第一篇：關(guān)于公司人力資源問(wèn)題的分析和建議

關(guān)于公司人力資源問(wèn)題的分析和建議 ——淺議公司在人力資源管理方面的改進(jìn)

管理學(xué)之父彼得?德魯克說(shuō)：“企業(yè)或事業(yè)唯一的真正資源是人，管理就是充分開(kāi)發(fā)人力資源以做好工作”。所謂人力資源也就是企事業(yè)單位獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)團(tuán)體所需人員具備的能力（資源）。而人力資源管理就是：企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)代管理方法，對(duì)人力資源的獲取（選人）、利用（用人）、開(kāi)發(fā)（育人）、保持（留人）和等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動(dòng)，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為?？梢?jiàn)，要做好企業(yè)的人力資源管理工作，也就是要運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對(duì)與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時(shí)對(duì)人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

一、我公司目前人力資源現(xiàn)狀

目前公司在人力資源管理方面尚屬于處女地：沒(méi)有具體的管理體系和具體的動(dòng)作方式，只是停留在比較原始的人事工作階段，一方面無(wú)任何制度體系，一直按照先前的慣例以及一些負(fù)責(zé)人的口頭方式來(lái)完成日常工作，導(dǎo)致人力資源工作的無(wú)章法、無(wú)秩序；另一方面，因?yàn)槠髽I(yè)目前的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以及長(zhǎng)期來(lái)的非正規(guī)操作，導(dǎo)致人力資源部即無(wú)法滿足企業(yè)無(wú)發(fā)展需，又遺留了很多管理漏洞，給日常的人力資源管理工作帶來(lái)很多阻礙。

接下來(lái)我分別從人力資源各個(gè)板塊對(duì)我們目前人力資源工作進(jìn)行分析

1、人力資源規(guī)劃

從上述五條內(nèi)容可以看到，我公司在企業(yè)人員供給需求分析方面是比較薄弱的，僅僅是在需要用到人的時(shí)候才想起來(lái)，而往往在這個(gè)時(shí)候容易出現(xiàn)人才斷層，青黃不接。企業(yè)沒(méi)有進(jìn)行過(guò)有效的企業(yè)各個(gè)方面對(duì)人員需求的認(rèn)真研究，提前做好人才預(yù)警工作。在人力資源制度、流程方面的制定更是缺少規(guī)范，以致公司在許多涉及人力資源的問(wèn)題時(shí)是無(wú)章可循，給公司在處理中造成更多的障礙和經(jīng)濟(jì)損失，這種事例是舉不勝舉的，如員工與公司的訴訟、員工的嚴(yán)重違紀(jì)而無(wú)法處罰等都是典型的例子；在人力編制計(jì)劃上沒(méi)有很好的規(guī)劃，業(yè)務(wù)部門(mén)一方面喊著對(duì)人員的渴求，但是具體在各個(gè)崗位編制計(jì)劃并沒(méi)有很好的設(shè)計(jì)與規(guī)劃。而整體人力資源能到得到很好的管理首先是要有相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)的保證，管理?xiàng)l線要清晰，然后對(duì)其它工作給予保障，而目前在組織機(jī)構(gòu)，仍就有待清晰明確化。

2、招聘管理

這項(xiàng)工作的基礎(chǔ)是建立在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的用人觀點(diǎn)上和企業(yè)崗位職責(zé)的基本點(diǎn)上。而目前我公司缺少的基礎(chǔ)就是沒(méi)有相應(yīng)的崗位職責(zé)和用人標(biāo)準(zhǔn)、用人規(guī)劃，這樣就給招聘工作帶來(lái)不確定性，只能想到一個(gè)崗位，在對(duì)這個(gè)崗位尚不完全定位的情況下就要開(kāi)始招聘了，可想而知這樣的招聘是會(huì)有問(wèn)題的。此外，如何建立一個(gè)完善的人次測(cè)評(píng)體系，也是企業(yè)目前迫切需要的。

3、培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)

目前企業(yè)對(duì)于員工無(wú)職業(yè)生涯規(guī)劃，無(wú)任何員工升遷路徑。培訓(xùn)開(kāi)發(fā)一方面可以提升員工技能、綜合素質(zhì)，也可以提升員工工作績(jī)效。培訓(xùn)開(kāi)發(fā)是員工自我成長(zhǎng)和自我實(shí)現(xiàn)的一種激勵(lì)方式，而職業(yè)錨更能讓員工朝著企業(yè)人才需求的方向不斷的前進(jìn)，進(jìn)而在使員工不斷自我提升的同時(shí)企業(yè)也能做好人才梯隊(duì)建設(shè)，不斷為核心及管理崗位輸送相互匹配的人才，最終使企業(yè)和員工達(dá)到雙贏。相反如果沒(méi)有培訓(xùn)機(jī)制，沒(méi)有員工職業(yè)生涯規(guī)劃，一方企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)難以完成，另一方面優(yōu)秀員工也會(huì)由于沒(méi)有職業(yè)規(guī)劃而流失。

4、薪酬管理

薪酬福利作為員工工作的回報(bào)，激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)，異常的敏感，如何建立一個(gè)對(duì)內(nèi)公平、對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性、經(jīng)濟(jì)型，而且具備激勵(lì)效果的薪酬體系尤為重要。目前公司薪酬體系欠缺，基本屬于無(wú)規(guī)范化的體系狀態(tài)。主要問(wèn)題體現(xiàn)在薪酬體系與市場(chǎng)嚴(yán)重脫軌，這樣帶來(lái)的后果是公司與市場(chǎng)不匹配，人員流動(dòng)出現(xiàn)嚴(yán)重困難，人員進(jìn)出不暢，不利于公司的發(fā)展。由于薪酬體系不健全，公司內(nèi)部出現(xiàn)不均衡，有同崗不同薪的情況出現(xiàn)。由此造成員工心理上的不平衡，是不利因素，需要及時(shí)化解。而歷年來(lái)的增資與考評(píng)機(jī)制嚴(yán)重脫節(jié)造成薪資大鍋飯式的調(diào)整，嚴(yán)重破壞了薪酬的激勵(lì)效果。

5、績(jī)效管理

績(jī)效管理即是一個(gè)牽引機(jī)制，又是一個(gè)約束機(jī)制，更加是確保員工完成企業(yè)目標(biāo)，使組織能保持健康，人才過(guò)濾篩選的一個(gè)管理工具。目前公司在這方面的問(wèn)題比較大，公司基本上沒(méi)有用績(jī)效來(lái)考核員工，大家都是“按照自己的節(jié)奏，自由地工作、固定的拿工資”。因?yàn)閸徫宦氊?zé)的不明確，績(jī)效無(wú)法進(jìn)行有力地設(shè)置和考核，這是企業(yè)的大問(wèn)題，形成了大鍋飯的形式。在人才沒(méi)有評(píng)估體系、崗位沒(méi)有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑O(shè)置的前提下，什么都是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)憑印象來(lái)做事，沒(méi)有評(píng)估的依據(jù)，人為的、主觀的意見(jiàn)占主導(dǎo)，這樣的管理、這樣的考核誰(shuí)也不服。企業(yè)在沒(méi)有績(jī)效考評(píng)機(jī)制下，員工、干部升的遷無(wú)選拔憑據(jù)、公司發(fā)放獎(jiǎng)金不能與員工的業(yè)績(jī)掛鉤、員工的淘汰也是講講而已，拿出讓員工信服的依據(jù)；這樣的后果是企業(yè)的執(zhí)行力會(huì)十分低下，員工沒(méi)有原動(dòng)力，只有領(lǐng)導(dǎo)的感覺(jué)與印象為主，最終造成優(yōu)秀的員工流失，而不勝任的員工無(wú)法異動(dòng)。

6、勞動(dòng)關(guān)系

員工關(guān)系管理存在于從員工進(jìn)入公司到離開(kāi)公司的整個(gè)過(guò)程中，員工關(guān)系管理的基礎(chǔ)是公司人力資源的制度流程的建設(shè)，而《員工手冊(cè)》有如公司憲法，是所有制度基礎(chǔ)。目前在用的《員工手冊(cè)》是2008年修訂的，里面的內(nèi)容不夠詳盡，行為準(zhǔn)則、獎(jiǎng)懲規(guī)定不夠鮮明，這樣將出現(xiàn)對(duì)員工的行為無(wú)任何的規(guī)范約束機(jī)制，加大管理難度，讓例行的管理都變成個(gè)案管理，無(wú)章法無(wú)制度，人為因素較大。而對(duì)于工作流程方面，目前公司嚴(yán)重缺失，一個(gè)事件便是一個(gè)流程，領(lǐng)導(dǎo)不同流程不同，讓所有的事情顯得雜亂無(wú)序。而正是因?yàn)榱鞒讨贫鹊拇_實(shí)，才會(huì)導(dǎo)致一系列的員工糾紛，一系列的上訪，如果我們?cè)谇捌诘墓芾肀闶侵贫然?，?guī)范化的操作，展現(xiàn)我們的公平公正公開(kāi)，服務(wù)好員工，那么企業(yè)勞資糾紛及上方便會(huì)逐漸的減少。

二、人力資源管理工作的改進(jìn)建議

以上便是我進(jìn)入公司一個(gè)月以及與工廠人事部門(mén)同事了解到的公司人力資源管理的現(xiàn)在，下面我也分別從以上六個(gè)職能方面簡(jiǎn)單的談?wù)勎业母倪M(jìn)方案。

1、人力資源規(guī)劃

在人力資源規(guī)劃方面，我們首先要做的是各個(gè)部門(mén)內(nèi)部的組織架構(gòu)、條線管理的梳理，沒(méi)有合理的組織架構(gòu)做支撐，工作系統(tǒng)便出現(xiàn)混亂，權(quán)責(zé)不清，有問(wèn)題找不到責(zé)任人，容易出現(xiàn)推諉。在編制組織架構(gòu)圖后，我們對(duì)我們的部門(mén)業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，合理的設(shè)置崗位，并根據(jù)崗位的所承擔(dān)的職責(zé)和應(yīng)該具備的技能編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)，讓每個(gè)崗位清晰制度自己的業(yè)務(wù)職責(zé)，和應(yīng)該具備的相應(yīng)知識(shí)和技能要求。根據(jù)我們的組織架構(gòu)、崗位設(shè)置和崗位說(shuō)明書(shū)，結(jié)合年度必須完成的工作業(yè)績(jī)，我們要出具相應(yīng)的人力編制計(jì)劃，進(jìn)行定崗、定編。在我們的人員編制計(jì)劃確定后，我們應(yīng)該對(duì)我們現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，什么樣的人是我們需要的，缺少的，市場(chǎng)上這樣的人員的供給情況如何？我們是選擇外部招聘還是選擇內(nèi)部培養(yǎng)？為全年人力給出方向性建議。

2、招聘管理

根據(jù)人力規(guī)劃如果我們所需要的人員必須從外部招聘，那么我應(yīng)該根據(jù)其崗位說(shuō)明書(shū)，提煉一些核心的勝任力，并以勝任力作為標(biāo)準(zhǔn)和要求來(lái)知道招聘工作。在整個(gè)招聘緩解，人才的辨別尤為關(guān)鍵，所以我們必須建議一套較為科學(xué)合理的人才測(cè)評(píng)方面，首先將我們的面試逐漸結(jié)構(gòu)化，再加入一些心理測(cè)測(cè)作為性向評(píng)估從來(lái)為人才的考評(píng)提供人格、價(jià)值觀等方面的建議。其次，我們應(yīng)該借用一些更加全面的人次測(cè)評(píng)工具從多個(gè)角度多個(gè)唯獨(dú)進(jìn)行人次的測(cè)評(píng)，比如：采用集體面試，無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論，現(xiàn)場(chǎng)文件筐的模擬處理？讓面試不斷的機(jī)構(gòu)化，流程化，科學(xué)化，合理化。當(dāng)然，通過(guò)一個(gè)面試很難全面真實(shí)的反應(yīng)人才的實(shí)際能力，所以我們也應(yīng)該建立合理的試用期考評(píng)機(jī)制，將試用期作為第二次面試，從而提高招聘的精準(zhǔn)度。離職員工對(duì)于企業(yè)來(lái)講是一筆寶貴的財(cái)富，首先，我們應(yīng)該總結(jié)分析，員工因?yàn)槭裁炊x開(kāi)？是薪酬？是對(duì)企業(yè)文化的不認(rèn)同？對(duì)上級(jí)管理的不認(rèn)同？同事關(guān)系？工作績(jī)效無(wú)法達(dá)成？公司沒(méi)有給到合理培訓(xùn)晉升？等等，包括人才去向，是目前人才市場(chǎng)出現(xiàn)了改吧？還是去競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了？等等各個(gè)方面的一些分析，從而反過(guò)來(lái)讓我們不對(duì)的調(diào)整工作中的各個(gè)環(huán)節(jié)，幫助我們不斷的自我完善和改進(jìn)。

3、培訓(xùn)管理

培訓(xùn)管理即是員工激勵(lì)機(jī)制，又提升企業(yè)績(jī)效的方法，更加是企業(yè)的人才蓄水池。首先我們要為員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，為員工規(guī)劃好發(fā)展藍(lán)圖，讓他能在企業(yè)能看到美好的未來(lái)，愿意承載在企業(yè)這條大船上不斷貢獻(xiàn)自己的力量，與企業(yè)共同努力創(chuàng)造美好的未來(lái)。而在日常的工作當(dāng)中，我們要對(duì)員工現(xiàn)有技能進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，對(duì)員工做好培訓(xùn)需求分析，是技能需要提升？還是工具使用需要培訓(xùn)？還是綜合管理知識(shí)需要提升？根據(jù)企業(yè)對(duì)崗位核心勝任力要求和員工目前具備的能力進(jìn)行對(duì)比，對(duì)需要提升的關(guān)鍵點(diǎn)，進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)和指導(dǎo)。我們也應(yīng)該對(duì)日常員工績(jī)效和潛力進(jìn)行評(píng)估，對(duì)于具有提升潛質(zhì)的優(yōu)秀員工我們應(yīng)該根據(jù)其職業(yè)生涯規(guī)劃，放入人次梯隊(duì)培養(yǎng)體系，為后備人才做好輸送。在整個(gè)企業(yè)的培訓(xùn)機(jī)制建立中，我們應(yīng)該打造一支內(nèi)部講師隊(duì)伍，也要建立培訓(xùn)知識(shí)庫(kù)，讓所有的培訓(xùn)制度化、流程化讓所有的知識(shí)沉淀，不因?yàn)槿藛T的異動(dòng)而造成知識(shí)的異動(dòng)。當(dāng)然我們只對(duì)可培養(yǎng)員工進(jìn)行培訓(xùn)，而是否能接受相應(yīng)的培訓(xùn)也講是員工激勵(lì)的一種方式。

4、薪酬管理

有效的薪酬制度對(duì)于企業(yè)來(lái)講便是一個(gè)很好的激勵(lì)制度，在定崗，定編后，我們就應(yīng)該定薪。在薪酬體系搭建中，我們應(yīng)該遵守薪酬的對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性，對(duì)內(nèi)具有公平性、激勵(lì)性，而又與企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略方向、經(jīng)濟(jì)性相適應(yīng)的原則。首先，我們根據(jù)設(shè)置的崗位進(jìn)行相應(yīng)的市場(chǎng)調(diào)研，然后對(duì)我們的所有崗位進(jìn)行相應(yīng)的評(píng)估排序，根據(jù)市場(chǎng)情況和內(nèi)部的評(píng)估排序，建立合理的薪酬體系。最后結(jié)合績(jī)效體系設(shè)計(jì)薪酬調(diào)整制度，合理有效的規(guī)范薪酬調(diào)整制度，讓薪酬的調(diào)整有據(jù)可依。

5、績(jī)效管理

績(jī)效是企業(yè)運(yùn)用的核心，我們常常講：“企業(yè)倡導(dǎo)什么，我們就績(jī)效什么”足可見(jiàn)績(jī)效是使組織完成其目標(biāo)的保障。首先，我們應(yīng)該進(jìn)行績(jī)效文化的宣導(dǎo)，讓員工了解績(jī)效能給員工帶來(lái)什么好的東西，慢慢灌輸績(jī)效概念。然后建立績(jī)效體系，從考評(píng)方面到績(jī)效面談，績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，逐步講員工往企業(yè)所需要的方向引導(dǎo)。再次，我們應(yīng)該對(duì)績(jī)效加以很好的運(yùn)用。讓績(jī)效與薪酬、升遷異動(dòng)、年度評(píng)優(yōu)、人員去留掛鉤，讓績(jī)效真正成為員工的牽引和約束機(jī)制。

6、員工關(guān)系管理

員工關(guān)系管理是人力資源管理的最基礎(chǔ)但是又不可或缺的部分。所有的管理都應(yīng)該建立在規(guī)范化和制度、流程化上面。所有我們應(yīng)該從人力資源管理的基礎(chǔ)點(diǎn)出發(fā)，夯實(shí)基礎(chǔ)。完善《員工手冊(cè)》，建立規(guī)范，樹(shù)立規(guī)矩，讓員工按照我們想要的方向來(lái)發(fā)展。當(dāng)然在這期間我，我們?nèi)肆Y源部們的同事也需要不斷的提升自己的專業(yè)技能，不能學(xué)習(xí)法律法規(guī)和相應(yīng)的政策，提升日常的員工服務(wù)。當(dāng)然，所有的體系、制度、規(guī)范光建立肯定不行，而是應(yīng)該積極的宣傳，宣導(dǎo)，灌輸，并落地執(zhí)行，才能起到真正的效果。

因?yàn)閯倎?lái)公司1個(gè)月，與工廠人力資源共走人員面談1次，所以在對(duì)公司問(wèn)題的認(rèn)識(shí)深度和工作建議改進(jìn)上肯定還很膚淺，還需要得到公司高層的不斷指導(dǎo)。以上在六在職能板塊中，我還有一些方面并沒(méi)有具體談到，我認(rèn)為對(duì)于我們目前的情況，首先要做的是夯實(shí)基礎(chǔ)，在基礎(chǔ)上逐步的添磚加瓦，把人力資源的屋子慢慢搭建好，第三個(gè)階段便是在屋子的旁邊種好花草，不斷的修飾完善，讓人力資源部門(mén)能夠真正的成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，不斷從戰(zhàn)略角度出發(fā)來(lái)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。

（幫助員工勝任工作并發(fā)掘員工的最大潛能。）

1、理論學(xué)習(xí)；

2、項(xiàng)目評(píng)估；

3、調(diào)查與評(píng)估；

4、培訓(xùn)與發(fā)展；

5、需求評(píng)估與培訓(xùn)；

6、培訓(xùn)建議的構(gòu)成；

7、培訓(xùn)、發(fā)展與員工教育；

8、培訓(xùn)的設(shè)計(jì)、系統(tǒng)方法；

9、開(kāi)發(fā)管理與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，開(kāi)發(fā)自己和他人；

10、項(xiàng)目管理：項(xiàng)目開(kāi)發(fā)與管理慣例。D、績(jī)效管理

（不同的視角，不同的結(jié)局）

1、績(jī)效管理準(zhǔn)備階段；

2、實(shí)施階段；

3、考評(píng)階段；

4、總結(jié)階段；

5、應(yīng)用開(kāi)發(fā)階段；

6、績(jī)效管理的面談；

7、績(jī)效改進(jìn)的方法；

8、行為導(dǎo)向型考評(píng)方法；

9、結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)方法?？?jī)效機(jī)制：

E、薪資福利管理

（補(bǔ)償、激勵(lì)和收益員工激勵(lì)的最有效手段之一。）

1、薪酬；

2、構(gòu)建全面的薪酬體系（崗位評(píng)價(jià)與薪酬等級(jí)、薪酬調(diào)查、薪酬計(jì)劃、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度的制定、薪酬制度的調(diào)整、人工成本核算）；

3、福利和其它薪酬問(wèn)題（福利保險(xiǎn)管理、企業(yè)福利項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)和補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)的設(shè)計(jì)）；

4、評(píng)估績(jī)效和提供反饋。

F、勞動(dòng)關(guān)系

（實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏。）

1、就業(yè)法；

2、勞動(dòng)關(guān)系和社會(huì)；

3、行業(yè)關(guān)系和社會(huì)；

4、勞資談判；

5、工會(huì)化和勞資談判（安全、保安和健康、安全和健康項(xiàng)目 安全和健康的工作環(huán)境 促進(jìn)工作場(chǎng)所的安全和健康 管理執(zhí)業(yè)健康和安全）人力資源管理與競(jìng)爭(zhēng)

1、人力資源管理與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；

2、人力資源管理的法令以及環(huán)境；

3、人力資源規(guī)劃；

4、工作分析；

5、人員招聘；

6、培訓(xùn)和發(fā)展員工；

7、員工績(jī)效評(píng)估；

8、提高生產(chǎn)力方案。

1、人力資源管理四大支柱薄弱 1）人力資源管理機(jī)制

目前公司人力資源組織架構(gòu)尚不清晰，條線較模糊，職責(zé)不夠清晰，造成很多人力資源職能并沒(méi)有真正落地，人力資源部?jī)H僅是一個(gè)勞資核算部門(mén)。。。。。。。。。。。。。。2）人力資源管理制度

制度是保證組織運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，公司目前在人力資源管理無(wú)相關(guān)制度體系，比如：如何管理員工考勤？任何核算加班？如何管理休假？員工的獎(jiǎng)懲、晉升、異動(dòng)管理，員工的入離管理？等等無(wú)任何相關(guān)規(guī)定。這樣容易給公司帶來(lái)松散與懈怠。3）人力資源管理流程

目前公司在人力資源管理方面無(wú)清晰的管理流程，目前凡與人力資源相關(guān)工作，基本按照日常習(xí)慣在操作與運(yùn)行，無(wú)規(guī)定，無(wú)流程，往往造成工作上的很多疏忽與漏洞，也給人力資源工作帶來(lái)很大的被動(dòng)性，這樣將會(huì)給公司未來(lái)的管理帶來(lái)很大的隱患。4）人力資源管理技術(shù)

目前公司人力資源部門(mén)人員專業(yè)化程度較低，要么來(lái)自其他部門(mén)，要么其他部門(mén)的兼職人員，根本沒(méi)有辦法將國(guó)家的有關(guān)人力資源政策很好的解讀，更不要說(shuō)正確的應(yīng)用。這樣一些人力資源方面一些有利于企業(yè)的措施根本被忽視，比如：如何合理的為員工避稅，也不能用一些專業(yè)的方法為公司解決人力資源方面的問(wèn)題。

2、人力資源管理四大機(jī)制不夠健全 1）人才牽引機(jī)制

人才牽引機(jī)制包括：崗位績(jī)效指標(biāo)、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系、職位說(shuō)明書(shū)與任職資格、企業(yè)文化與價(jià)值體系。目前公司在人才牽引機(jī)制上面，僅僅只有薪酬激勵(lì)，其他機(jī)制嚴(yán)重缺失?？?jī)效體系：

培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系：培訓(xùn)即幫助企業(yè)提升員工的專業(yè)技能、綜合素質(zhì)，提升員工的產(chǎn)能，又是員工激勵(lì)的一種手段。目前公司培訓(xùn)體系較弱，一方面造成了嚴(yán)重的人員斷層現(xiàn)現(xiàn)象，另一方那些具備優(yōu)秀潛能的員工因?yàn)闊o(wú)法得到一些 2）人才激勵(lì)機(jī)制 人次激勵(lì)機(jī)制包括薪酬激勵(lì)體系、職業(yè)生涯與升遷異動(dòng)機(jī)制。

薪酬體系：目前公司薪酬體系欠缺，基本屬于無(wú)規(guī)范化的體系狀態(tài)。主要問(wèn)題體現(xiàn)在我公司的薪酬體系與市場(chǎng)嚴(yán)重脫軌，對(duì)外不具競(jìng)爭(zhēng)性，這樣帶來(lái)的后果是公司與市場(chǎng)不匹配，人員流動(dòng)出現(xiàn)嚴(yán)重困難，人員進(jìn)出不暢，不利于公司的發(fā)展。再縱觀公司內(nèi)部，由于薪酬體系不健全，竟然出現(xiàn)了公司內(nèi)部的不均衡，對(duì)內(nèi)不具公平性，有同崗不同薪的情況出現(xiàn)。由此造成員工心理上的不平衡，是不利因素，需要及時(shí)化解。再到每年度的增資，公司無(wú)任何考評(píng)機(jī)制，只做整體提升，嚴(yán)重違背“多勞多得”公平性原則及薪酬的激勵(lì)性原則，導(dǎo)致出現(xiàn)大鍋飯及加薪前后一個(gè)樣，嚴(yán)重喪失了薪酬的績(jī)效效果。

職業(yè)生涯與升遷異動(dòng)機(jī)制：目前員工并未建立一個(gè)良好的員工職業(yè)生涯通道，也無(wú)任何的升遷異動(dòng)機(jī)制，這樣將導(dǎo)致員工在公司唯一的訴求便是薪酬，而考慮人力成本問(wèn)題，薪酬的激勵(lì)效果非常有限，這樣最終將導(dǎo)致優(yōu)秀員工流失，人才梯隊(duì)斷層，而績(jī)效表現(xiàn)較差的員工又不能很好的從組織中淘汰出來(lái)。3）人才約束機(jī)監(jiān)督制

人次約束監(jiān)督機(jī)制包括：目標(biāo)責(zé)任體系（績(jī)效管理）、任職資格體系（崗位說(shuō)明書(shū)）、行為規(guī)范與制度?？?jī)效管理體系：這方面的問(wèn)題較大，公司基本上沒(méi)有用績(jī)效來(lái)考核員工，大家都是“自由地工作、拿工資”，崗位職責(zé)不明確，績(jī)效無(wú)法進(jìn)行有力地設(shè)置和考核。這是企業(yè)的大問(wèn)題，形成了大鍋飯的形式。在人才沒(méi)有評(píng)估體系、崗位沒(méi)有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑O(shè)立，什么都是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)憑印象來(lái)做事，沒(méi)有評(píng)估的依據(jù)，人為的、主觀的意見(jiàn)占主導(dǎo)，這樣的管理、這樣的考核誰(shuí)也不服?？梢?jiàn)現(xiàn)在公司的績(jī)效管理是基本空白。實(shí)際現(xiàn)狀明顯：?jiǎn)T工、干部的晉升無(wú)機(jī)制、也無(wú)憑據(jù)、公司發(fā)放獎(jiǎng)金不能與員工的業(yè)績(jī)掛鉤、員工的淘汰也是講講而已，并無(wú)依據(jù)；這樣的后果是企業(yè)的執(zhí)行力會(huì)十分低下，員工沒(méi)有原動(dòng)力，只有領(lǐng)導(dǎo)的印象為主。任職資格體系：《崗位說(shuō)明書(shū)》為招聘、錄用提供依據(jù)，為員工工作提供目標(biāo)，是績(jī)效考核的基本依據(jù)。目前公司各個(gè)崗位幾乎都沒(méi)有《崗位說(shuō)明書(shū)》，這樣我們?cè)谡衅?、錄用、判斷人才是否勝任上無(wú)據(jù)可依，員工對(duì)于自己在崗位上所有完成的工作目標(biāo)，所應(yīng)該具備的能力、條件并不知曉。

行為規(guī)范制度：《員工手冊(cè)》是每家企業(yè)行為規(guī)范管理的基本法，目前公司在用的還是08年修改的版本，相關(guān)的規(guī)定條律已經(jīng)不能很好的滿足現(xiàn)在公司管理的需要。

4）人才競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制

人次競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制即年度績(jī)效考評(píng)機(jī)制，包括：競(jìng)爭(zhēng)上崗、人才退出。

二、人力資源建設(shè)方案

第二篇：人力資源問(wèn)題改進(jìn)建議

管理評(píng)審人力資源問(wèn)題整改建議

1、缺少對(duì)一線員工素質(zhì)低下的分析；

改進(jìn)建議：年公司每季度做人力資源分析，包括人員素質(zhì)評(píng)估、員工流動(dòng)率分析、定崗

定編合理性等內(nèi)容。

2、加強(qiáng)對(duì)員工培訓(xùn)的管理；

改進(jìn)措施：1）使培訓(xùn)根據(jù)公司發(fā)展目標(biāo)及個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃相結(jié)合，實(shí)施培訓(xùn)滿意度

調(diào)查，對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行有效監(jiān)控。

2）建立階梯式培訓(xùn)，使培訓(xùn)有層級(jí)、有步驟地貫穿在各個(gè)崗位。

3）提高各崗位專業(yè)培訓(xùn)，尤其是工程設(shè)備管理培訓(xùn)。

3、人力資源政策宣傳不到位，不透明；

改進(jìn)措施：在新員工入職培訓(xùn)中增加人力資源政策講解；對(duì)新出臺(tái)的人事政策，應(yīng)通過(guò)

《員工論壇》或培訓(xùn)的形式講解。

4、管理人員與員工脫離，溝通不到位。

措施：增強(qiáng)每個(gè)人職業(yè)危機(jī)感、壓力感；

激勵(lì)分渠道進(jìn)行，走行政、技術(shù)、能力等線路；

增強(qiáng)與員工溝通渠道，緩解釋放心理壓力。

5、人力資源整體計(jì)劃與前瞻性非常不足。

措施：年人力資源規(guī)劃，按著集團(tuán)統(tǒng)一的格式進(jìn)行人力資源系統(tǒng)規(guī)劃。

6、員工的提升空間不明確；

改進(jìn)措施：進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，公開(kāi)公司崗位設(shè)置及用人標(biāo)準(zhǔn)。使人員按照標(biāo)準(zhǔn)提升自

己，并采取競(jìng)聘、自薦、評(píng)估等方式進(jìn)行崗位使用。

第三篇：民營(yíng)企業(yè)人力資源分析及建議

民營(yíng)企業(yè)人力資源分析及建議

民營(yíng)企業(yè)人力資源分析及建議

中國(guó)加入wto，世界經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展，整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境迫切需要占95%數(shù)量的民營(yíng)企業(yè)快速向現(xiàn)代化企業(yè)邁進(jìn)，提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，以適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的需要，民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)成為社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。

民營(yíng)企業(yè)與國(guó)有企業(yè)相比，在資金、信息、技術(shù)和其他相關(guān)資源方面均稍處于劣勢(shì)。因此，提高企業(yè)的人力資源管理便成了民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。然而，由于民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展背景和淵源，民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理十分復(fù)雜，要取得突破顯然很難。我國(guó)有許多民營(yíng)企業(yè)自誕生起就存在人才方面的先天不足，而其發(fā)展過(guò)程中則由于低水平的管理模式和落后的管理意識(shí)，以及制度上的缺陷，使得人力資源管理成為難以逾越的屏障，也成為民營(yíng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙，從而導(dǎo)致由盛即衰。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)目前的平均壽命僅有2.9年，從誕生、發(fā)展、鼎盛到衰敗生命周期極短。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)往往是決策水平和人才素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者怎樣選好人、用好人，最大限度的調(diào)動(dòng)人的積極性、創(chuàng)造性和主觀能動(dòng)性，使企業(yè)的骨干力量形成一個(gè)團(tuán)結(jié)合作、奮發(fā)向上的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，這是一個(gè)企業(yè)是否能夠在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的汪洋大海中乘風(fēng)破浪、勝利前進(jìn)的關(guān)鍵。

民營(yíng)企業(yè)要做好人力資源管理，首先必須認(rèn)識(shí)到人力資源管理不只是企業(yè)人力資源部門(mén)的事，所有管理者，上至總經(jīng)理下到每個(gè)主管以至員工都應(yīng)承擔(dān)人力資源管理責(zé)任，并強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理者應(yīng)成為人力資源管理專家。因?yàn)槿肆Y源管理是一項(xiàng)全局性工作，其各項(xiàng)職責(zé)如招聘管理、績(jī)效考核、薪酬管理、培訓(xùn)規(guī)劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與；同時(shí)，各級(jí)管理者直接承擔(dān)著下屬的輔導(dǎo)培養(yǎng)、企業(yè)文化建設(shè)等職責(zé)；員工也越來(lái)越多地負(fù)起自我管理的責(zé)任。因此，如果認(rèn)為人力資源工作只是人力資源部門(mén)的事情，員工的高流失率等是人力資源部失職的看法是片面、錯(cuò)誤的。其次，做好人力資源管理，更重要的還是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的重視、支持甚至親自推動(dòng)。一些民營(yíng)企業(yè)寄希望于參加一兩次培訓(xùn)，或請(qǐng)咨詢公司在某個(gè)操作點(diǎn)上提出一兩個(gè)改進(jìn)方案是很難奏效的，這種零散、不完整的管理方式正是企業(yè)人力資源工作效果不明顯的主要原因。

企業(yè)的人力資源管理，應(yīng)從選人、育人、用人及留人等幾個(gè)方面著手，逐步建立起完善的人力資源管理體系。

一、招聘人才的天平應(yīng)向無(wú)資歷有潛力的新手傾斜

招聘人才的天平應(yīng)向無(wú)資歷有潛力的新手傾斜，這是民營(yíng)企業(yè)彌補(bǔ)外部挖掘人才弱勢(shì)的現(xiàn)實(shí)選擇。眾所周知，工作經(jīng)驗(yàn)是應(yīng)聘者最可寶貴的財(cái)富，絕大多數(shù)的企業(yè)都青睞于富有工作經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者，他們豐富的經(jīng)歷、熟練的業(yè)務(wù)技能、成熟的心理素質(zhì)以及龐大的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，都無(wú)疑會(huì)在應(yīng)聘中為他們?cè)鎏砀嗟捻来a。然而，民營(yíng)企業(yè)受自身各方面因素所限，不足以吸引更多富有工作經(jīng)驗(yàn)的高質(zhì)量人才。這樣的人才即使來(lái)到企業(yè)工作，也未必呆得長(zhǎng)久，反而容易造成企業(yè)人力資源的不穩(wěn)定性。實(shí)際上，與工作經(jīng)驗(yàn)相比，員工的工作方式、工作態(tài)度，尤其是發(fā)展?jié)摿?duì)企業(yè)來(lái)講更為重要。就民營(yíng)中小企業(yè)而言，只要不是應(yīng)急性人才，并有足夠的時(shí)間培訓(xùn)，應(yīng)招收沒(méi)有資歷但有發(fā)展后勁與潛力的新手，一切從頭開(kāi)始學(xué)習(xí)，包括新的知識(shí)技能、工作方式與工作態(tài)度、對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同、對(duì)企業(yè)的歸屬感等等。另外，這些新手一般比較年輕，精力旺盛，學(xué)習(xí)效率高，而且也很謙虛，會(huì)真正腳踏實(shí)地地工作、學(xué)習(xí)，為企業(yè)的發(fā)展及個(gè)人的發(fā)展予以更多的關(guān)注和投入。

二、應(yīng)重在內(nèi)部培養(yǎng)

在珠三角的許多民營(yíng)企業(yè)，人才管理就是把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社會(huì)舞臺(tái)。而實(shí)際上，人才已成為一種資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電。真正的人才管理強(qiáng)調(diào)人和崗位適配，強(qiáng)調(diào)人才的二次開(kāi)發(fā)。對(duì)人才的管理不僅是讓他為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，同時(shí)也要讓他尋找到最適合的崗位，最大限度地發(fā)揮自身潛能，體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，實(shí)現(xiàn)人的全面發(fā)展。

企業(yè)獲取人才的途徑有兩種:外部挖掘和內(nèi)部培養(yǎng)。外部挖掘的優(yōu)點(diǎn)是能夠保證企業(yè)及時(shí)獲取所需要的人才，為企業(yè)帶來(lái)活力；其缺點(diǎn)是成本相對(duì)較高，缺乏實(shí)力的企業(yè)往往望而卻步，另外，它不利于調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部人員的積極性，不利于內(nèi)部人力資源的穩(wěn)定性。內(nèi)部培養(yǎng)的優(yōu)點(diǎn)是對(duì)員工有著一定的激勵(lì)作用，所培訓(xùn)和提拔的員工對(duì)企業(yè)比較熟悉，管理成本相對(duì)較低；其缺點(diǎn)在于培訓(xùn)周期往往很長(zhǎng)、成才率不高以及容易出現(xiàn)近親繁殖的不良后果等等。在我國(guó)，民營(yíng)中小企業(yè)要獲取人才，比較現(xiàn)實(shí)的選擇應(yīng)該定位在內(nèi)部培養(yǎng)上。這種培養(yǎng)的內(nèi)涵是廣義的，不僅僅是專業(yè)知識(shí)、技能的培養(yǎng)，而且應(yīng)該特別重視員工對(duì)企業(yè)歸屬感的培養(yǎng)，這樣才有助于提高人才對(duì)企業(yè)的特異適應(yīng)性和企業(yè)人力資源的穩(wěn)定性。為了實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，民營(yíng)企業(yè)應(yīng)從企業(yè)文化建設(shè)、員工職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計(jì)、內(nèi)升制、雇用新手、情感管理等方面去培養(yǎng)。只有注重加強(qiáng)這方面的學(xué)習(xí)和研究，才能真正以最低的成本和最可行的途徑為本企業(yè)的人才庫(kù)不斷輸入新鮮血液。

三、要重視情感管理

情感管理是文化管理的主要內(nèi)容，是一項(xiàng)重要的親和工程。情感管理注重員工的內(nèi)心世界，其核心是激發(fā)職工的正向情感，消除職工的消極情緒，通過(guò)情感的雙向交流和溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)有效的管理，它從內(nèi)心深處來(lái)激發(fā)每個(gè)員工的內(nèi)在潛力、主動(dòng)性和創(chuàng)造精神，使他們真正能做到心情舒暢、不遺余力地為企業(yè)開(kāi)拓新的優(yōu)良業(yè)績(jī)。這種情感力量，是一種內(nèi)在的自律性因素，它可以深入到人的內(nèi)心世界，有效地規(guī)范和引導(dǎo)員工的行為，使員工樂(lè)于工作，產(chǎn)生“士為知己者死”的心理效應(yīng)。情感管理雖然是軟性管理，但所激發(fā)的深層次的內(nèi)在精神動(dòng)力卻是相當(dāng)巨大的。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)軟性因素占主導(dǎo)地位的時(shí)代，管理者一味地依靠指揮和控制是難以達(dá)到滿意效果的。傳統(tǒng)管理觀念將管理的時(shí)空范圍定位在企業(yè)，而現(xiàn)代企業(yè)已開(kāi)始將管理的范圍向企業(yè)以外延伸?！皼](méi)有滿意的員工就不會(huì)有滿意的顧客”，這是現(xiàn)代企業(yè)管理者的共識(shí)。傳統(tǒng)企業(yè)曾以犧牲員工滿意來(lái)保證顧客滿意和“企業(yè)滿意”，實(shí)踐證明，這樣做只有一時(shí)之功而無(wú)長(zhǎng)久之效。就大多數(shù)企業(yè)而言，其薪酬、福利、名氣、社會(huì)地位等可能不盡如人意，但“情”能補(bǔ)拙，使員工切身體會(huì)到一種歸屬感和責(zé)任感，從而將其個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展融為一體，心甘情愿地為企業(yè)繁榮貢獻(xiàn)智慧和才華。

四、要建立科學(xué)合理的人才吸納機(jī)制和考評(píng)機(jī)制

民營(yíng)企業(yè)雖然受各種客觀條件的限制，難以吸引優(yōu)秀人才，但更應(yīng)積極創(chuàng)造條件，營(yíng)造尊重知識(shí)、尊重人才的良好氛圍。

第四篇：人力資源存在的問(wèn)題和建議

人力資源建設(shè)相對(duì)滯后。

一是人員編制和總量不足。全縣衛(wèi)生系統(tǒng)共核定事業(yè)編制2277名，實(shí)有人員2813人，在編人員1831人，臨聘人員982人，其中：縣屬單位編制1177名，在編851人，臨聘人員610人（其中：縣醫(yī)院編制800人、在編504人、臨聘409；中醫(yī)院編制260人、在編250人、臨聘153人；保健院編制45人、在編42人、臨聘46人；疾控中心編制50人、在編48人、臨聘2人；衛(wèi)生監(jiān)督所編制14人、在編14人）；基層單位編制1100人、在編970人、臨聘372；全縣總臨聘人員占到總?cè)藛T的三分之一以上，因編制緊，無(wú)法解決人員身份問(wèn)題。隨著醫(yī)改的推進(jìn)，縣醫(yī)院按照三甲醫(yī)院1000張床位標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)配人員編制1600人；中醫(yī)院按照二級(jí)綜合醫(yī)院300張床位標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)配人員編制450人；疾控中心按《重慶市衛(wèi)生資源配置標(biāo)準(zhǔn)》每千人配置0.14人下限指標(biāo)應(yīng)配人員編制126人；保健院《重慶市衛(wèi)生資源配置標(biāo)準(zhǔn)》每千人配置0.12人下限指標(biāo)應(yīng)配人員編制108人；衛(wèi)生監(jiān)督所《衛(wèi)生部關(guān)于切實(shí)落實(shí)監(jiān)管職責(zé)進(jìn)一步加強(qiáng)食品安全與衛(wèi)生監(jiān)督工作的意見(jiàn)》規(guī)定每萬(wàn)名常住人口配備1-1.5人標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)配人員編制75人；基層單位按照《重慶市衛(wèi)生資源配置標(biāo)準(zhǔn)》每千人配置

1.4人指標(biāo)應(yīng)配人員編制1300人。全縣總的編制和人員數(shù)量嚴(yán)重不足。

建議：為適應(yīng)醫(yī)改工作的要求和工作任務(wù)的有效落實(shí)，按照衛(wèi)生資源配置標(biāo)準(zhǔn)和要求，增加核定醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的編制數(shù)量。特別要向基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)傾斜，適時(shí)以靈活的方式解決臨聘人

員入編問(wèn)題。

二是人員結(jié)構(gòu)不合理。在人員配置上縣屬單位人員數(shù)量超過(guò)了50%以上；在學(xué)歷結(jié)構(gòu)上本科及以上學(xué)歷只占23.7%，專科學(xué)歷占39.8%，中專及以下學(xué)歷還占36.5%；在職稱結(jié)構(gòu)上高級(jí)職稱占7.4%，中級(jí)職稱占24.1%，初級(jí)職稱及以下占68.6%；在年齡結(jié)構(gòu)上41－45歲占14.4%，46歲及以上占28.1%，人員配置不平衡、學(xué)歷偏低、職稱偏低，年齡結(jié)構(gòu)老化，人員素質(zhì)不高致全縣服務(wù)能力不足，服務(wù)水平不高。

建議：靈活進(jìn)人渠道，保持各醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)每年及時(shí)招錄各類專業(yè)技術(shù)人員。適時(shí)調(diào)整招錄方式，考試招聘不分具體招聘單位報(bào)名，考生根據(jù)考試總成績(jī)從高到低的順序選擇招錄單位。完善人才培養(yǎng)方式，建立專項(xiàng)培訓(xùn)基金，支持對(duì)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)專業(yè)技術(shù)人員到縣級(jí)醫(yī)院免費(fèi)培訓(xùn)。

三是人才引進(jìn)難。近幾年來(lái)雖引進(jìn)了一些衛(wèi)生人才，但高層次人才、學(xué)科帶頭人、專業(yè)人才總量偏少，與相鄰區(qū)縣同級(jí)醫(yī)院相比仍有很大差距。政府雖出臺(tái)了《梁平縣高層次人才獎(jiǎng)勵(lì)辦法（試行）》，但落實(shí)政策還有一定難度，主要是承接高層次人才載體不多、留住人才環(huán)境不夠優(yōu)、機(jī)制體制不夠靈。到校招收的大學(xué)本科畢業(yè)及研究生到單位工作不到半年或一年自動(dòng)辭職，有的在外地進(jìn)修學(xué)習(xí)回來(lái)才剛剛發(fā)揮作用，因薪酬較低，被上級(jí)醫(yī)院挖去。致使招聘培養(yǎng)成本高，效率低。再加上崗位設(shè)置不夠合理，使專業(yè)技術(shù)人員職稱上不去。又加上，全市各區(qū)縣競(jìng)相挖人才，已引進(jìn)的部分也面臨外流之憂。

建議：在人才引進(jìn)方面，進(jìn)一步細(xì)化高層次人才獎(jiǎng)勵(lì)措施，便于靈活和可操作性，建立對(duì)于引進(jìn)到基層衛(wèi)生院普通高校全日制本科生、中級(jí)以上職稱、臨床醫(yī)學(xué)及急需專業(yè)人員給予一定的引進(jìn)費(fèi)，對(duì)到偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院工作的，在轉(zhuǎn)正定級(jí)確定工資時(shí)參照老少偏窮地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)提高薪級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)。拓寬接納載體，以優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目為載體，形成優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目帶動(dòng)人才引進(jìn)培養(yǎng)的態(tài)勢(shì)。形成項(xiàng)目建設(shè)與人才培養(yǎng)的有效對(duì)接，不斷提升創(chuàng)新能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第五篇：公司人力資源現(xiàn)狀分析

2010年公司人力資源

現(xiàn)狀分析

截至2011年1月份，公司共有員工1056人，其中高級(jí)管理人員7人，中層管理人員43人，普通員工1006人。銷售人員26人，占2.46%，管理崗位人員212人，占20.07%。

1.管理人員

公司有高級(jí)管理人員7名，平均年齡45.7，年齡結(jié)構(gòu)較為合理，本科及以上學(xué)歷（第一學(xué)歷，以下同）4名，總體教育程度較高。缺陷主要是較多人技術(shù)出身從事管理，缺乏專業(yè)的管理方面的訓(xùn)練，優(yōu)勢(shì)是對(duì)公司生產(chǎn)運(yùn)行方面的細(xì)節(jié)了解較多。

中層管理人員43名，平均年齡41.5，年齡構(gòu)成合理，本科及以上學(xué)歷13名，占30.2%，全部為技術(shù)類專業(yè)無(wú)管理類和行政類專業(yè)。提拔方式為企業(yè)內(nèi)部選拔，有利于激勵(lì)員工奮發(fā)向上，留住人才，提高企業(yè)內(nèi)部凝聚力。中高級(jí)管理人員共計(jì)50名，占總數(shù)的4.73%。管理崗位（包括經(jīng)理辦不含司機(jī)、供銷不含司機(jī)、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)部、人力資源、審計(jì)、生計(jì)、工會(huì)不含圖書(shū)管理員、設(shè)備、安全、調(diào)度、科技及車間辦公室人員和工段長(zhǎng)以上崗位）共計(jì)212人，占20%，本科學(xué)歷17人，大專12人，其他學(xué)歷183人，如下圖。管理崗位是干部提拔的主要供應(yīng)源，而學(xué)歷構(gòu)成不高，加之單一的干部提拔方式（僅內(nèi)部提拔無(wú)外部選聘），不能保證公司未來(lái)發(fā)展對(duì)中級(jí)管理人員的需求，所以提高中高級(jí)以外其他管理人員的教育程度是保證公司未來(lái)干部供給不斷層的當(dāng)務(wù)之急。注：本科及以上學(xué)歷應(yīng)占25%以上，公司目前8%，偏低，未來(lái)人力資源規(guī)劃中應(yīng)逐步提高管理崗位中大專以上學(xué)歷者的比例。

2.行政人員和一線工人

公司一線工人（包括長(zhǎng)期停車人員）為725人，非一線人員331人，比例為2.19：1，考慮到公司現(xiàn)狀，無(wú)研發(fā)行為，銷售范圍較窄，行政管理機(jī)構(gòu)相對(duì)而言較為臃腫。氯堿行業(yè)為資本密集型行業(yè)，自動(dòng)化程度高，直接操作人員需求較少，公司以后發(fā)展趨勢(shì)應(yīng)為適當(dāng)壓縮行政服務(wù)人員，大幅減少一線人員。但結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，新區(qū)建成后，當(dāng)前富余人員有可能向新區(qū)轉(zhuǎn)移，直接提供熟練員工，避免新區(qū)投產(chǎn)后突然造成的人力資源供給不足。銷售人員26人，占2.46%，公司產(chǎn)品為無(wú)差別產(chǎn)品，在滿足行業(yè)或國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的前提下，各個(gè)廠家的產(chǎn)品基本沒(méi)有大的區(qū)別，主要競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)在價(jià)格差異方面。受產(chǎn)品制約（銷售量大，價(jià)值低），遠(yuǎn)距離運(yùn)輸中運(yùn)費(fèi)將占成本的大部分，公司產(chǎn)品目前銷售范圍局限在周邊地區(qū)，銷售人員無(wú)需在更遠(yuǎn)的地區(qū)進(jìn)行銷售推廣，在公司沒(méi)有推出新的產(chǎn)品或給與目前產(chǎn)品更高的附加值之前，銷售人員的設(shè)置符合公司現(xiàn)狀。

公司無(wú)專職研發(fā)部門(mén)，僅在需要時(shí)臨時(shí)以項(xiàng)目小組的形式設(shè)立，較為靈活，有效降低了經(jīng)營(yíng)成本，但也制約了公司的創(chuàng)新能力。現(xiàn)公司正處在二次創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵階段，科技研發(fā)和創(chuàng)新這一職能也應(yīng)固化，制定專門(mén)的部門(mén)執(zhí)行。

3.公司年齡構(gòu)成公司有男性員工718人，平均年齡40.4歲，平均退休年齡57.5；女性338人，平均年齡35.7歲，平均退休年齡48。各年齡段人數(shù)具體如下表：

可以看出35-45歲人員大約占了小二分之一，他們工作經(jīng)驗(yàn)豐富，業(yè)務(wù)技能純熟，受企業(yè)文化影響長(zhǎng)久，年富力強(qiáng)，是企業(yè)建設(shè)發(fā)展的中堅(jiān)力量，公司目前的年齡構(gòu)成以這部分人為主，說(shuō)明公司正處于壯年時(shí)期，適齡人力資源儲(chǔ)備豐富，可供下一步戰(zhàn)略發(fā)展所需。45-55歲人員占24%，他們豐富的工作經(jīng)驗(yàn)是公司不可多得的寶貴財(cái)富，且較低的流動(dòng)性有利于公司的平穩(wěn)發(fā)展，但經(jīng)驗(yàn)增加的同時(shí)也降低了對(duì)新事物、新技能的接受和學(xué)習(xí)能力。25-35之間的員工將是公司未來(lái)10年發(fā)展的主要力量，他們普遍學(xué)歷較高，有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)和可塑性，接受新事物的能力強(qiáng)，但目前僅占公司22%，所占比例偏低。綜上，可以看出公司人員構(gòu)成以中年人為主，中青年（<=35）人只占約三分之一，年齡結(jié)構(gòu)偏大，這是一個(gè)40多年發(fā)展歷史的國(guó)有企業(yè)帶來(lái)的必然結(jié)果，公司必須在宏觀上進(jìn)行調(diào)控，提高中青年人的比例，與公司未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。

4.公司學(xué)歷構(gòu)成公司總體學(xué)歷水平偏低，全公司本科生有71人，大專有147人，加起來(lái)只占2成，學(xué)歷構(gòu)成是考核人力資源素質(zhì)的主要方面，較高學(xué)歷構(gòu)成的人力資源有培訓(xùn)成本低和人員綜合素質(zhì)高的特點(diǎn)，公司新區(qū)建設(shè)走的是擴(kuò)張發(fā)展戰(zhàn)略，需要大量?jī)?yōu)秀的操作人員和技術(shù)人員。招聘大量的高素質(zhì)人才將是公司人力資源戰(zhàn)略中長(zhǎng)久堅(jiān)持的一項(xiàng)重要內(nèi)容。

5.公司人力資源培訓(xùn)

以內(nèi)部培訓(xùn)為主，以年為周期制定培訓(xùn)計(jì)劃，對(duì)部分有特殊要求的人員進(jìn)行外部培訓(xùn)，培訓(xùn)流于形式，多為應(yīng)付上級(jí)檢查，職工對(duì)此也不太接受，學(xué)習(xí)不到切實(shí)內(nèi)容。培訓(xùn)內(nèi)容多為綱領(lǐng)性的文件，缺乏操作性的條文。

6.公司人力資源流動(dòng)性分析

退休與辭職是公司人員流動(dòng)性的主要原因，2010年公司共辭職47人，與公司經(jīng)營(yíng)受金融危機(jī)影響，個(gè)人收入大幅下滑有主要關(guān)系，另外，職工對(duì)公司前景持不樂(lè)觀態(tài)度也是導(dǎo)致辭職激增的一大原因。

下圖是公司2011年至2020年各年退休人數(shù)：

公司每年招聘的人員除補(bǔ)充退休和辭職人員外（公司規(guī)模沒(méi)有變化的情況），還應(yīng)結(jié)合下一步戰(zhàn)略發(fā)展要求。當(dāng)前公司的主要招聘源為員工子女、應(yīng)屆畢業(yè)生招聘和退伍軍人。退伍軍人為政治任務(wù)，不予討論。2010年共招收新員工40名，其中本科7人（外招），?？?3人（職工子女），學(xué)歷構(gòu)成較高，但是部分內(nèi)招人員所學(xué)專業(yè)和公司需求有偏差（多為計(jì)算機(jī)和會(huì)計(jì)專業(yè)），為雙輸，企業(yè)得不到所需人才，個(gè)人也因?qū)I(yè)限制發(fā)展困難較多。如有可能公司對(duì)內(nèi)招人員專業(yè)應(yīng)加以引導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)雙贏。應(yīng)屆學(xué)生、子女或退伍軍人到企業(yè)后都是從零學(xué)起，容易很快的同化，接受企業(yè)文化并融入其中，但單一的招聘方式?jīng)Q定了單一的人力資源供給，而且新員工到熟練員工至少要4-5年的時(shí)間，新思維和不同的見(jiàn)解也會(huì)逐漸減少。社招人員有不同企業(yè)工作的經(jīng)驗(yàn)，他們的加入必然會(huì)帶來(lái)新思維、與公司原有文化不同的東西，但缺點(diǎn)也是顯然的：較難管理，融入公司有一定過(guò)渡，流動(dòng)性大。

公司2010年人均收入約3.2元，人均可支配收入約2.7萬(wàn)，而山東省2010年人均可支配收入約2萬(wàn)（山東省數(shù)據(jù)水分較大，按2009年數(shù)據(jù)推的），且這還是城鎮(zhèn)人均收入，包括了所有非農(nóng)戶口的收入?？梢?jiàn)公司人均收入水平僅略高于省人均收入，不具備足夠吸引力?；ば袠I(yè)的特點(diǎn)又決定了公司生產(chǎn)環(huán)境高危、有毒有害的特點(diǎn)，工作環(huán)境方面也不具備留住人力資源的優(yōu)勢(shì)。針對(duì)以上原因，公司可以對(duì)人力資源進(jìn)行甄別，確定對(duì)公司發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃起中堅(jiān)作用的人才，在分配制度上加以傾斜，讓這部分人感到公司重視他們，被尊重，提高忠誠(chéng)度。

職業(yè)培訓(xùn)是高端人力資源的一項(xiàng)重要需求，不斷提高自身能力是這部分人除卻收入外另一重視的方面。公司可以加大對(duì)高端人力資源的教育投入，不斷提高他們的工作能力、技巧。這項(xiàng)投入雖然是顯性的，回報(bào)是隱形的，不易立即顯現(xiàn)的，但對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有積極影響。而且在服務(wù)期內(nèi)合法的要求補(bǔ)償培訓(xùn)金也會(huì)增大這部分人的違約成本（培訓(xùn)費(fèi)在稅前扣除，即企業(yè)花67元培訓(xùn)可以要求100元的違約補(bǔ)償），加大跳槽難度。另外，明確勞動(dòng)合同中的競(jìng)業(yè)禁止條款（原合同太籠統(tǒng)），也會(huì)大大降低高端人力資源跳槽帶來(lái)的倒戈。

7.公司人力資源績(jī)效考核

工資與獎(jiǎng)金是公司績(jī)效考核的主要方面。工資N年沒(méi)有變化，各個(gè)崗位無(wú)論工作性質(zhì)還是工作環(huán)境均有了較大的變化，有的崗位消失了，還有新興的崗位，顯然現(xiàn)行工資制度已經(jīng)與公司的現(xiàn)形勢(shì)不相適應(yīng)了。朝三暮四的改革顯然不涉及根本，需要下狠力氣進(jìn)行改革。獎(jiǎng)金分配建議車間采取行管的測(cè)評(píng)方式，以整個(gè)車間為基礎(chǔ)進(jìn)行獎(jiǎng)金浮動(dòng)測(cè)評(píng)，而不是工段為單位進(jìn)行分配。