第一篇：中國(guó)家族企業(yè)接班人若干問(wèn)題研究

中國(guó)家族企業(yè)接班人若干問(wèn)題研究

研究思路：

交接班現(xiàn)狀接班人選擇模式接班人的培養(yǎng)

從全球來(lái)看，家族企業(yè)接班的高潮已經(jīng)來(lái)臨。安達(dá)信公司與MassMutual 公司1997 年聯(lián)合進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明，光是美國(guó)，已有43%的家族控制企業(yè)（接受調(diào)查的公司）將在2002 年底更換領(lǐng)導(dǎo)人[1]。中國(guó)這一問(wèn)題更是凸顯。中國(guó)大陸富豪榜編寫者胡潤(rùn)2005 年作的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)表明，未來(lái)10～20 年將是中國(guó)民間財(cái)富從第一代創(chuàng)始人轉(zhuǎn)向第二代的高峰期[2]。（中國(guó)家族企業(yè)第一代創(chuàng)業(yè)者大多于上個(gè)世紀(jì)80 年代初中期）2002—2004 年間，張兵對(duì)上海和浙江王均瑤（均瑤集團(tuán)董事長(zhǎng)）、夏崇耀（寧波東方集團(tuán)）、鐘普明（紅蜻蜓集團(tuán)總裁）等20 名家族企業(yè)掌舵人作過(guò)訪談，有42%的企業(yè)主承認(rèn)他們的企業(yè)在未來(lái)5 年內(nèi)將實(shí)施權(quán)力的交接班[3]。

一、中國(guó)家族企業(yè)接班人選擇模式

1、內(nèi)部人接班模式

內(nèi)部人繼承模式并不僅限于家庭成員繼承,也包括企業(yè)內(nèi)部人的繼承。按傳承對(duì)象的不同,內(nèi)部人繼承又有幾種子模式。鐘建安、陳紅(2004)提出了3種模式:一是禪位于直系子女,即讓子女直接進(jìn)入經(jīng)營(yíng)決策層輔助管理并完成交接;二是教育、培養(yǎng)、考察后再來(lái)確定傳位 人選,即首先讓未來(lái)的繼任者接受全面的西方科學(xué)文化及管理專業(yè)教育,并在基層逐步成長(zhǎng),通過(guò)其自己不懈的努力做出業(yè)績(jī)以贏得信任和企業(yè)上下的尊敬與佩服;三是有能力者通過(guò)公平競(jìng)爭(zhēng)脫穎而出,即通過(guò)科學(xué)的規(guī)劃, 在較早的時(shí)候就選拔出若干個(gè)接班候選人加以培養(yǎng),并實(shí)施考核,在自由競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制之下讓優(yōu)者勝出,這種模式中候選人不一定是家族內(nèi)部成員,也有可能是公司骨干員工。

子承父業(yè)，內(nèi)部接班人模式中最普遍的一種。很多中國(guó)人恪守著這樣古老而又靈驗(yàn)的信念: 肥水不流外人田。子承父業(yè)這一根深蒂固的觀念很難動(dòng)搖, 并且在不少家族企業(yè)中也有不俗的表現(xiàn)。

2、職業(yè)經(jīng)理人模式

相對(duì)于內(nèi)部繼承人來(lái)說(shuō),職業(yè)經(jīng)理人是指來(lái)自于企業(yè)之外的繼承人。對(duì)于沒(méi)有子女,或 者沒(méi)有合適內(nèi)部繼承人的企業(yè),可以選擇引入職業(yè)經(jīng)理人的模式。此外,當(dāng)家族企業(yè)遭遇發(fā)展瓶頸,靠?jī)?nèi)部力量難以突破時(shí),聘任外部的優(yōu)秀經(jīng)理人可以引入新的思路和管理經(jīng)驗(yàn),幫助企 1

業(yè)渡過(guò)難關(guān)。而且從能力角度看,外部尋找要強(qiáng)于內(nèi)部培養(yǎng),因?yàn)榭蛇x擇空間較大,選擇到能 力強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理人的幾率要高(Redding, 1993)。一般來(lái)說(shuō),當(dāng)家族企業(yè)發(fā)展到生命周期中的成熟期后,隨著家族規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大,股權(quán)不僅在家庭成員內(nèi)部分散化,而且社會(huì)化程度也日益提高,家族逐漸讓出一部分股權(quán),而家族企業(yè)的上市使家族企業(yè)的股權(quán)進(jìn)一步稀釋。這一時(shí)期,家族企業(yè)的傳承更傾向于采用職業(yè)經(jīng)理人模式,例如美國(guó)家族企業(yè)在20世紀(jì)20年代就經(jīng)歷了廣泛的“經(jīng)理革命”,企業(yè)主逐步把經(jīng)營(yíng)權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人,所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)開(kāi)始分離,企業(yè)成為由專業(yè)管理層經(jīng)營(yíng)管理的股份公司。

3、其他交接班模式

西方家族企業(yè)的發(fā)展已有幾百年歷史,在家族企業(yè)發(fā)展過(guò)程中,其繼任模式也趨于多元化,家族企業(yè)接班人不再是一個(gè)單獨(dú)的個(gè)人而是一個(gè)團(tuán)隊(duì),以此來(lái)保證決策相對(duì)有效,或避免因一人無(wú)法工作而出現(xiàn)決策層真空,抑或是為了解決家族的紛爭(zhēng)等等。除了前文所提的兩種形式外,家族企業(yè)采用的交接班模式主要還有另外兩種模式。

經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì):采用多人組成的經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)的形式共同執(zhí)掌企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理大權(quán),這樣可以避免決策的獨(dú)斷專行并保證企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

聯(lián)合CEO:這樣的公司有兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人,當(dāng)其中一個(gè)人休假時(shí),公司也還有一個(gè)最高決策者。聯(lián)合CEO的有效實(shí)行要求兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人要互相了解,配合默契。

4、以上模式的思考：

當(dāng)下中國(guó)家族企業(yè)到底選擇該選哪種接班人模式或者哪種模式，企業(yè)家們有自己的看法，有支持“子承父業(yè)的”，有不一定非得將江山交給子女主張擇有能力的職業(yè)經(jīng)理人而立的等等。

一項(xiàng)針對(duì)浙商的調(diào)查報(bào)告卻顯示，僅有約14．5％的企業(yè)家明確希望退休后由子女來(lái)掌管企業(yè)。難道中國(guó)企業(yè)家真的愿意看著自己的企業(yè)“斷了香火”？

在這個(gè)極為敏感的接班人問(wèn)題上，浙商所顯示出的“理性與開(kāi)明”之外更多的是無(wú)奈——很多企業(yè)家不愿意讓兒女們受“二遍苦”，希望他們過(guò)普通人的生活；有的則是子女并不愿意接班，甚至對(duì)接班持明顯反感和拒絕的態(tài)度；更重要的，則是企業(yè)的生存環(huán)境：我國(guó)現(xiàn)行法律不明確，繼承法、遺產(chǎn)稅的出臺(tái)左右搖擺以及地方政府的相對(duì)強(qiáng)勢(shì)。

大張旗鼓宣揚(yáng)家族繼承的企業(yè)家：

尹明善： 摒棄家族制為時(shí)過(guò)早

尹明善，可能是中國(guó)目前仍然還在商海中搏擊的年齡最大的一個(gè)民營(yíng)企業(yè)家了，也是大張旗鼓宣揚(yáng)家族繼承的企業(yè)家之一，正如他的名 言：“我從不唱高調(diào)說(shuō)我一個(gè)家里人都不用?！币魃茖⒆约旱挠萌瞬呗远x為“賢親并舉”：為了穩(wěn)定而任人唯親，為了發(fā)展而任人唯賢。“這種做法最符合中國(guó)的實(shí)際。”尹明善總結(jié)道。

對(duì)此他曾發(fā)表言論：“摒棄家族企業(yè)還為時(shí)過(guò)早。”“無(wú)論從經(jīng)營(yíng)機(jī)制還是管理方式，家族企業(yè)在中國(guó)現(xiàn)階段的存在都是可能和必要的。如果把眼界放開(kāi)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)的存在是普遍的，比如日本的松下集團(tuán)、泰國(guó)的正大集團(tuán)、美國(guó)的杜邦，不都是家族企業(yè)嗎？中國(guó)的家族企業(yè)制度還會(huì)延續(xù)50年，應(yīng)該保持50年不變。為了企業(yè)的發(fā)展，力帆必須由我本人或我的家人來(lái)管理企業(yè)?！?/p>

尹明善的用人方法是，喉舌部門由家族人員控制，比如財(cái)務(wù)，而對(duì)待其他崗位的人，則“八分人才，九分使用，十分待遇”——這會(huì)讓人才覺(jué)得留下來(lái)比走掉要好得多。另外，尹明善在企業(yè)里嚴(yán)格執(zhí)行以下律條：待人寬、責(zé)己嚴(yán)，對(duì)自家人更嚴(yán)。“比如待遇，同樣的工種，我的家人拿錢少，外人拿得多。因?yàn)槲腋麄儯易宄蓡T）講清楚了：你的飯碗可靠，少拿一點(diǎn)沒(méi)問(wèn)題，他們的飯碗不一定可靠，雖然他拿得很高。如他有什么不忠誠(chéng)就炒他魷魚。家里人沒(méi)法炒，比如我兒子，只能調(diào)離崗位，不可能不讓他做我兒子。我盡量說(shuō)服我的家族成員尊重非家族的成員，讓他們掌大權(quán)?！?/p>

目前，尹明善的家族成員在核心層不到5％，但都“位高權(quán)重”。負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的總裁和副總裁是非家庭成員，但財(cái)務(wù)總監(jiān)是他太太。對(duì)于有人指責(zé)他是“夫妻店”，尹明善說(shuō)：“夫妻店，對(duì)，我一點(diǎn)兒也沒(méi)什么可羞愧的。這樣挺好，要不然一張支票劃走了，你就打官司吧。我還忠告中國(guó)的企業(yè)界，先把自己的錢捂緊一點(diǎn)兒。你們別那么傻，摒棄家族制，早著呢，除了我們的苦苦拼打之外，我們真的需要好的法律和好的道德。”

尹明善有一個(gè)兒子和一個(gè)女兒。兒子尹喜地現(xiàn)任力帆足球俱樂(lè)部董事長(zhǎng)，女兒在英國(guó)讀書。盡管尹喜地對(duì)經(jīng)營(yíng)企業(yè)沒(méi)有尹明善那么濃厚的興趣，但按尹明善的說(shuō)法：“我是中國(guó)人，也逃不了中國(guó)人的那些傳統(tǒng)觀念———把家產(chǎn)傳給子女?！?/p>

家族成員并不是永遠(yuǎn)可靠的，盡管比起非家族成員來(lái)，他們背叛的可能性要小。對(duì)于處于要害部門的家族成員，如何才能使他們按照企業(yè)制度辦事呢？也就是說(shuō)，尹明善有什么樣的監(jiān)督機(jī)制來(lái)制約家族成員在企業(yè)里的行為呢？

尹明善的做法是：為了防止企業(yè)財(cái)務(wù)黑洞，就得設(shè)一塊保險(xiǎn)窗，這塊基本的東西不能動(dòng)。把財(cái)務(wù)像潛水艇一樣改成許多窗，不能讓每個(gè)部門都受到侵害?；蛘邉澮粔K出來(lái)給他，這是你的，隨你怎么弄。對(duì)自己的兒子尹喜地，尹明善已經(jīng)這樣做了：“我兒子用錢也需要有嚴(yán)格的度。我一再和家里人說(shuō)，誰(shuí)用錢用到動(dòng)了企業(yè)筋骨，是絕對(duì)不允許的。因?yàn)檫@是我們安身立命之地。就像你多摘枝花可以，多摘個(gè)果子也可以，但你絕對(duì)不能傷它的樹干和樹根。”

尹明善認(rèn)為，在企業(yè)內(nèi)部也應(yīng)該有主要監(jiān)督親屬的機(jī)制，比如弟兄倆之間的平衡。而尹明善的女兒在英國(guó)讀書，妹妹不能夠監(jiān)督哥哥。這種情況下，“我太太、侄子、侄女婿都可以起到這個(gè)作用。但最后還是我自己在監(jiān)督和管理，所以英雄創(chuàng)造時(shí)勢(shì)，最后還是靠英雄解決，什么樣的先進(jìn)制度到最后還要靠人?！?/p>

茅理翔：

認(rèn)為，由于中國(guó)目前尚未形成職業(yè)經(jīng)理人階層，法律也尚不健全，所以創(chuàng)業(yè)者不可能將自己千辛萬(wàn)苦創(chuàng)下的資產(chǎn)交給家族以外的人去經(jīng)營(yíng)，必然會(huì)考慮讓自己的子女接班?！安贿^(guò)我有一個(gè)建議是，在交班初期，可以通過(guò)增設(shè)總經(jīng)理助理或智囊團(tuán)的辦法來(lái)彌補(bǔ)接班者管理和經(jīng)營(yíng)上的不足。再退一步，假如中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人階層比較成熟，中國(guó)的法律相對(duì)健全，我也希望企業(yè)能夠主動(dòng)地引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。到那時(shí)，我可以退下來(lái)做董事局主席，兒子可以做董事長(zhǎng)，再高薪聘請(qǐng)一位總經(jīng)理，同時(shí)，還可以設(shè)立幾名獨(dú)立董事，共同參與企業(yè)的決策。這樣可以使我們的企業(yè)更加富有活力。”

5、中國(guó)“純女孩家庭”家族企業(yè)面臨“交班難”，家族企業(yè)傳承可行性的一些建議？

浙江大學(xué)城市學(xué)院副教授陳絳平和學(xué)生在２０１０年夏天分別在民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的浙江省臺(tái)州和湖州兩個(gè)市調(diào)研了８?jìng)€(gè)中小型家族企業(yè)，其中６家只有１—２個(gè)女孩。在這８家企業(yè)中，半數(shù)企業(yè)掌門人表示對(duì)繼承人的性別沒(méi)有考慮過(guò)，剩余的半數(shù)中有７５％都傾向男子繼承人，其中包括只有女兒的家庭。

“盡管男女平等的觀念早已耳熟能詳，然而在中國(guó)，重男輕女的思想根植極深，縱使沒(méi)有特別明顯的表示，在某些特殊時(shí)刻總有重男輕女的傾向。”陳絳平說(shuō)，“大多數(shù)掌門人認(rèn)為，男子繼承人比較有事業(yè)心有企圖，能夠在社交場(chǎng)所有更好的社會(huì)形象，應(yīng)酬方面也比較容易得心應(yīng)手。而女子則比較拘泥局限，遞煙喝酒等社交場(chǎng)合女子做起來(lái)就有失體面，形象上不免大打折扣，繼而影響到事業(yè)?！?/p>

２０歲的歷雙雙目前正在杭州一所大學(xué)念大二，父母在浙江臺(tái)州市經(jīng)營(yíng)一家某塑料模具廠，雙雙還有一個(gè)同歲的姐姐。談到未來(lái)可能面臨的企業(yè)傳承問(wèn)題，雙雙認(rèn)為，在企業(yè)繼承人需要具備的一些個(gè)人素質(zhì)上，男性應(yīng)該更占優(yōu)勢(shì)：“作為一名企業(yè)管理者，往往需要在社交場(chǎng)合有好的人緣，有復(fù)雜但是脈絡(luò)清晰的社會(huì)關(guān)系構(gòu)建的生意網(wǎng)絡(luò)，對(duì)陌生生意人也能有比較強(qiáng)的公關(guān)能力。同時(shí)還要有很強(qiáng)的組織能力、對(duì)本行業(yè)業(yè)務(wù)以及政策法規(guī)的熟悉和精通?！?/p>

歷雙雙說(shuō)，她自己希望以后能在一家外資企業(yè)上班，有一份穩(wěn)定的工作，而不是繼承家族企業(yè)。她親眼目睹自己父母為家族企業(yè)打拼，脾氣變得急躁，又總是早出晚歸，對(duì)孩子的照顧十分有限，這讓她難免擔(dān)心一旦成為家族企業(yè)繼承人后，自己的家庭幸福指數(shù)也可能大打折扣。

陳絳平說(shuō)，他們?cè)谡{(diào)查中發(fā)現(xiàn)，這些家庭的女兒基本上沒(méi)有在本家族企業(yè)中工作過(guò)。由于家族發(fā)展過(guò)程中的艱辛，以及產(chǎn)業(yè)檔次不高，一些家族企業(yè)掌門人寧愿自己的孩子另謀他就，從而放棄自己苦心經(jīng)營(yíng)的家族企業(yè)?！霸谶@些家長(zhǎng)的眼里，女兒最好的工作不是企業(yè)管理或者在外奔波打拼，而是更穩(wěn)定的公務(wù)員等事業(yè)單位工作。他們考慮的是很現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，女性畢竟要生兒育女，并且意志力又沒(méi)有男性堅(jiān)強(qiáng)，扛不起那一波又一波的打擊。一旦懷孕生子，這些女性繼承人既要顧著孩子，又要忙于企業(yè)管理，將承受比一般人更大的壓力。”陳絳平介紹說(shuō)，在只有女兒的家族企業(yè)當(dāng)中，當(dāng)女兒不考慮繼承企業(yè)，而掌門人又沒(méi)有旁系親戚可以繼承的情況下，６６．７％的受訪人決定尋求其他辦法，３３．３％的受訪人則決定放棄家族企業(yè)，他們都不愿意讓女婿、外孫或者領(lǐng)養(yǎng)個(gè)孩子來(lái)繼承家族企業(yè)。這項(xiàng)調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，盡管家族企業(yè)中掌門人的女兒對(duì)家族企業(yè)的繼承沒(méi)有像一些男性接班人那么熱心，但是又對(duì)家族企業(yè)有著一份責(zé)任心。盡管她們對(duì)企業(yè)繼承的意愿都比較被動(dòng)，想另謀職業(yè)，但還是流露出了想把家族企業(yè)發(fā)展得更好的意愿。因此，她們?cè)谶x擇所學(xué)專業(yè)時(shí)還是傾向于“商學(xué)”，這又是她們對(duì)家族企業(yè)具有較高關(guān)注的旁證。

二、中國(guó)家族企業(yè)接班人的培養(yǎng)

對(duì)內(nèi)家族內(nèi)部接班人，尤其是子女接班人的培養(yǎng)，主要有三種途徑。

———學(xué)院式教育。幾乎所有的企業(yè)家都把子女送往歐美或當(dāng)?shù)氐拿拼髮W(xué)接受高等教育,學(xué)習(xí)現(xiàn)代科技知識(shí)和掌握現(xiàn)代企業(yè)管理本領(lǐng)。并且, 為了具備適應(yīng)商戰(zhàn)需要的健全人格和良

好心理素質(zhì), 父輩對(duì)子女不僅不溺愛(ài), 相反往往是要求甚嚴(yán)。李嘉誠(chéng)為了培養(yǎng)孩子獨(dú)立 生活的能力和掌握現(xiàn)代科技, 將兩個(gè)兒子都送到了美國(guó)留學(xué)。雖說(shuō)作為億萬(wàn)富翁的李嘉誠(chéng), 完全可以派專人陪同兒子讀書, 花一筆錢使他們過(guò)得舒適, 但他并沒(méi)有這樣做。次子李澤楷的零用錢, 是他在課余兼職, 通過(guò)做雜工、侍應(yīng)生掙來(lái)的。每逢星期日, 他都到高爾夫球場(chǎng)去做球童打工, 背著大皮袋跑來(lái)跑去, 通過(guò)自己的勞動(dòng), 領(lǐng)取一份收入。李澤楷的打工所得, 除了作為自己日常的零花錢之外, 有時(shí)還資助生活困難的同學(xué)。李嘉誠(chéng)知道后十分高興, 他對(duì)妻子說(shuō):“孩子這樣發(fā)展下去, 將來(lái)準(zhǔn)有出息。”

———實(shí)戰(zhàn)性磨煉。除了學(xué)校學(xué)習(xí), 企業(yè)家們也非常重視子女的“實(shí)戰(zhàn)”訓(xùn)練。子女學(xué)成之后, 有的從基層做起, 一個(gè)臺(tái)階一個(gè)臺(tái)階地走上去;有的先安排到別的企業(yè)供職, 建立聯(lián)系, 學(xué)習(xí)別人的長(zhǎng)處, 然后再回來(lái)工作;有的則是讓子女另起爐灶, 自辦公司, 使之從中得到鍛煉。希望集團(tuán)劉永行的兒子17歲便獨(dú)自赴美求學(xué), 在美國(guó)南部一個(gè)有華人的小城市生活了多年, 學(xué)成歸來(lái)。在京郊密云, 東方希望投資兩個(gè)億建了占地4 000畝的南山滑雪度假村, 媒體曾經(jīng)熱炒為劉永行選定的第二主業(yè),其實(shí)那不過(guò)是劉永行給兒子的一次練兵機(jī)會(huì)。他27 歲的兒子在美國(guó)時(shí)迷上了滑雪, 回國(guó)后力說(shuō)服父親, 于是才有了東方希望多元化投資實(shí)踐中的新一頁(yè)。劉永行很少過(guò)問(wèn)南山滑雪場(chǎng)的事情, 一應(yīng)事項(xiàng)都甩給了兒子,劉永行給他的任務(wù)是: 學(xué)習(xí)、實(shí)習(xí)、鍛煉、提高, 將來(lái)接替他的事業(yè)。

———平民化培養(yǎng)。吉爾達(dá)鞋業(yè)公司總經(jīng)理余進(jìn)華的兒子在溫州一個(gè)重點(diǎn)學(xué)校念書, 一般早上花十塊錢打車到學(xué)校, 下午則自己走40 多分鐘的路回家。每天的零用錢控制在五塊錢左右,回來(lái)還要報(bào)賬。中午和同學(xué)們一道在學(xué)校食堂吃飯。一次, 兒子因?yàn)槿颂? 不想排隊(duì)了, 到外面花幾十塊錢吃了一頓麥當(dāng)勞,結(jié)果遭到了父親的批評(píng)?！拔蚁Ｍ麅鹤幽艹蔀樯鐣?huì)精英, 但在受教育階段他應(yīng)該是一個(gè)平民, 而不能享受精英社會(huì)的種種?！?汪力成一直很注意“保護(hù)”兒子, 在家里學(xué)校都沒(méi)有特殊待遇, 因?yàn)閾?dān)心自己下屬、員工把他當(dāng)“ 小皇帝”一樣看, 汪力成幾乎不讓兒子跟公司的人接觸, 怕誤導(dǎo)了他。消除孩子們的優(yōu)越感, 培養(yǎng)他們吃苦耐勞的精神和毅力, 這是許多企業(yè)家的良苦用心。

以一個(gè)例子引出引出家族接班人問(wèn)題，再詳細(xì)闡述3種模式，再內(nèi)部培養(yǎng)接班人和職業(yè)經(jīng)理人模式之下，再詳細(xì)闡述，闡述內(nèi)容：模式的發(fā)展，模式的利弊，再以例子分別闡述利弊。而這2種模式的利弊，就圍繞股權(quán)的問(wèn)題開(kāi)展。借此引入股權(quán)問(wèn)題。最后，根據(jù)上述內(nèi)容，得出合理化建議。

第二篇：家族企業(yè)傳承問(wèn)題研究

人力資源管理論文

班級(jí)：工商一班

姓名：茅丹鳳

學(xué)號(hào)：1145541110

家族企業(yè)傳承問(wèn)題研究憑借860億身價(jià)，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)王健林成為2013年中國(guó)新首富。在萬(wàn)達(dá)神話般速度擴(kuò)張時(shí)，這個(gè)千億帝國(guó)如何傳承也成為眾人關(guān)注的話題。與父親的低調(diào)不同，王健林的獨(dú)生子王思聰，在微博上非?；钴S，有77萬(wàn)粉絲，常有麻辣熱評(píng)，被網(wǎng)友稱為“毒舌大王”。如今，王思聰?shù)纳矸菔瞧账纪顿Y董事長(zhǎng)，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)董事。普思投資，這個(gè)PE基金，在王健林眼中，純粹是給兒子練手用的，在采訪中王健林表示：“我不過(guò)問(wèn)他任何投資計(jì)劃，就準(zhǔn)備一些錢，讓他自己干5年，上20次當(dāng)。看看能不能成?！?/p>

筆者查了普思投資的官網(wǎng)，這一筆為了“花錢給兒子買教訓(xùn)”的錢高達(dá)五億人民幣，首期五億人民幣的基金已經(jīng)投資了四個(gè)項(xiàng)目：環(huán)球數(shù)碼、云游控股、九好集團(tuán)和無(wú)錫海古德新技術(shù)有限公司。

這是最近很火的一則新聞，網(wǎng)友戲稱：普通人一輩子的終點(diǎn)，都沒(méi)有“富二代”的起點(diǎn)高。

在這些此起彼伏的“繼承者們”接手老爸老媽生意接力棒的新聞相繼爆出的時(shí)候，“家族企業(yè)”要如何傳承的問(wèn)題自然成了眾人熱議的焦點(diǎn)。

首先我們來(lái)看一下到底何為“家族企業(yè)”，是不是只是簡(jiǎn)單的由一個(gè)家庭的成員管理的企業(yè)呢？顯然不是。家族企業(yè)就是指資本或股份主要控制在一個(gè)家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。美國(guó)學(xué)者克林·蓋克爾西認(rèn)為，判斷某一企業(yè)是否是家族企業(yè)，不是看企業(yè)是否以家庭來(lái)命名，或者是否有好幾位親屬在企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)里，而是看是否有家庭擁有所有權(quán)，一般是誰(shuí)擁有股票以及擁有多少。這一定義強(qiáng)調(diào)企業(yè)所有權(quán)的歸屬。也就是說(shuō)，是不是家族企業(yè)主要還是看股權(quán)是否掌握在家族成員手中。

家族企業(yè)要如何傳承，人們首先想到的當(dāng)然是由他們的子女也就是所謂的“富二代”們來(lái)接手。但是改革開(kāi)放30多年，老一輩的企業(yè)家在給自身和社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富的同時(shí)，也迎來(lái)選接班人的矛盾――未來(lái)5-10年，我國(guó)300萬(wàn)企業(yè)將進(jìn)入接班換代，但是“90%的家族創(chuàng)始人希望子女接班，95%的子女卻不愿意接班”。據(jù)研究表明，中國(guó)民企平均壽命非常短，只有3.5歲左右。而跨國(guó)公司平均壽命大概40-50歲。阻礙民企成為“百年老店”的難題之一是企業(yè)傳承。究竟是什么原因使得繼承者們不愿意接手家族企業(yè)，筆者認(rèn)為有以下幾方面的原因：

一、“富二代”們的文化教育背景與父輩們可謂大相徑庭。大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)家都只有一個(gè)兒子或女兒，為了讓他們認(rèn)識(shí)外面的世界，十有八九都會(huì)給這些獨(dú)生子女出國(guó)留學(xué)的經(jīng)歷，這些經(jīng)歷使他們接觸大量新潮的事物，追求自由，豐富的知識(shí)、開(kāi)闊的視野、靈活的頭腦和現(xiàn)代化的管理理念使他們不愿意束縛在傳統(tǒng)的家族企業(yè)中，他們更希望可以自己開(kāi)辟一片廣闊的天地。父輩的財(cái)富對(duì)“富二代”來(lái)說(shuō),是一種幸運(yùn);但同時(shí),很多“富二代”終身奮斗的目標(biāo),不過(guò)是為了撕下從出生起就被貼在身上“某某人的孩子”的標(biāo)簽。在國(guó)外先進(jìn)文化的熏陶下，他們未必能理解父輩們的那一套人生哲學(xué)，溝通起來(lái)也未必會(huì)言聽(tīng)計(jì)從。而且長(zhǎng)居國(guó)外的他們法治觀念比較強(qiáng)，進(jìn)入企業(yè)以后會(huì)看不慣一些社會(huì)現(xiàn)象，這樣必然造成心理

落差。我國(guó)早在西周的時(shí)候就開(kāi)始實(shí)行王位世襲制，“子承父業(yè)”可謂是中華傳統(tǒng)文化其中一脈，而要這些外黃內(nèi)白追求自由的海歸派潮人們安安靜靜地坐下來(lái)打理偌大的一個(gè)家族集團(tuán)，管理成千上萬(wàn)的員工們，是不是也有些強(qiáng)人所難了呢？

二、輿論的壓力。當(dāng)前社會(huì)對(duì)“富二代”們的負(fù)面評(píng)價(jià)太多了，比如他們不思進(jìn)取、耽于享樂(lè)、缺乏責(zé)任感、愛(ài)炫富、會(huì)敗家等等，簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，大眾只要說(shuō)起“富二代”，就會(huì)在心底給他們打一個(gè)大大的叉。社會(huì)上的絕大部分都是普通人，有些甚至可能一輩子都不會(huì)進(jìn)入所謂上流社會(huì)的圈子，因此我們對(duì)“富二代”們的印象僅僅停留在自己想象、媒體報(bào)道這些層面上，而許多新聞媒體喜歡對(duì)極端個(gè)案進(jìn)行大量報(bào)道,對(duì)“富二代”的形象產(chǎn)生一定程度的負(fù)面放大效應(yīng)。而對(duì)于成長(zhǎng)型民營(yíng)企業(yè)負(fù)責(zé)人,社會(huì)的評(píng)價(jià)相對(duì)比較正面。繼承者們?cè)谌绱说妮浾搲毫ο拢愿裆仙杂熊浫?，便?huì)止步退縮，拒絕接受家族產(chǎn)業(yè)，怕“干的好是父輩們的功勞；而一旦干不好，有可能就會(huì)冠之以‘?dāng)〖易印拿?hào)”。所以，就著“眼見(jiàn)為實(shí)，耳聽(tīng)為虛”的原則，作為社會(huì)普通人的我們是不是也應(yīng)該摘掉有色眼鏡客觀看待“富二代”們，少給他們一些社會(huì)壓力呢？

三、創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。要接管好企業(yè),并非一項(xiàng)人事任命就可以解決的事,搞得不好將給企業(yè)帶來(lái)滅頂之災(zāi)。曹操傳于曹丕,尚能亦步亦趨、兢兢業(yè)業(yè)地守住這份來(lái)之不易的家業(yè)；劉備傳于劉禪,雖有諸葛亮保扶,亦成一扶不起的阿斗；孫堅(jiān)傳于孫策,孫策再傳于孫權(quán),不但將已經(jīng)中落的家道恢復(fù),還能拓地千里、南面稱孤,可見(jiàn),小到家,大到國(guó),接對(duì)班、接好班是如何的重要。美國(guó)鋼鐵大王卡內(nèi)基說(shuō)過(guò):“我給兒子留下了萬(wàn)能的美元,無(wú)異于給他下了一個(gè)詛咒?！睆某錾_(kāi)始,“富二代”就背負(fù)起了向父母、向社會(huì)、向家族名譽(yù)負(fù)責(zé)的十字架。一位80后“富二代”甚至將這種與生俱來(lái)的責(zé)任視為夢(mèng)魘:“其實(shí)我最大的噩夢(mèng),就是怕因?yàn)樽约旱挠薮?或是不負(fù)責(zé)任,而毀了父母這十幾年來(lái)創(chuàng)立的一切?！边@是很多“富二代”都做過(guò)的噩夢(mèng),是一個(gè)擺脫不掉的魔咒。繼不繼承家業(yè)，可不是單有一個(gè)有錢的老爸就能決定的事?！案欢眰冃枰?jīng)過(guò)深思熟慮，從自身的知識(shí)理論、經(jīng)驗(yàn)人脈、管理頭腦等等各方面審視起，走的每一步都必須戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢小心翼翼。所謂“欲戴王冠，必承其重”。王安電腦的破產(chǎn)就是慘痛教訓(xùn)——王安電腦一度是美國(guó)最知名的華人企業(yè),在創(chuàng)始人王安將CEO之位傳給兒子后,由于戰(zhàn)略失當(dāng)、高管陸續(xù)離開(kāi)等原因,公司最終走向破產(chǎn)。繼承者們?yōu)榱吮苊馐夭蛔〗?，將父輩的基業(yè)毀于一旦，往往選擇另謀出路，追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

筆者認(rèn)為，家族企業(yè)若要從家族內(nèi)部選拔人才，首先要從以上三方面入手說(shuō)服繼承者們。

而家族企業(yè)傳承的另一個(gè)出路就是聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)打理。職業(yè)經(jīng)理人是專門從事企業(yè)高層管理的中堅(jiān)人才，具體而言就是具備良好的品德和職業(yè)素養(yǎng)，能夠運(yùn)用所掌握的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)以及所具備的經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)的綜合領(lǐng)導(dǎo)能力和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)提供經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)并承擔(dān)企業(yè)資產(chǎn)保值增值責(zé)任，經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)突出的職業(yè)化的企業(yè)中高層經(jīng)營(yíng)管理人員。

“美的”的CEO何享健曾表示，美的集團(tuán)最后的CEO都會(huì)是職業(yè)經(jīng)理人，家族只是一個(gè)股東。在九成民營(yíng)企業(yè)都為家族性企業(yè)的中國(guó)，美的集團(tuán)的決策層里并沒(méi)有他的親屬，美的堅(jiān)決不搞家族企業(yè)，通過(guò)所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)和監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)范治理。何享健的家人現(xiàn)在都不在美的的管理層，在管理層里面是看不到他的親屬的。美的是通過(guò)制度來(lái)保證這家公司的發(fā)展，不是靠個(gè)人，而是靠團(tuán)隊(duì)。

但是如何選好優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人呢？ 筆者認(rèn)為，道德素質(zhì)是作為職業(yè)經(jīng)理人最應(yīng)具備也是最為基礎(chǔ)最為重要的一項(xiàng)條件。在國(guó)內(nèi)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度還不是十分完善的情況下，出現(xiàn)經(jīng)理人“謀權(quán)篡位”、“越俎代庖”的事件也是很有可能發(fā)生的。前一年，國(guó)美集團(tuán)的老總黃光裕因事入獄，把公司的事務(wù)交給了總經(jīng)理陳曉，代為管理。然而，沒(méi)想到，在掌握權(quán)力之后的陳曉，進(jìn)行逼宮，爭(zhēng)奪控制權(quán)，后來(lái)在黃光裕家族的全力救援之下，才終于保住了位置。此事一出，中國(guó)所有的老總?cè)啃闹幸惑@，本來(lái)他們對(duì)職業(yè)經(jīng)理人制度就抱有懷疑態(tài)度，這時(shí)更加毫不猶豫地拒絕。中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人制度遭到空前危機(jī)。

因此，如何保持職業(yè)經(jīng)理人對(duì)董事與企業(yè)的忠心，是企業(yè)家們首先要考慮的事。

其次，在選擇職業(yè)經(jīng)理人時(shí)要觀察他們是否會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，能夠?yàn)槠髽I(yè)生存發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策；是否有高超的職業(yè)技能和管理能力；是否能準(zhǔn)確定位自己，滿足家族企業(yè)的要求等等。當(dāng)然，由于職業(yè)經(jīng)理人的先進(jìn)觀念所造成的經(jīng)營(yíng)暫時(shí)性停滯，家族企業(yè)能否給以理解也是一個(gè)問(wèn)題。職業(yè)經(jīng)理人因?yàn)閾碛辛己玫慕逃尘?，在高等學(xué)府進(jìn)行知識(shí)理論的深造，對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)有著敏銳的觸覺(jué)，或許會(huì)有一些過(guò)激的超前的改革措施，而當(dāng)他們處于家族企業(yè)中時(shí)，可能會(huì)與秉持著傳統(tǒng)觀念的企業(yè)擁有者難以溝通。這些又會(huì)成為家族企業(yè)在傳承上的另一個(gè)需要謹(jǐn)慎考慮的問(wèn)題。

其實(shí)對(duì)家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，為了保證家族對(duì)企業(yè)的控制權(quán)，接班人是困擾眾多家族企業(yè)家的一個(gè)問(wèn)題。綜上所述，家族企業(yè)可以首先在家族內(nèi)進(jìn)行人才的選拔，這時(shí)候家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起一套完善的人才的培養(yǎng)、選拔機(jī)制，對(duì)家族內(nèi)成員同樣要進(jìn)行認(rèn)真的培養(yǎng)與選拔，只要家族內(nèi)的成員有能力擔(dān)任其管理企業(yè)的重任，并能很好地與家族企業(yè)繼承人溝通，就在家族內(nèi)選擇接班人。例如萬(wàn)向集團(tuán)、橫店集團(tuán)，都是子承父業(yè)，進(jìn)行管理權(quán)的交接。而當(dāng)家族內(nèi)成員無(wú)人勝任管理重任或者繼承人們實(shí)在無(wú)心管理企業(yè)時(shí)，則必須大膽啟用外來(lái)人員。例如，華帝集團(tuán)7個(gè)創(chuàng)業(yè)者集體退位而聘任職業(yè)經(jīng)理人上崗，這樣才是真正的保證企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，否則，企業(yè)就會(huì)由于人才斷層而被淘汰。

關(guān)于家族企業(yè)傳承其實(shí)還有很多值得深究的問(wèn)題，如何才能將自己打下的江山傳承下來(lái)成為“百年老店”，這些都有待老一輩企業(yè)家們的斟酌思量。

第三篇：家族企業(yè)如何做好企業(yè)接班人計(jì)劃

家族企業(yè)如何做好企業(yè)接班人計(jì)劃

沒(méi)有做好企業(yè)接班人計(jì)劃是一定會(huì)出問(wèn)題的，黃光裕就是這樣，“孩子不聽(tīng)話”源于“無(wú)計(jì)

劃”。一個(gè)不管死后洪水滔天的企業(yè)家，是一個(gè)不負(fù)責(zé)的企業(yè)家。最好的方式，學(xué)學(xué)柳傳志，扶上馬送一程。

第一個(gè)要點(diǎn)，在制定企業(yè)接班人計(jì)劃中，要建立非常繼任計(jì)劃。就是在沒(méi)培養(yǎng)之前，先

把非常繼任計(jì)劃建立起來(lái)，萬(wàn)一自己有病，萬(wàn)一自己出事了，人都難免有個(gè)萬(wàn)一，怎么辦？

誰(shuí)做一號(hào)誰(shuí)做二號(hào)，要有計(jì)劃。一個(gè)沒(méi)有動(dòng)蕩的朝代，一個(gè)安全接班的朝代，都是因?yàn)檫@套

制度弄好了。劉邦就是這樣，他會(huì)是周伯安天下，他會(huì)是幫臣子幫助后面的人來(lái)做好這個(gè)工

作。沒(méi)有非常繼任計(jì)劃一定出問(wèn)題的。我們看到國(guó)美就是這樣，人難免有個(gè)災(zāi)，黃光裕出事

了，進(jìn)到監(jiān)獄了，立刻大亂，叫誰(shuí)當(dāng)頭？最后陳曉當(dāng)頭，當(dāng)頭之后這一系列的東西都沒(méi)有立

起來(lái)，沒(méi)有一個(gè)繼任的計(jì)劃立刻就亂了，成為內(nèi)部爭(zhēng)斗。為什么呢？就是缺少正常的繼任計(jì)

劃。很多的時(shí)候，處理緊急事務(wù)，為什么他能處理得有條不紊？啟動(dòng)了二號(hào)計(jì)劃。所以一個(gè)

企業(yè)在正常的時(shí)候不要怕說(shuō)，啟動(dòng)二號(hào)計(jì)劃是不是不吉利？越怕不吉利越不吉利，不怕不吉

利就吉利，這不僅僅是對(duì)你自己負(fù)責(zé)，也是對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，也是對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)。你亂了對(duì)社會(huì)不

好，有些人就是認(rèn)為，我自己這一任好就行了，我不管我死后洪水滔天，那就是一個(gè)不負(fù)責(zé)的企業(yè)家。

第二個(gè)，建立正常的標(biāo)準(zhǔn)和程序。尤其是我們的企業(yè)家，企業(yè)家不是要選擇你一個(gè)兒子

做接班人，你一定有這樣的一個(gè)東西，是一套班子做接班人，給兒子配上四梁八柱。你看，漢景帝就是這樣，傳位給漢武帝的時(shí)候，他就是配上四梁八柱，他其實(shí)是一個(gè)班子在接班，不是一個(gè)兒子在接班。

第三，選擇主要的接班人，責(zé)任感重于所有權(quán)。不要以為他有所有權(quán)，就有責(zé)任，很多的人認(rèn)為給他了權(quán)利，讓他做主人他就有責(zé)任，未必如此。我們看到那些敗家子都是主人，他還不如那仆人呢，一定是有責(zé)任感的那個(gè)人，才會(huì)賦予這種權(quán)利。所以說(shuō)，有沒(méi)有所有權(quán)

和有沒(méi)有責(zé)任感是兩回事。

田雨筠（資深管理模型專家，中國(guó)管理實(shí)戰(zhàn)實(shí)力派代表人物)

田雨筠老師，中國(guó)社會(huì)科學(xué)院研究生院研究生學(xué)歷。具有20年管理實(shí)戰(zhàn)，30年企業(yè)管

理研究經(jīng)歷。在IT、金融、投資、教育、機(jī)械、汽車、醫(yī)療、房地產(chǎn)、貿(mào)易、國(guó)防軍工、HR研究、文化傳播等多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域（含世界500強(qiáng)企業(yè)，集團(tuán)公司，上市公司）中擔(dān)任企

業(yè)中高層以上管理者（部門經(jīng)理、總監(jiān)、總裁助理、副總裁、總裁、董事、董事長(zhǎng)等）。

田老師做事低調(diào)、務(wù)實(shí)、謙虛；擅長(zhǎng)管理模型教學(xué)和實(shí)戰(zhàn)現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)；案例深刻、生動(dòng)、解惑、解構(gòu)。

田老師主要研究方向：管理模型、人力資源、管理運(yùn)營(yíng)、職業(yè)規(guī)劃、思維訓(xùn)練。

主要著作論文有：《企業(yè)人才核心層戰(zhàn)略與開(kāi)放型戰(zhàn)略》、《企業(yè)產(chǎn)品定位和開(kāi)發(fā)的米字

戰(zhàn)略》、《考核品字模型和20種常用考核方式》、《企業(yè)管理運(yùn)營(yíng)的新內(nèi)核模型TTSCT 》、《大

學(xué)生求職與職業(yè)規(guī)劃》、《綠色人力資源管理的三種力量》、《創(chuàng)新思維訓(xùn)練50例》等。

他是模型專家：田老師最擅長(zhǎng)管理模型教學(xué)，多年來(lái)自主研究開(kāi)發(fā)近百種管理模型（原

理），講授中深受廣大學(xué)員青睞。模型舉例：人才凹戰(zhàn)略和凸戰(zhàn)略模型，人員招募擺輪甄別

模型，績(jī)效考核品字模型，職場(chǎng)天枰模型，企業(yè)管理TTSCT模型，企業(yè)經(jīng)營(yíng)杠桿模型，企

業(yè)產(chǎn)品米字戰(zhàn)略圖像，埋點(diǎn)打造“二力”模型，執(zhí)行力并聯(lián)電路原理，勞資角色轉(zhuǎn)換天枰理

論，人力資源管理生命線理論，職業(yè)規(guī)劃二維擇業(yè)、三維創(chuàng)業(yè)、四維探業(yè)命題等等。

他是實(shí)戰(zhàn)專家：田老師多年在企業(yè)基層工作，跨越眾多行業(yè)領(lǐng)域，擔(dān)任過(guò)企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)

職務(wù)，具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和扎實(shí)的實(shí)戰(zhàn)工作經(jīng)歷，是中國(guó)管理實(shí)戰(zhàn)實(shí)力派的代表人物之一。

他將所學(xué)的專業(yè)知識(shí)、先進(jìn)的管理理念、企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)三者緊密結(jié)合起來(lái)，研究分析企業(yè)多

種問(wèn)題的規(guī)律，形成系列管理實(shí)戰(zhàn)專題講座。含金量之高，實(shí)用性之強(qiáng)，獲得眾多學(xué)員的贊嘆和認(rèn)可。是中國(guó)不可多得的真正實(shí)戰(zhàn)專家。

第四，選領(lǐng)袖不選英雄。第一代做英雄，第二代就不要再選英雄，因?yàn)橛⑿凼莻€(gè)偶然現(xiàn)象，大浪淘沙，有多少成為英雄，而且英雄的結(jié)果多悲劇。第二代你要選的是領(lǐng)袖。領(lǐng)袖和英雄會(huì)有什么不同？前面我們已經(jīng)講過(guò)了。在此，補(bǔ)充一個(gè)不同，如果英雄是千里馬的話，領(lǐng)袖就是種馬，種馬它可以怎么樣？可以產(chǎn)生更多的千里馬，所以種馬比千里馬重要。我們老說(shuō)選千里馬，其實(shí)，選偏將選千里馬，選統(tǒng)帥要選種馬。

第五，修剪才有豐盛的果實(shí)。一個(gè)接班人或一組接班人，就像一棵小葡萄苗，如果你不加修剪，讓他自然生長(zhǎng)，一定長(zhǎng)得不好。花開(kāi)得很多，葡萄很小，粒很多，不甜，為什么？因?yàn)槟銢](méi)有修剪。修剪了以后，必要的枝條結(jié)必要的果實(shí)，有一些毛病，越早給它修剪越好。如果老子不加修剪，社會(huì)將對(duì)他嚴(yán)加修理。所以啊，還不如自己修剪。

第六，傳承一套文化和制度。不單是傳承一幫人，還有一套文化和制度，梳理好，也要傳承下來(lái)。有一些企業(yè)家不愛(ài)寫東西，其實(shí)，不愛(ài)寫東西的企業(yè)家是有缺陷的企業(yè)家。家財(cái)萬(wàn)貫不如一本家書。我們看很多優(yōu)秀的企業(yè)家會(huì)有東西傳承下來(lái)。不妨學(xué)學(xué)傅雷，《傅雷家書》嘛，你寫一寫這些東西，然后傳承下來(lái)，那比財(cái)產(chǎn)更重要。

第七，扶上馬還要送一程。有很多的人，交接班是這樣的，老子始終不放權(quán)，認(rèn)為兒子不行。直到有一天老鷹撒手西去的時(shí)候，權(quán)才落放給小鷹。老鷹不讓位，弄得小鷹在那嗷嗷叫，沒(méi)必要這樣。在這方面，學(xué)一學(xué)茅理翔，早一點(diǎn)退出來(lái)，做一點(diǎn)你晚年覺(jué)得自樂(lè)的事，這個(gè)大事早給他，趁自己身體還健康的時(shí)候，能幫他的時(shí)候，早一點(diǎn)把他，然后送一程。這中間馬要是出了問(wèn)題的話，老子重新過(guò)來(lái)調(diào)教，這是最安全的。這種方式才是最好的。

以上七點(diǎn)就對(duì)企業(yè)接班人計(jì)劃做出了簡(jiǎn)單介紹，家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在制定企業(yè)接班人計(jì)劃時(shí)，可以借鑒一些，希望可以利用這些使得家族企業(yè)振興輝煌。

第四篇：家族企業(yè)的人力資源管理問(wèn)題研究

家族企業(yè)的人力資源管理問(wèn)題研究

一、概述

我國(guó)的民營(yíng)（私營(yíng)）企業(yè)有90%左右是家族企業(yè)。家族企業(yè)是隨著改革開(kāi)放的不斷深入而逐漸發(fā)展壯大的，政策與環(huán)境為家族企業(yè)的發(fā)展提供廣闊的空間，而每一個(gè)家族企業(yè)的成長(zhǎng)都離不開(kāi)物質(zhì)資本和人力資本的強(qiáng)力支撐。在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷完善而國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇的情況下，家族企業(yè)所需要的技術(shù)、資金、土地等物質(zhì)資本都已不成為制約家族企業(yè)成長(zhǎng)的短缺資源，人力資源越來(lái)越成為影響家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。

眾所周知，我國(guó)已經(jīng)打造出一批知名的成功的大型家族企業(yè)，這些企業(yè)也成為民營(yíng)企業(yè)的標(biāo)桿，但是，我國(guó)絕大多數(shù)的家族企業(yè)都存活不過(guò)五年。我們看到一方面有大量的家族企業(yè)破產(chǎn)、消失；而另一方面每天又有更多的家族企業(yè)創(chuàng)立。家族企業(yè)的不斷發(fā)展正是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)充滿活力的源泉。家族企業(yè)受中華文化及企業(yè)家族特性的影響，經(jīng)營(yíng)過(guò)程中很多家族企業(yè)的人力資源管理狀況已經(jīng)成為制約其進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸，而不同行業(yè)、不同階段、不同區(qū)域、不同家族類型的家族企業(yè)在人力資源管理的制度安排、方式方法和發(fā)展路徑也有很大的差異。家族企業(yè)的發(fā)展階段不同，人力資源管理模式肯定要進(jìn)行變化以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。我國(guó)的不同地域其經(jīng)濟(jì)規(guī)模和發(fā)展情況差異很大。最后，家族企業(yè)創(chuàng)立者的個(gè)人性格特點(diǎn)也會(huì)對(duì)家族企業(yè)的人力資源管理模式產(chǎn)生重要的影響，不同家族成員具備的能力不同、對(duì)企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)也有差異，而泛家族化成員（親戚、朋友、同學(xué)、戰(zhàn)友等）在家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的作用也千差萬(wàn)別，必然使得家族企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員安排有巨大的不同，而這正是人力資源管理的重要內(nèi)容。

二、家族企業(yè)人力資源管理的基本問(wèn)題

這里所探討的家族企業(yè)人力資源管理的基本問(wèn)題主要是指家族企業(yè)在招聘、錄用、培訓(xùn)、晉升、激勵(lì)、退出等人力資源管理全過(guò)程中可能存在的問(wèn)題，是指企業(yè)所采取的人力資源管理制度、方式、方法、手段可能存在的風(fēng)險(xiǎn)、缺陷或不足。歸結(jié)起來(lái)，有以下幾點(diǎn)：（1）隨意性的制度安排，使得家族企業(yè)人力資源獲取缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃，導(dǎo)致家族企業(yè)人力資源危機(jī)比較頻繁；（2）家族企業(yè)的人力資源管理制度、文件、方式不能滿足現(xiàn)代企業(yè)人本管理的需要，許多行為違反勞動(dòng)法的規(guī)定，勞資雙方的關(guān)系趨于緊張；（3）重視人力資源的直接獲取，忽視人力資源的開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)等間接獲取，導(dǎo)致家族企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的后勁不足；（4）重視技術(shù)人才引入而忽視管理人才引入的制度安排，吸收社會(huì)人力資源不充分，使家族企業(yè)的管理被鎖定在較低水平的運(yùn)行狀態(tài)，導(dǎo)致企業(yè)平均壽命不長(zhǎng)；（5）血緣、親緣關(guān)系的人員在企業(yè)管理中占據(jù)主導(dǎo)地位，職業(yè)經(jīng)理人的積極性不能完全調(diào)動(dòng)，企業(yè)繼承發(fā)展形成惡性循環(huán)，降低企業(yè)的人力資源市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，從而影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；（6）重視物質(zhì)激勵(lì)，忽視精神價(jià)值，缺少人文關(guān)懷，從而使推動(dòng)企業(yè)不斷進(jìn)步的核心理念、共同愿景難以建立。

另一方面，家族企業(yè)人力資源管理的風(fēng)險(xiǎn)主要包括道德風(fēng)險(xiǎn)、代理風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)和意外風(fēng)險(xiǎn)。隨著企業(yè)控制權(quán)的讓渡，家族企業(yè)的代理人（職業(yè)經(jīng)理人）

可能存在的逆向選擇和敗德行為不僅僅會(huì)增加代理成本和代理監(jiān)督成本，最終還會(huì)給家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)危機(jī)，這就是代理風(fēng)險(xiǎn)。道德風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生是指基于道德和忠誠(chéng)度的家族企業(yè)人力資源管理由于約束力不夠和人員素質(zhì)問(wèn)題可能造成的對(duì)企業(yè)的危害。流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)人才、特別是核心關(guān)鍵人才的流動(dòng)可能對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展造成的重大不良影響或危機(jī)。所謂人力資源的意外風(fēng)險(xiǎn)其實(shí)就是指與人力資源價(jià)值的發(fā)揮具有高度相關(guān)性的人力資源擁有者的生命、健康、心理、生理等狀況的不穩(wěn)定性和不確定性可能給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)或危機(jī)。

三、人力資源管理SWOT分析

家族企業(yè)在企業(yè)成長(zhǎng)及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中人力資源管理所表現(xiàn)出來(lái)的優(yōu)勢(shì)、弱勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，總體來(lái)說(shuō)是機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)并存，優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)明顯，而威脅與問(wèn)題相對(duì)很多。

四、家族企業(yè)人力資源管理的核心難點(diǎn)

1、所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的控制矛盾

在家族企業(yè)的初創(chuàng)階段，所有權(quán)是和經(jīng)營(yíng)權(quán)完全統(tǒng)一的，企業(yè)主是老板、也是董事長(zhǎng)、也是總經(jīng)理，甚至還是財(cái)務(wù)經(jīng)理、人事經(jīng)理等。公司的運(yùn)營(yíng)和決策都是由家族（成員）自己完成。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張以及家族人員管理能力的逐漸相對(duì)缺乏，使得家族企業(yè)不得不讓渡一定的經(jīng)營(yíng)權(quán)，甚至出讓一部分的所有權(quán)（股權(quán)）給管理者。對(duì)于不同的家族企業(yè)，其所采取的所有權(quán)分布及控制形式、經(jīng)營(yíng)權(quán)管理模式也許會(huì)有很大的差異，而人力資源管理作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要職能必然要與所有權(quán)及經(jīng)營(yíng)權(quán)結(jié)構(gòu)形式相適應(yīng)。由于家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)要比非家族企業(yè)復(fù)雜得多，有研究表明，家族在企業(yè)發(fā)展中現(xiàn)在和未來(lái)的作用與企業(yè)主、董事會(huì)以及管理者三者之間能否整合，能否構(gòu)建一個(gè)優(yōu)化的公司治理結(jié)構(gòu)是家族企業(yè)能否健康成長(zhǎng)的核心所在。另一方面，雖然有人指出，作為企業(yè)股東的家族成員應(yīng)該與其他股東平等地參加公司會(huì)議并發(fā)表意見(jiàn)，但是，家族企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的重要特點(diǎn)在于家族應(yīng)成為企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力。所以有不少家族企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)中引入了家族理事會(huì)。家族理事會(huì)由企業(yè)內(nèi)的家族成員組成，定期非正式（也可正式）討論家族企業(yè)事務(wù)，發(fā)揮家族在企業(yè)中的積極作用。同時(shí)，企業(yè)管理者，亦即家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理層在家族理事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下正常地開(kāi)展公司的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，按照企業(yè)主、家族理事會(huì)的要求去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，則是企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵，也是人力資源管理職能實(shí)現(xiàn)價(jià)值的重要前提，而這就需要企業(yè)治理結(jié)構(gòu)對(duì)所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)和監(jiān)督權(quán)進(jìn)行明確的限定和劃分。雖然家族企業(yè)千差萬(wàn)別，其基本要求和原則是一定的，即根據(jù)家族企業(yè)的行業(yè)、區(qū)域、發(fā)展?fàn)顩r等特征，通過(guò)合適的權(quán)力劃分與崗位設(shè)置來(lái)保證：家族成員以所有權(quán)（股份）的占有保持對(duì)企業(yè)的足夠的控制能力，管理者按照企業(yè)主的要求在企業(yè)發(fā)展中實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)、規(guī)模擴(kuò)大、管理規(guī)范的目標(biāo)，企業(yè)主為管理者的職業(yè)發(fā)展和利益激勵(lì)創(chuàng)造條件。而人力資源管理的價(jià)值就從實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的程度上來(lái)體現(xiàn)，其有效性可以從競(jìng)爭(zhēng)力、開(kāi)放度、抗風(fēng)險(xiǎn)度、制度健全度四個(gè)方面來(lái)考察。

2、內(nèi)部家族人員與外聘職業(yè)經(jīng)理人的矛盾問(wèn)題

家族企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程離不開(kāi)內(nèi)部家族成員的大力支持，特別是在企業(yè)發(fā)展的初創(chuàng)階段，家族人員的共同奮斗更是至關(guān)重要；而隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，外部職業(yè)經(jīng)理人的引入勢(shì)在必行。但是，家族企業(yè)人力資本的缺乏與信任資源的不足使得企業(yè)在人力資源管理上步履艱難。一方面，企業(yè)的發(fā)展、家族人員專業(yè)管理與技術(shù)能力的缺乏使得家族企業(yè)需要外部職業(yè)經(jīng)理的加入，另一方面，經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的出讓、信息不對(duì)稱、企業(yè)內(nèi)部“隱私”風(fēng)險(xiǎn)以及經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀的差異都讓家族企業(yè)主對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人心存疑慮?？梢哉f(shuō)，幾乎每一個(gè)擴(kuò)張中的家族企業(yè)都面臨內(nèi)部家族人員與外聘職業(yè)經(jīng)理人的矛盾問(wèn)題。在對(duì)比選擇知識(shí)能力完全相同的內(nèi)部家族人員與外部職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，家族企業(yè)總是傾向于使用家族人員，因?yàn)樽约喝丝偸悄塬@得更多的信任，而且即使有什么經(jīng)濟(jì)問(wèn)題也是由自己人所擁有，至少是“肥水不流外人田”。因此，基于家族企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的控制，專業(yè)管理能力不足的內(nèi)部家族人員在家族企業(yè)中的財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)等管理部門擔(dān)任相關(guān)監(jiān)督職位，承擔(dān)起“看門狗”的職責(zé)，似乎是可以理解的，甚至的是必須的。監(jiān)督職業(yè)經(jīng)理人的管理經(jīng)營(yíng)程序是否合乎企業(yè)規(guī)章制度，資金費(fèi)用的流動(dòng)支出是否遵循企業(yè)的財(cái)務(wù)制度等工作成為這些內(nèi)部家族人員的重要責(zé)任，而這也無(wú)可厚非。事實(shí)上，在很多家族企業(yè)，由于家族關(guān)系的影響，內(nèi)部家族人員在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中不僅具備監(jiān)督的權(quán)力，還發(fā)揮了直接的領(lǐng)導(dǎo)或干預(yù)作用，外行指導(dǎo)、甚至指揮內(nèi)行的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，而這加劇了內(nèi)部家族人員與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾，增加了相互的不信任，也阻礙了家族企業(yè)人力資源管理朝著規(guī)范、公開(kāi)、公正的方向發(fā)展。通過(guò)現(xiàn)代契約機(jī)制，以股份、期權(quán)、分紅等形式將職業(yè)經(jīng)理人的個(gè)人利益與企業(yè)利益統(tǒng)一起來(lái)，通過(guò)科學(xué)的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，以國(guó)外培訓(xùn)、知識(shí)學(xué)習(xí)、參與家族（董事）會(huì)議、職位提升等形式將職業(yè)經(jīng)理人的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來(lái)；同時(shí)讓內(nèi)部家族人員回到合適的位置，只有同時(shí)做好這幾方面才是解決矛盾的辦法。

3、組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題

家族企業(yè)的組織形式從獨(dú)資企業(yè)、合伙企業(yè)、股份制企業(yè)（包括有限責(zé)任公司、股份有限公司）、集團(tuán)公司，發(fā)展成上市的現(xiàn)代企業(yè)有一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，各種形式的家族企業(yè)目前也在我國(guó)廣泛的存在。家族企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式主要由組織形式所決定，但是受行業(yè)、區(qū)域、發(fā)展階段、企業(yè)主性格等影響，不同企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式也會(huì)有很大的不同。家族企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題主要從以下幾方面來(lái)考察：一是部門及崗位設(shè)置；二是組織管理形式；三是人員配備與關(guān)系。

家族企業(yè)的部門及崗位設(shè)置可能不是根據(jù)職能的需要來(lái)進(jìn)行，有一些家族企業(yè)的部門非常不齊全，有的則是幾個(gè)完全不相同的職能部門合成一個(gè)部門，也有的將本該一個(gè)部門進(jìn)行管理的工作分割在不同的部門，所有這些都嚴(yán)重影響員工的工作、部門的協(xié)調(diào)、企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。而家族企業(yè)崗位的設(shè)置有時(shí)也不是根據(jù)實(shí)際工作的需要，所謂因事設(shè)崗、因崗設(shè)人，而經(jīng)?？赡芤?yàn)橐才拍硞€(gè)家族成員或關(guān)系人員增加一個(gè)職位，使得企業(yè)內(nèi)部員工的關(guān)系更為復(fù)雜，外部普通員工容易產(chǎn)生不信任感和被監(jiān)視感，這無(wú)疑對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展帶來(lái)不良的影響。

所謂組織管理形式，是指家族企業(yè)為實(shí)現(xiàn)組織正常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)目標(biāo)所采取的管理制度和方式。職能式、直線式、直線職能式、事業(yè)部式、矩陣式、扁平化、虛擬、學(xué)習(xí)型、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)等組織結(jié)構(gòu)形式廣泛存在于我國(guó)的家族企業(yè)當(dāng)中，行業(yè)、區(qū)域、發(fā)展階段的不同，家族企業(yè)采取的形式也不同。但無(wú)論采取何種形式，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須以效率與效益為核心，管理制度和管理方式要以提高部門之間及人員之間的信息溝通效率、降低企業(yè)管理費(fèi)用、推動(dòng)員工職業(yè)發(fā)展、增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、促進(jìn)企業(yè)文化和諧為目標(biāo)，而許多家族企業(yè)在這些方面都存在不足，制度不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，或隨意或過(guò)于嚴(yán)格，管理方式或簡(jiǎn)單或過(guò)于粗放，不夠人性化，或多頭管理。

人員的配備與企業(yè)崗位的設(shè)置有必然聯(lián)系，但也有很大區(qū)別。崗位的設(shè)置是為了滿足工作的需要，那么崗位上的人員素質(zhì)、能力、數(shù)量、關(guān)系是否能夠滿足要求就是人員配備問(wèn)題。家族企業(yè)在人員配備上經(jīng)常存在數(shù)量、質(zhì)量不合要求，人員與工作量不匹配以及人際關(guān)系復(fù)雜的情況。在勞動(dòng)密集型企業(yè)，由于民工要求提高、企業(yè)環(huán)境改進(jìn)不足等原因，家族企業(yè)一線（技術(shù)）工人數(shù)量缺乏的情況經(jīng)常出現(xiàn)；而在企業(yè)中高層管理職位及關(guān)鍵技術(shù)人才上，家族企業(yè)這些人才的素質(zhì)也時(shí)常出現(xiàn)滿足不了企業(yè)發(fā)展的需要，而由于不少家族成員控制了企業(yè)的重要崗位，素質(zhì)不高、不稱職而熱衷于管理企業(yè)和人員的家族成員成為影響企業(yè)關(guān)系和諧的主要不良因素。

五、結(jié)語(yǔ)

當(dāng)前及以后很長(zhǎng)一段時(shí)間，家族企業(yè)仍然是我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，家族企業(yè)的繁榮與可持續(xù)發(fā)展是我國(guó)社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)的必然要求，家族企業(yè)的人力資源管理作為家族企業(yè)發(fā)展極其重要的經(jīng)營(yíng)條件，其進(jìn)步與創(chuàng)新是非常關(guān)鍵的。本文從家族企業(yè)人力資源管理的基本情況與問(wèn)題談起；重點(diǎn)探討了家族企業(yè)人力資源管理與國(guó)有企業(yè)、跨國(guó)企業(yè)相比所具有的優(yōu)劣勢(shì)，進(jìn)行了SWOT分析；并深入研究了當(dāng)前家族企業(yè)人力資源管理當(dāng)中所存在的核心難點(diǎn)問(wèn)題，提出了相關(guān)的建議措施，為家族企業(yè)人力資源管理的后續(xù)進(jìn)步與發(fā)展提供有益的參考意見(jiàn)。

第五篇：論文開(kāi)題報(bào)告：家族企業(yè)治理問(wèn)題研究

大學(xué)本科畢業(yè)論文(設(shè)計(jì))開(kāi)題報(bào)告

學(xué)院： 工商管理

專業(yè)班級(jí)：

09工商2班

課題名稱 家族企業(yè)治理問(wèn)題研究

1、本課題的的研究目的和意義：

家族企業(yè)是全國(guó)當(dāng)前最為普遍存在的、占主流地位的企業(yè)組織形態(tài)。世界范圍內(nèi)80%以上的企業(yè)歸屬于家族企業(yè)，我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)絕大多數(shù)以家族企業(yè)形式存在。因此，研究家族企業(yè)的治理問(wèn)題，對(duì)于促進(jìn)家族企業(yè)健康發(fā)展，不斷提升我國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，有著重大的意義。就目前而言，雖然家族企業(yè)在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中非?；钴S，但是由于其成長(zhǎng)過(guò)程中來(lái)自企業(yè)內(nèi)外壓力和約束，家族企業(yè)的生存和發(fā)展面臨嚴(yán)重威脅。

家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展研究需要研究幾個(gè)關(guān)鍵性問(wèn)題：一是家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)選擇；二是信任與家族企業(yè)治理；三是職業(yè)經(jīng)理人與家族企業(yè)治理關(guān)系；四是家族企業(yè)繼承模式。因此，本文對(duì)家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、家族企業(yè)的信任治理、職業(yè)經(jīng)理人以及家族企業(yè)治理的經(jīng)濟(jì)性上進(jìn)行了研究。

本文旨在對(duì)家族企業(yè)及我國(guó)家族企業(yè)的現(xiàn)狀及問(wèn)題上盡可能全面的研究與討論，并通過(guò)理論研究與具體案例的實(shí)驗(yàn)結(jié)果，提出家族企業(yè)在如何我國(guó)以及閩南地區(qū)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展，如何利用好家族關(guān)系，使它成為企業(yè)發(fā)展的重要精神文化資源，同時(shí)又不至于為其所窒息。

2、文獻(xiàn)綜述（國(guó)內(nèi)外研究情況及其發(fā)展）：

家族企業(yè)是全球當(dāng)前最為普遍存在的、占主流產(chǎn)地位的企業(yè)組織形態(tài)。改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)的家族企業(yè)。

局理論”，企業(yè)主是這個(gè)企 業(yè)的核心，環(huán)繞著這個(gè)核心的是與企業(yè)主有血緣關(guān)系的管理層，再往外推則是更低級(jí)的管理人員和具體工作人員。

美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的2008全球企業(yè)500強(qiáng)排行榜，家族企業(yè)沃爾瑪公司以3511．39億美元的年銷售額再度躍居榜首?！逗鷿?rùn)百富》雜志曾發(fā)布一個(gè)“胡潤(rùn)全球最古老的家族企業(yè)榜”，全球100家家族企業(yè)榮登榜單，第一名是著名的日本大阪寺廟建筑企業(yè)金剛組，傳到第40代，已有1400多年的歷史。100家長(zhǎng)壽企業(yè)主要集中在歐洲、美國(guó)和日本，最后一名也有超過(guò)225年的歷史。歐洲目前有20個(gè)財(cái)產(chǎn)超10億美元的歷史悠久的家族企業(yè)。這些家族企業(yè)的財(cái)產(chǎn)至少有三代人創(chuàng)造，繼承人是家族成員，在企業(yè)既是股東又是經(jīng)理。翻開(kāi)世界上著名大企業(yè)的發(fā)展史，幾乎就是一部部家族企業(yè)的發(fā)展史，沃爾瑪、福特、洛克菲勒、摩根銀行、寶馬、索尼、東芝、松下、豐田、三星、現(xiàn)代等，無(wú)不繪就著家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)的傳奇故事。拉丁美洲的家族企業(yè)在企業(yè)總數(shù)中的比重，高于世界平均值。東亞和東南亞則無(wú)疑是家族企業(yè)最興旺的地區(qū)。從表l一1可知，家族企業(yè)已在全世界 顯示出強(qiáng)大的生命力，在世界經(jīng)濟(jì)中占有舉足輕重的作用。

據(jù)相關(guān)資料顯示：中國(guó)內(nèi)地每年新生15萬(wàn)家家族企業(yè)，同時(shí)每年死亡10萬(wàn)家，有60％的家族企業(yè)在5年內(nèi)破產(chǎn)，85％在10年內(nèi)死亡，其平均壽命只有2．9年。不少像三珠公司、巨人集團(tuán)、愛(ài)多vcd這樣的家族企業(yè)，在其最鼎盛時(shí)期即為破產(chǎn)之時(shí)。在中國(guó)幾千年來(lái)傳統(tǒng)文化的影響下，家族式治理作用不可忽視，但同時(shí)這樣一種企業(yè)治理模式對(duì)于市場(chǎng)機(jī)制日漸成熟、企業(yè)漸具規(guī)模的私營(yíng)企業(yè)而言，其在決策、用人、管理等方面的弊端也暴露無(wú)遺，嚴(yán)重制約了家族企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大。家族企業(yè)在公司治理方面有著獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，但也存在明顯的缺陷。從某種意義上說(shuō)，家族企業(yè)最適合中國(guó)獨(dú)特的社會(huì)文化傳統(tǒng)。中國(guó)的家族企業(yè)可謂是源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，最早可以追溯到春秋吳越時(shí)的范蠡。他協(xié)助越王勾踐滅吳國(guó)之后，“乘扁舟浮于江湖”，‘與兒子一起經(jīng)商，成為巨商，史稱“陶朱公”。但家族企業(yè)往往存在“創(chuàng)業(yè)容易，守業(yè)難”的問(wèn)題。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初意氣風(fēng)發(fā)，活力四射，勇者無(wú)畏，極富競(jìng)爭(zhēng)力和積極向上的開(kāi)創(chuàng)精神，能把握好商機(jī)，但一旦有了一定的原始積累，初具規(guī)模后，家族管理的嚴(yán)重弊端就會(huì)暴露無(wú)遺，隨之上演著“創(chuàng)立、崛起、衰敗”的三步曲。

3、本課題的主要研究?jī)?nèi)容（提綱）和成果形式： 1.研究背景：關(guān)于家族企業(yè)治理的思考 1.1家族企業(yè)的概念 1.2家族企業(yè)治理優(yōu)劣勢(shì) 2.家族企業(yè)治理模式比較

2.1家族企業(yè)治理模式的含義、特征與分類 2.2家族企業(yè)治理模式的優(yōu)劣勢(shì) 3.家族企業(yè)現(xiàn)存問(wèn)題分析

3.1家族企業(yè)治理的經(jīng)濟(jì)性及缺陷 3.2信任、經(jīng)理人與家族企業(yè)治理 4.我國(guó)家族企業(yè)治理的現(xiàn)狀 4.1我國(guó)家族企業(yè)的內(nèi)部治理 4.2我國(guó)家族企業(yè)的外部治理 5.我國(guó)家族企業(yè)治理存在問(wèn)題 5.1產(chǎn)權(quán)模糊，股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理

5.2所有權(quán)與主要經(jīng)營(yíng)權(quán)基本上沒(méi)有分離 5.3企業(yè)家自身理念和素質(zhì)的缺失

5.4家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在缺陷，導(dǎo)致人才外流嚴(yán)重 5.5內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)行不規(guī)范 6.原因分析

6.1信任制度缺失

6.2家族企業(yè)特質(zhì)性知識(shí) 6.3處于委托代理成本的考慮 7.對(duì)策建議

7.1 明細(xì)家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)

7.2建立良好家族成員退出機(jī)制

7.3建立一套高效的經(jīng)歷人員選擇機(jī)制 7.4注重權(quán)力產(chǎn)生機(jī)制和制衡機(jī)制的建設(shè)

本論文的研究成果以文字方式呈現(xiàn)，并輔以適當(dāng)?shù)膱D表進(jìn)行更好的說(shuō)明。

4、擬解決的關(guān)鍵問(wèn)題：

家族企業(yè)如何經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展，發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，避免其弊端的放大。

5、研究思路、方法和步驟：

根據(jù)以上述及的主要研究?jī)?nèi)容，可以歸結(jié)出本論文的研究目標(biāo)為: 闡述我國(guó)家族企業(yè)治理現(xiàn)存問(wèn)題，及提出解決途徑。

為了對(duì)上述內(nèi)容展開(kāi)研究并達(dá)成預(yù)期的研究目標(biāo)，本論文擬采取文獻(xiàn)法、案例 法、問(wèn)卷法和計(jì)量針經(jīng)濟(jì)模型等進(jìn)行理論及統(tǒng)計(jì)分析，具體而言:(1)通過(guò)文獻(xiàn)檢索、閱讀和分析，深入了解國(guó)內(nèi)外和本論文研究相關(guān)的家族企業(yè)治理問(wèn)的研究現(xiàn)狀，以此為基礎(chǔ)，形成具體的研究思路。(2)結(jié)合企業(yè)的案例，就我國(guó)家族企業(yè)治理模式選的的經(jīng)濟(jì)學(xué)問(wèn)題進(jìn)行具體的定性分析

6、本課題的進(jìn)度安排：

1.2012年9月：學(xué)生選擇畢業(yè)論文方向及題目，并與導(dǎo)師見(jiàn)面。

2.2012年10月～2012年11月中旬：與導(dǎo)師進(jìn)一步溝通，確定論文寫作框架。3.2012年11月中旬～2013年1月8日（寒假開(kāi)始）：根據(jù)導(dǎo)師的安排收集相關(guān)資料，撰寫論文初稿，并提交給導(dǎo)師。

4.2013年3月6日（畢業(yè)生回校）～2013年4月：根據(jù)導(dǎo)師意見(jiàn)修改論文。

5.2013年4月1日～2013年5月1日：交細(xì)稿給導(dǎo)師評(píng)閱，并據(jù)導(dǎo)師意見(jiàn)進(jìn)行最后的修改、完善。