第一篇：人力資源績效考核：績效管理要遵循的四個(gè)鐵律（本站推薦）

人力資源績效考核：績效管理要遵循的四個(gè)鐵律

大家都在抱怨績效無效，其實(shí)這是一種錯(cuò)覺。任何績效都會(huì)有不同程度的效果，只是大家對(duì)績效一開始就有偏見、就有逆反而已。就像一個(gè)家庭娶了一個(gè)貌如天仙的媳婦，她就是做的再乖巧，婆婆也會(huì)對(duì)她有意見，也會(huì)一直對(duì)她橫挑眉毛豎挑眼，這中間的原因誰都懂，只是大家不愿說出來而已。只有媳婦慢慢地熬成婆。

但是，媳婦要熬成婆，除了忍耐、方法技巧之外，一定還要懂得一些做人媳婦的基本原理，要遵循一些基本的媳婦原則，保留一個(gè)最基本的做人底線。比方說千萬不能傷害到婆婆的尊嚴(yán)、千萬不能藏私、千萬不能讓婆婆逮住任何把柄等等，否則，就有可能等不到熬成婆的那一天就被提前休掉了。

績效管理也一樣。我們?cè)谶x擇方法、提升技巧的同時(shí)，一定不能忽略了一些基本的HR管理原則，否則，就難以體現(xiàn)績效之效果，更有可能還沒有開始就結(jié)束。于此，姚老師根據(jù)多家企業(yè)實(shí)施績效分析，總結(jié)出如下四條必須遵守的績效鐵律，希望能為各位“急于化身為婆婆的媳婦們”的從事HR的管理者們提供一點(diǎn)實(shí)實(shí)在在的幫助。

1、第一條鐵律：公開公平公正原則——很多管理者都在喊口號(hào)，要求公平公正，那是因?yàn)檎麄€(gè)社會(huì)中公平公正的東西太少了，所以大家都在追求一種公平。但是什么是公開?績效管理需要公開什么?在績效實(shí)踐中，這些東西很多人都沒有弄明白。其實(shí)，公開就是把考核數(shù)據(jù)公開考核的業(yè)績結(jié)果都公開，一切都在陽光下操作;公平就是采用“自評(píng)、考評(píng)和總評(píng)”的三級(jí)考評(píng)模式，讓考核對(duì)象先自己考評(píng)，然后再由直接主管考評(píng)，最后再由公司復(fù)評(píng)，這樣，基本上大家就能感受到一種公平。公正就是在績效結(jié)果的運(yùn)用上，一定要嚴(yán)格按照績效成績參照績效制度進(jìn)行績效獎(jiǎng)罰，千萬不能徇私，還要允許考核對(duì)象進(jìn)行績效申訴，適當(dāng)安排績效面談，這樣才能體現(xiàn)公正。在這個(gè)原則中，公開是基礎(chǔ)，沒有公開就沒有公平和公正。

2、第二條鐵律：對(duì)事不對(duì)人原則——在績效管理中，這一條原則尤于重要，否則管理者就會(huì)惹火燒身。在所有的績效文件描述中，我們一定要記?。憾际菍?duì)事不對(duì)人。比方說分配責(zé)任要針對(duì)崗位，設(shè)定目標(biāo)時(shí)也要針對(duì)崗位，設(shè)計(jì)指標(biāo)要針對(duì)崗位，考核評(píng)估也是針對(duì)崗位，分配績效獎(jiǎng)金也是分配給這個(gè)崗位，至于是誰在這個(gè)崗位上那是另外一回事。崗位責(zé)任對(duì)崗不對(duì)人，績效考核對(duì)事不對(duì)人，這樣才能相安無事。否則的話，績效就會(huì)卷入到人際關(guān)系的漩渦中不能自拔，也會(huì)將內(nèi)部搞的烏煙瘴氣。

3、第三條鐵律：目標(biāo)原則——績效管理的核心就是為了達(dá)到某一種目標(biāo)?？冃е?，一定要設(shè)定好目標(biāo)。先是公司目標(biāo)，再是部門目標(biāo)，再到崗位目標(biāo)，按照層級(jí)關(guān)系將目標(biāo)化為崗位職責(zé)層層向下分解、讓?shí)徫荒繕?biāo)級(jí)級(jí)往上實(shí)現(xiàn)?？冃н^程就是達(dá)成目標(biāo)的過程，就是圍繞目標(biāo)找方法的過程，任何脫離目標(biāo)的績效管理一定會(huì)無效。

4、第四條鐵律：層級(jí)原則——在現(xiàn)代企業(yè)管理模式中，必定是實(shí)施層級(jí)管理，一層對(duì)一層負(fù)責(zé)，一級(jí)對(duì)一級(jí)實(shí)施管理，所以，也必須實(shí)施層級(jí)考核。在績效實(shí)踐中，最常見的現(xiàn)象是總辦或人力資源部越過了所有層級(jí)，直接對(duì)所有崗位進(jìn)行考核，這種行為對(duì)組織的傷害最大——關(guān)心媳婦的只能是兒子，要是一個(gè)家公直接去關(guān)心這個(gè)漂亮兒媳婦，那會(huì)是什么后果?

在績效管理中，這幾個(gè)原則互為基礎(chǔ)、互為依托，所以號(hào)稱“鐵律”缺一不可。沒有公開公平公正一切都是空談，沒有目標(biāo)就會(huì)偏離績效方向，沒有層級(jí)關(guān)系就會(huì)讓績效徹底失效，而要是將所有績效都對(duì)準(zhǔn)人而不是事的話，就一定會(huì)自取其辱，就會(huì)讓原本簡單的問題變得非常非常之復(fù)雜。

來源：中大網(wǎng)校 發(fā)布時(shí)間：2011年07月07日

第二篇：人力資源績效考核：績效管理與PDCA循環(huán)

績效管理效果不好或失敗的一個(gè)重要原因就是沒有把它同工作成果、員工發(fā)展、部門目標(biāo)很好地聯(lián)系起來。效果不好的另一個(gè)原因是管理者沒有充分使用績效管理的全部工具。如果我們認(rèn)為績效評(píng)價(jià)就是績效管理。它就不會(huì)有效果。因此，我們必須認(rèn)識(shí)到績效管理是一個(gè)系統(tǒng)。它必須同組織的其他職能聯(lián)系起來。績效管理是一個(gè)完整的循環(huán)系統(tǒng)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是以績效考評(píng)制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它表現(xiàn)為一個(gè)有序、復(fù)雜的管理活動(dòng)過程。它首先要明確組織與員工個(gè)人的工作目標(biāo)。并在達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上。采用行之有效的管理方法。不但要保障按期按質(zhì)按量地達(dá)到和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。還要考慮如何構(gòu)建并完善一個(gè)更有效地激勵(lì)員工、不斷提升員工綜合素質(zhì)的運(yùn)行機(jī)制。一般來說，績效管理系統(tǒng)包括4個(gè)環(huán)節(jié)。即PDCA循環(huán)系統(tǒng)：績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)溝通、績效考評(píng)和績效反饋。

一、績效計(jì)劃很多人認(rèn)為評(píng)價(jià)是績效管理中最重要的環(huán)節(jié)。但實(shí)際上績效計(jì)劃要重要得多。因?yàn)樵u(píng)價(jià)僅僅是從反光鏡中往后看。而計(jì)劃是向前看以便將來獲得更好的績效。而不是分析那些過去的、不能改變的績效。作為績效管理系統(tǒng)閉合循環(huán)的第一個(gè)環(huán)節(jié)?？冃в?jì)劃是在新績效周期開始時(shí)。管理者和員工經(jīng)過討論。就員工在新的績效周期將要做什么、為什么做、需做到什么程度、何時(shí)應(yīng)做完、員工的決策權(quán)限等問題進(jìn)行識(shí)別、理解并達(dá)成績效目標(biāo)協(xié)議。

二、持續(xù)的績效溝通及輔導(dǎo)績效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程?；蛘呶覀兛梢詫⒖冃贤ɡ斫獬蓪?duì)提高員工績效有益的各類管理者與員工的溝通。具體說來就是。管理者與員工一起討論有關(guān)工作的進(jìn)展情況、潛在障礙和問題、解決問題的可能措施以及如何向員工提供支持和幫助等信息的過程。管理者通過溝通應(yīng)達(dá)到這樣一些目標(biāo)：應(yīng)從員工那里得到哪些信息。必須提供給員工哪些信息和資源以幫助員工完成工作目標(biāo)等：員工通過溝通應(yīng)達(dá)到這樣一些目標(biāo)：應(yīng)從管理者那里得到哪些信息和資源。必須向管理者提供哪些信息以保證工作目標(biāo)順利完成等。

三、績效評(píng)價(jià)在企業(yè)員工績效管理的程序中。由于績效考核關(guān)系到績效管理評(píng)價(jià)的正確與否。涉及員工的獎(jiǎng)懲。這些將在很大程度上影響員工的積極性。因此。企業(yè)員工績效考核是績效管理工作中的關(guān)鍵點(diǎn)。績效考評(píng)的意義不僅是一個(gè)企業(yè)對(duì)其員工工作績效情況的考評(píng)。同樣也是員工心理上的一種高層次的需求——成就感需要的滿足。

四、績效反饋績效反饋就是將績效評(píng)價(jià)的結(jié)果反饋給被評(píng)估對(duì)象。并對(duì)被評(píng)估對(duì)象的行為產(chǎn)生影響。績效反饋是績效評(píng)估工作的最后一環(huán)。也是最關(guān)鍵的一環(huán)。能否達(dá)到績效評(píng)估的預(yù)期目的。取決于績效反饋的實(shí)施效果。

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第三篇：人力資源績效考核：績效管理的1-2-3法則

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績效管理如何促進(jìn)企業(yè)取得更好的績效，是困擾企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的一大難題。我們花了兩年多時(shí)間，對(duì)5000余名職業(yè)經(jīng)理人(80%是人力資源干部，20%的是其它管理人員)做了一次開放式調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示，最困擾他們的管理問題中，前三位的是：第一、績效考評(píng);第二、制定激勵(lì)性薪酬方案;第三、各部門經(jīng)理不做績效管理，也不重視人力資源管理，認(rèn)為人力資源管理是人力資源部門的事，所以，人力資源管理工作很難展開。

在我們做的另外一個(gè)針對(duì)數(shù)百名企業(yè)雇主的調(diào)查中顯示，老板最大的困擾，第一、員工缺乏忠誠度。第二、工資獎(jiǎng)金怎么發(fā)，才能發(fā)揮出最大的激勵(lì)性?第三、如何評(píng)價(jià)員工的績效/貢獻(xiàn)度?

這兩個(gè)調(diào)查都顯示，績效管理非常之難。我想，凡是做過的人對(duì)此都會(huì)深有體會(huì)。那么，是不是就沒有辦法了呢?或者，怎樣做才能使績效管理獲得成功呢?

總結(jié)多年給企業(yè)做管理顧問及培訓(xùn)輔導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)，我們歸納出“成功績效管理的1-2-3法則”，在這里同讀者分享。

所謂“成功績效管理的1-2-3法則”，即一個(gè)核心、兩個(gè)前提、三大關(guān)鍵。下面分別論述：

一個(gè)核心：績效考核指標(biāo)

在整個(gè)績效管理過程中，幾乎所有的工作都是圍繞考核指標(biāo)來展開的。所以績效考核指標(biāo)是一個(gè)核心。在企業(yè)中，績效管理，是一項(xiàng)非?；A(chǔ)的工作，目的，就是為了促成各個(gè)崗位把各自的本職工作干好，或者比原來做得更好。有些公司做了績效管理方案，方案做得特完美特先進(jìn)，結(jié)果業(yè)績反不如以前。其實(shí)，管理本沒有什么優(yōu)劣之分，要評(píng)價(jià)一個(gè)績效方案好與不好，不是說哪個(gè)技術(shù)先進(jìn)、哪個(gè)方案完美，而是看哪個(gè)有效果，那個(gè)更適合這個(gè)企業(yè)。以績效考核指標(biāo)為核心，就是要讓我們的老總，讓我們的各部門經(jīng)理以及所有員工，都能夠?qū)⒐镜哪繕?biāo)很切實(shí)地貫徹下去，以致工作更有成效，所以，我們將指標(biāo)體系分為“三級(jí)指標(biāo)體系”——總經(jīng)理的指標(biāo)，部門的指標(biāo)，崗位的指標(biāo)。

三級(jí)指標(biāo)體系，是一個(gè)邏輯的體系，一層層將它分解，崗位的指標(biāo)是依據(jù)部門的指標(biāo)分解下來，部門的指標(biāo)是從總經(jīng)理的指標(biāo)分解下來，而總經(jīng)理扛了公司的指標(biāo)，扛了整個(gè)公司的任務(wù)，這個(gè)任務(wù)就是要靠各個(gè)部門及員工來完成。要不然公司還要這些部門，還要養(yǎng)活這些人干嘛?干脆老板一個(gè)人單槍匹馬闖天下得了，因此，一定要把老總的任務(wù)分到給個(gè)人，由他們?nèi)ネ瓿?。將老總指?biāo)分解下來，從邏輯上看是三級(jí)，當(dāng)然具體操作時(shí)可能是三級(jí)，也可能是五級(jí)。

在這里，總經(jīng)理的指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來確定，老總我今年重點(diǎn)干什么，就要看看公司的戰(zhàn)略是什么?比如公司原來做財(cái)務(wù)軟件的，財(cái)務(wù)軟件已經(jīng)做得很成功了，在管理軟件上看到了新的商機(jī)。于是今年公司的戰(zhàn)略開始向管理軟件發(fā)展。公司定了戰(zhàn)略目標(biāo)之后，我們除了原先的工作之外，還應(yīng)該做管理軟件的產(chǎn)品研發(fā)。又如，公司在北京，決定在濟(jì)南做一家分公司，濟(jì)南公司在剛設(shè)立的時(shí)候，首先要招團(tuán)隊(duì)，做團(tuán)隊(duì)建設(shè)，還要抓品牌，做渠道建設(shè)。所以根據(jù)戰(zhàn)略，來定我這個(gè)老總今年的重點(diǎn)是抓什么東西，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)來定老總的指標(biāo)。

有一個(gè)案例：一家我的客戶企業(yè)，是個(gè)集團(tuán)公司，20多家分公司，其中廣州分公司的老總張放，是個(gè)公認(rèn)的銷售天才，每年在20幾分公司里面名列前茅;2001年中，為開拓新市場，集團(tuán)在重慶成立了一家分公司，便把他派過去了。他深感責(zé)任重大，決心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意對(duì)下屬的激勵(lì)與培養(yǎng)，形成了一支很好的團(tuán)隊(duì)。一年下來，他甚至沒休息過一天?？墒?，銷售業(yè)績居于公司最低。老總說了，你看，考評(píng)出來的，真是沒辦法，全公司我最重用你，最信任你，但是沒辦法，考評(píng)面前人人平等，當(dāng)初說過了，就要免職。在他之后又有三任總經(jīng)理接連以同樣原因被調(diào)職，到第四任(2004年)，重慶分公司的業(yè)績才開始好轉(zhuǎn)。

你們來評(píng)價(jià)他，張放冤枉不冤枉?冤枉。到了重慶之后，他一馬當(dāng)先，身先士卒，招兵買馬，建立了一支很好的團(tuán)隊(duì)，但是銷售沒有很高的業(yè)績。總公司便說了，我不能給你特例啊，給你特例了人家有意見啊，還得考評(píng)面前人人平等，還是得免職。后來連續(xù)3任的老總都被免了，到了2004年，才慢慢起來了。好，現(xiàn)在老總可以不免了，繼續(xù)留任。我到后來才知道，集團(tuán)老總對(duì)于免了的這些干部，其實(shí)很痛心啊。到底問題出在哪里?這重慶第一任老總被免了，到底還是有些問題的，我們可以看出，問題出在，考評(píng)所有分公司老總都是用統(tǒng)一的一個(gè)指標(biāo)——銷售額。

不知道大家有沒有注意到一個(gè)細(xì)節(jié)?“張放招兵買馬，身先士卒，建立了一支很好的隊(duì)伍，建立了渠道。”根據(jù)這點(diǎn)，我們可以認(rèn)為，這個(gè)總經(jīng)理不錯(cuò)，很好啊。可是，我問大家：公司為什么把他免職了呢?是因?yàn)楣菊J(rèn)為他績效成績不好。其實(shí)，剛才我們認(rèn)為他好，是因?yàn)槭怯梦覀兊闹笜?biāo)來考核他，如果用團(tuán)隊(duì)建設(shè)這個(gè)指標(biāo)來衡量這個(gè)分公司經(jīng)理，他的績效就是好。所以用績效指標(biāo)不同，就有不同的結(jié)論：用銷售業(yè)績來考核他就很差，用團(tuán)隊(duì)建設(shè)來考核他就很好。

所以，第一個(gè)結(jié)論，考核指標(biāo)是什么，將會(huì)大大影響考評(píng)成績和結(jié)果。那就有人問了，那公司為什么要不同的額度來考核他。那是錯(cuò)的，那你覺得該怎么定?根據(jù)目標(biāo)來制定指標(biāo)。當(dāng)重慶分公司剛設(shè)立時(shí)，其階段性的目標(biāo)是什么?建立分公司最開始的目標(biāo)，就是建立團(tuán)隊(duì)，拓展渠道，塑造品牌，或開拓重要客戶。在這個(gè)階段下，我們要根據(jù)這個(gè)目標(biāo)來定指標(biāo)。當(dāng)然，利潤仍然是一個(gè)重要指標(biāo)，畢竟，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，辦企業(yè)不要利潤，要么老總有毛病，要么就是慈善機(jī)構(gòu)。不過，在這個(gè)案例中，利潤這個(gè)指標(biāo)在現(xiàn)階段沒有體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖?？傊偨?jīng)理的指標(biāo)是根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)來定。

第二個(gè)，總經(jīng)理是為各級(jí)干部親自制定指標(biāo)，或者指導(dǎo)下屬來定指標(biāo)，人力資源部和其它部門，都不能代勞，他們干不了。老總自己訂目標(biāo)的過程，就是理清思路的過程，是集中精力下達(dá)任務(wù)、溝通績效的過程，也是一個(gè)修改戰(zhàn)略目標(biāo)的過程，所以，其它人不能代勞。指標(biāo)問題是一個(gè)非常復(fù)雜的問題，需要持續(xù)改進(jìn)，要花大力氣來建設(shè)的，所以我們做指標(biāo)的時(shí)候，要不斷的根據(jù)新情況來制定新的指標(biāo)。以上論述為績效管理中的“一個(gè)核心”。兩大前提：

不是說任何企業(yè)都可以做績效管理。

經(jīng)常有客戶打電話或者發(fā)郵件找我，“曹博士，我們公司準(zhǔn)備做績效管理體系，來幫我們做，跟我們合作吧!”

我說：“可以啊，不過首先，得問你個(gè)問題，你們現(xiàn)在的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰不清晰?有沒有書面化?有沒有大家/全公司一致認(rèn)同?”

他答：“這個(gè)目標(biāo)，是有的，老總跟我們談過，不過好像也不是太清晰，我們有的知道，有的不知道?！?/p>

我說：“你先別著急做績效管理體系，公司首先應(yīng)該要明確戰(zhàn)略目標(biāo)，并建立相應(yīng)的體系出來。我的第二個(gè)問題，你們現(xiàn)在各個(gè)崗位的職責(zé)明確不明確?清晰不清晰?”

他答：“也不是很明確”。

我說，那你先把組織架構(gòu)傳過來。傳來后，我說你再把你們的崗位職責(zé)傳過來，他說，“我們現(xiàn)在沒有崗位職責(zé)，大家反正都知道這個(gè)概念的，人力資源部干人力資源部的事，財(cái)務(wù)部干財(cái)務(wù)部的事，銷售部干銷售的事。”

其實(shí)，企業(yè)要明確職責(zé)，有一套工具和模版，不是那么簡單。甚至，企業(yè)應(yīng)該把流程建立起來，尤其是主要的、核心的作業(yè)流程。

績效考核，考什么呢?就考員工有沒有按這個(gè)流程做?就是看他的職責(zé)，這就很清楚。這也不是很難。同時(shí)，像剛才那個(gè)案例，如果沒有把重慶分公司的目標(biāo)弄清楚，我們?nèi)魏我粋€(gè)業(yè)務(wù)單元，事業(yè)部也罷，分公司也罷，子公司也罷，在目標(biāo)都沒有建立情況下，你說要考核，又能考核什么東西?這是兩大前提，沒有前提就去做績效管理，往往費(fèi)力不討好，與預(yù)期的結(jié)果相去甚遠(yuǎn)。

三大關(guān)鍵：

我有一個(gè)客戶，是家集團(tuán)公司，總部在美國，歐洲、加拿大、臺(tái)北、上海、深圳都有分公司，在東莞有3家工廠，這企業(yè)做的績效管理就做得非常不錯(cuò)。那他們的訣竅在哪里?其實(shí)沒有什么訣竅，就是董事長非常重視，對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)定得非常清晰：為了國際全球化經(jīng)濟(jì)，中國制造而振興。非常不錯(cuò)，根據(jù)這個(gè)目標(biāo)，公司的總經(jīng)理，要根據(jù)這個(gè)來制定其個(gè)人目標(biāo)。所以，第一大關(guān)鍵：領(lǐng)導(dǎo)(董事長/總經(jīng)理)的直接參與和推動(dòng)。老總是直接的參與者，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)給下面的人制定指標(biāo)，不是旁觀者，不是去看著人力資源部門或者其他部門推動(dòng)。老總把目的說清楚：你們做你們的銷售，做績效管理就可以大大促進(jìn)你們的銷售，二者不矛盾的。各部門的指標(biāo)，由大家一起來制定，老總親自參與，這是第一大關(guān)鍵。

第二大關(guān)鍵：各個(gè)部門經(jīng)理，不能把績效管理看作負(fù)擔(dān);而要理所當(dāng)然地當(dāng)成本職工作，是份內(nèi)的事，而不是份外的事。

有一個(gè)案例：某家具集團(tuán)，主要做歐美市場，公司的老總很重視人力資源，但是，有幾個(gè)臺(tái)灣的部門經(jīng)理以績效管理不重視，他覺得這是額外的事，非常麻煩，我們培訓(xùn)的時(shí)候，40多個(gè)人，都是高層干部，一起來分析，培訓(xùn)一開始，我就聽他們議論，他說，“哎呀!我們培訓(xùn)的地方是個(gè)非常好的地方，在教室里能聽到濤聲(地點(diǎn)在海邊)，海風(fēng)吹來，我們終于可以休息了，可以坐到后面可以睡睡覺?！薄昂茫铱茨阍趺此X。”我心里想。培訓(xùn)的第一天，相安無事，大家都很積極，只是輪到他發(fā)言的時(shí)候，他經(jīng)常說不到點(diǎn)子上，那我指

導(dǎo)指導(dǎo)也罷了;第二天，有一個(gè)非常重要的問題，他發(fā)言，沒說到點(diǎn)子上也就算了，我一指導(dǎo)他，他不服氣，說這件事他沒聽清楚。我說，不對(duì)，你的意思是我沒講清楚。于是我馬上叫三個(gè)人連續(xù)回答一個(gè)問題，回答得都非常好，他就特別生氣。我讓他站起來。“曹老師，什么事?”他問。我說，“你再回答一個(gè)問題，為什么其它三位都能夠回答得這么全面，這么到位，而你回答不出來?”他解釋了半天。我說，“你不用辯解，昨天一來，我就聽到你在說什么，說來到這里就是可以睡覺的，是你說的吧?”他說，“沒說什么啊，我當(dāng)時(shí)不是故意說的。”“不是故意說的，那人家為什么能回答出問題，而你回答不出來?作為企業(yè)的中高層干部，你不可以這樣，績效管理不是老板一個(gè)人的事，要不然老板為什么重視這事，為什么花十幾萬塊錢到這里?”老板是重視，可我心里不是這樣想的“他說了實(shí)話。我問：”你怎么想的?“他說：”我開始是不知道啊?，F(xiàn)在，人力資源管理是我的事，我以前不知道，現(xiàn)在知道了。“”作為中層干部，這就是你的職責(zé)，老板花錢，不是請(qǐng)你來睡覺的?！啊辈芾蠋煟氵@樣說，那我沒法在公司呆下去了?！啊卑?，這就不是我的本意了，我這樣對(duì)你當(dāng)頭一棒，是讓你明白，績效管理、目標(biāo)管理是你的工作。明白了吧?“

所以，三個(gè)方面，部門經(jīng)理參與與否，是一大關(guān)鍵。特別是在企業(yè)里面，強(qiáng)勢部門不參與，績效管理就沒法做。什么是強(qiáng)勢部門，比如在營銷類公司，銷售部門就是強(qiáng)勢部門。他如果一給你做起梗來，說一句，“我忙得很，哪有時(shí)間承擔(dān)你這個(gè)，你們?nèi)肆Y源部沒事找事，還搞什么績效管理?”人力資源部就很難開展工作了。對(duì)于強(qiáng)勢部門，一定要讓他們明白績效管理的重要性。有的時(shí)候該訓(xùn)的訓(xùn)，等他犯錯(cuò)誤時(shí)再敲打他一下。

第三大關(guān)鍵：人力資源部門要專業(yè)

人力資源部，如果你不專業(yè)的話，績效管理也沒辦法做，因?yàn)槟銢]法去說服老總，也沒法跟強(qiáng)勢部門平衡這個(gè)關(guān)系。同時(shí)，你也設(shè)立不了考評(píng)體系，比如顧問公司給你一套東西，沒有鑒別能力，你就沒法做出來。所以，人力資源部的干部，關(guān)鍵是你要專業(yè)。

最后，作為企業(yè)的各級(jí)干部，我們要牢記1-2-3法則，以保證企業(yè)績效管理的成功。

第四篇：遵循教學(xué)的三條“鐵律”,提高教學(xué)的有效性

遵循教學(xué)的三條“鐵律”

提高教學(xué)的有效性

——以“樹立正確的消費(fèi)觀”的教學(xué)為例談開去

宿松縣程集中學(xué)：石張林

【內(nèi)容提要】遵循教學(xué)的三條“鐵律”，即遵循“先學(xué)后教、先教后學(xué)、溫故知新”的教學(xué)規(guī)律，充分尊重學(xué)生的主體地位，發(fā)揮教師的主導(dǎo)作用，創(chuàng)設(shè)貼近學(xué)生生活、貼近社會(huì)現(xiàn)實(shí)的情境，精心設(shè)置激發(fā)學(xué)生興趣的富有探究性的問題，引導(dǎo)學(xué)生自主學(xué)習(xí)、合作學(xué)習(xí)、探究學(xué)習(xí)，改變“一言堂”的灌輸式教學(xué)模式，提高教學(xué)的有效性。

【關(guān)鍵詞】 先學(xué)后教

先教后學(xué)

溫故知新

有效性

課堂教學(xué)是學(xué)校教育的主陣地，課堂教學(xué)的有效與否直接決定一所學(xué)校的辦學(xué)水平。如何提高課堂教學(xué)的效果、效益、效率？也就是如何提高教學(xué)的有效性？應(yīng)該是每一名一線教師常常思考的問題，也應(yīng)該是每一名教育工作者必須思考的問題。通過網(wǎng)上學(xué)習(xí)余文森老師的視頻課，往日的困惑漸漸清晰起來，遵循教學(xué)的三條“鐵律”，即遵循“先學(xué)后教、先教后學(xué)、溫故知新”的教學(xué)規(guī)律，充分尊重學(xué)生的主體地位，發(fā)揮教師的主導(dǎo)作用，創(chuàng)設(shè)貼近學(xué)生生活、貼近社會(huì)現(xiàn)實(shí)的情境，精心設(shè)置激發(fā)學(xué)生興趣的富有探究性的問題，引導(dǎo)學(xué)生自主學(xué)習(xí)、合作學(xué)習(xí)、探究學(xué)習(xí)，改變“一言堂”的灌輸式教學(xué)模式，課堂就活起來了，教學(xué)的有效性就會(huì)大大提高。

下面我以《經(jīng)濟(jì)生活》第三課中“樹立正確的消費(fèi)觀”為例，談?wù)勅绾巫裱虒W(xué)的三條“鐵律”進(jìn)行有效的教學(xué)。

創(chuàng)設(shè)情境，設(shè)置問題，引導(dǎo)學(xué)生“先學(xué)”。

請(qǐng)同學(xué)們閱讀下列材料和教材P.20—21的第二自然段的內(nèi)容，回答下列問題：

材料一：每逢新年，同學(xué)之間免不了互送小禮物。前幾年送賀卡，現(xiàn)在送的禮物價(jià)格越來越高。家長無奈地表示：“這樣過節(jié)，對(duì)家庭有壓力。但人家的孩子都這樣，我也不能讓自己的孩子矮半截、抬不起頭來?！?/p>

（1）這是一種什么消費(fèi)心理？你是不是也受過這種消費(fèi)心理的影響？（2）你認(rèn)為應(yīng)該怎樣對(duì)待這類事情？ 材料二：小強(qiáng)的褲子怪怪的，膝蓋和大腿上一個(gè)又一個(gè)的破洞，屁股上還兩個(gè)骷髏圖案，進(jìn)出教室時(shí)總是引起同學(xué)們注意。

（1）是什么消費(fèi)心理驅(qū)使小強(qiáng)購買這條褲子？（2）我們?nèi)绾慰创南M(fèi)行為？

材料三：手機(jī)在同學(xué)們中已經(jīng)是公開使用了，但手機(jī)的檔次越來越高，這種風(fēng)氣使得一部分家長苦不堪言。這種攀比之風(fēng)還有進(jìn)一步蔓延的趨勢。

（1）我們?cè)鯓涌创@種風(fēng)氣呢？

全體學(xué)生自主學(xué)習(xí)、合作學(xué)習(xí)、共同探究，認(rèn)真閱讀教材文本和上述情境材料和問題，獲取相關(guān)信息，并能運(yùn)用所學(xué)的知識(shí)來分析問題和解決問題。

在學(xué)生“先學(xué)”的基礎(chǔ)上教師“后教”。

學(xué)生自學(xué)、合作學(xué)習(xí)十五分鐘后，教師提問，請(qǐng)學(xué)生代表回答相關(guān)問題，適時(shí)、適當(dāng)進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，肯定學(xué)生的學(xué)習(xí)成果，糾正學(xué)生的片面認(rèn)識(shí)，總結(jié)消費(fèi)心理的四個(gè)表現(xiàn)并適度地對(duì)其進(jìn)行辯證的評(píng)價(jià)。針對(duì)學(xué)生的片面認(rèn)識(shí)，引發(fā)學(xué)生思考如何樹立正確的消費(fèi)觀，做理智的消費(fèi)者？在此基礎(chǔ)上講解做理智的消費(fèi)者，要踐行正確的原則，一是要量入為出，適度消費(fèi)。反對(duì)盲目從眾、不提倡為顯示與眾不同而過分標(biāo)新立異，那些支出無計(jì)劃，為了撐面子不惜舉債消費(fèi)而不考慮自己的償還能力的行為，是缺乏理智的。也反對(duì)過于緊縮消費(fèi)，因?yàn)檫^于 緊縮既不利于人們的需求滿足，也不利于推動(dòng)社會(huì)生產(chǎn)的發(fā)展。二是要避免盲從，理性消費(fèi)。在這一原則上，向?qū)W生強(qiáng)調(diào)避免只重物質(zhì)消費(fèi)而忽視精神消費(fèi)的傾向。三是要保護(hù)環(huán)境，綠色消費(fèi)。針對(duì)這一原則的教學(xué)，充分利用好P.22的探究活動(dòng)材料“你愿意支持‘筷子革命’嗎？”學(xué)生閱讀后小組討論、回答問題。教師根據(jù)學(xué)生的回答，一是歸納出綠色消費(fèi)的內(nèi)涵，通過“5R”教育學(xué)生從自身做起，樹立保護(hù)環(huán)境、節(jié)約資源的觀念；二是引導(dǎo)學(xué)生思考政府應(yīng)該如何從生產(chǎn)和消費(fèi)兩個(gè)環(huán)節(jié)促進(jìn)資源節(jié)約和環(huán)境保護(hù)。四要勤儉節(jié)約，艱苦奮斗。對(duì)此，組織學(xué)生閱讀第四個(gè)探究活動(dòng)：拒絕“舌尖上的浪費(fèi)”所給的材料，并由學(xué)生結(jié)合自己的消費(fèi)情況進(jìn)行回答。教師做好以下點(diǎn)評(píng)，首先，“有剩余才有面子”的觀點(diǎn)是一種落后的消費(fèi)觀念。我國人均資源是有限的，就餐時(shí)應(yīng)當(dāng)提倡節(jié)約、適量。如果有學(xué)生提出吃不完“打包”，教師可繼續(xù)引導(dǎo)學(xué)生：“打包”避免了浪費(fèi)，是一種好習(xí)慣，值得肯定，但“打包”畢竟是盲目消費(fèi)的結(jié)果，所以點(diǎn)餐時(shí)要理性消費(fèi)，避免浪費(fèi)。其次，勤儉節(jié)約、艱苦奮斗作為一種精神財(cái)富，應(yīng)該發(fā)揚(yáng)光大。厲行節(jié)約，反對(duì)浪費(fèi)，每個(gè)人都應(yīng)當(dāng)從自身做起。

無論是“先學(xué)后教”還是“先教后學(xué)”都離不開“溫故知新”。

在課堂教學(xué)中是選擇“先學(xué)后教”還是選擇“先教后學(xué)”的教學(xué)程序，要根據(jù)不同的教學(xué)內(nèi)容來定，學(xué)生通過閱讀和思考、或者是合作學(xué)習(xí)能夠獲取的知識(shí)，可選擇“先學(xué)后教”的模式，而不能夠獲取的知識(shí)就要采取“先教后學(xué)”的模式。學(xué)生的“先學(xué)”不是放任自流地學(xué)，也不是漫無目的地學(xué)，而是在教師的指導(dǎo)下的“先學(xué)”，教師要?jiǎng)?chuàng)設(shè)情境，讓學(xué)生去體驗(yàn)，要設(shè)置問題，讓學(xué)生去探究、去解決。而教師的“后教”不是對(duì)學(xué)生的學(xué)習(xí)內(nèi)容進(jìn)行簡單的重復(fù)和強(qiáng)調(diào)，而是針對(duì)學(xué)生的片面認(rèn)識(shí)、錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，易錯(cuò)點(diǎn)、易混點(diǎn)進(jìn)行剖析、糾正、強(qiáng)調(diào)，教師的教要根據(jù)學(xué)生的學(xué)來實(shí)施。針對(duì)學(xué)生通過閱讀和思考不能夠解決的問題，教師要“先教”，然后才能夠引導(dǎo)、啟發(fā)學(xué)生去學(xué)、去練習(xí)、去鞏固、去加深。但無論是“先學(xué)后教”還是“先教后學(xué)”都離不開“溫故知新”?！皹淞⒄_的消費(fèi)觀”的教學(xué)是在學(xué)完“消費(fèi)及其類型”后進(jìn)行的，“消費(fèi)及其類型”是學(xué)習(xí)“樹立正確的消費(fèi)觀”的基礎(chǔ)，而“樹立正確的消費(fèi)觀”是學(xué)習(xí)“消費(fèi)及其類型”的目的和落腳點(diǎn)。已學(xué)知識(shí)是學(xué)生學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)，也是教師教的基礎(chǔ)，所以無論是“先學(xué)后教”還是“先教后學(xué)”都離不開“溫故知新”。在學(xué)完“消費(fèi)及其類型”和“樹立正確的消費(fèi)觀”兩個(gè)框題的基礎(chǔ)上，我引導(dǎo)學(xué)生思考“如何提高居民的消費(fèi)水平？”，從而加深學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)學(xué)生的發(fā)展，使學(xué)生懂得將“影響消費(fèi)水平的因素”和“人們的消費(fèi)行為受消費(fèi)心理的影響”的相關(guān)知識(shí)轉(zhuǎn)化為“保持經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定增長，增加居民收入；建立和完善社會(huì)保障制度，提高人們對(duì)未來收入預(yù)期的信心；加強(qiáng)宏觀調(diào)控，控制物價(jià)，深化收入分配制度改革，縮小收入差距，提高總體消費(fèi)水平；樹立正確的消費(fèi)觀，做理智的消費(fèi)者，提高消費(fèi)水平?！边@樣不僅僅延伸了教材知識(shí)，而且提高了學(xué)生的思維能力。

課堂教學(xué)是科學(xué)，也是藝術(shù)。既要遵循教學(xué)的規(guī)律，又要注意靈活運(yùn)用教學(xué)的相關(guān)策略，做到科學(xué)性與藝術(shù)性的統(tǒng)一。既要追求效果，又要追求效益、效率，提高教學(xué)的有效性。

第五篇：人力資源績效考核：績效管理最大的兩個(gè)誤區(qū)

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績效管理無疑是企業(yè)必不可少的一項(xiàng)重要管理工作，它始終貫穿在企業(yè)管理的主軸線上，它關(guān)乎著企業(yè)的成敗與興衰。道理很簡單，不管績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的多元與否，作為組織產(chǎn)出正績效，乃至卓越的績效是首要任務(wù)，舍此，組織沒有存在和成長的理由。

但是，我們看到績效管理并沒有發(fā)揮好其應(yīng)有的作用，有兩個(gè)最大的的認(rèn)識(shí)誤區(qū)束縛了它：

1、績效管理是監(jiān)督和衡量員工工作的好壞。

2、績效管理是計(jì)算員工薪酬的多少。

誠然，績效管理有這兩方面的內(nèi)容，但是，卻不是績效管理的關(guān)鍵作用和目的，如果我們從這個(gè)方面來運(yùn)用績效管理，無疑會(huì)給企業(yè)帶來人才流失、凝聚力渙散、工作消極、缺乏創(chuàng)新精神等重大問題。

遺憾的是，我們大都這么干的。我們大多都有這樣的思維：

員工不努力工作、積極性不高(實(shí)際上可能并不如此)，怎么辦?——考核他，監(jiān)督他干;怎么考核和監(jiān)督?——和薪酬及獎(jiǎng)金掛鉤。

在績效管理中被一些專家大力提倡的觀點(diǎn)，也是被CEO們積極響應(yīng)的一個(gè)觀點(diǎn)：“低基本工資，高績效工資的工資結(jié)構(gòu)”就是這個(gè)認(rèn)識(shí)的產(chǎn)物。想法不能說是不好的，實(shí)際操作起來卻始終沒有得到好的結(jié)果。因?yàn)?，出發(fā)點(diǎn)是不對(duì)的。這么做，要么將結(jié)果和過程分割，要么將責(zé)任推卸給員工，要么強(qiáng)化了局部，卻輸?shù)袅舜缶?，要么符合了老板的愿望，忽視了員工的要求。

解決誤區(qū)的辦法主要有兩個(gè)，當(dāng)然是領(lǐng)導(dǎo)者要帶頭做：

1、將績效管理作為完成公司戰(zhàn)略的一個(gè)保證體系。

2、實(shí)施績效管理日常化。

一、將績效管理作為完成公司戰(zhàn)略的一個(gè)保證體系

當(dāng)戰(zhàn)略確定以后，如何通過有效的整合和運(yùn)用資源，以及通過怎樣的途徑和方法來完成戰(zhàn)略目標(biāo)，就成為了重中之重的任務(wù)。這也是我們常說的戰(zhàn)略執(zhí)行力的問題。

績效管理就應(yīng)該發(fā)揮這樣的作用，而不是僅僅考核員工的工作好壞，以及薪酬多寡。不能用績效考核代替績效管理。

《平衡計(jì)分卡》就是一個(gè)好的方法，我們可以根據(jù)企業(yè)的不同情況進(jìn)行實(shí)施。

二、實(shí)施績效管理日?；?/p>

市場競爭日益激烈，企業(yè)的戰(zhàn)略管理也必然是動(dòng)態(tài)的。動(dòng)態(tài)并不意味著多變，而是不斷的調(diào)整和改善，也就是說，戰(zhàn)略管理已經(jīng)日?；?，績效管理能不日常化嗎?

半年一度，甚至一年一度的績效管理是和一年或三年的戰(zhàn)略相匹配的，現(xiàn)在已經(jīng)不適應(yīng)需要了，我們至少要按月(周)進(jìn)行管理。

要做好績效管理日?；?，也要做好兩項(xiàng)工作：

1、反思績效管理的現(xiàn)狀，為什么我們管理了績效，卻沒有得到績效。

2、建立按月(周)的“績效——執(zhí)行力”管理系統(tǒng)和具體實(shí)現(xiàn)方法。