第一篇：對員工績效管理體系運行有效性思考（范文模版）

對員工績效管理體系運行有效性思考

摘要：員工績效管理是一個老生常談的話題，但是績效管理理論的完善并不等于績效管理實踐的成功。本文主要從關(guān)注員工績效的角度，簡要介紹了員工績效管理的概念和運行過程，重點論述了員工績效管理體系有效運行的保障措施。

關(guān)鍵詞：員工績效管理；績效管理體系；績效目標

從目前許多公司的績效管理運行情況來看，真正意義上的員工績效管理并沒有實現(xiàn)，大多數(shù)單位還是在進行傳統(tǒng)的績效考核，即只是簡單的對員工月度的工作表現(xiàn)做一個評價，而很少關(guān)注員工的工作過程。從實際的效果來看，績效考核基本流于形式，并沒有真正的起到激勵員工，改進工作業(yè)績的目的。

一、員工績效管理概念界定

員工績效管理是通過對員工個人工作行為的關(guān)注，工作過程的溝通，達到改進和提高員工個人績效，進而提高部門和企業(yè)績效產(chǎn)出的目的。換句話說，員工績效管理主要是從員工層面開展的績效管理工作，其主要的關(guān)注對象是員工。

員工績效管理過程分為四個部分，即績效目標的制定、績效過程的溝通、績效結(jié)果的評價和績效評價結(jié)果的應用，其中績效結(jié)果的評價就是大多數(shù)公司普遍推行的績效考核。這四個部分形成一個完整的閉環(huán)，在每一個完整的績效周期內(nèi)，都需要完成這四個步驟，否則就不能稱之為績效管理。

二、員工績效管理運行過程介紹

上面已經(jīng)提到，完整的績效管理運行過程分為四個部分，現(xiàn)對這四個部分作以簡要介紹：

（一）績效目標的制定

績效目標是員工整個績效工作過程的指導，因此績效目標的制定至關(guān)重要。根據(jù)員工工作崗位的不同，績效目標的形式和制定方式各不相同。具體分以下幾種情況：

1、技術(shù)研發(fā)類員工

對于技術(shù)研發(fā)類員工而言，其績效管理的周期通常并不能以月份或者固定的時間長度來加以約定，而是根據(jù)其研發(fā)項目的難度及復雜性等因素，不同的研發(fā)任務有不同的管理周期。其績效管理的目標就是該項目管理周期的研發(fā)任務，任務完成，目標實現(xiàn)。

2、專業(yè)管理類員工

這類員工一般處于公司的職能部門，如負責公司的財務、人力資源等方面工作的員工。這類員工的工作一方面有崗位說明書所規(guī)定的常規(guī)性工作，一方面有領導臨時安排的大量非

1常規(guī)性工作。這類員工通常是以月度為績效管理周期，其績效目標在月初的工作計劃中加以說明，工作計劃完成，目標實現(xiàn)。

3、銷售類員工

這類員工的績效目標一般以銷售額、回款額、訂貨額等形式出現(xiàn)，根據(jù)公司的要求不同，其績效周期也不盡相同，正常情況下，以月度形式出現(xiàn)的績效周期較多，將年度銷售任務分解到各月，月度銷售任務完成，目標實現(xiàn)。

4、生產(chǎn)類員工

生產(chǎn)類員工的績效目標，一般在崗位說明書上就有詳細的說明，正常情況下這類員工的績效管理周期也是以月度為單位，根據(jù)員工個人技能、付出程度不同，績效目標的實現(xiàn)程度也大不相同。

（二）績效過程的溝通

不管是哪種崗位類別的員工，其績效過程都需要溝通，溝通的范圍包括績效目標的制定，績效過程中出現(xiàn)的問題和疑惑等等，在績效實現(xiàn)的過程當中，主管可以就自己希望員工達成的工作目標對員工進行及時的告知和指導，讓員工知道自己該做什么和采取什么樣的方式做。員工也可以就工作中出現(xiàn)的問題和疑惑及時請示主管，了解主管的真正意圖，使工作結(jié)果更好的符合領導的要求。

（三）績效結(jié)果的評價

對于不同崗位類別的員工，評價的指標和重點可能不同，但無一例外的是，業(yè)績是最重要的指標，根據(jù)國內(nèi)外的實操情況來看，目標達成情況應該占據(jù)績效評價權(quán)重的70%左右，不管是采取什么樣的績效評價指標，也不論評價方式是什么，主管對同一類員工的評價標準應該是一樣的，要盡量保證評價的客觀性和公平性。在績效評價做出后，要及時反饋給員工，如果員工認為主管對自己的評價不夠合理和客觀，可以和主管進行及時的溝通。

（四）績效評價結(jié)果的應用

在主管對員工一個績效管理周期內(nèi)的績效表現(xiàn)進行了評價，且員工對此評價也保持認可的前提下，該評價結(jié)果可以提交給人事部門備案留存，作為員工月度工資、獎金發(fā)放的依據(jù)，也可以做為員工晉級、培訓、評優(yōu)評先的主要依據(jù)。不管是那種應用，績效評價結(jié)果一定要與激勵機制掛鉤，以激勵績效好的員工，鞭策績效差的員工，使員工認識到，付出和收獲成正比，即持續(xù)的辛勤工作能得到公司的認同和回饋。

三、員工績效管理過程有效運行的保障措施

（一）高層領導的支持

從我們的國情來看，任何組織的有效運行，都離不開的一把手的認可和支持，這也是與我們的歷史傳統(tǒng)人治觀念的根深蒂固密切相關(guān)。員工的績效管理運作也一樣，從績效目標的制定到績效結(jié)果的應用，每一步工作的實現(xiàn)，都需要領導的認可、支持和監(jiān)督，否則員工績效管理工作很難正常的開展。

（二）員工的認同和理解

在推行員工績效管理工作之前，還要做的一項準備工作就是將績效管理的理念和運行體系對員工進行宣貫和普及，讓員工從思想上先接受這套體系，讓他們了解績效管理的意義、運作流程、評分標準和評價結(jié)果的應用機制等等。只有讓他們套體系進行充分的了解和認知，在執(zhí)行過程中才會遭遇較少的阻力和異議，保證員工績效管理工作有個良好的開端，為下一步扎實的工作打好基礎。

（三）其他人力資源管理體系的配套

1、薪酬體系

員工的薪酬體系與績效管理體系的掛鉤，體現(xiàn)在績效薪酬部分，即根據(jù)員工的月度績效發(fā)放績效工資或績效獎金。在薪酬體系設計之初，就須將績效薪酬的理念貫穿進去，尤其是在倡導以業(yè)績?yōu)橹鲗У钠髽I(yè)里，以績效的優(yōu)劣來設計薪酬更為重要。對于績效優(yōu)異者，薪酬待遇方面要有明顯的偏向。

2、培訓體系

在一個鼓勵員工成長的企業(yè)中，績效管理體系與員工培訓體系關(guān)聯(lián)的表現(xiàn)，除了為績效優(yōu)異者設計和提供系統(tǒng)的培訓課程外，對于績效表現(xiàn)不佳者，也應設計和提供相應的培訓機制鼓勵其提高自身技能，改善和提高績效，實現(xiàn)個人的成長和企業(yè)受益的雙贏目標。

3、晉升體系

在任何一個組織中，都有一條供員工向上發(fā)展的職業(yè)通道，這條職業(yè)通道的設計是金字塔型的，越往上其職位越少，競爭越大，符合條件的人也屈指可數(shù)。對于大多數(shù)員工而言，終其一生，可能也登不到通道的頂點，但是沒有關(guān)系，只要這條通道存在，并且通道的每一級都有明確的績效目標要求，這就足以對員工形成一定的激勵。

4、其他方面

績效管理體系的運行是一個復雜的過程，牽涉到了人力資源管理體系的方方面面，它與人力資源管理的其他體系密切關(guān)聯(lián)，互為支撐，交叉運行。在一個企業(yè)里面，只有人力資源各個方面的體系都比較規(guī)范的時候，員工的績效管理體系才能有效運行，也才能實現(xiàn)實施這個體系的最終目標。

總之，員工的績效管理體系是圍繞員工績效的改善和提高而展開的一個完整的運作過程，包括績效目標的制定、績效過程的溝通、績效結(jié)果的評價以及績效評價結(jié)果的應用四個部分。而員工績效管理體系的有效運行，離不開一個成熟的企業(yè)管理環(huán)境，尤其是領導的支持、員工的認同、人力資源管理體系的健全和完善這些與績效管理體系有效運行密切相關(guān)的重要因素，缺一不可。

參考文獻：

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Effectively

ChenXiaoZhengLIU Yong Mei

（Human Resource Department of XJ Group Corporation，HeNan XuChang，461000）Abstact:Staff peformance management is an usual topic,but perfect theory is not equivalent to successful implementation.From the point of concerning staff peformance, the presentation of this papers is concept and operation process of Staff performance system,and focus on the safeguards of operating Staff performance system effectively.Key words: Staff performance system;system;performance target

第二篇：績效考評管理體系運行思考

績效考核是績效管理組織工作效能建設的一條新路和現(xiàn)代化管理理念,績效考評結(jié)果的運用，有效激勵員工的工作積極性和創(chuàng)造性，不斷提高組織和員工的績效水平，也是督察考評管理和人力資源管理的一個重要內(nèi)容。但是,如何科學管理,準確考評,避免形式主義,既能公正、合理的績效考核，又要有效地激勵員工；既能強調(diào)個人績效，又要改善團隊貢獻，調(diào)動員工的積極性，提高組織的工作效率。然而，在實際運作過程中，應考慮以下幾個問題：

一、績效考核應該避免過分關(guān)注個人績效。在實際的考評工作中，基于現(xiàn)有的崗位、職能職責和現(xiàn)有的工作狀況、績效水平，對崗位所要求的任務完成情況是考核的重點，考核強調(diào)要落實到個人。有個小故事，發(fā)人深?。耗承〗M接上級指令，到荒山植樹1000棵，為了有效完成上級交辦的工作任務，該小組三人首先對工作進行了策劃和分析，發(fā)現(xiàn)整個植樹過程由三個步驟組成：挖坑、植苗和澆水，于是三人進行了分工合作，一個人完成一個步驟，即：第一個人挖坑，第二個人植苗，第三個人澆水。計劃已定，分工明確，三個人決定按計劃實施。但是，到現(xiàn)場開展工作時發(fā)現(xiàn)，情況變化——第二個人生病住院，無法完成既定工作。另外兩個人想，總不能因為一個人住院而影響大家的工作啊，于是決定各自完成自己的工作吧！于是，坑挖了1000個，水澆了1000窩，樹卻沒有載下一棵……。

想一想的確很有意思，首先過分強調(diào)落實到個人的考核會把考核本身引入禁地，因為我們考核的目的是提高工作績效水平過分強調(diào)個人行為可能對隊總體績效沒有貢獻。強調(diào)落實到個人的考核強化了員工的本職行為，卻在無形之中限制了員工的“邊緣”職責行為，從而，僅僅限于自身范圍，墨守成規(guī)，機械性的執(zhí)行，淡化了員工的合作意識和創(chuàng)新精神，過分強調(diào)落實到個人的考核，往往容易忽視周邊績效問題。

其次，基于考評目的的分工合作也要因時因地因人有針對性。分工是在合作的基礎上分工，對于工作任務的策劃一定要做到“統(tǒng)籌兼顧”。以本故事為例，從分工的形式來看，針對每個人的工作特長，按工作流程分工肯定比每人1/3工作量的分工方式要快捷、高效。但是，相互之間的依賴性太大，就好像電路里的“串聯(lián)電路”，隨便哪個用電器出了故障，都會引起全面斷路，影響工作。

從績效考核來看，績效不僅有個人績效，還有組織績效、團隊績效和流程績效等。因此，組織在進行績效考評指標設定時，應該在組織任務完成或完成程度的前提下，開展個人績效的考評。

二、績效考評，絕不僅僅是督察考評中心的事。首先，“績效考評”作為一個名詞，是近幾年才出現(xiàn)的一個新詞匯，但作為一項工作卻有著源遠流長的歷史，早在晉書《時季龍傳》里就有了“論功行賞”的記載，在這里“論功行賞”和“績效考評”有著相同的工作內(nèi)涵，都是依據(jù)個人的行為對組織目標任務的貢獻大小進行評價的活動。作為績效管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效考核的目的是考核整個部門員工個人目標及其管理者的績效，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢，找出差距，并就考核結(jié)果與被考核者進行溝通，以有效地改善被考核者的行為，最終實現(xiàn)員工個人目標和組織目標。我們每個單位、部門都有自己特定的目標任務，都應該客觀、公正地積極開展這種評價活動因此績效考核不僅僅是督察考評中心的事，更應該是各單位、部門的重要活動，事實上也是被考評者高度關(guān)注的事。因此與被考核者的利益和成長息息相關(guān)一一薪酬與晉升。其次，在績效考核過程中需要對多個不同的指標進行考核，有定性的也有定量的，而這些數(shù)值與結(jié)果的獲得都需要不同部門的大力配合。例如，要考核營銷人員的績效，任務績效所占比重很大，那么，簽訂合同計劃，執(zhí)行合同情況，銷售收入及貨款回籠的數(shù)值就成為直接的評價指標，而這些數(shù)值的取得需要營銷部門的如實反饋，需要財務部門的報表統(tǒng)計。因此，對于營銷人員的態(tài)度與能力的考核，就需要其同事、上級及其他部門的大力配合。這就體現(xiàn)了不同部門間的協(xié)調(diào)與溝通對績效考核的重要性。我個人認為，督察考評中心只是績效考評這出戲的“劇務”和“秘書”，被考核者是“第一主角”，各部門的考核者則是“領銜主演”，而其他部門則主要扮演參與者的角色。

三、績效考核礙于人情面。因為績效考核從無到有，員工對其產(chǎn)生一種新鮮感，并且有機會獲得了發(fā)表自己的觀點與看法。同時，員工都害怕自己的成績不好，直接牽涉到薪水報酬的收入和面子。但是，經(jīng)過一段時間運作后，部門間、上下級之間開始互相包庇，導致考核分數(shù)不相上下的局面，而且，即使有工作失誤考核時被扣分，也感覺無所謂。因此，考核開始流于形式化，越來越多的員工認為績效考核只是一種形式，起不到其應有的作用，可有可無，在情面面前，績效考核顯得那么無效和蒼白。造成這種情況的主要原因可能有：

1、績效考核相關(guān)培訓不充分；

2、績效考核指標本身設置不合理，促成了主觀性，不可控制性的發(fā)生；

3、人際關(guān)系因素的影響；

4、各部門、上下級缺乏有效的溝通機制；

5、“對事先對人”的慣性與文化。

四、在績效考評中應注意可能出現(xiàn)的因素造成的偏差：

1、績效考核人員的前期與后期偏差。正常情況下，人們對于近期發(fā)生的事情、工作、印象深刻，對于前期發(fā)生的事比較淡，在績效考評時，就會出現(xiàn)只重視

近期表現(xiàn)和成績，以近期表現(xiàn)代表整個考評期的表現(xiàn)，這樣會導致偏差的出現(xiàn)。這就客觀地要求我們各崗位人員一定要按照規(guī)定做好各種工作記錄，以便提供真實的考評依據(jù)，避免這種偏差的出現(xiàn)。

2、績效考核人員的個人喜好。在考評過程中有些誤差是由于績效考評者的個人“胃口、喜好”所造成的，因而會影響對被考評人的真實評價。例如：一個考評者喜歡穩(wěn)重的人，那么，一個性子急的人，就屬于做事不穩(wěn)妥、欠考慮、容易出漏洞。

3、績效考核人員的印象反映?？荚u者在績效考評時，往往會把績效的某方面看得過重，影響整體績效考評，導致過低或過高評價。例如：對于一個不善言談，但工作能力、創(chuàng)造能能力和工作表現(xiàn)都比較好，但是，考評者偏愛一個談吐彬彬有禮，善于言談，投其所好，考評者對他有所好感，就會認為他各方面都優(yōu)秀，相反，前者次于后者。在我們《績效考評實施辦法》第三條第二款和第六款就要求了“客觀性原則：盡量做到以事實為依據(jù)，避免過多的主觀臆斷和個人感情色彩因素?！焙汀肮椒置髟瓌t：績效考評是針對工作業(yè)績進行的考評，績效考評應就事論事而不可將與工作無關(guān)的因素帶入考評工作?！?/p>

4、績效考核人員的印象反映。在績效考評時，由于考評標準沒有量化，考評者會將個人感情帶入考評活動中，會自覺不自覺地導致考評結(jié)果出現(xiàn)偏差。

總而言之，在績效評定中，考核者是評定結(jié)果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態(tài)度對待每一個被考核者，他們的評定行為往往受到若干主觀心理因素的干擾。比較常見的心理干擾因素有績效考核人員的前期與后期偏差、個人喜好、印象反映、感情效應偏差以及主觀確定評價因素權(quán)重的誤差等，這些心理干擾因素都使考核的結(jié)果難免失之偏頗。針對這些情況，企業(yè)的有關(guān)職能部門應該對績效考核的標準和準則進行定期的跟蹤修正，在考核體系當中盡可能采取一些相對客觀或者可以量化的指標。同時，也要及時地向企業(yè)各部門傳授績效考核技能，加強與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶來的負面效應。真正使績效考評運用到實際工作中去，做好本職業(yè)務工作，有力推動各項工作的穩(wěn)定健康發(fā)展。

第三篇：對績效管理體系若干問題的思考

對績效管理體系若干問題的思考

煙草在線專稿 作者:李駿更新日期:2011年2月25日

煙草在線專稿引：煙草行業(yè)由于其自身的特殊性，在行業(yè)發(fā)展過程中不可避免地存在著一些管理體制上頑疾，這些體制上的弊病在在某種程度上為企業(yè)的健康發(fā)展造成了的一定的障礙。本文立足于縣級局（分公司）績效管理工作實際，從利益相關(guān)者理論入手，分析了開展“績效管理體系”工作的必要性，肯定其在提高工作質(zhì)量和工作效率方面的現(xiàn)實意義，也對存在的問題提出了建議和思考。

目前，在縣級局（分公司）實際工作中所運用的績效考核的制度，就是由市局（公司）發(fā)布《績效管理體系》，分級進行考核的一種績效考評辦法。明確提出實施績效考核是建立、規(guī)范市局（公司）各部門和各級崗位員工績效管理制度，促使各項經(jīng)營管理行為與市局（公司）的戰(zhàn)略目標相統(tǒng)一，崗位員工個人績效與組織績效統(tǒng)一，保證市局（公司）發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施。直接說明了管理的權(quán)限和職責。結(jié)合從2006年員工薪酬同績效掛鉤，其中經(jīng)歷的幾個過程，到2010年形成了切實運用到各個崗位的《績效管理體系》的工作實際，筆者自2006年從事員工績效考核實際工作至今，從工作實踐入手，試圖探討其中的幾個突出問題。

無論是那種行業(yè)，提高員工工作質(zhì)量和工作效率，都是采用了不同形式“考核量化指標”的方法，逐步完善考核制度便于找出如何更加有效考核方法，雖說考核制度每年都在修改、完善，但對管理中存在的工作質(zhì)量不高、工作效率低的問題，在很大程度上作用不是很明顯。之所以如此，就是因為一部分管理者和員工對考核制度在認識上存在著一個共同的誤區(qū)，那就是對制度本身的要求過高，沒有跳出考核制度之外，對它進行一番反思，沒有認識到它固有的有限性，從而在考核制度之外尋找解決問題的辦法。

對考核制度進行反思，一次考核制度的修訂，是要考慮符合行業(yè)實際工作需要，如果單是為了考核員工的工效，就會弄得越來越復雜、瑣碎，或是變來變?nèi)?，不停修改，最后是管理者和員工不勝其繁，覺得這東西還不如沒有的好。這就是考核制度被弄得過分復雜、精巧、難于操作，往往就會走向它的反面，從一個可以促進工作的有益管理模式，變成一個阻礙員工發(fā)揮工作熱情的障礙。

一、考核制度中存在三個主要問題

筆者在從事績效考核的三年中，實踐中驗證考核制度的運行中面臨三個問題：績效考核體系建立的的方向和目的要明確；在考核中對制度存在的局限如何改進；讓員工充分認識和認可考核結(jié)果是公正、客觀的體現(xiàn)了工作業(yè)績。

要解決第一個問題就是要對績效考核要規(guī)定的“關(guān)鍵業(yè)績評價指標”的設定，“關(guān)鍵業(yè)績評價指標”從現(xiàn)在的設定是從長遠發(fā)展目標和既定的目標任務的量化指標，形成指標庫分級抽取考核指標，是管理者為了考核員工月度、季度、工作完成情況，指標的設定是體現(xiàn)管理者制定評價標準的目的就至關(guān)重要，標準必須取向推進工作向積極的方向發(fā)展，起到考核明確，要求明確。

第二個問題本身就是對現(xiàn)在運行的績效考核制度，無論是條文規(guī)定、還是具體實施中，都不可能做到盡善盡美。而且，從績效考核運行中，逐級按照統(tǒng)一標準打分評議被評議者的考核制度，如果過分強化具體指標的實現(xiàn)，就會束縛員工的個性思維、創(chuàng)新能力，考核結(jié)論只能作為領導獎懲和員工薪酬發(fā)放的重要依據(jù)，而不能作為唯一依據(jù)。

第三個問題就是糾結(jié)管理者和員工的最為直接的突出問題，每月開展的績效考核，無論是考核人，還是被考核人，都會產(chǎn)生一個想法，對我的評價是不是公正、是不是客觀？ 就現(xiàn)行的績效考核制度本身，存在無法徹底消除的考核局限，實際考核中還是最大限度地減少這些局限性，達到制度對人做出的評價使客觀、公正。

毋庸諱言，就任何考核制度而言，在客觀方面，制度的條文規(guī)定不可能制定得盡善盡美，尤其是有些關(guān)鍵業(yè)績考核標準、指標無法定量，難以把握，特別是素質(zhì)評價和工作質(zhì)量評價帶有評價者的主觀因素。在主觀方面，任何打分者對員工在綜合素質(zhì)和工作上的認識存在著傾向性和好惡感。而且，績效考核是按照統(tǒng)一標準對員工進行評價，假設績效考核過分強化指標的完成與否作為唯一的依據(jù)，就會束縛員工競爭意識和力求上進的勁頭，考核制度本身存在這種局限性，也影響到考核結(jié)果的客觀、公正。

顯而易見，對于問題的解決，是一個系統(tǒng)工程，不是任何一個單一措施所能做到的。

二、采取有效的評價方法，達到公正、客觀。

首先在“績效評價方法”上，采取定性和定量，一般對關(guān)鍵業(yè)績的量化指標，定量評價比較直觀。沒有量化標準的素質(zhì)測評以定性為主。定量評價比較客觀、準確，而定性評價的主觀性、模糊性比較明顯，這就象足球比賽中的裁判差別一樣。為了解決評價的客觀性、準確性問題，一方面應當在對“業(yè)績”和“素質(zhì)”的考評中，側(cè)重于比較能夠客觀、準確評價的“關(guān)鍵業(yè)績考核”，另一方面在“素質(zhì)”考核中，量化各項考核指標，以提高其客觀、準確性。

其次，關(guān)鍵業(yè)績的考核與綜合素質(zhì)的考核采取長短結(jié)合。關(guān)鍵業(yè)績指標設定是按照年、季、月，最常用的是月度考核，有具體的量化指標，屬于短期的考核。而素質(zhì)測評是在短期內(nèi)無法考核完成。一般采取每月測業(yè)績，年終評素質(zhì)，最后按照一定比例綜合形成干部員工的全年得分。月度績效考績立足于關(guān)鍵業(yè)績指標的完成情況的考核，年終考評以員工全年參加各類業(yè)務素質(zhì)學習和工作質(zhì)量的綜合考核，月度績效考核比較客觀，素質(zhì)評價比較主觀。

因此關(guān)鍵業(yè)績得分在員工全年考核分中所占比重高于其他素質(zhì)評分，在一定程度上消除評分中的主觀成分。

績效考核中最常用的就是分級打分的方式，直接上級的考評，比較細致和準確，間接上級的考評，比較客觀公正，自我評價有利于直接上級多角度了解員工的具體情況，調(diào)動員工自我管理的積極性，但也容易失之過寬。目前的績效考評，員工沒有十分滿意的，但也說明任何一種考評形式都是存在的缺陷，只能運用數(shù)字對比和科學合理的測評方法做到客觀、公正。

為了全面對員工的工作業(yè)績和關(guān)鍵業(yè)績的完成情況進行客觀、公正的衡量，采取了加入“互評”環(huán)節(jié)，由部門負責人組成考核組再一次對員工進行評價，互評時負責人對每個員工當月完成關(guān)鍵業(yè)績指標情況簡單做介紹，其他互評人員參照打分，增加評分的嚴謹性和客觀性?！盎ピu”環(huán)節(jié)，需要注意的二個問題：

一是直接上級、上上級給下級布置工作，要提出明確要求，事后也要按照這個要求去考核。但實際上的情況往往是，下級按照要求完成甚至超出原標準完成了，考核時上級的要求又變了，往往又提出了更高的要求。結(jié)果評價得分低于應得的分數(shù)，嚴重的是挫傷了下屬的積極性，不利于員工創(chuàng)造性地、超標準、超要求地完成既定的目標。

二是區(qū)分關(guān)鍵業(yè)績考核與綜合素質(zhì)考核。實際情況是下屬完成或者超標完成了工作任務，直接領導在進行評分時又加進對下屬綜合素質(zhì)或主觀印象的評議，挑出員工非業(yè)績方面的缺點直接扣分，員工就會對考核得分存在一定質(zhì)疑。這說明不僅要把關(guān)鍵業(yè)績考核與綜合素質(zhì)考核嚴格分開，而且評分時盡力做到區(qū)別對待，避免員工遭受不公正待遇，積極性遭到挫傷。這顯得尤為重要。

三、對績效考核制度的運行的幾點認識

按照習慣的思維方式，看事情要看大局、看本質(zhì)、看主流、看大趨勢，以免被個別的細節(jié)、支流所左右；用科學發(fā)展觀的理論來說就是分析問題要科學的看待問題，在考核制度的問題上也是這樣。

在員工考核中，由于考評者既是考核者，也是被考核者，對考核標準的理解程度不一，執(zhí)行起來會影響考核結(jié)果的客觀公正。從縣級局（分公司）設置的四個部門的考評來說，一個科室的直接領導要求高，評分嚴，結(jié)果員工得分也較低。反之另外一個科室的領導要求低，評分松，結(jié)果員工得分就較高。表面看來，得分低員工吃虧了，得分高的員工占了便宜。但實際上，只要考核制度能在完善具體的操作細則，處理好員工的考核成績中直接上級評分、上上級考核得分和互評得分比例關(guān)系，就能解決這個問題。三者綜合之后消除了掌握標準的不一致性，使員工的評分受到一個統(tǒng)一標準的衡量。但是，問題的關(guān)鍵不在于掌握標準不一致，而在給員工的評分的高低排列和分數(shù)距離符合工作實際表現(xiàn)。

結(jié)語：績效考核體系的運行和實施，它本身不是萬能的，也不是無所不包的，也不可能完全解決問題，因為考核制度存在無法徹底消除的局限性。所以，盡管我們首先是要堅持和盡可能地完善考核制度，還是要從考核制度中跳出來，另辟蹊徑。考核結(jié)果不能直接用來決定人員的獎罰和任用。當然，考核制度越健全，人為的管理和不公正性也就越少。

第四篇：質(zhì)量管理體系運行有效性提升

質(zhì)量管理體系運行有效性提升

摘 要：全面質(zhì)量管理是以全員參與為基礎，以質(zhì)量管理為中心，旨在通過讓顧客和所有相關(guān)方受益而達到長期有效的一種管理途徑。企業(yè)應該建立完善的質(zhì)量管理體系，通過提高企業(yè)質(zhì)量管理效能來提高服務質(zhì)量，創(chuàng)立良好的行業(yè)聲譽，進而從根本上提高企業(yè)的競爭力。本文分析了質(zhì)量管理體系的建立、運行、存在的問題以及運行體系有效提升的措施。

關(guān)鍵詞：質(zhì)量管理體系；運行；有效提升質(zhì)量管理體系的內(nèi)涵

為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，企業(yè)建立一項系統(tǒng)的、必需的質(zhì)量活動準則，以達到質(zhì)量目標，這個準則就是質(zhì)量管理體系。高水平的質(zhì)量管理體系一定是可以滿足顧客需求和相關(guān)業(yè)務方認可的體系，質(zhì)量管理體系最直觀的體現(xiàn)就是運行效果是否能夠被準確的評價和測量。企業(yè)質(zhì)量管理體系的建立

2.1 企業(yè)質(zhì)量管理體系的建立應以滿足市場需求及顧客需求為前提，這是制定質(zhì)量管理體系的原則。企業(yè)制定產(chǎn)品或服務的質(zhì)量目標、質(zhì)量記錄、質(zhì)量手冊或程序文件均應按照以上原則進行。在制定質(zhì)量管理體系過程中，應將企業(yè)產(chǎn)品或服務的質(zhì)量目標進行科學分解，然后將各層的任務或目標分配給相應的崗位人員，從而保障企業(yè)質(zhì)量管理體系運行的有效性。

2.2 企業(yè)質(zhì)量管理體系的執(zhí)行需要全體人員的參與及配合，這就要求企業(yè)應對不同層次、不同崗位、不同水平的人員進行專業(yè)的培訓，使員工能夠準確、深入的了解質(zhì)量管理體系中的工作任務及各項要求，從而達到全員參與、全過程管理的企業(yè)質(zhì)量管理目標。企業(yè)質(zhì)量管理體系的運行

3.1 企業(yè)質(zhì)量管理體系的運行是指企業(yè)在生產(chǎn)或服務的過程中，按照既定的質(zhì)量管理文件中的相關(guān)要求及標準，將各質(zhì)量指標在企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位進行合理運作的過程。

3.2 企業(yè)質(zhì)量管理體系運行的具體方法如下：企業(yè)各部門按照相關(guān)的文件要求，對本部門內(nèi)部各崗位職能的工作效率和效果進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計，記錄相關(guān)的數(shù)據(jù)信息及其他信息，然后對記錄數(shù)據(jù)進行整理和分析后，對測量結(jié)果進行評價，對不合理部分進行改進。企業(yè)質(zhì)量管理體系的運行是在不斷的實踐、改進過程中完善的。影響單位質(zhì)量體系運行有效性的分析

4.1 追求短期效果，缺乏日常質(zhì)量意識和信念支持。職工的質(zhì)量意識直接決定企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量，只有全體職工的質(zhì)量意識提高了，嚴格按照體系和作業(yè)標準執(zhí)行生產(chǎn)過程，產(chǎn)品的質(zhì)量才能得到保證。但在實際的體系運行過程中，很多企業(yè)的職工質(zhì)量管理意識淡漠，現(xiàn)場操作不規(guī)范，嚴重影響了質(zhì)量體系的有效運行。

4.2 信息溝通不暢，人員教育不到位。質(zhì)量管理體系本身就是一個職責清晰、權(quán)限明確、接口嚴密的運行系統(tǒng)。但是許多企業(yè)在質(zhì)量管理過程中存在著信息溝通不暢、職責劃分不明、部門相互推諉等問題，嚴重違背了建立質(zhì)量體系的宗旨，使質(zhì)量管理體系的運行形式化。

4.3 評審和體系審核流于形式。質(zhì)量管理體系審核可以發(fā)現(xiàn)體系運行中存在的問題，使問題得到糾正和改進。但是，在企業(yè)每年的管理評審和內(nèi)部審核、產(chǎn)品質(zhì)量抽檢活動中，因為人情世故等原因，很多都是流于形式。流于形式的檢查甚至使廣大職工產(chǎn)生了“檢查不過如此”的負面影響。質(zhì)量管理體系運行中存在的問題

5.1 有些企業(yè)認為只要通過質(zhì)量管理體系認證就相當于管理水平已經(jīng)達標，所以企業(yè)把通過認證作為推行和建立質(zhì)量管理體系的目標。這種錯誤的認識極大程度地歪曲了建立質(zhì)量管理體系的意義所在?！巴ㄟ^認證”這只是一個結(jié)果，而努力通過認證這個過程才是真正具有意義的。企業(yè)要通過建立體系這個過程，提升質(zhì)量管理水平，進而實現(xiàn)企業(yè)的質(zhì)量目標。

5.2 對產(chǎn)品形成過程認識不準確，會有權(quán)限不明、職責不清等現(xiàn)象出現(xiàn)，這些是過程與過程之間存在不合理的銜接現(xiàn)象導致的。有些工作無人問津，有些工作多人插手，很難達成一致意見，直接影響質(zhì)量體系的建立。有些管理者不清楚自己的管理范圍，對自己的崗位職責也不清晰，難以順利的貫徹質(zhì)量體系的方針政策。還有些體系文件不符合企業(yè)的實際情況，在文件發(fā)放前，沒有做到充分的準備和評審，從而導致體系文件要么繁瑣要么簡單，缺乏執(zhí)行力度，存在“兩張皮”的現(xiàn)象，不符合體系運行的操作流程。

5.3 體系運行中規(guī)定執(zhí)行不嚴格。在體系運行的過程中由于存在傳統(tǒng)觀念與做法，導致很多工作不能嚴格按照新規(guī)定執(zhí)行，不能做到有效的監(jiān)督檢查和考核。新體系的運行還會增加一些相關(guān)文件和記錄，無形中增加了員工的工作量，這樣導致員工產(chǎn)生了抵觸情緒，降低了工作效率，文件執(zhí)行力度下降。針對運行中出現(xiàn)的問題，管理層不能及時整改，缺乏合理的應對措施，改進程序也一再被耽擱，嚴重影響體系的執(zhí)行力。質(zhì)量管理體系運行有效提升的措施

6.1 領導重視，全員參與。質(zhì)量是企業(yè)生存與發(fā)展的根本。企業(yè)領導或管理階層的重視及支持，是質(zhì)量管理體系高效運行的首要因素。企業(yè)領導或者管理部門相關(guān)人員，應積極投入到質(zhì)量管理體系的建立及運行中來，對企業(yè)質(zhì)量管理體系目標的確立、管理內(nèi)容的制定、各標準的執(zhí)行等各項內(nèi)容全力支持，為企業(yè)基層員工樹立典范，從而激發(fā)全體員工參與的熱情。為保障企業(yè)領導及管理人員對質(zhì)量管理體系的重視，首先應在建立質(zhì)量管理體系之前，對管理人員進行專業(yè)的培訓，使之能對質(zhì)量管理體系建立及運行的重要性有足夠的認識。其次，重視基層員工的意見及建議。員工是企業(yè)的主體，是提高企業(yè)產(chǎn)品或服務質(zhì)量的直接責任人，企業(yè)應充分激發(fā)基層員工的積極性和創(chuàng)造性，認真聽取員工的意見及建議，不斷完善企業(yè)的質(zhì)量管理體系。

6.2 明確各部門的職責。企業(yè)質(zhì)量管理的提升，不僅需要建立科學、完善的質(zhì)量管理體系，更需要有效的執(zhí)行和實踐，否則質(zhì)量管理體系的建立毫無意義。為保障質(zhì)量管理體系執(zhí)行的有效性，應對各部門的職責進行明確劃分。企業(yè)應對企業(yè)內(nèi)部各部門中的每個崗位職責進行科學分工，合理劃分工作人員的工作內(nèi)容及質(zhì)量標準，防止出現(xiàn)質(zhì)量問題無人負責的現(xiàn)象，同時也減少重復管理造成的資源浪費。

6.3 堅持持續(xù)改進的方法，不斷完善質(zhì)量管理體系。企業(yè)提供的產(chǎn)品或者服務不同，其質(zhì)量管理的核心也不同，質(zhì)量管理體系在運行過程中，難免會出現(xiàn)各種問題需要進一步改進，為保障質(zhì)量管理體系處于良好的受控狀態(tài)，在對體系進行改進和完善過程中，應緊抓質(zhì)量管理的核心。企業(yè)質(zhì)量目標的確立要符合科學性、合理性，質(zhì)量目標的實現(xiàn)程序同樣也需要符合客觀實際的操作方法，并在實踐過程中，不斷對管理體系進行優(yōu)化，保障質(zhì)量管理體系的科學性、先進性、有效性。

6.4 做好管理體系的審核工作。企業(yè)質(zhì)量管理體系的建立及完善需要領導支持，全員參與，在運行過程中不斷改進，以確保管理體系的有效性。管理體系的改進及完善，需要科學的評審機制。企業(yè)質(zhì)量管理體系的評審主要分為內(nèi)部審核和外部審核，其中內(nèi)部審核居于主要地位。企業(yè)應設立專業(yè)的內(nèi)部審核部門，選拔有能力的人員擔任內(nèi)審員的職位，并對擔任該職位的員工進行專業(yè)的培訓，以確保審核工作的時效性。企業(yè)還可以與外部單位進行交換審核或者聯(lián)合審核，在審核過程中互相借鑒，提升企業(yè)內(nèi)部的審核質(zhì)量；另外企業(yè)還可通過第三方的力量，做好企業(yè)的外審工作。外審是提升企業(yè)質(zhì)量管理體系的外在動力，主要工作人員由不同地區(qū)、不同行業(yè)的具有優(yōu)秀管理經(jīng)驗的專家組成，利用不同行業(yè)專家的審核力量，可有效提升企業(yè)的質(zhì)量管理水平。結(jié)束語

質(zhì)量是企業(yè)的生存之本，是企業(yè)發(fā)展與壯大的關(guān)鍵因素，建立科學的質(zhì)量管理體系，提升企業(yè)的質(zhì)量管理水平，是企業(yè)增加經(jīng)濟效益和社會效益，提升市場競爭力的有效途徑。質(zhì)量管理體系的建立與運行，需要領導支持、全員參與、動態(tài)管理，在運行過程中不斷發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，使企業(yè)質(zhì)量管理體系得到改進和完善。

參考文獻：

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第五篇：談如何提高質(zhì)量管理體系運行的有效性

談如何提高質(zhì)量管理體系運行的有效性

本人在制造部門工作，就提高質(zhì)量管理體系運行的有效性從幾個方面談談自己的認識。

一、質(zhì)量管理體系在我們行業(yè)的重要性。

質(zhì)量管理是企業(yè)基礎管理中一項重要工作，質(zhì)量管理運行水平，事關(guān)企業(yè)興衰。我們行業(yè)也不例外，在國外我們沖擊下，行業(yè)提出“wwwww”是當前和今后一個時期行業(yè)工作的基本方針和戰(zhàn)略任務，是深入貫徹落實科學發(fā)展觀、加快行業(yè)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的根本要求；“yyy”和“yyy”品牌戰(zhàn)略是促進和培育重點品牌和企業(yè)的發(fā)展實施藍圖；其中品牌合作生產(chǎn)工作是積極推進行業(yè)以品牌為核心的資源配置方式改革，促進行業(yè)“yyyy”戰(zhàn)略任務實現(xiàn)的一個關(guān)鍵載體，在體現(xiàn)合作共贏的基礎上對提升行業(yè)總體競爭實力發(fā)揮了重要作用。各我們公司在合作生產(chǎn)中主要關(guān)注的是產(chǎn)品內(nèi)在外在質(zhì)量的一致性，各公司的質(zhì)量管理體系運行水平直接影響品牌生存和發(fā)展，質(zhì)量管理上水平日顯重要。

生產(chǎn)部門正積極開展創(chuàng)優(yōu)對標活動，過程中圍繞品牌合作，以工藝質(zhì)量管理上水平為主要方向，質(zhì)量管理體系作為抓手，開展企業(yè)基礎管理工作，創(chuàng)建現(xiàn)代化工廠。如何提高質(zhì)量管理體系運行的有效性，是各部門都必須思考和實踐的工作。

二、本部門質(zhì)量體系運行存在的主要問題

我部門在合作生產(chǎn)中與我們企業(yè)的同行共同開展質(zhì)量管理，體系運行工作中遇到不少問題。

主要存在的問題有：

（一）是顧客投訴生產(chǎn)過程中一些質(zhì)量問題頻發(fā)。如現(xiàn)場標識不清晰；物料管理有缺漏；班組間關(guān)鍵設備操作手法不一；班組交接側(cè)重點不統(tǒng)一；上下工序監(jiān)督手段少；同一區(qū)域問題頻發(fā)等。

（二）是問題處置響應速度滯后。如生產(chǎn)現(xiàn)場出現(xiàn)理解標準模糊時，處置方式有偏差，影響效率；出現(xiàn)一產(chǎn)品或設備綜合問題時，不同專業(yè)人員是輪番上陣逐一解決，特別是工藝質(zhì)量人員與設備員，電氣維修與機械維修人員；班組層級與車間層級、信息溝通速度未達到許可方的預期；執(zhí)行部門與職能部門涉及產(chǎn)品質(zhì)量、設備物資的文件流轉(zhuǎn)周期過長等

（三）是過程中缺乏有效數(shù)據(jù)支撐。如一些關(guān)鍵設備運行指標、狀態(tài)參數(shù)的收集；技術(shù)改進的論證；工藝參數(shù)前后匹配性的論證；不同季度不同環(huán)境對加工工過程影響的評估；定期工作總結(jié)中相關(guān)結(jié)論的數(shù)據(jù)分析等等

（四）是持續(xù)改進力度偏弱。關(guān)鍵設備技術(shù)改進、工藝測試、工藝參數(shù)優(yōu)化多為被動式救火式；活動末期無專人持續(xù)跟進、無結(jié)果應用推廣行動；操作崗位的小改小革、合理化建議受重視程度不高，反饋不及時。

三、存在問題的原因分析

（一）沒有系統(tǒng)的做顧客需求調(diào)查，分不清顧客要求的關(guān)注重點，問題頻發(fā)而未系統(tǒng)性針對性根治。部門按原有質(zhì)量管理體系運行，當開展品牌合作生產(chǎn)后，沒及時調(diào)整原體系內(nèi)容，造成雙方在實現(xiàn)共同目標上行為有不一致性。如應雙方設備布局、設備選型、工藝路線、生產(chǎn)運行模式等的差異，在理解和實施《yyyyyyy》的方式方法等也不同；對顧客需求、體系認識的側(cè)重不一，工作方式的差異，造成顧客對生產(chǎn)過程中員工行為的不規(guī)范、現(xiàn)場管理的不規(guī)范、質(zhì)量體系執(zhí)行的流程不規(guī)范產(chǎn)生的質(zhì)量問題進行投訴。

（二）沒有在管理機構(gòu)上制度上進行問題處置流程的梳理，沒形成標準化，未做好員工培訓、預防工作，導致問題處置效率低。如對不合格品的處置，雙方未能明確職能部門執(zhí)行部門的管理職責和權(quán)限；對問題總結(jié)分析、判定上的信息流轉(zhuǎn)渠道、接口未明確，導致信息傳遞散亂、效率低下；產(chǎn)品實現(xiàn)過程中執(zhí)行部門內(nèi)部班組級、職能部門現(xiàn)場人員與車間級、科室級管理人員未真正掌握總體應急方案、相關(guān)處置流程、信息流轉(zhuǎn)方式；班組人員更迭時處置滯后問題更突出。

（三）未對體系中測量分析和改進進行細化，導致過程數(shù)據(jù)管理缺失。如數(shù)據(jù)采集、分析的要求分解。許可方和被許可方?jīng)]有就過程中的關(guān)鍵特殊過程的測量方式進行統(tǒng)一，一些強調(diào)投入產(chǎn)出的結(jié)果，一些強調(diào)過程的連續(xù)性穩(wěn)定性；執(zhí)行部門對工程技術(shù)人員與工藝質(zhì)量人員在體系中的要達成的目標、數(shù)據(jù)管理深入程度沒有提出明確要求；對生產(chǎn)操作人員在QCD方面也沒有做細致的現(xiàn)場寫實，如操作人員填寫和關(guān)注的只是執(zhí)行工藝參數(shù)方面，對設備狀態(tài)、環(huán)境變化、成本消耗、交貨周期的過程數(shù)據(jù)并不采集和關(guān)注；一些過程數(shù)據(jù)雖然有記錄，但無分析和結(jié)果應用；部門信息化水平不高。

（四）職能部門未對體系進行顧客滿意度調(diào)查，執(zhí)行部門體系運行管理無計劃性，導致持續(xù)改進力度偏弱。工藝質(zhì)量管理人員側(cè)重關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量本身符合技術(shù)指標，較少關(guān)注質(zhì)量體系運行有效性及質(zhì)量偏差趨向?qū)|(zhì)量的影響。

四、對策及措施

我們企業(yè)幾年前在企業(yè)內(nèi)部整合中實施了體系整合，提高質(zhì)量管理體系運行有效性是重點，針對以上三點提出如下對策和措施。

（一）、開展內(nèi)外部顧客要求調(diào)查和案例總結(jié)教育，制定好部門工作計劃分解到季度，并在分目標、保障措施、資源配置、責任人、進度要求上進行雙向溝通，形成書面材料公布到部門各層級管理看板。

（二）、組織內(nèi)審員就體系運行進行內(nèi)部評審，開展崗位工作基準修訂，實現(xiàn)各層級主要工作標準化，行為規(guī)范化；與職能部門間的溝通協(xié)作，明確權(quán)責；針對薄弱環(huán)節(jié)，制定質(zhì)量缺陷表和處置流程，修訂《不合格品控制》；工作重心前移做好策劃和下移結(jié)合重在一線；持續(xù)開展行業(yè)技能等級鑒定開展不同人群的培訓和取證工作。

（三）結(jié)合測量體系要求，對部門關(guān)鍵特殊工序進行數(shù)據(jù)管理；借助MES等信息系統(tǒng)系統(tǒng)，把標準進行固化，實現(xiàn)不同層級人員工作信息的二次加工和信息共享。

（四）、開展內(nèi)外部顧客滿意度調(diào)查，修訂部門安全環(huán)保、生產(chǎn)工藝質(zhì)量、成本控制、設備保障、團隊發(fā)展評價指標，班組績效導向；通過班組、部門動態(tài)對標管理，創(chuàng)建優(yōu)秀工廠。

總之，提高體系運行有效性，管理層應該在企業(yè)文化、管理機制、活動開展三方面有機結(jié)合；執(zhí)行層要在目標分解、人員配置培養(yǎng)、運行流程優(yōu)化上合理安排；在全體上下共同努力下，認識體系重要性和體系本身的優(yōu)缺點、部門運行特點、采取系統(tǒng)科學的措施，才能實現(xiàn)體系有效運行。

以上認識不足之處，請老師同行多多批評指正。

Yy

2010-12-5