第一篇：美日企業(yè)文化比較

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日本企業(yè)文化日本企業(yè)文化的5條潛規(guī)則

世事如棋，上世紀(jì)80年代日元經(jīng)濟(jì)橫掃全球之際，日本企業(yè)獲得廣泛的贊譽(yù)，終身雇傭制和集體主義成了國(guó)際企業(yè)的樣板?？僧?dāng)日本經(jīng)濟(jì)陷入失落的十年之時(shí)，日本企業(yè)又因?yàn)閯?chuàng)新匱乏和反應(yīng)遲鈍成為被批判的靶子。然而迄今為止，在財(cái)富500強(qiáng)排行榜中，日本企業(yè)比比皆是；在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系下幾乎所有重要的行業(yè)中，都能看到著名日本企業(yè)的影子。與創(chuàng)新叛逆、雷厲風(fēng)行的美國(guó)企業(yè)文化相比，日本企業(yè)文化有其自身的特色，這既是日本企業(yè)稱雄世界的動(dòng)因，也是約束日本企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的桎梏。筆者試圖在這里梳理一下日本主流企業(yè)文化中的潛規(guī)則。

潛規(guī)則一，評(píng)價(jià)員工的首要標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度。個(gè)人能力和合作意識(shí)并非不重要，但是在評(píng)價(jià)體系中的權(quán)重低于前者。中國(guó)企業(yè)界的精英們熱衷于在個(gè)人簡(jiǎn)歷里堆砌不同公司的經(jīng)歷，似乎自己炒掉的老板和公司越多，個(gè)人能力就越強(qiáng)。在日本白領(lǐng)看來，這恰是職業(yè)生涯大忌。雖然終身雇傭制名義上已經(jīng)取消，但仍然有不少人選擇從一而終，很多公司還將不主動(dòng)裁員作為一個(gè)基本準(zhǔn)則，如果員工實(shí)在太差，就用不加薪的方法來傳遞信息。跳槽不是不可以，而是不能太頻繁，并且在下一次應(yīng)聘時(shí)要給出令人信服的理由。因?yàn)樵谌毡酒髽I(yè)家眼中，一個(gè)對(duì)以前公司棄若敝履的人，絕對(duì)不值得信賴。

潛規(guī)則二，要在一家企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展，穩(wěn)居中游是最優(yōu)策略。這條規(guī)則尤其適合于初進(jìn)職場(chǎng)的大學(xué)畢業(yè)生。要在日本公司里長(zhǎng)期發(fā)展，必須具有耐心。在很多日本人的潛意識(shí)中，不落后于他人是最佳狀態(tài)。如果一個(gè)人過分熱衷于自我表現(xiàn)，不但會(huì)招致同事的反感和抵制，而且上司也可能感覺受到威脅從而無情打壓之。木秀于林，風(fēng)必摧之的中國(guó)哲理同樣適用于日本企業(yè)。

潛規(guī)則三，用人不疑，疑人不用。新人剛進(jìn)公司，往往會(huì)做些瑣碎細(xì)致的工作。很多人都覺得無聊沒勁，事實(shí)上這是管理層考驗(yàn)員工的第一步。通過這一關(guān)后，尤其在某些中小公司，管理層往往會(huì)給員工很大的自由，讓其放手去干一件重要事情，借此來考察一個(gè)員工應(yīng)對(duì)壓力、整合各方面資源和協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的能力。一旦員工通過了這項(xiàng)考驗(yàn)，就可能被重用，否則就會(huì)被貼上不堪大用的標(biāo)簽。這種從每件事情成功與否，來決定下一件事情是否分配給特定員工來干的做法，看似不給犯錯(cuò)誤的員工第二次機(jī)會(huì)，顯得不合情理，實(shí)則是要求員工集中精力完成每一項(xiàng)任務(wù)，從而有助于提高公司效率。

潛規(guī)則四，不率先創(chuàng)新，但是把細(xì)節(jié)做到極致。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)語來說，日本企業(yè)家多是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者，他們不愿意付出創(chuàng)新的高風(fēng)險(xiǎn)成本，但是日本企業(yè)令人尊敬之處，就在于實(shí)現(xiàn)了模仿時(shí)滯最小化。往往是歐美企業(yè)研制出新技術(shù)不久，日本企業(yè)就用巨資購(gòu)買之，并且在極短的時(shí)間內(nèi)消化吸收之，然后用全球領(lǐng)先的工藝迅速地生產(chǎn)成品，而且其產(chǎn)品無論在品質(zhì)還是價(jià)格上往往都優(yōu)于歐美的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。推而廣之，那種雄才大略但是忽視細(xì)節(jié)的精英們，在日本企業(yè)往往得不到太好的發(fā)展。原因就是上司們習(xí)慣于從細(xì)節(jié)來考察員工的績(jī)效。正所謂魔鬼在細(xì)節(jié)中。

潛規(guī)則五，女性依然難以受到重用。在日本企業(yè)界和政界的高層，女性身影依然寥寥。大多數(shù)日本男女堅(jiān)持認(rèn)為，女性結(jié)婚后辭職照顧家庭，天經(jīng)地義。在日

本，女強(qiáng)人更多地是個(gè)貶義詞。據(jù)說，日本女大學(xué)畢業(yè)生在就業(yè)時(shí)依然會(huì)努力尋找工作，但是目的不是為了事業(yè)和金錢，而是為了覓得金龜婿。因?yàn)橐坏┱业絺€(gè)好郎君，婚后就可以不再工作一勞永逸，不亦樂乎?

淺談美國(guó)企業(yè)文化特點(diǎn)

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的21世紀(jì)，經(jīng)濟(jì)國(guó)際化的趨勢(shì)也已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)。國(guó)家之間的互相對(duì)抗在和平年代也已開始由以往的軍事對(duì)抗，到如今經(jīng)濟(jì)國(guó)力的全面綜合的較量。而作為經(jīng)濟(jì)組成的單位——企業(yè)，其興敗衰亡，其發(fā)生發(fā)展，大到企業(yè)規(guī)模，核心競(jìng)爭(zhēng)力，小到每個(gè)員工的文化水平，都在這場(chǎng)沒有硝煙的競(jìng)爭(zhēng)中在經(jīng)濟(jì)國(guó)力競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)顯微鏡放大。嚴(yán)格地講，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)是全方面的。

翻開近代經(jīng)濟(jì)發(fā)展史，至今，國(guó)際規(guī)模的大企業(yè)，尤其在所謂500強(qiáng)企業(yè)行列中，美國(guó)企業(yè)幾乎占據(jù)了一半以上的份額。就算當(dāng)今瞬息萬變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境大前提下，美國(guó)的企業(yè)還是保持著世界第一的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，研究美國(guó)企業(yè)的特點(diǎn)，尤其是作為其企業(yè)文化的特點(diǎn)，是擺在中國(guó)企業(yè)和企業(yè)家面前的一個(gè)課題。

企業(yè)文化是指在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理過程中所創(chuàng)建的具有本企業(yè)特色的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和。它包括企業(yè)制度、組織機(jī)構(gòu)、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品、企業(yè)精神、道德規(guī)范、價(jià)值觀念等等。價(jià)值觀念是企業(yè)文化的核心。它的產(chǎn)生有深刻的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)根源。

以美國(guó)為例，企業(yè)文化的產(chǎn)生與近２０年來美國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)衰退和日本經(jīng)濟(jì)的迅速起飛有直接關(guān)系。

眾所周知，二戰(zhàn)后至６０年代末，美國(guó)一直是世界首屈一指的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)。它的國(guó)民生產(chǎn)總值、工業(yè)產(chǎn)量、進(jìn)出口貿(mào)易額、黃金外匯儲(chǔ)備均居世界首位?？墒?，隨著西歐、日本經(jīng)

濟(jì)的崛起，世界力量對(duì)比格局發(fā)生了巨大變化。美國(guó)的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)逐漸喪失。美國(guó)企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中接連受挫，引起美國(guó)企業(yè)界、管理學(xué)界的嚴(yán)重關(guān)切。特別是近十幾年來，美國(guó)企業(yè)在和日本的競(jìng)爭(zhēng)中不斷敗北的嚴(yán)酷現(xiàn)實(shí)，更令美國(guó)人頭痛和不安。首先是１９８０年日本取代美國(guó)成為世界上汽車生產(chǎn)的頭號(hào)強(qiáng)國(guó)。當(dāng)年，美國(guó)只生產(chǎn)８００萬輛汽車，日本卻生產(chǎn)了１１００萬輛。在美國(guó)三大汽車公司連年虧損的情況下，日本產(chǎn)的節(jié)能小轎車卻大量占領(lǐng)美國(guó)市場(chǎng)。美國(guó)素有汽車王國(guó)之稱，可是現(xiàn)在這頂王冠突然被日本人奪走，震驚了美國(guó)的企業(yè)界。

其次是美國(guó)鋼鐵業(yè)的衰落。鋼鐵工業(yè)是美國(guó)工業(yè)的基礎(chǔ)。然而，從６０年代起，它保持了六七十年之久的鋼鐵優(yōu)勢(shì)在日本西歐的競(jìng)爭(zhēng)下也逐漸喪失。１９７９－１９８２年，美國(guó)鋼產(chǎn)量從１.３６億噸銳減至７４６０萬噸。許多鋼鐵廠關(guān)門。相反，日本鋼鐵工業(yè)卻欣欣向榮。鋼鐵工業(yè)是美國(guó)力量的象征，它的衰落引起美國(guó)人更大的恐慌。第三是美國(guó)某些高科技產(chǎn)品日益喪失優(yōu)勢(shì)。本來美國(guó)的許多高科技產(chǎn)品一直處于領(lǐng)先地位?？墒亲裕罚澳甏衅谄?，美國(guó)半導(dǎo)體集成電路芯片的一部分市場(chǎng)被日本人奪走。到７０年代末，美國(guó)大規(guī)模集成電路芯片的很大一部分市場(chǎng)也被日本占領(lǐng)。同時(shí)美國(guó)的消費(fèi)電子產(chǎn)品也幾乎被全部擠出世界市場(chǎng)。此外，日本的辦公自動(dòng)化設(shè)備、工業(yè)機(jī)器人、數(shù)控機(jī)床等高科技產(chǎn)品也超過美國(guó)。在微電腦、光導(dǎo)纖維、復(fù)印機(jī)方面美國(guó)也敗下陣來。

在這種殘酷的現(xiàn)實(shí)面前，美國(guó)的企業(yè)家和管理學(xué)家開始重新評(píng)估自我企業(yè)的特點(diǎn)，并且與日本企業(yè)相對(duì)比，不但從經(jīng)濟(jì)發(fā)展的角度，更深刻地從文化層次來思考企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中失敗的原因。揚(yáng)長(zhǎng)避短，開始吸收和消化國(guó)外現(xiàn)金企業(yè)的企業(yè)文化特點(diǎn)為己用，開始塑造國(guó)際性的新的企業(yè)文化特點(diǎn)。

美國(guó)企業(yè)文化的產(chǎn)生還有其社會(huì)原因。首先是美國(guó)職業(yè)隊(duì)伍構(gòu)成的變化。隨著新技術(shù)革命引起的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，１９５６年起，白領(lǐng)工人首次超過藍(lán)領(lǐng)工人。有史以來美國(guó)大多數(shù)工人不是制造產(chǎn)品而是處理信息。人們職業(yè)結(jié)構(gòu)的這種變化，必須影響他們的價(jià)值觀、生活方式和情趣。對(duì)高技術(shù)高智能工人的管理顯然要有別于從事簡(jiǎn)單勞動(dòng)的藍(lán)領(lǐng)人，新一代勞動(dòng)力由于富裕程度和文化素質(zhì)較高，經(jīng)濟(jì)要求已不是他們工作的唯一動(dòng)力。他們需要心理

滿足和自我實(shí)現(xiàn)的沖動(dòng)。更注意人文色彩的企業(yè)文化正好適應(yīng)這種要求;并且，2戰(zhàn)后出生的一代人到了70年代已進(jìn)入青壯年。這一代人受過良好教育，富有獨(dú)立性和創(chuàng)造精神，要求民主參與的欲望較強(qiáng)。他們進(jìn)入社會(huì)，涉足企業(yè)界，不能不對(duì)企業(yè)管理模式產(chǎn)生影響。企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)面向人、尊重人、關(guān)心人和擴(kuò)大民主參與決策等等，正好是這一代人社會(huì)要求的折射；第三，人們對(duì)企業(yè)性質(zhì)的認(rèn)識(shí)發(fā)生了較大的變化。傳統(tǒng)的企業(yè)把追求最大限度的利潤(rùn)當(dāng)作唯一的目標(biāo)，為此不擇手段。隨著時(shí)代的變遷，美國(guó)學(xué)術(shù)界和有些明智的企業(yè)家、管理學(xué)家逐步認(rèn)識(shí)到，企業(yè)不應(yīng)把獲利當(dāng)作唯一目標(biāo)，還要為社會(huì)做點(diǎn)貢獻(xiàn)；企業(yè)不只是一個(gè)生產(chǎn)組織、賺錢單位，也應(yīng)該是使職工生活得有意義，為社會(huì)做貢獻(xiàn)的場(chǎng)所。美國(guó)一些成功的企業(yè)所以能充分調(diào)動(dòng)職工的積極性，保持活力，主要奧秘在于它們能較全面地認(rèn)識(shí)企業(yè)在社會(huì)上的地位，帶領(lǐng)職工在工作中尋求生命的意義，實(shí)現(xiàn)生命的價(jià)值，并進(jìn)而使人－企業(yè)－社會(huì)構(gòu)成關(guān)系密切的聯(lián)結(jié)鍵。美國(guó)企業(yè)管理學(xué)界正是從這點(diǎn)出發(fā)，總結(jié)出企業(yè)文化這一嶄新的管理理論。從這個(gè)角度講，企業(yè)文化是美國(guó)優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。

美國(guó)企業(yè)文化的特征

企業(yè)文化作為一種新的管理理論和方法。是美國(guó)傳統(tǒng)管理理論和方法的繼續(xù)和發(fā)展。它既有鮮明的民族性，也體現(xiàn)出強(qiáng)烈的時(shí)代精神。從發(fā)展趨勢(shì)看，大致內(nèi)容可以包括以下幾個(gè)方面：

重視自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)

美國(guó)著名的蘋果電腦公司認(rèn)為，要開發(fā)每個(gè)人的智力閃光點(diǎn)的資源。“人人參與”、“群言堂”的企業(yè)文化，使該公司不斷開發(fā)出具有轟動(dòng)效應(yīng)的新產(chǎn)品。從強(qiáng)力筆記本式蘋果機(jī)到現(xiàn)在為全球所有追求時(shí)尚生活人群所追捧的IPOD產(chǎn)品系列，無不折射出他們的這一企業(yè)的文化特點(diǎn)。

美國(guó)另外的一家國(guó)際性大公司MOTOROLA公司則認(rèn)為，責(zé)任和權(quán)力是一對(duì)孿生兄弟，要使職工對(duì)工作負(fù)責(zé)任，就必須尊重人、信任人，并給予實(shí)際的自主權(quán)。公司內(nèi)負(fù)責(zé)新事業(yè)開

拓小組的所有組員都是自愿來參加的，他們有高度的自主權(quán)。只要小組達(dá)到公司的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)便可得到好處，即使失敗了，公司也保證小組成員原來的職位和待遇。異想天開、離奇的想法在MOTOROLA公司都能得到理解和寬容，科學(xué)的設(shè)想在MOTOROLA公司總能找到歸宿。

提倡競(jìng)爭(zhēng)和獻(xiàn)身

競(jìng)爭(zhēng)出效益，競(jìng)爭(zhēng)出成果，競(jìng)爭(zhēng)出人才，但競(jìng)爭(zhēng)的目的不在于消滅對(duì)手，而在于參與競(jìng)爭(zhēng)的各方更加努力工作。美國(guó)企業(yè)十分重視為職工提供公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，充分調(diào)動(dòng)其積極性，發(fā)揮他們的才能。

IBM公司對(duì)員工的評(píng)價(jià)是以其貢獻(xiàn)來衡量，提倡高效率和卓越精神，鼓勵(lì)所有管理人員成為電腦應(yīng)用技術(shù)專家。福特汽車公司在提升干部時(shí)，憑業(yè)績(jī)?nèi)∪?，?yán)格按照其能力對(duì)應(yīng)其職位的原則行事。福特公司前總裁亨利?福特說：“最高職位是不能遺傳的，只能靠自己去爭(zhēng)取?！?/p>

獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新

美國(guó)許多企業(yè)都用不斷創(chuàng)新來保持自己的優(yōu)勢(shì)。目前國(guó)際上先進(jìn)的美國(guó)IT公司都秉承了這一傳統(tǒng)，使美國(guó)的經(jīng)濟(jì)一直處于國(guó)際的前沿。而這種優(yōu)勢(shì)的得來，也是其企業(yè)文化長(zhǎng)期積累和爆發(fā)的必然結(jié)果。即使在傳統(tǒng)行業(yè)中，也不乏鮮活的例子。

杜邦公司成功的經(jīng)驗(yàn)是發(fā)揚(yáng)不停頓精神，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，3M公司的成功在于創(chuàng)新有絕招，招招都很妙。3M公司不輕易扼殺一個(gè)設(shè)想，如果一個(gè)設(shè)想在3M各部門找不到歸宿，設(shè)想者可以利用15%的工作時(shí)間來證明自己的設(shè)想是正確的。3M公司還能容忍失敗。“只有容忍錯(cuò)誤，才能進(jìn)行革新。過于苛求，只會(huì)扼殺人們的創(chuàng)造性?！边@些是3M公司的座右銘。成功者受到獎(jiǎng)勵(lì)、重獎(jiǎng)，失敗者也不受罰。3M公司董事長(zhǎng)威廉?麥克唐納說：“企業(yè)主管是創(chuàng)新闖將的后臺(tái)。"

利益共享

美國(guó)許多企業(yè)實(shí)行股份制。通過職工持股，使其除工資收入外還能分到紅利。此外還增加了職工參與經(jīng)營(yíng)管理的權(quán)利，提高了他們的身分、地位和安全感。

美國(guó)最大的連鎖店沃爾?馬特公司、“旅店帝國(guó)”，希爾頓公司，均將一部分股份作為工資或福利分給職工?；萜展镜冗€通過增加職工的福利(如為子女提供助學(xué)金)，讓職工共享公司成果。而其他耳熟能詳?shù)拿绹?guó)IT公司，也都早已用期權(quán)講企業(yè)和員工的共同的未來銜接并緊密結(jié)合起來，一步步打造完全新型的跨國(guó)性的行業(yè)巨無霸企業(yè)。

誠(chéng)然，一個(gè)國(guó)家的企業(yè)文化都具有其深深的文化烙印。在不加分析，不考慮國(guó)情的前提下，盲從和全面否定都不是科學(xué)和認(rèn)真的態(tài)度。如何結(jié)合本國(guó)的文化特點(diǎn)，本企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃，洋為中用，綜合考慮，吸收其精華，揚(yáng)棄其糟粕，是如今擺在所有中國(guó)企業(yè)家面前的一道具有挑戰(zhàn)性但是迫切的課題。

第二篇：美日跨國(guó)公司企業(yè)文化比較

美日跨國(guó)公司企業(yè)文化比較

1、美國(guó)文化精神

第一，個(gè)人主義精神，強(qiáng)調(diào)以個(gè)人為本位的人權(quán)、民主、自由平等、博愛等個(gè)人權(quán)利，強(qiáng)調(diào)節(jié)器個(gè)人成就和個(gè)性至上的精神。

第二，創(chuàng)新精神。

第三，勤奮工作和冒險(xiǎn)精神。

第四，物質(zhì)追求與實(shí)用主義。

第五，道德關(guān)心和人道主義。

第六，民族主義和愛國(guó)主義。

2、美國(guó)企業(yè)文化的特征

第一，以人為中心的價(jià)值追求。

美國(guó)企業(yè)在70、80年代后擯棄了

根本，所以在企業(yè)的組織管理中突出強(qiáng)調(diào)對(duì)人的關(guān)懷、克服傳統(tǒng)的單打獨(dú)斗意識(shí)，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)意識(shí)即企業(yè)與員工的一體精神。

信息來源湖州人才網(wǎng)004km.cn，更多資訊請(qǐng)上“人并非生產(chǎn)力中關(guān)鍵因素尊重、湖州人才網(wǎng)?！钡年惻f觀念，認(rèn)識(shí)到人企業(yè)發(fā)展的以及激發(fā)員工的責(zé)任感和使命感。美國(guó)休利特一帕卡德公司是以人信任，為核心的成功企業(yè)的一個(gè)范例。早在40年代，該公司提出他們不成為“雇傭人以解雇人的公司”。70年代的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中他們沒有解雇一雇員，而是自公司最高領(lǐng)導(dǎo)至全體雇員，每人減薪10%，休一帕公司對(duì)人的信任還表現(xiàn)在取消了使肜上下班計(jì)時(shí)鐘來監(jiān)督職工的作法，讓職工自由進(jìn)人實(shí)驗(yàn)室，甚至將庫(kù)房里的零件帶回家，這樣，分司上下都“獻(xiàn)身于共同的事業(yè)，他們的立場(chǎng)院、態(tài)度和方法都達(dá)到了很高的和諧一致。”

第二，管理體制的開放性。建立一種開放型的管理體制，以創(chuàng)新行為代替繁雜分析。競(jìng)爭(zhēng)，以內(nèi)部?jī)魻?zhēng)補(bǔ)充內(nèi)部行政協(xié)調(diào)，提高企業(yè)效率。第三，強(qiáng)調(diào)顧客至上、樹立企業(yè)形象。首先，成功的美國(guó)公司都尊重顧客，甚至不厭其煩地跟顧客建立了長(zhǎng)久的聯(lián)系，克服那種愈來愈傲慢“和”其次，作到對(duì)顧客充分負(fù)責(zé)，否定了過去產(chǎn)再次，樹產(chǎn)質(zhì)量精益求精的精神。

3、日本社會(huì)文化的基本特點(diǎn)第一，民族的單一性與社會(huì)結(jié)構(gòu)的同質(zhì)性。日本民族一個(gè)最為顯著的特點(diǎn)是它在日本島上自始至終都是非曲直唯一民族。族歷史上幾乎沒有民族大遷移以及時(shí)性不同甘共苦民族之間的大殘殺，社會(huì)結(jié)構(gòu)較穩(wěn)定和統(tǒng)一。以上的人世世代碼代生活在同質(zhì)社會(huì)中，繼承了日本社會(huì)傳統(tǒng)的更多運(yùn)用人與人這間的默契合作來糾正硬化的行政協(xié)調(diào)措施，在強(qiáng)調(diào)管理體制開放的觀念中，“的思想。

”只要賣掉就是成功

“的理念。

在職漫長(zhǎng)的日本民”集團(tuán)走向性“及時(shí)性由此而產(chǎn)生的各

這樣，”價(jià)格80%可能最富革命性的分明舉是提倡內(nèi)部企業(yè)

技術(shù)傲慢

種上習(xí)慣于俗。同種語言與文字，使其思考帶有較強(qiáng)的共同性；強(qiáng)調(diào)集團(tuán)主義與業(yè)績(jī)主義相結(jié)合的獻(xiàn)身價(jià)值和對(duì)紀(jì)律的高度重視又為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。

第二，“文化滯后型”與兼容并蓄性。

日本的農(nóng)業(yè)誕生在公元1世紀(jì)，其社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化比中國(guó)落后了幾個(gè)世紀(jì)，這時(shí)日本呈現(xiàn)出種“文化滯后型”狀態(tài)。先進(jìn)文化，從而文化更加落后；一是發(fā)揚(yáng)文化革新精神，兼容并蓄地輸入外來文化改造自身。日本選擇了后者。公元前紀(jì)進(jìn)行“明治維新在美國(guó)占領(lǐng)的情況下實(shí)行了一系列的改革，從而為

4、日本企業(yè)文化的主要內(nèi)容第一，”和人、仁慈、和諧、互助、團(tuán)結(jié)、合作、忍讓，它是日本企業(yè)成為高效能團(tuán)隊(duì)的精神主導(dǎo)和聯(lián)系紐帶。它最初淵源于中國(guó)儒家倫理，但又對(duì)儒家思想進(jìn)行了發(fā)展。而在日本則強(qiáng)調(diào)同活動(dòng)中與他人合作，追求與他人的和諧相處，并時(shí)刻約束自己，所有日本的企業(yè)都依念行事。在日本人看來，一個(gè)團(tuán)體或企業(yè)界如果失敗，多半由于缺乏體，勢(shì)必帶來和諧和成功。理想的工作環(huán)境，使人的潛能得到良好的發(fā)揮，使得人找到人生的歸宿，達(dá)到幸福的境界。的自主管理和全員管理，集體決策和共同負(fù)責(zé)，人與人之間的上下溝通，乃至于情同手足，這些都與“和”的觀念密不可分。第二，終身雇傭制。終身雇傭制在第二次世界大戰(zhàn)后在日本進(jìn)行全面推廣，目前已作為一種制度沿用下來，盡管這種制度不是由國(guó)家法律規(guī)定的，終身雇傭制貫穿日本員工生活與工作綱領(lǐng)。日本的“滯后型文化”可以朝著截然相反的兩個(gè)方向發(fā)展。一是封閉守舊，停步不前，抵制7世紀(jì)進(jìn)行的“"運(yùn)動(dòng)，締造出一融合了歐美文化的日本式資本主義文化體。二次大戰(zhàn)結(jié)束后，日本”的觀念。“和”是被運(yùn)用到日本企業(yè)管理范疇中的哲學(xué)概念和行動(dòng)指南，其內(nèi)涵是指愛“和、信、誠(chéng)”，由此使得日本企業(yè)文化中包含“和”的觀念委大程度上制約法三章著和引導(dǎo)著日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。日本企業(yè)實(shí)行

“運(yùn)動(dòng)，締造出一個(gè)融合大唐文化的日本封建文化體。60年代以后實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)騰飛創(chuàng)造了良好的條件。”和、信、誠(chéng)“"和”的精神真正實(shí)行了19世

“仁、禮、義”，?quot;和“的觀”和“的團(tuán)大化改新

中國(guó)儒家理論強(qiáng)調(diào)的是的成份，使得人們注重共

年輕人一旦進(jìn)到一家大公司，就把自己一生交給了這家公司。工作歸公司安排，出差聽公司派遣，住家是在公司”園地“，休假則集體行動(dòng)，結(jié)婚往往上司主媒，有的連蜜月旅行也由公司安排，退休的補(bǔ)貼自然由公司發(fā)給。這樣公司成了員工的第二家庭或大家庭。既然企業(yè)成了員的大家庭，那么情感的紐帶，道義和責(zé)任的要求都使得企業(yè)不會(huì)輕易辭退員工。而且社會(huì)也給辭退員工的企業(yè)以一種文化的壓力，使得這類企業(yè)形象不佳，經(jīng)營(yíng)難以成功。終身雇傭制其作用不著在于是 ：

1、可以解除員工失業(yè)的后顧之優(yōu)，促使他們對(duì)工作采取從長(zhǎng)計(jì)議和一往無前的態(tài)度，有利提高生產(chǎn)率。員工的集體主義精神。

3、企業(yè)可以有計(jì)劃、有步驟地對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行培訓(xùn)，而不必象西方公司那樣時(shí)時(shí)擔(dān)心員工成為”熟手“之一后將”進(jìn)步而導(dǎo)致的人力過剩的問題。

第三，年功序列工資制，這種工資制是依據(jù)職工的學(xué)齡前歷、工齡、能力、效率等確定職工工資歷的工資歷制度。

第四，推行企業(yè)工會(huì)制度。日本企業(yè)工會(huì)組織形式分為兩種。一是以企業(yè)單位成立的工會(huì)，工人一進(jìn)工廠就自動(dòng)加入工會(huì)成為會(huì)員，工會(huì)，這種工會(huì)占工會(huì)總數(shù)的比重很小。在歐美，企業(yè)工會(huì)多是在行業(yè)范圍內(nèi)組織，不同企業(yè)的工人右以與工會(huì)串通聯(lián)系、協(xié)調(diào)行動(dòng)，工會(huì)的力量比日本企業(yè)工會(huì)大，可以起到抑制資歷方濫用權(quán)力，聯(lián)合勞動(dòng)者為爭(zhēng)取自身利益與資歷方對(duì)抗的作用。而日本企業(yè)工會(huì)多封諸在一個(gè)企業(yè)里，力量有限，但他們?nèi)菀着c資歷方達(dá)成各種協(xié)議。因此，日本企業(yè)推行工會(huì)制度，以緩解勞資歷關(guān)系的緊張。日本企業(yè)工會(huì)的作用主要表現(xiàn)在：與資方商議職工福利、同時(shí)積極參與此同時(shí)企業(yè)管理的各項(xiàng)活動(dòng)，協(xié)助資方貫徹完成各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)。

"而去。

4、迫使企業(yè)不斷改善企業(yè)管理水平，一是按工種和行業(yè)組成的工資待遇、生產(chǎn)條件等問題，維護(hù)工會(huì)會(huì)員的利益。

2、有利于培養(yǎng)跳槽以解決隨技術(shù)的而科長(zhǎng)以上的管理人員不是工會(huì)成員；

第三篇：中美日三國(guó)企業(yè)文化之異同

中美日三國(guó)企業(yè)文化之異同

摘要：企業(yè)文化——是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐過程中，由企業(yè)管理者倡導(dǎo)的，在大部分員工中逐漸形成的共同的價(jià)值觀念、行為模式、感覺氛圍、企業(yè)形象的總和。本文通過對(duì)中美日三國(guó)企業(yè)文化的對(duì)比來分析對(duì)中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)的啟示。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化中國(guó)企業(yè)文化美國(guó)企業(yè)文化日本企業(yè)文化啟示

一、企業(yè)文化的內(nèi)涵

企業(yè)文化——是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐過程中，由企業(yè)管理者倡導(dǎo)的，在大部分員工中逐漸形成的共同的價(jià)值觀念、行為模式、感覺氛圍、企業(yè)形象的總和。企業(yè)文化的建設(shè)需要滿足與戰(zhàn)略系統(tǒng)相匹配的要求和與組織能力系統(tǒng)相匹配的要求。在這個(gè)定義中，企業(yè)文化包含了四個(gè)層面的內(nèi)涵：

1、共同的價(jià)值觀念——是企業(yè)決策者主導(dǎo)和倡導(dǎo)的，支撐企業(yè)發(fā)展的使命、宗旨、核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略愿景等一系列價(jià)值觀念、價(jià)值主張。

2、共同的行為模式——共同的行為模式包括由共同的行為意識(shí)、行為能力、行為實(shí)踐構(gòu)成的行為習(xí)慣和相應(yīng)的行為結(jié)果。

3、共同的感覺氛圍——組織群體共同的心理契約，形成了大家習(xí)慣的感覺氛圍，這個(gè)氛圍也是我們通常講到的文化氛圍。

4、外在的企業(yè)形象——企業(yè)形象是外部利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)的感受和認(rèn)識(shí)。

企業(yè)文化是在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理過程中所創(chuàng)建的具有本企業(yè)特色的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和。它包括企業(yè)制度、組織機(jī)構(gòu)、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品、企業(yè)精神、道德規(guī)范、價(jià)值觀念等等。價(jià)值觀念是企業(yè)文化的核心。它的產(chǎn)生有深刻的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)根源。企業(yè)文化至少分為核心層和外圍層。核心層是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀念。企業(yè)文化的外圍層是企業(yè)員工的行為模式。

企業(yè)文化在企業(yè)起著至關(guān)重要的作用，它影響著企業(yè)中的每一件事，大至企業(yè)決策、人事任命、干部選拔，小至員工的行為舉止、衣著愛好；它影響著企業(yè)的每時(shí)每刻，早至創(chuàng)立之初如何開展業(yè)務(wù)擴(kuò)大規(guī)模，中至如何維持優(yōu)勢(shì)二次創(chuàng)業(yè)，后至走向衰退或者基業(yè)長(zhǎng)青。具體地說，企業(yè)文化的作用有以下五個(gè)方面：

1、具有企業(yè)靈魂的導(dǎo)向作用

2、具有團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)的凝聚作用

3、具有實(shí)現(xiàn)企業(yè)振興的激勵(lì)作用

4、具有行為規(guī)范內(nèi)在的約束作用

5、具有企業(yè)形象美化的輻射作用

二、中國(guó)企業(yè)管理特色

中國(guó)企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)歷了百余年。面對(duì)全球化所帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，中國(guó)企業(yè)管理模式發(fā)生了很大的變化，在實(shí)踐中形成了自己的管理風(fēng)格，主要有以下3個(gè)特點(diǎn):

1.經(jīng)營(yíng)者權(quán)威影響大，管理體制具有不確定性

一般而言經(jīng)營(yíng)者領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威影響極大，對(duì)其決策難以左右；管理體制受經(jīng)營(yíng)者意志影響較大，不確定性較強(qiáng)。究其緣由還是****傳統(tǒng)思維的影響，民主意識(shí)淡薄加之現(xiàn)代企業(yè)制度不完善，“人治”大于“法制”就在所難免。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)瞬息萬變，高度集中的領(lǐng)導(dǎo)管理體制能對(duì)市場(chǎng)迅速做出反應(yīng)，制度靈活性強(qiáng)；管理中的“人治”思想利于增強(qiáng)內(nèi)部凝聚力和以人為中心管理特色形成。但在某種程度上集權(quán)式人治加大了經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，在缺乏系統(tǒng)科學(xué)的制度的約束下難免失誤。長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)功能細(xì)化

許多中國(guó)企業(yè)慣于將長(zhǎng)期戰(zhàn)略分割為若干單元，逐層完成，體現(xiàn)了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的痕跡。戰(zhàn)略制定者希望通過將戰(zhàn)略分解細(xì)化使得其被各級(jí)管理層所熟知和認(rèn)同，使各職能部門、各業(yè)務(wù)單元明晰努力方向和目標(biāo)。在現(xiàn)實(shí)中，這種模式取得了較好的效果。然而，企業(yè)的戰(zhàn)略一

方面要保持一定的穩(wěn)定性，另一方面須根據(jù)變化適時(shí)調(diào)整。但中國(guó)企業(yè)對(duì)此還較為欠缺,易在朝令夕改和墨守陳規(guī)中徘徊,使得長(zhǎng)期戰(zhàn)略要么缺乏連續(xù),要么與實(shí)際脫離，甚至盲目多元化經(jīng)營(yíng)，最終功能弱化，沒有發(fā)揮應(yīng)有的宏觀方向作用。企業(yè)文化建設(shè)特色明顯

企業(yè)文化的形成與傳統(tǒng)文化有著密不可分的關(guān)系。中國(guó)企業(yè)文化具有典型的東方色彩：政治色彩濃厚、開拓創(chuàng)新與中庸保守和拿來主義并存、追求標(biāo)準(zhǔn)和大一統(tǒng)思想、非制度型等。這些是在實(shí)踐中摸索出來的，具有較強(qiáng)的適應(yīng)性，使企業(yè)內(nèi)部有強(qiáng)烈的大局意識(shí)，靈活性與穩(wěn)重性并存。但缺陷也很明顯：忽略企業(yè)核心價(jià)值觀的作用；過分強(qiáng)調(diào)群體意識(shí)使創(chuàng)新意識(shí)較為缺乏；缺乏平等觀念，影響工作積極性和企業(yè)效率；“大一統(tǒng)”、中庸、強(qiáng)調(diào)安于守成束縛個(gè)性創(chuàng)造和開拓精神，壓抑企業(yè)潛力。

三、日本企業(yè)管理特色

日本在科技創(chuàng)新及管理創(chuàng)新上都很優(yōu)秀，其企業(yè)東方式的管理方式和管理風(fēng)格鮮明：

1.樹立員工是最重要經(jīng)營(yíng)資源思想，堅(jiān)持以人為本

作為東方國(guó)家，日本的企業(yè)認(rèn)為人的能力具有很大的發(fā)展性和可塑性，給予職工的待遇等于對(duì)其能力發(fā)展的投資。員工應(yīng)在工作中開發(fā)能力、追求自己，以及公司的最大發(fā)展。這些是傳統(tǒng)儒家思想與西方管理理念相融合的反映?！耙獫M足客戶，首先要滿足自己的員工”，這種人性化的人力資源管理極大調(diào)動(dòng)了積極性，使企業(yè)由過去的勞資關(guān)系緊張到今天上下“一心同體”。例如許多企業(yè)在廠內(nèi)有壁報(bào)，對(duì)各方面有成就的人發(fā)表?yè)P(yáng)狀，鼓勵(lì)提合理化建議，豐田公司汽車生產(chǎn)線上70%改進(jìn)措施來自于此。傳統(tǒng)日本企業(yè)很少裁員，通過盡量滿足員工生活達(dá)到激發(fā)其工作熱情，讓其明白個(gè)人待遇是通過集團(tuán)總體盈利提升來達(dá)到的。公司并不追求即時(shí)償付和經(jīng)常性分紅，傾向于長(zhǎng)期激勵(lì)。有這樣的經(jīng)營(yíng)思想做支撐，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期繁榮。極其注重產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)

日本企業(yè)在研發(fā)方面的投入上力度極大。例如東陶、大建等公司基礎(chǔ)研發(fā)費(fèi)用占銷售收入的3%～5%，年均研發(fā)費(fèi)用多以十億元計(jì)。一些規(guī)模較大的企業(yè)除在事業(yè)部門設(shè)立研究室外設(shè)立有公司研究所從事基礎(chǔ)研究。大建工業(yè)公司的研究所致力于住宅環(huán)境等基礎(chǔ)方面的研究，事業(yè)部門的研究室根據(jù)基礎(chǔ)研究和市場(chǎng)調(diào)研進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)研究。另外，日本企業(yè)在研究中重視技術(shù)設(shè)備的改造。在三菱材料，近年來新建的廠房和設(shè)備所占比例很低，但是設(shè)備的使用效率非常高，某些生產(chǎn)設(shè)備并不十分先進(jìn)，但是通過其不斷的技術(shù)改造和革新，在提高效率方面已經(jīng)達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平。

相比之下，忽視基礎(chǔ)研究、研發(fā)項(xiàng)目多限于對(duì)現(xiàn)有設(shè)備工藝的改進(jìn)，易被模仿復(fù)制是中國(guó)很多大型企業(yè)缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，難以形成并保持穩(wěn)固的核心專長(zhǎng)的主要原因。3.重視聯(lián)合協(xié)作，形成成本最低化產(chǎn)業(yè)鏈

日本在戰(zhàn)后經(jīng)歷了多次的企業(yè)重組，形成了獨(dú)特的協(xié)作方式，以求盡可能地降低成本和增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力。協(xié)作首先在公司間開展，例如豐田汽車就有1000多家配套廠。時(shí)機(jī)成熟時(shí)，一些企業(yè)也會(huì)將業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立的分支機(jī)構(gòu)分離，形成新的合作關(guān)系。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)開始積極降低銷售成本，促使一些目標(biāo)市場(chǎng)相同或相近，而產(chǎn)品性能互補(bǔ)的企業(yè)合作。例如大建工業(yè)和TOTO共同使用銷售渠道但不形成資產(chǎn)關(guān)系，用大建工業(yè)一位負(fù)責(zé)人的話叫做“戀愛而不結(jié)婚”。

同樣，中國(guó)企業(yè)在發(fā)展過程中也應(yīng)注意現(xiàn)有資源調(diào)配使用，采用大協(xié)作的方式降低成本，在存量基礎(chǔ)上增加投入，減少不必要的競(jìng)爭(zhēng)，避免過度多元化經(jīng)營(yíng)的惡果，以便提升核心專長(zhǎng)、強(qiáng)化資本運(yùn)作。

四、美國(guó)企業(yè)管理特色

美國(guó)作為世界頭號(hào)強(qiáng)國(guó)，其現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展已有一百多年的歷史。20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)依托信息化進(jìn)入前所未有的快速發(fā)展階段，活力大增，企業(yè)管理出現(xiàn)了一些新特點(diǎn):

1.“速度質(zhì)量觀”超越傳統(tǒng)的質(zhì)量觀，實(shí)現(xiàn)“速度為王”

經(jīng)濟(jì)全球化和科技迅猛發(fā)展，意味著“惟一不變的就是變”。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)層面上，“速度為王”意味著用依靠網(wǎng)絡(luò)改造價(jià)值鏈，使生產(chǎn)鏈變成需求鏈，用速度實(shí)現(xiàn)成本有效性。戴爾之所以成功，就在于拋棄大規(guī)模生產(chǎn)、代理商分銷模式，采取消費(fèi)者定制的直銷模式，用快速的需求反應(yīng)速度建立新行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)?！拔覀兊闹笇?dǎo)思想就是定單、聯(lián)絡(luò)、時(shí)間和高速度?！边@種新的價(jià)值鏈方式，在PC生命周期“轉(zhuǎn)瞬即逝”的情況下很有成本有效性，消除從廠商到顧客過程中的低效，實(shí)現(xiàn)了“零庫(kù)存”。在對(duì)質(zhì)量的理解上強(qiáng)調(diào)從靜態(tài)質(zhì)量走向動(dòng)態(tài)質(zhì)量，認(rèn)為對(duì)質(zhì)量的持續(xù)改善比質(zhì)量本身更重要。故滿足需要已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，現(xiàn)在要的是更快的滿足。精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)

20世紀(jì)90年代中期以來進(jìn)行了幾次大規(guī)模精簡(jiǎn)行動(dòng)，目前美國(guó)不少幾萬員工的大公司行政人員不到百人。其精簡(jiǎn)方式并不是一刀切，而是外科手術(shù)式的精確調(diào)整。例如通用汽車公司在總體精簡(jiǎn)的前提下，該減的減，該增的增，從實(shí)際需要出發(fā)，在精簡(jiǎn)上做得干脆利落；對(duì)退休、死亡、辭職而出現(xiàn)空缺非必須的不予填補(bǔ)；對(duì)員工不輕易提拔，多用擴(kuò)大職務(wù)范圍的方法來鼓勵(lì)，以減少管理層次與費(fèi)用，提高管理效率，提升競(jìng)爭(zhēng)力。將競(jìng)爭(zhēng)從靜態(tài)轉(zhuǎn)向動(dòng)態(tài)

誰是奪走你現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)的殺手?《財(cái)富》曾就這一問題對(duì)500強(qiáng)的CEO們進(jìn)行調(diào)查。選擇最多的答案是：未來一到三年新出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)者。由于競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)高強(qiáng)度、高速度的動(dòng)態(tài)性，美國(guó)的戰(zhàn)略管理教材近年來開始懷疑(長(zhǎng)期性的)“戰(zhàn)略規(guī)劃”的存在價(jià)值。現(xiàn)在倡導(dǎo)的觀念是沒有一成不變的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。以微軟和網(wǎng)景在瀏覽器領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)為例。Netscape本在互聯(lián)網(wǎng)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先微軟。但微軟驚醒后沒有在企業(yè)命脈所系的Windows里面打轉(zhuǎn)，而是全面轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)，在解散了Windows97的開發(fā)組后將整個(gè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到互聯(lián)網(wǎng)上。而Netscape在成功后創(chuàng)新能力減弱，且還跟著微軟的游戲規(guī)則走。在瀏覽器領(lǐng)域，后來大部分創(chuàng)意都來自于微軟的IE而不是Netscape。這充分說明競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)的殘酷性。打擊對(duì)手的關(guān)鍵，是打擊令其領(lǐng)先的規(guī)則。

五、啟示

美日企業(yè)發(fā)展之所以成功，一個(gè)很重要的共性是兩國(guó)通過多種文化深層次交流融合，將本國(guó)特色與外來方式結(jié)合起來，取精去糟，找到了適合本國(guó)的管理運(yùn)作方式。日本儒家學(xué)說與西方思想和技術(shù)相結(jié)合，美國(guó)實(shí)用主義與歐洲契約思想始終是兩國(guó)企業(yè)管理的文化基礎(chǔ)，被恰當(dāng)?shù)刎灤┯诿恳患?xì)節(jié)行為中。故兩國(guó)文化土壤雖差異極大，具體方法大相徑庭，但都取得了令人贊嘆的成就，企業(yè)無論從規(guī)模、核心競(jìng)爭(zhēng)力還是效益上都居世界前列。相比之下中國(guó)企業(yè)管理往往不能恰如其分地處理自我特色與外來方式之間的關(guān)系。要么思想落后體制僵化，要么是對(duì)西方模式全盤照搬、囫圇吞棗，始終徘徊。另外一個(gè)方面日美企業(yè)勇于革新，敢于對(duì)癥下藥，下狠藥猛藥，堅(jiān)決剔除與企業(yè)生存發(fā)展不相適應(yīng)的方面。這是中國(guó)企業(yè)管理中最大弊病。不改革或者流于形式的改革隨處可見，這只會(huì)讓企業(yè)與世界先進(jìn)的差距越拉越大，終被殘酷的競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。

分析比較三國(guó)企業(yè)管理的特點(diǎn)，中國(guó)企業(yè)需從中吸取營(yíng)養(yǎng)、揚(yáng)長(zhǎng)避短，形成符合入世后全球化浪潮的管理特色，增強(qiáng)核心創(chuàng)新能力，為企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。參考文獻(xiàn):

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人與組織學(xué)新論導(dǎo)師：程永帥

院系：材料與化學(xué)工程學(xué)院

班級(jí)：高分子材料與工程

學(xué)生：朱向陽

學(xué)號(hào)：

電話：

11-02班541104010259 ***時(shí)間：2013 12 2

第四篇：美日企業(yè)管理模式比較

美日企業(yè)管理模式比較 摘 要

美國(guó)和日本企業(yè)管理體制之間的差異一直是學(xué)者和企業(yè)家們關(guān)注的焦點(diǎn)。有人認(rèn)為，這兩種管理模式形成和存在的根源在于兩國(guó)不同的文化。由于兩國(guó)的文化是不可移植的，因而兩國(guó)的管理體制相互之間也是不可能移植的。通常對(duì)美日管理體制的比較研究都是從文化的角度入手，本文從知識(shí)和決策權(quán)的角度研究了美日企業(yè)管理體制的不同。日本企業(yè)重視專用知識(shí)的作用，因而形成了以模糊工作設(shè)計(jì)、員工參與管理和橫向協(xié)調(diào)為特點(diǎn)的分權(quán)式管理制度。美國(guó)企業(yè)重視通用知識(shí)的作用，因而形成了以規(guī)范工作設(shè)計(jì)、專業(yè)管理和縱向協(xié)調(diào)為特點(diǎn)的集權(quán)式管理制度。最后，本文分析了兩種不同管理模式的適用條件和范圍。關(guān)鍵詞：管理模式 通用知識(shí) 專用知識(shí) 決策權(quán)

I

目 錄

摘 要.......................................................I 引言.........................................................1 1知識(shí)和決策權(quán)在組織中的分布關(guān)系.............................1 1.1知識(shí)與決策權(quán)的匹配關(guān)系................................1 1.2知識(shí)的分布決定了決策權(quán)................................2 2美日企業(yè)管理體系中知識(shí)分布的差異...........................2 2.1美國(guó)模式中的勞動(dòng)力市場(chǎng)................................2 2.2日本模式中的勞動(dòng)力市場(chǎng)................................3 3知識(shí)分布導(dǎo)致的美日企業(yè)決策權(quán)差異...........................4 3.1規(guī)范和模糊的崗位設(shè)計(jì)..................................4 3.2專業(yè)化管理與員工參與式管理............................4 3.3縱向信息溝通與橫向信息溝通............................5 4兩種模式的適用條件.........................................5 4.1環(huán)境變化程度..........................................5 4.2行業(yè)特征..............................................6 4.3外部勞動(dòng)力市場(chǎng)........................................6 參考文獻(xiàn).....................................................6

-II 作用。很多企業(yè)傾向于在商學(xué)院中招收MBA學(xué)生，并且不斷聘請(qǐng)外部專家進(jìn)行培訓(xùn)。另外，各種新的管理方法和技術(shù)，如TQM、MBO等很容易在美國(guó)企業(yè)中流行也證明了美國(guó)管理模式非常重視通用知識(shí)和標(biāo)準(zhǔn)化管理。

西方管理實(shí)踐和管理理論中強(qiáng)調(diào)通用知識(shí)與完善的外部勞動(dòng)力市場(chǎng)有關(guān)。在美國(guó)20世紀(jì)初興起的科學(xué)革命浪潮就主張通過科學(xué)的方法對(duì)工作進(jìn)行研究，將工作中員工掌握的知識(shí)規(guī)范化。泰羅(1911)認(rèn)為，科學(xué)管理的實(shí)質(zhì)在于“用科學(xué)的研究和知識(shí)來代替舊式的個(gè)人批判和個(gè)人意見，否則談不上科學(xué)管理，管理人員的第一項(xiàng)責(zé)任，就是由管理人員把過去通過長(zhǎng)期實(shí)踐積累的大量傳統(tǒng)知識(shí)、技能集中起來。管理人員主動(dòng)地把這些傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)收集起來，記錄下來編成表格，然后將他們概括為規(guī)律和守則，有時(shí)甚至將他們概括為數(shù)學(xué)公式，爾后在全廠人中推行”。在西方企業(yè)中，由于強(qiáng)調(diào)規(guī)范的管理方法，每個(gè)同樣的工作在不同企業(yè)中的職能都是一樣的。也正是由于不同企業(yè)中同樣崗位的職能相似，因此同一崗位員工的知識(shí)和技能往往也是標(biāo)準(zhǔn)的。員工離開一家企業(yè)以后，還可以在另外一家企業(yè)中尋找到合適的工作。因此說，單個(gè)企業(yè)之所以重視通用知識(shí)和標(biāo)準(zhǔn)化管理是與其發(fā)達(dá)的外部勞動(dòng)力相關(guān)的。如果沒有外部發(fā)達(dá)的勞動(dòng)力市場(chǎng)，企業(yè)很難招聘到合適的員工。在這樣的經(jīng)濟(jì)體制下，如果單個(gè)企業(yè)采取模糊工作設(shè)計(jì)和重視專門知識(shí)的管理模式，那么該企業(yè)無疑會(huì)面臨人員培訓(xùn)成本較高，人員招聘難等困難。Aoki(2001)將企業(yè)主體屬性與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)屬性的這種相互匹配關(guān)系稱為“耦合”關(guān)系。

2.2日本模式中的勞動(dòng)力市場(chǎng)

Ikujiro Nonaka(1991)認(rèn)為，以東方文化為基礎(chǔ)的日本對(duì)知識(shí)存在著另一種理解，即知識(shí)創(chuàng)新不是簡(jiǎn)單地“處理”客觀信息，而是發(fā)掘員工頭腦中潛在的想法、直覺和靈感，并綜合起來加以運(yùn)用。在許多日本企業(yè)中，對(duì)待知識(shí)的方式往往是基于這樣一種基本見解，即企業(yè)不是一臺(tái)機(jī)器，而是一個(gè)活生生的有機(jī)體。在企業(yè)中，知識(shí)創(chuàng)新不是研發(fā)、營(yíng)銷或戰(zhàn)略規(guī)劃部門專有的活動(dòng)，而是一種行為方式、一種生存方式。在這種方式下，人人都是知識(shí)的創(chuàng)造者?？梢哉f，日本的管理者在從大學(xué)畢業(yè)以后，掌握的管理知識(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能勝任。他需要在企業(yè)中工作和學(xué)習(xí)很長(zhǎng)一段時(shí)間才能夠走上管理崗位。同時(shí)，也由于企業(yè)員工在我的知識(shí)往往是與企業(yè)的背景相關(guān)聯(lián)的知識(shí)，因此這樣的知識(shí)在別的企業(yè)中價(jià)值將會(huì)大大縮水，因此日本企業(yè)重視的是專用知識(shí)而不是通用型知識(shí)。

日本企業(yè)重視專用知識(shí)的管理模式是與其發(fā)達(dá)的內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)相關(guān)的。實(shí)際上，“幾乎企業(yè)內(nèi)部每一種工作都包含一定的專有技能，甚至連最簡(jiǎn)單的看守工作，只要熟悉工作場(chǎng)所的實(shí)際環(huán)境也能對(duì)這類工作有促進(jìn)。熟悉操作設(shè)備的具體要領(lǐng)，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)機(jī)械的日常運(yùn)轉(zhuǎn)顯然也有重要的幫助。在某些情況中，工人能夠根據(jù)機(jī)器設(shè)備的聲音和氣味的輕微變化覺察到問題并診斷出問題的來源，并且，在某些生產(chǎn)和管理工作中還包含有團(tuán)隊(duì)因素，一項(xiàng)重要的技能是和團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行有效合作的能力。這一能力依賴于員工的交往技能，并且離開這一團(tuán)隊(duì)還需要重新建立和學(xué)習(xí)這一技能，因此個(gè)人的這種技能是專有的。也就是說，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行工作所需要的技能永遠(yuǎn)不會(huì)和另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)所需要的技能非常相似”(Doeringer & Piore，1971)。

日本企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)發(fā)展與公司相關(guān)聯(lián)的專用知識(shí)。他們一般廣泛采取工作輪換和工作擴(kuò)大化制度，讓操作工人能夠有機(jī)會(huì)了解銷售部門的知識(shí)，而開發(fā)人員也能夠了解生產(chǎn)部門的知識(shí)。工作輪換制度不僅使得員工與員工之間發(fā)展了相互的人際交往能力，有利于企業(yè)內(nèi)部的橫向溝通。另外一個(gè)方面，員工能夠有更多機(jī)會(huì)發(fā)展多方面的技能，而這樣的專用知識(shí)只是對(duì)本企業(yè)產(chǎn)生價(jià)值。當(dāng)員工一旦離開該企業(yè)則專有知識(shí)的價(jià)值就會(huì)發(fā)生很大的縮水。當(dāng)然，專有知識(shí)的發(fā)展是以企業(yè)完善的內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)為保證。一方面這可以激勵(lì)員工發(fā)展專用人力資本，通過企業(yè)內(nèi)部的提升得到應(yīng)有的報(bào)酬。另外，外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的不發(fā)達(dá)使得掌握企業(yè)專用知識(shí)的員工減少了流動(dòng)

行生產(chǎn)。而在日本質(zhì)量圈的管理模式中，員工同時(shí)兼有生產(chǎn)和維修機(jī)器的責(zé)任。員工能夠根據(jù)生產(chǎn)情況，調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，改進(jìn)生產(chǎn)流程，改進(jìn)機(jī)器設(shè)備(青木昌彥，2011)。

3.3縱向信息溝通與橫向信息溝通

在美國(guó)企業(yè)中，由于主要實(shí)行的是專業(yè)化管理，企業(yè)內(nèi)部的溝通方式主要實(shí)行的是部門內(nèi)部上級(jí)和下級(jí)之間的溝通，以及專業(yè)人員之間的溝通。同時(shí)由于專業(yè)人員之間沒有進(jìn)行工作輪換和企業(yè)背景培訓(xùn)，跨部門和跨專業(yè)之間的溝通往往需要通過管理人員來進(jìn)行。在美國(guó)企業(yè)中我們可以看到通常設(shè)立了很強(qiáng)的計(jì)劃和協(xié)調(diào)部門來進(jìn)行跨部門和跨專業(yè)人員之間的協(xié)調(diào)。因此，美國(guó)企業(yè)的信息溝通途徑主要是部門內(nèi)部以縱向溝通為主。而一旦出現(xiàn)部門之間的協(xié)調(diào)則主要通過部門領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通、企業(yè)各職能部門之間的協(xié)調(diào)以及美國(guó)企業(yè)中設(shè)立的各種委員會(huì)來進(jìn)行。在基層和一般員工之間，由于過于強(qiáng)調(diào)發(fā)展專業(yè)知識(shí)而不是企業(yè)背景知識(shí)，因而一般員工層面上的橫向溝通不多。

相反，日本企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)員工通過干中學(xué)形成的專用知識(shí)和背景知識(shí)。專用知識(shí)更多的是與特定的時(shí)間、地點(diǎn)相聯(lián)系，管理者難以收集這樣的知識(shí)和信息，為了有效制定決策，管理者通常需要將一定的決策權(quán)下放到每個(gè)員工手中，通過員工與員工之間直接的橫向信息溝通來進(jìn)行協(xié)調(diào)。為了培訓(xùn)員工橫向溝通的能力，發(fā)展員工的專門知識(shí)，因而企業(yè)需要不斷地進(jìn)行崗位輪換，并且通過穩(wěn)定雇傭制度鼓勵(lì)員工發(fā)展企業(yè)的專門知識(shí)。例如，在日本管理中，如果機(jī)器出現(xiàn)故障，工人有權(quán)力和責(zé)任暫停生產(chǎn)線，并且直接和維修工人一起進(jìn)行機(jī)器設(shè)備的維修。而在美國(guó)管理中，生產(chǎn)工人和維修工人的責(zé)任完全獨(dú)立分明。一旦機(jī)器出現(xiàn)了問題，那么生產(chǎn)工人通常需要向班組長(zhǎng)匯報(bào)，班組長(zhǎng)然后再與維修工人的班組長(zhǎng)協(xié)調(diào)，進(jìn)行機(jī)器設(shè)備的維修。因此，日本模式中通常以發(fā)展工人的背景知識(shí)為基礎(chǔ)，直接將協(xié)調(diào)的責(zé)任下放在工人身上。而美國(guó)模式中，通常強(qiáng)調(diào)專業(yè)人員溝通，而將協(xié)調(diào)的責(zé)任歸結(jié)為管理人員。青木昌彥(1988)將美國(guó)和日本不同的信息溝通方式歸納為縱向信息結(jié)構(gòu)和橫向信息結(jié)構(gòu)。

4兩種模式的適用條件

美日兩種管理模式作為兩種典型的管理模式，一直是學(xué)術(shù)界討論的熱點(diǎn)。實(shí)際上，從20世紀(jì)90年代以后，隨著美國(guó)學(xué)者對(duì)日本企業(yè)管理模式研究的深入，美國(guó)企業(yè)與日本企業(yè)的差別已經(jīng)在急劇縮小?，F(xiàn)在日本管理模式中的典型代表，如團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)、質(zhì)量管理、及時(shí)生產(chǎn)等已經(jīng)在大多數(shù)美國(guó)企業(yè)中應(yīng)用。因此說，現(xiàn)實(shí)中美國(guó)和日本企業(yè)的管理模式日益處于一種融合的階段。如果我們將兩種管理模式放置于更一般的理論框架中，我們便會(huì)發(fā)現(xiàn)即使在同一文化中如美國(guó)，也同時(shí)存在兩種不同的管理方式。有的美國(guó)企業(yè)重視專門知識(shí)的應(yīng)用，而有的企業(yè)重視一般知識(shí)的應(yīng)用。從理論分析的角度，以通用知識(shí)為基礎(chǔ)的管理模式和以專門知識(shí)為主的模式各有其特點(diǎn)，沒有絕對(duì)的優(yōu)劣性。我們惟一的研究目的只是在于尋找出不同模式的不同特點(diǎn)和相應(yīng)的適用范圍。

4.1環(huán)境變化程度

以通用知識(shí)為主的管理模式在企業(yè)內(nèi)部具有明確的工作分工和崗位設(shè)計(jì)。其需要的人力資源一般都是標(biāo)準(zhǔn)化的，因此可以通過在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上獲取。其員工的人力資源開發(fā)成本主要是

第五篇：美日德韓（本站推薦）

一、美日德韓等國(guó)企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的制度創(chuàng)新

1.企業(yè)員工招聘和使用制度。在德國(guó)，企業(yè)主或經(jīng)理有權(quán)根據(jù)企業(yè)實(shí)際需要，自行招聘或解雇員工，員工本人也有選擇工作的自由，公司與員工的“雙向選擇”是德國(guó)企業(yè)自由雇傭制度的核心內(nèi)容。在企業(yè)與員工“雙向選擇”過程中，德國(guó)各級(jí)勞動(dòng)局專門為申請(qǐng)工作者提供就業(yè)指導(dǎo)服務(wù)，起著中介服務(wù)機(jī)構(gòu)的作用。企業(yè)在招聘過程中，多采用公開考試的方式，通過外部勞動(dòng)力市場(chǎng)公開招聘。此外，德國(guó)法律禁止突然解雇工人，法律規(guī)定，公司應(yīng)在每季度結(jié)束前六周公布解雇名單，讓工人有足夠的思想準(zhǔn)備和充裕的找尋工作的時(shí)間。

在韓國(guó)，學(xué)歷要求是韓國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者生成的重要條件。韓國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者具有世界領(lǐng)先的高學(xué)歷已為世人所公認(rèn)，這充分反映了韓國(guó)企業(yè)和社會(huì)重視學(xué)歷與教育，以學(xué)歷作為選拔人才重要依據(jù)的特點(diǎn)。

在日本，終身雇傭制是企業(yè)雇傭制度的核心。終身雇傭制使特定企業(yè)成為職工的終身勞動(dòng)場(chǎng)所，從而使職工一方面有了“安全感”，另一方面也產(chǎn)生了“歸屬意識(shí)”，使職工自己的命運(yùn)同企業(yè)的命運(yùn)相聯(lián)系。日本企業(yè)在招聘時(shí)，不同崗位的勞動(dòng)力來源主要有內(nèi)外兩方面：一是注重現(xiàn)有人力資源的有效運(yùn)用，二是從外部勞動(dòng)力市場(chǎng)招聘，招聘一般采用公開考試。美國(guó)企業(yè)中的經(jīng)理與職工都是社會(huì)職業(yè)，可以自由流動(dòng)。美國(guó)企業(yè)與其職工的雇傭關(guān)系，一方面是由合同契約形成明確的利益關(guān)系，另一方面也為職工流動(dòng)提供了更多的機(jī)會(huì)。從美國(guó)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，經(jīng)理市場(chǎng)和經(jīng)理介紹所對(duì)激勵(lì)人才、評(píng)估人才、促進(jìn)經(jīng)理階層職業(yè)隊(duì)伍的發(fā)展起到了積極的作用。

2.企業(yè)培訓(xùn)制度。美國(guó)企業(yè)非常重視職工的培訓(xùn)與教育，工商企業(yè)界每年用于培訓(xùn)在職職工的經(jīng)費(fèi)已達(dá)2100億美元?，F(xiàn)階段，由于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展日新月異，職業(yè)教育和就業(yè)培訓(xùn)已成為提高勞動(dòng)者素質(zhì)，促進(jìn)生產(chǎn)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要手段。美國(guó)大約有65%以上的職業(yè)要求具備高中以上文化程度，同時(shí)大約有500萬工人需要接受培訓(xùn)，以便有效地完成所做的工作。

重視教育是日本企業(yè)人力資源管理的一個(gè)傳統(tǒng)，“經(jīng)營(yíng)即教育”成了日本經(jīng)營(yíng)者的信條。日

本企業(yè)內(nèi)教育內(nèi)容非常廣泛，從新職工到企業(yè)第一天起，就接受企業(yè)教育，其范圍包括經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀念、行為規(guī)范以及業(yè)務(wù)技術(shù)等等。另外，日本企業(yè)熱心于教育并不完全僅僅從企業(yè)利益出發(fā)，同時(shí)還兼顧職工自我實(shí)現(xiàn)的需要，從而能夠使職工在接受教育中增長(zhǎng)才干，實(shí)現(xiàn)成就感，把企業(yè)作為實(shí)現(xiàn)自己理想的場(chǎng)所，從而樹立高度獻(xiàn)身精神的勞動(dòng)觀念。

經(jīng)過多年的發(fā)展，德國(guó)的職業(yè)培訓(xùn)已形成了一個(gè)多階段、多層次、多功能、形式多樣、涉及面廣、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的體系。就職業(yè)培訓(xùn)的內(nèi)容而言，一般包括職業(yè)初始培訓(xùn)、職業(yè)進(jìn)修和轉(zhuǎn)業(yè)培訓(xùn)三個(gè)方面。就職業(yè)培訓(xùn)的形式而言，主要有以下四種形式：企業(yè)與學(xué)校相結(jié)合的“雙軌制”培訓(xùn)。其根本標(biāo)志就是青少年通常在接受私營(yíng)企業(yè)職業(yè)訓(xùn)練的同時(shí)，部分時(shí)間在公立職業(yè)學(xué)校里接受職業(yè)學(xué)校義務(wù)教育；企業(yè)辦大學(xué)；跨企業(yè)的再培訓(xùn)中心；市場(chǎng)模擬培訓(xùn)公司。韓國(guó)企業(yè)的職工培訓(xùn)主要體現(xiàn)在技能培訓(xùn)、企業(yè)文化教育和全面提高員工素質(zhì)等方面。新雇員上崗和原有雇員轉(zhuǎn)到新的崗位之前，均對(duì)其進(jìn)行有關(guān)的培訓(xùn)工作，培訓(xùn)方式采用準(zhǔn)軍事化，以企業(yè)文化和課堂學(xué)習(xí)為主。

3.企業(yè)工資分配制度。美國(guó)企業(yè)的工資標(biāo)準(zhǔn)一般由企業(yè)的勞資雙方代表進(jìn)行談判，簽訂集體合同加以確定，工資等級(jí)和工資標(biāo)準(zhǔn)極度不一致。80年代以來，由于經(jīng)濟(jì)衰退，美國(guó)許多企業(yè)為了降低人力成本費(fèi)用和增加企業(yè)的利潤(rùn)，采取了一些較為靈活的工資形式：按知識(shí)付酬計(jì)劃、職工持股計(jì)劃、利潤(rùn)分享計(jì)劃、生產(chǎn)率利益分享制等。

日本工資分配主要采用年功序列制。職工年齡愈大，工齡愈長(zhǎng)，熟練程度愈高，工資也愈高。這種資歷工資制是與終身雇傭制相適應(yīng)的。它對(duì)于穩(wěn)定基本職工隊(duì)伍、緩和勞資矛盾，增強(qiáng)職工對(duì)企業(yè)的向心力起到了十分重要的作用。年功序列制的工資體系有兩個(gè)特點(diǎn)：1.體現(xiàn)了一種企業(yè)跟職工的借貸關(guān)系。2.工資比重不大，各種補(bǔ)助名目繁多。

德國(guó)長(zhǎng)期以來，一直以全國(guó)和行業(yè)范圍的談判為其制定工資方案的依據(jù)，在此基礎(chǔ)上還制定了顧問和聯(lián)合決策協(xié)議制度，通過局部的談判來解決工資制定的問題。這種制度一方面使得雇員積極參與企業(yè)決策，另一方面將雇員的工資和企業(yè)的業(yè)績(jī)聯(lián)在一起。德國(guó)廣泛采用了利潤(rùn)分享制。在個(gè)人獎(jiǎng)金和集體獎(jiǎng)金的選擇上，德國(guó)以個(gè)人獎(jiǎng)金為主。在可變工資的實(shí)踐中德國(guó)企業(yè)不大接受績(jī)效工資。

韓國(guó)企業(yè)的工資制度以“能力主義”為主要的分配原則，即認(rèn)為職務(wù)是能力的反映，高職務(wù)應(yīng)該有高報(bào)酬，強(qiáng)調(diào)能力主義和學(xué)歷主義。所以，其工資結(jié)構(gòu)為工齡工資加職務(wù)工資，由此形成的高職務(wù)一高收入機(jī)制鞭策員工奮發(fā)努力，報(bào)效企業(yè)。

4.企業(yè)績(jī)效考核與激勵(lì)制度。美國(guó)企業(yè)十分重視對(duì)職工的考評(píng)，依靠科學(xué)測(cè)評(píng)方法對(duì)管理人員和職工的工作行為作嚴(yán)格的分析與評(píng)價(jià)。美國(guó)在人力資源管理中的另一個(gè)特點(diǎn)是對(duì)經(jīng)理階層的長(zhǎng)期性報(bào)酬，也就是所謂的期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。期權(quán)激勵(lì)機(jī)制的作用在于使經(jīng)理階層的利益與股東們相一致。企業(yè)經(jīng)營(yíng)得好，股票價(jià)格上升，經(jīng)理們就可以從將來高價(jià)拋售股票中賺取巨額收益。實(shí)際上經(jīng)理們由此得到的好處要比年薪和獎(jiǎng)金多得多。

對(duì)于曾受重視人際關(guān)系和生活的非物質(zhì)方面的儒家思想深刻影響的韓國(guó)企業(yè)來說，重視非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)無疑可以提高效率和生產(chǎn)率。為此，韓國(guó)企業(yè)重視人力資源管理理論與實(shí)踐的結(jié)合，許多企業(yè)通過完善現(xiàn)行的半終生雇傭制，促進(jìn)雇主與雇員之間的真正共有關(guān)系，增強(qiáng)企業(yè)成員的歸屬意識(shí)，強(qiáng)化員工的責(zé)任感、忠誠(chéng)感和共識(shí)感。

日本企業(yè)形成了一套有效的管理制度和習(xí)慣做法。比如，終身雇傭制既是對(duì)職工關(guān)心，也是對(duì)職工負(fù)責(zé)，因而，它極大增強(qiáng)了職工的安全感；工作豐富化的做法既有克服分工過細(xì)導(dǎo)致工作單調(diào)的一面，同時(shí)也加強(qiáng)了人們之間的交往和了解，非工業(yè)化事業(yè)歷程也具有同樣的功能；年功序列工資有助于使職工之間的競(jìng)爭(zhēng)不產(chǎn)生表面利益上的風(fēng)化而引起心理上的失衡；企業(yè)工會(huì)則有利于勞資雙方妥協(xié)，避免在企業(yè)內(nèi)造成對(duì)立等等。因此，日本企業(yè)通過各種精神激勵(lì)的方法來不斷強(qiáng)化企業(yè)員工的集體主義意識(shí)和共同的價(jià)值觀念。

德國(guó)企業(yè)一向力求人員少、素質(zhì)好、工作效率高。員工進(jìn)入企業(yè)后，均設(shè)立人事檔案。從經(jīng)理、工程師到技術(shù)員都要進(jìn)行定期考核，能者提薪晉級(jí)，平庸者則被勸退解職，違紀(jì)犯法者開除，實(shí)行因事定人，定崗定位。在晉級(jí)企業(yè)管理人員時(shí)，德國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)技術(shù)第一。德國(guó)的這種做法有以下優(yōu)點(diǎn)：職員能忠于企業(yè)；領(lǐng)導(dǎo)層之間容易協(xié)調(diào)；能不斷提高員工技術(shù)水平。

5.企業(yè)勞資關(guān)系。日本的企業(yè)內(nèi)工會(huì)對(duì)建立和諧的勞資關(guān)系，促進(jìn)公司興旺發(fā)達(dá)起了積極作用。企業(yè)工會(huì)緩和了企業(yè)和職工的矛盾，有利于企業(yè)實(shí)行家族式的經(jīng)營(yíng)管理。它同時(shí)又是

一個(gè)矛盾的復(fù)合體：一方面，企業(yè)工會(huì)在某種程度上代表職工同資方交涉，爭(zhēng)取自己的利益；另一方面，它又跟資方合作，從而共同保證企業(yè)的生產(chǎn)。

德國(guó)企業(yè)的勞資協(xié)調(diào)體制是以勞資協(xié)議為核心的。根據(jù)《基本法》關(guān)于勞資協(xié)議談判自主權(quán)的規(guī)定，勞資雙方的代表，即工會(huì)和雇主協(xié)會(huì)有權(quán)在不受國(guó)家干預(yù)的情況下就各行業(yè)雇員的勞動(dòng)工資、福利待遇、勞動(dòng)條件、解約條件等自主協(xié)商，締結(jié)勞資協(xié)議。職工參與決定制是德國(guó)勞資關(guān)系中的又一大特色，在西歐發(fā)達(dá)國(guó)家中，德國(guó)的職工參與決定制起源最早，制度化也最為完善。這樣，除了利害關(guān)系特別重大的事宜外，在一般經(jīng)營(yíng)決策與管理中，工人的參與程度得到了實(shí)質(zhì)性的提高。

韓國(guó)企業(yè)的勞資關(guān)系

比較穩(wěn)定。其原因主要在于勞資雙方力量對(duì)比極度懸殊，企業(yè)員工方面不能結(jié)成強(qiáng)有力的聯(lián)盟與資方抗衡。企業(yè)主往往利用自身的有利條件，率先成立自己的“御用工會(huì)”。也正因員工對(duì)工會(huì)作用失去了信心，他們對(duì)加入工會(huì)的態(tài)度非常冷淡。另外，韓國(guó)規(guī)定，除金融機(jī)構(gòu)外，大學(xué)畢業(yè)的管理人員（白領(lǐng)工人）不能加入工會(huì)。因?yàn)楣芾砣藛T對(duì)本企業(yè)的情況了解得比較清楚，在勞資交涉中容易掌握主動(dòng)權(quán)，他們被排除在工會(huì)之外，極大地削弱了工會(huì)的號(hào)召力。在宏觀方面，韓國(guó)政府一直把限制工會(huì)運(yùn)動(dòng)作為其“治安對(duì)策”的重要組成部分，必然導(dǎo)致工會(huì)力量無足輕重，但正是因?yàn)閯谫Y雙方力量對(duì)比的懸殊，韓國(guó)企業(yè)中的勞資關(guān)系表現(xiàn)出協(xié)調(diào)性，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展壯大應(yīng)該說是有利的。

二、美日德韓等國(guó)人力資源管理對(duì)我國(guó)的啟示

通過分析和比較西方主要發(fā)達(dá)國(guó)家的人力資源管理創(chuàng)新模式，我們可以得到以下的啟示：

1.多元化推進(jìn)人力資源開發(fā)。人力資源開發(fā)和管理涉及經(jīng)濟(jì)社會(huì)領(lǐng)域的各個(gè)方面，是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程。我們要借鑒他們的有益經(jīng)驗(yàn)，通過國(guó)家統(tǒng)籌、政府支持、社會(huì)協(xié)作的方式，多元化推進(jìn)入力資源開發(fā)管理。一是國(guó)家在人力資源開發(fā)管理中應(yīng)繼續(xù)加大基礎(chǔ)教育部分的投資，這是提高全民族素質(zhì)的根本和基本工程。二是充分發(fā)揮市場(chǎng)作用，調(diào)動(dòng)企業(yè)、各類社會(huì)組織為人才施展才能提供舞臺(tái)，提高社會(huì)人力資本投資，在全社會(huì)營(yíng)造重視人力資源，加強(qiáng)人力資源開發(fā)管理的良好氛圍。三是各級(jí)政府應(yīng)對(duì)人才中介服務(wù)加強(qiáng)管理和引導(dǎo)，提高人

力資源中介服務(wù)的專業(yè)水平，推動(dòng)我國(guó)人力資源開發(fā)工作不斷進(jìn)步。

2.加快形成人力資源市場(chǎng)化配置機(jī)制。要提高人力資源的配置效率，體現(xiàn)人力資本的價(jià)值，只有通過勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)才能實(shí)現(xiàn)。因此，要在國(guó)家宏觀調(diào)控下，使市場(chǎng)調(diào)節(jié)在人力資源配置方面起主導(dǎo)作用，重塑市場(chǎng)主體，形成人力資源自由、平等競(jìng)爭(zhēng)的運(yùn)行環(huán)境，加強(qiáng)勞動(dòng)力市場(chǎng)機(jī)構(gòu)和服務(wù)體系建設(shè)，建立促進(jìn)勞動(dòng)力市場(chǎng)機(jī)制健康運(yùn)行的宏觀環(huán)境。

3.重視人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)。東歐人特別重視在企業(yè)里得到培訓(xùn)提高、發(fā)展個(gè)人能力的機(jī)會(huì)。許多企業(yè)不僅把對(duì)員工的開發(fā)培訓(xùn)作為提高員工工作能力的一種手段，而且作為一種重要的激勵(lì)員工和保留員工的方式。而目前我國(guó)國(guó)有企業(yè)員工培訓(xùn)存在著重視不夠、投資嚴(yán)重不足等問題。一些國(guó)有企業(yè)仍然保持計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)的組織形式，沒有專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)人員，人事工作仍然是企業(yè)行政或后勤的一部分，沒有單獨(dú)設(shè)立人力資源管理部門。人力資源開發(fā)投資呈大幅度下降趨勢(shì)。調(diào)查顯示，我國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)在員工培訓(xùn)方面，不僅不能為員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì)達(dá)到激勵(lì)和保留員工的目的，而且連基本的為適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)升級(jí)調(diào)整需要對(duì)員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)都達(dá)不到，這些問題不能不引起企業(yè)界足夠的重視。

4.注重人力資源開發(fā)管理的理論創(chuàng)新。加拿大的政府機(jī)構(gòu)注重組織群體的溝通，特別是上下級(jí)有效溝通的許多方法很值得我們借鑒。他們的關(guān)于文化與國(guó)際商務(wù)和全球化相關(guān)性的闡釋，通過國(guó)際比較分析說明了文化對(duì)社會(huì)資源分配規(guī)范的影響，文化對(duì)工作意義的影響作用、文化對(duì)權(quán)力使用的影響、跨文化溝通的模式。我國(guó)在招聘、引進(jìn)和培養(yǎng)政府機(jī)構(gòu)人員和提高組織效率方面都可以學(xué)習(xí)借鑒。但在引入借鑒過程中要特別注意兩個(gè)方面：第一，現(xiàn)有的組織行為學(xué)理論大多源自西方，我們?nèi)绾螌⑵溥\(yùn)用于國(guó)內(nèi)，應(yīng)慎重研究其跨文化的可行性和局限性。第二，在全球經(jīng)濟(jì)乃至社會(huì)一體化的背景下，我們要盡量克服文化排它性和文化優(yōu)越感，而采納文化協(xié)同共濟(jì)的態(tài)度，即文化間的類似之處和差異之處同樣重要，文化之間的平等和互補(bǔ)是成功管理文化多元性的關(guān)鍵。

5.建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)需求的人力資源管理體制。近年來，雖然我國(guó)大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)逐步認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性，但相當(dāng)一部分企業(yè)并無實(shí)質(zhì)性的改變，從用工制度、人事制度、分配制度到企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的任用制度基本沿用傳統(tǒng)的方法。沒有一支受過專門培訓(xùn)的人力資源

管理專業(yè)隊(duì)伍是其中最重要的原因之一。所以，企業(yè)首先應(yīng)該培養(yǎng)一批人力資源管理專業(yè)管理人才，按照國(guó)際慣例建立人力資源管理機(jī)構(gòu)，健全管理制度。只有這樣徹底地改革過去不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的人事管理制度，從基礎(chǔ)做起，一步一個(gè)腳印地建立和完善適應(yīng)我國(guó)國(guó)情的企業(yè)人力資源管理制度體系，才能盡快趕上和超過發(fā)達(dá)國(guó)家。

與西方國(guó)家健全的人力資源管理法律法規(guī)相比，我國(guó)人力資源管理的法制不夠完善，管理與開發(fā)處于各行其是、無序運(yùn)作、無法保障的狀態(tài)。為此，我們要從完善法律法規(guī)入手，構(gòu)建國(guó)家和政府、用人單位、個(gè)人組成的人力資源宏觀管理體系。一是在國(guó)家和政府層面，逐步建立健全人力資源管理的基礎(chǔ)性法律、社會(huì)保障法律、公平就業(yè)法律及具體政策。二是在企業(yè)、機(jī)關(guān)等用人單位層面，建立和完善各項(xiàng)配套的用人制度，層層簽訂聘用合同、績(jī)效（目標(biāo)）管理協(xié)議等契約。三是由個(gè)人所組成的社會(huì)層面，要建立完備的人才網(wǎng)絡(luò)體系，創(chuàng)造人才成長(zhǎng)與發(fā)展的寬松、自由、和諧的社會(huì)環(huán)境。

6.大力培育和規(guī)范多層次的人才市場(chǎng)。我國(guó)目前這種政府部門主管人才中介組織和不規(guī)范的人才市場(chǎng)并存的畸形格局，不利于人才市場(chǎng)的公平競(jìng)爭(zhēng)和擇優(yōu)錄用，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)的需要。建立適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)需要的人才中介組織，顯得十分緊迫。國(guó)家和政府應(yīng)強(qiáng)化在人力資源配置中的市場(chǎng)監(jiān)管、宏觀調(diào)控等作用，逐步退出直接介入人力資源分配的微觀活動(dòng)，培育和扶持各類人才中介組織的大力發(fā)展，更好地發(fā)揮市場(chǎng)在人力資源配置中的基礎(chǔ)性作用，提高人才配置效率。人才中介組織要與國(guó)際接軌，按照從業(yè)準(zhǔn)入規(guī)則，主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)需求，積極開展人才招聘、培訓(xùn)和人事管理服務(wù)業(yè)務(wù)，逐步提高職業(yè)化水平，成為各類人才與用人單位之間的橋梁和紐帶。^