第一篇：針對績效考核問題的解決辦法

考核工作中的問題以及解決辦法

進入2012年以來，我們并沒有看到世界末日的來臨，除發(fā)生了一些已經戰(zhàn)勝的自然災害外，我們大部分人都還活著；但我們的經濟卻一度遭到了下行壓力的挾持，多數(shù)人的生活顯得步履維艱，伴隨則世界經濟蕭條，中國經濟增長也逐漸放緩，從改革開放的需求式經濟、加入WTO的出口式經濟、政府投資的內需型經濟、低成本的人口紅利式經濟?此時我們的經濟增長方式趨于理性，也急切需要回歸理性；

在經濟形勢利空的環(huán)境下，幾乎每個企業(yè)的發(fā)展都顯得如履薄冰，過去的粗放是管理模式即將結束，所以企業(yè)的發(fā)展更是要精耕細作——精細化管理便提上了日程；

企業(yè)要實現(xiàn)精細化管理，首先要做的就是加強績效考核方面的工作，但是新近的一次企業(yè)調查表明，只有不到5%的經理和員工對其公司現(xiàn)有的績效考評流程感到非常滿意。這也是績效考核工作成為企業(yè)10大管理難題首位的原因?！翱冃Э己恕蹦壳半m然已經在企業(yè)中普遍運用，但很多企業(yè)的績效考核流于形式，沒有達到預期的效果。對于人力資源部工作人員而言，“績效考核”幾乎是工作中最大的困擾。

河南基地在2010年年底，也是正式點火投產半年內設立了考核專員崗位，至此績效考核的相關工作也拉開了帷幕，繼而生產月度績效考核方案、成本月度考核方案、成本挖潛考核方案、機物料考核方案、月度生產質量內部單項攻關考核方案、生產質量系統(tǒng)處罰標準方案等方案陸續(xù)出臺，但即使這樣，兩年來的考核工作還是存在著一些問題：

首先，考核理念缺乏統(tǒng)一的認識；在起初考核之時一些車間/部門的管理者認為，考核只是獎罰的一種手段；員工則認為績效考核就是發(fā)獎金、扣工資，在考核的過程中也缺少溝通反饋，并沒有真正的以企業(yè)的長遠利益出發(fā)，積極的完成考核要求的工作，甚至有相當一部分基層管理人員（班組長）連一些考核的關鍵性指標都沒有搞清楚。

其次，績效考核指標的設定內容不完善；由于我們的生產體系是按照工序來劃分部門的，一些指標較難統(tǒng)一，在指標設置的權重上還不夠完善，而且很多臨時安排的工作任務沒有納入考核體系，這樣也削弱了部分員工的積極性。

最后，績效考核的管理執(zhí)行機制不夠健全，無法從績效考核向績效管理過渡；在績效的考核過程中，缺少過程的管理與激勵，只是單純的指標考核，例如成本考核中的降低成本的指標，就像是考核人員與被考核者的數(shù)字之爭。目前績效結果激勵機制單一，僅與員工的工資掛鉤，未與員工的晉升、培訓、職業(yè)發(fā)展相關聯(lián)?？冃T工的激勵性不足，也導致員工對績效普遍不關注，績效考核發(fā)揮不了應有的作用。

怎樣才能發(fā)揮考核的作用呢？針對考核存在的問題，河南基地從以下幾個方面進行了改善：

第一，深化績效考核的理念，提高對績效考核的重視；通過設置培訓課程和企業(yè)文化宣傳等多種方式，讓企業(yè)的管理人員和普通員工意識到績效考核對實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，提升自身的工作業(yè)績、工作效率都有著重要意義。只有大家充分認識到績效考核的作用，才能真正重視績效考核工作。

第二，建立健全績效考核的管理機構；為了推進績效實施，河南基地根據(jù)不同的考核成立了考核小組，由廠部、總經辦和行政人事部考核專員、部分主體車間經理全面負責績效管理工作的指導和決策。同時，明確各部門管理人員在績效考核過程中的職責，定期對考核指標、考核權重進行調整、優(yōu)化，并有計劃的進行績效考核反饋等。

第三，設計科學的績效考核指標體系；比如在月度績效考核中即設置各車間通用的產量、質量、損耗這些通用指標，又設置了粉損、變形等各車間專屬指標，還有一些諸如員工流失率、工傷事故等綜合指標，使每個考核對象能夠全面、客觀的接受考核。同事，對于一些臨時性的工作（比如質量攻關、成本挖潛等）設置專項的考核小組進行考核，設置了關鍵績效考核指標（KPI）考核和平衡計分卡（BSC）進行評估。

第四，完善企業(yè)的績效管理流程；一個完整的績效管理過程，不僅僅包括績效考核，而是包括：績效需求計劃、績效實施、績效考核評估、績效反饋等環(huán)節(jié)。在未來的工作中，河南基地的考核工作將不斷的改善優(yōu)化，力爭更上一個臺階，通過完善的績效考核與績效管理促使員工和公司績效水平不斷提高，實現(xiàn)員工個人發(fā)展和公司發(fā)展的“雙贏”。

第五、合理分配考核權重，完善考核結果的運用；在設計考核指標和考核方案時要充分根據(jù)現(xiàn)有水平，并秉承由簡入難、前期低處罰高獎勵、后期高處罰低獎勵的原則進行。為了使績效考核實施具有激勵性，在績效考核方案設計中，將員工的績效結果與其個人的薪酬、晉升、降職、培訓、職業(yè)生涯發(fā)展掛鉤，使員工工作更具積極性，也促使河南基地在良好的績效管理體制下獲得更高的企業(yè)效益。

第二篇：制造業(yè)績效考核針對勞動密集型企業(yè)

制造業(yè)績效考核針對勞動密集型企業(yè)

一、目的1、通過績效考核實施目標管理，保證公司總體目標的實現(xiàn)和任務的完成；

2、規(guī)范員工行為,同時激勵員工、將員工行為引向企業(yè)的總體目標, 在企業(yè)內部保持競爭機制,通過優(yōu)勝劣汰,保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

二、適用范圍

本考核辦法適用于公司內所有員工

三、考核體系的構成1、考核體系依據(jù)：

（1）基層考核側重目標管理（60%），工作態(tài)度及出勤為輔（40%）。

（2）部門考核由三部分組成①部門職能發(fā)揮、部門管理、團隊建設（35%）

②月度目標完成情況、月度臨時工作完成情況（45%）

③部門間協(xié)同工作情況（20%）

（3）管理層考核采用多種方式加權計分，即管理層月度考核得分（30%）

和部門月度考核（70%），綜合核算計分。

（4）目標管理（月度關鍵工作目標、月度重要臨時工作）考評依據(jù)：

①各部門針對各自制定的計劃，分解到月度，填寫《月度關鍵工作目標卡》，上報計劃管理員。

②計劃管理員審核上報工作目標，最終修改批準，交綜合部備案，作為考核期間依據(jù)，組織部門及管理層考核。

③部門經理參照上述考核辦法對部門員工進行考核。

2、考核原則：

①客觀性：以部門工作計劃為基礎，客觀評價完成的實際工作情況；

②必須堅持“公平、公正、公開”的原則；

③對考評結果進行量化分析、綜合修正，以避免主觀偏見等帶來的誤差。

3、績效考核評分表的填報

（1）各部門和個人根據(jù)《月度關鍵工作目標卡》和本月公司安排的重點臨時工作填寫目標考核內容，由上級主管統(tǒng)一配分（部門考核評分表由主管副總審核配分，個人考核評分表由部門經理審核配分）。

（2）部門月度績效考核評分表由部門經理、主管副總、總經理分別評分，（權重為30%、30%、40%）；其中《部門間協(xié)同工作情況表》由其它關聯(lián)部門評分，最終核算計分。

（3）個人績效考核評分表由個人、直接上級、隔層上級分別評分（權重為30%、30%、40%）。

4、考核周期與考核時間

每月度進行階段性考核，每組織考核，每季度進行績效工資核算，季度考核匯總時間為當季過完的第7日。

四、考核流程

1、每月2日前各部門將上月部門績效考核評分表及本月《關鍵工作目標卡》（計劃）自評后報至計劃管理員，由計劃管理員進行統(tǒng)一評分、審核；個人上月績效考核表及本月《關鍵工作目標卡》（計劃）自評后報至主管上級評分、審核。

2、每月4日前計劃管理員審核各部門和個人績效考核評分表，將審核后的評分表交綜合行政部匯總、備案。

3、每月5日公布績效考核成績，各部門針對考核成績一周內與個人進行考核面談，提出改進意見。

4、每季度7日前各部門及個人可對考核成績進行申訴，報至綜合行政部處理。

5、經批準后，綜合行政部每季度將最終績效考核結果報送財務部，由財務部核算部門員工績效工資。

6、年終（12月），進行年終考核，依據(jù)全年月度考核成績和年終考核

成績相加，最終評出優(yōu)秀員工和最差員工。

五、考核結果及應用

績效工資核算采用強制分布法：

月度考核分數(shù)統(tǒng)計后記入個人檔案，每季度取個人三個月平均成績，進行排名（管理層、基層員工分兩組進行），排名安3：4：3的比例劃分，前30%員工A等，發(fā)放績效工資的130%，占中間40%的員工B等，按實際績效工資全額發(fā)放，排名后30%員工C等，發(fā)放績效工資的60%。

① 部門月度考核成績② 管理層月度考核成績

③ 基層員工月度考核成績④ 基層員工考評成績

⑤ 管理層人員考評成績

基層員工月度成績 = ③

管理層（經理級以上）月度成績 = ①×70% + ②×30%

基層年終考核成績 = ∑③ + ④

管理層年終考核成績 = ∑（①×70% + ②×30%）+ ⑤

第三篇：銷售問題及解決辦法

床+床墊

1： 床墊的尺寸會有誤差

解決：耐心和客戶解答，在顧客購買床墊之前就和顧客講明，多少多少誤差是正常的 2：運輸途中耽擱了到達的時候

解決：和客戶溝通好貨到的時間，盡量不要去耽誤客戶的時間，讓客戶自己去找時間，我們只需要配合

3：購買床墊或床架3-7天有什么質量問題

解決：無條件退換貨無條件退換貨，但需要填寫退貨申請單 4：購買床墊或床架3-7天發(fā)現(xiàn)自己不喜歡這個樣式了 解決：無條件退換貨，但需要填寫退貨申請單 5：買完床墊發(fā)現(xiàn)和床的樣式不是很合適 解決：幫助客戶設計，如果實在不行就換貨 6：貨送到以后家里人不喜歡，想要退貨 解決：無條件退換

7：貨在運輸途中遭到損壞

解決：和客戶說明情況，給客戶調換，并且由物流賠償 和客戶道歉，耽誤了他們寶貴的時間

8：客戶可能不想要但是又不好意思說，盡可能的刁難你

解決：一定要笑著和客戶溝通，但不能輕浮，盡量叉開話題，讓客戶去接受喜歡 我們的產品 9：刷卡機壞了

解決：現(xiàn)金交易，向客戶道歉給他們道歉，隨客戶一起取錢或者原地等待 10：貨到之后發(fā)現(xiàn)床墊和圖片有色差

解決：有色差是很正常的，這一定要和客戶講明，并且?guī)涂蛻舭才诺胶线m的位置 告訴他怎么放好看，并不影響美觀 11：貨到之后發(fā)現(xiàn)送錯了貨

解決：和客戶道歉，并且從新給客戶發(fā)貨，重新擬定送貨時間 12：貨和圖片完全不一樣，客戶不滿意，要求退貨 解決：無條件退貨，盡量不要退，而讓客戶換 13：3-7天以后發(fā)現(xiàn)床墊變形

解決：查看是不是人為因素，如果不是給客戶調換或者退貨

也可能是運輸途中出現(xiàn)的問題，但是一定送貨的時候讓客戶驗明貨物是否滿意 14：3-7以后床架塌陷

解決：查看是不是人為因素，如果不是給客戶調換或者退貨

也可能是運輸途中出現(xiàn)的問題，但是一定送貨的時候讓客戶驗明貨物是否滿意 15：發(fā)現(xiàn)床的材質和網站上描述的不同

解決：實際上床頭和床身都不是不同的木頭做的，要細心和客戶解答 16：買完床墊發(fā)現(xiàn)床墊比床架大，不合適，和家里的裝飾完全不搭調 解決：讓客戶重新選擇一款，給調換

第四篇：針對如何制定員工績效考核管理制度

針對如何制定員工績效考核管理制度，談一點看法，希望對您有所幫助！

一,部門績效考核體系改進設想

1,部門考核體系的設計

a.部門績效考核定量指標體系的建立——確定部門關鍵業(yè)績指標 確定部門關鍵業(yè)績指標是一項重要的基礎性工作, 關系到企業(yè)管理的方方面面, 需要各級領 導及各個部門的積極配合,參與.在制定關鍵業(yè)績指標的過程中,企業(yè)總經辦,人力資源部 起著組織,協(xié)調,培訓等作用.制定關鍵業(yè)績指標的步驟可分為:羅列指標,篩選指標,設 置權重,修改確認.b.部門績效考核定性指標體系的建立——360 度績效考核法 定性指標的提取主要通過與分管領導,各職能部門,下屬分公司的調研和訪談,了解被考核 部門與各考核者之間工作流程中起重要作用的關鍵點和典型工作行為表現(xiàn), 對一些重要的卻 無法量化的指標如工作態(tài)度,工作效率,工作支撐進行定性考核.c.部門關鍵績效考核指標的來源 現(xiàn)在越來越多的企業(yè)重視績效考核, 特別是量化考核被認為是評價員工業(yè)績優(yōu)劣的一個相對 公平合理的考核方式.實踐中,大家發(fā)現(xiàn):業(yè)務部門的業(yè)績評估比較容易量化,例如有銷售 額,利潤,產量,客戶開發(fā)數(shù)量等數(shù)字性可量化的指標.但對于職能部門來說,確定客觀, 量化的績效考核指標則比較難.一個考核指標一般有三個來源:公司級目標,崗位職責或部門職責,上級和客戶的需求與期望.(1)公司級目標 公司級目標是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務重點形成的, 公司級目標確定后, 就需要把目標分解 到各個部門,業(yè)務部門體現(xiàn)為業(yè)務指標,職能部門體現(xiàn)為工作計劃.然后再將部門指標,計 劃分解到崗位,每個崗位也就有了明確的考核指標.通過考核部門指標,計劃的達成率,就 使個人目標, 部門目標同公司的戰(zhàn)略目標緊密相連.例如某公司工作目標為新產品銷售 收入 500 萬元, 那么對于生產部和銷售部來說, 其目標分別是產值與銷售收入分別達到 500 萬元.這是比較明確的考核標準.但對于部門來說, 公司目標的分解是一個過程, 需要轉換, 分解成為容易測量的考核指標.公司用 hoshin plan 作為他們的目標分解工具.hoshin plan 是一套策略規(guī)劃與執(zhí)行表,在上 下級之間連接,從而讓目標“接力棒”一級一級交到不同人手中.人力資源部經理小江以他的 目標分解為例.他去年一個目標是統(tǒng)一集團績效考核,而這個目標關鍵考核指標即 KPI,是 全集團績效考核覆蓋率達到 100%.為此,他的策略是:第一季度發(fā)布集團統(tǒng)一績效管理辦 法;上半年試點效果滿意度達 80%;第三季度前完成全集團下半年目標下達.小莉是小江 的績效主管,小李接過“接力棒”,他的目標是:實現(xiàn)集團績效管理覆蓋率 100%,這占他年 終績效考核 20%的權重.為此他的策略之一是:做好績效管理宣傳,通過績效快報和培訓 使員工對績效管理有更深入的了解.其中他的 kpi 關鍵指標是:及時發(fā)布績效管理快報,任 務是發(fā)布 5 期績效管理快報.這項工作的完成,占他績效考核權重的 10%.小江說:“每個 層級的目標都這樣層層分解,從公司戰(zhàn)略,到高管目標,到中層管理者策略,到員工任務和 工作.接力棒從高落實到低,傳遞到企業(yè)的神經末梢—— 員工.” 而對于難于分解的目標, 如果是非量化目標,可以把它轉化為策略,通過做一些具體事,從貢獻到這個目標的實現(xiàn).這些事情就是可衡量的,再制定 KPI.同時認為:“策略規(guī)劃與執(zhí)行表是分解的工具,工具之外,最重要的是人的理解,因此,目 標分解過程,一定要上下級參與和溝通,而不是簡單地派任務.為此,管理者就要掌握目標 分解的能力和技巧.”

某部門經理說:“目標分解討論一般按步驟進行.首先感謝員工參加,并綜述目標討論的重 要性;接著,向員工介紹我們部門要實現(xiàn)的目標有哪些,而員工工作參與將對完成這些部門 具有

怎樣的重要意義;之后,一定要先征詢員工如何看待這些目標的,他們有什么看法和意 見;然后,經理人應該從自己把握的角度,介紹自己對目標的想法;這中間或許會產生一些 不同點,經理人和員工要對其中的分歧進行商討,最終一定要達成一致.完成最關鍵的目標 統(tǒng)一步驟后, 就要把如何實現(xiàn)這些目標所要采取的任務, 行動確定下來.確定好任務行動后, 落實到表格上,員工簽字承諾.這樣完成了目標分解討論流程,最后,經理人還要表達對員 工完成任務的信心.”

(2)崗位職責或部門職責

考核標準的第二個來源是崗位職責或部門職責.崗位職責或部門職責可以回答以下問題: 公 司為什么設立本部門和本崗位?本部門或崗位應該行使哪些職權?本部門或崗位做哪些工 作能夠對公司完成目標有所幫助?

部門或崗位職責是通過工作分析得出來的, 一個部門要完成許多項工作, 我們可以把這些工 作分成三種類型:必須做的(must),應該做的(ought)和適宜做的(need).而考核指標的設置就是從中找出必須做,應該做的工作,提煉,加工成為可考核的指標.這些工作應能 夠涵蓋部門或崗位 80%以上的工作內容.職能部門的日常行政管理,業(yè)務支持等工作的目 標通常無法直接體現(xiàn)在公司經營的目標里面, 它們的績效指標主要體現(xiàn)在崗位職責中.下面以人力資源部為例說明考核指標的設置

人力資源部考核指標設置表必須做

(M 類工作)應該做(O 類工作)適宜做(N 類工作)

如果結果沒有達成,公司/部門將導致重大挫折工作對提高工作績效是必要的.工作結果對提高工作績效有益.(通常不必設置在考核指標中)

1,建立和完善公司人力資源管理業(yè)務流程和管理制度并指導實施;

2,編制,設計公司人力資源發(fā)展規(guī)劃和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃;

3,招聘,甄選,錄用,配置公司員工;

4,建立并組織實施公司員工績效管理體系,薪酬體系,培訓體系;

5,辦理公司員工人事調動,保險等各種人事手續(xù),協(xié)調勞資關系.1,管理勞動合同,人 事檔案;2,培訓,指導,安置待崗職工上崗再就業(yè);3,定期組織工作分析和職位評估;1,保管各類人事報表;2,每周一召開業(yè)務例會;3,保持辦公室清潔等事務性工作.4,調查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況.根據(jù)企業(yè)類型和發(fā)展的不同階段, 三類工作的劃分和績效指標的設置也會相應變動.如建立 和完善公司人力資源管理業(yè)務流程和管理制度并指導實施,在企業(yè)初創(chuàng)期屬于必須做的工 作,但發(fā)展到一定階段后,各類管理制度和業(yè)務流程已逐漸完善,它就成為應該做或適宜做的工作.另外,如果企業(yè)在某方面管理比較薄弱,或企業(yè)領導對某方面工作特別重視,此類工作就有可能從適宜做轉變?yōu)閼撟龅?例如調查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況),或由應該做的轉變?yōu)楸仨氉龅墓ぷ?如定期組織工作分析和職位評估).不同崗位承擔了不同的職責,公司對管理層和員工采取了多層次,個性化的考核體系.高層 管理者考核體系通過平衡記分卡, 包括財務, 客戶與伙伴, 組織與流程, 成長能力四個維度.而中層及一般員工則通過業(yè)績,行為/態(tài)度,能力三方面來考核.管理層考核,一般一年一 次,越高層周期越長.考核維度一般有十幾項,圍繞平衡記分卡進行的.例如財務維度,管 理層都要有,并占考核指標一大部分.但是不同職能部門負責人側重維度不一樣,如銷售部 門側重財務,可能財務占 40%,而人力資源部門可能只占 30%.最終考核結果以分數(shù)體現(xiàn), 將影響我們的獎金,甚至職位.對中層管理員工和一般員工的考核,分為業(yè)績,行為/態(tài)度和能力三部分.其中員工行為態(tài) 度和能力指標,與業(yè)務指標不一樣,前者是定性的,后者是定量的.有限公司有 8 項定性 指標,其中行為/態(tài)度指標 3 項,能力指標 5 項,全公司統(tǒng)一.定性指標的分值等級用“行 為定位等級評價法”確定.即通過行為定位等級評價表,定義各種水平具體行為等級及考評 標準.如,評價員工客戶導向思維:0～2 分代表“缺乏滿足客戶的需求的愿望和態(tài)度;個人 生活的獨立性差, 思考問題總是從個人利益出發(fā);交談或辦事可能常常表現(xiàn)出不耐煩或急躁, 缺少熱情”.4～5 分代表“了解客戶的潛在需求并為客戶的利益發(fā)展提供建議.把發(fā)展客戶與 給予服務作為一種價值取向來要求自己,并成為一種職業(yè)習慣和行為.”

但經理人認為一個員工在客戶導向思維上是 0～2 分,而不是 4～5 分時,也不能完全*主觀 判斷,關鍵事件記錄是解決辦法.所謂關鍵事件法,就是通過觀察,書面記錄下員工有關工 作成敗的“關鍵性”事實,作為事后評價的依據(jù).例如在某項定性指標打分時,員工給自己4 分,經理給了3 分.如果員工不服,*什么來判斷呢?就是關鍵事件記錄.你到底做了什么, 什么事情做好了,什么事情沒做好,員工自然無話可說.(3)上級,客戶的需求與期望

對于一個部門來說, 有些工作是上級領導臨時交辦的緊急性任務, 還有許多工作是為公司內 外部客戶提供服務的.例如總經辦經常接到上級領導交辦的臨時性任務, 配合公司領導處理 一些突發(fā)事件.他們要與企業(yè)各個部門打交道, 企業(yè)中凡是其提供服務的部門和人員都是內 部客戶;同時還肩負著接待公司來賓,處理與政府,媒體,同業(yè)之間的公共關系等職責,這 些外部單位,人員即為其外部客戶.那么,上級領導,企業(yè)內,外部客戶對總經辦工作的需 求與期望也就成為考核指標的來源.d.部門關鍵考核指標的計算

根據(jù)公司各部門對企業(yè)貢獻程度的評價結果,由總經理辦公會確定各部門在企業(yè)的權重(部 門權重),并據(jù)此核定該“部門的月度考核分值”,即 “部門月度考核分值=公司月度考核分值 ×部門權重”.e.部門關鍵考核指標的設計原則

(1)考核指標能量化的盡量量化,不能量化的盡量細化,流程化.能夠對所有的績效指標進行量化當然好, 但對于職能部門來講是不現(xiàn)實的.利用職能部門常 規(guī)性工作較多的特點,可以將常規(guī)性工作細化,流程化,轉化成行為性的指標體系,就可以衡量職能部門或崗位的業(yè)績.例如:對于行政秘書這一崗位,日常公文的保管是其工作中的一項重要職責,但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的數(shù)量來決定,可以將文件保管這一常規(guī)性工作從流程上細化.行政秘書公文保管工作流程示意圖

(2)考核指標的制定應遵循 SMART 原則.即 考 核 指 標 應 該 是 具 體 的(SPECIFIC)可 衡 量 的(MEASURABLE)可 達 成 的 , ,(ACHIEVABLE),現(xiàn)實的(REALISTIC),有時間限制的(TIMEBOUND).(3)考核指標能夠全面,客觀地反映被評價對象的績效,而且應該具備可操作性.f.部門績效考核的關鍵指標(1)工作業(yè)績:是指該部門按照公司工作綱要及實施細則,并結合本系統(tǒng),本部門近期工作總體安排,所制定的月度工作計劃完成情況.生產部門主要考核其產量,營銷中心主要考核其銷售額,回款額,財務部主要考核其投資回報率,資金周轉率,現(xiàn)金流,采購倉儲 部主要考核其貨物出入庫數(shù)量,貨物周轉率,等等.績效權重占部門得分的80%.(2)部門整體工作能力:是指部門員工的整體工作技能,部門負責人工作能力包括以下五 方面:監(jiān)控能力(審核,監(jiān)督,指導分管部門工作的能力及效果),策劃能力(判斷,決策, 規(guī)劃達成意愿的能力,工作有構想,能創(chuàng)新),解決問題能力(與其他部門工作配合情況, 理順工作關系,解決實際問題,影響和說服他人的工作能力),應變能力(適應內外部環(huán)境變 化和處理突發(fā)事件的能力),組織領導能力(領導,指導,激勵部屬工作的能力,帶領分管 部門及其員工達成及完成工作目標任務的能力).部門員工的工作技能包括四方面:執(zhí)行能 力(及時準確執(zhí)行公司管理規(guī)章制度,上級指令的能力),理解能力(理解上級工作意圖, 并能舉一反三,觸類旁通的能力),協(xié)調和解決問題能力(與其他部門,本部門員工團結協(xié) 作,工作無扯皮現(xiàn)象,影響和說服他人的工作能力),適應能力(適應內外部環(huán)境變化和處 理突發(fā)事件的能力).績效權重占部門得分的 5%.(3)產品與服務質量:生產部門是指生產的產品是否符合國家頒布的質量標準,產品一次 合格率的比例;營銷中心是指為市場一線各地辦服務的工作效率,工作質量;管理部門是指 為生產經營部門提供的服務質量.績效權重占部門得分的 5%.(4)顧客滿意度:是指公司外部各有關業(yè)務單位對公司各相關部門工作的滿意度以及公司 內部各部門之間的相互工作滿意度.績效權重占部門得分的 5%.(5)工作時效與費效比:是指本部門完成工作的實踐效率,是否能在規(guī)定的時間完成計劃 任務,以及完成工作所花的費用同為企業(yè)帶來效益之比是否劃算.績效權重占部門得分的 5%.g.考核指標的評價

(1)設定考核標準與評估等級

沒有標準的目標是無法考核的,目標體系確立之后,還需要設定評價標準.評價標準指的是 考核指標應該達到什么水平,做到什么程度.標準可以是定性的,也可以是定量的,或者以上級認可的最能反應目標本質的標準為依據(jù).定性的評價標準是難以用數(shù)字定量, 只能用狀 態(tài)表達的指標.如及時性,可*性,創(chuàng)新性,實用性,可操作性等.也可以是一種行為導致的結果,例如:完成,批準,同意,通過等.定量的評價標準是指一種物理單位或結果:如產量,銷售額,利潤,拜訪客戶的次數(shù),達標率,差錯率,投資回報率,投訴率,滿意度等.通常評價目標完成情況可以從質量,時間,成本,客戶或上級的評價等幾個方面考慮.制訂了考核標準以后,才能實施考核.具體評估等級根據(jù)考核標準來制訂,一般分為(A)優(yōu)秀,(B)良好,(C)合格,(D)欠佳,(E)不稱職等幾個檔次,可以根據(jù)企業(yè)的具體情況劃 分不同的等級標準.(2)指定考核依據(jù)

考核達標情況是要有依據(jù)的,“空口無憑”是不可以的,一般應形成“白紙黑字”,而且應是正 規(guī)的文字性的記錄,如各種財務數(shù)據(jù),報表,管理臺帳,相關制度,以及計劃,總結,報告, 建議,方案等各種文案材料.(3)設定權重

對部門的考核應設計出常規(guī)工作, 計劃工作和臨時性工作的考核量表, 通過調整各類工作的 權重體現(xiàn)月度工作重點.考核表中權重的設置不是固定不變的, 而應在實施考評前根據(jù)臨時 性工作的情況來調節(jié).(4)形成目標管理卡

目標管理卡是督促, 檢查目標事實的有效工具它以固定的表格形式把每個職工在完成目標過 程中的活動情況系統(tǒng)地歸納到一張考核量表中,使績效管理更加系統(tǒng)化,制度化和規(guī)范化.一般包括主要工作任務/目標,評估依據(jù),評估標準及等級和權重.下面是一份公司辦公室主任的月度目標管理

h.考核指標設置需注意的問題一般來說, 確定考核目標首先要明確部門和崗位的工作重點;其次再將部門的計劃落實為崗位的工作目標,并確定主要責任者,將部門工作目標落實到具體的崗位,最后就設定的工作 目標與員工達成一致.設置績效考核指標時必須注意的問題是加強部門內部上級主管與下屬員工的充分溝通.過去人們總以為設置考核指標是人力資源部的工作,實際上,人力資源管理,特別是績效管理, 首先應該是各級管理者的責任.確切地

說,應該由直接上級負責下級的績效考核,期初由上下級共同商討簽訂目標任務書, 并制定詳細的工作計劃;在實施的過程中對下級進行計劃跟 進與指導,并記錄下關鍵事件,期末進行績效考核與面談.只有部門主管與下屬員工達成一致意見,才能使員工認同上級主管為自己所設置的工作目標,并為目標的達成而努力工作.績效考核是一個系統(tǒng)化的過程, 涉及到工作分析, 部門或崗位職責確定和企業(yè)戰(zhàn)略目標分解, 員工收入分配等一系列工作.考核指標的設置是績效考核成敗與否的關鍵, 職能部門的績效 指標設計又是考核的難點.二,員工個人績效考核改進設想如何確定企業(yè)員工個人的考核指標 績效考核指標是進行績效考核的基本要素, 制定有效的績效考核指標是績效考核取得成功的 保證, 因此也成為建立績效考核體系的中心環(huán)節(jié), 也同時成為企業(yè)主管經理們最關注的問題.下面我來談一下如何確定公司中層管理員工績效考核指標.(1)工作分析(崗位分析):根據(jù)考核目的,對被考核對象的崗位的工作內容,性質以及 完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析, 從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的 目標,采取的工作方式等,初步確定績效考核的各項要素.(2)工作流程分析:績效考核指標必須從流程中去把握.根據(jù)被考核對象在流程的扮演 的角色,責任以及同上游,下游之間的關系,來確定其衡量工作的績效指標.此外,如果流 程存在問題,還應對流程進行優(yōu)化或重組.(3)績效特征分析:可以使用圖標標出各指標要素的績效特征,按需要考核程度分檔, 如可以按照非考核不可,非常需要考核,需要考核,需要考核程度低,幾乎不需要考核五檔 對上述指標要素進行評估,然后根據(jù)少而精的原則按照不同的權重進行選取.(4)理論驗證:依據(jù)績效考核的基本原理與原則,對所設計的績效考核要素指標進行驗 證,保證其能有效可*反映被考核對象的績效特征和考核目的要求.(5)要素調查,確定指標:根據(jù)上述布驟所初步確定的要素,可以運用多種靈活方法進 行要素調查,最后確定績效考核指標體系.在進行要素調查和指標體系的確定時,往往將幾 種方法結合起來使用,使指標體系更加準確,完善。

(6)修訂:為了使確定好的指標更趨合理,還應對其進行修訂.修訂分為兩種.一種是考核前修訂.通過專家調查法,將所確定的考核指標提交領導,專家會議及咨詢顧問,征求意 見,修改,補充,完善績效考核指標體系.另一種是考核后修訂.根據(jù)考核及考核結果應用 之后的效果等情況進行修訂,使考核指標體系更加理想和完善.2.員工個人績效考核的指標及權重設計

(1)工作計劃的制定(10 分):當月能按照公司工作計劃和實施細則的要求及公司近期工作安排等制訂出下月工作計劃并充分和員工溝通,以確保員工理解并按時完成工作要 求;計劃的準確性.(2)工作計劃完成程度(30 分):工作任務的逐項完成程度;及所完成的工作是否達到實 際要求,工作日記記錄完整.(3)工作飽和度(10 分):當月的任務量是否飽滿.(4)業(yè)務能力的提高程度(5 分):不斷掌握提高業(yè)務知識以便給下屬合理的工作量及分 配方式;熟悉自己的工作環(huán)境和客戶需要;能夠監(jiān)控并確認下屬所完成的工作;能夠通過正 確的引導減少下屬出現(xiàn)錯誤;能不斷創(chuàng)新提出新的工作思路.(5)管理能力(5 分):在明確紀律,制度的情況下領導下屬的能力;能否言傳身教,鼓 勵他人士氣;管理方式是否簡單,粗暴;是否充分了解下屬工作能力和個性,而不致以偶爾 的對錯來判斷員工的實際能力;是否有培養(yǎng)人才的能力,充分發(fā)掘出員工的潛力,幫助員工揚長棄短.(6)控制能力(5 分):當遭到下屬攻擊,上司批評時的忍耐性及承受工作壓力,挫折的 自控能力;對下屬工作的指導,監(jiān)督,檢查能力;對成本及費用的控制;對全局的控制能 力;項目實施過程中對任務完成的進度及質量的控制能力.(7)計劃與組織能力(5 分):善用資源,能按輕重緩急有計劃的安排工作;時刻確保計 劃與整體目標相互配合;按項目進度要求進行項目實施過程的組織管理.(8)基本素質(5 分):表率性(能在任何時候給員工起帶頭作用),親和力(處事能跟員工 達成共識,能夠跟員工打成一片,而不是讓人難以接近,難以溝通),預見性(做事有能夠 預測事情結果的能力,具有超前意識).(9)客戶及員工滿意度(5 分):對公司內外客戶的要求,能予以迅速處理;對員工的合 理建議是否能及時分析并改進.(10)團隊精神(5 分):樂意與他人建立合作,對不同建議抱開放態(tài)度;誠懇與各同事建 立,維持互助的工作關系;樂意與他人交流信息及提供幫助,提高他人的工作效率;主動解 決糾紛;參與策劃與實踐團隊目標.(11)附加分(5 分):是否額外完成工作,工作是否有重大突破并受到獎勵和表揚,能圓 滿完成臨時工作,當月臨時任務較多,提前完成項目,擔當項目負責人.3.員工績效指標權重的計算

公司各部門根據(jù)本部門內各崗位對部門貢獻程度的評價結果確定各崗位在本部門的權重(崗 位權重),并據(jù)此核定各“崗位的月度績效分值”,即“崗位月度績效分值=部門月度績效分值× 崗位權重”.在績效考核指標確定以后,接下來的工作就是明確指標之間孰重孰輕.即,權重賦值.通常 這是一個不為管理者重視的情況,總是一拍腦袋憑經驗(Experience Dependence)確定, 反正總和滿足 100%.其實,考核權重的設計關系到工作行為的導向問題,對某一個指標過分看重或者過分輕視,都會帶來不良后果.假設,一個部門有“服務質量”和“銷售額度”兩個指標,究竟是三七開,還是七三開,對員工會產生很大影響.可以說,權重設計是測量績效(Measured Performance)與真實績效(Actual Performance)是否一致的紐帶.關于權重系數(shù)的精確測度主要有“專家咨詢法(Delphi),層次分析法(Analytical Hierarchy Process,簡稱 AHP),二項系數(shù)加權法,環(huán)比評分法”等.其中比較有代表性的,較成功的主要有 Delphi 法和 AHP.Delphi 法是邀請數(shù)位專家匿名賦值,多次論證后求均值.其優(yōu)點在于有較高的說服力,容 易為員工接收.缺點在于聘請專家的成本較高,而且不一定符合實際情況.

第五篇：績效考核存在問題

績效考核存在問題

（一）未成立局內績效考評工作領導小組，由局長、主管副局長和各處（室）長組成，負責組織實施績效管理指標體系和績效計劃；結合我局實際開展績效管理工作；負責研究和協(xié)調解決績效管理工作中的重大問題。

（二）對績效考核的重要性認識不足。

一是只把績效考核看作是機關內部管理的工具，沒有把績效考核當作戰(zhàn)略管理工具；二是沒有把對機關單位干部職工的績效考核與整個機關單位的戰(zhàn)略目標緊密結合起來；三是沒有把整個單位的總體目標任務細化為每個成員、每個崗位和每個部門的績效目標，戰(zhàn)略導向不明顯。造成績效考核體系在上層、中層和下層之間沒有形成共識，績效考核的制定和實施缺乏認識基礎。四是對績效管理自我評估考核能力還需進一步提高。

（三）考評體系設計不科學，可操作性不高。

績效考核是一個完整的系統(tǒng)，其構成體系主要包括績效目標制定、績效目標的實施、績效考核與評估、績效結果反饋與運用，績效考核指標、績效考核程序和績效考核結果的應用錯綜復雜，是一項高難度的行政管理工作。我局績效管理尚處初步運行階段，與之配套的制度機制還需進一步健全，以實現(xiàn)局績效管理工作的規(guī)范化、制度化，確保局績效管理工作高效、有序運行。

（四）考核者與被考核者缺乏溝通

缺乏必要的溝通，未能實現(xiàn)和諧、互動、改進、提高的良性循環(huán)，從而增加了機關干部職工對績效考核的不認同感。

（五）結果運用不合理，執(zhí)行力不強。

在績效考核中獲取的相關數(shù)據(jù)和信息必須應用到機關的行政管理當中。一要反饋績效考核結果，查找問題，提出建設性意見和建議。二要以績效考核結果為依據(jù)，把考核結果運用到干部任用、晉升和獎勵等工作中去。三要回頭驗證機關內部管理各項政策制度措施，如工作分工、任務分配和績效考核本身是否存在問題和偏差，并加以改進。如果片面地把績效考核簡單地理解為“榮譽殿堂”、“成績排行榜”，把獎勵和通報作為績效考核結果運用的唯一形式，最終導致機關干部職工對績效考核產生嚴重的對立情緒，影響執(zhí)行力。