第一篇：中小企業(yè)績效考核指標制訂方案

某某公司績效考核方案

一、考核目的：

1、為了提升公司的綜合競爭力，充分挖掘廣大員工的潛力，讓員工的個人目標最大程度的配合公司的整體目標。

2、對部門、員工的價值創(chuàng)造過程及結(jié)果給予客觀公正的評價。

3、為公司薪酬調(diào)整、人力資源調(diào)配、員工發(fā)展及培訓提供依據(jù)。

二、考核范圍：

本方案適用于全體員工，將崗位職責作為績效考核的主要參考依據(jù)，部門根據(jù)崗位的職責，從數(shù)量、質(zhì)量和效率等方面來確定考核內(nèi)容。

三、考核周期

四、考核原則：

1、綜合指標：對于員工的考評工作要綜合指標，包括員工的職業(yè)技能、工作態(tài)度、團隊合作、工作效率、工作主動性、出勤率等多方面綜合評定；

2、權(quán)重劃分：對于員工的考評要多方參與評定，根據(jù)評定項目不同，選定相應評定人員進行評定，各方評定權(quán)重以該員工上級主管為主，其他評定為輔；

3、客觀公正：考核人員要做到客觀公正，開誠布公的溝通交流，考核結(jié)果須及時反饋給被考核人員，肯定成績，指出不足，提出今后努力和改進的方向；

4、評定表格：對于員工的考評以表格形式體現(xiàn)，根據(jù)表格各項目進行不同級別打分，最終由績效考核主管負責加權(quán)運算得分并交由主管、經(jīng)理及員工本人審核復議后簽字確認。

五、考核方式

采用客觀業(yè)績評定和主觀打分的方式對員工進行全方位的績效考核。

六、工作分工

考核負責：總經(jīng)理

主考核人：主管

次考核人：總經(jīng)理助理

組織協(xié)調(diào)：人事

工資核算：財務

具體分工：

總經(jīng)理：負責績效考評復核工作，負責對直接下屬的考評。

主管：負責對本部員工進行考評，對本部門的考核結(jié)果負責；

總經(jīng)理助理：負責績效考評的落實和監(jiān)督，并根據(jù)考勤表對員工的出勤率進行考評；

人事：制定和修改績效考核計劃；組織計劃宣講和落實；負責統(tǒng)計績效考核結(jié)果并組織復議及上報；

財務：復核績效考核情況，上報考核結(jié)果，依照績效考核標準發(fā)放績效工資。

七、考核內(nèi)容/

5八、員工績效考核表/

5計算方法：按照員工的表現(xiàn)確定評定等級，根據(jù)評定等級可細化為得分系數(shù)，每項考核內(nèi)容的得分系數(shù)乘以該項內(nèi)容的權(quán)重值為該項內(nèi)容的加權(quán)分，各項內(nèi)容的加權(quán)分逐個相加得出該員工最終的考核得分，按照最終得分確定最終的考核評定等級。（例如員工A，工作任務較重，因此任務得分系數(shù)為0.8，而工作任務一項所占權(quán)重為30%，則員工A該項考核得分為0.8×30=24，以此類推算出各項得分后相加即可）?？己说燃壦急壤簝?yōu)秀占10%（100-90分）；良好占30%（89-70分）；合格占50%（79-60分）；不合格占10%（59分以下）。

績效獎金標準有待確定

十、考核流程：/

51、績效計劃：考核前公司組織召開工作任務計劃會議，傳達企業(yè)的戰(zhàn)略目標、公司的年度經(jīng)營計劃，與各部門進行溝通，并確保雙方對此沒有任何歧義。各部門按照企業(yè)整體經(jīng)營目標落實工作目標，確定考核期間工作計劃及任務，再將計劃分配任務責任到人，員工則以工作職責為出發(fā)點，將個人的工作目標與職位的要求聯(lián)系起來，設定個人的工作目標。

2、考核實施：考核期內(nèi)部門主管及時了解員工工作任務、工作效率、工作態(tài)度、學習能力、主動意識、團隊精神和出勤情況等各項考核指標，部門領(lǐng)導有責任及義務為員工提供指導和幫助，以使員工在考核實施過程中能夠更深入的落實工作責任和目標，為考核提供依據(jù)。

3、績效評估：考核周期結(jié)束后，執(zhí)行部門與各考核人員進行溝通，聽取考核人員的評估和意見，按照各考核人員的評估和意見，將《員工績效考核表》所規(guī)定相關(guān)內(nèi)容填寫好，經(jīng)本人和領(lǐng)導復核后簽字確認備案，作為確定員工的工作報酬，員工潛能的評價以及相關(guān)人事調(diào)整的依據(jù)。

4、績效反饋：通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內(nèi)的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進。讓員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達到所定的目標，行為態(tài)度是否合格，雙方共同探討績效未合格的原因所在并制定績效改進計劃，同時，向員工傳達組織的期望，雙方對績效周期的目標進行探討，最終形成共識。

十一、考核協(xié)調(diào)工作：

被考核人如對考核結(jié)果或考核人有疑義，可向績效考核主管部門提出申訴，人力資源部進行調(diào)查，并同考核人進行溝通，如需對原考核結(jié)果進行修改或重新進行考核，報由主管部門及領(lǐng)導審批后進行。

績效考核方案補充說明/ 5

備注：對工作任務的考核，也可參考職位說明書，指定超過多少項工作項目便可定義為A

等，多少項范圍內(nèi)為B等，以此類推。具體評分在確定了評定等級后可有考核人員把握。/ 5

第二篇：人力資源部績效考核指標

人力資源部門績效考核指標

人力資源部績效指標

人力資源總監(jiān)

考核指標設計

關(guān)鍵指標設計

量化指標設計

定性指標設計

人力資源部經(jīng)理

考核指標設計

關(guān)鍵指標設計

量化指標設計

定向指標設計

招聘主管

考核指標設計

關(guān)鍵指標設計

量化指標設計

定性指標設計

培訓主管

考核指標設計

關(guān)鍵指標設計

量化指標設計

定性指標設計

薪酬績效主管

考核指標設計

關(guān)鍵指標設計

量化指標設計

定性指標設計

人事專員

考核指標設計

關(guān)鍵指標設計

量化指標設計

定性指標設計

人力資源部績效指標

1．招聘計劃完成率

2．培訓計劃完成率

3．員工任職資格達標率

4．關(guān)鍵人才流失率

5．員工自然流動率

6．人力成本總額控制率

7．員工滿意度

8．人事檔案歸檔完整率

人力資源總監(jiān)

考核指標設計

工作項

人力資源總監(jiān)考核指標

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理

進行企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的質(zhì)量

人力資源事務管理

1.人力資源制度管理

人力資源制度的有效性

2.招聘管理

招聘計劃完成率

3.培訓管理

培訓計劃完成率

4.薪酬福利管理

工資獎金計算錯誤人次

5.績效管理

考核組織工作完成的及時性

6.員工流動管理

員工自然流動率

關(guān)鍵人才流失率

7.員工關(guān)系管理

員工滿意度

成本與費用管理

部門費用控制

部門費用預算達成率

人力成本管理

人力成本總額控制率

部門協(xié)作

部門協(xié)作滿意度

關(guān)鍵指標設計

培訓計劃完成率

員工自然流動率

招聘計劃完成率

關(guān)鍵人才流失率

人力成本總額控制率

K

P

I

量化指標設計

序號

量化項目

考核指標

指標說明

權(quán)重

招聘管理

招聘計劃完成率

10%

培訓管理

培訓計劃完成率

10%

薪酬管理

工資獎金計算錯誤人次

出現(xiàn)工資、獎金計算錯誤的人次

5%

員工流動管理

員工自然流動率

考核公司員工穩(wěn)定性和人員代謝情況

10%

關(guān)鍵人才流失率

檢測公司關(guān)鍵人才的流失情況

10%

成本費用管理

部門費用預算達成率

5%

人力成本總額控制率

15%

定性指標設計

考核項目

考核內(nèi)容

權(quán)重

人力資源戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃制定的質(zhì)量

是否符合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略

10%

人力資源管理制度的有效性

制度的完善性與執(zhí)行效果

5%

考核組織工作完成的及時性

當期未按規(guī)定完成考核組織工作而延期的天數(shù)

5%

員工滿意度

員工對公司人力資源管理工作的綜合滿意程度

10%

部門協(xié)作滿意度

公司其他職能部門對該部門所提供的支持和服務的滿意程度

5%

人力資源部經(jīng)理

考核指標設計

工作項

人力資源部經(jīng)理考核指標

人力資源規(guī)章制度管理

規(guī)章制度的制定及監(jiān)督執(zhí)行

各項人力資源管理制度的全面性與可行性

招聘管理

招聘組織實施與評估

招聘計劃完成率

員工結(jié)構(gòu)比例

招聘費用預算達成率

培訓管理

培訓組織實施

培訓計劃完成率

培訓費用預算達成率

績效管理

員工績效管理

員工績效計劃的按時完成率

績效考核組織實施

考核組織工作完成的及時性

薪酬福利管理

工資管理

人力成本

福利管理

員工保險、福利計算差錯次數(shù)

員工關(guān)系管理

滿意度調(diào)查

員工滿意度

部門協(xié)作滿意度

人員流動管理

員工自然流動率

關(guān)鍵人才流失率

關(guān)鍵指標設計

培訓計劃完成率

員工自然流動率

招聘計劃完成率

關(guān)鍵人才流失率

員工績效計劃的按時完成率

K

P

I

人力成本

量化指標設計

序號

量化項目

考核指標

指標說明

權(quán)重

招聘管理

招聘計劃完成率

10%

員工結(jié)構(gòu)比例

各層次員工的比例分配狀況

5%

招聘費用預算達成率

5%

培訓管理

培訓計劃完成率

10%

培訓費用預算達成率

5%

績效管理

員工績效計劃的按時完成率

10%

薪酬管理

人力成本

10%

員工保險、福利計算差錯次數(shù)

員工保險、福利計算出現(xiàn)差錯的次數(shù)

5%

員工流動管理

員工自然流動率

考察公司人員穩(wěn)定性和人員代謝情況

5%

關(guān)鍵人才流失率

檢測公司關(guān)鍵人才的流失情況

10%

定向指標設計

考核項目

考核內(nèi)容

權(quán)重

各項人力資源管理制度的全面性與可行性

各項管理制度中出現(xiàn)遺漏或失誤的情況

10%

考核組織工作完成的及時性

當期未完成考核組織工作而延誤的天數(shù)

5%

員工滿意度

員工對公司人力資源管理工作的綜合滿意程度

5%

部門協(xié)作滿意度

公司其他職能部門對該部門所提供的支持和服務的滿意程度

5%

招聘主管

考核指標設計

工作項

工作職責部分

考核指標

1.招聘計劃的制定

根據(jù)現(xiàn)有編制及業(yè)務發(fā)展需求，協(xié)調(diào)、統(tǒng)計各部門的招聘需求，編制人員招聘計劃

招聘計劃制定的及時性與完善性

2.招聘實施

（1）利用各種招聘渠道發(fā)布招聘廣告、尋求招聘機構(gòu)

應聘比

（2）執(zhí)行招聘、甄選、面試、選擇、錄用工作

招聘費用預算達成率

招聘成本

招聘計劃完成率

招聘空缺職位的平均時間

入職手續(xù)辦理的及時性和準確性

部門滿意度評價

（3）建立后備人才選拔方案和人才儲備機制

3.招聘效果評估

撰寫招聘效果評估報告和錄用人員適用性分析報告

錄用成功比

關(guān)鍵指標設計

招聘成本

招聘計劃達成率

招聘費用預算達成率

招聘空缺職位的平均時間

K

P

I

量化指標設計

序號

量化項目

考核指標

指標說明

權(quán)重

招聘信息發(fā)布效果

應聘比

5%

招聘計劃完成情況

招聘計劃完成率

25%

招聘空缺職位的平均時間

所有空缺職位招聘的平均時間

15%

錄用人員評估

錄用成功比

5%

招聘費用與成本控制

招聘費用預算達成率

10%

招聘成本

10%

定性指標設計

考核項目

考核內(nèi)容

權(quán)重

招聘計劃訂制的及時性與完善性

計劃的編制在規(guī)定的時間內(nèi)完成5%

上級審核發(fā)現(xiàn)所制定的計劃中重要內(nèi)容的缺失項數(shù)

5%

入職手續(xù)辦理的及時性和準確性

新員工入職時按照規(guī)定辦理相關(guān)手續(xù)的及時性和準確性

10%

部門對新進人員滿意度評價

用人部門對新進人員的滿意度評價

10%

培訓主管

考核指標設計

工作項

工作職責細分

考核指標

1．培訓組織和實施

（1）進行培訓需求的調(diào)查、分析，擬定培訓計劃方案并組織實施

培訓計劃完成率

（2）按時組織實施培訓，確保培訓工作順利完成培訓參與率

（3）輔導公司員工完成員工職業(yè)生涯規(guī)劃

員工職業(yè)生涯規(guī)劃完成率

（4）培訓費用的預算與控制

培訓預算達成率

人均培訓成本

2．培訓效果跟蹤與評估

監(jiān)控培訓過程，評估培訓效果，組織培訓考核

培訓考核達標率

3．員工外派培訓管理

（1）根據(jù)公司的業(yè)務需求組織員工進行外部培訓

（2）與外部培訓單位建立良好的聯(lián)系，以滿足企業(yè)外部培訓的需要

外部合作單位滿意度

關(guān)鍵指標設計

培訓計劃完成率

培訓參與率

培訓費用預算達成率

人均培訓成本

培訓考核達標率

K

P

I

量化指標設計

序號

量化項目

考核指標

指標說明

權(quán)重

培訓成本與費用

培訓費用預算達成率

10%

人均培訓成本

10%

培訓組織與實施

培訓計劃完成率

20%

培訓參與率

15%

培訓考核與評估

培訓考核達標率

15%

員工職業(yè)生涯規(guī)劃

員工職業(yè)生涯規(guī)劃完成率

通過該指標考核人力資源部門對員工職業(yè)通道的設置，使員工能力的提高與企業(yè)發(fā)展相一致

10%

定性指標設計

考核項目

考核內(nèi)容

權(quán)重

培訓效果評估報告的編制

評估報告編制的及時性及其質(zhì)量

5%

滿意度評價

領(lǐng)導對培訓效果的滿意度評價

5%

受訓學員對培訓效果的滿意度評價

5%

外部合作單位滿意度

外部培訓單位合作情況滿意度評價

5%

薪酬績效主管

考核指標設計

工作項

工作職責細分

考核指標

1．薪酬調(diào)查

（1）了解企業(yè)內(nèi)部員工對目前薪酬狀況的滿意程度

員工滿意度

（2）組織相關(guān)人員了解當?shù)卣w薪酬水平與同行業(yè)市場平均薪酬水平，為公司制定合理的薪酬，并撰寫薪酬調(diào)查報告

薪酬分析報告提交及時性

2．考核組織實施

（1）根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求和考核指標體系，組織相關(guān)人員編制考核表

考核表設計的完整性

（2）根據(jù)制定的績效計劃、職位說明書組織公司各部門、各員工實施績效考核

考核組織工作完成的及時性

（3）統(tǒng)計匯總考核結(jié)果

考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計的準確性

3．考核結(jié)果異議處理

受理考核申訴，并提出處理方案

績效考核申訴處理及時率

4．日常薪酬管理

（1）根據(jù)公司薪酬方案和員工日?？记冢M織編制員工工資表，以保證員工工資的按時發(fā)放

工資獎金計算錯誤人次

（2）據(jù)績效考核的統(tǒng)計結(jié)果、崗位變動以及職位的升遷，按照公司薪酬管理制度及時調(diào)整員工的薪資

（3）核算與繳納企業(yè)員工社會保險，并對員工其他福利項目進行管理

員工保險、福利計算差錯次數(shù)

（4）考勤、休假等管理制度的完善與管理

（5）協(xié)助人力資源部經(jīng)理不斷完善公司的激勵機制，并提出合理化建議

合理化建議采納數(shù)量

5．薪酬總額控制

執(zhí)行薪酬預算，合理控制薪酬費用

薪酬總量預算安排達成率

關(guān)鍵指標設計

考核組織工作完成的及時性

績效考核申訴處理及時率

薪酬總量預算安排達成率

工資獎金計算錯誤人次

員工保險、福利計算差錯次數(shù)

K

P

I

量化指標設計

序號

量化項目

考核指標

指標說明

權(quán)重

員工考核申訴處理

績效考核申訴處理及時率

15%

薪酬總額控制

薪酬總量預算安排達成率

15%

員工日常薪酬福利管理

工資獎金計算錯誤次數(shù)

出現(xiàn)工資、獎金計算錯誤的人次

10%

員工保險、福利計算差錯次數(shù)

出現(xiàn)員工保險、福利計算差錯的次數(shù)

10%

提出合理化建議

合理化建議采納數(shù)量

5%

定性指標設計

考核項目

考核內(nèi)容

權(quán)重

考核表設計的完善性

主要考核內(nèi)容在員工績效考核表中缺失的情況

10%

考核組織工作完成的及時性

當期未按規(guī)定完成考核組織工作而延遲的天數(shù)

10%

考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計的準確性

當期考核統(tǒng)計工作中出現(xiàn)差錯的次數(shù)

10%

薪酬分析報告提交的及時性

當期未按規(guī)定完成薪酬分析報告的次數(shù)及延遲天數(shù)

5%

員工滿意度

員工滿意度調(diào)查評價情況

10%

人事專員

考核指標設計

工作項

工作職責細分

考核指標

1．公司人事事物管理

(1)組織并協(xié)調(diào)各部門進行招聘、培訓和績效考核等工作

領(lǐng)導滿意度

(2)負責員工管理的相關(guān)工作，包括入職、離職、轉(zhuǎn)正等流程的執(zhí)行與優(yōu)化

入職、離職手續(xù)辦理的及時性與規(guī)范性

（員工變動后的）職位描述更新及時率

考核統(tǒng)計的準確性

(3)為公司員工辦理各項社會保險

辦理各項社會保險手續(xù)的及時性與準確性

(4)日常員工關(guān)系管理

員工滿意度

2．公司各類人事資料的管理

員工人事信息管理與員工檔案的維護

人事檔案的歸檔率

關(guān)鍵指標設計

考勤統(tǒng)計的準確性

員工滿意度

入職、離職手續(xù)辦理的及時性與規(guī)范性

人事檔案歸檔的完整率

K

P

I

量化指標設計

序號

量化項目

考核指標

指標說明

權(quán)重

公司職位管理

（員工變動后的）職位描述更新及時率

10%

公司人事檔案管理

人事檔案的歸檔率

25%

定性指標設計

考核項目

考核內(nèi)容

權(quán)重

入職、離職手續(xù)辦理的及時性與規(guī)范性

新員工入職及員工離職時按規(guī)定辦理的相關(guān)手續(xù)的及時性和規(guī)范性

20%

考勤統(tǒng)計的準確性

當期考勤記錄統(tǒng)計錯誤次數(shù)

15%

辦理各項社會保險手續(xù)的及時性與準確性

公司員工社會保險辦理是否及時、各項支付數(shù)據(jù)是否準確

10%

員工滿意度

員工滿意度調(diào)查評價情況

10%

領(lǐng)導滿意度

領(lǐng)導滿意度調(diào)查評級情況

10%

第三篇：工會主席績效考核指標

工會主席

直接下屬 工會副主席、食堂主管間接下屬 工會會計、食堂炊事員、宿舍管理

員

晉升方向輪轉(zhuǎn)崗位發(fā)生工作聯(lián)系的崗位

第四篇：車間主任績效考核指標

車間主任績效考核指標

1.生產(chǎn)準備

根據(jù)排產(chǎn)單、生產(chǎn)作業(yè)周計劃、日工票及時正確地領(lǐng)取、發(fā)放芯圈、網(wǎng)布、商標并清理不合格品和剩余材料及時退庫。發(fā)錯材料每發(fā)生一次扣5分；材料領(lǐng)用發(fā)放不及時而影響生產(chǎn)每發(fā)生一次扣2分；每有一次不合格品和剩余材料不及時退庫扣1分；材料存放零亂，沒有定位存放和標識，每發(fā)現(xiàn)一次扣1分。

2.現(xiàn)場調(diào)度

⑴按“車間管理實施辦法”對車間主任現(xiàn)場生產(chǎn)調(diào)度的規(guī)定，及時恰當?shù)靥幚砩a(chǎn)過程中出現(xiàn)的各種質(zhì)量異常、設備異常、停機待料、停機待物等各種問題。凡屬于當班主任職權(quán)范圍內(nèi)應處理的問題，推卸責任不作處理，每有一次扣2-5分；處理不當，每有一次扣1分。

⑵按規(guī)定需上報的問題需在問題發(fā)生10分鐘之內(nèi)上報生產(chǎn)部，每有一次不及時上報扣2分。

⑶認真填寫值班記錄

每缺1天記錄扣2分，填寫不認真扣1分。

3.人員組織

編排班組人員要做到公平、公正、量才施用。走訪10位員工，根據(jù)反映意見酌情扣0-2分。

4.員工教育

⑴做好工作，每月召開一次員工大會，總結(jié)上月工作，表揚先進，批評后進；每周召開一次班組長會議，討論研究工作。每少開一次扣2分。

⑵對受處罰員工（質(zhì)量獎罰）必須在24小時之內(nèi)找其談話，幫助其提高認識，達到教育提高、化解消極因素的目的。每有一次未按要求做扣2分。

⑶每月向生產(chǎn)部經(jīng)理匯報一次員工思想動態(tài)及員工意見要求。未做扣2分。

5.執(zhí)行紀律

要求當班時有2/3的時間在車間巡視，發(fā)現(xiàn)違規(guī)行為嚴格按“車間管理實施辦法”作出處理。凡好好先生、不堅持原則、不敢處理，每發(fā)現(xiàn)一次扣2分；制度面前不平等，講人情、講關(guān)系，每發(fā)現(xiàn)一次或接到員工投訴屬實扣2分。

6.安全生產(chǎn)

每有一起1000元以上設備損失責任事故或工傷住院7天以上人身安全責任事故扣5分；每有一起500元以上設備損失責任事故或工傷治療休息2天以上人身安全事故扣2分。

7.產(chǎn)品質(zhì)量

要求車間交檢產(chǎn)品質(zhì)量合格率（包裝班成品檢驗員和技術(shù)品保部檢驗員抽檢結(jié)果為準）達到公司質(zhì)量目標。每有1個批次低于公司質(zhì)量目標0.1%扣1分，提高0.1%獎1分；要求工序產(chǎn)品不可修復廢品率控制在規(guī)定范圍。全月統(tǒng)計每超過0.1%扣1分，降低0.1%獎1分。

8.在設備改造、修舊利廢、提高產(chǎn)品質(zhì)量方面做出突出成績，酌情加5-10分。

9.完成領(lǐng)導交辦工作

要求行動迅速、效率高、質(zhì)量好，按時圓滿完成領(lǐng)導交辦和部門月工作計劃中負責的工作任務。每有1次沒按時完成或不符合領(lǐng)導要求扣2分。

10.組織紀律

要求模范遵守公司各項員工管理、等規(guī)章制度。每有一次違規(guī)違紀視情節(jié)輕重扣2-5分。

第五篇：績效考核指標編輯

績效考核指標編輯

績效考核指標是指通過明確績效考核目標的單位或者方法，對承擔企業(yè)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務的工作業(yè)績的價值創(chuàng)造的判斷過程。如對企業(yè)員工是指對企業(yè)員工考核指標執(zhí)行，就包括企業(yè)員工的品德、工作績效、能力和態(tài)度進行綜合的檢查和評定，以此確定其工作業(yè)績和潛力的管理方法。人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環(huán)節(jié)是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標來體現(xiàn)的?？冃Э己酥笜司褪菍⑵返隆⒐ぷ骺冃?、能力和態(tài)度用科學方式結(jié)合組織特性劃分項目與標準，用以績效評價與業(yè)績改善。中文名

績效考核指標 外文名

Performance Indicator 類 別

績效管理設計 考核方法

BSC、KPI、MBO 目錄

1指標定義 2指標條件 3指標目標 4制定方法 5考核方法 6制定原則 7指標特征 8作用 9要求

10提煉之法 11指標問題 12指標誤區(qū) 13設計關(guān)鍵 1指標定義編輯

指標的定義主要是對績效考核指標的解釋，它是讓考核者和被考核者都明確績效考核指標的含義，便于他們理解，包含的內(nèi)容主要有一些說明和計算公式等。2指標條件編輯

一、績效指標、應分出評價層次，抓住關(guān)鍵績效指標（keyPerformanceIndicator，KPI）每位員工都可能會承擔很多的工作目標與任務，有的重要，有的不重要，如果我們對員工所有的方面都來進行評價考核，面面俱到，抓不住重點與關(guān)鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點與關(guān)鍵，從而也就無法實現(xiàn)將自己工作行為導向戰(zhàn)略。

二、要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節(jié)點（或部門）的運營情況。績效考核一定要從企業(yè)整個運營的角度去考慮，一定要從整個企業(yè)運營的角度去評價一位員工或某個部門的作用。

三、應重視對價值鏈業(yè)務流程的動態(tài)評價，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果的考核衡量。

四、要能反映價值鏈各節(jié)點（部門）之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性。

五、定性衡量和定量衡量相結(jié)合，內(nèi)部評價和外部評價相結(jié)合，并注意相互間的協(xié)調(diào)。

六、對某個特定績效指標的維持與改進不應以犧牲其他任何指標標準為代價，否則，任何績效都是無法接受的。

七、重視對學習創(chuàng)新、企業(yè)長期利益和長遠發(fā)展?jié)摿Φ脑u價。3指標目標編輯

績效考核指標的目標是績效考核指標的核心內(nèi)容，它明確工作的目標以及考核標準的，如果沒有目標值的績效考核指標，這樣的績效考核指標就不是績效考核指標。4制定方法編輯

現(xiàn)在常用的績效考核方法有： 量表等級評分法 目標考核法 工作標準法 關(guān)鍵事件法 360度評估法 評語法

強迫選擇法等。[1] 5考核方法編輯

一、簡單排序法

二、強制分配法

三、要素評定法

四、工作記錄法

五、目標管理法

六、360度考核法 6制定原則編輯

績效考核指標的設定必須符合SMART原則： S：(Specific)S：(Specific)------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標；

M：(Measurable)M：(Measurable)------可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差； A：(Attainable)A：(Attainable)-----可實現(xiàn)的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現(xiàn)性的指標。指標的目標值設定應是結(jié)合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的； R：(Relevant)R：(Relevant)------實際性的、現(xiàn)實性的，而不是假設性的。現(xiàn)實性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實實在在的； T：(Time bound)T：(Time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。7指標特征編輯（1）績效考核指標應遵循同質(zhì)性原則、關(guān)鍵特征原則、獨立性原則。（2）考核指標是具體的且可以衡量和測度的。

（3）考核指標是考核者與被考核者共同商量、溝通的結(jié)果。（4）考核指標是基本工作而非工作者。

（5）考核指標不是一成不變的。它根據(jù)企業(yè)內(nèi)外的情況而變動，經(jīng)常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。

（6）考核指標是大家所熟知的，必須要讓絕大多數(shù)人理解。制定績效考核指標遵循的原則

一、績效考核指標應與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致 在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企業(yè)的戰(zhàn)略目標層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個職位被賦與戰(zhàn)略責任，每個員工承擔各自的崗位職責?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰(zhàn)略目標逐層分解而不應與戰(zhàn)略目標的實施脫節(jié)。只有當員工努力的方向與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致時，企業(yè)整體的績效才可能提高。

二、績效考核指標應突出重點

抓關(guān)鍵不要空泛，要抓住關(guān)鍵績效指標。指標之間是相關(guān)的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關(guān)鍵績效水平；但太多太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。

三、績效考核指標應素質(zhì)和業(yè)績并重

重素質(zhì)，重業(yè)績，二者不可偏廢。過于重“素質(zhì)”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關(guān)系，不講實效，而且妨礙人的個性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會的發(fā)展。過于重“業(yè)績”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在“業(yè)績”和“素質(zhì)”之間安排好恰當?shù)谋壤撛谕怀鰳I(yè)績的前提下，兼顧對素質(zhì)的要求。

四、績效考核指標重在“適”字

績效考核指標是根植在企業(yè)本身“土壤”中的，是非常個性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績效考核的目的、手段、結(jié)果運用是各不相同的?？冃Э己酥笜艘盏娇冃?，關(guān)鍵并不在于考核方案多么高深精準，而在乎一個“適”字?，F(xiàn)在的“適”，不等于將來永遠“適”，必須視企業(yè)的發(fā)展，視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要求，適時做出相應調(diào)整，才能永遠適用。8作用編輯

1、導向作用

績效管理的導向作用主要體現(xiàn)在績效指標的導向作用，績效指標就是為員工在工作中明確目標，指導工作。

2、約束作用

績效指標有些會明確告訴員工那些是應該做，自己所做的工作是否與績效指標相符合，約束員工日常行為和管理規(guī)范以及工作重點和目標。

3、凝聚作用

一旦績效指標確定，員工就會利用各種資源，凝聚一切可利用的力量來實現(xiàn)和完成績效目標，可以把大家凝聚在一個共同的目標和方向。

4、競爭作用

績效指標的設定就要求員工要通過努力工作才能完成的目標，績效指標明確員工努力的方向和目標，這樣就提供了員工之間，部門之間，企業(yè)與外部之間的競爭的目標和對比標準，使員工為完成績效考核指標互相競爭。9要求編輯

1、以戰(zhàn)略為導向的指標設計： 績效考核不堅持戰(zhàn)略導向，就很難保證績效考核能有效支持公司戰(zhàn)略，這也就是大寶提到的公司適不適合這樣的考核?？冃Э己说膶蛐允峭ㄟ^績效指標來實現(xiàn)的，績效考核能否實現(xiàn)導向戰(zhàn)略，實際上就是通過戰(zhàn)略導向的績效指標的設計來實現(xiàn)。關(guān)鍵績效指標構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的相關(guān)部分作為自身的主要職責;如果KPI與公司戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧，KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解更重要的KPI是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。

2、以工作分析為基礎(chǔ)的指標設計：

工作分析是一切人力資源管理工作的基礎(chǔ)，是設計績效考核指標的基礎(chǔ)依據(jù)。根據(jù)考核目的，對被考核對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、采取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素;

3、綜合業(yè)務流程進行績效考核指標設計

以戰(zhàn)略為導向，以工作分析為基礎(chǔ)的指標設計方法，也許很多企業(yè)都在應用。但他們在設計指標的時候，卻忽視了一個非常重要的過程，即：綜合工作流程來設計考核指標?？冃Э己酥笜吮仨殢牧鞒讨腥グ盐?。根據(jù)被考核對象在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來確定其衡量工作的績效指標。此外，如果流程存在問題，還應對流程進行優(yōu)化或重組。

10提煉之法編輯

(一)將績效考核回歸真正的績效

績效考核是對員工績效的評價，那么什么是員工的績效? 績效是一個含義廣泛的概念，在不同情況下，績效有不同的含義。從其字面上來看：“績”是指業(yè)績，即員工的工作結(jié)果;“效”是指效率，即員工的工作過程。也就是講： 績效=結(jié)果過程(取得未來優(yōu)異績效的行為與素質(zhì))績效=做了什么(實際結(jié)果)能做什么(預期結(jié)果)需要說明的是，績效考核無疑是績效導向式的。但績效導向并不意味著只關(guān)注結(jié)果，在關(guān)注結(jié)果的同時，它同時關(guān)注取得這些結(jié)果的過程。

績效考核要把握好缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么?？际裁?，就能得到什么這一原則。

(二)關(guān)鍵績效指標的特性

關(guān)鍵績效指標(KPI)是對公司及組織運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關(guān)鍵績效指標具有以下特征：

1.將員工的工作與公司遠景、戰(zhàn)略與部門相互連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效都與公司的整體效益直接掛鉤；

2.保證員工的績效與內(nèi)外部客戶的價值相連接，共同為實現(xiàn)客戶的價值服務； 3.員工績效考核指標的設計是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能； 所以，關(guān)鍵績效指標是少而精，是可控與可管理的。

在設計關(guān)鍵績效指標的時候，必須符合明智(SMART)原則： 第一，關(guān)鍵績效指標必須是具體的，以保證其明確的牽引性； 第二，關(guān)鍵績效指標必須是可衡量的，必須有明確的衡量指標；

第三，關(guān)鍵績效指標必須是可以達到的，不能因指標的無法達成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應具挑戰(zhàn)性；

第四，關(guān)鍵績效指標必須是相關(guān)的，它必須與公司的戰(zhàn)略目標、部門的任務及職位職責相聯(lián)系；

第五，關(guān)鍵績效指標必須是以時間為基礎(chǔ)的，即必須有明確的時間要求。(三)關(guān)鍵績效指標的設計思路

1.確定部門或個人業(yè)務重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響；

2.確定每一職位的業(yè)務標準，定義成功的關(guān)鍵因素，即滿足業(yè)務重點所需要的策略手段； 3.確定關(guān)鍵績效指標，判斷一項績效標準是否達到的實際因素；

4、關(guān)鍵績效指標的分解與落實。

對于關(guān)鍵績效指標難以量化的員工，如人力資源管理者、行政管理者、財務管理者，其關(guān)鍵績效指標的確定難度相對大一些，但也并不是無法實現(xiàn)的。這類人員的關(guān)鍵績效考核指標來源于：

第一，職位職責中的關(guān)鍵責任；

第二，對上級績效目標的貢獻(通過對公司目標或部門目標自上而下分解確定)； 第三，對相關(guān)部門績效目標的貢獻(從橫向流程分析，確定其對相關(guān)流程的輸出)。依據(jù)這一原則，這類人員的關(guān)鍵績效指標可以通過對其考核周期內(nèi)的工作任務或工作要求的界定來實現(xiàn)，至于其衡量指標，可以通過時間來界定，從實質(zhì)上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。只要我們能夠?qū)T工的工作任務或工作目標做出明確的說明，同時提出明確的時間要求，這些關(guān)鍵績效考核指標就具備了可操作性。在關(guān)鍵績效指標的分解與制定過程中，各級管理者承擔起績效管理的責任，由管理者來分解與制定下屬的關(guān)鍵績效指標，而人力資源部在這一過程中則提供專業(yè)咨詢與服務的功能。11指標問題編輯

績效考核效果不理想時，往往需要重新審視整個指標體系。問題無非出在兩個方面，一是“設定什么指標”，二是“怎么設定指標”。

常見的“病態(tài)”指標體系，往往會體現(xiàn)以下幾種特征： 病態(tài)一：指標過少，導致顧此失彼。

簡單講，就是“企業(yè)沒有充分表達出自身意愿”。例如：忽視利潤指標。

營銷人員只負責銷量不負責利潤，許多企業(yè)認為這并沒有什么問題。因為，利潤的形成受到太多因素的影響，企業(yè)的生產(chǎn)成本、管理費用、財務費用等，都不是營銷部門所能左右的。而實際上，營銷人員雖然不能決定企業(yè)凈利潤，但對由銷售帶來多少毛利潤卻負有直接責任。當缺少利潤考核指標時，營銷人員會以加大費用投入、增加贈品數(shù)量，甚至直接要求企業(yè)降價的方式，來換取銷售額指標的達成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，不覺中誘使企業(yè)得到了“沒有利潤的銷量”。這顯然違背了企業(yè)的真實意愿。

所以，可以不考核凈利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個角度來講，績效考核不能缺項，利潤貢獻代表“銷售質(zhì)量”，和“銷售量”一樣不可或缺。

再如，缺少市場占有率指標——銷量雖然增長了，但市場占有率反而下降了。對于這種摻雜了水分的“業(yè)績”，企業(yè)不能不有所警惕。病態(tài)二：指標過多，導致欲速不達。簡單講，就是“企業(yè)想一口吃個胖子”。與核心指標缺失相對應的是，許多企業(yè)非核心指標過多，這同樣讓績效考核失去了應有的效果。

一般情況下，核心指標偏重于短期業(yè)績評價，往往可以從財務數(shù)據(jù)中得到，如銷售額、利潤、費用、市場占有率等。

非核心指標則偏重于中長期發(fā)展?jié)摿υu價，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設、促銷活動、售后服務、品牌拓展等。

前者為結(jié)果考核，后者則為過程考核。

現(xiàn)實中，不少企業(yè)混淆了二者的區(qū)別。把結(jié)果考核和過程考核摻雜在一起，不分權(quán)重、一視同仁，使核心指標得不到應有的突出和重視。

過程考核指標過多往往會導致欲速不達。比如，有的企業(yè)僅終端建設就有10來項指標，加盟店數(shù)量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核，營銷人員每個月光填表就忙得不可開交。這種繁雜的指標體系束縛了一線營銷人員的手腳，使他們糾纏于細節(jié)之中，往往忽視了更為重要的工作。

此外，有時過程指標和結(jié)果指標是負相關(guān)的。做好了這項，就妨礙做好那項，指標越多，出現(xiàn)矛盾的可能性就越大，讓營銷人員無所適從。病態(tài)三：指標過淺，導致似是而非。

簡單講，就是“企業(yè)想要的和說出來的不一致”。最典型的例子就是對銷售額指標的誤讀。

企業(yè)所需要的銷售額實際上是賣到消費者手中的“實銷額”，而不是經(jīng)銷商提走了但積壓在渠道倉庫中的“虛擬銷售額”。前者是完成了一個完整的生產(chǎn)銷售循環(huán)，后者則只是擠占了渠道的現(xiàn)金流，并未形成實際銷售。

當企業(yè)考核指標表達過淺時，往往把二者等同起來。只要渠道提貨、付款，就算萬事大吉，營銷人員也因此實現(xiàn)了“業(yè)績”。在這種考核指標誘導下，營銷人員的工作重心從“把貨賣給消費者”轉(zhuǎn)移到“把貨賣給經(jīng)銷商”，出現(xiàn)方向性偏差。

所以，營銷人員天天想著不是怎樣把市場做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時就會更加明顯。

欠下的債遲早要還。產(chǎn)品沒銷出去，渠道今年多進了貨，明年就要少進。這種在廠商之間反復上演的“虛擬銷售游戲”，對銷售增長并無實質(zhì)幫助。

再如，考核營銷人員招商工作，如果按招商多少家制訂指標，就不如按招商新增銷售額制訂指標有效。因為，前者可能讓企業(yè)空歡喜一場，招到一批進不了多少貨的名義代理商，白白支出了招商費用，而后者則會帶來企業(yè)需要的真金白銀。病態(tài)四：指標過深，導致本末倒置。簡單講，就是“企業(yè)對指標苛求完美”。

管理具有雙重特性，一方面追求有效性，另一方面則追求經(jīng)濟性。

在現(xiàn)實中，“最佳結(jié)果”往往是不存在的，即使得到了也得不償失。人們通常只能獲得目前條件下的“最滿意結(jié)果”。

這就像生產(chǎn)產(chǎn)品，達到99.9%的合格率就足夠了，不足之處還可以依靠售后服務去解決。如果企業(yè)非要達到99.9999%，甚至100%的合格率會怎樣？生產(chǎn)成本就會提高幾十倍或幾百倍，雖然管理有效了，卻不經(jīng)濟。

這種概念同樣適用于績效指標的設定?，F(xiàn)實中，有的企業(yè)過份追求指標上的完美。比如，在考核促銷活動時，連促銷前發(fā)放傳單的數(shù)量、促銷場地必須達到多少平方米面積都列為具體指標，這樣就過于僵化了。

指標設定不能本末倒置，當一項指標約束條件過多時，其完成難度會大幅增加，導致管理成本急劇上升，管理者也會陷入疲于奔命之中。

由此可見，保證指標“深淺”適當，也是一條重要的原則。病態(tài)五：指標不連貫，導致管理落空。簡單講，就是“各級指標脫節(jié)”。

一般而言，企業(yè)的營銷績效考核體系分為“公司對部門”、“部門對區(qū)域”、“區(qū)域?qū)T工”這三級量化體系。各級指標之間應是相互關(guān)聯(lián)的，互為因果。

比如，銷量指標從公司下達到營銷部門，再分解到區(qū)域、量化到個人。但現(xiàn)實中，由于大多數(shù)指標并不像銷量指標這樣脈絡清晰，所以到具體設置過程中，往往在設置下一級指標時，忽略了上一級的指標要求，造成上級有這項指標、下級卻無人落實的尷尬局面。比如，服務滿意度指標考核營銷部門，也考核各個區(qū)域，卻沒有考核到個人。病態(tài)六：指標不客觀，導致目標落空。

簡單講，就是“指標要求過高，引發(fā)企業(yè)資源緊張”。現(xiàn)實中，企業(yè)與營銷人員爭論的焦點往往體現(xiàn)在指標具體數(shù)值的設定上。企業(yè)總是希望訂高一些，留出討價還價的余地，同時也給營銷人員增加一些壓力。而作為弱勢一方的下級，為了更有效地對抗這種“強行攤派”，往往會提出增加資源的要求，把皮球又踢回給上級。比如，達到企業(yè)提出的高增長目標可以，但要增加人手、增加費用、增加新產(chǎn)品等等。而企業(yè)的資源畢竟有限，上級往往會咬牙承諾下來一部分要求，但最終還是無法完全兌現(xiàn)。這樣完不成指標的責任最后就要由雙方共同承擔，而績效考核對下級的約束作用也就大大降低了。為防止這種目標落空的后果出現(xiàn)，指標設定必須與資源配置聯(lián)系在一起統(tǒng)籌考慮。12指標誤區(qū)編輯

在績效管理的各種誤區(qū)中，關(guān)鍵指標誤區(qū)可以說是最常見、危害最大的一個。陷入這個誤區(qū)的企業(yè)，通常會犯兩種錯誤：一個常見的錯誤是把績效管理機械化，認為沒有任何人為因素的績效管理才是好的績效管理；另一個是績效指標過細，失去重點。

犯第一種錯誤的企業(yè)，往往什么都要量化，這類企業(yè)從主觀評價員工績效的這個極端，走向量化評價員工所有工作的另一個極端。一家有著數(shù)十年歷史的電器公司，對所有部門都制訂了一套長達數(shù)頁的量化指標，但是在我們對其經(jīng)理人進行訪談時，沒有一位經(jīng)理可以清楚地記得其部門的評估指標?？梢娭笜说闹朴喺咄浟擞行Ш秃唵芜@一原則。另一類企業(yè)之所以把指標定得很細，是因為在績效計劃階段，管理者們沒有明確的評估重點，生怕“不評估工作便難以落實”，因而常常是眉毛胡子一把抓，導致績效指標眾多，指標的權(quán)重細微（5%～10%），員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點。

一家地區(qū)性的電信公司，要求每位員工必須在公司每天的早會上發(fā)言，否則就要扣分，扣獎金。同樣是這家公司，每個月對銷售經(jīng)理評估時，除了評估業(yè)務指標、服務質(zhì)量，還要查看業(yè)務考試的分數(shù)，考試內(nèi)容包括：營銷理論、案例分析、業(yè)務知識、網(wǎng)絡知識等。這樣繁復的評估，有誰愿意做？ 管理是科學和藝術(shù)的結(jié)合，絕對量化而又合理的指標體系是不存在的，單純的量化指標往往難以囊括現(xiàn)實工作中的很多關(guān)鍵內(nèi)容。事實上，花大量時間和精力設計、衡量量化指標不僅會浪費管理資源，而且收效也甚小。其實，對于KPI來說，找到核心的、少數(shù)的、重要的、可衡量的指標才是關(guān)鍵。可以參考SMART原則來確定這些指標，即要求指標是具體的，可衡量的，可實現(xiàn)的，具有合理挑戰(zhàn)性的，有時間限制的（Specific，measurable，achievable，risk moderate，time－bound）。績效的衡量目標需要可衡量，但是可衡量不等于一定要量化?？冃У暮饬恐笜擞懈爬ㄐ缘闹鞴茉u判指標（如客戶總體評價、媒體評價等），分級評判指標（如分為ABCDE的滿意度等級），比率性指標（如市場份額），具體數(shù)量指標（如銷售額）等很多類型，不能一概而論。13設計關(guān)鍵編輯

一、基于流程的溝通

召開相關(guān)團隊共同開會討論專家組整理匯總出來的團隊KPI.這個討論溝通過程是一個平衡與互相制約的過程。由參與大工作流程的相關(guān)團隊共同討論各個團隊的KPI，只有在流程上下游的團隊才知道最應該考評這個團隊的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由他們來擔當裁判，分別對每個團隊的KPI進行評價與平衡，保證KPI的相對公平性。通過這種開放式、多角度、多思維地討論各個團隊的KPI，能夠保障公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的順利實現(xiàn)。

二、基于團隊的溝通

由專家組成員分別與各個團隊負責人（或者團隊全體成員）就初步提出的KPI進行溝通，征求團隊的意見，并將溝通成果整理匯總。在考評體系建立及指標確定過程與團隊進行溝通——有利于增強團隊的責任心與團隊成員的滿意感。在溝通過程中，重點是需要與團隊確定考評指標的可行性及必要性。對一些需要考評但信息來源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標來代替或者采用績效管理系統(tǒng)來采集數(shù)據(jù)。

三、樹立團隊標桿

由專家組整理出不同職系團隊的標桿KPI.專家組根據(jù)團隊討論結(jié)果，選取相對合理、比較完善的一兩個團隊作為標桿。對于不同的職系，需要分別選出一個標桿出來，例如職能管理團隊，選取一個提取KPI相對最好的團隊作為標桿；對業(yè)務型團隊，同樣選取一個相對最優(yōu)的團隊KPI作標桿。

四、協(xié)商一致

參照標桿團隊KPI，由團隊主管領(lǐng)導與團隊負責人共同協(xié)商確定本團隊的KPI.標桿團隊KPI實際上是公司對團隊績效考核的導向，而由主管領(lǐng)導與團隊負責人參照標桿共同協(xié)商本團隊的KPI，就是一個考評者與被考評者博弈的過程，通過這個過程有利于增強公司對團隊工作行為及結(jié)果的導向。同時在溝通協(xié)商過程中，增進上下級的了解，達成對團隊績效考核的共識，為下一步團隊績效管理奠定良好的基礎(chǔ)。

五、高層審核

由高層領(lǐng)導班子成員，即公司績效考核委員會在公司范圍內(nèi)討論確認各個團隊的KPI.在各個團隊與主管領(lǐng)導協(xié)商確定了KPI的基礎(chǔ)上，召開公司層面的高層班子成員對各個團隊KPI進行討論，是在公司層面對各個團隊KPI全面性及平衡性的審核過程。從公司整體利益角度出發(fā)來確定公司的所有戰(zhàn)略發(fā)展目標是不是已經(jīng)全部分解下去了，各個團隊之間的KPI是否平衡，考評寬嚴度是否適當，各個團隊的績效考核是否遵循共同的價值導向……在確認以上要求都得到滿足后，由公司層面高層班子成員審核通過后，開始正式實施團隊KPI的考評。參考資料

1． 張國華.淺談制定績效考核指標的思路