第一篇：企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理論文5

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制是指在特定經(jīng)濟(jì)環(huán)境下正確處理集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)間財(cái)務(wù)行為和財(cái)務(wù)關(guān)系的制度和規(guī)范。它屬于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的“上層建筑”，對(duì)其“經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)” 企業(yè)集團(tuán)的理財(cái)活動(dòng)起著推動(dòng)、促進(jìn)和導(dǎo)向作用。從內(nèi)容上看，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制包括企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制、財(cái)務(wù)工作組織及財(cái)務(wù)管理制度等，本文將從以上三個(gè)方面對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建問(wèn)題作些探討。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制的選擇

1．企業(yè)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制的一般形式。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制同單一企業(yè)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制有著內(nèi)在聯(lián)系，但不能把兩者簡(jiǎn)單地等同起來(lái)，其根本原因在于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的對(duì)象不是單一企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)，而是一個(gè)企業(yè)群體的財(cái)務(wù)活動(dòng)。但研究單一企業(yè)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制是確立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制的基礎(chǔ)。

企業(yè)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制因企業(yè)組織形式的不同而有所區(qū)別。在實(shí)現(xiàn)了公司法人制度的典型企業(yè)中，財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制一般有三種類(lèi)型：

(1)財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制，即由董事會(huì)授權(quán)，由董事長(zhǎng)直接委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，在財(cái)務(wù)總監(jiān)指導(dǎo)下設(shè)立財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門(mén)。其優(yōu)點(diǎn)是直接體現(xiàn)董事會(huì)的授權(quán)，代表著投資者或股東的利益。缺憾是財(cái)務(wù)總監(jiān)直接插手企業(yè)財(cái)務(wù)工作，容易造成新的所有者代表和經(jīng)營(yíng)者權(quán)責(zé)不清，同時(shí)權(quán)力過(guò)于集中財(cái)務(wù)總監(jiān)，也容易影響經(jīng)營(yíng)者特別是財(cái)務(wù)經(jīng)理的積極性和主動(dòng)性。

(2)總會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)制。即在總經(jīng)理下設(shè)置與副總經(jīng)理平行的總會(huì)計(jì)師分管企業(yè)財(cái)務(wù)工作，在總會(huì)計(jì)師下設(shè)立財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門(mén)。其優(yōu)點(diǎn)是體現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理的專(zhuān)業(yè)性與決策中專(zhuān)家意見(jiàn)的權(quán)威性，是我國(guó)國(guó)有企業(yè)特有的組織形式。不足之處在于雖然明確在職權(quán)上總會(huì)計(jì)師與副總經(jīng)理平行，但客觀上給人以“專(zhuān)家”之銜而非職位之感，因而其實(shí)際享有的職權(quán)容易因總經(jīng)理的意愿而定，便企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的地位受到影響。

(3)財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)制。即在總經(jīng)理下設(shè)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作的副總經(jīng)理，在財(cái)務(wù)經(jīng)理下設(shè)立財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門(mén)。其特點(diǎn)是財(cái)務(wù)經(jīng)理具有和其他副總經(jīng)理平行的、同等甚至更重要的地位，對(duì)上直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，直接參與公司重大問(wèn)題的決策，對(duì)下直接向財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，從而組成了由總經(jīng)理掛帥的企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)。這種系統(tǒng)是經(jīng)營(yíng)者實(shí)現(xiàn)其法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和自主經(jīng)營(yíng)權(quán)的保證，從機(jī)制上明確區(qū)分了與董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)權(quán)管理系統(tǒng)的權(quán)責(zé)界限，同時(shí)又便于企業(yè)內(nèi)部實(shí)行分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，因而這種財(cái)務(wù)管理領(lǐng)導(dǎo)體制是適應(yīng)建立現(xiàn)代企業(yè)制度需要的一種較好選擇。

2．集團(tuán)核心企業(yè)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制的選擇。從組織結(jié)構(gòu)上看，企業(yè)集團(tuán)是圍繞核心企業(yè)組成的，由核心企業(yè)、緊密層企業(yè)、關(guān)聯(lián)層企業(yè)和松散層企業(yè)構(gòu)成的具有層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)群體，其中核心企業(yè)即集團(tuán)公司在企業(yè)集團(tuán)中處于主導(dǎo)和支配地位，核心企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)就是企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，因此，確立企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制，實(shí)質(zhì)上就是確立核心企業(yè)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制。

如果核心企業(yè)已進(jìn)行了規(guī)范的公司化改造，建立了公司法人制度，其財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制則宜采取總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)制。因?yàn)檫@符合在 “產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確”的法人企業(yè)中，企業(yè)法人主體就是企業(yè)財(cái)務(wù)管理主體，企業(yè)法人主體在企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)限范圍內(nèi)，自主行使其對(duì)法人財(cái)產(chǎn)占用、使用、處分和收益的權(quán)利，按照“自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我約束、息我發(fā)展”的經(jīng)營(yíng)約束機(jī)制進(jìn)行自主理財(cái)。而董事長(zhǎng)直接領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制則容易混淆出資者的產(chǎn)權(quán)管理職能與企業(yè)法人主體財(cái)務(wù)管理職能的界限，造成新的出資者代表與經(jīng)營(yíng)者權(quán)貴不清。至于總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的總會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)制，盡管從表面上看它與總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)制僅僅是形式上的差別，但形式是為內(nèi)容服務(wù)的，為適應(yīng)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制已勢(shì)在必然，因此，在國(guó)有企業(yè)實(shí)行公司化改造后，是否還需保留這一形式，是一個(gè)值得研究的問(wèn)題。

3．集團(tuán)緊密層企業(yè)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制的選擇。企業(yè)集團(tuán)的緊密層企業(yè)即核心企業(yè)的子公司，盡管從法律觀點(diǎn)看，它們不是核心企業(yè)的一個(gè)組成部分，而是寧個(gè)自負(fù)盈虧的獨(dú)立法人實(shí)體，但由于它們?cè)谌耸?、?jì)劃、財(cái)務(wù)等方面皆受制于核心企業(yè)，因此緊密層企業(yè)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制采取何種形式，是由核心企業(yè)決定的。

核心企業(yè)在確定緊密層企業(yè)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制時(shí)要著重考慮核心企業(yè)與緊密層企業(yè)之間的集權(quán)與公權(quán)關(guān)系。嚴(yán)格地說(shuō)，在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理中，不存在絕對(duì)的集權(quán)型管理，也不存在絕對(duì)的分權(quán)型管理，而是采取集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的辦法。不過(guò)在實(shí)踐中，有的企業(yè)集團(tuán)偏重于集權(quán)型管理，有的偏重于分權(quán)型管理。一般地，如果集團(tuán)核心企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上偏重于集權(quán)型管理，則對(duì)緊密層企業(yè)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制應(yīng)選擇董事長(zhǎng)直接領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制;反之，如果集團(tuán)核心企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上偏重于分權(quán)型管理，則對(duì)緊密層企業(yè)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制則應(yīng)選擇總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)制。至于核心企業(yè)對(duì)哪些緊密層企業(yè)應(yīng)偏重于集權(quán)，對(duì)哪些應(yīng)偏重于分權(quán)，則受許多具體因素影響，如緊密層企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)、產(chǎn)品種類(lèi)、業(yè)務(wù)范圍、分布狀況等，其中核心企業(yè)持有緊密層企業(yè)的股份比例是一個(gè)重要因素。通常，核心企業(yè)對(duì)全資子公司一般不設(shè)董事會(huì)，對(duì)財(cái)務(wù)主管人員也是采取直接委派的做法，以實(shí)現(xiàn)其財(cái)務(wù)控制；而對(duì)于控股子公司特別是相對(duì)控股的情況下，核心企業(yè)只能通過(guò)董事會(huì)操縱經(jīng)理人員來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)活動(dòng)施加影響。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織的設(shè)計(jì)

1．企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。企業(yè)集團(tuán)是由眾多法人企業(yè)構(gòu)成的具有層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)聯(lián)合組織，這決定了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)具有如下幾方面的特點(diǎn)：①理財(cái)主體的多元性。企業(yè)集團(tuán)是由眾多成員分業(yè)通過(guò)一定方式組成的，其中每個(gè)成員企業(yè)皆因是獨(dú)立法人而成為理財(cái)主體，這些不同的理財(cái)主體都有自己的財(cái)務(wù)管理組織，②財(cái)務(wù)管理權(quán)責(zé)的差異性。盡管企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部存在眾多的理財(cái)主體及相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理組織，但它們所享有的財(cái)務(wù)管理權(quán)限與承擔(dān)的責(zé)任卻是不同的，其中集團(tuán)公司及其財(cái)務(wù)總部享有居于支配地位的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，同時(shí)也承擔(dān)著與其職權(quán)相對(duì)應(yīng)的責(zé)任；③財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的多層次性。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部存在著兩種性質(zhì)不同的財(cái)務(wù)組織層次結(jié)構(gòu)：一是由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部與基層單位如分公司、事業(yè)部等的財(cái)務(wù)部門(mén)構(gòu)成的層次結(jié)構(gòu)，從業(yè)務(wù)上它們是上下級(jí)關(guān)系，存在著領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，二是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部與控股子公司的財(cái)務(wù)部門(mén)構(gòu)成的層次結(jié)構(gòu)，從業(yè)務(wù)上它們不是上下級(jí)關(guān)系，但存在控制與被控制的關(guān)系。后者是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)所特有的；④財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)之間聯(lián)系的多樣性&在集團(tuán)內(nèi)部，由于核心企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)與一般成員企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)不屬于上下級(jí)關(guān)系，它們之間的聯(lián)系也不是建立在行政命令基礎(chǔ)上的，而是通過(guò)建立規(guī)章制度、人事參與及利用各種財(cái)務(wù)調(diào)控手段等形式。

2．企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)。組織設(shè)計(jì)的目的在于通過(guò)合理配置組織要素，使組織運(yùn)行得更有效率，這是任何組織設(shè)計(jì)的共同要求。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，企業(yè)集團(tuán)是由眾多既有利益一致性又有利益獨(dú)立性的成員企業(yè)構(gòu)成的企業(yè)群體，如何協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)的利益關(guān)系，統(tǒng)一各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)行為，以便最大限度地發(fā)揮它的整體優(yōu)勢(shì)，這就是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)。

在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)中為體現(xiàn)這一目標(biāo)，需要把握好以下原則：①集權(quán)、分權(quán)適度原則。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部集權(quán)過(guò)多，會(huì)影響子公司的理財(cái)積極性，但分權(quán)過(guò)度，也容易出現(xiàn)失控現(xiàn)象。通常的選擇是首先保證集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部集中必要的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，特別是重大財(cái)務(wù)決策權(quán)，花此基礎(chǔ)上實(shí)行適度的分權(quán)；②權(quán)責(zé)利均衡原則。分權(quán)能否達(dá)到目的，與權(quán)責(zé)利關(guān)系處理密切相關(guān)。給予子公司、分公司的權(quán)限大但承擔(dān)的責(zé)任小，就容易產(chǎn)生濫用權(quán)力的現(xiàn)象；反之，給予的權(quán)限小但承擔(dān)的責(zé)任大，則不利于調(diào)動(dòng)子公司、分公司的積極性，因此權(quán)責(zé)應(yīng)是對(duì)稱的、均衡的。同樣道理，責(zé)任與利益之間的關(guān)系也應(yīng)是對(duì)稱的、均衡的；③機(jī)構(gòu)的設(shè)置要與集權(quán)、分權(quán)的程度相適應(yīng)。集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)及其下屬單位的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置哪些職能部門(mén)，應(yīng)與享有的財(cái)務(wù)管理職權(quán)和承擔(dān)的責(zé)任相適應(yīng)，這也是財(cái)務(wù)部門(mén)履行好職責(zé)的重要保證。

3．企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的一般模式。根據(jù)上述原則及企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織的特點(diǎn)，一個(gè)理想的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織應(yīng)該是集權(quán)分權(quán)適度、權(quán)貢利均衡、多級(jí)分層分口控制系統(tǒng)。所謂多級(jí)分層分口控制系統(tǒng)，從縱向看，在成員企業(yè)間存在著“集團(tuán)公司(母公司)——子公司——孫公司”的多級(jí)控制關(guān)系，而在每個(gè)成員企業(yè)內(nèi)部存在著“公司總部+分公司(或事業(yè)部)——分廠(或車(chē)間)”的分層控制關(guān)系(這種分層幅度因集團(tuán)公司與成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不同而有所差異)；從橫向看，在每一控制層級(jí)中又按其職責(zé)設(shè)置不同的職能部門(mén)進(jìn)行資金、成本的歸口管理和控制。

具體地講，第一層級(jí)控制設(shè)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的資源分配、資金運(yùn)用、投資管理等總體計(jì)劃的安排。財(cái)務(wù)總部為履行職責(zé)至少要設(shè)置如下職能部門(mén)：①投融資籌劃部。其主要職責(zé)是研究、策劃企業(yè)集團(tuán)的籌資方式、籌資渠道、投資方向、投資方式等戰(zhàn)略問(wèn)題和重大財(cái)務(wù)決策問(wèn)題，它僅在一級(jí)控制中設(shè)置，即為企業(yè)集團(tuán)的投融資中心；②成本策劃部。負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略性成本管理、主導(dǎo)產(chǎn)品的成本策劃工作、制定內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，同時(shí)對(duì)分工協(xié)作單位(子公司、分公司、關(guān)聯(lián)公司等)的成本核算、成本控制進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)指導(dǎo)；③財(cái)務(wù)預(yù)算部。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算的編制，預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的控制與分析，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核、利潤(rùn)分配方案的制定等，其日常工作的重點(diǎn)是對(duì)下屬單位(分公司、事業(yè)部)及子公司的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)測(cè)、分析和評(píng)價(jià)；④營(yíng)運(yùn)資金管理部。主要負(fù)責(zé)集團(tuán)公司與外部及內(nèi)部(總公司與分公司之間)、集團(tuán)公司與一般成員企業(yè)間的往來(lái)結(jié)算、存貸款事項(xiàng)及運(yùn)營(yíng)資金收支平衡的管理等。資金運(yùn)營(yíng)管理部同時(shí)還兼有對(duì)分公司、子公司資金運(yùn)營(yíng)的財(cái)務(wù)監(jiān)督和業(yè)務(wù)指導(dǎo)責(zé)任，具有縱向控制職能。

二級(jí)控制一般設(shè)在集團(tuán)公司的有獨(dú)立對(duì)外經(jīng)營(yíng)權(quán)的分公司(或事業(yè)部)及控股子公司，它們屬于企業(yè)集團(tuán)的利潤(rùn)中心，在集團(tuán)公司總體計(jì)劃內(nèi)安排具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并可在一定范圍內(nèi)根據(jù)市場(chǎng)需求和技術(shù)條件的變化及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)和銷(xiāo)售，并建立與其相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。在機(jī)構(gòu)上主要設(shè)置有財(cái)務(wù)預(yù)算部、銷(xiāo)售結(jié)算部、成本控制部、日常運(yùn)營(yíng)資金管理部等。

第三控制層級(jí)級(jí)在作為生產(chǎn)單位的分廠、車(chē)間或站隊(duì)及其他費(fèi)用單位，它們一般屬于成本控制中心，對(duì)本單位的責(zé)任成員負(fù)責(zé)。通常在此控制層級(jí)不設(shè)置專(zhuān)門(mén)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，但可設(shè)置專(zhuān)職的會(huì)計(jì)人員如成本核算員負(fù)責(zé)目標(biāo)責(zé)任成本的分解、控制、核算、分析等。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度的制定

l．授權(quán)任免制度。授權(quán)任免制度是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理決策機(jī)制的保證和基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)一般是由若干公司系統(tǒng)組成的，通常這些公司系統(tǒng)分別采取母公司、子公司、分公司(事業(yè)部，和關(guān)聯(lián)公司等組織形式。我國(guó)《公司法》明確董事會(huì)行使的職權(quán)有：“根據(jù)經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，決定其報(bào)酬事項(xiàng)?！本唧w的權(quán)責(zé)分工制度應(yīng)由各個(gè)企業(yè)結(jié)合自己的組織形式和經(jīng)營(yíng)方式確定，從而形成一個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理掛帥，主計(jì)長(zhǎng)(會(huì)計(jì)主管)和財(cái)務(wù)主任輔助的權(quán)責(zé)明確、財(cái)務(wù)關(guān)系清楚的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)運(yùn)行系統(tǒng)。

當(dāng)然，企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)由核心層、緊密層、半緊密層和松散層構(gòu)成的具有層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)聯(lián)合體，要建立高效運(yùn)行的企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制，不但要使每個(gè)成員企業(yè)形成一個(gè)權(quán)責(zé)明確、財(cái)務(wù)關(guān)系清楚的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)運(yùn)行系統(tǒng)，更重要的是，要使整個(gè)集團(tuán)形成一個(gè)權(quán)責(zé)明確、財(cái)務(wù)關(guān)系清楚的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)運(yùn)行系統(tǒng)。在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中，、集團(tuán)公司及其財(cái)務(wù)總部處于支配地位，子公司的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制采取何種形式，子公司的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)采取何種方式任免，哪些財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部，哪些財(cái)務(wù)管理權(quán)限下放給子公司，都應(yīng)通過(guò)授權(quán)任免制度作出明確規(guī)定。

2．財(cái)務(wù)管理工作制度。財(cái)務(wù)管理工作制度是在《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》和各行業(yè)財(cái)務(wù)制度的統(tǒng)馭和指導(dǎo)下，結(jié)合本企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)與對(duì)財(cái)務(wù)管理的要求，根據(jù)具體情況制定的，它是規(guī)范企業(yè)各層次、各部門(mén)、各環(huán)節(jié)財(cái)務(wù)行為的準(zhǔn)繩。財(cái)務(wù)管理工作制度具體包括籌資管理制度，投資管理制度，存貨及固定資產(chǎn)管理制度，成本費(fèi)用管理制度，債權(quán)債務(wù)管理制度，收入分配管理制度，財(cái)務(wù)預(yù)算、分析、考核制度，財(cái)務(wù)檢查及內(nèi)部控制制度，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)及規(guī)避制度，以及財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)工作等若干規(guī)章制度。對(duì)這廠制度的更深層次劃分，應(yīng)該既有鋅一環(huán)節(jié)的籌劃決策制度，又有具體操作運(yùn)行制度，還應(yīng)有跟蹤反饋制度。作好上述各種制度的建立與完善，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)其自我決策機(jī)制、自我調(diào)節(jié)機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)防范及規(guī)避機(jī)制等的重要保證。

企業(yè)集團(tuán)作為企業(yè)群體，其最大優(yōu)勢(shì)在于它的整體性，離開(kāi)了整體性，企業(yè)集團(tuán)并無(wú)優(yōu)勢(shì)可言。因此，企業(yè)集團(tuán)在制定內(nèi)部財(cái)務(wù)管理工作制度時(shí)，要對(duì)資金融通、資金投放;資金運(yùn)用:利潤(rùn)分配等作出統(tǒng)籌安排，根據(jù)分級(jí)、分權(quán)原則，明確規(guī)定各成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理權(quán)限、范圍及責(zé)任，以確保集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3．激勵(lì)約束制度。企業(yè)集團(tuán)的最大優(yōu)勢(shì)在于它的整體性。要使企此集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)得以充分發(fā)揮需要解決兩方面的問(wèn)題，一是集團(tuán)核心企業(yè)對(duì)一般成員企業(yè)的吸引力問(wèn)題，二是核心企業(yè)對(duì)一般成員企業(yè)的控制力問(wèn)題，而這兩方面的問(wèn)題又是統(tǒng)一的。因?yàn)榭刂屏w現(xiàn)的是一種管理行為機(jī)制，而吸引力反映的卻是一種對(duì)客觀的認(rèn)識(shí)并相應(yīng)采取某種行動(dòng)的行為機(jī)制。有效的管理行為機(jī)制可以提高生產(chǎn)率，而生產(chǎn)率的提高又促進(jìn)了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，進(jìn)而為滿足成員企業(yè)的利益及發(fā)展提供了更大的可能性，從而加大了吸引力。而解決上述兩方面的問(wèn)題就是要通過(guò)建立激勵(lì)約束機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)。

企業(yè)集團(tuán)的激勵(lì)約束機(jī)制可以通過(guò)上述各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理工作制度體現(xiàn)出來(lái)，因?yàn)橹贫缺旧砭褪且环N約束、一種督促、一種壓力。但在具體制定財(cái)務(wù)管理工作制度時(shí)往往強(qiáng)調(diào)制度的約束功能而忽視制度的激勵(lì)功能，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理上的最佳激勵(lì)效果，在制定財(cái)務(wù)管理工作制度就應(yīng)突出激勵(lì)內(nèi)容，如把經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和預(yù)算約束與成員企業(yè)利益結(jié)合起來(lái)，形成獎(jiǎng)罰分明的業(yè)績(jī)考評(píng)制度等。

4．財(cái)務(wù)信息披露和監(jiān)控制度。企業(yè)集團(tuán)是由眾多成員企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合組織，為了發(fā)揮集團(tuán)的整體組合優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)一各成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，還應(yīng)建立財(cái)務(wù)信息披露和監(jiān)控制度，如財(cái)務(wù)報(bào)告制度、重大財(cái)務(wù)情況通報(bào)制度、內(nèi)部授權(quán)制度、內(nèi)部審計(jì)制度、設(shè)立財(cái)務(wù)總監(jiān)制度等。建立財(cái)務(wù)信息披露和監(jiān)控制度，一方面，能夠使集團(tuán)公司總部得到全面、及時(shí)的財(cái)務(wù)成本信息，提高決策的科學(xué)性，同時(shí)也能夠?qū)Ω鞒蓡T企業(yè)受托責(zé)任的履行情況進(jìn)行監(jiān)控;另一方面，作為集團(tuán)的一般成員企業(yè)，由于它們與整個(gè)集團(tuán)存在利害關(guān)系，也需要了解整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，集團(tuán)公司要通過(guò)建立財(cái)務(wù)信息披露制度使它們了解整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果并接受它們的監(jiān)督?？梢栽诩瘓F(tuán)公司總部設(shè)立一個(gè)內(nèi)部監(jiān)控和信息跟蹤系統(tǒng)，直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，隨時(shí)向總經(jīng)理反映財(cái)務(wù)管理各項(xiàng)制度以及其他制度、計(jì)劃的執(zhí)行情況。

第二篇：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理2011年7月

一、判斷題

27.(本題25分)假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司58%的股份，該制并與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制相適應(yīng)非常重要，而集團(tuán)技資子公司的資產(chǎn)總額為

管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管在這里，所謂“重大投資”通常有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn):①偏離企業(yè)集團(tuán)原額巨大的技資項(xiàng)目。(8分)

3)在集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略含義中，特別強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的增長(zhǎng)理念、但:HJR集團(tuán)在戰(zhàn)略上沒(méi)有重視核心競(jìng)爭(zhēng)力的理論，沒(méi)有對(duì)其擅長(zhǎng)的領(lǐng)域、市場(chǎng)的深度開(kāi)發(fā)，謀取產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，管理制度上又比較落后，沒(méi)能保持持續(xù)發(fā)展，使集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況不良，陷入了破產(chǎn)危機(jī)。(8分)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理2012年1月

一、判斷題

1.在企業(yè)集團(tuán)中，母公司作為企業(yè)集團(tuán)的核心，具有資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、人才、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、品牌等各方面優(yōu)勢(shì)。(√)

2.在企業(yè)集團(tuán)的組建中，資源優(yōu)勢(shì)是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。(×)

3.事業(yè)部作為集團(tuán)總部與子公司間的“中間管理層”，是一個(gè)獨(dú)立的法人，擁有相對(duì)獨(dú)立完整的經(jīng)營(yíng)權(quán)、管理權(quán)。(×)4.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系是維系企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理運(yùn)行的組織保障。(√)

5.融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類(lèi)。(×)6.股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策，因此，股利類(lèi)型、分配比

由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出:

由于不同的融資戰(zhàn)略，子公司對(duì)母公司的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的戰(zhàn)略對(duì)母公司的貢獻(xiàn)更高，但風(fēng)險(xiǎn)也更高。這種高風(fēng)險(xiǎn)一一高收益狀態(tài)，是企業(yè)集團(tuán)總部在確定企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)時(shí)需要權(quán)衡的。(7分)

五、案例分析題(共30分)

28.XXXX年4月，:HJR新技術(shù)公司注冊(cè)成立，公司共15人，注冊(cè)資金200萬(wàn)元。8月，該公司投資80萬(wàn)元，組織10多個(gè)專(zhuān)家開(kāi)發(fā)出M-6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M-6401漢卡銷(xiāo)售量躍居全國(guó)同類(lèi)產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬(wàn)元。

次年7月，該公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開(kāi)發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，該公司升為:HJR高科技集團(tuán)公司，注冊(cè)資金1.19億元，公司員工發(fā)展到100人。12月底，該集團(tuán)主推的M-6401漢卡年銷(xiāo)售量2.8萬(wàn)套，銷(xiāo)售產(chǎn)值共1.6億元，實(shí)現(xiàn)純利3500萬(wàn)元。年發(fā)展速度達(dá)500%。

此后四年時(shí)間，因種種原因，該集團(tuán)放棄了要做中國(guó)“IBM”的專(zhuān)業(yè)化發(fā)展之路，開(kāi)始在房地產(chǎn)、生物工程和保健品等領(lǐng)域朝“多元化”方向快速發(fā)展。但是，多元化的快速發(fā)展使得該集團(tuán)自身的弊端一下子暴露無(wú)遺。集團(tuán)落后的管理制度和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上的重大失誤最終導(dǎo)致其財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。

根據(jù)案例情況，請(qǐng)回答:

(1)企業(yè)集團(tuán)投資方向及戰(zhàn)略的選擇有哪些基本類(lèi)型?優(yōu)缺點(diǎn)是什么?

(2)企業(yè)集團(tuán)投資管理體制的核心是什么?如何處理?(3)請(qǐng)分析:HJR集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況不良，陷入破產(chǎn)危機(jī)的原因 1)任何一個(gè)集團(tuán)的技資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。而企業(yè)集團(tuán)的技資方向及投資戰(zhàn)略主要有以下兩種基本類(lèi)型:(1)專(zhuān)業(yè)化投資戰(zhàn)略

專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略又稱為一元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)將資源集中于一項(xiàng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，只從事某一產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)。該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有:①將有限的資源、精力集中在某一專(zhuān)業(yè)，有利于在該專(zhuān)業(yè)做精做細(xì)。②有利于在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域創(chuàng)新。③有利于提高管理水平。但其缺點(diǎn)也十分明顯:(1)風(fēng)險(xiǎn)較大.(2)容易錯(cuò)失較好的投資機(jī)會(huì)。(2)多元化投資戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略它又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)從事兩個(gè)或兩個(gè)以上產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域。多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有:①分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。②用企業(yè)代替市場(chǎng)(要素市場(chǎng)代替產(chǎn)品市場(chǎng))，降低交易費(fèi)用。③有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作，提高效率。④利用不同業(yè)務(wù)之間的現(xiàn)金流互補(bǔ)構(gòu)建內(nèi)部資本市場(chǎng)，提高資本配置效率。

其缺點(diǎn)主要有:(1)分散企業(yè)有限資源爭(zhēng)可能使企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力;(2)組織與管理成本很高。(14分)

2)在企業(yè)集團(tuán)投資決策程序中，選擇合理的集團(tuán)投資管理體

率、支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。(√)7.財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)資金管理中心，其風(fēng)險(xiǎn)大小將在很大程度上影響著集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。(√)

8.集團(tuán)預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、集團(tuán)總部相關(guān)職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機(jī)構(gòu)，工作組必須單獨(dú)設(shè)立。(×)

9.“投入資本總額”是指某一時(shí)點(diǎn)對(duì)企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權(quán)的各類(lèi)投資者(如債權(quán)人和股東)為企業(yè)所提供的資本總額。(√)

10.根據(jù)國(guó)資委相關(guān)規(guī)則，國(guó)有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為7.5%.(×)

二、單項(xiàng)選擇

A11.當(dāng)投資企業(yè)直接或通過(guò)子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè)20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時(shí)，會(huì)計(jì)意義的控制權(quán)為(A.重大影響

C12.產(chǎn)業(yè)單一型企業(yè)集團(tuán)中，組建橫向一體化企業(yè)集團(tuán)的主要?jiǎng)右蚴?C.謀取規(guī)模優(yōu)勢(shì)

D13.在分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在(D.子公司或事業(yè)部

A14.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長(zhǎng)期性，會(huì)隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有()的特點(diǎn)。A.動(dòng)態(tài)性 C15.()是制定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的根本。C.集團(tuán)整體戰(zhàn)略 B16.投資項(xiàng)目可行性研究報(bào)告中的“財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)”不涉及的內(nèi)容是(B.項(xiàng)目市場(chǎng)預(yù)測(cè)

B17.下列行為屬于間接融資方式的是(B.從銀行借款 C18.企業(yè)集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”路徑時(shí)，會(huì)直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白鰪?qiáng)”導(dǎo)向r，預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重(C.利潤(rùn)總額 B19.凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤(rùn)與凈資產(chǎn)(賬面值)的比率，反映了()的收益能力。B.股東

D20.技入資本報(bào)酬率=()(l-T)/投入資本總額X100%D.息稅前利潤(rùn)

三、多項(xiàng)選擇題

21.企業(yè)發(fā)展的基本模式有(BD B.內(nèi)源性發(fā)展D.井購(gòu)性增長(zhǎng)

22.影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的最主要因素有(AE A.公司戰(zhàn)略E.公司環(huán)境

23.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略可分的級(jí)次包括有(BCD B.集團(tuán)整體戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略D.經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略

24.企業(yè)集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算是集團(tuán)下屬成員單位作為獨(dú)立的法人實(shí)體，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略與各自經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，就其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)等所編制的預(yù)算。主要包括有(ABCD)。A.業(yè)務(wù)經(jīng)管預(yù)算B.資本支出預(yù)算C.現(xiàn)金流預(yù)算D.財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算

25.一般認(rèn)為，反映企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的維度主要包括(CDE)等方面。

C.盈利能力D.償債能力E.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力

四、計(jì)算題

26.(本題10分)甲集團(tuán)公司意欲收購(gòu)在業(yè)務(wù)及市場(chǎng)方面與其

1.提高母公司的未來(lái)融資能力，既是母公司成立集團(tuán)初衷，也3000萬(wàn)元，其資產(chǎn)收益率(也稱投資報(bào)酬率，定義為息稅前利理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的重大投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團(tuán)的前提，這兩者互為因潤(rùn)與總資產(chǎn)的比率)為20%，負(fù)債 果。(√)

位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。(√)

2.產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定比例有兩種情況:一是保守型

30:70，二是激進(jìn)型70:30。的利率為8%，所得稅率為25%。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的有業(yè)務(wù)方向的技資;②在原有業(yè)務(wù)方向的范圍內(nèi)，所需投資總

3.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及對(duì)于這兩種不同的融資戰(zhàn)略，請(qǐng)分步計(jì)算子公司對(duì)母公司的投協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)化的管理文化。其責(zé)任定位等，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)財(cái)務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)行資回報(bào)，并分析二者的風(fēng)險(xiǎn) 劃分的一種制度安排。(√)

表總部對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)督與控制.(×)

5.融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類(lèi)。(×)6.當(dāng)并購(gòu)目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購(gòu)對(duì)象，成為實(shí)施并購(gòu)決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。(√)

7.母公司董事會(huì)作為集團(tuán)最高權(quán)力決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審批股利政策。((×)

8.公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具、手段。(√)

9.“資產(chǎn)”是公司作為一個(gè)獨(dú)立法人所擁有、控制的完整資產(chǎn)，答：

具有不可分割性。(√)

10.集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理分析要以分部報(bào)表為依據(jù).((×)

二、單項(xiàng)選擇題

C11.會(huì)計(jì)意義上的控制權(quán)劃分的主要目的在于(C.編制集團(tuán)合并

D12.在企業(yè)集團(tuán)組建中，()是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的根本。D.資源優(yōu)勢(shì)

B13.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制有()的優(yōu)點(diǎn)B.使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策

A14.下列體系不屬于企業(yè)集團(tuán)應(yīng)構(gòu)建體系的是(A.社會(huì)綜合監(jiān)管體系

B15.低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化的融資戰(zhàn)略屬于B.保守型融資戰(zhàn)略

A16.并購(gòu)支付方式中，()可能會(huì)稀釋企業(yè)集團(tuán)原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平.A.股票對(duì)價(jià)方式

C17.短期融資券的期限最長(zhǎng)不超過(guò)()天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最長(zhǎng)期限內(nèi)自主確定每期融資券的期限。C.365 D18.通過(guò)預(yù)算指標(biāo)，明確集團(tuán)內(nèi)部各責(zé)任主體的財(cái)務(wù)責(zé)任;通過(guò)有效激勵(lì)，促使各責(zé)任主體努力履行其責(zé)任，這些均表明預(yù)算管理具有()特征。D.機(jī)制性

D19.下列內(nèi)容屬于財(cái)務(wù)管理分析外部信息的是()D.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資料與相關(guān)信息

B20.外部評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是指從企業(yè)外部取得的標(biāo)準(zhǔn)，包括()、同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)或排名前5家企業(yè)的平均標(biāo)準(zhǔn)、資本市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)(如資本市場(chǎng)期望收益率)等.B.行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)

三、多項(xiàng)選擇題

21.與金融控股型企業(yè)集團(tuán)相比，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)母公司不僅關(guān)注對(duì)下屬成員單位的股權(quán)投資及其收益實(shí)現(xiàn)，而且更為關(guān)注(BCD)，以謀求產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

B.企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略C.產(chǎn)業(yè)布局及整合D.內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與管理協(xié)調(diào)

22.企業(yè)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的重要成員，受?chē)?guó)資委或集團(tuán)董事會(huì)的直接聘任，履行(ABCD)等職責(zé)。A.重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管B.財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督C.財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)D.企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理

23.從投資方向及集團(tuán)增長(zhǎng)速度角度，企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略大體包括的類(lèi)型有(ABE

A.文縮型投資戰(zhàn)略B.擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略E.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略 24.預(yù)算管理具有的基本特征有(BCDE B.戰(zhàn)略性C.機(jī)制性D.全程性E.全員性

25.一般認(rèn)為，反映企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的維度主要包括(ACE A.盈利能力C.償債能力E.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力

四、計(jì)算題(共30分，請(qǐng)寫(xiě)出計(jì)算公式及過(guò)程，計(jì)算結(jié)果可以保留兩 位小數(shù))

26.(本題5分)已知某目標(biāo)公司息稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為5000萬(wàn)元，維持性資本支出1400萬(wàn)元，增量營(yíng)運(yùn)資本400萬(wàn)元，所得稅率25%。

要求:計(jì)算該目標(biāo)公司的自由現(xiàn)金流量。26.解:(本題5分)自由現(xiàn)金流量

=息稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)X(1一所得稅率)一維持性資本支出一增量營(yíng)運(yùn)資本

==5000X(1-25%)-1400-400 ==1950(萬(wàn)元)

與收益情況。

4.混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制的核心定位在于決策與管理，而不在于代分步計(jì)算表如下

:

具有一定協(xié)同性的乙企業(yè) 52%的股權(quán)，相關(guān)資料如下:

(3)根據(jù)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)及其生產(chǎn)情況，你認(rèn)為該企業(yè)該怎樣進(jìn)發(fā)展的增長(zhǎng)理念 行融資?

24.預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)茍(ACE)。25.企業(yè)集團(tuán)贊體財(cái)務(wù)管理分析著眼于集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)健康狀

乙企業(yè)擁有普通股6000萬(wàn)股，2008、2009、2010年三年的平(1)融資方式是企業(yè)融入資本所采用的具體形式，如銀行借款A(yù).產(chǎn)品產(chǎn)量C.產(chǎn)品質(zhì)量E.市場(chǎng)份額 均每股收益為O.5元/股。甲集團(tuán)公司決定選用市盈率法對(duì)乙方式、股票或債券發(fā)行方式 企業(yè)進(jìn)行估值，以乙企業(yè)自身的市盈率20為參數(shù)。要求:(1)計(jì)算乙企業(yè)每股價(jià)值;(2)計(jì)算乙企業(yè)價(jià)值總額;

(3)計(jì)算甲集團(tuán)公司收購(gòu)乙企業(yè)預(yù)計(jì)需支付的價(jià)款。解:(本題10分)

(1)乙企業(yè)每股價(jià)值=每股收益×市盈率 =0.5X20=10(元/股)

(2)乙企業(yè)價(jià)值總額=10X6000=60000(萬(wàn)元)

(3)甲公司收購(gòu)乙企業(yè)52%的股權(quán)，預(yù)計(jì)需要支付價(jià)款為: 60000X52%=31200(萬(wàn)元)

等。一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)及其下屬成員企業(yè)通過(guò)外部資本市況，其基本特征有(BCD)。

場(chǎng)的融資，稱為直接融資;而通過(guò)行等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行的融資則B.以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向C.以合并報(bào)表為基礎(chǔ)D.以提升集團(tuán)整體稱為間接融資。所以，可以采取的融資方式有直接融資和間價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo) 接融資兩種。(8分〉

四、計(jì)算題

(2)集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。但是.26.(本題20分)2010年底甲公司擬對(duì)乙公司進(jìn)行收購(gòu)，根據(jù)不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具預(yù)測(cè)分析，得到井購(gòu)重組后目標(biāo)公司乙公司2011~2015年間的體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循以下基本原則: 增量自由現(xiàn)金流量依次為6000萬(wàn)元、一500萬(wàn)元、2000萬(wàn)元、①統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)-規(guī)劃是集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資3000萬(wàn)元、3800萬(wàn)元。假定2016年及其以后各年的增量自由政策進(jìn)行統(tǒng)一部署亨并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。響重大的融資事項(xiàng)，由集團(tuán)總部直接決策。

現(xiàn)金流量為1400萬(wàn)元。同時(shí)根據(jù)較為可靠的資料，測(cè)知乙公其他不確定因素，擬以8%為折現(xiàn)率。此外，乙公司目前賬面

②重點(diǎn)決策。重點(diǎn)決策是指對(duì)那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影司經(jīng)并購(gòu)重組后的加權(quán)平均資本成本為7.6%，考慮到未來(lái)的27.(本題20分)某企業(yè)集團(tuán)是一家控股投資公司，自身總資產(chǎn)③授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對(duì)成員企業(yè)融資決策與具體資產(chǎn)總額為6600萬(wàn)元，賬面?zhèn)鶆?wù)為1600萬(wàn)元。

為3000萬(wàn)元，資產(chǎn)負(fù)債率為28%0該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家融資過(guò)程等，根據(jù)“決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險(xiǎn)要求:采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對(duì)乙公司的股權(quán)價(jià)值進(jìn)行估算。控股子公司，母公司對(duì)三家子公司的投資總額為2000萬(wàn) 元.對(duì)各子公司的投資及所占股份見(jiàn)下表: 子公司母公司投資額(萬(wàn)兀)母公司所占股份(%)甲公司800100 乙公司60080 丙公司60060

控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。(14分)

(3)資本結(jié)構(gòu)是負(fù)債總額與資產(chǎn)總額之間的比例關(guān)系，它大體上反映了企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在一般情況下，負(fù)債成本要低于權(quán)益成本，因此要協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)與收益、當(dāng)期與未來(lái)的關(guān)系。根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)情況，要考慮到資本結(jié)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)、未來(lái)的變動(dòng)等答：

等，要注意資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整。所以的選擇融資方式應(yīng)該

附:復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表

假定母公司要求達(dá)到的權(quán)益資本報(bào)酬率為15%，且母公司收益是，…………。(8分)的80%來(lái)源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報(bào)酬率及稅負(fù) 相同。要求:

(1)計(jì)算母公司稅后目標(biāo)利潤(rùn);

(2)計(jì)算子公司對(duì)母公司的收益貢獻(xiàn)份額;三個(gè)子公司自身的稅后目標(biāo)利潤(rùn)。解:(本題20分〉

(1)母公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=3000X(1-28%)X15%=324(萬(wàn)元)(2)子公司的貢獻(xiàn)份額:

甲公司的貢獻(xiàn)份額=324X80%X(800/2000)=103.68(萬(wàn)元)乙公司的貢獻(xiàn)份額=324X80%X(600/2000)=77.76(萬(wàn)元)丙公司的貢獻(xiàn)份額=324X80%X(600/2000)=77.76(萬(wàn)元)(3)三個(gè)子公司的稅后目標(biāo)利潤(rùn):

甲公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=103.687100%=103.68(萬(wàn)元)乙公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=77.76780%=97.2(萬(wàn)元)丙公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=77.76760%=129.6(萬(wàn)元)

五、案例分析題(共30分)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理2012年7月

一、判斷題

1.依照交易成本理論，“市場(chǎng)”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或2.在企業(yè)集團(tuán)的組建中，管理優(yōu)勢(shì)是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的保障。(√)

3.企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部作為集團(tuán)總部與子公司間的“中間管理層”，本身并不具備法人資格。(√)

4.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。(√)

5.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團(tuán)全局為管理對(duì)象，追求集團(tuán)整體效益。這符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點(diǎn)。(×)6.企業(yè)集團(tuán)投資方式中的并購(gòu)?fù)顿Y方式，具有進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)較快等優(yōu)點(diǎn)。(√)

7.分拆上市是企業(yè)內(nèi)部融資的最主要方式。(×)8.預(yù)算考核是對(duì)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)的考核與評(píng)價(jià)。(×)9.短期償債能力通常與流動(dòng)資產(chǎn)、流動(dòng)負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。(√)

27.(本題10分)甲公司資本結(jié)構(gòu)有關(guān)數(shù)據(jù)如下:總資產(chǎn)(即投入資本)1000萬(wàn)元，凈資產(chǎn)300萬(wàn)元，息稅前利潤(rùn)150萬(wàn)元，利息70萬(wàn)元。所得稅率25%，稅后利潤(rùn)60萬(wàn)元，加權(quán)平均資本成本率為6%。要求分別計(jì)算：(1)凈資產(chǎn)收益率(ROE);(2)投入資本報(bào)酬率(ROlE);(3)經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)。

(1)凈資產(chǎn)收益率工凈利潤(rùn)//凈資產(chǎn)(賬面值)=60/300=20.%

(2)投入資本報(bào)酬率=息稅前利潤(rùn)（1-T)/投入資本總額×100% =150(1-25%)/1000=112.5/1000=11.25%(3)經(jīng)濟(jì)增加值=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-資本戚本 =稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)投入資本總額興平均資本成本率 =112.5-1000X6%=52.5五、案例分析題

28.A集團(tuán)公司是一家上市的房地產(chǎn)企業(yè)，其總部采用“強(qiáng)勢(shì)總部”模式加強(qiáng)對(duì)子公司的管理，具體做法有:

(1)總部集中了投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制主權(quán);子公司定位于」個(gè)執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)。

(2)資金由總部統(tǒng)→」管理，…4線子公司的主要款項(xiàng)支付都是通過(guò)集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷(xiāo)售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。

(3)采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來(lái)對(duì)子公司進(jìn)行管理。子公司職能部門(mén)受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)受總公司職能部門(mén)直線管理。(4)總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高;而營(yíng)銷(xiāo)企劃部門(mén)、工程管理中心等部門(mén)，總部更多地是通過(guò)制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司。

(5)A集團(tuán)公司管理系統(tǒng)的框架:項(xiàng)目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、資金管理流程和行政管理。要求結(jié)合案例回答:

(l)A集團(tuán)公司采用的是哪一種管理體制(模式)7談?wù)剬?duì)這種管理體制的看法。

(2)結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，論述A集團(tuán)公司采取資金集中管理的原因和好處。

(3)為什么A集團(tuán)公司總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高;而營(yíng)銷(xiāo)企

劃部門(mén)、工程管理中心等部門(mén)，總部更多地是通過(guò)制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行來(lái)指導(dǎo)、服務(wù)子公司? 28.要點(diǎn)提示:

(3)假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定互補(bǔ)的機(jī)制。(×)

28.某汽車(chē)行業(yè)集團(tuán)公司汽車(chē)技術(shù)改造項(xiàng)目，經(jīng)專(zhuān)家、學(xué)者的10.企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系主要由財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)反復(fù)論證被有關(guān)部門(mén)正式批準(zhǔn)。這個(gè)項(xiàng)目的總投資額預(yù)計(jì)為4業(yè)績(jī)指標(biāo)兩部分構(gòu)成。(√)億元，生產(chǎn)能力為4萬(wàn)臺(tái)，明年動(dòng)工。但項(xiàng)目資金不足，準(zhǔn)備

二、單項(xiàng)選擇

融資1億元資金。有關(guān)人員(集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)顧問(wèn)、研究中心B11.當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過(guò)人員)意見(jiàn)如下:

50%以k時(shí)，母公司對(duì)被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為(B.絕對(duì)控

A:目前籌集的1億元資金，主要用于投資少、效益高的技術(shù)改股

造項(xiàng)目。這些項(xiàng)目在2年內(nèi)均能完成建設(shè)并正式技產(chǎn)，到時(shí)將A12.對(duì)于金融控股型企業(yè)集團(tuán)，母公司選擇何種企業(yè)進(jìn)入企業(yè)大大提高公司的生產(chǎn)能力和產(chǎn)品質(zhì)量，估計(jì)這筆投資在投產(chǎn)后集團(tuán)，根本的依據(jù)是潛在成員企業(yè)的(A.財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)表現(xiàn) 3年內(nèi)可完全收回。所以應(yīng)發(fā)行5年期的債券籌集資金。

D13.依照企業(yè)集團(tuán)總部管理的定位，()功能是企業(yè)集團(tuán)管理的B:目前公司全部資產(chǎn)總額為10億元，其中負(fù)債6億元，資產(chǎn)保障。D.財(cái)務(wù)控制與管理

負(fù)債率為60%，其中長(zhǎng)期負(fù)債為2億元。這種負(fù)債比率在我國(guó)C14.集監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)和決策權(quán)于一身的財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是處于中等水平，與世界發(fā)達(dá)國(guó)家如美國(guó)、英國(guó)等相比，負(fù)債比()。C.混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制

率已經(jīng)比較高了。如果再利用債券籌集1億元資金，負(fù)債比率C15.將部分資產(chǎn)或子公司出售給同行業(yè)的其它公司的投資戰(zhàn)將達(dá)到64%，且債券利率通常會(huì)高于向銀行貸款。因此負(fù)債比略屬于(C.收縮型投

率過(guò)高，不僅會(huì)提高資金成本，還會(huì)加大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。所以，我A16.下列并購(gòu)支付方式中，()是最簡(jiǎn)捷、最迅速且最為那些現(xiàn)們不能利用債券籌資，只能靠發(fā)行普通股股票或優(yōu)先股股票籌金拮據(jù)的目標(biāo)公司所歡迎的方式。A現(xiàn)金支付方式 集資金。

可能會(huì)影響資金到位，建議向銀行貸款。

D17.根據(jù)企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備的條件，申請(qǐng)前一C18.預(yù)算管理離不開(kāi)組織內(nèi)部每個(gè)人的高度參與.體現(xiàn)f集團(tuán)

C·發(fā)行普通股的手續(xù)較為復(fù)雜，費(fèi)用也較高，需要時(shí)間較長(zhǎng)，年，母公司的注冊(cè)資本金不低于()億元人民幣。D.8 D·目前我國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于繁榮時(shí)期，己出現(xiàn)通脹跡象，宏觀經(jīng)預(yù)算管理的()特征。C.全員

濟(jì)環(huán)境可能會(huì)變化，特別是貨幣政策，如利率有可能調(diào)整。到B19.公司財(cái)務(wù)狀況是對(duì)公司某一時(shí)點(diǎn)的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)及()等的統(tǒng)時(shí)汽車(chē)行業(yè)可能會(huì)受到?jīng)_擊，銷(xiāo)售量可能會(huì)下降。在進(jìn)行籌資稱。B.資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)

和投資時(shí)應(yīng)考慮這一因素，否則盲目上馬，后果將十分嚴(yán)重。A20.集團(tuán)層面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)包括:母公司自身業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和()等方E·宏觀經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整應(yīng)不會(huì)影響該公司的銷(xiāo)售量。這是因面。A.集團(tuán)整體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 為該公司生產(chǎn)的輕型貨車(chē)和旅行車(chē)，幾年來(lái)銷(xiāo)售情況一直較

三、多項(xiàng)選擇題

好，暢銷(xiāo)全國(guó)29個(gè)省、市、自治區(qū)，市場(chǎng)上較長(zhǎng)時(shí)間供不應(yīng)21.在企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有(AE)。求。在近幾年全國(guó)汽車(chē)行業(yè)質(zhì)量評(píng)比中，輕型客車(chē)連續(xù)奪魁，A.交易成本理論E.資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論

輕型貨車(chē)連續(xù)兩年獲得第一名，-年獲得第二名。同時(shí)，宏觀22.依據(jù)對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可分為環(huán)境變化可能會(huì)引起汽車(chē)滯銷(xiāo)，但這只可能限于質(zhì)次價(jià)高的非(BCD)等類(lèi)型。名牌產(chǎn)品，而該公司的幾種名牌汽車(chē)仍會(huì)暢銷(xiāo)不衰。根據(jù)案例，請(qǐng)回答:

(1)企業(yè)可以采取的融資方式有哪些?

B.監(jiān)控型財(cái)務(wù)總監(jiān)制C.決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)市D.混合理財(cái)務(wù)總監(jiān)制

23.在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)理念主要有(BDE)。

(2)對(duì)于集團(tuán)融資這一重大事項(xiàng)，應(yīng)遵循的基本原則是什么? B.協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念D數(shù)據(jù)化的管理文化E可持續(xù)

(1)八集團(tuán)公司采取的是集權(quán)的財(cái)務(wù)管理體制。在這一體制D.財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 下，集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于總部。這一體制的優(yōu)點(diǎn)主要

三、多項(xiàng)選擇題

有;第一，集團(tuán)總部統(tǒng)a決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動(dòng)，21.集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為〈ACD 促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn);第二，最大限度地發(fā)揮A.集團(tuán)總部C.控股公司D.母公司

事“(如實(shí)行資金集中管理、統(tǒng)一授信管理等)、降低融資成本一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點(diǎn)有(ABCDE)。

部的強(qiáng)大網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，提供基地?cái)U(kuò)展至內(nèi)蒙古中部地區(qū)。洛克啤酒位于臺(tái)州玉環(huán)縣，為浙江省中部一個(gè)經(jīng)濟(jì)繁榮的沿海城市。2007年產(chǎn)能約12萬(wàn)千升，銷(xiāo)量約3.3萬(wàn)千升。這次收購(gòu)將支持華潤(rùn)雪花在浙江地區(qū)的迅速發(fā)展，擴(kuò)展浙江南部的市華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)有限公司董事總經(jīng)理陳朗先生表示”遼寧、安徽及浙

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置，“集中財(cái)力辦大22.N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U型、H型、M型之后的場(chǎng)占有率。

等，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo);第三，有利于發(fā)揮總部財(cái)務(wù)A.較大的靈活性B.密集的橫向交往和掏通C.組織原則分散化江省是我們現(xiàn)有的主要市場(chǎng)。這3項(xiàng)收購(gòu)將使我們強(qiáng)化地位，決策與管控能力，降低集團(tuán)下屬成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)D.對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力E.良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過(guò)擴(kuò)大覆蓋，減低成本，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。”SABMiller(世界上最風(fēng)險(xiǎn)。但其不足也非常明顯，主要體現(xiàn)在:第一，決策風(fēng)險(xiǎn)。程

與管控信息，而如果不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)賈大素，下列因素屬于外部因素的有()。

大啤酒公司之一)亞洲市場(chǎng)董事總經(jīng)理沐偉思先生表示“‘雪花步拓展‘雪花'啤酒在中國(guó)的占有率?！?/p>

集權(quán)制依賴于總部決策與管校能力，依賴于其所擁有的決策23.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定依據(jù)要考慮內(nèi)部因素和外部因'品牌現(xiàn)已晉升為全球領(lǐng)先啤酒品牌之列，而這次收購(gòu)將進(jìn)一財(cái)務(wù)決策失誤;第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積B.360度評(píng)價(jià)C.業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境D.多棱角業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)E.法律環(huán)境 請(qǐng)結(jié)合案例回答:

極性;第二，降jJ雨II變能力。由于總部井天直接面對(duì)市場(chǎng)，24.企業(yè)集團(tuán)分部是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，它可以體現(xiàn)為(1)企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)需要經(jīng)歷哪些主要過(guò)程? 其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞.而真正面對(duì)市場(chǎng)并具應(yīng)變能力子公司、分公司或某一事業(yè)部。就分部財(cái)務(wù)管理分析而言，其(2)井購(gòu)目標(biāo)確定后，怎樣搜尋合適的并購(gòu)對(duì)象? 的F屆喝員羊位洋不擁有決策權(quán)，因此也有可造成集團(tuán)市場(chǎng)基本特征有(ABE)。應(yīng)變力、靈活性差等而貽誤巾場(chǎng)機(jī)會(huì)。(21分)

(3)華潤(rùn)雪花在其收購(gòu)過(guò)程中可能遇到什么風(fēng)險(xiǎn)?并購(gòu)后在生

A.分部分析以單一報(bào)表(或分部報(bào)表〉為依據(jù)B.分部分析角度產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中應(yīng)注意哪些問(wèn)

(1)企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)非常復(fù)雜的交易過(guò)程。并購(gòu)一般需要經(jīng)歷下列主要過(guò)程①根據(jù)既定的并購(gòu)戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證:③評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值3④策劃融資方案，確保企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等。(8分〉

(2)原因:房地產(chǎn)需要大量資金投入，對(duì)外部資本特別是銀行取決于分部戰(zhàn)略定位E.分部分析側(cè)重“財(cái)務(wù)一業(yè)務(wù)”一體化分題? 借款依酸性較強(qiáng);收支不同步，房地產(chǎn)銷(xiāo)售獲得大量現(xiàn)金時(shí).析

該項(xiàng)目的投入大都完成，造成大量現(xiàn)金富ο余好處:資金集中25.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具主要有(ABDE)等。管理可以規(guī)范集團(tuán)資金使用，增強(qiáng)總部對(duì)成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控計(jì)分卡(BSC)制力，同時(shí)增加集團(tuán)融資卻償何能力、優(yōu)化資游、配置、加

四、計(jì)算題 速集團(tuán)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，進(jìn)而提高集團(tuán)資源配置優(yōu)勢(shì)(10分)

管理是集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)有效運(yùn)行的根本d通過(guò)資金榮;十IA.經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)B.360度評(píng)價(jià)D.多棱角業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)E.平衡購(gòu)目標(biāo):②對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益等情況

26.(本題5分)已知某目標(biāo)公司息稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為5000萬(wàn)元，(2)當(dāng)并購(gòu)目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購(gòu)對(duì)象，成為實(shí)施

符合并購(gòu)目標(biāo)，如在現(xiàn)有領(lǐng)域的擴(kuò)張、完善產(chǎn)業(yè)鏈等s②并購(gòu)規(guī)模的上限或可容忍的并購(gòu)價(jià)格范圍:③與資源和管理能力匹配等。此外，還要考慮地理位置、技術(shù)水平、市場(chǎng)地位、并購(gòu)公司首先根據(jù)這些并購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)確定意向性并購(gòu)對(duì)象，然后展開(kāi)具體的并購(gòu)活動(dòng)。(3)就華潤(rùn)雪花的收購(gòu)行為，可能遇到主要有資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、凈資產(chǎn)的對(duì)于可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，一定要特別注意。同時(shí)，收購(gòu)后為了企業(yè)迅速做大做強(qiáng)，要整合企業(yè)原有的資源，充分進(jìn)行技術(shù)改造，提升設(shè)備規(guī)格，創(chuàng)造更好的發(fā)展空間;謀求更大優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，提高市場(chǎng)占有率，擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，為未來(lái)啤酒產(chǎn)業(yè)的發(fā)展打下殷實(shí)的基礎(chǔ)。(14分)注:學(xué)生能用自己的語(yǔ)言表達(dá)核心意思，就可以得分。意思不夠準(zhǔn)確的造當(dāng)扣分。在某一點(diǎn)上論述很充分的，適當(dāng)加分。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理2013年7月

(3)這是;坦人集「封公司的行業(yè)懺點(diǎn)決定的。房地產(chǎn)項(xiàng)目遠(yuǎn)維持性資本支出1400萬(wàn)元，增量營(yíng)運(yùn)資本400萬(wàn)元，所得稅并購(gòu)決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。并購(gòu)對(duì)象一般應(yīng)符合下列標(biāo)準(zhǔn):①持和設(shè)計(jì)、資主地lJH可管理是成功的關(guān)鍵，因此彰顯了總率25%。

部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的作用，需變高度集權(quán):要求:計(jì)算該目標(biāo)公司的自由現(xiàn)金流量。而營(yíng)銷(xiāo)企劃部門(mén)、工程管理等具有共性，總部只需通過(guò)制定解:自由現(xiàn)金流量 服務(wù)子公司就可以了。(8分)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理2013年1月

一、判斷題

1.交易成本是把貨物和服務(wù)從一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位轉(zhuǎn)移到另一個(gè)單位所發(fā)生的成本。(√)

2.企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價(jià)值最大化。(√)

3.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理責(zé)任體系是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理運(yùn)行的組織保障。(×)

4.企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部不具備法人資格.(√)

營(yíng)運(yùn)資本

=5000X(1一25%)一1400-400 =1950（萬(wàn)元)(5分〉 表)如下:

政策和管理;I剖主、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，以指導(dǎo)、=息稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)XO一所得稅率〉一維持性資本支出一增量避免介入領(lǐng)域等方面。(8分)

27.(本題25分〉某公司2010年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表(簡(jiǎn)權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)以及財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)等。

假定該公司2010年的銷(xiāo)售收入為100000萬(wàn)元，銷(xiāo)售凈利率為判斷題 10%，現(xiàn)金股利支付率為40%。公司營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)預(yù)測(cè)2011年銷(xiāo)售1.集團(tuán)母公司應(yīng)當(dāng)通過(guò)行政手段將企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)納入集5.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團(tuán)全局為管理對(duì)象，追求集團(tuán)整

且其資產(chǎn)、負(fù)債項(xiàng)目都將隨銷(xiāo)售規(guī)模增長(zhǎng)而增長(zhǎng)。團(tuán)整體運(yùn)作、體效益。這符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點(diǎn)。(×)將增長(zhǎng)12%，管控范圍之內(nèi)，從而形成業(yè)務(wù)多元、控股多層次、為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金管理關(guān)系復(fù)雜、規(guī)模擴(kuò)大的法人聯(lián)合體。(×)6.企業(yè)集團(tuán)投資方式中的新設(shè)投資方式，具有可控性強(qiáng)、投資同時(shí)，股利支付率這一政策。要求:計(jì)算2011年該公司的外部融資需2.“先有子公司、周期短、進(jìn)入市場(chǎng)較快等優(yōu)點(diǎn)。(×)后有母公司”是中國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的主要要量。7.融資是為了投資，沒(méi)有投資需求也就元須融資。因此，企業(yè)特征。(√)集團(tuán)融資規(guī)劃應(yīng)與集團(tuán)總體技資需求相匹配。(√)

3.一般認(rèn)為，集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系包括兩個(gè)層面，即縱向組織體(2)公司銷(xiāo)售增長(zhǎng)而增加的投資需求8.“自上而下”的預(yù)算編制模式是被預(yù)算管理實(shí)務(wù)界所普遍接系和橫向組織體系。(√)=(150000/100000)X12000=18000(萬(wàn)元)受的模式。(×)4.在集團(tuán)治理框架中，董事會(huì)是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。(×)(3)公司銷(xiāo)售增長(zhǎng)而增加的負(fù)債融資量9.企業(yè)的總資產(chǎn)由流動(dòng)資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。(×)5.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營(yíng)上的高風(fēng)10.從集團(tuán)管理角度，母公司自身業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)其實(shí)并不重要，重=(50000/100000)X12000=6000(萬(wàn)元)險(xiǎn)性要求財(cái)務(wù)上的低杠桿化。(√)(4)公司銷(xiāo)售增長(zhǎng)情況下提供的內(nèi)部融資量要的是集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集6.任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)=100000X(1+12%)X10%X(1-40%)=6720(萬(wàn)元〉 團(tuán)股東對(duì)其集團(tuán)整體業(yè)績(jī)的全面評(píng)價(jià)。(√)略規(guī)劃的核心。(√)

二、單項(xiàng)選擇

B11.在金融控股型企業(yè)集團(tuán)中，母公司首先是一個(gè)(B.金融決策中心

(5)公司新增外部融資需要量=18000-6000-6720=5280(萬(wàn)元〉 7.股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策。因此，股利類(lèi)型、分配比

五、案例分析題

率、支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。(√)8.企業(yè)集團(tuán)預(yù)算不包括集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算。(×)

解:1)公司2011年增加的銷(xiāo)售額=100000X12%=12000(萬(wàn)元)

9.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分析是集團(tuán)整體分析與分部分析的統(tǒng)一，A12.在企業(yè)集團(tuán)組建中，()是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的保障。A.28.某日，華潤(rùn)雪花啤酒〈中國(guó)〉有限公司在北京正式宣布，兩者可以任選一個(gè)。(×)

收購(gòu)安徽省、遼寧省及浙江省的3家啤酒廠。此3項(xiàng)收購(gòu)總投管理優(yōu)勢(shì)

10.經(jīng)濟(jì)增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償

資成本約為7.49億元人民幣，其中包括現(xiàn)金約6.33億元人民A13.在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是(A.經(jīng)理者

投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)”。(√)

D14.()是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門(mén)，具有雙重身份。幣。

二、單項(xiàng)選擇題

華潤(rùn)雪花將成立3家子公司，分別向安慶天柱啤酒有限責(zé)任公D.事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)

B11.當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過(guò)

遼寧松林啤酒集團(tuán)有限公司及浙江洛克啤酒有限公司，收C15.下列特性中，屬于銀行貸款融資所具有的是(C.資本成本司、50%以上時(shí)，母公司對(duì)被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為(B.絕對(duì)控

購(gòu)與啤酒業(yè)務(wù)有關(guān)的資產(chǎn)。華潤(rùn)雪花將擁有新成立的子公司低且資本成本高

股

B16.企業(yè)集團(tuán)并跑支付方式中，()可能會(huì)稀釋企業(yè)集團(tuán)原有的80%、85%及100%的股權(quán)。收購(gòu)?fù)瓿珊螅?家啤酒廠將進(jìn)行技術(shù)

A12.金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的(A.財(cái)務(wù)功能

改造，提升現(xiàn)有設(shè)備規(guī)格，以達(dá)到生產(chǎn)“雪花”啤酒的要求。股權(quán)控制結(jié)構(gòu)和每股收益水平。B.股票對(duì)價(jià)方式

A13.從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，()主要適合于處于初創(chuàng)期且規(guī)模

收購(gòu)?fù)瓿珊螅a(chǎn)能將增加約46.8C17.依據(jù)財(cái)務(wù)上的順序籌資理論假定，滿足資金缺口的籌資方華潤(rùn)雪花產(chǎn)能約1170萬(wàn)千升，相對(duì)較小或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)。A.U型組織結(jié)構(gòu)

萬(wàn)千升。天柱啤酒位于安徽省西南部歷史悠久的安慶市。2007式依次是()。C.內(nèi)部留存、借款和增資

D14.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制有()的優(yōu)點(diǎn)。D.使總部財(cái)務(wù)集中精

D18.如果集團(tuán)下屬公司屬于集團(tuán)總部的()，則總部有權(quán)直接下年，天柱啤酒年產(chǎn)能約9.8萬(wàn)千升，銷(xiāo)量約為4萬(wàn)千升。本次

力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策

收購(gòu)將提升華潤(rùn)雪花在安徽省南部的營(yíng)運(yùn)效率，進(jìn)一步提高在達(dá)預(yù)算目標(biāo)。D.全資子公司

C15.()也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長(zhǎng)

B19.基于戰(zhàn)略管理過(guò)程的集團(tuán)管理報(bào)告體系，應(yīng)在報(bào)告內(nèi)容中安徽省內(nèi)的市場(chǎng)份額。

策略。C.擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略

體現(xiàn):戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)、()、差異分析和未來(lái)管理舉措四項(xiàng)內(nèi)松林啤酒在遼寧省朝陽(yáng)和建平擁有兩家啤酒廠，2007年總銷(xiāo)

D16.并購(gòu)支付方式中，()通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫

量約10.5萬(wàn)千升，全年產(chǎn)能為20.8萬(wàn)千升。經(jīng)技術(shù)改造后，容。B.實(shí)際業(yè)績(jī)

手的情況下。D.賣(mài)方融資方式

D20.財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)是指以()所表達(dá)的業(yè)績(jī)，涉及對(duì)包括償債能力、產(chǎn)能將達(dá)到25萬(wàn)千升。收購(gòu)?fù)瓿珊?，松林啤酒將與華潤(rùn)雪花

C17.下列行為屬于內(nèi)源融資方式的是()。A.發(fā)行股票

產(chǎn)生協(xié)同作用，鞏固在遼寧省西資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長(zhǎng)能力等方面財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)。位于葫蘆島和盤(pán)錦的啤酒廠，B18.企業(yè)集團(tuán)選擇“做大氣”做強(qiáng)“路徑時(shí)，會(huì)直接影響預(yù)算指=100000X10%=10000(萬(wàn)元)

標(biāo)的選擇?！弊龃?導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重()。B.營(yíng)業(yè)收入(2)甲公司銷(xiāo)售增長(zhǎng)而增加的投資需求 A19.財(cái)務(wù)狀況是對(duì)公司某一時(shí)點(diǎn)的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)以及()等的統(tǒng)稱。=050000/100000)X10000=15000(萬(wàn)元)A.資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu) 二是(D.管理激勵(lì)

三、多項(xiàng)選擇

21.當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式有(BCD)B.并購(gòu)C.重組D.投資 有(ABE)等類(lèi)型 務(wù)管理體制 具有(ACE)等特征

A.全局性C.動(dòng)態(tài)性E.高層導(dǎo)向

24.企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括(ABDE)A.預(yù)算編制B.預(yù)算執(zhí)行D.預(yù)算調(diào)整E.預(yù)算考核 A.多層級(jí)性B.復(fù)雜性E.戰(zhàn)略導(dǎo)向性

四、計(jì)算題

(3)甲公司銷(xiāo)售增長(zhǎng)而增加的負(fù)債融資量

五、案例分析題

28.迪斯尼公司現(xiàn)為全球最大的→家?jiàn)蕵?lè)公司，也是好萊塢最大的電影制片公司。在邁克爾·艾斯納長(zhǎng)達(dá)18年的經(jīng)營(yíng)中，融資擴(kuò)張策略和業(yè)務(wù)集中策略是其始終堅(jiān)持的經(jīng)營(yíng)理念。這兩張，創(chuàng)造了連續(xù)十?dāng)?shù)年的高速增長(zhǎng);另一方面確保新業(yè)務(wù)與公用。迪斯尼公司的長(zhǎng)期融資行為具有以下四個(gè)特點(diǎn):第一、股年有較大的增長(zhǎng)，其他年份都比較穩(wěn)定。而1996年的融資激增，顯然是與并購(gòu)美國(guó)廣播公司相關(guān)的。第三、除了股票分割和分紅之外，迪斯尼公司的股權(quán)數(shù)長(zhǎng)期以來(lái)變化不大。僅有的一次變動(dòng)在1996年，由于收購(gòu)美國(guó)廣播公司融資數(shù)額巨大而下降。迪斯尼公司的負(fù)債平均水平保持在30%左右。1996年為并購(gòu)融資后，負(fù)債率一度超過(guò)40%，此后公司每年都通過(guò)增加

D20.一般認(rèn)為，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的目標(biāo)有兩個(gè)，其一是管理控制，其=(50000/100000)X10000=5000(萬(wàn)元)

22.一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度包括種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相輔相成，一方面保證了迪斯尼公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)A.集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制B.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制E.淚合制式財(cái)司原有資源的整合，同時(shí)起到不斷地削減公司運(yùn)行成本的作23.相對(duì)單一組織內(nèi)各部門(mén)間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理權(quán)和債權(quán)融資基本呈同趨勢(shì)變動(dòng)。第二、融資總額除了在1996

25.與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)具有(ABE)等特點(diǎn) 進(jìn)行了新股增發(fā)。第四、長(zhǎng)期負(fù)債比率一直較低，近年來(lái)仍在26.(本題20分)2010年底，甲公司擬對(duì)B企業(yè)實(shí)施吸收合并股權(quán)融資來(lái)逐步償還債務(wù)，降低負(fù)債比率。值得注意的是，公式收購(gòu)。根據(jù)分析預(yù)測(cè)，購(gòu)并整合后的甲公司未來(lái)5年中的自司在2000年通過(guò)股權(quán)融資大幅削減長(zhǎng)期債務(wù)，為2001年并購(gòu)由現(xiàn)金流量分別為一3000萬(wàn)元、3000萬(wàn)元、7000萬(wàn)元、9000?？怂构緞?chuàng)造了良好的財(cái)務(wù)條件。萬(wàn)元、10000萬(wàn)元，5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在7000萬(wàn)元請(qǐng)結(jié)合案例分析:

左右;又根據(jù)推測(cè)，如果不對(duì)B企業(yè)實(shí)施購(gòu)并的話，未來(lái)5年(1)什么是融資戰(zhàn)略?企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略包括哪些內(nèi)容? 中甲公司的自由現(xiàn)金流量將分別為3000萬(wàn)元、3500萬(wàn)元、5000(2)簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則。

萬(wàn)元、6000萬(wàn)元、6200萬(wàn)元，5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定(3)該企業(yè)采用的是哪種類(lèi)型的融資戰(zhàn)略，特點(diǎn)是什么? 在5600萬(wàn)元左右。購(gòu)并整合后的預(yù)期資本成本率為8%。此外，(4)分析該企業(yè)采用上述融資戰(zhàn)略的原因。B企業(yè)賬面負(fù)債為2000萬(wàn)元。附:復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表

(1)融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來(lái)籌資及融資管理需要從集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置入手，通過(guò)合理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權(quán)限、安排資本結(jié)構(gòu)、落實(shí)融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團(tuán)融資效率、降低融資成本并控制融資風(fēng)險(xiǎn)。(6分)

2011-2015年B企業(yè)的增量自由現(xiàn)金流量分別為:-6000(-3000-3000)萬(wàn)元-500(3000-3500)萬(wàn)元 2000(7000-5000)萬(wàn)元 3000(9000-6000)萬(wàn)元 3800(10000-6200)萬(wàn)元

(2)集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。但是，不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循以下基本原則:①統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。②重點(diǎn)決策。重點(diǎn)決策是指對(duì)那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項(xiàng)，由集團(tuán)總部直接決策。③授權(quán)管理。授

要求:采用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對(duì)B企業(yè)的股權(quán)價(jià)值進(jìn)行估算。規(guī)劃及相關(guān)制度安排。與單一組織不同，企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略

權(quán)管理是指總部對(duì)成員企業(yè)融資決策與具體融資過(guò)程等，根

不同管理主體的(以上每步驟1分，共計(jì)6分)B企業(yè)2011-2015年預(yù)計(jì)整體價(jià)值

權(quán)責(zé)。(8分)

(3)迪斯尼公司采取的是保守型融資戰(zhàn)略，其特點(diǎn)有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化等。(4分)

(4)特點(diǎn)一、二，反映出迪斯尼公司的融資行為與其投資需求是相關(guān)的，變動(dòng)具有一致性，其融資行為是為投資行為服務(wù)的;特點(diǎn)三、四反映出迪斯尼公司偏好于用股權(quán)融資來(lái)替換債務(wù)融資，不希望有較高的債務(wù)比率。

分析其原因有兩個(gè)方面:首先，迪斯尼公司有優(yōu)良的業(yè)績(jī)作支撐，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流和自由現(xiàn)金流充足。因此公司有能力減少債務(wù)融資，控制債務(wù)比率，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。而且，并購(gòu)行為又進(jìn)一步推動(dòng)業(yè)績(jī)上升。其次，迪斯尼公司采取的激進(jìn)的擴(kuò)張

戰(zhàn)略本質(zhì)上來(lái)說(shuō)也是一種風(fēng)險(xiǎn)偏大的經(jīng)營(yíng)策略，為了避免高

27.(本題10分〉甲公司2010年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表(簡(jiǎn)表)如下表所示:

風(fēng)險(xiǎn)，需要有比較穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況與之相配合。(12分)

假定該公司2010年的銷(xiāo)售收入為100000萬(wàn)元，銷(xiāo)售凈利率為10%，現(xiàn)金股利支付率為38%。公司營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)預(yù)測(cè)2011年銷(xiāo)售將增長(zhǎng)10%，且其資產(chǎn)、負(fù)債項(xiàng)目都將隨銷(xiāo)售規(guī)模增長(zhǎng)而增長(zhǎng)。同時(shí)，為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金股利支付率這一政策。要求:計(jì)算2011年該公司由于銷(xiāo)售的增長(zhǎng)而增加的投資需求和負(fù)債融資量 解:(本題10分)

(1)甲公司2011年增加的銷(xiāo)售額

第三篇：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理論文1

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制研究

姓名：___湯曉文_________ 學(xué)號(hào)：__________________ 專(zhuān)業(yè)班級(jí)：__________________ 任課老師：__________________

2011年5月16日

正文

摘要：本文通過(guò)對(duì)影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制構(gòu)建因素的研究，把握財(cái)務(wù)管理體制構(gòu)建的基本原則為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建提供了很多有益的思路。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制影響因素基本原則

1.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的研究意義

在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)為追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)及分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)并購(gòu)、重組等手段，以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)接紐帶逐步向著多元投資主體、前后向一體化、多形式協(xié)作聯(lián)合的大型企業(yè)集團(tuán)的方向發(fā)展。目前，大型企業(yè)集團(tuán)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起著舉足輕重的作用。與單一企業(yè)相比，企業(yè)集團(tuán)由于在財(cái)務(wù)管理對(duì)象、管理職能和管理方法等方面表現(xiàn)出的復(fù)雜性，致使在財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建上往往陷入實(shí)行分權(quán)管理和集權(quán)管理的兩難選擇。因此對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的研究很具有現(xiàn)實(shí)意義，本文將對(duì)影響財(cái)務(wù)管理體制構(gòu)建的因素和財(cái)務(wù)管理體制的基本原則以及選擇進(jìn)行詳細(xì)的闡述。

2.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的形式

2.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制

具體講企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制包括以下三種：“集權(quán)型”財(cái)務(wù)管理體制、“分權(quán)型”財(cái)務(wù)管理體制和“集分結(jié)合型”財(cái)務(wù)管理體制。

“集權(quán)型”財(cái)務(wù)管理體制是將子公司業(yè)務(wù)看作是母公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，所有戰(zhàn)略的決策與經(jīng)營(yíng)控制權(quán)都集中在母公司，這種體制下的母公司擁有子公司的全部財(cái)務(wù)決策權(quán)，對(duì)子公司進(jìn)行高度集權(quán)下的統(tǒng)一規(guī)劃和管理，各級(jí)子公司沒(méi)有財(cái)務(wù)決策權(quán)，只是負(fù)責(zé)具體實(shí)施母公司所計(jì)劃的具體內(nèi)容。

“分權(quán)型”財(cái)務(wù)管理體制是指決策權(quán)分散于各子公司，母公司起控股公司的作用。在這種體制下，子公司相對(duì)獨(dú)立，母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)。分權(quán)型的特征是：子公司具有相對(duì)獨(dú)立性，在財(cái)權(quán)設(shè)置、資本融入及投出和運(yùn)用，財(cái)務(wù)收支，費(fèi)用開(kāi)支等方而均有充分的決策權(quán)；母公司不采用指令性計(jì)劃方式來(lái)干預(yù)子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是以間接管理為主。

“集分結(jié)合型”財(cái)務(wù)管理體制旨在以集團(tuán)營(yíng)運(yùn)目的為核心，將集團(tuán)內(nèi)重大決策權(quán)集中在母公司，而賦予子公司自主經(jīng)營(yíng)權(quán)和其他決策權(quán)，對(duì)某些子公司實(shí)行集權(quán)，對(duì)某些子公司實(shí)行分權(quán)。該體制的主要特征有：在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，同時(shí)實(shí)行集權(quán)與分權(quán)制度，不再是單

一、純粹的集權(quán)或分權(quán)；企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作具有更大的靈活性，更具有效率；在制度上，集團(tuán)內(nèi)制訂統(tǒng)一的內(nèi)部管理制度，明確財(cái)務(wù)權(quán)限及收益分配辦法，由各子公司遵照?qǐng)?zhí)行，并

根據(jù)自身特點(diǎn)加以補(bǔ)充；在管理上，由母公司對(duì)部分權(quán)限實(shí)行集中管理；在經(jīng)營(yíng)上，充分調(diào)動(dòng)各子公司的積極性和創(chuàng)造力。

3.影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制選擇的因素

影響集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制選擇的因素有很多，總的說(shuō)來(lái)可分為外部因素與內(nèi)部因素，外部因素包括經(jīng)濟(jì)政策、市場(chǎng)環(huán)境、法治環(huán)境、文化傳統(tǒng)等，內(nèi)部因素包括集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、集團(tuán)的發(fā)展階段、子公司的重要程度、企業(yè)文化等。由于外部因素對(duì)于財(cái)務(wù)管理體制的影響主要是間接的，本文只就影響體制選擇的一些內(nèi)部主要因素進(jìn)行探討。

3.1集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略

集團(tuán)公司在不同階段采取的具體戰(zhàn)略差異，需要不同的管理模式來(lái)支撐。在實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略階段，一般是積極鼓勵(lì)子公司開(kāi)拓市場(chǎng)，形成集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，分權(quán)程度應(yīng)該大一些。在穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略階段，投融資權(quán)利必須從嚴(yán)把握，而對(duì)資金運(yùn)營(yíng)方面的權(quán)利可以適當(dāng)下放。如果發(fā)展戰(zhàn)略需要集中大量資金，以擴(kuò)大規(guī)模，母公司就要集中資金管理和投資決策權(quán)縣。

3.2集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)

集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)直接影響財(cái)務(wù)管理體制的選擇。一般來(lái)講，控股型(H 型)結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，財(cái)務(wù)控制采用相對(duì)分權(quán)的模式，母公司通過(guò)強(qiáng)化對(duì)子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核和監(jiān)督職能加強(qiáng)控制；職能型(U 型)結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)中，母公司將經(jīng)營(yíng)管理權(quán)高度集中起來(lái)，對(duì)子公司實(shí)行較嚴(yán)格的控制，其財(cái)務(wù)控制必然體現(xiàn)集權(quán)思想，選擇集權(quán)模式；與事業(yè)部型((M 型)結(jié)構(gòu)企業(yè)集團(tuán)相適應(yīng)的則是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式。在現(xiàn)實(shí)中，在一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)中，各種組織結(jié)構(gòu)往往是共存的，針對(duì)不同的成員企業(yè)，集團(tuán)會(huì)采用不同的管理結(jié)構(gòu)，因此，集團(tuán)財(cái)務(wù)控制只能根據(jù)實(shí)際情況靈活的選擇集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合。

3.3母子公司的緊密程度及子公司的重要程度

在集團(tuán)內(nèi)部，母公司處于主導(dǎo)地位，按照緊密程度的不同，而采取不同的財(cái)務(wù)控制手段。對(duì)核心層的成員企業(yè)，采用行政控制手段，直接委派經(jīng)理層，對(duì)其經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)進(jìn)行全面直接的控制；對(duì)緊密層、半緊密層的成員企業(yè)，主要通過(guò)委派股權(quán)代表進(jìn)入成員企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，實(shí)施有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控；對(duì)松散層成員企業(yè)，母公司只是通過(guò)約定的契約或合同來(lái)限制其行為不得損害集團(tuán)整體利益，對(duì)其的財(cái)務(wù)控制也是通過(guò)章程、制度、契約來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

3.4企業(yè)文化

企業(yè)文化是影響財(cái)務(wù)控制模式選擇的重要因素，它的無(wú)形性、軟約束性、相對(duì)穩(wěn)定性和連續(xù)性，以不可抗的力量影響著企業(yè)及內(nèi)控。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)管理者、員工的行為有著很大的影響，從而必然對(duì)財(cái)務(wù)控制模式產(chǎn)生影響。

除了上面幾個(gè)主要因素以外，還有其他因素也對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式產(chǎn)生影響，如，企業(yè)集團(tuán)的類(lèi)型、管理風(fēng)格、集團(tuán)內(nèi)部的信息支持水平等。

4.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制構(gòu)建

構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制，除應(yīng)把握基本的原則外，還應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)的類(lèi)型來(lái)定位權(quán)力的收放程度，以便控制和協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)管理。

4.1財(cái)務(wù)管理體制構(gòu)建應(yīng)把握的基本原則

4.1.1以集團(tuán)組織多層為基礎(chǔ),實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)放大效應(yīng)性與企業(yè)集團(tuán)的組織多層級(jí)特點(diǎn)相對(duì)應(yīng),集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)也有多層性特點(diǎn),母公司、子公司、關(guān)聯(lián)公司都有自己相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)活動(dòng),各層級(jí)有相對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)。企業(yè)集團(tuán)中,母公司居于集團(tuán)的核心地位,通過(guò)自身的財(cái)務(wù)控制而調(diào)節(jié)和控制子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),使子公司的所有活動(dòng)都服從集團(tuán)的總體目標(biāo)。這種財(cái)務(wù)控制延續(xù)傳遞作用效應(yīng)的過(guò)程實(shí)質(zhì)上已產(chǎn)生了放大效應(yīng)的作用,起到了資金杠桿作用。

4.1.2體現(xiàn)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的分級(jí)控制

集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)應(yīng)體現(xiàn)出分級(jí)控制的特點(diǎn):一是由決策單元組成的控制體系是梯階結(jié)構(gòu)的,它除最高一層外,每一層上均有若干單元平行地運(yùn)行;二是各級(jí)控制均有相應(yīng)的各級(jí)目標(biāo),它們組成了一個(gè)目標(biāo)體系;三是信息處理具有由上而下的優(yōu)先順序,上一級(jí)控制的信息是下一級(jí)的指令,分級(jí)控制的每一級(jí)都要吸收一定量信息,各級(jí)控制在功能上越獨(dú)立,吸收信息就越多,控制的效率有就越高。

4.1.3堅(jiān)持控制與激勵(lì)相結(jié)合為了防止代理人即經(jīng)營(yíng)者發(fā)生“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”,除了采取控制監(jiān)督手段外,另一個(gè)有效方法就是激勵(lì)。所以財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)方式應(yīng)該是一系列激勵(lì)措施與約束手段的統(tǒng)一。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)的協(xié)調(diào)情況,從深層次看也就是財(cái)務(wù)的激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制的配套運(yùn)用情況

4.2財(cái)務(wù)管理體制構(gòu)建選擇

針對(duì)不同企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)，在直線職能式結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)中應(yīng)采用集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制、控股及參股公司結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)中應(yīng)采用分權(quán)型的財(cái)務(wù)管理體制、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)中應(yīng)采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理體制。

4.2.1集權(quán)型在直線職能式結(jié)構(gòu)中的應(yīng)用

在直線職能式組織結(jié)構(gòu)中，子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品等往往同母公司存在橫向一致性，如煤炭企業(yè)控制的以煤炭生產(chǎn)為主的子公司。母公司在人才、技術(shù)、財(cái)務(wù)、管理等方面有較高的資源優(yōu)勢(shì)，所以，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)主業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，保持母子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一致性，應(yīng)采用集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理體制。母公司把經(jīng)營(yíng)權(quán)限特別是決策權(quán)集中在集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層，總部通過(guò)職能部門(mén)對(duì)子公司實(shí)行高度集中管理，履行投資中心和利潤(rùn)中心職責(zé)；子公司是成本中心，只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)和具體執(zhí)行權(quán)；集團(tuán)公司實(shí)施集中管理，子公司完全接受母公司的領(lǐng)導(dǎo)。因此，無(wú)論是在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)預(yù)算的制定與實(shí)施，資金的籌集與分配，成本的核算與控制，還是在收益的分配上，都由母公司集中管理。在此種體制下，管理層級(jí)明確，管理跨度大，母公司擁有絕對(duì)控制權(quán)，可以動(dòng)員集團(tuán)的各項(xiàng)資源，促使集團(tuán)整體戰(zhàn)略的貫徹與實(shí)施，避免集團(tuán)擴(kuò)張?jiān)斐傻氖Э?，降低?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

4.2.2分權(quán)型在控股及參股公司結(jié)構(gòu)中的應(yīng)用

在控股及參股公司結(jié)構(gòu)中，母子公司經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品一般存在前后向一體化的特征，產(chǎn)權(quán)關(guān)系形成的原因大多是為滿足穩(wěn)定的上游原材料供應(yīng)、下游銷(xiāo)售渠道的暢通及交易的經(jīng)濟(jì)性。如煤炭企業(yè)控股及參股煤化工企業(yè)，氧化鋁企業(yè)控股及參股鋁釩土礦生產(chǎn)企業(yè)等。母公司在人才、技術(shù)、管理等方面的資源相對(duì)匱乏，如果過(guò)分強(qiáng)調(diào)集權(quán)管理，難免會(huì)陷入外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的誤區(qū)。所以，在此種組織結(jié)構(gòu)下，應(yīng)采用分權(quán)型的財(cái)務(wù)管理體制。在完善法人治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，母公司經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)管理政策通過(guò)子公司的董事會(huì)去貫徹實(shí)施，監(jiān)督和控制比較間接，子公司的自主權(quán)相對(duì)較大。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一些從行業(yè)主管機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變而來(lái)或由政府捆綁而來(lái)的企業(yè)集團(tuán)、實(shí)行多法人制的集團(tuán)或是實(shí)行多元化戰(zhàn)略的集團(tuán)往往采用此種控制模式。子公司保持了較大的獨(dú)立性和自由度，這對(duì)提高子公司的經(jīng)營(yíng)積極性具有積極意義。

4.2.3集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型在事業(yè)部制結(jié)構(gòu)中的應(yīng)用

在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)集團(tuán)把市場(chǎng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，按產(chǎn)品、部門(mén)、地區(qū)和顧客劃分為若干事業(yè)部，實(shí)行集中領(lǐng)導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)，較適合采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理體制。在此體制下，母公司擁有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，計(jì)劃控制、重大投資決策、利潤(rùn)分配權(quán)，是投資中心。而按產(chǎn)品性質(zhì)和市場(chǎng)特點(diǎn)（地區(qū)）成立的事業(yè)部可以在最高決策層授權(quán)下享有相當(dāng)大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，可以計(jì)算事業(yè)部本身的營(yíng)業(yè)額和費(fèi)用，并據(jù)此計(jì)算利潤(rùn)，因而是利潤(rùn)中心；有些事業(yè)部是投資中心；事業(yè)部下的子公司則是成本中心，在本質(zhì)上是一個(gè)在統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位。公司總部有專(zhuān)門(mén)的統(tǒng)籌部門(mén)，負(fù)責(zé)對(duì)各事業(yè)部進(jìn)行授權(quán)，監(jiān)控各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和績(jī)效，在事業(yè)部之間配置經(jīng)營(yíng)資源，并制定戰(zhàn)略，對(duì)各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)方針、銷(xiāo)售利潤(rùn)和資金調(diào)度進(jìn)行統(tǒng)一決策。這種體制適應(yīng)了組織規(guī)模擴(kuò)大，信息中心向下偏移的趨勢(shì)，但總部控制難度加大，方式更為復(fù)雜，而且往往要在增強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控的成本與收益之間進(jìn)行艱難的權(quán)衡。它是目前國(guó)際上大公司普遍采用的主流形式。

綜上所述，分權(quán)型的財(cái)務(wù)管理體制要通過(guò)公司治理機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)，所以母公司對(duì)子公司管控的難度大一些，特別是在國(guó)有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)不清晰、所有者缺位的情況下，缺乏來(lái)自出資者的強(qiáng)有力約束，也使得管控的難度加大。就集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制式來(lái)講，雖然在一定程度上造成管理成本增加，組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率降低，但是這種高度集權(quán)的控制，至少降低了分權(quán)制下集團(tuán)成員的各自為政、盲目擴(kuò)大投資規(guī)模、投資結(jié)構(gòu)欠佳、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)限放大的失控局面。在目前的中國(guó)國(guó)情下，集權(quán)還是非常需要的。當(dāng)然，集權(quán)下的分權(quán)是更為完善的控制模式。但是這種控制模式必須與一定的內(nèi)外環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、社會(huì)文化相協(xié)調(diào)，并不適用于每一個(gè)企業(yè)。

【主要參考文獻(xiàn)】

[1]湯谷良.企業(yè)財(cái)務(wù)管理[M].浙江人民出版社，2000.[2]王斌.企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行中的財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)問(wèn)題研究[M].經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2002.[3]劉志遠(yuǎn).高級(jí)財(cái)務(wù)管理[M].復(fù)旦大學(xué)出版社，2007.[4]耿云江《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系研究》，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)，2008年版

[5]劉菁《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制研究》，立信會(huì)計(jì)出版社

感想及建議

談一下我對(duì)財(cái)務(wù)管理的理解。首先，我覺(jué)得財(cái)務(wù)管理是一個(gè)把企業(yè)從經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理過(guò)渡的重要工具。它是根據(jù)資金運(yùn)動(dòng)規(guī)律，遵照國(guó)家法律、政策，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中資金的籌措、使用和分配，進(jìn)行預(yù)測(cè)決策、計(jì)劃控制、核算和分析，提高資金運(yùn)用效果，實(shí)現(xiàn)資本保值增值的管理工作。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，公司、企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也日益加強(qiáng)，市場(chǎng)的不確定因素越來(lái)越多，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理摸式正面臨著挑戰(zhàn)，必須對(duì)它進(jìn)行完善、改進(jìn)、發(fā)展和變革。主要有以下幾方面：

1、從利潤(rùn)管理發(fā)展到價(jià)值管理。它的關(guān)鍵是要建立價(jià)值管理體系。

2、從經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)發(fā)展到出資者財(cái)務(wù)。它的關(guān)鍵是要建立出資者財(cái)務(wù)管理制度。

3、從財(cái)務(wù)分析發(fā)展到業(yè)績(jī)管理。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)分析的主要特點(diǎn)是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主要內(nèi)容，以因素分析法和比率法為主要方法，以評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)結(jié)果好壞為目的。而業(yè)績(jī)管理關(guān)注的是未來(lái)過(guò)程和結(jié)果的改進(jìn)。

通過(guò)這門(mén)課的學(xué)習(xí)，我對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制有了一個(gè)全新的認(rèn)識(shí)，相信這會(huì)為我以后進(jìn)入一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)打下良好的基礎(chǔ)，有一點(diǎn)建議就是，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理課程太注重理論知識(shí)，對(duì)學(xué)生實(shí)踐能力的培養(yǎng)不是太重視，希望以后能多組織學(xué)生親自體會(huì)下把理論應(yīng)用到實(shí)際中的活動(dòng)。

第四篇：企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理探討論文

[摘要] 以我公司實(shí)行集權(quán)式財(cái)務(wù)管理為例,淺談集權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)勢(shì)及如何實(shí)施提出的幾點(diǎn)措施。

[關(guān)鍵詞] 財(cái)務(wù)管理 集權(quán)式 措施

一、實(shí)行集權(quán)式財(cái)務(wù)管理具有的優(yōu)勢(shì)

就目前而言,我國(guó)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要形式歸納起來(lái)主要是集權(quán)式和分權(quán)式兩種。綜觀眾多企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式的運(yùn)行效果,集權(quán)式管理更具有優(yōu)勢(shì)。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理是在企業(yè)統(tǒng)一籌劃、監(jiān)控之下的運(yùn)行系統(tǒng),通過(guò)建立有序的運(yùn)行機(jī)制、有效的激勵(lì)機(jī)制和科學(xué)的約束機(jī)制,對(duì)所屬企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施全面、統(tǒng)一、高效的管理和監(jiān)控,充分發(fā)揮集團(tuán)資金的整體優(yōu)勢(shì),使企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)和規(guī)模效益。

1.強(qiáng)化集團(tuán)整體資本經(jīng)營(yíng)。隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實(shí)施,子公司不斷成立。企業(yè)集團(tuán)通過(guò)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理后以吸收存款的方式把集團(tuán)內(nèi)各公司暫時(shí)閑置和分散的資金集中起來(lái),再以發(fā)放貸款的形式分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的公司,從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。通過(guò)資金的回籠和資金的調(diào)度,使集團(tuán)從更高層次參與下屬公司的管理,強(qiáng)化了資本經(jīng)營(yíng)。同時(shí),有利于各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提高對(duì)資金時(shí)間價(jià)值和成本的認(rèn)識(shí),促進(jìn)各所屬企業(yè)注意經(jīng)濟(jì)核算,合理有效地運(yùn)用資金。

2.加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)控。企業(yè)集團(tuán)一般所屬企業(yè)眾多,組織層次復(fù)雜,管理鏈條長(zhǎng),如何有效地監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)各級(jí)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作,尤其是資金運(yùn)作,確保其經(jīng)營(yíng)行為規(guī)范、安全和高效,是眾多企業(yè)集團(tuán)力圖解決但又很難解決好的問(wèn)題。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理可以使集團(tuán)通過(guò)編制準(zhǔn)確的資金計(jì)劃、利用網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)監(jiān)控資金流動(dòng)情況、不定期的內(nèi)部審計(jì)等手段來(lái)達(dá)到監(jiān)控所屬企業(yè)資金使用的合法性、安全性和有效性,確保資金合理有效地使用,從而使集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下。

3.降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理使得集團(tuán)內(nèi)部可以融通資金、盤(pán)活資金、提高資金使用率。在同等投資和生產(chǎn)規(guī)模情況下,對(duì)銀行的資金需求量相應(yīng)減少,特別是可以減少長(zhǎng)期信貸,從而減少因?qū)ν饨杩疃Ц兜呢?cái)務(wù)費(fèi)用。集團(tuán)以短期的信貸滿足下屬公司的長(zhǎng)期使用,降低了公司高負(fù)債經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。

4.提高公司信貸的信用等級(jí),擴(kuò)大信用。企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理后,集團(tuán)內(nèi)各子公司不再單獨(dú)與銀行發(fā)生信貸關(guān)系,而是以企業(yè)集團(tuán)的名義進(jìn)行信貸活動(dòng),因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)實(shí)力、社會(huì)影響,以及政府的支持,銀行不用擔(dān)心其償還能力,從而擴(kuò)大了企業(yè)集團(tuán)的對(duì)外信用,集團(tuán)可以較容易地從銀行獲得融資,為公司的發(fā)展和提高競(jìng)爭(zhēng)力提供資本。

5.為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)和方向的制定提供信息。實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理可以把各子公司的財(cái)務(wù)信息集中到集團(tuán)總部,使其及時(shí)了解各子公司組織的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)情況以及執(zhí)行集團(tuán)總部政策實(shí)施效果及計(jì)劃的完成程度,或者根據(jù)子公司發(fā)展的實(shí)際情況對(duì)企業(yè)集團(tuán)的計(jì)劃作出戰(zhàn)略性的調(diào)整,進(jìn)而使母公司對(duì)子公司的資金、成本進(jìn)行更有效地控制,確保子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)順利進(jìn)行,從而保證母公司對(duì)子公司實(shí)施有效的控制,確保子公司的一切活動(dòng)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的利益服務(wù),以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)利潤(rùn)的最大化。

二、實(shí)施集權(quán)式財(cái)務(wù)管理應(yīng)采取的措施

1.將實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的利潤(rùn)最大化作為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的總目標(biāo)。實(shí)施集權(quán)式的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理,首先要明確并統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理的總目標(biāo),并將目標(biāo)貫徹到集團(tuán)企業(yè)的每一個(gè)分公司及分支機(jī)構(gòu)。集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理應(yīng)始終圍繞利潤(rùn)最大化這個(gè)總目標(biāo),根據(jù)各所屬企業(yè)的具體情況,采用相應(yīng)的財(cái)務(wù)手段,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)持續(xù)發(fā)展的利潤(rùn)最大化。

2.以產(chǎn)權(quán)為紐帶,加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)明晰各所[文秘站:]屬公司或機(jī)構(gòu)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶的財(cái)務(wù)管理制度。

3.實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)委派制。集團(tuán)公司作為所屬公司產(chǎn)權(quán)所有者,可對(duì)所屬公司實(shí)行會(huì)計(jì)委派制。具體形式有兩種:一是由總公司向子公司派駐財(cái)務(wù)總監(jiān),進(jìn)入公司董事會(huì),承擔(dān)監(jiān)督資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)、重大投資決策以及審查會(huì)計(jì)報(bào)表等職責(zé),對(duì)重大財(cái)務(wù)收支和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)行與總經(jīng)理聯(lián)簽制度;總公司對(duì)被委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)定期考核和輪崗。另一種情況是由總公司向子公司委派財(cái)務(wù)經(jīng)理,財(cái)務(wù)經(jīng)理受集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的管理。我公司采取的是派財(cái)務(wù)主管和會(huì)計(jì)人員到子公司,財(cái)務(wù)總監(jiān)不定期的到各子公司,對(duì)其財(cái)務(wù)進(jìn)行審核監(jiān)督。

4.加強(qiáng)資金的統(tǒng)一管理,充分發(fā)揮結(jié)算中心的作用。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理的基本要求是資金一定要統(tǒng)一調(diào)度和管理,這樣才能充分發(fā)揮集團(tuán)公司這一組織形式的優(yōu)勢(shì)。我公司在經(jīng)營(yíng)和資金管理上,主要產(chǎn)品全部銷(xiāo)售給集團(tuán)公司,大綜原材料也由集團(tuán)公司統(tǒng)一采購(gòu),這樣不僅有將客戶撐握在集團(tuán)公司內(nèi),采購(gòu)上也降低了采購(gòu)成本,而且將資金統(tǒng)一起來(lái),通過(guò)現(xiàn)代的網(wǎng)上銀行,快捷的調(diào)配資金。起到合理籌資、調(diào)劑余缺、控制流向、確保收回的作用。

5.融資上,因各子公司有產(chǎn)品都買(mǎi)給集團(tuán)公司,集團(tuán)公司統(tǒng)一對(duì)外銷(xiāo)售,資金就統(tǒng)一回到集團(tuán)公司,集團(tuán)公司實(shí)行統(tǒng)借統(tǒng)貸,這不但可擴(kuò)大企業(yè)的信用等級(jí),還可利用短期充足的資金,進(jìn)行一系列的理財(cái)活動(dòng)。如我公司在今年在生產(chǎn)不滿負(fù)荷生產(chǎn)情況,短期內(nèi)資金過(guò)剩,存放在銀行的活期年利率為0.36%,而辦理全額承兌匯票存放著,在需資金時(shí)用匯票支付或貼現(xiàn),一方面,不但為銀行做了回報(bào),提高信用等級(jí),還可以降低貸款利率,增加企業(yè)效益;另一方面,將活期存款利息收入轉(zhuǎn)換為半年定期存款利息入,增加利息收入5.5倍。

6.嚴(yán)格實(shí)行計(jì)劃管理。集團(tuán)公司應(yīng)從公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā),對(duì)所屬公司的情況進(jìn)行全面、細(xì)致、客觀的研究、分析和預(yù)

算,建立一套涵蓋企業(yè)主要發(fā)展指標(biāo)的預(yù)算指標(biāo)體系,將集團(tuán)的財(cái)務(wù)總目標(biāo)層層分解,與經(jīng)營(yíng)者和全體員工的個(gè)人利益掛鉤。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的過(guò)程中,對(duì)所屬公司的完成情況及時(shí)進(jìn)行監(jiān)控,嚴(yán)格激勵(lì)與約束機(jī)制。只有這樣,才能有效控制集團(tuán)公司朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。

我認(rèn)為,目前大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)正處于由財(cái)務(wù)核算到財(cái)務(wù)管理的升級(jí)階段,集團(tuán)集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理手段是一種必然的選擇。隨著資金管理、預(yù)算、財(cái)務(wù)等關(guān)鍵應(yīng)用的管理模式相對(duì)成熟,集權(quán)式的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理優(yōu)勢(shì)將會(huì)更加突出。

參考文獻(xiàn):

[1]楊紅英.信息技術(shù)時(shí)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制探討[J].云南財(cái)貿(mào)學(xué)院學(xué)報(bào), 2005,(S1).[2]王旭明.企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理若干問(wèn)題的探討[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息, 2008,(08).[3]徐正鵬.關(guān)于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的幾點(diǎn)思考[J].華章, 2009,(08).[4]王保林,蘇雪.現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式研究[J].天中學(xué)刊, 2007,(05).[5]許利波.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇問(wèn)題研究[J].安徽工業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào),2005,(5).

第五篇：網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的管理論文

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革進(jìn)入一個(gè)新的階段，財(cái)務(wù)理論研究的內(nèi)涵與外延正發(fā)生著質(zhì)的變化：在內(nèi)涵上，由于受網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的沖擊，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的理論與方法發(fā)生了動(dòng)搖；在外延上，究分化為三個(gè)相對(duì)獨(dú)立的領(lǐng)域，即資本市場(chǎng)財(cái)運(yùn)作、公司內(nèi)部財(cái)務(wù)運(yùn)作和國(guó)有經(jīng)濟(jì)財(cái)務(wù)運(yùn)作三個(gè)層面。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的變化與發(fā)展最能體現(xiàn)上述財(cái)務(wù)管理的新趨勢(shì)。本文擬結(jié)合網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，就集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的若干問(wèn)題談些看法。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特殊性

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是集團(tuán)財(cái)務(wù)制度的基礎(chǔ)或前提，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度是體制的延伸和具體化，體制和制度成正相關(guān)關(guān)系。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是明確集團(tuán)各財(cái)務(wù)管理層級(jí)的財(cái)務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益的制度，其核心問(wèn)題是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，包括兩方面：一方面是單個(gè)成員企業(yè)的權(quán)限配置，其中以母公司的財(cái)權(quán)配置為主；另一方面是以母子公司財(cái)權(quán)配置為主的成員企業(yè)之間財(cái)務(wù)管理權(quán)限的劃分。以往在財(cái)務(wù)管理權(quán)限上，往往在采用集權(quán)形式，還是分權(quán)形式，或采用兩種結(jié)合的形式上產(chǎn)生不同的意見(jiàn)，并成為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中的一個(gè)難題。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這個(gè)問(wèn)題變得容易解決，企業(yè)借助于互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)使信息的傳遞速率加快，集權(quán)與分權(quán)間的矛盾明顯減少。

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理體制體現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)上，主要包括集團(tuán)所有者財(cái)務(wù)管理和集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理兩個(gè)方面。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下，隨著戰(zhàn)略聯(lián)盟、戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的不斷形成，加之虛擬企業(yè)、虛擬經(jīng)營(yíng)的迅速發(fā)展，財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)了新的變化，內(nèi)容由兩個(gè)方面發(fā)展為三個(gè)方面，即集團(tuán)所有者財(cái)務(wù)管理、集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理，以及虛擬企業(yè)聯(lián)盟間的財(cái)務(wù)管理。而且在財(cái)務(wù)管理對(duì)象、財(cái)務(wù)管理手段上面臨新的挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式與企業(yè)集團(tuán)管理模式相適應(yīng)，主要以產(chǎn)權(quán)為紐帶加以展開(kāi)，通常分為母公司、子公司、關(guān)聯(lián)公司和協(xié)作公司。母子公司的關(guān)系可圖示如下：

母公司股東

母公司資本金母公司負(fù)債

母公司資產(chǎn)

母公司自有資產(chǎn)母公司對(duì)子公司投資的資產(chǎn)

子公司的資本金子公司的負(fù)債

子公司的資產(chǎn)

關(guān)聯(lián)公司分二類(lèi)：一類(lèi)是母公司持有較大的股份，但末達(dá)到控股地位的公司；另一類(lèi)是由子公司控股的公司，亦即是母公司的孫公司。協(xié)作公司從產(chǎn)權(quán)關(guān)系上看，不屬于企業(yè)集團(tuán)成員，但在企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中有時(shí)具有十分重要的地位。上述這種集團(tuán)模式是一種金字塔式的管理形式，但在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下，伴隨企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的虛擬化，這種管理模式正面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)換

科學(xué)、合理地設(shè)計(jì)、安排企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式，是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理有效服務(wù)企業(yè)資金籌集、營(yíng)運(yùn)，以及利潤(rùn)形成與分配的一項(xiàng)重要工作。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式主要有四種類(lèi)型：

（1）集中管理的模式；

（2）集中與分散相結(jié)合的模式；

（3）財(cái)務(wù)公司模式；

（4）其他模式，如現(xiàn)金流量管理模式、項(xiàng)目資金定額管理模式和內(nèi)部銀行模式等。

為使集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式有效運(yùn)行，有時(shí)需要借助于一系列定額來(lái)輔助管理，主要有：

（1）負(fù)債定額。形式比較豐富，如商業(yè)信用、預(yù)收貨款，以及充分利用定額負(fù)債等。不同負(fù)債定額形式的運(yùn)用都有一定條件，如商業(yè)信用需要企業(yè)以良好的形象為前提，預(yù)收貨款只有在貨物供不應(yīng)求的情況下才會(huì)發(fā)生等。

（2）零定額。就是“沒(méi)有定額也是一種定額”的觀點(diǎn)，主要借助于“零存貨”等先進(jìn)的管理方法來(lái)實(shí)現(xiàn)。

（3）比例定額。是一種傳統(tǒng)的定額方法，即按成本、利潤(rùn)等的一定比例確定定額，其方法簡(jiǎn)便易行，但比較粗糙。

（4）彈性定額。即先制定一個(gè)基準(zhǔn)數(shù)，同時(shí)允許企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)數(shù)量波動(dòng)情況，在一個(gè)控制的范圍內(nèi)對(duì)資金定額進(jìn)行調(diào)整。

（5）剛性定額。即法律、制度有明文規(guī)定的開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)和限額，如最低工資標(biāo)準(zhǔn)、工會(huì)經(jīng)費(fèi)等。

上述財(cái)務(wù)管理模式的一個(gè)重要特點(diǎn)是如何正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理采取的各種措施從服務(wù)于管理權(quán)限的需要考慮，目的主要是為了追求低成本擴(kuò)張和尋求規(guī)模效益。采用集權(quán)化管理要優(yōu)于分權(quán)管理，在近年的資本經(jīng)營(yíng)中得到了體現(xiàn)。但企業(yè)環(huán)境與現(xiàn)代管理方式正在發(fā)生迅速轉(zhuǎn)變，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化已成為未來(lái)企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要趨勢(shì)，而扁平化的核心是分權(quán)管理。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理已面臨如何保證“分而不亂”的重點(diǎn)課題，事實(shí)上，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展已為這一問(wèn)題（即集權(quán)與分權(quán)的矛盾，的解決提供了技術(shù)條件和前提。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)手段控制整個(gè)企業(yè)集團(tuán)，從理論上講是可行的，企業(yè)分權(quán)化促進(jìn)了凈利潤(rùn)的增加，通過(guò)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的擴(kuò)大和承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的壓力，調(diào)動(dòng)了業(yè)務(wù)單位（子公司等）層面的主動(dòng)性、積極性，從而帶來(lái)業(yè)績(jī)的不斷提高；但由于實(shí)施分權(quán)化和減少總部實(shí)行的控制，公司運(yùn)用了“橫向聯(lián)系”（如非正式網(wǎng)絡(luò)和公司范圍的項(xiàng)目）來(lái)代替總部的控制職能，不僅增加了管理難度，公司總部的“橫向規(guī)劃”也往往被縱向的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（子公司或各類(lèi)作業(yè)小組）規(guī)劃所排擠。公司總部建立的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)機(jī)制也難以發(fā)揮應(yīng)有的作用，并且拘于不同的利益，業(yè)務(wù)單位經(jīng)理與集團(tuán)公司經(jīng)常發(fā)生矛盾。

網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理新模式，主要包括以下三個(gè)方面內(nèi)容：

l、圍繞組織結(jié)構(gòu)變遷，在網(wǎng)絡(luò)手段的協(xié)同下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的“分而不亂”。

首先，必須優(yōu)化財(cái)務(wù)管理行為。面對(duì)企業(yè)內(nèi)公司制或部門(mén)管理權(quán)限擴(kuò)大的現(xiàn)實(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)必須借助于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)手段加強(qiáng)對(duì)投資決策、成本控制等方面問(wèn)題的研究，通過(guò)各種形式的內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)，以及內(nèi)部結(jié)算中心（如內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司）的建設(shè)來(lái)優(yōu)化財(cái)務(wù)管理行為。如把企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的公司或部門(mén)確立為利潤(rùn)中心，允許在企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)或者直接從外部市場(chǎng)中獲取完成任務(wù)所需的各種最經(jīng)濟(jì)的資源（包括人、財(cái)、物、服務(wù)等），也可以在企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)甚至外部市場(chǎng)采取兼并、收購(gòu)等方式進(jìn)行發(fā)展。

其次，廣泛應(yīng)用現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)。為適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化的發(fā)展趨勢(shì)，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)加快信息的集成化速度，如在企業(yè)中實(shí)施企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP），具體包括財(cái)務(wù)資源配置系統(tǒng)、供應(yīng)鏈統(tǒng)籌管理和全面流程管理等內(nèi)容。通過(guò)將企業(yè)流程再造及供應(yīng)鏈統(tǒng)籌管理納人企業(yè)財(cái)務(wù)資源規(guī)劃系統(tǒng)，能使企業(yè)有限的資源得到充分的發(fā)揮，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

再次，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的虛擬化。網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)組織是與傳統(tǒng)的企業(yè)與市場(chǎng)不同的組織，基于交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)，網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)組織是將企業(yè)與市場(chǎng)的各種特征有機(jī)融合而形成的一種中間性組織，網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)組織是將內(nèi)部的交易外部化。網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)組織能夠?qū)崿F(xiàn)比單個(gè)企業(yè)更高的效益，具體表現(xiàn)是：

（1）網(wǎng)絡(luò)式業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)具有高效率，性。參加網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)組織的企業(yè)，能夠產(chǎn)生比各自業(yè)務(wù)更高的效率，業(yè)務(wù)的高效率性聯(lián)結(jié)著成本的削減，依據(jù)此削減實(shí)現(xiàn)收益性的提高；

（2）圍繞網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)組織開(kāi)展的企業(yè)間交易，能夠?qū)崿F(xiàn)比通常市場(chǎng)交易更少的交易費(fèi)用，這也意味著收益性的提高。

2、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)文化建設(shè)。

網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理尤其應(yīng)當(dāng)重視企業(yè)文化的建設(shè)。如在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)中，加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，真正做到尊重人、關(guān)心人、理解人、愛(ài)護(hù)人，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的生產(chǎn)積極性、創(chuàng)造性和主動(dòng)精神，能顯著增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力。在當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下，網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)組織之間的會(huì)計(jì)信息不規(guī)范，短期內(nèi)無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)財(cái)會(huì)制度統(tǒng)一化，部分聯(lián)盟企業(yè)發(fā)生“道德風(fēng)險(xiǎn)”的可能性很大。譬如，選擇能提高或降低收益計(jì)算的辦法等，侵占其他聯(lián)盟企業(yè)的利益；再如，不同的加盟企業(yè)因性質(zhì)不同，有的除從網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)中獲利外，還能從外部市場(chǎng)中獲利，而有的企業(yè)只能從網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)中獲利。如何公平分配，建立一套有效的轉(zhuǎn)移價(jià)格體系將成為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下集團(tuán)財(cái)務(wù)收益分配的新課題。從現(xiàn)階段看，本著協(xié)調(diào)矛盾，通過(guò)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)有時(shí)能收到很好的效果，即從“軟硬”兩個(gè)方面促進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)的監(jiān)督與管理：“硬”的方面是集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)用內(nèi)部?jī)r(jià)格、內(nèi)部審計(jì)、內(nèi)部企業(yè)破產(chǎn)、兼并等各種“硬”手段進(jìn)行有效監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)解決，以有效地調(diào)控整個(gè)企業(yè)，保證企業(yè)內(nèi)“分而不亂”：“軟”的一面是通過(guò)完善企業(yè)文化（C1S），以企業(yè)文化規(guī)范來(lái)引導(dǎo)全體員工的行為（包括網(wǎng)絡(luò)加盟企業(yè)）；同時(shí)運(yùn)用戰(zhàn)略計(jì)劃等手段引導(dǎo)各內(nèi)部公司（包括網(wǎng)絡(luò)企業(yè)）向符合企業(yè)整體利益的方向發(fā)展。

3、培育和提高企業(yè)集團(tuán)的核心能力。

核心能力對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)很重要，為了取勝于對(duì)手，每個(gè)公司需要建立一個(gè)在市場(chǎng)環(huán)境中獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略，如果沒(méi)有滿足市場(chǎng)需要的某種優(yōu)勢(shì)，公司不可能期望超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。集團(tuán)文化建設(shè)可以看作一種對(duì)策，但追求分權(quán)化的企業(yè)集團(tuán)沒(méi)有必要放松對(duì)下屬公司核心能力的管理和控制，首席財(cái)務(wù)官必須謹(jǐn)慎分析構(gòu)成核心能力，采取切實(shí)有效的方法，通過(guò)核心能力來(lái)聯(lián)結(jié)總部與分權(quán)化公司之間的聯(lián)系。管理和建立跨業(yè)務(wù)單位組合的“核心能力”是一個(gè)不同的過(guò)程，需要總部扮演一個(gè)不同的角色。在核心能力存在的地方，總部在管理上扮演著“媒體”的角色，參與這些業(yè)務(wù)單位的工作，加速核心能力的開(kāi)發(fā)并確保這些利益被擴(kuò)展到公司內(nèi)部的其他業(yè)務(wù)單位。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重要工具：電子預(yù)算和電子預(yù)警

電子預(yù)算（E一budgeting）是由人工智慧結(jié)合企業(yè)組織規(guī)則發(fā)展起來(lái)的一種網(wǎng)絡(luò)式預(yù)算編制方法，將企業(yè)各方面局部的信息整合成具有完整框架的預(yù)算體系，從而使預(yù)算的編制更正確、更富效率。電子預(yù)算代表著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略進(jìn)入一個(gè)革命性的時(shí)代，在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作中的應(yīng)用，具有效率性、合理性、戰(zhàn)略性等基本特征。電子預(yù)算是傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算的發(fā)展，能使規(guī)劃和計(jì)劃落到實(shí)處，預(yù)算的過(guò)程是不斷協(xié)調(diào)完善的過(guò)程，是一種有效的控制手段。如它作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的計(jì)劃管理方式，由企業(yè)內(nèi)部各方協(xié)商確定并依照?qǐng)?zhí)行，能有效地解決產(chǎn)供銷(xiāo)之間的矛盾；是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有效落實(shí)的保證。傳統(tǒng)的預(yù)算手段，容易出現(xiàn)編制過(guò)程的隨意性，預(yù)算目標(biāo)的偏差過(guò)大，規(guī)劃與計(jì)劃脫節(jié)現(xiàn)象嚴(yán)重等情況，電子預(yù)算既能避免這些問(wèn)題，還能大大提高工作效率。

電子預(yù)算是基于傳統(tǒng)預(yù)算編制方法的不足而產(chǎn)生的：首先，從預(yù)算編制的流程來(lái)看，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)算不論是人工編制或用工作底稿來(lái)編，每個(gè)參與預(yù)算編制的工作人員都必須具備一定的財(cái)務(wù)知識(shí)，否則將會(huì)使預(yù)算編制工作十分困難，而且也難以形成一份有建設(shè)性意見(jiàn)的預(yù)算方案。其次，從集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)的角度來(lái)看，當(dāng)有關(guān)部門(mén)將預(yù)算編制出來(lái)之后，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)必須對(duì)這些預(yù)算工作底稿加以匯總、整理。由于各部門(mén)在預(yù)算過(guò)程中采用的手段和方法不盡相同，加之一些部門(mén)預(yù)算工作存在的滯后性，致使集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)既要擔(dān)負(fù)繁重的調(diào)整業(yè)務(wù)，還要不斷催促有關(guān)部門(mén)提交預(yù)算報(bào)表。當(dāng)某一數(shù)字需要調(diào)整時(shí)，其整個(gè)預(yù)算工作又將重新再算，這大大降低了整個(gè)預(yù)算編制的效率。傳統(tǒng)預(yù)算最大的缺點(diǎn)在于，預(yù)算編制者在預(yù)算編制過(guò)程中無(wú)法將歷史資料加總、存取和及時(shí)運(yùn)用，無(wú)法對(duì)企業(yè)現(xiàn)有資金進(jìn)行整合，相互之間是孤立的，難以融合應(yīng)用。沒(méi)有歷史資料的交互融合，預(yù)算編制只能對(duì)資金進(jìn)行交換分配，缺乏建設(shè)性和發(fā)展性，使預(yù)算失去原有的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵。

電子預(yù)算從便于企業(yè)其他職能部門(mén)和廣大員工積極參與的角度出發(fā)，設(shè)置了一系列轉(zhuǎn)換程序，即應(yīng)用相同的標(biāo)準(zhǔn)，編制具有共同語(yǔ)言的預(yù)算，使不具有財(cái)務(wù)知識(shí)的人也能參與到預(yù)算的編制之中來(lái)。同時(shí)，電子預(yù)算系統(tǒng)依據(jù)不同編制者的需要，設(shè)置了不同的預(yù)算形態(tài)，使各個(gè)部門(mén)的預(yù)算編制既輕松又富有彈性。如財(cái)務(wù)部門(mén)可以直接從系統(tǒng)中刪減支出，并能立即獲知影響情況，而不需要再透過(guò)跨部門(mén)的溝通找到該部門(mén)的主管，等評(píng)估回應(yīng)后方知結(jié)果如何，也不用再重新輸入資料，重新核算。同時(shí)，電子預(yù)算不需要再?gòu)母鱾€(gè)不同的預(yù)計(jì)表格中核算、刪減，也不需要不斷地儲(chǔ)存資料，將預(yù)測(cè)基礎(chǔ)統(tǒng)一等，這些繁瑣的工作都不需要再做。首席財(cái)務(wù)官只需要考慮企業(yè)投人與產(chǎn)出、現(xiàn)金流人與流出等盈利情況能否與預(yù)算保持一致等的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略問(wèn)題。電子預(yù)算系統(tǒng)作為一種在線管理工具，不再受地點(diǎn)、場(chǎng)所的影響，可以隨時(shí)上線運(yùn)作，并使預(yù)算始終保持在最新的狀態(tài)。電子預(yù)算的最大價(jià)值是將預(yù)算轉(zhuǎn)化為管理具，徹底改變了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)工作中的傳統(tǒng)觀念，使他們朝著戰(zhàn)略性的競(jìng)爭(zhēng)財(cái)務(wù)方向發(fā)展。

與電子預(yù)算的發(fā)展相適應(yīng)，電子預(yù)警也是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)當(dāng)著力研究的一個(gè)重大問(wèn)題。財(cái)務(wù)預(yù)警的目的是為了發(fā)現(xiàn)重大問(wèn)題，集團(tuán)財(cái)務(wù)的預(yù)警系統(tǒng)是指集團(tuán)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)通過(guò)專(zhuān)門(mén)的方法監(jiān)測(cè)、分析集團(tuán)財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和理財(cái)環(huán)境，預(yù)先警示集團(tuán)現(xiàn)在及將來(lái)可能存在的重大財(cái)務(wù)問(wèn)題，是整個(gè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)預(yù)警系統(tǒng)的核心。財(cái)務(wù)預(yù)警活動(dòng)由母公司財(cái)務(wù)管理部門(mén)組織，視其必要可在子公司及其成員單位設(shè)置“監(jiān)測(cè)站”，具體承擔(dān)實(shí)地觀察和收集信息的任務(wù)。財(cái)務(wù)預(yù)警的方法多種多樣，如財(cái)務(wù)失敗預(yù)測(cè)模型、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)模式等。