第一篇：傳統(tǒng)財務(wù)管理的模式

傳統(tǒng)財務(wù)管理的模式

集團企業(yè)規(guī)模的擴大和地域分散性的增加，使得財務(wù)控制的難度也越來越大。由于缺乏成熟的管理思路和有效的管理手段，很多企業(yè)往往陷入“一抓就死，一放就亂”的尷尬境地。集團企業(yè)如何突破財務(wù)控制的窘境，在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，很難有所突破。利用信息技術(shù)，構(gòu)建集中式的財務(wù)管理模式，統(tǒng)一集團財務(wù)政策、搭建按需“控制”的柔性財務(wù)控制體系，則可以使集團企業(yè)的財務(wù)控制能夠做到收放自如，游刃有余，不但給下屬企業(yè)充分的經(jīng)營自主權(quán)，調(diào)動其經(jīng)營積極性，而且集團公司能夠?qū)ο聦倨髽I(yè)的經(jīng)營行為進行及時有效的監(jiān)控，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，實現(xiàn)集團的規(guī)模效應(yīng)。

按照傳統(tǒng)的定義，財務(wù)控制是指“財務(wù)人員(部門)通過財務(wù)法規(guī)、財務(wù)制度、財務(wù)定額、財務(wù)計劃目標(biāo)等對資金運動(或日常財務(wù)活動、現(xiàn)金流轉(zhuǎn))進行指導(dǎo)、組織、督促和約束，確保財務(wù)計劃(目標(biāo))實現(xiàn)的管理活動”。通俗地講，集團財務(wù)監(jiān)控對分子公司而言就是“允許各自為戰(zhàn)，不許各自為政”，對集團來說就是避免“集而不團”現(xiàn)象的發(fā)生。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式分為“集權(quán)式”和“分權(quán)式”兩種，針對不同股權(quán)性質(zhì)的下屬企業(yè)控制程度又各有不同。

1."集權(quán)式”財務(wù)管理模式

在“集權(quán)”管理模式之下，下屬企業(yè)的財務(wù)決策權(quán)、管理權(quán)和控制權(quán)均集中于集團財務(wù)管理部門，各分子公司只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)限和具體的執(zhí)行權(quán)，負責(zé)短期財務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。這種模式的優(yōu)點是資源共享，財務(wù)政策貫徹效率高，有利于保證企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)的一致性和利益最大化，集團層面的財務(wù)風(fēng)險也比較低。但不利的一面是這種模式不能充分發(fā)揮各下屬單位的工作積極性，一線信息的傳遞容易失真，容易造成決策信息不靈、效率低下，不能夠很快對復(fù)雜多變的環(huán)境做出反映。

2.“分權(quán)式”財務(wù)管理模式

在“分權(quán)”管理模式之下，下屬企業(yè)的財務(wù)決策權(quán)、管理權(quán)和控制權(quán)都充分下放到各成員企業(yè)，集團財務(wù)管理部門重點關(guān)注涉及企業(yè)重大財務(wù)事項的管理和審批，對日常業(yè)務(wù)僅在總體上給予子公司一些指導(dǎo)，不直接參與下屬單位的業(yè)務(wù)活動。這一模式的優(yōu)點在于充分調(diào)動了下屬企業(yè)財務(wù)部門的工作積極性，有利于下屬企業(yè)理財積極性的增加以及對日常業(yè)務(wù)的快速決策。但缺點在于，很容易造成各下屬單位各自為戰(zhàn)，忽略了集團的整體財務(wù)目標(biāo)，導(dǎo)致下屬單位和集團的財務(wù)目標(biāo)不一致。另一方面，各單位分別理財?shù)慕Y(jié)果可能會導(dǎo)致集團內(nèi)部不能調(diào)劑資金余缺，資金整體運作效率降低，財務(wù)風(fēng)險加大。

第二篇：傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式適應(yīng)電子商務(wù)環(huán)境的對策.

傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式適應(yīng)電子商務(wù)環(huán)境的對策(1)

在當(dāng)今知識經(jīng)濟時代，以軟件、硬

件、網(wǎng)絡(luò)、通信、多媒體等為核心的信息技術(shù)（IT）已成為推動世界經(jīng)濟和科技發(fā)展的強大動力。信息技術(shù)已從根本上改變了商業(yè)運作模式。特別是新興的電子商務(wù)運營模式給企業(yè)參與市場競爭帶來了新的機遇。電子商務(wù)是指通過采用最新網(wǎng)絡(luò)技術(shù)解決商業(yè)交易問題，降低供、產(chǎn)、銷成本，開拓新的市場，創(chuàng)造新的商機，從而增加企業(yè)利潤的活動。在知識經(jīng)濟時代，信息技術(shù)的高度發(fā)展，企業(yè)與企業(yè)之間，甚至人們?nèi)粘５纳虡I(yè)活動和經(jīng)濟交易都呈現(xiàn)數(shù)字化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展趨勢，商業(yè)活動將更多地以電子商務(wù)形式在互聯(lián)網(wǎng)上進行，商務(wù)貿(mào)易活動將更加便捷，經(jīng)濟交易成本和費用更低。這種電子商務(wù)環(huán)境下的商業(yè)運作模式，與傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式存在較大的不同：一是網(wǎng)絡(luò)的安全技術(shù)要求不同。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式大多是以企業(yè)內(nèi)部建立的局域網(wǎng)絡(luò)為平臺的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，盡管有些企業(yè)已從會計核算電算化過渡到了側(cè)重管理型的ERP（企業(yè)資源計劃系統(tǒng)）管理系統(tǒng)，但基于企業(yè)信息數(shù)據(jù)的安全，大都沒有鏈接互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，沒有對依靠互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)為平臺的電子商務(wù)貿(mào)易模式進行有效的整合；而電子商務(wù)是以網(wǎng)絡(luò)為平臺的貿(mào)易新模式，它強調(diào)參加交易的各方和所有合作伙伴都要通過Internet密切結(jié)合起來，共同從事在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的商業(yè)電子化應(yīng)用。在電子商務(wù)環(huán)境下，企業(yè)的財務(wù)管理必須通過互聯(lián)網(wǎng)進行，而互聯(lián)網(wǎng)的使用是開放式的TCP/IP協(xié)議，它以廣播形式進行傳播，容易受計算機病毒、黑客的攻擊，商業(yè)信息易于搭截偵聽、口令試探和竊取，給企業(yè)的數(shù)據(jù)信息安全帶來了極大威脅，如遭破壞或泄密，將造成巨大的損失。由于傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式在網(wǎng)絡(luò)工作原理、安全技術(shù)要求方面不同，不能適應(yīng)電子商務(wù)環(huán)境下復(fù)雜的計算機網(wǎng)絡(luò)安全要求。二是商務(wù)交易方式存在較大的差異。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式一般以紙介質(zhì)的手寫簽名或證明文件等方式證明或確認商務(wù)交易，比較容易辨認真?zhèn)?，操作較容易。而在基于互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)為交易平臺的電子商務(wù)形式下，商業(yè)交易均在互聯(lián)網(wǎng)上進行，雙方并不存在傳統(tǒng)商業(yè)模式的見面、磋商、談判、簽署文件等程序，這就需要通過一定的技術(shù)手段相互認證，如數(shù)據(jù)加密技術(shù)、數(shù)字簽名、數(shù)字證書等技術(shù)來保證電子商務(wù)交易的安全。在電子商務(wù)環(huán)境下，由于電子報表、電子文件、電子合同等無紙介質(zhì)的使用，無法使用傳統(tǒng)的簽字方式，從而在辨別真?zhèn)紊洗嬖谛碌娘L(fēng)險，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已不適應(yīng)。三是財務(wù)管理模式不同。在電子商務(wù)環(huán)境下，商務(wù)貿(mào)易雙方通過互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)平臺，從瀏覽商品信息、貿(mào)易磋商、簽訂電子合同到支付結(jié)算等均通過互聯(lián)網(wǎng)這個平臺完成，商品交易遠程化、實時化、電子化。與之相對應(yīng)，對財務(wù)管理的時效性、適應(yīng)性、技術(shù)要求等提出了更高的要求。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式由于沒有實現(xiàn)在線網(wǎng)絡(luò)辦公、電子訂購合同、電子支付、電子結(jié)算等手段，使得財務(wù)管理的預(yù)測、控制、計劃、決策等各個環(huán)節(jié)的時間相對較長，時效性滯后而不能適應(yīng)電子商務(wù)發(fā)展的需要。另外，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式中的分散管理模式也不利于電子商務(wù)的發(fā)展。在電子商務(wù)環(huán)境下，企業(yè)的工作組織形式要求通過網(wǎng)絡(luò)對其分支機構(gòu)實行相對集中統(tǒng)一的數(shù)據(jù)處理和財務(wù)資源管理。對信息進行加工和處理，可以統(tǒng)一調(diào)配和計劃集團內(nèi)的所有資源。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式由于受網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的限制，大多采用比較分散的管理模式，造成監(jiān)管信息反饋滯后、工作效率低等不良后果，無法實現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化。因此，企業(yè)不得不面對電子商務(wù)環(huán)境對傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的沖擊。

財務(wù)管理作為企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，面臨著自身能否快速跟進新技術(shù)、適應(yīng)信息技術(shù)環(huán)境的挑戰(zhàn)。在電子商務(wù)環(huán)境下，企業(yè)只有與時俱進，及時對傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式進行相應(yīng)的改革和調(diào)整，才能提高競爭能力。具體而言：

一、轉(zhuǎn)變財務(wù)管理思維模式，重視知識資本管理

首先要轉(zhuǎn)變財務(wù)管理的思維模式。在當(dāng)今知識經(jīng)濟時代，要特別重視和認識到信息技術(shù)（IT）已成為推動全球經(jīng)濟高速發(fā)展的強大動力，要加強研究應(yīng)對電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)財務(wù)管理遇到的新問題。電子商務(wù)的興起，使創(chuàng)造企業(yè)財富的核心要素由物質(zhì)資本轉(zhuǎn)向知識資本，企業(yè)理財必須轉(zhuǎn)變思維，不僅要管理好資產(chǎn)和金融資本，還要重視知識資本管理。傳統(tǒng)的財務(wù)管理側(cè)重于有形資產(chǎn)的管理，如以擁有的資金、固定資產(chǎn)等作為衡量企業(yè)的價值。而在信息技術(shù)高度發(fā)達的今天，看不見的知識資本正越來越能為企業(yè)帶來巨大的財富。企業(yè)應(yīng)了解知識資本的特征、構(gòu)成要素和表現(xiàn)形式以及其在本企業(yè)中所占的比重。如利用電子商務(wù)交易模式實際上是企業(yè)投入的知識價值在起作用，所以企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的財務(wù)管理思維模式，認識到知識資本對企業(yè)市場價值和企業(yè)發(fā)展的重大作用，重視和制定知識資本的財務(wù)管理措施。

二、加緊實現(xiàn)電子商務(wù)與企業(yè)管理信息系統(tǒng)的有效整合

在電子商務(wù)環(huán)境下，商務(wù)交易是以網(wǎng)絡(luò)為平臺的貿(mào)易新模式，它強調(diào)參加交易各方和合作伙伴都要通過Internet密切結(jié)合起來，共同從事在網(wǎng)絡(luò)計算環(huán)境下的商業(yè)電子化應(yīng)用，而傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式大多采用基于內(nèi)部局域網(wǎng)的管理信息系統(tǒng)，如何進行兩者的有效整合是提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵所在。實現(xiàn)了電子商務(wù)與管理信息系統(tǒng)的有效整合，企業(yè)財務(wù)管理的能力可以延伸到全球任何一個結(jié)點，企業(yè)集團利用互聯(lián)網(wǎng)可以實時監(jiān)控財務(wù)狀況，掌握和監(jiān)控遠程庫存、銷售點經(jīng)營等情況，這種管理模式能有效地實現(xiàn)資源配置最優(yōu)化。加緊實現(xiàn)電子商務(wù)與企業(yè)管理信息系統(tǒng)的有效整合，是企業(yè)提高全球市場競爭力的必然選擇。

三、重視復(fù)合型人才的培養(yǎng)和應(yīng)用

在電子商務(wù)環(huán)境下，管理人員要有計算機知識，IT技術(shù)人員要有管理理論和商務(wù)知識。復(fù)合型人才的培養(yǎng)和應(yīng)用，以及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及與應(yīng)用程度直接關(guān)系到電子商務(wù)環(huán)境下財務(wù)管理模式創(chuàng)新的成功與否。有針對性地對企業(yè)的財務(wù)管理人員進行網(wǎng)絡(luò)技術(shù)培訓(xùn)，可以提高其工作適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。通過學(xué)習(xí)現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將經(jīng)濟、財會、金融、網(wǎng)絡(luò)知識有機地結(jié)合在一起，對商務(wù)交易、金融活動的網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化有比較深刻的認識，才能使財務(wù)管理人員能應(yīng)對電子商務(wù)環(huán)境下財務(wù)管理需要。通過加強復(fù)合型人才的培養(yǎng)和應(yīng)用，有利于實現(xiàn)電子商務(wù)環(huán)境下財務(wù)管理的創(chuàng)新。

四、改變財務(wù)管理模式

依靠信息技術(shù)，以互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)為平臺的電子商務(wù)是一種全新的商務(wù)交易服務(wù)方式，從而改變了企業(yè)傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式由于受網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的限制，大多采用較分散的管理模式，造成監(jiān)管信息反饋滯后、工作效率低下等不良后果，無法實現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，使財務(wù)管理者無論在何處都可以實時查詢到所需要的信息，在線監(jiān)督客戶及供應(yīng)商的資金往來情況，使得集中式管理模式成為可能。企業(yè)應(yīng)綜合運用各種現(xiàn)代化的技術(shù)手段，以整合實現(xiàn)企業(yè)電子商務(wù)為目標(biāo)，采用集中式財務(wù)管理模式，提高財務(wù)數(shù)據(jù)處理的適時性，使決策層可與基層人員直接聯(lián)系，管理決策人員也可根據(jù)需求進行虛擬結(jié)算，實時跟蹤市場的變化，迅速作出決策，有利于實現(xiàn)資源配置最優(yōu)化。

第三篇：現(xiàn)代企業(yè)制度與財務(wù)管理模式

現(xiàn)代企業(yè)制度與財務(wù)管理模式

建立現(xiàn)代企業(yè)制度是發(fā)展社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟的必然要求,我們所要建立的現(xiàn)代企業(yè)制度，就是在社會主義市場經(jīng)濟條件下，根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)固有的性質(zhì)和要求，按照世界通行的國際慣例和標(biāo)準(zhǔn)，來塑造適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展要求的，能自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的法人實體和市場競爭的主體?，F(xiàn)代企業(yè)制度的特征是產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)。現(xiàn)代企業(yè)制度的組織形式是多元化、多角化、集團化經(jīng)營，并且日益呈現(xiàn)大規(guī)模、跨國化、跨行業(yè)的經(jīng)營趨勢?，F(xiàn)代企業(yè)的上述特點，對我國企業(yè)現(xiàn)行的會計管理模式提出了新的要求。要建立起既與國際慣例接軌，又體現(xiàn)中國社會主義市場經(jīng)濟特色的會計管理模式，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要我們在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的同時，不斷在理論上和實踐中進一步探索和完善。

1.建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)特點的財務(wù)會計管理體制。由于現(xiàn)代企業(yè)集團化、跨地區(qū)經(jīng)營的特點，企業(yè)總機構(gòu)必須妥善處理好與下屬分支機構(gòu)之間的財務(wù)管理關(guān)系。處理好統(tǒng)一性與自主性的關(guān)系，集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，做到既能靈活地集中財力，保證生產(chǎn)重點需要，使資金得到有效使用，又有利于調(diào)動下屬分支機構(gòu)的積極性。使其在保證完成總機構(gòu)下達的各項經(jīng)濟任務(wù)的基礎(chǔ)上，有一定的自主權(quán)，享受相應(yīng)的經(jīng)濟權(quán)益并承擔(dān)一定的經(jīng)濟責(zé)任。由于現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營范圍廣、分支機構(gòu)多、物資流量和資金流量大，企業(yè)必須從商品經(jīng)營為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐再Y本經(jīng)營為主?？倷C構(gòu)應(yīng)成為投資中心和分配中心。分支機構(gòu)成為成本中心和利潤中心。要適當(dāng)劃分各級管理權(quán)限，費用計劃管理，資金有償使用。以資本增值最大化為目標(biāo)，為股東或投資者謀求最大的回報。

（1）適當(dāng)集中財權(quán)，強化管理。資金調(diào)度權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、投資權(quán)、收益分配權(quán)、財力人員的任免權(quán)要集中總機構(gòu)，各分支機構(gòu)只有經(jīng)營權(quán)，實現(xiàn)由分權(quán)型管理向集權(quán)型管理的根本轉(zhuǎn)變。同時，縮小管理半徑，盡量少設(shè)三級或以下的分公司，減少管理層次，有利于適當(dāng)集中財權(quán)，實現(xiàn)有效監(jiān)控。

（2）健全內(nèi)部機制，強化財務(wù)監(jiān)管。財務(wù)管理是企業(yè)管理的中心，因此必須保證財務(wù)管理的權(quán)威地位。財務(wù)管理機構(gòu)設(shè)置要科學(xué)，財力管理制度要健全統(tǒng)一，執(zhí)行要有剛性，檢查、監(jiān)管要到位。設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心，以便有效融通資金和加強監(jiān)控。實行公司內(nèi)部財務(wù)信息聯(lián)網(wǎng)，提高財務(wù)監(jiān)控質(zhì)量。

（3）實行目標(biāo)管理，健全激勵機制。目標(biāo)管理是一種以考核最終成果為核心的現(xiàn)代管理方式，實現(xiàn)對下屬分公司的績效評價與控制，是最理想的激勵方式，對調(diào)動下屬分公司的經(jīng)營和管理的積極性來說，是一種強制約束機制。

（4）統(tǒng)一采購物資。實行類似政府采購制度的統(tǒng)一采購制度，以利降低采購成本，減少倉儲費用，加速資金周轉(zhuǎn)。

2.建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)特點的財務(wù)會計組織機構(gòu)。國際上企業(yè)財務(wù)會計組織機構(gòu)分為三種類型:

（1）超脫型。即在董事長下設(shè)財務(wù)總監(jiān)，分管企業(yè)財務(wù)會計業(yè)務(wù)。這種機構(gòu)體現(xiàn)了董事會的授權(quán)，又有利于充分體現(xiàn)財務(wù)會計的地位和作用，有效地維護股東或投資者的權(quán)益。

（2）專家型。即在總經(jīng)理下設(shè)與副總經(jīng)理平行的總會計師，負責(zé)分管企業(yè)財務(wù)會計工作。目前我國企業(yè)大多采用這種設(shè)置。這種機構(gòu)充分體現(xiàn)企業(yè)財務(wù)會計管理的專業(yè)性和決策中專家意見的權(quán)威性。

（3）分權(quán)型。即在總經(jīng)理下設(shè)負責(zé)企業(yè)財務(wù)會計工作的副總經(jīng)理。這在美國的企業(yè)中比較常見。在這種機構(gòu)中，負責(zé)業(yè)務(wù)的高層主管都擁有財務(wù)副經(jīng)理的頭銜。直接向總經(jīng)理報告財務(wù)情況。就我國企業(yè)來說，股份制企業(yè)可以實行第一種超脫型，而實行公司制的企業(yè)實行第二種專家型比較適合我國的情況。財務(wù)會計機構(gòu)還是不必分設(shè)為好，更有利于講求效率。

3.建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)特點的會計管理體系。根據(jù)我國企業(yè)的會計實踐和現(xiàn)代企業(yè)的要求，企業(yè)會計管理體系應(yīng)該分為一般會計，責(zé)任會計和管理會計三個層次。

（1）一般會計。即傳統(tǒng)意義上的財務(wù)會計，它按照《企業(yè)會計準(zhǔn)則》和《具體會計準(zhǔn)則》及有關(guān)財務(wù)會計制度的要求，處理企業(yè)各類賬目，按時向稅務(wù)部門與社會保險等部門交納稅費。一般會

計是企業(yè)會計管理體系的基礎(chǔ)，它完整地記錄企業(yè)經(jīng)營活動的收支情況，并通過分類賬、損益表、利潤分配表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表等向外報送財務(wù)報告，為企業(yè)的管理層財務(wù)分析與決策提供可靠的財務(wù)信息，同時提供投資者（國家）和股東作為投資的參考。

（2）責(zé)任會計。在西方現(xiàn)代管理會計中，責(zé)任會計是其重要組成部分。它的產(chǎn)生，主要是通過解決企業(yè)內(nèi)部會計管理上責(zé)任不清的問題，以提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益。

二戰(zhàn)以后，特別是60年代以后，隨著社會化程度的進一步提高，競爭越來越激烈，許多大公司對內(nèi)推行了分權(quán)管理，事業(yè)部制應(yīng)運而生。對事業(yè)部制的管理控制，在會計方面主要就是依靠責(zé)任會計。事業(yè)部制的核算、控制、考核等，無一不是采取責(zé)任會計的方法進行的。在我國，特別是改革開放以后，隨著企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制的普遍推行，如目標(biāo)管理、指標(biāo)層層分解與考核、廠內(nèi)銀行結(jié)算等，豐富了我國責(zé)任會計的內(nèi)容。

在現(xiàn)代企業(yè)中，由于其集團化、跨地區(qū)、分支機構(gòu)多的特點，而對外又面臨著越來越激烈，越來越殘酷的競爭，迫使企業(yè)內(nèi)部的管理進一步向縱深發(fā)展。責(zé)任會計和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制的緊密結(jié)合，使會計控制的職能大大加強，會計信息的適時反饋作用充分發(fā)揮。這是現(xiàn)代企業(yè)的必然選擇。責(zé)任會計是企業(yè)內(nèi)部管理控制會計，主要利用價值形式，通過建立各級責(zé)任中心、目標(biāo)管理、差異分析、責(zé)任轉(zhuǎn)賬、編制責(zé)任報告和責(zé)任報表等方法，對企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中的耗費、占用和成果進行核算和監(jiān)督。它通過集中管理，反映、核算、控制和考核企業(yè)內(nèi)部各級各單位的價值運動，并且與班組經(jīng)濟核算相結(jié)合，與各級管理人員的經(jīng)濟責(zé)任掛鉤，使企業(yè)內(nèi)部做到責(zé)、權(quán)、利結(jié)合，真正解決吃“大鍋飯”的問題，從而達到企業(yè)管理目標(biāo)優(yōu)化的目的。企業(yè)經(jīng)濟責(zé)任制和責(zé)任會計密不可分，經(jīng)濟責(zé)任制必須建立在科學(xué)的責(zé)任會計基礎(chǔ)上，企業(yè)經(jīng)濟責(zé)任制的建立，鞏固和不斷完善有賴于責(zé)任會計的進一步參與，沒有責(zé)任會計，就不會有真正的企業(yè)經(jīng)濟責(zé)任制。通過責(zé)任會計和企業(yè)經(jīng)濟責(zé)任制的結(jié)合，對企業(yè)內(nèi)部各層次、多層次責(zé)任管理，建立不同種類的責(zé)任中心并對各級責(zé)任資金、責(zé)任成本、責(zé)任效益進行核算、控制、分析，使會計管理真正深入到企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理中去，有利于推動企業(yè)管理向縱深化、科學(xué)化發(fā)展。實踐證明，在現(xiàn)代企業(yè)中，將責(zé)任會計作為一門獨立的會計學(xué)科，從管理會計中獨立出來，不僅很有必要，而且有利于推動我國責(zé)任會計的理論研究和實踐的深化。

（3）管理會計。它是通過一系列專門方法積累資料，以為企業(yè)內(nèi)部管理服務(wù)為主，面向未來的規(guī)劃和控制日常發(fā)生的一切經(jīng)濟活動，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策提供數(shù)據(jù)資料。它主要通過對企業(yè)價值的預(yù)測、計劃、控制和決策，包括企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的制訂、利潤規(guī)劃、財務(wù)預(yù)算的編制、財務(wù)控制與成本控制、投資決策和融資決策，新產(chǎn)品開發(fā)預(yù)測和銷售預(yù)測等，為加強企業(yè)管理，參與決策服務(wù)。

第四篇：企業(yè)集團財務(wù)管理模式探討論文

一、集團財務(wù)管理的一般模式

企業(yè)集團組織形式的建立，改變了傳統(tǒng)單一企業(yè)組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系。由于企業(yè)集團是通過資本紐帶形成的，這使得財務(wù)管理在整個企業(yè)集團管理中的地位更顯突出。從單一經(jīng)營到企業(yè)集團的規(guī)模經(jīng)營，其財務(wù)管理職能也將發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。企業(yè)集團必須在集團內(nèi)部建立相適應(yīng)的財務(wù)管理體制模式。一般而言，企業(yè)集團的財務(wù)管理體制有三種模式：

1、集權(quán)型財務(wù)管理模式

集權(quán)型財務(wù)管理模式將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司（集團公司）業(yè)務(wù)的擴大，母公司對于整個集團采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。其特點是大部分財務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權(quán)，其人財物及產(chǎn)供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財務(wù)人員人任免等重大事項都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。

集權(quán)型財務(wù)管理模式的優(yōu)點在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，完全統(tǒng)一集團財務(wù)目標(biāo)；能發(fā)揮母公司財務(wù)專家的作用，降低資公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權(quán)使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)集團將產(chǎn)生巨大損失。

2、分權(quán)型財務(wù)管理模式

分權(quán)型財務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務(wù)體制。子公司在資本融入及投出和運用、財務(wù)收支、財務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況作出重大的財務(wù)決策。

分權(quán)型財務(wù)管理模式的優(yōu)點在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機，增加創(chuàng)利機會；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預(yù)的負面效應(yīng)。其缺陷表現(xiàn)為：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)集團整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發(fā)揮母公司財務(wù)調(diào)控功能，以及時發(fā)現(xiàn)子公司的風(fēng)險和重大問題。

3、集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理模式

極端的集權(quán)，子公司沒有主動靈活性，集團財務(wù)及經(jīng)營機制必然僵化；相反，過度的分權(quán)，也會導(dǎo)致子公司一味追求個體經(jīng)濟利益，而忽視集團整體利益。集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理模式強調(diào)恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，這樣既能發(fā)揮集團母公司財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險。該模式在一定程度上克服了過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢。

二、確立企業(yè)集團財務(wù)管理模式的影響因素

企業(yè)集團財務(wù)管理的關(guān)鍵在于財務(wù)決策權(quán)的集中與分散。然而，集權(quán)與分權(quán)是相對的，需根據(jù)集團的實際情況綜合分析而定。企業(yè)集團確立財務(wù)管理模式時應(yīng)考慮以下因素：

1、發(fā)展戰(zhàn)略。為了貫徹實施集團的戰(zhàn)略目標(biāo)，母公司（集團公司）通常要對那些與集團核心能力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司的經(jīng)營活動實施高度的統(tǒng)一管理與控制；對于那些與核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒有影響的成員企業(yè)，往往實行分權(quán)管理。企業(yè)集團是以運輸為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)，其核心產(chǎn)品應(yīng)該是客貨運輸。因此，凡是與客貨運輸具有緊密聯(lián)系的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)對企業(yè)集團具有舉足輕重的地位，它們往往成為集團公司集權(quán)控制的對象。一般來看，集團總部對核心企業(yè)和控股層企業(yè)的控制要明顯嚴(yán)于參股層、協(xié)作層企業(yè)。

2、股權(quán)結(jié)構(gòu)。一般情況下，控股公司財務(wù)決策權(quán)的集中度與其對子公司的控制程度成正向關(guān)系。如果子公司是獨資經(jīng)營，那么控股公司在財務(wù)集權(quán)管理與分權(quán)管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權(quán)更有利于控股公司的全盤財務(wù)調(diào)度，故通常選擇相對集中的財務(wù)管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經(jīng)營，根據(jù)合資人的利益與要求，其財務(wù)管理權(quán)限會相對分散。

3、企業(yè)文化?？毓晒矩攧?wù)管理的集權(quán)與分權(quán)在一定程度上受公司傳統(tǒng)的影響。我國企業(yè)因其傳統(tǒng)上的行政管理色彩造就了特殊的企業(yè)文化，在實踐中還積累了一些富有特色的財務(wù)管理方法和經(jīng)驗，這些都將影響未來企業(yè)集團財務(wù)管理模式的確立。

4、競爭環(huán)境。市場競爭的加劇，子公司對當(dāng)?shù)厥袌龊徒?jīng)營環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)已成為企業(yè)集團成功的關(guān)鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經(jīng)營自主權(quán)，包括更多的財務(wù)管理決策權(quán)。而隨著經(jīng)濟的國際化發(fā)展，集中財務(wù)管理決策的利益也很明顯。因此，企業(yè)集團還要根據(jù)市場競爭情況，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念和股權(quán)結(jié)構(gòu)等情況，合理劃分母子公司的財務(wù)管理權(quán)限。

三、動態(tài)集分權(quán)結(jié)合財務(wù)管理模式

合理而有效的財務(wù)管理模式對企業(yè)集團的發(fā)展具有十分重要的意義。但企業(yè)集團財務(wù)管理體制并沒有一個固定模式。集團公司的財權(quán)配置方式是動態(tài)的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發(fā)展，以及各種環(huán)境的改變，應(yīng)及時調(diào)整財權(quán)配置政策與方式，使之保持最佳狀態(tài)，發(fā)揮其最大效能。

1、財務(wù)管理權(quán)限在集團內(nèi)部不同成員企業(yè)的動態(tài)配置

企業(yè)集團的構(gòu)成包括了核心層、控股層、參股層以及協(xié)作層等不同疏密關(guān)系程度的企業(yè)。而這些成員企業(yè)無論是產(chǎn)品構(gòu)成、人員素質(zhì)、地理位置、行業(yè)分布以及在集團中的重要性，還是面臨的市場環(huán)境都不盡相同。對于不同的成員企業(yè)，集團公司可以采用不同的財權(quán)分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財權(quán)配置。

2、財務(wù)管理權(quán)限在集團不同發(fā)展階段的動態(tài)配置

企業(yè)集團不僅要從自身發(fā)展的不同層次調(diào)整，還要從企業(yè)集團發(fā)展的不同階段適時調(diào)整母子公司間的財權(quán)配置。比如在企業(yè)集團初始創(chuàng)建階段，如果集團規(guī)模不大，管理的跨度不是很長，集團公司可以采用集權(quán)式管理；在企業(yè)集團發(fā)展成熟階段，企業(yè)規(guī)模越來越大，涉及業(yè)務(wù)范圍越來越廣，所處市場環(huán)境越來越復(fù)雜。這時企業(yè)集團要根據(jù)市場競爭和企業(yè)發(fā)展情況，合理地劃分財務(wù)管理權(quán)限。

企業(yè)集團財務(wù)管理模式是我國企業(yè)改革過程中的一個熱點問題，也是實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度、建立符合市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代企業(yè)集團的關(guān)鍵。構(gòu)建與企業(yè)集團組織架構(gòu)相協(xié)調(diào)的財務(wù)管理模式，必須要從企業(yè)集團的成員結(jié)構(gòu)和發(fā)展階段性出發(fā)，實現(xiàn)財務(wù)決策權(quán)在整個集團的動態(tài)優(yōu)化配置。

第五篇：跨媒體傳媒集團財務(wù)管理模式初探

跨媒體傳媒集團財務(wù)管理模式初探

康 熙

隨著傳媒競爭的縱深發(fā)展，我國傳媒業(yè)不僅步入集團化而且集團化的搭建已經(jīng)逐步由現(xiàn)在的“系列化”向“一體化”轉(zhuǎn)變，把電視、廣播、報紙、出版、網(wǎng)絡(luò)等媒體資源聯(lián)合起來，形成了跨媒體、跨地區(qū)的大集團式的整合競爭格局。在這種競爭態(tài)勢下，資本市場對傳媒業(yè)的影響將越來越大，跨媒體傳媒集團內(nèi)部的資本鏈、資源鏈、市場鏈、營銷鏈的重新再造和有機整合顯得越來越重要，而作為資本運營紐帶的財務(wù)管理也必須適應(yīng)這種整合競爭的新要求。因此，財務(wù)管理模式的再造，不僅成為業(yè)內(nèi)人士議論的熱門話題，更成為跨媒體傳媒體集團一切體制創(chuàng)新的中心環(huán)節(jié)。那么，跨媒體傳媒集團應(yīng)該構(gòu)建一個什么樣的財務(wù)管理模式？筆者擬就此問題，淺談一些看法。

一，改造傳統(tǒng)的傳媒財務(wù)管理模式勢在必行

1，我國傳媒財務(wù)管理的滯后性

改革開放以來，我國傳媒業(yè)的發(fā)展逐步打破了幾十年一貫制的財政全額撥款的事業(yè)單位管理模式，先后歷經(jīng)了“事業(yè)單位、企業(yè)化管理”、“獨立自主、自負盈虧”、“傳媒集團、公司化管理”等發(fā)展階段。在市場化的進程中，傳媒業(yè)的決策者十分重視采編業(yè)務(wù)和經(jīng)營業(yè)務(wù)的拓展，卻忽視了管理模式特別是財務(wù)管理模式的市場化對接。我國傳媒集團化發(fā)展從起步至今也不過短短10年時間，盡管我們開始越來越意識到財務(wù)管理的重要性，但由于新型財務(wù)人才奇缺等因素的制約，傳媒集團財務(wù)制度創(chuàng)新遠遠跟不上傳媒集團化競爭的步伐。

這是我國傳媒集團化進程中的一個突出的現(xiàn)實問題，而縱觀世界上著名的跨國傳媒集團，例如美國在線－時代華納（AOL Time Warner），財務(wù)管理始終處于集團決策的中心地位，無論是日常運營和管理，還是資本運作、公司上市、企業(yè)并購等重要項目的實施，都離不開財務(wù)部門的重要支持。傳媒集團對財務(wù)工作的重視，僅從一個職位便可管窺：跨國傳媒集團的首席財務(wù)官（CF0）始終而且是無一例外地位列集團少數(shù)最高管理層的名單中，無論集團還是子公司管理中，財務(wù)負責(zé)人始終受到充分重視。而我國的這種滯后性則嚴(yán)重制約了傳媒集團做大做強。

2，傳媒體制轉(zhuǎn)型客觀上要求財務(wù)管理模式的創(chuàng)新

傳統(tǒng)的傳媒財務(wù)管理存在的主要問題是：就財務(wù)說財務(wù)，缺乏市場意識；就資金管資金，缺乏資本運營意識；就資源論資源，缺乏媒體經(jīng)營意識；就資產(chǎn)用資產(chǎn)，缺乏保值增值意識；用監(jiān)督代管理，缺乏服務(wù)意識；害怕財務(wù)創(chuàng)新帶來風(fēng)

險，缺乏危機意識；就數(shù)字出報表，缺乏參謀意識。這些意識的缺失，使得傳媒在市場運營中形成了職能不到位、機制不協(xié)調(diào)、競爭能力低下的局面。

隨著傳媒體制的轉(zhuǎn)型，媒體必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，變計劃經(jīng)濟下的單一的政治屬性和宣傳功能為與經(jīng)濟屬性和產(chǎn)業(yè)功能并重，這種轉(zhuǎn)型，客觀上要求財務(wù)制度也要從過去事業(yè)單位的財務(wù)制度轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)化管理的財務(wù)制度，要求傳媒財務(wù)工作者在身份上變“記帳員”為“參謀”和“助手”，在管理上變“計劃財務(wù)”為“企業(yè)財務(wù)”，加強資本意識，在操作思路上變“守財”為“創(chuàng)業(yè)”，在日常管理中變“事后結(jié)算”為“事前分析預(yù)測、事中靈活運用、事后分析總結(jié)”。

3，跨媒體傳媒集團對財務(wù)管理模式提出了更高要求

跨媒體傳媒集團的財務(wù)整合，由于不同媒體財務(wù)核算的制度不一樣，會計科目設(shè)置不一樣，成本核算的內(nèi)容也不一樣。例如，報紙的成本核算就比電臺電視臺的成本核算要復(fù)雜得多。因此，從會計技術(shù)層面上說，整合起來也就更具技術(shù)上的挑戰(zhàn)性。另外，不同媒體的盈利模式也不一樣，網(wǎng)絡(luò)公司有網(wǎng)絡(luò)公司的獨特盈利模式，期刊與報紙的盈利模式也不完全相同。如果我們不根據(jù)變化了的實際創(chuàng)新財務(wù)管理模式，仍然運用傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式去整合跨媒體的財務(wù)工作是不可想象的。因此，財務(wù)管理模式的創(chuàng)新勢在必行。

二，跨媒體傳媒集團財務(wù)管理基本模式構(gòu)建

跨媒體傳媒集團財務(wù)管理的主要職能是為集團高層提供決策依據(jù)，嚴(yán)格控制子公司的經(jīng)營運作，進行稅務(wù)謀劃、科學(xué)規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險以及控制現(xiàn)金流，確保資金使用效果的最大化等，而跨媒體傳媒集團整合前均具有初具規(guī)模、多元發(fā)展、分層管理、分級核算的特點，也因此而形成了多個分散的財務(wù)主體的狀況，針對這一情況，我們構(gòu)建跨媒體財務(wù)管理模式時，選擇“集中控制、分散經(jīng)營、多元發(fā)展”的財務(wù)管理體制是比較適合的。其最大的優(yōu)勢在于資源的聚集整合性與管理的協(xié)同性，包括人力資源、生產(chǎn)資料資源、技術(shù)信息資源、財務(wù)資源、管理資源等，以使集團財務(wù)資源在總部的監(jiān)管下得到更合理的配置。在此基礎(chǔ)上，我們可以從以下兩個方面構(gòu)建集團財務(wù)管理模式：

1，集團財務(wù)宏觀控制模式的構(gòu)建

財務(wù)宏觀控制模式的構(gòu)建主要著眼于集團戰(zhàn)略上的考慮。在這種模式下，我們要做到統(tǒng)分結(jié)合，統(tǒng)而不死、放而不亂。首先，集團要控制內(nèi)部拆借、對外融資決策、戰(zhàn)略投資決策、資產(chǎn)處置、資本運營、資金管理、成本控制和收益分配等財務(wù)宏觀管理的決策權(quán)；其次，對成員單位授權(quán)經(jīng)營，成員單位擁有獨立的自

主經(jīng)營權(quán)，擔(dān)負國有資產(chǎn)的保值增值任務(wù)?？偛康穆毮苤饕性趹?zhàn)略管理、風(fēng)險控制、運營協(xié)調(diào)、職能支持等方面，具體控制手段是預(yù)算和會計報表。在統(tǒng)一的財務(wù)目標(biāo)框架內(nèi)，以財務(wù)預(yù)算將財務(wù)戰(zhàn)略與日常經(jīng)營管理連接起來；在預(yù)算實施過程中，又以會計報表作為紅線貫穿于日常財務(wù)管理的始終，結(jié)合集權(quán)與分權(quán)的選擇，對過程進行相應(yīng)的風(fēng)險預(yù)警和效率控制；年末，以預(yù)算的執(zhí)行分析為依據(jù)，對成員單位的經(jīng)營業(yè)績和戰(zhàn)略的完成情況進行財務(wù)評價，以實施和促進戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（1）編制全面預(yù)算和簽訂經(jīng)營目標(biāo)管理責(zé)任書。首先應(yīng)該從下而上編制財務(wù)預(yù)算，再由集團匯總，根據(jù)集團目標(biāo)計劃編制集團全面預(yù)算和綜合預(yù)算，并依據(jù)綜合預(yù)算分解經(jīng)營任務(wù)，與成員單位簽訂經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書。它是利用價值形式和資本運營規(guī)律來制定集團總目標(biāo)，通過建立各級責(zé)任中心，制定各經(jīng)濟實體經(jīng)營目標(biāo)、編制責(zé)任預(yù)算、制定考核標(biāo)準(zhǔn)、編制責(zé)任報告，將經(jīng)濟責(zé)任與經(jīng)濟利益結(jié)合起來的有效的內(nèi)部管理制度。

（2）以會計報表和統(tǒng)計報表為依據(jù)，對成員單位進行績效考評。績效考評是總部對成員單位業(yè)績控制的一種日常制度，考評的基礎(chǔ)是財務(wù)報告體系。集團通過財務(wù)、統(tǒng)計的月報、季報、年報，運營西方管理會計的回歸預(yù)測分析等手段，對當(dāng)期和歷史資料的對比分析、實際的和計劃的對比分析，來綜合反映各成員單位銷售收入、成本費用、利潤、投資建設(shè)、職工個人收入等?？冃Э荚u不僅是對經(jīng)營狀況簡單的統(tǒng)計、分析、評價和報告，而且還對不斷修訂企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略提供可靠的參考依據(jù)：第一，通過檢查和考核，很好地對具有戰(zhàn)略性、整體性、行為導(dǎo)向性的“戰(zhàn)略績效”進行測量；第二，通過分析和判斷，對企業(yè)各種活動、營運過程形成透徹了解和準(zhǔn)確把握，尤其形成對企業(yè)整體價值的影響方向與程度的正確評估；第三，通過有效的績效評價體系，反映經(jīng)營者、管理當(dāng)局、員工的努力對于企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的貢獻，并據(jù)以決定獎懲，作為公平的價值政策、酬薪計劃的前提，以激發(fā)其為企業(yè)目標(biāo)而努力的積極性、創(chuàng)造性。

（3）制定合理的內(nèi)部利益分配制度。分配原則應(yīng)該是按照市場經(jīng)濟的基本準(zhǔn)則，實行“效率優(yōu)先、兼顧公平”為總原則，對所有成員單位，統(tǒng)一一個薪酬制度和標(biāo)準(zhǔn)。例如，員工的平均收入標(biāo)準(zhǔn)假設(shè)定為月薪4000元，中高層的收入在此基礎(chǔ)上按照一定的系數(shù)逐級上浮。這是對成員單位人力資源成本的一種總控制，無論是對員工還是對成員單位的發(fā)展，都是兼顧了公平；另一方面，我們又要效率優(yōu)先，我們在簽訂目標(biāo)利潤責(zé)任書的時候，可以實行超利潤分成，分成部分成員單位可以作為獎金支配。

2，集團財務(wù)微觀控制模式的構(gòu)建

集團財務(wù)微觀控制模式的構(gòu)建主要著眼于財務(wù)會計技術(shù)層面的考慮，是對成員單位具體的生產(chǎn)和經(jīng)營管理的戰(zhàn)術(shù)管理，支持成員單位在集團總部授權(quán)經(jīng)營中，實現(xiàn)資本運營的利潤最大化，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。因此，主要工作是會計體系的搭建和會計報表的設(shè)置。通過會計體系和會計報表，把集團各成員單

位的每一粒美麗的珍珠，用財務(wù)管理這根紅線，把它們?nèi)控灤┢饋?，形成一個統(tǒng)分結(jié)合的集成的管控體系，從而讓集團的最高層能夠把所有的珍珠握在手中。

（1）統(tǒng)一開設(shè)銀行帳戶，確保資金管理的可控性。財務(wù)管理是集團統(tǒng)一管理的重要手段。集團實施整合，先集中財務(wù)無疑是改革成功的重要一環(huán)，成立集團資金結(jié)算中心，以財務(wù)管理為核心，控制了資金、成本、利潤，等于控制了集團生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面。組建集團資金結(jié)算中心，統(tǒng)一開設(shè)成員單位銀行帳戶，集中和調(diào)配集團所屬單位的分散或閑置資金、有效調(diào)節(jié)資金流向、宏觀控制資金的合理使用、盤活沉淀資金、最大限度地發(fā)揮集團資金的整體效益；借助資金信息集成，對資金使用的情況進行全過程的監(jiān)控，防止資金流失和體外循環(huán)，確保資金使用安全；利用集團統(tǒng)一總帳平臺以及結(jié)算中心的規(guī)模效應(yīng)、內(nèi)部融通、宏觀調(diào)節(jié)等功能，通過統(tǒng)一稅務(wù)謀劃，實行統(tǒng)一納稅，均衡成員單位稅負，達到合理避稅的目的，規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險。

（2）搭建財務(wù)管理架構(gòu)，統(tǒng)一財會人員管理。財務(wù)管理又是一項科學(xué)的系統(tǒng)工程，一方面要求暢通的靈活性，另一方面要求嚴(yán)密的可控性，這就需要一個強有力的指揮系統(tǒng)，來從組織建設(shè)、人員配備、財務(wù)核算、稅收籌劃、監(jiān)督控制、適應(yīng)未來發(fā)展等方面設(shè)計、創(chuàng)造、管理集團及所屬實體的財務(wù)體系。為此，集團財務(wù)架構(gòu)的搭建非常重要，我們可以仿照西方傳媒集團的做法，在首席財務(wù)執(zhí)行官的統(tǒng)領(lǐng)下，成立集團財務(wù)謀劃部，設(shè)立財務(wù)總監(jiān)，下設(shè)分管各成員單位財務(wù)工作的部門經(jīng)理，把各子部門的財務(wù)人員全部納入集團集中管理，再實行財務(wù)人員委派制。鑒于跨媒體集團各子部門的財務(wù)核算方式的不同，財務(wù)人員大換崗，不利于財務(wù)人員熟練掌握成員單位財務(wù)運作情況的實際，對一般財務(wù)人員可以原則上不動，但對財務(wù)經(jīng)理必須異地任職、交叉使用。這樣，對核心組織統(tǒng)派統(tǒng)管、大型項目委派財務(wù)經(jīng)理、三級單位業(yè)務(wù)督導(dǎo)，通過明確各級各類財務(wù)人員的職責(zé)權(quán)限，制定相互協(xié)調(diào)相互牽制的工作流程，從組織上解決了分開核算時長期存在的核算口徑不一致、會計信息失真、財務(wù)監(jiān)督渠道不暢、財務(wù)政策執(zhí)行不力的問題。

（3）統(tǒng)一財務(wù)管理口徑，建立財務(wù)審批制度。財務(wù)審批以及各項財務(wù)規(guī)章制度是集團最重要的制度之一，必須由集團總部統(tǒng)一制定、印發(fā)所屬單位統(tǒng)一執(zhí)行。這是規(guī)范財務(wù)權(quán)限，實施有效管理的重要舉措。如成員單位添置固定資產(chǎn)的審批制度、工程項目招標(biāo)制度、資產(chǎn)管理制度、采購招投標(biāo)管理制度、等等。通過規(guī)章建制，進一步規(guī)范財會行為，保證會計資料真實、完整；堵塞漏洞，消除隱患，防止并及時發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤及作弊行為，保護集團資產(chǎn)安全、完整；確保國家有關(guān)法律、法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。

（4）依據(jù)國家現(xiàn)行會計核算制度，統(tǒng)一制定集團財務(wù)會計報表。根據(jù)國家現(xiàn)行的傳媒業(yè)會計核算制度，不同媒體的具體核算方式和會計科目設(shè)置等都不相同，無疑給跨媒體財務(wù)管理模式的整合增加了難度。針對這個情況，我們可以在會計報表的設(shè)置上想辦法。在不違背國家現(xiàn)行傳媒會計核算制度的前提下，創(chuàng)新集團會計報表，是統(tǒng)一集團財務(wù)制度體系的具體保證，是準(zhǔn)確獲取所屬經(jīng)營單位財務(wù)信息的重要手段，是統(tǒng)一績效評價口徑的基礎(chǔ)。因此，我們必須科學(xué)設(shè)置會計報表，并依托控制嚴(yán)密的高質(zhì)量、高效率的信息處理系統(tǒng)，為財務(wù)管理、經(jīng)營

管理決策提供一個快速、有效的信息支持平臺，以保證財務(wù)信息質(zhì)量，發(fā)揮信息之于決策與控制的使用價值。

（5）統(tǒng)一會計核算口徑，實行總帳控制、分級核算。成立集團財務(wù)謀劃部和資金結(jié)算中心，實行會計委派管理，并不一定要將所有會計人員集中辦公，我們只要統(tǒng)一會計核算口徑，運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，建立“集中控制、分散經(jīng)營、多元發(fā)展”的會計核算平臺，實行總帳控制、分級核算，集團通過總帳系統(tǒng)，可以隨時了解各成員單位的財務(wù)狀況、甚至最基層的會計憑證所記載的經(jīng)濟信息；通過實物資產(chǎn)及存貨管理系統(tǒng)，可以隨時了解資產(chǎn)的總量及分類、分布情況，了解存貨的數(shù)量、價格、在存、庫齡等情況，有利于掌握家底，正確決策，加快實物資金的周轉(zhuǎn)；通過應(yīng)收應(yīng)付帳款系統(tǒng)，還可及時了解相關(guān)供銷信息，包括信用管理、帳齡管理、收款情況及付款安排等。