第一篇：企業(yè)集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的一種構(gòu)建方法

企業(yè)集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的一種構(gòu)建方法

2003-9-17 9:20 羅建華、傅得春、周柏林 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

摘要：戰(zhàn)略管理在集團管理中占據(jù)著越來越重要的地位，發(fā)揮著越來越重要的作用，而財務(wù)管理戰(zhàn)略是集團戰(zhàn)略的一種重要支持性戰(zhàn)略。通過對企業(yè)集團與集團財務(wù)管理的關(guān)系、企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略與整體戰(zhàn)略的關(guān)系的分析，再結(jié)合實戰(zhàn)經(jīng)驗系統(tǒng)地提出了一種企業(yè)集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法———“三步六分法”。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；企業(yè)集團；戰(zhàn)略：“三步六分法”

隨著我國市場經(jīng)濟體制的逐步完善和我國經(jīng)濟的發(fā)展，原來的計劃經(jīng)濟體制所形成的賣方市場已一去不復(fù)返，企業(yè)間由低級局部的產(chǎn)品競爭、質(zhì)量競爭、價格競爭上升為品牌競爭、企業(yè)形象競爭，競爭逐步升級?，F(xiàn)在企業(yè)間的競爭已全面升級為整體長遠的戰(zhàn)略競爭。尤其是一些名牌企業(yè)和大企業(yè)集團，已經(jīng)把戰(zhàn)略提到企業(yè)生存發(fā)展的重要位置，如廣東科龍公司高薪聘請羅蘭。貝格國際管理咨詢公司中國董事宋新宇博士出任戰(zhàn)略總監(jiān)，在企業(yè)界引起不小的反響。在這種市場背景下，企業(yè)戰(zhàn)略問題成了企業(yè)管理的熱點問題，目前的探討主要是集中在集團經(jīng)營戰(zhàn)略方面，而對各種支持性戰(zhàn)略（如財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃）的探討顯得不夠充分，無法滿足對集團全面戰(zhàn)略咨詢和集團戰(zhàn)略管理工作者的要求。我們通過對戰(zhàn)略咨詢實戰(zhàn)經(jīng)驗的總結(jié)，歸納出集團戰(zhàn)略中財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的一種新構(gòu)建方法———“三步六分法”，希望能為實際工作者提供一些有益的參考和借鑒。

1企業(yè)集團與集團財務(wù)管理的關(guān)系定位

企業(yè)集團是以一個或若干個大型企業(yè)或大型公司為核心，通過協(xié)作、聯(lián)合、兼并等方式，把具有生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟聯(lián)系的各個獨立的法人單位，以資產(chǎn)聯(lián)結(jié)和契約合同為紐帶而建立起來的一種大規(guī)模、多種形式、多層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)法人聯(lián)合的組織形態(tài)。判斷一個企業(yè)集團是否屬于本質(zhì)意義上的企業(yè)集團，主要的不是看在形式上是否由多個法人構(gòu)成的聯(lián)合體，而在于這種聯(lián)合是否能夠遵循集團組建的宗旨：實現(xiàn)資源一體化整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)，并借此確立集團整體的市場競爭優(yōu)勢。為了達成上述目的，作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能，并通過集團組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等的制定，為集團整體及其各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運行確立行為的規(guī)范與準則。而集團財務(wù)管理是實現(xiàn)上述功能最重要的職能之一，它與集團文化建設(shè)、人力資源管理、技術(shù)創(chuàng)新、戰(zhàn)略管理等其它重要職能一起構(gòu)成集團管理控制的主要手段，是集團總部所控制的中心職能。作為集團重要職能之一的集團財務(wù)管理不同于一般公司法人的財務(wù)管理，其特征主要是由其治理結(jié)構(gòu)———即企業(yè)集團的多級法人制所決定的。主要表現(xiàn)在：1）在財務(wù)管理主體上，對應(yīng)于企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)為一元中心（集團總公司）下的多層級（各子公司和孫公司）復(fù)合結(jié)構(gòu)特征；

2）在財務(wù)管理目標上，企業(yè)集團呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務(wù)目標對集團整體財務(wù)目標在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性，企業(yè)集團整體財務(wù)目標對成員企業(yè)目標的指導(dǎo)性；3）在財務(wù)管理對象上，企業(yè)集團體現(xiàn)為多級理財主體（各級法人）各自資金運動系統(tǒng)的一體化復(fù)合結(jié)構(gòu)特征；4）在財務(wù)管理方式上，企業(yè)集團體現(xiàn)為高度的全面預(yù)算性和財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、財務(wù)管理制度的一致性。集團財務(wù)管理與集團管理的關(guān)系是進行財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之一，而集團財務(wù)管理的特征是財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之一。

2企業(yè)集團戰(zhàn)略與財務(wù)管理戰(zhàn)略的關(guān)系

定位企業(yè)戰(zhàn)略是對處于不斷變化的競爭環(huán)境之中，企業(yè)的過去運行情況及未來運行情況的一種總體表述。企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略是集團總部對實施企業(yè)集團全局活動的指導(dǎo)思想，是對集團未來幾年所做的科學(xué)預(yù)測與合理規(guī)劃。企業(yè)集團不同于一般的法人企業(yè)，這是由企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)所決定的，由此決定了企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略與單一企業(yè)法人的戰(zhàn)略也存在很多不同之處，最主要表現(xiàn)在內(nèi)容上，集團戰(zhàn)略所要包括的內(nèi)容更多更廣泛，不但包括母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，還包括各成員企業(yè)的戰(zhàn)略定位與選擇，由此集團戰(zhàn)略的意義顯得尤為重要。從操作實務(wù)（一般指戰(zhàn)略的制定過程）上來分，集團戰(zhàn)略可以分為經(jīng)營戰(zhàn)略和支持性戰(zhàn)略，支持性戰(zhàn)略也可稱為執(zhí)行性戰(zhàn)略，執(zhí)行戰(zhàn)略隸屬于經(jīng)營戰(zhàn)略，對經(jīng)營戰(zhàn)略起支持作用。

集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃對集團的經(jīng)營戰(zhàn)略從財務(wù)管理方面進行全面的支持，是集團戰(zhàn)略的重要組成部分之一。財務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)企業(yè)集團總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資金、并在組織內(nèi)有效地管理運用這些資金的方略。而財務(wù)管理的規(guī)劃是為了企業(yè)集團管理控制的需要而對企業(yè)的財務(wù)管理主體所進行的組織設(shè)計、制度設(shè)計等一系列規(guī)范性建設(shè)。兩者一起構(gòu)成集團的財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃。一個企業(yè)集團的成敗，最基礎(chǔ)的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。我們在制定集團的戰(zhàn)略時，一般側(cè)重于構(gòu)建企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線，屬于集團的經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略是全局性決策戰(zhàn)略，它側(cè)重于從競爭對手的分析中來確定自己的經(jīng)營定位。而要保證經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實施，離不開各種支持性戰(zhàn)略的配合實施，即構(gòu)建集團的支持性戰(zhàn)略，以從資源配置和管理控制的角度充分保證經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的基本作用表現(xiàn)為它從財務(wù)的角度對經(jīng)營戰(zhàn)略起全面支持作用，它與技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等一起共同構(gòu)成集團經(jīng)營戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)，而經(jīng)營戰(zhàn)略對各支持戰(zhàn)略的規(guī)劃起指導(dǎo)作用。集團經(jīng)營戰(zhàn)略與各支持性戰(zhàn)略的關(guān)系可以從集團戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)圖（圖1）清楚地看出：

1）集團經(jīng)營戰(zhàn)略對各執(zhí)行戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用關(guān)系；2）各執(zhí)行戰(zhàn)略對經(jīng)營戰(zhàn)略的支持作用。經(jīng)營戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略一起構(gòu)成集團戰(zhàn)略規(guī)劃。集團財務(wù)管理戰(zhàn)略與集團戰(zhàn)略的關(guān)系是進行財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之二，集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的定位是集團管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之二。

3企業(yè)集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法———“三步六分法”

一般來說，財務(wù)管理的主體涉及到三個層面，集團總部決策層、集團公司財務(wù)管理部門和成員企業(yè)財務(wù)管理部門。企業(yè)集團財務(wù)管理戰(zhàn)略應(yīng)該是集團總部（母公司或集團公司）最高決策層站在財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策層面，對企業(yè)集團財務(wù)活動所實施的整體性戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引、制度規(guī)范與決策督導(dǎo)，而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術(shù)操作性的財務(wù)管理事宜，甚至可以不涉及到財務(wù)部門的具體建設(shè)。它與集團的成員企業(yè)的日常財務(wù)管理是不

同層面上的兩個概念，與集團公司財務(wù)部門的日常財務(wù)管理是不同的兩種操作，集團的財務(wù)管理戰(zhàn)略也可以由集團公司的財務(wù)部門提出方案，由集團的高層決策層進行決策，但兩者的執(zhí)行主體不同，所以也是不同的兩個層面。

同時，還值得指出，我們這里所指的集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃和一般意義上的財務(wù)管理咨詢存在很大的區(qū)別，財務(wù)管理咨詢通常受企業(yè)集團戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)，對企業(yè)的財務(wù)管理狀況進行嚴格的診斷分析，側(cè)重于企業(yè)集團第二層面和第三層面的內(nèi)容。而我們所進行的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃通常和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃同步進行，并對戰(zhàn)略起到一個支持性的作用，側(cè)重在第一層面上的內(nèi)容，通常成為企業(yè)集團發(fā)展和財務(wù)部門發(fā)展的規(guī)劃性文件，所進行的分析側(cè)重于外部環(huán)境分析和集團整體的經(jīng)營狀況分析（當(dāng)然對財務(wù)管理本身同樣需要進行診斷分析），其內(nèi)容側(cè)重于財務(wù)管理模式的選擇、財務(wù)管理體制的構(gòu)建、財務(wù)管理戰(zhàn)略的定位等內(nèi)容，而不對部門的建設(shè)，具體的財務(wù)操作制度與規(guī)則的制訂等進行策劃。這樣總結(jié)出一套企業(yè)集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法，即“三步六分法”，在實際工作中（主要是針對企業(yè)集團或集團公司所進行的戰(zhàn)略管理咨詢）推廣運用，取得了比較理想的效果?！叭健笔侵肛攧?wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的三個步驟，即從分析到設(shè)計到實施：“六分”是指它的六個組成部分?？捎脠D2表示。

“三步六分法”是我們在從事集團戰(zhàn)略管理咨詢過程中針對集團財務(wù)管理的特點以及財務(wù)管理戰(zhàn)略與集團戰(zhàn)略的關(guān)系而創(chuàng)造的一種戰(zhàn)略規(guī)劃的方法，它不但對從事咨詢行業(yè)的工作者有很大幫助，也適合集團內(nèi)部發(fā)展的戰(zhàn)略管理，是一種比較系統(tǒng)而實用的集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃方法?！叭搅址ā钡摹叭健敝?，每一步的運作都包括許多的方法，在進行環(huán)境分析時，通

常需要對外部環(huán)境進行充分的調(diào)研，以充分把握影響集團財務(wù)管理的因素和財務(wù)管理的趨勢，對內(nèi)部環(huán)境更要進行充分的診斷、分析，以充分了解集團的現(xiàn)狀。在進行設(shè)計階段的步驟時，同樣離不開充分的調(diào)研工作，值得注意的是雖然集團戰(zhàn)略是落腳于集團第一層面的職能，但在調(diào)研時，一定要對第二層面和第三層面進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)研，以實現(xiàn)一次自下而上的過程，保證戰(zhàn)略的可實現(xiàn)性和科學(xué)性。設(shè)計是“三步”中的關(guān)鍵，是集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的重點。在進行執(zhí)行計劃的規(guī)劃時，同樣要充分考慮內(nèi)外條件，對戰(zhàn)略實施的各個方面提出建議或規(guī)劃，切不可脫離集團實際而制定過高的目標?！傲帧笔侵讣瘓F財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的六個組成部分，每部分都包括一系列內(nèi)容，實際工作者應(yīng)該根據(jù)需要有所側(cè)重地對所包括的內(nèi)容進行分析，再構(gòu)建符合集團戰(zhàn)略發(fā)展需要的財務(wù)規(guī)劃、財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)實施計劃，以充分體現(xiàn)財務(wù)管理在集團戰(zhàn)略管理中的應(yīng)有地位。

第二篇：企業(yè)集團財務(wù)管理

企業(yè)集團財務(wù)管理2011年7月

一、判斷題

27.(本題25分)假定某企業(yè)集團持有其子公司58%的股份，該制并與企業(yè)集團財務(wù)管理體制相適應(yīng)非常重要，而集團技資子公司的資產(chǎn)總額為

管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。從企業(yè)集團戰(zhàn)略管在這里，所謂“重大投資”通常有兩個標準:①偏離企業(yè)集團原額巨大的技資項目。(8分)

3)在集團財務(wù)戰(zhàn)略含義中，特別強調(diào)可持續(xù)發(fā)展的增長理念、但:HJR集團在戰(zhàn)略上沒有重視核心競爭力的理論，沒有對其擅長的領(lǐng)域、市場的深度開發(fā)，謀取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢，管理制度上又比較落后，沒能保持持續(xù)發(fā)展，使集團財務(wù)狀況不良，陷入了破產(chǎn)危機。(8分)

企業(yè)集團財務(wù)管理2012年1月

一、判斷題

1.在企業(yè)集團中，母公司作為企業(yè)集團的核心，具有資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、人才、市場網(wǎng)絡(luò)、品牌等各方面優(yōu)勢。(√)

2.在企業(yè)集團的組建中，資源優(yōu)勢是企業(yè)集團成立的前提。(×)

3.事業(yè)部作為集團總部與子公司間的“中間管理層”，是一個獨立的法人，擁有相對獨立完整的經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)。(×)4.企業(yè)集團財務(wù)組織體系是維系企業(yè)集團財務(wù)管理運行的組織保障。(√)

5.融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。(×)6.股利政策屬于集團重大財務(wù)決策，因此，股利類型、分配比

由上表的計算結(jié)果可以看出:

由于不同的融資戰(zhàn)略，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的戰(zhàn)略對母公司的貢獻更高，但風(fēng)險也更高。這種高風(fēng)險一一高收益狀態(tài)，是企業(yè)集團總部在確定企業(yè)集團整體風(fēng)險時需要權(quán)衡的。(7分)

五、案例分析題(共30分)

28.XXXX年4月，:HJR新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元。8月，該公司投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M-6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M-6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達1000萬元。

次年7月，該公司實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，該公司升為:HJR高科技集團公司，注冊資金1.19億元，公司員工發(fā)展到100人。12月底，該集團主推的M-6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實現(xiàn)純利3500萬元。年發(fā)展速度達500%。

此后四年時間，因種種原因，該集團放棄了要做中國“IBM”的專業(yè)化發(fā)展之路，開始在房地產(chǎn)、生物工程和保健品等領(lǐng)域朝“多元化”方向快速發(fā)展。但是，多元化的快速發(fā)展使得該集團自身的弊端一下子暴露無遺。集團落后的管理制度和財務(wù)戰(zhàn)略上的重大失誤最終導(dǎo)致其財務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機之中。

根據(jù)案例情況，請回答:

(1)企業(yè)集團投資方向及戰(zhàn)略的選擇有哪些基本類型?優(yōu)缺點是什么?

(2)企業(yè)集團投資管理體制的核心是什么?如何處理?(3)請分析:HJR集團財務(wù)狀況不良，陷入破產(chǎn)危機的原因 1)任何一個集團的技資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。而企業(yè)集團的技資方向及投資戰(zhàn)略主要有以下兩種基本類型:(1)專業(yè)化投資戰(zhàn)略

專業(yè)化戰(zhàn)略又稱為一元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)將資源集中于一項業(yè)務(wù)領(lǐng)域，只從事某一產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營。該戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有:①將有限的資源、精力集中在某一專業(yè)，有利于在該專業(yè)做精做細。②有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新。③有利于提高管理水平。但其缺點也十分明顯:(1)風(fēng)險較大.(2)容易錯失較好的投資機會。(2)多元化投資戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略它又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)從事兩個或兩個以上產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域。多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有:①分散經(jīng)營風(fēng)險。②用企業(yè)代替市場(要素市場代替產(chǎn)品市場)，降低交易費用。③有利于企業(yè)集團內(nèi)部協(xié)作，提高效率。④利用不同業(yè)務(wù)之間的現(xiàn)金流互補構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率。

其缺點主要有:(1)分散企業(yè)有限資源爭可能使企業(yè)缺乏競爭力;(2)組織與管理成本很高。(14分)

2)在企業(yè)集團投資決策程序中，選擇合理的集團投資管理體

率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團總部。(√)7.財務(wù)公司作為集團資金管理中心，其風(fēng)險大小將在很大程度上影響著集團整體的財務(wù)風(fēng)險。(√)

8.集團預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營團隊、集團總部相關(guān)職能機構(gòu)負責(zé)人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機構(gòu)，工作組必須單獨設(shè)立。(×)

9.“投入資本總額”是指某一時點對企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權(quán)的各類投資者(如債權(quán)人和股東)為企業(yè)所提供的資本總額。(√)

10.根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為7.5%.(×)

二、單項選擇

A11.當(dāng)投資企業(yè)直接或通過子公司間接地擁有被投資企業(yè)20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時，會計意義的控制權(quán)為(A.重大影響

C12.產(chǎn)業(yè)單一型企業(yè)集團中，組建橫向一體化企業(yè)集團的主要動因是(C.謀取規(guī)模優(yōu)勢

D13.在分權(quán)式財務(wù)管理體制下，集團大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在(D.子公司或事業(yè)部

A14.企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有()的特點。A.動態(tài)性 C15.()是制定企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的根本。C.集團整體戰(zhàn)略 B16.投資項目可行性研究報告中的“財務(wù)評價”不涉及的內(nèi)容是(B.項目市場預(yù)測

B17.下列行為屬于間接融資方式的是(B.從銀行借款 C18.企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預(yù)算指標的選擇?！白鰪姟睂?dǎo)向r，預(yù)算指標會側(cè)重(C.利潤總額 B19.凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產(chǎn)(賬面值)的比率，反映了()的收益能力。B.股東

D20.技入資本報酬率=()(l-T)/投入資本總額X100%D.息稅前利潤

三、多項選擇題

21.企業(yè)發(fā)展的基本模式有(BD B.內(nèi)源性發(fā)展D.井購性增長

22.影響企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)選擇的最主要因素有(AE A.公司戰(zhàn)略E.公司環(huán)境

23.企業(yè)集團戰(zhàn)略可分的級次包括有(BCD B.集團整體戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略D.經(jīng)營單位級戰(zhàn)略

24.企業(yè)集團下屬成員單位預(yù)算是集團下屬成員單位作為獨立的法人實體，根據(jù)集團戰(zhàn)略與各自經(jīng)營計劃，就其生產(chǎn)經(jīng)營活動、財務(wù)活動等所編制的預(yù)算。主要包括有(ABCD)。A.業(yè)務(wù)經(jīng)管預(yù)算B.資本支出預(yù)算C.現(xiàn)金流預(yù)算D.財務(wù)報表預(yù)算

25.一般認為，反映企業(yè)財務(wù)業(yè)績的維度主要包括(CDE)等方面。

C.盈利能力D.償債能力E.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力

四、計算題

26.(本題10分)甲集團公司意欲收購在業(yè)務(wù)及市場方面與其

1.提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團初衷，也3000萬元，其資產(chǎn)收益率(也稱投資報酬率，定義為息稅前利理角度，任何企業(yè)集團的重大投資決策權(quán)都集中于集團總部。是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團的前提，這兩者互為因潤與總資產(chǎn)的比率)為20%，負債 果。(√)

位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。(√)

2.產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定比例有兩種情況:一是保守型

30:70，二是激進型70:30。的利率為8%，所得稅率為25%。假定該子公司的負債與權(quán)益的有業(yè)務(wù)方向的技資;②在原有業(yè)務(wù)方向的范圍內(nèi)，所需投資總

3.企業(yè)集團財務(wù)管理體制是指依據(jù)集團戰(zhàn)略、集團組織結(jié)構(gòu)及對于這兩種不同的融資戰(zhàn)略，請分步計算子公司對母公司的投協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念以及財務(wù)數(shù)據(jù)化的管理文化。其責(zé)任定位等，對集團內(nèi)部各級財務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進行資回報，并分析二者的風(fēng)險 劃分的一種制度安排。(√)

表總部對子公司進行監(jiān)督與控制.(×)

5.融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。(×)6.當(dāng)并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。(√)

7.母公司董事會作為集團最高權(quán)力決策機構(gòu)，負責(zé)審批股利政策。((×)

8.公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。(√)

9.“資產(chǎn)”是公司作為一個獨立法人所擁有、控制的完整資產(chǎn)，答：

具有不可分割性。(√)

10.集團整體財務(wù)管理分析要以分部報表為依據(jù).((×)

二、單項選擇題

C11.會計意義上的控制權(quán)劃分的主要目的在于(C.編制集團合并

D12.在企業(yè)集團組建中，()是企業(yè)集團發(fā)展的根本。D.資源優(yōu)勢

B13.分權(quán)式財務(wù)管理體制有()的優(yōu)點B.使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策

A14.下列體系不屬于企業(yè)集團應(yīng)構(gòu)建體系的是(A.社會綜合監(jiān)管體系

B15.低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化的融資戰(zhàn)略屬于B.保守型融資戰(zhàn)略

A16.并購支付方式中，()可能會稀釋企業(yè)集團原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平.A.股票對價方式

C17.短期融資券的期限最長不超過()天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最長期限內(nèi)自主確定每期融資券的期限。C.365 D18.通過預(yù)算指標，明確集團內(nèi)部各責(zé)任主體的財務(wù)責(zé)任;通過有效激勵，促使各責(zé)任主體努力履行其責(zé)任，這些均表明預(yù)算管理具有()特征。D.機制性

D19.下列內(nèi)容屬于財務(wù)管理分析外部信息的是()D.競爭對手資料與相關(guān)信息

B20.外部評價標準是指從企業(yè)外部取得的標準，包括()、同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)或排名前5家企業(yè)的平均標準、資本市場標準(如資本市場期望收益率)等.B.行業(yè)平均標準

三、多項選擇題

21.與金融控股型企業(yè)集團相比，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團母公司不僅關(guān)注對下屬成員單位的股權(quán)投資及其收益實現(xiàn)，而且更為關(guān)注(BCD)，以謀求產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢。

B.企業(yè)集團整體戰(zhàn)略C.產(chǎn)業(yè)布局及整合D.內(nèi)部運營與管理協(xié)調(diào)

22.企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經(jīng)營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任，履行(ABCD)等職責(zé)。A.重大財務(wù)事項監(jiān)管B.財務(wù)管理與監(jiān)督C.財會內(nèi)控機制建設(shè)D.企業(yè)會計基礎(chǔ)管理

23.從投資方向及集團增長速度角度，企業(yè)集團投資戰(zhàn)略大體包括的類型有(ABE

A.文縮型投資戰(zhàn)略B.擴張型投資戰(zhàn)略E.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略 24.預(yù)算管理具有的基本特征有(BCDE B.戰(zhàn)略性C.機制性D.全程性E.全員性

25.一般認為，反映企業(yè)財務(wù)業(yè)績的維度主要包括(ACE A.盈利能力C.償債能力E.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力

四、計算題(共30分，請寫出計算公式及過程，計算結(jié)果可以保留兩 位小數(shù))

26.(本題5分)已知某目標公司息稅前營業(yè)利潤為5000萬元，維持性資本支出1400萬元，增量營運資本400萬元，所得稅率25%。

要求:計算該目標公司的自由現(xiàn)金流量。26.解:(本題5分)自由現(xiàn)金流量

=息稅前營業(yè)利潤X(1一所得稅率)一維持性資本支出一增量營運資本

==5000X(1-25%)-1400-400 ==1950(萬元)

與收益情況。

4.混合型財務(wù)總監(jiān)制的核心定位在于決策與管理，而不在于代分步計算表如下

:

具有一定協(xié)同性的乙企業(yè) 52%的股權(quán)，相關(guān)資料如下:

(3)根據(jù)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)及其生產(chǎn)情況，你認為該企業(yè)該怎樣進發(fā)展的增長理念 行融資?

24.預(yù)算監(jiān)控指標中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標茍(ACE)。25.企業(yè)集團贊體財務(wù)管理分析著眼于集團總體的財務(wù)健康狀

乙企業(yè)擁有普通股6000萬股，2008、2009、2010年三年的平(1)融資方式是企業(yè)融入資本所采用的具體形式，如銀行借款A(yù).產(chǎn)品產(chǎn)量C.產(chǎn)品質(zhì)量E.市場份額 均每股收益為O.5元/股。甲集團公司決定選用市盈率法對乙方式、股票或債券發(fā)行方式 企業(yè)進行估值，以乙企業(yè)自身的市盈率20為參數(shù)。要求:(1)計算乙企業(yè)每股價值;(2)計算乙企業(yè)價值總額;

(3)計算甲集團公司收購乙企業(yè)預(yù)計需支付的價款。解:(本題10分)

(1)乙企業(yè)每股價值=每股收益×市盈率 =0.5X20=10(元/股)

(2)乙企業(yè)價值總額=10X6000=60000(萬元)

(3)甲公司收購乙企業(yè)52%的股權(quán)，預(yù)計需要支付價款為: 60000X52%=31200(萬元)

等。一般認為，企業(yè)集團及其下屬成員企業(yè)通過外部資本市況，其基本特征有(BCD)。

場的融資，稱為直接融資;而通過行等金融機構(gòu)進行的融資則B.以集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向C.以合并報表為基礎(chǔ)D.以提升集團整體稱為間接融資。所以，可以采取的融資方式有直接融資和間價值創(chuàng)造為目標 接融資兩種。(8分〉

四、計算題

(2)集團融資決策權(quán)限的界定取決于集團財務(wù)管理體制。但是.26.(本題20分)2010年底甲公司擬對乙公司進行收購，根據(jù)不管集團財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具預(yù)測分析，得到井購重組后目標公司乙公司2011~2015年間的體到集團融資這一重大決策事項時，都應(yīng)遵循以下基本原則: 增量自由現(xiàn)金流量依次為6000萬元、一500萬元、2000萬元、①統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)-規(guī)劃是集團總部對集團及各成員企業(yè)的融資3000萬元、3800萬元。假定2016年及其以后各年的增量自由政策進行統(tǒng)一部署亨并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。響重大的融資事項，由集團總部直接決策。

現(xiàn)金流量為1400萬元。同時根據(jù)較為可靠的資料，測知乙公其他不確定因素，擬以8%為折現(xiàn)率。此外，乙公司目前賬面

②重點決策。重點決策是指對那些與集團戰(zhàn)略關(guān)系密切、影司經(jīng)并購重組后的加權(quán)平均資本成本為7.6%，考慮到未來的27.(本題20分)某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身總資產(chǎn)③授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體資產(chǎn)總額為6600萬元，賬面?zhèn)鶆?wù)為1600萬元。

為3000萬元，資產(chǎn)負債率為28%0該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家融資過程等，根據(jù)“決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險要求:采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對乙公司的股權(quán)價值進行估算?？毓勺庸?，母公司對三家子公司的投資總額為2000萬 元.對各子公司的投資及所占股份見下表: 子公司母公司投資額(萬兀)母公司所占股份(%)甲公司800100 乙公司60080 丙公司60060

控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。(14分)

(3)資本結(jié)構(gòu)是負債總額與資產(chǎn)總額之間的比例關(guān)系，它大體上反映了企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。在一般情況下，負債成本要低于權(quán)益成本，因此要協(xié)調(diào)風(fēng)險與收益、當(dāng)期與未來的關(guān)系。根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)情況，要考慮到資本結(jié)構(gòu)的風(fēng)險、未來的變動等答：

等，要注意資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整。所以的選擇融資方式應(yīng)該

附:復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表

假定母公司要求達到的權(quán)益資本報酬率為15%，且母公司收益是，…………。(8分)的80%來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負 相同。要求:

(1)計算母公司稅后目標利潤;

(2)計算子公司對母公司的收益貢獻份額;三個子公司自身的稅后目標利潤。解:(本題20分〉

(1)母公司稅后目標利潤=3000X(1-28%)X15%=324(萬元)(2)子公司的貢獻份額:

甲公司的貢獻份額=324X80%X(800/2000)=103.68(萬元)乙公司的貢獻份額=324X80%X(600/2000)=77.76(萬元)丙公司的貢獻份額=324X80%X(600/2000)=77.76(萬元)(3)三個子公司的稅后目標利潤:

甲公司稅后目標利潤=103.687100%=103.68(萬元)乙公司稅后目標利潤=77.76780%=97.2(萬元)丙公司稅后目標利潤=77.76760%=129.6(萬元)

五、案例分析題(共30分)

企業(yè)集團財務(wù)管理2012年7月

一、判斷題

1.依照交易成本理論，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或2.在企業(yè)集團的組建中，管理優(yōu)勢是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。(√)

3.企業(yè)集團事業(yè)部作為集團總部與子公司間的“中間管理層”，本身并不具備法人資格。(√)

4.分權(quán)式財務(wù)管理體制下，集團大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。(√)

5.企業(yè)集團戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團全局為管理對象，追求集團整體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點。(×)6.企業(yè)集團投資方式中的并購?fù)顿Y方式，具有進入目標市場較快等優(yōu)點。(√)

7.分拆上市是企業(yè)內(nèi)部融資的最主要方式。(×)8.預(yù)算考核是對經(jīng)營者業(yè)績的考核與評價。(×)9.短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。(√)

27.(本題10分)甲公司資本結(jié)構(gòu)有關(guān)數(shù)據(jù)如下:總資產(chǎn)(即投入資本)1000萬元，凈資產(chǎn)300萬元，息稅前利潤150萬元，利息70萬元。所得稅率25%，稅后利潤60萬元，加權(quán)平均資本成本率為6%。要求分別計算：(1)凈資產(chǎn)收益率(ROE);(2)投入資本報酬率(ROlE);(3)經(jīng)濟增加值(EVA)。

(1)凈資產(chǎn)收益率工凈利潤//凈資產(chǎn)(賬面值)=60/300=20.%

(2)投入資本報酬率=息稅前利潤（1-T)/投入資本總額×100% =150(1-25%)/1000=112.5/1000=11.25%(3)經(jīng)濟增加值=稅后凈營業(yè)利潤-資本戚本 =稅后凈營業(yè)利潤投入資本總額興平均資本成本率 =112.5-1000X6%=52.5五、案例分析題

28.A集團公司是一家上市的房地產(chǎn)企業(yè)，其總部采用“強勢總部”模式加強對子公司的管理，具體做法有:

(1)總部集中了投資決策權(quán)、財務(wù)權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制主權(quán);子公司定位于」個執(zhí)行和操作的機構(gòu)。

(2)資金由總部統(tǒng)→」管理，…4線子公司的主要款項支付都是通過集團結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團資金中心。

(3)采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來對子公司進行管理。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時受總公司職能部門直線管理。(4)總部財務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計部的集權(quán)程度最高;而營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司。

(5)A集團公司管理系統(tǒng)的框架:項目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財務(wù)管理流程、資金管理流程和行政管理。要求結(jié)合案例回答:

(l)A集團公司采用的是哪一種管理體制(模式)7談?wù)剬@種管理體制的看法。

(2)結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營特點，論述A集團公司采取資金集中管理的原因和好處。

(3)為什么A集團公司總部財務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計部的集權(quán)程度最高;而營銷企

劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項目執(zhí)行來指導(dǎo)、服務(wù)子公司? 28.要點提示:

(3)假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定互補的機制。(×)

28.某汽車行業(yè)集團公司汽車技術(shù)改造項目，經(jīng)專家、學(xué)者的10.企業(yè)集團業(yè)績評價指標體系主要由財務(wù)業(yè)績指標和非財務(wù)反復(fù)論證被有關(guān)部門正式批準。這個項目的總投資額預(yù)計為4業(yè)績指標兩部分構(gòu)成。(√)億元，生產(chǎn)能力為4萬臺，明年動工。但項目資金不足，準備

二、單項選擇

融資1億元資金。有關(guān)人員(集團領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)顧問、研究中心B11.當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過人員)意見如下:

50%以k時，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為(B.絕對控

A:目前籌集的1億元資金，主要用于投資少、效益高的技術(shù)改股

造項目。這些項目在2年內(nèi)均能完成建設(shè)并正式技產(chǎn)，到時將A12.對于金融控股型企業(yè)集團，母公司選擇何種企業(yè)進入企業(yè)大大提高公司的生產(chǎn)能力和產(chǎn)品質(zhì)量，估計這筆投資在投產(chǎn)后集團，根本的依據(jù)是潛在成員企業(yè)的(A.財務(wù)業(yè)績表現(xiàn) 3年內(nèi)可完全收回。所以應(yīng)發(fā)行5年期的債券籌集資金。

D13.依照企業(yè)集團總部管理的定位，()功能是企業(yè)集團管理的B:目前公司全部資產(chǎn)總額為10億元，其中負債6億元，資產(chǎn)保障。D.財務(wù)控制與管理

負債率為60%，其中長期負債為2億元。這種負債比率在我國C14.集監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)和決策權(quán)于一身的財務(wù)總監(jiān)委派制是處于中等水平，與世界發(fā)達國家如美國、英國等相比，負債比()。C.混合型財務(wù)總監(jiān)制

率已經(jīng)比較高了。如果再利用債券籌集1億元資金，負債比率C15.將部分資產(chǎn)或子公司出售給同行業(yè)的其它公司的投資戰(zhàn)將達到64%，且債券利率通常會高于向銀行貸款。因此負債比略屬于(C.收縮型投

率過高，不僅會提高資金成本，還會加大財務(wù)風(fēng)險。所以，我A16.下列并購支付方式中，()是最簡捷、最迅速且最為那些現(xiàn)們不能利用債券籌資，只能靠發(fā)行普通股股票或優(yōu)先股股票籌金拮據(jù)的目標公司所歡迎的方式。A現(xiàn)金支付方式 集資金。

可能會影響資金到位，建議向銀行貸款。

D17.根據(jù)企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備的條件，申請前一C18.預(yù)算管理離不開組織內(nèi)部每個人的高度參與.體現(xiàn)f集團

C·發(fā)行普通股的手續(xù)較為復(fù)雜，費用也較高，需要時間較長，年，母公司的注冊資本金不低于()億元人民幣。D.8 D·目前我國經(jīng)濟正處于繁榮時期，己出現(xiàn)通脹跡象，宏觀經(jīng)預(yù)算管理的()特征。C.全員

濟環(huán)境可能會變化，特別是貨幣政策，如利率有可能調(diào)整。到B19.公司財務(wù)狀況是對公司某一時點的資產(chǎn)運營及()等的統(tǒng)時汽車行業(yè)可能會受到?jīng)_擊，銷售量可能會下降。在進行籌資稱。B.資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)

和投資時應(yīng)考慮這一因素，否則盲目上馬，后果將十分嚴重。A20.集團層面的業(yè)績評價包括:母公司自身業(yè)績評價和()等方E·宏觀經(jīng)濟政策的調(diào)整應(yīng)不會影響該公司的銷售量。這是因面。A.集團整體業(yè)績評價 為該公司生產(chǎn)的輕型貨車和旅行車，幾年來銷售情況一直較

三、多項選擇題

好，暢銷全國29個省、市、自治區(qū)，市場上較長時間供不應(yīng)21.在企業(yè)集團的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有(AE)。求。在近幾年全國汽車行業(yè)質(zhì)量評比中，輕型客車連續(xù)奪魁，A.交易成本理論E.資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論

輕型貨車連續(xù)兩年獲得第一名，-年獲得第二名。同時，宏觀22.依據(jù)對財務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財務(wù)總監(jiān)委派制可分為環(huán)境變化可能會引起汽車滯銷，但這只可能限于質(zhì)次價高的非(BCD)等類型。名牌產(chǎn)品，而該公司的幾種名牌汽車仍會暢銷不衰。根據(jù)案例，請回答:

(1)企業(yè)可以采取的融資方式有哪些?

B.監(jiān)控型財務(wù)總監(jiān)制C.決策型財務(wù)總監(jiān)市D.混合理財務(wù)總監(jiān)制

23.在財務(wù)管理實踐中，企業(yè)集團財務(wù)理念主要有(BDE)。

(2)對于集團融資這一重大事項，應(yīng)遵循的基本原則是什么? B.協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念D數(shù)據(jù)化的管理文化E可持續(xù)

(1)八集團公司采取的是集權(quán)的財務(wù)管理體制。在這一體制D.財務(wù)數(shù)據(jù) 下，集團重大財務(wù)決策權(quán)集中于總部。這一體制的優(yōu)點主要

三、多項選擇題

有;第一，集團總部統(tǒng)a決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，21.集團公司是企業(yè)集團內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為〈ACD 促使集團整體政策目標的貫徹與實現(xiàn);第二，最大限度地發(fā)揮A.集團總部C.控股公司D.母公司

事“(如實行資金集中管理、統(tǒng)一授信管理等)、降低融資成本一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有(ABCDE)。

部的強大網(wǎng)絡(luò)。同時，提供基地擴展至內(nèi)蒙古中部地區(qū)。洛克啤酒位于臺州玉環(huán)縣，為浙江省中部一個經(jīng)濟繁榮的沿海城市。2007年產(chǎn)能約12萬千升，銷量約3.3萬千升。這次收購將支持華潤雪花在浙江地區(qū)的迅速發(fā)展，擴展浙江南部的市華潤創(chuàng)業(yè)有限公司董事總經(jīng)理陳朗先生表示”遼寧、安徽及浙

企業(yè)集團財務(wù)資源優(yōu)勢，優(yōu)化財務(wù)資源配置，“集中財力辦大22.N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U型、H型、M型之后的場占有率。

等，實現(xiàn)企業(yè)集團整體財務(wù)目標;第三，有利于發(fā)揮總部財務(wù)A.較大的靈活性B.密集的橫向交往和掏通C.組織原則分散化江省是我們現(xiàn)有的主要市場。這3項收購將使我們強化地位，決策與管控能力，降低集團下屬成員單位的財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營D.對市場的快速反應(yīng)能力E.良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過擴大覆蓋，減低成本，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)?！盨ABMiller(世界上最風(fēng)險。但其不足也非常明顯，主要體現(xiàn)在:第一，決策風(fēng)險。程

與管控信息，而如果不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團賈大素，下列因素屬于外部因素的有()。

大啤酒公司之一)亞洲市場董事總經(jīng)理沐偉思先生表示“‘雪花步拓展‘雪花'啤酒在中國的占有率。”

集權(quán)制依賴于總部決策與管校能力，依賴于其所擁有的決策23.企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的制定依據(jù)要考慮內(nèi)部因素和外部因'品牌現(xiàn)已晉升為全球領(lǐng)先啤酒品牌之列，而這次收購將進一財務(wù)決策失誤;第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積B.360度評價C.業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境D.多棱角業(yè)績評價E.法律環(huán)境 請結(jié)合案例回答:

極性;第二，降jJ雨II變能力。由于總部井天直接面對市場，24.企業(yè)集團分部是一個相對獨立的經(jīng)營實體，它可以體現(xiàn)為(1)企業(yè)集團并購需要經(jīng)歷哪些主要過程? 其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞.而真正面對市場并具應(yīng)變能力子公司、分公司或某一事業(yè)部。就分部財務(wù)管理分析而言，其(2)井購目標確定后，怎樣搜尋合適的并購對象? 的F屆喝員羊位洋不擁有決策權(quán)，因此也有可造成集團市場基本特征有(ABE)。應(yīng)變力、靈活性差等而貽誤巾場機會。(21分)

(3)華潤雪花在其收購過程中可能遇到什么風(fēng)險?并購后在生

A.分部分析以單一報表(或分部報表〉為依據(jù)B.分部分析角度產(chǎn)經(jīng)營中應(yīng)注意哪些問

(1)企業(yè)并購是一個非常復(fù)雜的交易過程。并購一般需要經(jīng)歷下列主要過程①根據(jù)既定的并購戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并進行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證:③評估目標企業(yè)的價值3④策劃融資方案，確保企業(yè)并購戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)等。(8分〉

(2)原因:房地產(chǎn)需要大量資金投入，對外部資本特別是銀行取決于分部戰(zhàn)略定位E.分部分析側(cè)重“財務(wù)一業(yè)務(wù)”一體化分題? 借款依酸性較強;收支不同步，房地產(chǎn)銷售獲得大量現(xiàn)金時.析

該項目的投入大都完成，造成大量現(xiàn)金富ο余好處:資金集中25.業(yè)績評價工具主要有(ABDE)等。管理可以規(guī)范集團資金使用，增強總部對成員企業(yè)的財務(wù)控計分卡(BSC)制力，同時增加集團融資卻償何能力、優(yōu)化資游、配置、加

四、計算題 速集團內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，進而提高集團資源配置優(yōu)勢(10分)

管理是集團內(nèi)部資本市場有效運行的根本d通過資金榮;十IA.經(jīng)濟增加值(EVA)B.360度評價D.多棱角業(yè)績評價E.平衡購目標:②對并購目標的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟效益等情況

26.(本題5分)已知某目標公司息稅前營業(yè)利潤為5000萬元，(2)當(dāng)并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施

符合并購目標，如在現(xiàn)有領(lǐng)域的擴張、完善產(chǎn)業(yè)鏈等s②并購規(guī)模的上限或可容忍的并購價格范圍:③與資源和管理能力匹配等。此外，還要考慮地理位置、技術(shù)水平、市場地位、并購公司首先根據(jù)這些并購標準確定意向性并購對象，然后展開具體的并購活動。(3)就華潤雪花的收購行為，可能遇到主要有資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險、資產(chǎn)權(quán)屬風(fēng)險、債務(wù)風(fēng)險、凈資產(chǎn)的對于可能存在的風(fēng)險，一定要特別注意。同時，收購后為了企業(yè)迅速做大做強，要整合企業(yè)原有的資源，充分進行技術(shù)改造，提升設(shè)備規(guī)格，創(chuàng)造更好的發(fā)展空間;謀求更大優(yōu)勢，進一步強化核心能力，提高市場占有率，擴大產(chǎn)能規(guī)模，增強競爭能力，為未來啤酒產(chǎn)業(yè)的發(fā)展打下殷實的基礎(chǔ)。(14分)注:學(xué)生能用自己的語言表達核心意思，就可以得分。意思不夠準確的造當(dāng)扣分。在某一點上論述很充分的，適當(dāng)加分。

企業(yè)集團財務(wù)管理2013年7月

(3)這是;坦人集「封公司的行業(yè)懺點決定的。房地產(chǎn)項目遠維持性資本支出1400萬元，增量營運資本400萬元，所得稅并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。并購對象一般應(yīng)符合下列標準:①持和設(shè)計、資主地lJH可管理是成功的關(guān)鍵，因此彰顯了總率25%。

部財務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計部的作用，需變高度集權(quán):要求:計算該目標公司的自由現(xiàn)金流量。而營銷企劃部門、工程管理等具有共性，總部只需通過制定解:自由現(xiàn)金流量 服務(wù)子公司就可以了。(8分)

企業(yè)集團財務(wù)管理2013年1月

一、判斷題

1.交易成本是把貨物和服務(wù)從一個經(jīng)營單位轉(zhuǎn)移到另一個單位所發(fā)生的成本。(√)

2.企業(yè)集團價值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價值最大化。(√)

3.企業(yè)集團財務(wù)管理責(zé)任體系是企業(yè)集團財務(wù)管理運行的組織保障。(×)

4.企業(yè)集團事業(yè)部不具備法人資格.(√)

營運資本

=5000X(1一25%)一1400-400 =1950（萬元)(5分〉 表)如下:

政策和管理;I剖主、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項目執(zhí)行，以指導(dǎo)、=息稅前營業(yè)利潤XO一所得稅率〉一維持性資本支出一增量避免介入領(lǐng)域等方面。(8分)

27.(本題25分〉某公司2010年12月31日的資產(chǎn)負債表(簡權(quán)益風(fēng)險以及財務(wù)收支虛假風(fēng)險等。

假定該公司2010年的銷售收入為100000萬元，銷售凈利率為判斷題 10%，現(xiàn)金股利支付率為40%。公司營銷部門預(yù)測2011年銷售1.集團母公司應(yīng)當(dāng)通過行政手段將企業(yè)集團成員企業(yè)納入集5.企業(yè)集團戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團全局為管理對象，追求集團整

且其資產(chǎn)、負債項目都將隨銷售規(guī)模增長而增長。團整體運作、體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點。(×)將增長12%，管控范圍之內(nèi)，從而形成業(yè)務(wù)多元、控股多層次、為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金管理關(guān)系復(fù)雜、規(guī)模擴大的法人聯(lián)合體。(×)6.企業(yè)集團投資方式中的新設(shè)投資方式，具有可控性強、投資同時，股利支付率這一政策。要求:計算2011年該公司的外部融資需2.“先有子公司、周期短、進入市場較快等優(yōu)點。(×)后有母公司”是中國國有企業(yè)集團產(chǎn)生的主要要量。7.融資是為了投資，沒有投資需求也就元須融資。因此，企業(yè)特征。(√)集團融資規(guī)劃應(yīng)與集團總體技資需求相匹配。(√)

3.一般認為，集團財務(wù)組織體系包括兩個層面，即縱向組織體(2)公司銷售增長而增加的投資需求8.“自上而下”的預(yù)算編制模式是被預(yù)算管理實務(wù)界所普遍接系和橫向組織體系。(√)=(150000/100000)X12000=18000(萬元)受的模式。(×)4.在集團治理框架中，董事會是最高權(quán)力機構(gòu)。(×)(3)公司銷售增長而增加的負債融資量9.企業(yè)的總資產(chǎn)由流動資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。(×)5.財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風(fēng)10.從集團管理角度，母公司自身業(yè)績評價其實并不重要，重=(50000/100000)X12000=6000(萬元)險性要求財務(wù)上的低杠桿化。(√)(4)公司銷售增長情況下提供的內(nèi)部融資量要的是集團總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集6.任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)=100000X(1+12%)X10%X(1-40%)=6720(萬元〉 團股東對其集團整體業(yè)績的全面評價。(√)略規(guī)劃的核心。(√)

二、單項選擇

B11.在金融控股型企業(yè)集團中，母公司首先是一個(B.金融決策中心

(5)公司新增外部融資需要量=18000-6000-6720=5280(萬元〉 7.股利政策屬于集團重大財務(wù)決策。因此，股利類型、分配比

五、案例分析題

率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團總部。(√)8.企業(yè)集團預(yù)算不包括集團下屬成員單位預(yù)算。(×)

解:1)公司2011年增加的銷售額=100000X12%=12000(萬元)

9.企業(yè)集團財務(wù)管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一，A12.在企業(yè)集團組建中，()是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。A.28.某日，華潤雪花啤酒〈中國〉有限公司在北京正式宣布，兩者可以任選一個。(×)

收購安徽省、遼寧省及浙江省的3家啤酒廠。此3項收購總投管理優(yōu)勢

10.經(jīng)濟增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償

資成本約為7.49億元人民幣，其中包括現(xiàn)金約6.33億元人民A13.在集團治理框架中，最高權(quán)力機構(gòu)是(A.經(jīng)理者

投資者承擔(dān)的風(fēng)險”。(√)

D14.()是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。幣。

二、單項選擇題

華潤雪花將成立3家子公司，分別向安慶天柱啤酒有限責(zé)任公D.事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)

B11.當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過

遼寧松林啤酒集團有限公司及浙江洛克啤酒有限公司，收C15.下列特性中，屬于銀行貸款融資所具有的是(C.資本成本司、50%以上時，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為(B.絕對控

購與啤酒業(yè)務(wù)有關(guān)的資產(chǎn)。華潤雪花將擁有新成立的子公司低且資本成本高

股

B16.企業(yè)集團并跑支付方式中，()可能會稀釋企業(yè)集團原有的80%、85%及100%的股權(quán)。收購?fù)瓿珊螅?家啤酒廠將進行技術(shù)

A12.金融控股型企業(yè)集團特別強調(diào)母公司的(A.財務(wù)功能

改造，提升現(xiàn)有設(shè)備規(guī)格，以達到生產(chǎn)“雪花”啤酒的要求。股權(quán)控制結(jié)構(gòu)和每股收益水平。B.股票對價方式

A13.從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，()主要適合于處于初創(chuàng)期且規(guī)模

收購?fù)瓿珊?，產(chǎn)能將增加約46.8C17.依據(jù)財務(wù)上的順序籌資理論假定，滿足資金缺口的籌資方華潤雪花產(chǎn)能約1170萬千升，相對較小或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團。A.U型組織結(jié)構(gòu)

萬千升。天柱啤酒位于安徽省西南部歷史悠久的安慶市。2007式依次是()。C.內(nèi)部留存、借款和增資

D14.分權(quán)式財務(wù)管理體制有()的優(yōu)點。D.使總部財務(wù)集中精

D18.如果集團下屬公司屬于集團總部的()，則總部有權(quán)直接下年，天柱啤酒年產(chǎn)能約9.8萬千升，銷量約為4萬千升。本次

力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策

收購將提升華潤雪花在安徽省南部的營運效率，進一步提高在達預(yù)算目標。D.全資子公司

C15.()也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長

B19.基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系，應(yīng)在報告內(nèi)容中安徽省內(nèi)的市場份額。

策略。C.擴張型投資戰(zhàn)略

體現(xiàn):戰(zhàn)略及預(yù)算目標、()、差異分析和未來管理舉措四項內(nèi)松林啤酒在遼寧省朝陽和建平擁有兩家啤酒廠，2007年總銷

D16.并購支付方式中，()通常用于目標公司獲利不佳，急于脫

量約10.5萬千升，全年產(chǎn)能為20.8萬千升。經(jīng)技術(shù)改造后，容。B.實際業(yè)績

手的情況下。D.賣方融資方式

D20.財務(wù)業(yè)績是指以()所表達的業(yè)績，涉及對包括償債能力、產(chǎn)能將達到25萬千升。收購?fù)瓿珊?，松林啤酒將與華潤雪花

C17.下列行為屬于內(nèi)源融資方式的是()。A.發(fā)行股票

產(chǎn)生協(xié)同作用，鞏固在遼寧省西資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長能力等方面財務(wù)指標的評價。位于葫蘆島和盤錦的啤酒廠，B18.企業(yè)集團選擇“做大氣”做強“路徑時，會直接影響預(yù)算指=100000X10%=10000(萬元)

標的選擇?！弊龃?導(dǎo)向下，預(yù)算指標會側(cè)重()。B.營業(yè)收入(2)甲公司銷售增長而增加的投資需求 A19.財務(wù)狀況是對公司某一時點的資產(chǎn)運營以及()等的統(tǒng)稱。=050000/100000)X10000=15000(萬元)A.資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu) 二是(D.管理激勵

三、多項選擇

21.當(dāng)前，企業(yè)集團組建與運行的主要方式有(BCD)B.并購C.重組D.投資 有(ABE)等類型 務(wù)管理體制 具有(ACE)等特征

A.全局性C.動態(tài)性E.高層導(dǎo)向

24.企業(yè)集團預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括(ABDE)A.預(yù)算編制B.預(yù)算執(zhí)行D.預(yù)算調(diào)整E.預(yù)算考核 A.多層級性B.復(fù)雜性E.戰(zhàn)略導(dǎo)向性

四、計算題

(3)甲公司銷售增長而增加的負債融資量

五、案例分析題

28.迪斯尼公司現(xiàn)為全球最大的→家娛樂公司，也是好萊塢最大的電影制片公司。在邁克爾·艾斯納長達18年的經(jīng)營中，融資擴張策略和業(yè)務(wù)集中策略是其始終堅持的經(jīng)營理念。這兩張，創(chuàng)造了連續(xù)十?dāng)?shù)年的高速增長;另一方面確保新業(yè)務(wù)與公用。迪斯尼公司的長期融資行為具有以下四個特點:第一、股年有較大的增長，其他年份都比較穩(wěn)定。而1996年的融資激增，顯然是與并購美國廣播公司相關(guān)的。第三、除了股票分割和分紅之外，迪斯尼公司的股權(quán)數(shù)長期以來變化不大。僅有的一次變動在1996年，由于收購美國廣播公司融資數(shù)額巨大而下降。迪斯尼公司的負債平均水平保持在30%左右。1996年為并購融資后，負債率一度超過40%，此后公司每年都通過增加

D20.一般認為，業(yè)績評價的目標有兩個，其一是管理控制，其=(50000/100000)X10000=5000(萬元)

22.一般認為，企業(yè)集團財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度包括種經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成，一方面保證了迪斯尼公司業(yè)務(wù)的不斷擴A.集權(quán)式財務(wù)管理體制B.分權(quán)式財務(wù)管理體制E.淚合制式財司原有資源的整合，同時起到不斷地削減公司運行成本的作23.相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理權(quán)和債權(quán)融資基本呈同趨勢變動。第二、融資總額除了在1996

25.與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團業(yè)績評價具有(ABE)等特點 進行了新股增發(fā)。第四、長期負債比率一直較低，近年來仍在26.(本題20分)2010年底，甲公司擬對B企業(yè)實施吸收合并股權(quán)融資來逐步償還債務(wù)，降低負債比率。值得注意的是，公式收購。根據(jù)分析預(yù)測，購并整合后的甲公司未來5年中的自司在2000年通過股權(quán)融資大幅削減長期債務(wù)，為2001年并購由現(xiàn)金流量分別為一3000萬元、3000萬元、7000萬元、9000?？怂构緞?chuàng)造了良好的財務(wù)條件。萬元、10000萬元，5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在7000萬元請結(jié)合案例分析:

左右;又根據(jù)推測，如果不對B企業(yè)實施購并的話，未來5年(1)什么是融資戰(zhàn)略?企業(yè)集團融資戰(zhàn)略包括哪些內(nèi)容? 中甲公司的自由現(xiàn)金流量將分別為3000萬元、3500萬元、5000(2)簡述企業(yè)集團融資決策權(quán)的配置原則。

萬元、6000萬元、6200萬元，5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定(3)該企業(yè)采用的是哪種類型的融資戰(zhàn)略，特點是什么? 在5600萬元左右。購并整合后的預(yù)期資本成本率為8%。此外，(4)分析該企業(yè)采用上述融資戰(zhàn)略的原因。B企業(yè)賬面負債為2000萬元。附:復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表

(1)融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資及融資管理需要從集團整體財務(wù)資源優(yōu)化配置入手，通過合理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權(quán)限、安排資本結(jié)構(gòu)、落實融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團融資效率、降低融資成本并控制融資風(fēng)險。(6分)

2011-2015年B企業(yè)的增量自由現(xiàn)金流量分別為:-6000(-3000-3000)萬元-500(3000-3500)萬元 2000(7000-5000)萬元 3000(9000-6000)萬元 3800(10000-6200)萬元

(2)集團融資決策權(quán)限的界定取決于集團財務(wù)管理體制。但是，不管集團財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應(yīng)遵循以下基本原則:①統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團總部對集團及各成員企業(yè)的融資政策進行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。②重點決策。重點決策是指對那些與集團戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項，由集團總部直接決策。③授權(quán)管理。授

要求:采用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對B企業(yè)的股權(quán)價值進行估算。規(guī)劃及相關(guān)制度安排。與單一組織不同，企業(yè)集團融資戰(zhàn)略

權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根

不同管理主體的(以上每步驟1分，共計6分)B企業(yè)2011-2015年預(yù)計整體價值

權(quán)責(zé)。(8分)

(3)迪斯尼公司采取的是保守型融資戰(zhàn)略，其特點有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化等。(4分)

(4)特點一、二，反映出迪斯尼公司的融資行為與其投資需求是相關(guān)的，變動具有一致性，其融資行為是為投資行為服務(wù)的;特點三、四反映出迪斯尼公司偏好于用股權(quán)融資來替換債務(wù)融資，不希望有較高的債務(wù)比率。

分析其原因有兩個方面:首先，迪斯尼公司有優(yōu)良的業(yè)績作支撐，經(jīng)營現(xiàn)金流和自由現(xiàn)金流充足。因此公司有能力減少債務(wù)融資，控制債務(wù)比率，降低經(jīng)營風(fēng)險。而且，并購行為又進一步推動業(yè)績上升。其次，迪斯尼公司采取的激進的擴張

戰(zhàn)略本質(zhì)上來說也是一種風(fēng)險偏大的經(jīng)營策略，為了避免高

27.(本題10分〉甲公司2010年12月31日的資產(chǎn)負債表(簡表)如下表所示:

風(fēng)險，需要有比較穩(wěn)健的財務(wù)狀況與之相配合。(12分)

假定該公司2010年的銷售收入為100000萬元，銷售凈利率為10%，現(xiàn)金股利支付率為38%。公司營銷部門預(yù)測2011年銷售將增長10%，且其資產(chǎn)、負債項目都將隨銷售規(guī)模增長而增長。同時，為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金股利支付率這一政策。要求:計算2011年該公司由于銷售的增長而增加的投資需求和負債融資量 解:(本題10分)

(1)甲公司2011年增加的銷售額

第三篇：論述題-企業(yè)集團財務(wù)管理

1.企業(yè)集團是指以資源實力雄厚的母公司為核心、以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為紐帶、以協(xié)同運營為手段、以實現(xiàn)整體價值最大化為目標的企業(yè)群體。

基本特征：（1）產(chǎn)權(quán)紐帶（2）多級法人（3）多層控制權(quán)

2.相關(guān)多元化企業(yè)集團是指所涉及產(chǎn)業(yè)之間具有某種相關(guān)性的企業(yè)集團。

主要表現(xiàn)為：（1）優(yōu)勢轉(zhuǎn)換。（2）降低成本。（3）共享品牌。

3.在企業(yè)集團組建中，母公司所需的組建有：1．資本及融資優(yōu)勢2．產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面資源優(yōu)勢3．管理能力與管理優(yōu)勢。

需要注意的是，企業(yè)集團組建中母公司的優(yōu)勢和能力并不單一，而是一種復(fù)合能力和優(yōu)勢。其中，資本優(yōu)勢是企業(yè)集團成立的前提；資源優(yōu)勢則企業(yè)集團發(fā)展的根本；管理優(yōu)勢則是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。

4.企業(yè)集團財務(wù)管理有其特殊之處，集中體現(xiàn)在：（1）集團整體價值最大化的目標導(dǎo)向（2）多級理財主體及財務(wù)職能的分化與拓展（3）財務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化（4）總部管理模式的集中化傾向（5）集團財務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系

5.現(xiàn)代財務(wù)理論價值增值的原因有：（1）價值是對公司未來的定價（2）價值是對公司未來產(chǎn)生的現(xiàn)金流能力的定價。（3）價值是風(fēng)險的函數(shù)，需通過折現(xiàn)率的折現(xiàn)來估計。（4）價值增值要求經(jīng)營活動可持續(xù)。

6.企業(yè)集團總部功能定位的主要表現(xiàn)在（1）戰(zhàn)略決策和管理功能。（2）資本運營和產(chǎn)權(quán)管理功能。（3）財務(wù)控制和管理功能。（4）人力資源管理功能。

7.企業(yè)集團財務(wù)管理體制是指依據(jù)集團戰(zhàn)略、集團組織結(jié)構(gòu)及其責(zé)任定位等，對集團內(nèi)部各級財務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進行劃分的一種制度安排。（1）集權(quán)式財務(wù)管理體制。（2）分權(quán)式財務(wù)管理體制。（3）混合式財務(wù)管理體制。實踐證明，大多數(shù)情況下，混合式財務(wù)管理體制是一種相對可行的財務(wù)管理體制，但如何把握“權(quán)力劃分”的度，則取決于集團戰(zhàn)略等一系列因素，子公司（或事業(yè)部）的財務(wù)管理權(quán)力都應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。

8.企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)集團整體目標而就財務(wù)方面（包括投資、融資、集團資金運作等等）所作的總體部署和安排。（1）集團財務(wù)理念與財務(wù)文化（2）集團總部財務(wù)戰(zhàn)略（3）子公司（或事業(yè)部）財務(wù)戰(zhàn)略。

9.集團財務(wù)戰(zhàn)略的制定并不是孤立的，它是綜合分析、評估集團內(nèi)外各種因素之后的結(jié)果。其制定依據(jù)主要有兩個方面：

（1）內(nèi)因：主要包括集團整體戰(zhàn)略；行業(yè)、產(chǎn)品生命周期及集團內(nèi)各產(chǎn)業(yè)的交替發(fā)展；集團綜合財務(wù)能力等內(nèi)容。

（2）外因：主要包括金融環(huán)境、財稅環(huán)境、業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境和法律環(huán)境等。

10.集團融資戰(zhàn)略也可分為三種類型：

（1）激進型融資~：第一，集團整體資本結(jié)構(gòu)中“高杠桿化”傾向。第二，杠桿結(jié)構(gòu) “短期化”。具有低成本、高收益、高風(fēng)險的特點。

（2）保守型融資~：具有“低杠桿化”、低風(fēng)險、杠桿結(jié)構(gòu)長期化的傾向。具有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化等特點。

（3）中庸型融資~：是種“中間路線”策略。從可持續(xù)增長角度，也許是可行的戰(zhàn)略選擇。

11.并購是兼并和收購的合稱。是一個非常復(fù)雜的交易過程，主要包括：

（1）根據(jù)企業(yè)集團既定的并購戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并購目標；

（2）對并購目標的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟效益等情況進行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證；

（3）評估目標企業(yè)的價值；

（4）策劃融資方案，確保企業(yè)并購戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

12.審慎性調(diào)查是對目標公司的財務(wù)、稅務(wù)、商業(yè)、技術(shù)、法律、環(huán)保、人力資源及其他潛在的風(fēng)險進行調(diào)查分析。作用有：（1）提供可靠信息。（2）價值分析。（3）風(fēng)險規(guī)避。

13.財務(wù)風(fēng)險核心問題：（1）資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險。風(fēng)險越大,資產(chǎn)價值越低。（2）資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險。主要涉及賬實不符問題。（3）債務(wù)風(fēng)險。（4）凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險。（5）財務(wù)收支虛假風(fēng)險。通過審慎性調(diào)查可一定程度上減少并購風(fēng)險，但并不能消除風(fēng)險。

14.并購支付方式是指并購活動中并購公司和目標公司之間的交易形式。并購支付方式主要包括（1）現(xiàn)金支付方式（2）股票對價方式?（3）杠桿收購方式（4）賣方融資方式。上述并購支付方式各有優(yōu)劣，可獨用，也可組合使用。選擇時，須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結(jié)構(gòu)與財務(wù)風(fēng)險的影響。

15.融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資規(guī)劃及相關(guān)制度安排。

企業(yè)集團融資戰(zhàn)略及融資管理需要從集團整體財務(wù)資源優(yōu)化配置入手，通過合理規(guī)劃融資

需要量、明確融資決策權(quán)限、安排資本結(jié)構(gòu)、落實融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團融資效率、降低融資成本并控制融資風(fēng)險。

16.融資渠道是企業(yè)融入資本的通道。融資方式是企業(yè)融入資本所采用的具體形式。企業(yè)集團及其下屬成員企業(yè)通過外部資本市場的融資，稱為直接融資；而通過銀行等金融機構(gòu)進行的融資則稱為間接融資。不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實現(xiàn)資本在社會上合理流動和配置。不同的國家因金融管制、法律法規(guī)等不同，會采取不同的交易模式。

17.集團融資決策權(quán)限的界定都應(yīng)遵循以下基本原則：（1）統(tǒng)一規(guī)劃。（2）重點決策。（3）授權(quán)管理。

18.企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險控制的重點包括：（1）資產(chǎn)負債率控制：包括企業(yè)集團整體比率控制和母子公司層面的比率控制。（2）擔(dān)?？刂疲航⒁钥偛繛闄?quán)力主體的擔(dān)保審批制度、明確界定擔(dān)保對象和建立反擔(dān)保制度。（3）財務(wù)公司風(fēng)險管理：應(yīng)加強對財務(wù)公司的風(fēng)險管理，要注意財務(wù)公司風(fēng)險種類及其風(fēng)險管理對策。

19.預(yù)算管理是指企業(yè)在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，對預(yù)算內(nèi)企業(yè)各類經(jīng)濟資源和經(jīng)營行為合理預(yù)計、測算并進行財務(wù)控制和監(jiān)督的活動。基本特征：（1）戰(zhàn)略性（2）機制性（3）全程性（4）全員性。

20.企業(yè)集團預(yù)算由三方面構(gòu)成：（1）集團總部職能預(yù)算（2）集團下屬成員單位預(yù)算（3）集團總預(yù)算。

21.企業(yè)集團預(yù)算管理要點主要有：（1）戰(zhàn)略與預(yù)算控制重點（2）治理與預(yù)算組織（3）預(yù)算編制程序及時間節(jié)點（4）預(yù)算模型與預(yù)算參數(shù)（5）預(yù)算調(diào)整（6）預(yù)算監(jiān)控（7）預(yù)算考核與預(yù)算報告（8）內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價問題。

22.（一）企業(yè)集團整體分析基本特征有：（1）以集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向。（2）以合并報表為基礎(chǔ)。

（3）以提升集團整體價值創(chuàng)造為目標。

（二）．集團分部財務(wù)管理分析基本特征有：

（1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位。（2）分部分析以單一報表（或分部報表）為依據(jù)。（3）分部分析側(cè)重“財務(wù)—業(yè)務(wù)”一體化分析。

以上兩者缺一不可。

23.利用財務(wù)報表進行財務(wù)管理分析時應(yīng)注意的問題：

（1）計價屬性問題（2）報表數(shù)據(jù)的真實性、可比性問題。一般要求財務(wù)報表是經(jīng)過外部審計師審計后的。

24.導(dǎo)致公司價值增加的核心變量有三個，一是自由現(xiàn)金流量；二是加權(quán)平均資本成本；三是時間上的可持續(xù)性。

25.企業(yè)集團業(yè)績評價是評價主體（控股股東或母公司等）依據(jù)評價目標，用評價指標方式就評價客體（被評價企業(yè)及其負責(zé)人等）的實際業(yè)績對比評價標準所進行的業(yè)績評定和考核，旨在通過評價達到改善管理、增強激勵的目的。具有以下特點：

（1）多層級性（2）戰(zhàn)略導(dǎo)向性（3）復(fù)雜性

26企業(yè)集團業(yè)績評價指標體系包括：一是財務(wù)業(yè)績指標；二是非財務(wù)業(yè)績指標。

（1）財務(wù)業(yè)績指標體系，包括四個方面，即：償債能力、營運能力、盈利能力和成長能力。（2）非財務(wù)業(yè)績指標體系：包括三方面，即顧客、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長。

業(yè)績評價是財務(wù)業(yè)績評價與非財務(wù)業(yè)績評價兩者的結(jié)合。實踐中，財務(wù)業(yè)績指標評價體系側(cè)重用于集團股東對集團整體、子公司及其管理層的評價，非財務(wù)業(yè)績指標體系則偏重用于子公司經(jīng)理層對公司內(nèi)部中低層管理者等的業(yè)績評價。

27.盈利能力是指企業(yè)通過經(jīng)營管理活動取得收益的能力。在評價時，需注意以下問題：

（1）公司正常經(jīng)營、資產(chǎn)有效利用所反映的“真實”收益能力。（2）是一個綜合、動態(tài)概念，它要反映公司收益潛質(zhì)、趨勢，從而包含著對盈利時間、風(fēng)險等因素的分析。（3）剔除非正常經(jīng)營損益。（4）盈利能力高低最終必須與價值創(chuàng)造掛鉤。

28.企業(yè)集團的存在與發(fā)展的解釋性理論有：

（1）交易成本理論：較好地解釋了“縱向一體化”、“橫向一體化”等戰(zhàn)略的企業(yè)集團組織。（2）資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論： 有助于解釋“多元化”戰(zhàn)略的企業(yè)集團組織戰(zhàn)略。

（3）其他理論解釋：除上述兩種解釋性理論以外，還存在其他的解釋性理論。如規(guī)模經(jīng)濟理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟理論、角色缺失理論等。

29.企業(yè)集團戰(zhàn)略是在分析集團內(nèi)外環(huán)境因素基礎(chǔ)上，設(shè)定企業(yè)集團發(fā)展目標并規(guī)劃其實現(xiàn)路徑的總稱?？煞譃槿齻€級次：（1）集團整體戰(zhàn)略：其核心是明確集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向及戰(zhàn)略目標。（2）經(jīng)營單位級戰(zhàn)略。（3）職能戰(zhàn)略：職能戰(zhàn)略由集團總部主要副總裁提出，并由總部、下屬經(jīng)營單位相關(guān)職能部門經(jīng)理協(xié)同落實。

30.簡述企業(yè)集團的基本組織結(jié)構(gòu)及其新發(fā)展。

（1）企業(yè)集團的基本結(jié)構(gòu)大體分三種類型，即U 型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)。

（2）企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展

其一，混合組織結(jié)構(gòu)：即U型、H型、M型三種基本形式的混合狀態(tài)。

其二，N 型組織(網(wǎng)絡(luò)型組織)：是一種新型的企業(yè)組織模式。特點是: 組織原則是分散化、有良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程、具有較大的靈活性和對市場快速反應(yīng)能力、密集的橫向交往和溝通。

31.企業(yè)集團投資戰(zhàn)略的類型可分為三種：

（1）擴張型投資戰(zhàn)略（并購?fù)顿Y戰(zhàn)略）：，是一種典型的投資拉動式增長策略。（2）收縮型投資戰(zhàn)略：是一種調(diào)整性的防御或后退戰(zhàn)略。通常以同行轉(zhuǎn)讓、分立和管理層收購為主要方式。（3）穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略：大多數(shù)企業(yè)集團將采用此類戰(zhàn)略。

案例分析題：吉利收購沃爾沃的事件 啟示：

1）企業(yè)集團并購需要經(jīng)歷哪些主要過程。（參考11題）

2）什么是審慎性調(diào)查？其作用是什么？（答案參考12題）

3）吉利集團的案例，對你有什么啟示？

答：（1）基于自身的戰(zhàn)略發(fā)展及并購目標進行并購目標規(guī)劃。

（2）并購目標公司應(yīng)以增強企業(yè)集團（主并公司）的核心競爭為前提。

（3）企業(yè)并購可能會存在各種風(fēng)險，一定要特別注意。而收購后為企業(yè)做大做強，要

整合企業(yè)原有的資源，充分進行技術(shù)改造，提升設(shè)備規(guī)格；謀求更大優(yōu)勢，進一步強化核心能力。提高市場占有率，增強競爭能力，為未來汽車及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展打下殷實的基礎(chǔ)。

第四篇：企業(yè)集團財務(wù)管理復(fù)習(xí)提綱

企業(yè)集團財務(wù)管理復(fù)習(xí)提綱

1、考試形式半開卷

2、考試題型

單選題 20分（2分?10題）多選題10分（2分?5題）判斷題 10分（1分?10題）計算分析題30分案例分析題 30分

第一章

一、企業(yè)集團的定義、特征及組建優(yōu)勢、產(chǎn)生

二、金融控股型和產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，相關(guān)多元化企業(yè)集團協(xié)同效應(yīng)及經(jīng)營管理

優(yōu)勢的主要表現(xiàn)

三、企業(yè)集團財務(wù)管理的特點

第二章

一、集團總部管理功能定位

二、企業(yè)集團財務(wù)組織體系

三、企業(yè)集團財務(wù)人員管理體系

四、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)及新發(fā)展

第三章

一、企業(yè)集團戰(zhàn)略管理過程及特點

二、企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)涵（含義與內(nèi)容）及制定依據(jù)，集團財務(wù)管理體制及

其主要內(nèi)容，不同融資戰(zhàn)略對母公司權(quán)益的影響(計算)。

三、企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的分類，集團財務(wù)理念及財務(wù)文化分析其財務(wù)狀況

四、企業(yè)集團管理控制模式

第四章

一、企業(yè)集團戰(zhàn)略與投資方向及方式選擇，企業(yè)集團投資管理體制的核心及投

資決策權(quán)處理

二、企業(yè)集團并購的主要過程

三、并購目標規(guī)劃與并購目標鎖定，并購對象的搜尋，并購審慎性調(diào)查中財務(wù)

風(fēng)險的核心問題

四、目標公司價值模型及其應(yīng)用，目標公司的自由現(xiàn)金流量的計算。利用現(xiàn)金流

量貼現(xiàn)模式對股權(quán)價值進行評估,利用市盈率法進行目標公司的價值評估。

五、企業(yè)并購支付方式

第五章

一、融資戰(zhàn)略的概念及包括的內(nèi)容、從導(dǎo)向?qū)用娣治鋈谫Y戰(zhàn)略的類型及特點

二、融資渠道與融資方式，投資需求、負債融資量、外部融資需要量計算。

三、企業(yè)集團融資決策權(quán)及制度安排，企業(yè)集團融資決策權(quán)的配置原則及內(nèi)容，結(jié)合資本結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)情況，融資需注意關(guān)鍵點。

四、資金集中管理與財務(wù)公司

五、企業(yè)集團股利分配

六、企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險控制重點

第六章

一、預(yù)算管理的概念及特征、構(gòu)成二、企業(yè)集團預(yù)算管理實施

三、企業(yè)集團預(yù)算管理要點

第七章

一、企業(yè)集團整體與分部財務(wù)管理分析的特征

二、企業(yè)集團財務(wù)分析所需信息及其質(zhì)量，利用財務(wù)報表進行財務(wù)管理分析時

應(yīng)注意的問題

三、財務(wù)指標的計算與分析

第八章

一、企業(yè)集團業(yè)績評價的含義及特點

二、企業(yè)集團業(yè)績評價指標體系包括的內(nèi)容，母、子公司稅后目標利潤、收益貢獻份額的計算。

三、業(yè)績評價工具，相關(guān)指標的計算與分析

第五篇：《企業(yè)集團財務(wù)管理》-多選

多項選擇

A 按照投資者行使權(quán)力的情況，可將公司治理結(jié)構(gòu)分為（C.外部人模式D.內(nèi)部人模式）等基本模式。

BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB 并購的財務(wù)一體化整合主要包括（A.財務(wù)戰(zhàn)略一體化B.融投資政策一體化C.資源配置一體化D.預(yù)算管理一體化）。并購中，對目標公司價值評估模式中的非現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式包括（A.市盈率法B.市場比較法D.賬面資產(chǎn)凈值法E.清算價值法）。并購中，對目標公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋鬂M足（A.行業(yè)相同B.規(guī)模相近C.財務(wù)杠桿相當(dāng)D.經(jīng)營風(fēng)險類似E.具有活躍交易）等條件。不管集團財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主,在具體到集團融資這一重大決策事項時,都應(yīng)遵循以下基本原則(A.統(tǒng)一規(guī)劃D.重點決策E.授權(quán)管理)

CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC 財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險所涉及的核心問題包括（A.資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險B.資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險D.凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險E.財務(wù)收支虛假風(fēng)險）。

財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)，其風(fēng)險大體來自于（A.戰(zhàn)略風(fēng)險B.信用風(fēng)險C.法律風(fēng)險D.市場風(fēng)險E.操作風(fēng)險）。財務(wù)管理體制是企業(yè)管理體制的重要組成部分，包括（B.財務(wù)決策制度C.財務(wù)組織制度D.財務(wù)控制制度）。

財務(wù)危機預(yù)警指標必須同時具備的基本特征是（B.高度的敏感性D.先兆性E.危機誘源性）。

財務(wù)中心主要包括基本職能有（B.資金監(jiān)控中心C.資金結(jié)算中心D.資金信息中心E.資金信貸中心）。

財務(wù)狀況主要體現(xiàn)在(C.資產(chǎn)使用效率(營運能力)D.償債能力(杠桿分析))等方面。

償債能力可以分為（A.短期償債能力C.長期償債能力）等大類。處于調(diào)整期的企業(yè)集團，其財務(wù)戰(zhàn)略包括（A.財務(wù)資源集中配置戰(zhàn)略B.高負債率籌資戰(zhàn)略D.高支付率的分配戰(zhàn)略）。從法律的角度，母子公司間關(guān)系的處理必須以（A.獨立責(zé)任原則C.有限責(zé)任原則）為依托。

從價值驅(qū)動因素角度，通過總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標分析，主要關(guān)注的問題有（A.現(xiàn)有資產(chǎn)效率B.是否存在閑置資產(chǎn)或產(chǎn)能剩余資產(chǎn)C.總資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是否合理E.現(xiàn)有設(shè)備、生產(chǎn)線的產(chǎn)出質(zhì)量是否符合生產(chǎn)要求）。

從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在（B.資

本控制資源能力的放大C.收益相對較高E.風(fēng)險分散）。從投資方向及集團增長速度角度，企業(yè)集團投資戰(zhàn)略大體包括的類型（A.擴張型投資戰(zhàn)略B.收縮型投資戰(zhàn)略E.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略）。

DDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDD 單就投資而言，（A.投資政策C.產(chǎn)業(yè)紐帶D.資本紐帶）對于強化管理控制發(fā)揮著極其重要的功能。

當(dāng)企業(yè)集團步入成長或成熟期時,任何戰(zhàn)略投資項目,都需要借助于是否具有“價值增值”性來進行財務(wù)評價。(A.凈現(xiàn)值法C.內(nèi)含報酬率法)將成為財務(wù)評價的根本方法。

當(dāng)前，企業(yè)集團組建與運行的主要方式有（B.并購C.重組）。當(dāng)前企業(yè)集團采取的虛擬一體化經(jīng)營策略的主要形式有（B.合同制造網(wǎng)絡(luò)C.策略聯(lián)盟）。

短期融資券籌資的缺點是（C.發(fā)行期限短D.籌資風(fēng)險大）。短期融資券籌資的優(yōu)點有(A.節(jié)省財務(wù)成本B.籌資金額較大E.融資成本較低)

對目標公司的并購價格作出限定應(yīng)包括（C.目標公司的規(guī)模標準D.目標公司的購并價格上限）等方面。

對于預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)而言，整個監(jiān)控工作必須著重抓?。˙.銷售進度C.成本與質(zhì)量D.現(xiàn)金流）等關(guān)鍵要素。

多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（A.有利于分散經(jīng)營風(fēng)險C.有利于降低交易費用D.有利于企業(yè)集團內(nèi)部協(xié)作，提高效率E.有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率）。

F 反映資產(chǎn)使用效率的財務(wù)指標（B.周轉(zhuǎn)率C.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率D.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率）。

GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG 根據(jù)集團戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團管控主要有（A.戰(zhàn)略規(guī)劃型B.戰(zhàn)略控制型D.財務(wù)控制型）基本模式。

關(guān)系到企業(yè)集團融資這樣重大決策事項時，應(yīng)遵循（A.統(tǒng)一規(guī)劃D.重點決策E.授權(quán)管理）等基本原則。

JJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJ 集權(quán)制與分權(quán)制的“權(quán)”主要是決策管理權(quán)，包括（A.生產(chǎn)權(quán)B.經(jīng)營權(quán)D.財務(wù)權(quán)E.人事權(quán)）。

集團多級法人制要求建立多級預(yù)算管理組織。多級預(yù)算管理組織包括（A.股東大會B.董事會 C.預(yù)算委員會D.預(yù)算工作組E.各責(zé)任中心）。

集團多級法人制要求建立多級預(yù)算管理組織包括(A.股東大會B.董事會C.預(yù)算委員會D.預(yù)算工作組E各責(zé)任中心)

集團公司是企業(yè)集團內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（B.集團總部D.母公司E.控股公司）。

集團股東對企業(yè)集團整體業(yè)績評價主要包括財務(wù)業(yè)績和非財務(wù)業(yè)績兩方面。下列指標屬于財務(wù)業(yè)績的有（A.償債風(fēng)險指標B.經(jīng)營與增長指標C.盈利能力指標E.資產(chǎn)運營能力指標）。集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?，二是從操作層面理解。下列?nèi)容從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾氖牵―.企業(yè)集團投資方向E.企業(yè)集團增長速度）。

集團下屬成員單位預(yù)算的內(nèi)容包括（A.業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算B.資本支出預(yù)算D.現(xiàn)金流預(yù)算E.財務(wù)報表預(yù)算）。

集團戰(zhàn)略與分部財務(wù)業(yè)績評價指標（D.一體化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標E.多元化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標）。

金融控股型企業(yè)集團的劣勢主要表現(xiàn)在（A.稅負較重B.高杠桿性E.收益相對降低）。

經(jīng)營者薪酬計劃的基本內(nèi)容包括（A．薪酬構(gòu)成B．計量依據(jù)C．支付標準E．支付方式）。

經(jīng)營者薪酬支付策略包括（A.即期現(xiàn)金支付策略B.即期股票支付策略D.遞延支付策略E.期權(quán)支付策略）。

就企業(yè)集團而言，具體預(yù)算目標的確定必須遵循（A.市場原則E.權(quán)利制衡原則）等原則。

M 母公司在確定對子公司的控股方式時，應(yīng)結(jié)合（A.子公司的重要程度C.市場/治理效率E.股本規(guī)模與股權(quán)集中程度）加以把握。

N N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織,它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有(A.組織原則分散化B.密集的橫向交往和溝通C.較大的靈活性D.對市場的快速反應(yīng)能力E.良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程)。

P品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)主要表現(xiàn)在（A.損害原品牌的高品質(zhì)形象B.品牌個性淡化C.心理沖突D.蹺蹺板效應(yīng)）等方面。

QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ 企業(yè)/企業(yè)集團對目標公司并購價格的支付方式主要包括（B.股票對價方式C.杠桿收購方式D.賣方融資方式E.遞延支付方式）。企業(yè)集團H型組織結(jié)構(gòu)，有（A.總部管理費用較低B.可彌補虧損子公司損失C.總部風(fēng)險分散D.總部可自由運營子公司E.便于實施分權(quán)管理）等優(yōu)點。

企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險控制的重點包括（B.資產(chǎn)負債率控制C.擔(dān)?？刂艱.表外融資控制E.財務(wù)公司風(fēng)險控制）。

企業(yè)集團財務(wù)管理的特點包括（A.集團整體價值最大化的目標

導(dǎo)向B.多級理財主體及財務(wù)職能的分化與拓展C.財務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化D.總部管理模式的集中化傾向E.集團財務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系）。

企業(yè)集團財務(wù)管理分析至少包括(B.集團整體財務(wù)管理分析D.集團分部財務(wù)管理分析)等大類。

企業(yè)集團財務(wù)管理主體的特征是（A.財務(wù)管理主體的多元性C.有一個發(fā)揮中心作用的核心主體D.體現(xiàn)為一種一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)）。

企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略主要包括（B.投資戰(zhàn)略D.融資戰(zhàn)略）等方面。企業(yè)集團財務(wù)政策具體包括（B.融資政策C.投資政策D.收益分配政策）。

企業(yè)集團成敗的關(guān)鍵因素在于能否建立（A.強大的核心競爭力E.高效率的核心控制力）。

企業(yè)集團的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有(B.交易成本理論E.資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論)

企業(yè)集團的發(fā)展速度受制于（A.營銷能力B.融資能力C.銷售增長率）。

企業(yè)集團發(fā)展期的財務(wù)戰(zhàn)略實施，主要應(yīng)從（A.合理測定集團發(fā)展速度B.主動謀取市場機會，充分利用各種金融工具，積極融資C.充分規(guī)劃投資項目D.積極推進商業(yè)信用管理，為全面落實財務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)E.采用各種靈活的方式擴大集團規(guī)模）方面考慮。

企業(yè)集團分權(quán)式財務(wù)管理的優(yōu)點主要有（A.能有效集中資源進行集團內(nèi)部整合C.具有較強的市場應(yīng)對能力和管理彈性D.有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性）。

企業(yè)集團集權(quán)式財務(wù)管理體制不足之處有（B、存在決策風(fēng)險D、降低應(yīng)變能力E.不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性）。企業(yè)集團融資幫助的主要形式有（A.上市包裝B.相互抵押擔(dān)保融資C.債務(wù)轉(zhuǎn)移D.債務(wù)重組）。

企業(yè)集團實施公司分立應(yīng)注意的問題包括（A.謀求政策面的支持 B.爭取債權(quán)人和股東的支持C．抑制關(guān)聯(lián)交易D.防止信息泄露、市場擾亂 E.避免內(nèi)幕交易）。

企業(yè)集團收縮型投資戰(zhàn)略通常以（A.資產(chǎn)剝離D.子公司出售E.多元化轉(zhuǎn)為專業(yè)化）等為主要實現(xiàn)形式。

企業(yè)集團業(yè)績評價工具主要有（A.多棱角業(yè)績評價B.360度評價E.平衡計分卡（BSC））等。

企業(yè)集團預(yù)算中的經(jīng)營預(yù)算包括（C.業(yè)務(wù)收支預(yù)算D.費用預(yù)算E.利潤預(yù)算）等內(nèi)容。

企業(yè)集團在初創(chuàng)期的財務(wù)戰(zhàn)略定位包括（A.股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略C.一體化集權(quán)型投資戰(zhàn)略E.零股利分配政策）。

企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程，主要包括（B.戰(zhàn)略分析D.戰(zhàn)略選擇與評價E.戰(zhàn)略實施與控制）等階段。

企業(yè)集團戰(zhàn)略可分的級次包括有（A.集團整體戰(zhàn)略B.經(jīng)營單位級戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略）。

企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本,它有助于(A.明確未來發(fā)展方向B.明確戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)路徑C.強化溝通D.資源整合E.規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險)。

企業(yè)集團整體股利政策的制定與決策過程，通常需要經(jīng)由的權(quán)力層面包括（A.企業(yè)集團財務(wù)部B.母公司董事會E.母公司股東大會）。

企業(yè)集團資本預(yù)算的功能主要表現(xiàn)為（A.資源配置B.管理協(xié)調(diào)C.戰(zhàn)略支持E.業(yè)績評價）。

企業(yè)集團資金集中管理模式有多種，主要包括（A.總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式B.總部結(jié)算中心模式C.內(nèi)部銀行模式D.總部財務(wù)備用金撥付模式E.財務(wù)公司模式）。

企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經(jīng)營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任，履行(B.財務(wù)管理與監(jiān)督C.財會內(nèi)控機制建設(shè)D.企業(yè)會計基礎(chǔ)管理E.重大財務(wù)事項監(jiān)管)等職責(zé)。企業(yè)集團組建的宗旨或基本目的在于（B.發(fā)揮管理協(xié)同優(yōu)勢C.謀求資源的一體化整合優(yōu)勢）。

企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的“三權(quán)”分立制衡原則的“三權(quán)”是包括（B.決策權(quán)C.執(zhí)行權(quán)E.監(jiān)督權(quán)）。

企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在(A.資源整合D.管理協(xié)同)。全面預(yù)算中的財務(wù)預(yù)算包括（B.現(xiàn)金流預(yù)算C.資產(chǎn)負債表預(yù)算E.利潤表預(yù)算）等內(nèi)容。

RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR 任何財務(wù)管理分析都是對信息的剖析與再利用。而信息歸納起來主要有內(nèi)部信息和外部信息兩大類。下列信息屬于內(nèi)部信息的有（A.集團戰(zhàn)略B.財務(wù)報表及附注D.公司預(yù)算E.管理報告）。融資風(fēng)險緣于資本結(jié)構(gòu)中負債因素的存在，具體分為（C.現(xiàn)金性風(fēng)險D.收支性風(fēng)險）

融資政策是企業(yè)集團財務(wù)政策的重要組成部分，主要包括（B.融資規(guī)劃C.融資質(zhì)量標準E.融資決策制度安排）等內(nèi)容。SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS 審慎性調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購交易中可能存在的各種風(fēng)險，如（A.稅務(wù)風(fēng)險B.財務(wù)方面的風(fēng)險C.法律風(fēng)險D.人力資本風(fēng)險E.勞

資關(guān)系風(fēng)險）等。

授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)三權(quán)分離的風(fēng)險控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。其中的“三權(quán)”指的是（B.決策權(quán)D.執(zhí)行權(quán)E.監(jiān)督權(quán)）。

稅收籌劃是指企業(yè)集團基于法制規(guī)范，通過對融、投資以及收益實現(xiàn)進度、結(jié)構(gòu)等的合理安排，達到（C.稅后利潤最大化D.稅負相對最小化）目的的活動。

所謂公司治理結(jié)構(gòu)，就是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財務(wù)資本所有者、董事會、經(jīng)營者、亞層次的經(jīng)營者、員工及其他利益相關(guān)者彼此之間權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的制度安排，包括（A.產(chǎn)權(quán)制度B.決策督導(dǎo)機制C.激勵制度D.組織結(jié)構(gòu)E.董事/監(jiān)事問責(zé)制度）等基本內(nèi)容。

TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT 通過公司價值計量模式可以看出，導(dǎo)致公司價值增加的核心變量主要有（A.自由現(xiàn)金流量 C.加權(quán)平均資本成本E.時間上的可持續(xù)性）。

投資財務(wù)標準是管理總部基于（A.謀求市場競爭優(yōu)勢C.實現(xiàn)企業(yè)價值最大化E.資本保值與增值）目標而對投資回報所確立的必要水準，是從價值角度決定投資項目可行與否的基本依據(jù)。投資政策是企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策的重要組成部分，包括（A.投資領(lǐng)域C.投資方式D.投資質(zhì)量標準）

WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW 為了貫徹MBO計劃的宗旨，MBO計劃在有關(guān)股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置上必須妥善解決的基本問題（A.MBO股的地位與行權(quán)規(guī)則B.國有股的處置或安排D.消除對中層骨干人員的激勵不兼容矛盾）。無形資產(chǎn)包括的基本特征與功能效應(yīng)有（B.本質(zhì)的財富性C.功能的利銷性D.價值的核變性）。

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 下列比例是集團公司對成員企業(yè)的持股比例。如果在任何成員企業(yè)里，擁有30%的股權(quán)即可成為第一大股東，那么，與集團公司可以母子關(guān)系相稱的有（C.35% D.51% E.100%）。

下列財務(wù)戰(zhàn)略屬于防御型的有（A.維持型財務(wù)戰(zhàn)略B.調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略C.放棄型財務(wù)戰(zhàn)略D.清算型財務(wù)戰(zhàn)略）。

下列方面屬于集團總部融資管理重點內(nèi)容的是（A.制定融資政策B.規(guī)劃資本結(jié)構(gòu)C.落實融資主體D.統(tǒng)籌安排還款計劃E.實施融資監(jiān)控并提供融資幫助）。

下列方式中，屬于直接的股利分配性質(zhì)的有（C.現(xiàn)金股利D.股票股利）。

下列股利支付方式中，屬于類股利支付方式的有（A.股票回購B.股票合并E.增資配股）。

下列能夠直接體現(xiàn)知識資本權(quán)益特征的支付方式有（B.股票支付方式C.股票期權(quán)支付方式）。

下列企業(yè)(或公司)中,在法律意義上并不屬于企業(yè)集團成員單位的有(C.集團參股公司D.集團協(xié)作企業(yè))

下列指標，屬于財務(wù)風(fēng)險變異指數(shù)的是（B.產(chǎn)權(quán)比率C.債務(wù)期限結(jié)構(gòu)比率D.財務(wù)杠桿系數(shù)）。

下列指標值要求應(yīng)該大于1是（A.營業(yè)現(xiàn)金流量比率B.營業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率D.實性流動比率）。

下列指標中，反映了企業(yè)營運效率高低的有（C.核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率D.經(jīng)營性資產(chǎn)銷售率E.核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)營業(yè)現(xiàn)金流入率）。下列指標中，反映企業(yè)財務(wù)是否處于安全運營狀態(tài)的指標是（A.營業(yè)現(xiàn)金流量比率E.營業(yè)現(xiàn)金流量適合率）。

下列指標中，屬于反映盈利能力指標的有（C.利潤總額D.凈資產(chǎn)收益率E.經(jīng)濟增加值）。

相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)整合管理，它具有（A.全局性C.高層導(dǎo)向D.動態(tài)性）特征。

相對于經(jīng)營戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略的主要特征有（A.支持性C.一致性E.全員性）。

相對于企業(yè)其他各項支出，納稅成本具有的顯著特征是（B.完全的現(xiàn)金支付性E.與收益變現(xiàn)程度的非對稱性）。

相關(guān)多元化企業(yè)集團的“相關(guān)性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，主要表現(xiàn)為（B.優(yōu)勢轉(zhuǎn)換C.降低成本D.共享品牌）等方面。香港稅法給予納稅企業(yè)“資本減免”的政策優(yōu)惠包括（C.首期免稅折舊額D.每年免稅折舊額）。

學(xué)習(xí)與成長維度的概括性指標有（B.員工滿意度C.人均產(chǎn)出效率D.員工人均培訓(xùn)時間）。

YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY 業(yè)績評價工具主要有(A.經(jīng)濟增加值〈EVA〉E.平衡計分卡(BSC〉)等。

一般而言，資產(chǎn)負債率水平的高低除考慮宏觀經(jīng)濟政策和金融環(huán)境因素外，更取決于（A.集團所屬的行業(yè)特征B.集團成長速度C.集團盈利水平D.資產(chǎn)負債間的結(jié)構(gòu)匹配程度E.集團經(jīng)營風(fēng)險）等各方面。

一般認為，反映企業(yè)財務(wù)業(yè)績的維度主要包括（B.營運能力C.盈利能力D.員工成長能力E.償債能力）等方面。

一般認為，企業(yè)集團財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度包括有（A.集權(quán)式財務(wù)管理體制B.分權(quán)式財務(wù)管理體制D.合一式財務(wù)管理體制）等類型。

依據(jù)《企業(yè)集團財務(wù)公司管理暫行辦法》的規(guī)定，中國的企業(yè)集團財務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍主要包括（A.負債類業(yè)務(wù)B.資產(chǎn)類業(yè)務(wù)D.金融中介服務(wù)類業(yè)務(wù)E.外匯業(yè)務(wù)）。

以下實體具有法人資格的是（B.母公司C.子公司E.企業(yè)集團內(nèi)的財務(wù)公司）。

盈利能力分析可以從（C.權(quán)益投資與利潤的關(guān)系D.資產(chǎn)利用與利潤的關(guān)系E.規(guī)模增長及其與利潤的關(guān)系）等維度進行。影響企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)選擇的最主要因素有(C.公司環(huán)境D.公司戰(zhàn)略)。

與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團業(yè)績評價具有（A.多層級性B.復(fù)雜性D.戰(zhàn)略導(dǎo)向性）等特點。

與金融控股型企業(yè)集團相比，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團母公司不僅關(guān)注對下屬成員單位的股權(quán)投資及其收益實現(xiàn)，而且更為關(guān)注（A.企業(yè)集團整體戰(zhàn)略C.產(chǎn)業(yè)布局及整合D.內(nèi)部運營與管理協(xié)調(diào)），以謀求產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢。

預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括（B.預(yù)算執(zhí)行C.預(yù)算編制D.預(yù)算調(diào)整E.預(yù)算考核）。

預(yù)算管理具有以下基本特征（A.戰(zhàn)略性C.機制性D.全程性E.全員性E.重點管理）。

預(yù)算監(jiān)控指標中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標有（A.收入C.產(chǎn)品單位成本D.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）。

預(yù)算監(jiān)控指標中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標有（B.產(chǎn)品產(chǎn)量C.產(chǎn)品質(zhì)量D.市場份額）。

預(yù)算控制的機制性主要表現(xiàn)為（A.風(fēng)險自抗C.戰(zhàn)略導(dǎo)向D.權(quán)力制衡E.人性化自我控制）等方面。

預(yù)算控制循環(huán)的系統(tǒng)化過程包括（A.目標擬定與預(yù)算編制B.責(zé)任落實與推動實施C.業(yè)績報告與偏差診治D.責(zé)任辨析與業(yè)績評價E.獎罰兌現(xiàn)與總結(jié)改進）。

ZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZ 在財務(wù)管理對象上，企業(yè)集團與單一法人制企業(yè)最大的不同在于（B.資金運動涉及的范圍不同C．資金的可調(diào)劑彈性和風(fēng)險承擔(dān)壓力不同D.可利用的融資、投資以及利潤分配的形式或手段不同E.在財務(wù)關(guān)系上，采取的財務(wù)對策與財務(wù)手段或形式不同）。在會計上，現(xiàn)金流量表要反映出企業(yè)(B.投資活動C.籌資活動E.經(jīng)營活動)的現(xiàn)金流量。

在經(jīng)營者的下列薪酬中，（A.生活保障薪金B(yǎng).職位級差酬勞C.管理分工辛苦酬勞D.主管業(yè)務(wù)重要性附加酬勞）與管理績效或公司效益不直接掛鉤。

在經(jīng)營者薪酬支付方式的確定上應(yīng)遵循（A.權(quán)益匹配原則B.目標導(dǎo)向原則C.后勁推動原則D.約束與激勵互動原則）。在目標公司財務(wù)評價中，貼現(xiàn)式價值評估模式包括（A.現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式B.收益貼現(xiàn)模式E.股利貼現(xiàn)模式）。

在企業(yè)集團的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有（A.交易成本理論E.資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論）。

在投資必要收益率的厘定上，必須考慮的重要因素有（A.市場競爭的客觀強制B.實現(xiàn)企業(yè)價值最大化E.股東對資本保值增值的期望）。

在投資收益質(zhì)量標準的確定上，必須考慮的因素有（B.時間價值C.現(xiàn)金流量）。

在運用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對目標公司進行評估時，必須解決的基本問題包括（B.折現(xiàn)率的選擇C.預(yù)測期的確定D.明確的預(yù)測期內(nèi)的現(xiàn)金流量預(yù)測E.明確的預(yù)測期后的現(xiàn)金流量預(yù)測）。站在集團總部角度，在整個并購過程中最為關(guān)鍵的方面有（A.并購目標規(guī)劃B.目標公司的搜尋與抉擇C.并購資金融通D.并購后一體化整合E.并購陷阱的防范）。

站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)或策略不同的角度，并購目標分為（A.長遠性的戰(zhàn)略目標C.支持性的策略目標）。

支持企業(yè)集團管理總部決策的信息必須具備的兩個特征是（D.有用性E.重要性）。

專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（A.有利于在集中的專業(yè)做精做細C.有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新D.有利于提高管理水平）。資本分配預(yù)算包括的基本內(nèi)容有（A.確定資本投資方式B.劃分資本預(yù)算單位C.確定資本分配標準D.選擇資本分配形式）。作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最基本的權(quán)利有（A.剩余索取權(quán)D.剩余控制權(quán)）。