第一篇：企業(yè)并購中的人力資源問題

企業(yè)并購中的人力資源問題

------------------

如果企業(yè)核心人員在購并后感覺到自己被排擠在圈外，他們就會開始精心準備簡歷。

購并消息的宣布向市場發(fā)出了鮮明的信息：你將帶領(lǐng)企業(yè)進入新的成長時期，你會積極尋找企業(yè)擴張的機會，你會應(yīng)對經(jīng)濟全球化和技術(shù)革新帶來的挑戰(zhàn)。不幸的是，購并也向競爭對手和獵頭公司發(fā)出了鮮明的信息：從你的公司中挑選人才的機會也成熟了。

競爭對手們知道，由于購并，你的員工將不知道自己是否還有這份工作。即便有，這份工作在哪里，收入如何，或他能否適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)，他的工作表現(xiàn)如何被評估。通常，骨干分子會在消息公布后的五天之內(nèi)，也是謠言漫天飛的時候，收到獵頭的電話，無一級別可以幸免。

長期以來，購并帶來的法律、財務(wù)以及企業(yè)運作方面的問題受到了極大的關(guān)注。而今，參與了收購兼并活動的經(jīng)理們意識到，在當(dāng)今的經(jīng)濟環(huán)境中，如何在企業(yè)變更時處理好人事問題，才是使購并交易為企業(yè)帶來最大價值的核心因素。最近一次調(diào)查中，來自巴西、中國、香港、菲律賓、新加坡、韓國和美國的高級經(jīng)理們，75％以上的人認為，留住人才才是購并成功的關(guān)鍵所在（圖示1）。

人力問題也是購并失敗的主因。你必須確保大多數(shù)（如果不能做到全部）你想挽留的人在雙方公司磨合期結(jié)束后的確留了下來。最好的方法是進行雇員挑選。雇員挑選的內(nèi)容和進度由購并的性質(zhì)決定。購并的形式有四種：維持獨立日常運作；接管法，即收購方接管被收購公司；雙方公司地位平等的合并；以及革新法，購并后成立的新公司，實力遠遠超過原有的任一家公司。

如果公司決定仍舊各自獨立運作，事情基本保持不變，大多數(shù)員工仍留在自己原來的崗位上，那么，當(dāng)務(wù)之急是澄清和確定高層經(jīng)理的位置。

在接管法中，通常作法是收購方的管理層繼續(xù)留任。不過偶爾也有這樣的個案，被收購方的管理層十分出色，也保留了下來。有一家名列財富前500名的化工公司用接管法收購了另一家管理層較弱的化工公司。他們很快發(fā)現(xiàn)，被收購方的管理層在某些領(lǐng)域表現(xiàn)十分出色。所以收購方迅速確定了對方隊伍中的管理人才，開出豐厚的條件，誠意挽留。但是，在大多數(shù)情況中，穩(wěn)定被收購方的人心要比進行繁瑣冗長的員工評估要重要得多。

真正的挑戰(zhàn)存在于第三、第四種購并方式中。雙方地位平等的合并中，每一個職位，都要對雙方公司有關(guān)員工進行評估，采用“優(yōu)者勝出”的解決方案。在變革法中亦是如此，采用“最優(yōu)者勝出”的方法（見嵌文：采訪Jon Boscia）。

當(dāng)然，這些解決方案不可能馬上奏效。因此，重要的員工在購并后的不安定期很容易受到外界誘惑——甚至在你沒來得及發(fā)現(xiàn)誰是重要人才時，他們已消失了。為了留住人才，員

工評估挑選工作開展得越早越好。經(jīng)驗證明，花費6－8周的時間可完成對企業(yè)各級員工的挑選任命。通過迅速展開篩選工作，以及良好的溝通交流，企業(yè)可將人才流失率降到最低，促進購并的成功。

如果購并的目的是尋求企業(yè)發(fā)展而非提高經(jīng)營效率，人員的整合應(yīng)該推遲

如果購并的目的是尋求企業(yè)發(fā)展而非提高經(jīng)營效率，人員的整合應(yīng)該延后進行。思科公司（CISCO）是這方面的楷模。在進行了以企業(yè)發(fā)展為目的的收購之后，思科花了3個月的時間，篩選并淘汰不會給企業(yè)帶來效益增長的整合行為。

無論購并以何種形式進行，人們總希望進程越快越好。其目的是穩(wěn)定市場和員工。但這樣會分散高層經(jīng)理的時間和精力，使他們無法專注于在企業(yè)變革中完善企業(yè)。在任何的購并中，帶來企業(yè)價值增長的機會才應(yīng)是推動購并進程的動力。

采訪 Jon Boscia

1997年，林肯人壽保險公司收購了信諾（CIGNA）的個人壽險和養(yǎng)老保險業(yè)務(wù)。這項收購是將公司從綜合性保險公司轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)金融服務(wù)公司的步驟之一。1998年，林肯又收購了安泰（Aetna）的壽險業(yè)務(wù)。這次的整合很復(fù)雜，因為收購行動牽涉了三方。這兩次的收購被分析員們認為是成功的，因為林肯公司在降低成本和增加收入方面都超越了目標。在下面的采訪中，林肯的首席行政長官Jon Boscia、兩次收購行動的首席整合長官Mike Walker和麥肯錫的Andrew Appel討論了這兩次收購給林肯帶來的挑戰(zhàn)。

Jon Boscia：我認為，我們的挑戰(zhàn)首先是贏得分銷商和基層員工的熱情支持。我們購買的機構(gòu)和我們原有的分銷渠道極為不同，我們相信，關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是使新購買的分銷渠道依舊保持高盈利能力。我們曾經(jīng)擔(dān)心，新的分銷渠道會看不起我們，認為我們對高檔的分銷渠道所知有限，不應(yīng)該買下它們這樣高檔次的分銷商。

一個相關(guān)的議題是信諾的員工問題。那些來到林肯的員工原本在信諾和安泰工作得很愉快。當(dāng)他們突然來到新機構(gòu)時，他們會問，“在這里，他們會看重我嗎？”“這些人是怎樣的人？”“我能相信他們嗎？”那正是你的對手緊鑼密鼓從你的公司挖走最優(yōu)秀人才的時候。我們也知道，與我們在Fort Wayne的現(xiàn)有的壽險業(yè)員工溝通交流會遇到困難，因為他們都是優(yōu)秀的有能力的員工，而我們卻要把壽險業(yè)務(wù)的中心轉(zhuǎn)移到Hartford（原信諾的總部所在地）。我們想讓新員工對他們的技能感覺良好，又不想疏遠老員工。

采訪者：在你們采取的行動中，哪一步特別有效？

Jon Boscia：我們馬上來到被收購公司的員工面前，把公司和我們個人都介紹給他們。我們在那里接受了所有的提問，對有關(guān)收購意圖和購并程序的問題不做任何回避。我們開誠布公，并在消息公布的當(dāng)天就趕到了那里。當(dāng)你在24小時內(nèi)出現(xiàn)，效果會好得不能再好了。我們當(dāng)場任命了整合行動的負責(zé)人，Mike（Waker）從一開始就參與其中。

我們做的第二件事就是與我們FOrt Wayne總部的壽險員工會面，林肯絕大多數(shù)的壽險員工都在那里工作。我們必須解答以下的這些問題：“我們是購買方，而不是被收購方，所

以我們?yōu)槭裁匆獊G掉工作？”“你們準備怎么對待我們？”“這種運轉(zhuǎn)程序能有效嗎？”在交易對外公布之前，我們就已做出了許多決策，所以我們可以馬上來到員工面前。我認為，使員工人心穩(wěn)定的原因是，這次收購是仔細籌劃的一次行動，而不是我們事后要收拾爛攤子的冒險投機行為。

Mike Walker：我不認為有很多公司能夠做到我們在消息公布當(dāng)天所做到的。我們有一份重要人物的名單。當(dāng)天，我們便在現(xiàn)場和這些重要員工見了面。我們由高層員工組成的隊伍在消息公布后兩小時內(nèi)就和重要的分銷人員通電話，告訴他們“我代表Jon Bonsia，我想告訴你，這次收購成功，我們十分激動，你是收購的主要組成部分。”接下來，我們會告訴他們，“我們?nèi)熘畠?nèi)會在芝加哥舉行會議，希望你能出席。因為在會議上，我們會詳細解釋林肯為什么要做出這次收購，以及你對公司是如何的重要?！?/p>

采訪者：這些通話造成什么影響？

Jon Boscia：百分百地挽留住了人才。我必須說，這特別有效。在收購過程中得到重要員工名單分外重要，因為在我們這行，人才是企業(yè)的價值所在。如果沒有合適的人才，即使你大筆地花錢，生意仍會走下坡路。企業(yè)整合比購買整個公司更難找準真正的人才。你不認識那些人，而許多真正的核心人物負責(zé)數(shù)項業(yè)務(wù)，所以他們可能不在企業(yè)組織圖上。你必須深挖下去。

Mike Walker：當(dāng)我們在費城的四季酒店和信諾進行初次會談時，我們拿著他們的組織結(jié)構(gòu)圖，刨根問底：“誰是我們必須留住的關(guān)鍵人物？”

Jon Boscia：你必須盡早發(fā)現(xiàn)人才，即使他們是低層的員工，有待提升一兩個級別。讓有能力的人擔(dān)任領(lǐng)袖，會使企業(yè)脫胎換骨。這也許會造成緊張氣氛，但你對此只有忍耐。再次聲明，迅速地出現(xiàn)在員工面前，充分溝通，在人們聽到語言之前澄清事實，盡管有些事要待以后才能公開。告訴人們目前你所不知的，向他們保證你在知道后一定告訴他們。如果你直截了當(dāng)，他們就會理解收購的目標所在——游戲的結(jié)局如何——當(dāng)人們一直能夠了解最新進展時，你已在通往收購成功的道路上邁出了一大步。

人員評選的四種方式

用“接管法”或“變革法”進行收購時，會采用“優(yōu)者勝出”的方法。這時你就要決定如何做出每一個人事方面的決策。你有四種選擇，第四種已很少被采用，主要是在“新頭目”和“雙主制”之間進行選擇。用“新頭目”方式，每一產(chǎn)品線和每一職能部門會有一位總負責(zé)人，由他從雇員中挑選搭建自己的班子。這種方法的好處是由于員工隊伍由他自己選定，他很快就可以信賴和依靠部下展開工作。整個過程進展迅速。在實際中，由于這個總頭目對另一家公司的員工所知甚少，所以這種員工篩選方式會招來非議。新頭目有責(zé)任充分調(diào)查對方員工，掌握第一手資料，也可以借助于獨立的經(jīng)理評介機構(gòu)。

在“雙主制”中，對每一業(yè)務(wù)塊兩家公司都各派出一名負責(zé)人，共同組建新的隊伍。這種方法的益處和弊處與前一種正好相反。兩個頭目加起來，對所有員工都很了解，但不幸的是，這兩人之間會有沖突。根據(jù)“優(yōu)者勝出”，最終在兩人中只能勝出一人，那位亞軍因而會失去挑選最佳人才的動力?！半p主制”抵消了“新頭目”對自己公司雇員的偏向，但有造

成雙方?jīng)_突的可能性。

另兩種方式是“第三方評介”和“揭榜法”。在前一種方式中，由中立的第三方機構(gòu)，通常是獵頭公司，采用面試和360度反饋的方式對候選人進行評估，然后向各個決策人做出推薦。這種方式的好處是公正客觀和采用市場標準選拔人才，但它十分耗時。盡管如此，最近幾宗大規(guī)模購并案都采用了這種方法，有的是大范圍使用，有的是在關(guān)鍵職位沒有明顯勝出的候選人時采用。

如果使用得當(dāng)，獨立的管理人才評介機構(gòu)使“偏心”降到最低，并加快決策過程

如果使用得當(dāng)，獨立的管理人才評介機構(gòu)使“偏心”降到最低，加快了決策過程，為下情上達最高層鋪設(shè)了道路。但是，員工可能會因那些喋喋不休的外人的出現(xiàn)而心中不快，因為他們認為，自己的上司更適合評估員工真正的價值。

第四種方法“揭榜法”，是指在兩家公司內(nèi)部對所有空缺職位公開招聘，任何員工都可申請。這種方式讓埋沒的管理人才脫穎而出。但是，致力于培養(yǎng)、發(fā)展人才的公司，認為員工發(fā)展應(yīng)具有延續(xù)性，傾向于提升原先計劃培養(yǎng)的員工。這一點，“揭榜法”無法滿足。另一個弊端是，從一大難應(yīng)征信中篩選出合適的人很花時間，而且它間接告訴整個公司，那些職位的現(xiàn)任者會失業(yè)。如果外界有好機會，員工會紛紛離職。

員工篩選程序

典型作法是，先搭建新的組織結(jié)構(gòu)框架，之后安排人員。人員的安排從首席行政長官下一級開始，一層層地往下安排。用“優(yōu)者勝出”方式選定首席行政長官之下三級管理層，時間是18－24周。然后花8一16周選定其余各級別人員（簡單的收購行為用1－2個月就可全部完成，復(fù)雜的變革式購并需要數(shù)月，甚至更長時間）。在購并過程中要遵守時間表，但也不要排除存在突破性進展和膠著狀態(tài)的可能性。

抓住關(guān)鍵人才

在購并中，你遇到的第一個挑戰(zhàn)是，即使購并過程進展迅速，在完成之前，員工已變得焦慮，甚至焦灼不安。所以關(guān)鍵的一點是，在購并完成之前，就要使重要員工知道他們的前途如何。理想的作法是，在購并消息公開化之前就做到這點。

第一步是雙方最高層的會晤。雙方各派出數(shù)名最高級別的員工，迅速擬定出包括50－100名新公司不可缺少的重要員工名單。同時，也應(yīng)意識到，由于時間倉促，經(jīng)理們個人看法的局限性會影響這份名單的質(zhì)量。然后，指定一位高層人士負責(zé)穩(wěn)定這些關(guān)鍵人員。否則的話，這一最基本舉措會在兩公司忙于大規(guī)模整合時失敗。對人員確認存在疑問時，與之最相關(guān)的業(yè)務(wù)經(jīng)理有決定權(quán)。圖中這個簡單的矩陣可幫助選出所有重要員工（圖示2）。根據(jù)這張圖，你可以跟蹤了解，什么因素能激勵員工不跳槽，何時以及采取何種手段挽留住他們，誰對員工的穩(wěn)定負有直接責(zé)任。我們稱之為“再次招聘矩陣”。如果你對挽留員工方面花上當(dāng)初雇傭他們同等的精力，你肯定能成功。

設(shè)立指導(dǎo)原則

員工篩選過程要包括一份闡述篩選指導(dǎo)原則和措施的聲明。這份聲明能監(jiān)督篩選過程標準一致，并有力溝通了新公司的宗旨和價值觀。當(dāng)然，不同的購并有不同的指導(dǎo)原則，但好的指導(dǎo)原則大體如下：

●選出最適合的人才，將兩家的強項轉(zhuǎn)變成公司的資本。

●篩選會嚴格基于“能者得之”，完全根據(jù)候選人的能力、資格、個人發(fā)展目標、工作經(jīng)驗是否符合職位要求而定。

●政治傾向和年齡不影響決定。

●由首席行政長官、人事部負責(zé)人和其余高層經(jīng)理組成的委員會將審核引起爭議的決定。

●新機構(gòu)的經(jīng)理不會通過按比例在兩家公司中分派的方式選定。但是，如果超過65％的新公司經(jīng)理職位由一家公司的員工擔(dān)任，上文所提及的委員會需加以審核。

●只有在通過內(nèi)部篩選仍無法找到合適人選的情況下，才可以開始從外界招聘。

●不可考慮讓那些落選其現(xiàn)任職位的員工擔(dān)任低一級的職位。

在兩家公司的運作方式都不盡如人意的情況下，新機構(gòu)必須做到更好：真正的企業(yè)變革。這時，需要完全不同的指導(dǎo)原則：例如，員工與直接上司的人數(shù)比必須高出原來任一公司的20%，且不能低于6：1。又例如，在篩選每一級職位時，至少有一人必須被提升。

這些篩選原則將促成企業(yè)運作方式的真正改變。

金錢激勵是重要的當(dāng)然，有吸引力的金錢激勵能夠維持員工的工作表現(xiàn)，并留住關(guān)鍵人才。訣竅是不能付得過多或過少。這些用于激勵員工土氣的花費大約使購并的交易費用上漲5％－10％，足以使交易無法完成，所以事先對此有所估計是很重要的。

事先估算用于留住員工的費用十分重要，這類費用大約使購并的交易費用上漲5％－10％，足以使交易無法完成當(dāng)你極力留住員工并激勵他們士氣時，最重要的一點是考慮所謂的遣散費。對于沒有持有公司股票、因而可以無牽掛地離開的員工，相當(dāng)于其三、六或九個月工資（取決于這些員工的重要性）50％的數(shù)額已足夠。有時，分批分期發(fā)放遣散費能取得最佳效果。

資深并持有公司股票的員工，需發(fā)放相當(dāng)于這些月數(shù)工資和獎金總額的遣散費。對在購并過程中工作出色的高層經(jīng)理們，也許要支付相當(dāng)于當(dāng)年工資、獎金和股票期權(quán)總值的數(shù)額。

對大筆遣散費的高級經(jīng)理，可將他們的獎金一半以現(xiàn)金，一半以期權(quán)方式支付，這樣有助于激勵他們在購并工作期間留下來，確保整合過程的成功。

這些費用可分期分批支付。當(dāng)一家健康用品公司購買了另一家同類公司，建立起一個年營業(yè)收入200億美金的新公司時，被收購方正面臨破產(chǎn)。交易在一個月內(nèi)完成，所有被收購方的高層人士都被解雇了，只留下兩個掌握關(guān)鍵知識的經(jīng)理。這兩位的聘用期是18個月，給他們安排的激勵報酬也是18個月后過期。

激勵報酬總額達300萬一400萬美元。報酬是分期支付的，并要求兩人在降低成本方面達到一系列的目標，并對留住重要員工和維持客戶服務(wù)的質(zhì)量負擔(dān)起直接責(zé)任。有一半的報酬在最后才支付。那時，生產(chǎn)成本已降低了80％，而營業(yè)收入減少有限。

另一家公司，向瀕于破產(chǎn)的零售商企業(yè)的經(jīng)理們提供相當(dāng)于基本收入20％－50％的獎金，根據(jù)經(jīng)理級別高低，每月或每六個月到一年發(fā)一次獎金。在另外一宗零售業(yè)的收購案中，公司設(shè)立了獎金庫，整合小組在完成目標后，公司從庫中撥出獎金發(fā)放。

如果嚴謹?shù)墓芾碜黠L(fēng)造成整合期偏長，留住被收購方的核心員工就會分外困難。這種情形下，對個人、或者特定團隊的部分員工，需要增加激勵報酬，同時還應(yīng)該公開保證這些人在一段時期內(nèi)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧凸ぷ鞯陌踩?。重要的是，要讓被收購方員工充分和及時知曉——而不是加以隱瞞——被收購方和收購方有哪些重復(fù)職位。

在完成對重要員工的挽留和激勵后，工作重點轉(zhuǎn)移到如何處理人員的遣散。最佳的長期策略是擬定條件豐厚的合同終止補償條例。盡管花費甚多，但好的補償條例對留任員工的士氣有積極的影響。

在兩家區(qū)域性公共事業(yè)公司的購并過程中，被收購方只有部分管理人士能夠由于企業(yè)控制權(quán)變更而享受到“金色降落傘”的保護。為了鼓勵其余人離去，收購方提供了一纜子的補償計劃。而那些被要求留任的經(jīng)理們則收到了豐厚的現(xiàn)金和股票紅利。由于這些措施，留下來的員工和經(jīng)理們感到，他們將來會受到公平待遇。

保持溝通交流

購并展開后，經(jīng)理們經(jīng)常會不情愿與被購并方的關(guān)鍵員工進行交流，因為他們無法回答后者的許多問題。但是不見面可能會造成致命的錯誤。在最近發(fā)生的一起跨國醫(yī)藥公司的購并案中，我們被要求和剛剛得到了新機構(gòu)中一個誘人職位的核心員工談話。在采訪中，她承認，在得到這個新職位之前，她正與另一家公司接觸。這次購并是她公司最重要的一件大事，但她沒有參與，也從來沒有人告訴過她最新進展。由于對自己在新機構(gòu)中的位置一無所知，她從來沒有指望過能夠得到滿意的安排。她最終沒有跳槽純屬偶然。

那些沒有參與購并過程的關(guān)鍵員工，如果被告知也是相關(guān)職位的候選人，并且得到保證不會受到排擠，那么他們離開的可能性就會下降。如果他們感覺不在圈內(nèi)，他們可能就會忙著到別處尋求職業(yè)發(fā)展的機會。

第二篇：企業(yè)并購中的人力資源戰(zhàn)略整合

企業(yè)并購中的人力資源戰(zhàn)略整合2005年02月01日 09:01:

31內(nèi)容摘要自20世紀90年代中期以來，企業(yè)并購已成為一種國際化的趨勢，但多數(shù)以失敗告終，盡管原因多種，但人力資源沒有得到有效整合是其中一個關(guān)鍵的原因。因此，文中提出企業(yè)并購中應(yīng)從五個方面采取人力資源戰(zhàn)略整合。

關(guān)鍵詞并購人力資源整合管理戰(zhàn)略

自20世紀90年代中期以來，在全球范圍內(nèi)產(chǎn)業(yè)升級、結(jié)構(gòu)調(diào)整以及經(jīng)濟＿體化等因素的推動下，企業(yè)并購規(guī)模和數(shù)量一直呈現(xiàn)不斷上升的趨勢。但很多公司在并購中都忘記了“人”的存在，并常常在至關(guān)重要的時刻忽略了銷售團隊和企業(yè)的中層管理者，只是孤立地考慮整合本身的內(nèi)容，認為整合只是從并購協(xié)議簽訂后到正式生產(chǎn)運營這﹁過渡期的工作，而沒有意識到整合的持續(xù)性，忽視了人力資源戰(zhàn)略整合的重要性。

一、企業(yè)人力資源的整合是并購成功的關(guān)鍵

在并購過程中，許多企業(yè)注重財務(wù)結(jié)構(gòu)與并購后的商機、獲利能力、法律程序等，容易忽略一個極其重要的因素——人力資源.事實上，人力資源在整個并購過程中占有非常重要的地位，因為并購行為在目標企業(yè)中帶來的任何變化都必須考慮它對人的影響。按照財務(wù)和商業(yè)標準，無論收購優(yōu)勢有多明顯，它們畢竟都是人創(chuàng)造的。并購中如果處理不好人力資源問題，并購后企業(yè)的一些優(yōu)勢將在激烈的市場競爭中消失殆盡，不僅不符合股東財富最大化的目標，也使并購企業(yè)很難獲得并購的價值。因此，獲得并購成功的一個重要因素就是要把握好并購中人力資源的價值，努力做好人力資源的整合。

并購將給企業(yè)員工帶來心理上的焦慮、不安和緊張，使員工間的產(chǎn)生不信任和自我保護、抵制變化的行為，不僅影響員工的身體健康，而且使企業(yè)的生產(chǎn)率下降，經(jīng)營業(yè)績受損。另一方面，心理上的壓力及并購后權(quán)力與利益的重新分配，會導(dǎo)致大量員工特別是高級經(jīng)理人員、專業(yè)技術(shù)人員的主動離職，從而進一步造成企業(yè)并購的“人力成本”和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的損失。在并購中，采取人力資源戰(zhàn)略整合的重要任務(wù)之一是要盡可能地避免或減少這些“人力成本”。

人力資源戰(zhàn)略整合是引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)各成員的目標與企業(yè)目標朝同一方向靠近，從而改善各成員行為規(guī)范、提高組織績效，既是目的，又是一個過程。人力資源戰(zhàn)略整合是建立在人力資源管理基礎(chǔ)之上的更高層面的目標，是人力資源管理的發(fā)展，也是基于系統(tǒng)觀點和行為重組理論的激勵，是發(fā)展了的激勵。

并購過程中的人力資源整合主要工作有：有效評估當(dāng)前的人力資源；決定哪些人才應(yīng)當(dāng)挽留下來；決定哪些人員應(yīng)當(dāng)重新安排或者解雇；建立人才數(shù)據(jù)庫；保持管理隊伍的連續(xù)性；學(xué)會如何管理和激勵；有針對性的開展人力資源培訓(xùn)；接受指導(dǎo)與改進管理的機會；評價員工的適應(yīng)性；評估工作動力；決定公司業(yè)績的真正因素。

二、并購后人力資源整合的主要戰(zhàn)略

(一)成立界面問題處理小組

企業(yè)的并購過程是一個震蕩激烈、各種矛盾激化的非常時期，許多問題不是一開始就能夠完全預(yù)料到的，雙方管理容易形成敵意，也就是出現(xiàn)界面問題。為了不影響并購企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序，需要成立一個界面問題處理小組，全面策劃、組織和領(lǐng)導(dǎo)人力資源整合。成員由并購企業(yè)選派的主持工作的管理人員、被并購企業(yè)員工代表以及社會上聘請的管理專家組成，主要負責(zé)對一些并購中的人力資源政策解釋、處理突發(fā)事件和制定人力資源整合的戰(zhàn)略等工作，為企業(yè)的順利并購掃清障礙，當(dāng)人力資源整合完成以后，這一臨時結(jié)構(gòu)即可解散。

(二)與員工進行全面的溝通，以穩(wěn)定人心

針對企業(yè)并購后而設(shè)計的組織方案，需要很深的企業(yè)戰(zhàn)略前瞻性和很強的實際操作性，并購交易一宣布，就要求管理層立即提出一系列階段的組織方案，并在隨后的數(shù)周內(nèi)執(zhí)行。要盡可能跟員工及時溝通，使員工有一個初步的了解。雖然并購中變數(shù)太多，不能做太多的承諾，但是對當(dāng)時的情況進行明確的說明是非常必要的，尤其是中層的領(lǐng)導(dǎo)，那些高層認為在并購之后將在公司中承擔(dān)重要角色的管理者．更要保持跟他們隨時溝通，幫助他們掌握應(yīng)付并購中出現(xiàn)的混亂局面的技巧，這樣才能達到穩(wěn)定人心的目的。

在并購的初期階段，人力資源部門在完成對目標企業(yè)的員工薪水、福利、勞資關(guān)系等的基本評估后，其工作重點就應(yīng)該是加強與員工的溝通，主要是對員工心理的安撫，人力資源部門可以通過企業(yè)內(nèi)部刊物、E-mail、人員任命、新規(guī)章制度的制訂與實施等多種方式，讓員工了解企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境與組織變革、了解變革可能面臨的影響，關(guān)心并協(xié)助員工渡過并購尷尬期。

在并購過程中，面對雙方員工的眾多想法或猜測，溝通應(yīng)遵循以下原則：①實話實說。溝通目標應(yīng)清晰、全面、透明，關(guān)于企業(yè)的現(xiàn)狀與未來發(fā)展都應(yīng)與員工溝通。在溝通過程中應(yīng)盡量避免讓員工隨意猜測，應(yīng)讓他們心中的問題有明確的答案；②溝通要集中。在與員工的溝通過程中，最好采用集中統(tǒng)一的方式面對面地進行，不要今天幾個，明天幾個，以避免出現(xiàn)溝通內(nèi)容的不一致性；③溝通應(yīng)采用一個正式的渠道。所有消息應(yīng)保持統(tǒng)一口徑，盡可能消除小道消息，以免影響員工的思想狀態(tài)，還要從并購一開始就對員工進行持續(xù)的溝通，一直堅持到底。在溝通這一點上，德國戴姆勒與美國克萊斯勒的并購案例很值得我們借鑒。他們成立了Duinder-Chrysle TV電臺，每天向全球36個國家以7種不同語言播送企業(yè)資訊，總裁還定期發(fā)送電子郵件給各地員工，并歡迎員工提問等。通過這些溝通方式，增進了員工對新企業(yè)的了解，減少了一些不必要的猜疑、矛盾與沖突，促進了企業(yè)并購的成功。

(三)做好并購后企業(yè)的人力資源整頓

許多并購案例的人力資源整頓工作的規(guī)劃，均在并購后進行，這是因為必須進入并完全了解狀況后才易下手。事實上，企業(yè)并購中的人力資源整合，必須要對員工進行重新選擇和安排，做到“該留的留，不該留的不留”。

在明確了企業(yè)所需要的人力資源的類型和對企業(yè)原有人力資源狀況分析診斷的基礎(chǔ)上，制定人力資源取舍方案。一般來說，人力資源取舍是一項比較困難的任務(wù)，這決定了企業(yè)未來發(fā)展的人力資源的初始狀況，而且這種狀況將會影響到企業(yè)引進的人才的發(fā)展，所以，人力資源的取舍一定要慎重。因此，并購企業(yè)在進行目標企業(yè)員工的選擇與安排時，應(yīng)盡可能考慮以下幾條原則，即：選擇最合格的人力資源，將雙方的強項變成新企業(yè)的資本；篩選過程完全基于員工的“能者得之”的原則，根據(jù)員工的能力、個人發(fā)展目標、工作經(jīng)驗是否符合新工作職位的要求而定；應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部員工對崗位的適合性；人員的選擇與安排，時間上不要拖得太久。根據(jù)國內(nèi)外成功的并購經(jīng)驗，安排CEO以下三級管理層的時間最好不超過六個月，對一些普通崗位的人員安排一般在1-2個月即應(yīng)完成。

采取行動保護關(guān)鍵員工。首先，作為并購企業(yè)的高層應(yīng)在整合階段盡快確定目標企業(yè)的不可或缺的重要員工；其次，要制定專門政策穩(wěn)定這些員工。在選擇、挽留、激勵這些重要員工的過程中，可以采取職位、獎金、股票、股票期權(quán)等物質(zhì)和精神的組合方式對其進行激勵，使他們能夠明顯地看到在企業(yè)并購后自身的發(fā)展前景，從而成為企業(yè)并購成功的助推器。公司可以專門委任一位經(jīng)理負責(zé)留住人才的工作。

要為目標企業(yè)人才提供充足的發(fā)展空間。美國著名的管理大師彼得·德魯克對20世紀80年代世界范圍的并購狂熱作研究后，提出并購成功的五個重要原則之一，就是“在兼并的第一年內(nèi)，極為重要的是讓兩個公司管理隊伍中的大批人員，都受到跨越界線的重大晉升——即從以前的公司晉升到另一個公司。這樣做的目的，是使得兩個公司的管理者都相信，兼并為他們提供了個人機會”。其實重要的就是要堅持任人唯賢的做法，充分發(fā)揮職工的才能與創(chuàng)造力。我國總結(jié)出一個較好的經(jīng)驗是：“平穩(wěn)過渡、競爭上崗、擇優(yōu)錄用”，即并購后不急于調(diào)整，而是經(jīng)過一段時間的熟悉了解，根據(jù)職工的實際能力水平，再定機構(gòu)、定崗位、定人員，并通過考核，能者上，庸者下，各自找到適合其實際能力的位置。這種方法，既能充分發(fā)揮優(yōu)秀人才的能量與作用，人盡其才，各盡其用，又能增強職工的競爭意識和緊迫感，進而發(fā)揮出職工隊伍的潛力，實現(xiàn)并購雙方技術(shù)、管理人員的優(yōu)化組合，提高職工的整體素質(zhì)。

直線管理者應(yīng)鑒別出各個層面的關(guān)鍵員工，并與他們保持密切的聯(lián)系，讓他們參與密切的并購過程，如果這些人在并購的早期被忽視的話，他們往往會跳槽。近來發(fā)現(xiàn)，即使沒有金錢的誘導(dǎo)和堅定的保證，對一些員工來說，只要讓他們知道公司很器重他們并會在新組織中給他們提供發(fā)揮才能的機會，對他們來說是巨大的鼓勵。

(四)增強員工的培訓(xùn)工作

并購后，員工的培訓(xùn)尤為重要，通過培訓(xùn)能把公司原本分離的運營基礎(chǔ)緊密聯(lián)系起來，以增強公司的盈利能力，不僅增強企業(yè)文化的融合程度，而且有助于促進合并公司雙方之間的技能轉(zhuǎn)移。員工培訓(xùn)主要在以下三個方面：第一，思想培訓(xùn)。使新的組織中的每位員工都能盡快明確組織的現(xiàn)狀、戰(zhàn)略、目標以及自己的任務(wù)、目標，幫助員工正確對待并購事件和人事調(diào)整，轉(zhuǎn)變對并購的不良心理狀態(tài)；第二，企業(yè)文化培訓(xùn)。并購后，并購方可能把自己的文化移植到被并購企業(yè)，也可能兩種文化融合形成一種新的企業(yè)文化，引導(dǎo)員工的個人目標與價值觀向企業(yè)組織的目標與價值觀靠近；第三，崗位技能培訓(xùn)。通過培訓(xùn)使員工盡快熟悉新的環(huán)境對工作的要求，提高工作所需的技能，不斷更新知識結(jié)構(gòu)和觀念，并在實踐中能充分發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性，不斷提高業(yè)務(wù)水平和業(yè)績水平。

公司進行重大并購的時候，就是對公司的員工進行重新評價和人員重新分配組合的時刻。員工培訓(xùn)既有助于對員工進行重新評價，又有助于決定如何對他們進行重新分配和組合，也就可以保證整合計劃的順利進行。

(五)進行企業(yè)文化的戰(zhàn)略整合企業(yè)文化是一個企業(yè)在長期實踐過程中形成的特有行為模式，包括物質(zhì)文化、制度文化、價值觀三個層面。好的企業(yè)文化是一個企業(yè)的核心競爭力之一，它具有不可模仿性。并購既是機制的或結(jié)構(gòu)的并購，又是心理的或文化的并購。并購時，要分析清楚雙方文化的優(yōu)勢是什么。文化本身沒有好壞，只有合適與不合適。找到雙方在文化上的優(yōu)勢，選擇最符合新戰(zhàn)略的文化元素，才能使企業(yè)文化推動公司發(fā)展。改變企業(yè)文化、提高員工表現(xiàn)水平的最為快捷的辦法就是大張旗鼓地獎勵表現(xiàn)好的人。那些想得到承認和獎勵的人就會自動改變他們的行為并效法楷模。但如果沒有獎勵和承認，那些不樂意改變行為的人就會跳槽。

新的企業(yè)文化的整合應(yīng)注意：明確并購是方式、手段，而不是目的；考慮雙方企業(yè)的文化背景差異；文化整合要有耐心；杜絕以自我為中心的文化整合模式；明白文化整合的關(guān)鍵是要評估雙方企業(yè)的文化特質(zhì)，找出差距與相容性，然后再決定所采取的文化整合模式。

作者:萬希 來源:《中國人力資源開發(fā)》2005年第1期

責(zé)任編輯：劉麗輝

第三篇：企業(yè)并購中的人力資源匹配研究（定稿）

龍源期刊網(wǎng) http://.cn

企業(yè)并購中的人力資源匹配研究

作者：馬銳軍 張 勇

來源：《沿海企業(yè)與科技》2006年第12期

［摘要］文章針對企業(yè)并購人力資源整合中出現(xiàn)的問題，提出了以能本管理和人力資源能力建設(shè)為主線，采取其他的方式和途徑作為配合來完成企業(yè)人力資源的匹配的對策。［關(guān)鍵詞］企業(yè)并購；人力資源匹配；能本管理；人力資源能力建設(shè)

［作者簡介］馬銳軍，新疆財經(jīng)大學(xué)碩士研究生，研究方向：人力資源開發(fā)與管理，新疆烏魯木齊，830012；張勇，遼寧鞍山鋼鐵建設(shè)集團有限公司機運分公司，遼寧鞍山，114000［中圖分類號］ F272.92［文獻標識碼］ A［文章編號］ 1007-7723（2006）12-0061-03新古典經(jīng)濟學(xué)在研究一系列經(jīng)濟問題的時候常常把企業(yè)看作是一個生產(chǎn)函數(shù)，即在技術(shù)條件一定的情況下，各種生產(chǎn)要素在價格機制的作用下能夠達到最優(yōu)配置。但是對企業(yè)是什么及企業(yè)的性質(zhì)則沒有研究。新制度經(jīng)濟學(xué)則在科斯、張五常、威廉姆森等研究中逐步產(chǎn)生、發(fā)展和完善，他們從交易成本角度出發(fā)研究企業(yè)的最基本的性質(zhì)。企業(yè)是由中心簽約人與要素所有者簽訂的一系列的合約，合約可以是完備的也可以是不完備的，這需要根據(jù)當(dāng)時的具體的情況而定，因而企業(yè)是合約的產(chǎn)物，企業(yè)的邊界就是合約的邊界[1](P5-7)。當(dāng)企業(yè)外部生存環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生變化時，合約的邊界將發(fā)生變化。這也為企業(yè)并購奠定了理論基礎(chǔ)，即企業(yè)并購是兩個或兩個以上彼此相互獨立的合約重新簽訂新的合約關(guān)系。為什么并購要比單一企業(yè)在某種程度上有優(yōu)勢，這有它的理論基礎(chǔ)和動因理論。理論基礎(chǔ)有企業(yè)的交易費用理論、成長理論、競爭力理論、能力理論和博弈論等；動因理論則有效率理論、市場勢力理論、代理理論、信息理論、企業(yè)發(fā)展理論、價值低估理論和財富再分配理論等[2](P25-44)。于理論基礎(chǔ)和動因理論本文因篇幅所限將不做研究。但是它們的確為現(xiàn)實企業(yè)并購給予了理論性的指導(dǎo)。

在激烈的市場競爭中，企業(yè)為了維持生存需要不斷發(fā)展壯大，然而企業(yè)做大無非有兩種途徑：一是企業(yè)通過內(nèi)部的積累進行發(fā)展；二是企業(yè)通過對外部市場進行并購。但是如果我們?nèi)パ芯棵绹⑷毡?、歐洲等國家的跨國公司的發(fā)展歷史（如沃爾瑪和花旗集團等）及中國大型企業(yè)的成長歷史（如海爾、海信和長虹等）都不難發(fā)現(xiàn)，不管國內(nèi)還是國外很少有企業(yè)不是通過企業(yè)并購活動發(fā)展壯大的。因此我們不難得出結(jié)論：企業(yè)并購是企業(yè)發(fā)展壯大的一個非常好的戰(zhàn)略選擇模式。但是企業(yè)并購不一定會成功，科爾尼公司在1998～1999年對全球115個并購交易的調(diào)查表明，58%的并購交易未能達到預(yù)期價值目標而以失敗告終[4]，因此為了提高企業(yè)并購成功的比率，我們需要對企業(yè)并購后的整合活動加以研究。一般而言，企業(yè)并購有三個階段：一是戰(zhàn)略選擇階段，二是并購實施階段，三是并購整合階段[5](P5)。然而前兩個則是企業(yè)的戰(zhàn)略、理念、愿景和規(guī)劃，至于并購能否成功的真正原因，筆者認為則是并購整合階段，因而它也就成為并購的關(guān)鍵因素之所在。

企業(yè)并購整合階段有整合企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)組織和管理、財務(wù)、人力資源、不同的客戶及其他的各項業(yè)務(wù)活動等。但是筆者認為，雖然每個企業(yè)都能形成企業(yè)自己獨特的競爭優(yōu)勢或核心競爭力，不論這些優(yōu)勢的外在表現(xiàn)形式是什么，但是有一點很重要，即企業(yè)的各種戰(zhàn)略制訂活動和利用稀缺資源的能力都是由員工來完成，各種理念、行為和文化的形成也都是由員工來塑造和規(guī)范。而且，人力資源已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的核心資源之一。人力資源以其價值性、有效性、稀缺性和難以模仿性等特點成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要來源[6](P214-216)，當(dāng)企業(yè)發(fā)生并購首先受到?jīng)_擊的將是企業(yè)中的員工而不是諸如文化和財務(wù)等方面，這種沖擊將會對員工產(chǎn)生影響。因而首先需要對人力資源進行整合或匹配機制的研究。我國學(xué)者羅謹璉從提高績效的角度提出人力資源整合是指組織通過運用組織制度、激勵、文化等手段與組織成員在目標、愿景、價值觀等方面進行互相整合、互相適應(yīng)、互相促進、共同提升，形成高凝聚力的團隊的過程[5](P18)。本文針對上述概念的分析發(fā)現(xiàn)所有的人力資源整合過程必須要有充分的人力資源能力，才能夠有效執(zhí)行和落實并購整合的過程。因此，筆者將從人力資源能力匹配以適應(yīng)企業(yè)并購的角度去研究問題的根本之所在。通過對員工心理和行為上的變化及其他不利于公司經(jīng)營效益提高的問題，特別是員工流失問題和經(jīng)營績效的暫時下降等，提出有建設(shè)性意義的可行性的方案：（1）要解決員工心理和行為上的變化需要和員工進行充分的溝通，讓員工明白公司的愿景建設(shè)和規(guī)劃；（2）要避免公司優(yōu)秀的人員流失現(xiàn)象的發(fā)生和經(jīng)營績效的下降，需要加強制度建設(shè)和采取適當(dāng)?shù)奈幕瘺_突管理；（3）要解決（1）和（2）必須建立強有力的領(lǐng)導(dǎo)層團隊；（4）要充分發(fā)揮以上三點的作用，必須緊扣能本管理的思想及加強公司的人力資源能力建設(shè)，使公司有合適的人力資源供給使得企業(yè)并購后的人力資源匹配達到充分的一致性，也需要完成以上三點的工作人員不斷提高自己的各種能力，這也為公司的其他整合活動提供了應(yīng)有的基礎(chǔ)，從而保證了企業(yè)并購的成功。

企業(yè)并購階段對員工心理上的影響有：對企業(yè)信任度的降低、自我保護意識提高、信息傳遞速度的緩慢使人發(fā)生猜疑、員工對未來的不確定性和恐懼感等。在行為上的影響有：信息溝通和交流的無效、個人或部門產(chǎn)生協(xié)作困難、權(quán)力的擴大或弱化現(xiàn)象等[6]。為了解決上述問題引入有效的溝通和明確的愿景表達。溝通的目的是領(lǐng)導(dǎo)層或管理人員為了讓并購雙方企業(yè)員工對企業(yè)并購的支持和認可。雖然領(lǐng)導(dǎo)層和管理人員可以通過溝通指明公司的前進方向及調(diào)動一切可以調(diào)動的資源來完成任務(wù)，但是，如果員工對并購不理解及心理上的障礙未解決，會使并購整合中各項業(yè)務(wù)工作進展不順，從而影響并購整合的整個計劃的實施。因此，筆者認為選擇非正式的傳播渠道是一種有效的溝通媒介。因為在并購開始，員工會認為領(lǐng)導(dǎo)層傳達的指示只能無條件地接受，以及領(lǐng)導(dǎo)者缺少對員工足夠的承諾及在措辭上的含糊不清，尤其是關(guān)于裁員問題等；另外，員工提供的相關(guān)反饋信息也是無效。然而通過非正式的傳播渠道可以更迅速和有效地傳達員工的需要和意愿，使得員工明白到底并購是出于何種狀況及原因是什么，從而為并購的各項工作順利開展做好鋪墊。此外，在溝通中不斷地強化公司的愿景，愿景給新的公司提供了一個定位，使企業(yè)全體員工的努力和進取在愿景的構(gòu)想下有了一個明確的方向感。而這種方向感使得公司在做出一系列有關(guān)公司重大的決策和規(guī)劃的時候，領(lǐng)導(dǎo)層能夠充滿信心地發(fā)起變革，并且員工能夠支持和理解這種變革，從而使得溝通效果達到最大化。

企業(yè)并購中的人才流失和經(jīng)營績效的下降，筆者認為可以通過制度建設(shè)和改變員工的心智模式解決。制度建設(shè)為企業(yè)并購中的人力資源匹配的成功提供了現(xiàn)實依據(jù)。激勵機制和管理模

式是本文在制度建設(shè)中重點強調(diào)的。對新并購后的公司激勵機制主要是重建科學(xué)的薪酬體系，對員工實行股權(quán)激勵，采取目標管理方式誘發(fā)員工的工作動機和行為，對員工的行為采取鼓勵和肯定的態(tài)度，獎勵員工勇于冒險的精神，對員工的失敗不予以懲罰，鼓勵好的想法和提議，提供良好的用人環(huán)境和公平的晉升機制。但必須淘汰那些嚴重不滿足工作崗位要求的員工（如態(tài)度和技能、工作效率等），適當(dāng)?shù)膯T工淘汰可以提高并購的整體效率。但是應(yīng)該采取柔性的解雇技術(shù)和手段，盡量做到以人為本的管理思想和理念；與此同時，對被解雇的人力資源采用合理的安置，在理性的基礎(chǔ)上采取人性化的方式，從而把組織意志轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人的自覺行動。暗示、溝通和合理的補償方式是比較好的解雇方法。企業(yè)盡可能避免離職員工對公司的不滿情緒，從而減少給公司造成負面的影響。對于管理模式的選擇，應(yīng)針對不同公司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及管理理念采取適合的管理模式，未必是實施統(tǒng)一的管理方法，人們適應(yīng)新的管理理念和方法需要時間的醞釀，應(yīng)采取多元化管理策略和方式，保持并購整合后經(jīng)營績效的提高。企業(yè)文化具有時代性、人文性、可塑性、系統(tǒng)性的特點，不同的文化背景決定了企業(yè)員工的價值觀念、思維方式和行為準則的不同[7](P202)。企業(yè)并購中的文化沖突現(xiàn)象是不可避免的，因此，不同文化間的溝通和評估相當(dāng)重要，不同企業(yè)文化的注入方式對于企業(yè)發(fā)展有不同的影響。我們應(yīng)該選擇最有利于對雙方員工接受的，而且體現(xiàn)了并購后企業(yè)價值觀和愿景的文化，從而通過文化凝聚力的方式促進公司業(yè)績的不斷增長。但是員工固有的行為方式很難改變，筆者認為應(yīng)該從改變員工的心智模式中加以培育、塑造、突破和升華，減少文化沖突的存在。心智模式是彼得圣吉在《第五項修煉》中所引入的。它是指過去的經(jīng)歷、習(xí)慣、知識素養(yǎng)、價值觀等形成的基本的、固定的思維認識方式和行為習(xí)慣[7](P202)。但是人的心智模式一旦形成，還將使人自覺或不自覺的從某個固定的角度去認識和思考發(fā)生的問題，并用習(xí)慣的方式予以解決，從而限制了我們思維的界限和做事情的方式。我們每個人的心智模式不僅僅決定我們?nèi)绾握J知我們周圍的環(huán)境，而且會影響我們?nèi)绾尾扇⌒袆?。它改變了我們的工作方式，也成為尋找突破的一個重要的思考問題的方法。因此，我們需要把心智模式的改變?nèi)谌氲狡髽I(yè)文化當(dāng)中去。雖然人們適應(yīng)一個新的文化需要時間，也需要一定的修煉方可到達，但是它的確提供了一種解決問題的思路，從而引導(dǎo)我們更好地改變原有的心智模式去適應(yīng)有利于企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀的企業(yè)文化，而很少考慮這種文化是自己的還是從其他公司移植而來的，這也是我們在人力資源能力建設(shè)中需要重點所培訓(xùn)和開發(fā)的內(nèi)容之一。

建立有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)層團隊是使企業(yè)并購當(dāng)中有效溝通、愿景規(guī)劃、制度建設(shè)和文化沖突管理順利進行的充分必要條件。在企業(yè)并購中，新公司的領(lǐng)導(dǎo)層不僅應(yīng)該迅速到位而且需要有一個好的執(zhí)行力，在一個缺乏支持和不確定的環(huán)境中做出適當(dāng)?shù)臎Q策并非易事，這需要領(lǐng)導(dǎo)有很強的判斷力、決策力、號召力和影響力。領(lǐng)導(dǎo)層也必須要控制整個并購局勢，并且對并購中出現(xiàn)的問題非常清楚，從而可以根據(jù)事情的輕重緩急做出相應(yīng)的計劃和實施安排，以便有利于企業(yè)并購的成功概率[8]。

能本管理和人力資源能力建設(shè)是企業(yè)并購中所重點強調(diào)和建設(shè)的環(huán)節(jié)，它為企業(yè)并購的各項整合的成功實施提供了強有力的人力資源供給和保證。人力資源管理理念的發(fā)展經(jīng)歷了從物本管理到人本管理到能本管理的轉(zhuǎn)變，如今在企業(yè)中所倡導(dǎo)的能本管理中能力是推動企業(yè)在知識經(jīng)濟時代發(fā)展和壯大的關(guān)鍵要素，企業(yè)也是把能力作為根本的或最終的價值目標和價值尺度

[9](P23-25)。也只有能力提高了才可以使得溝通、愿景規(guī)劃、制度建設(shè)和心智模式的改變及領(lǐng)

導(dǎo)層團隊的決策，因此必須以能力的提高為主導(dǎo)因素。在企業(yè)并購中，因其他外部因素的影響和內(nèi)部運營環(huán)境的改變會使員工能力和工作崗位發(fā)生不匹配的現(xiàn)象。我們應(yīng)該按照“有為應(yīng)有位”和“有位應(yīng)有為”的能崗匹配制度，采取積極和合理的方法解決出現(xiàn)的問題，而不是因為其他內(nèi)部或外部原因?qū)@種不匹配現(xiàn)象采取逃避或漠視的態(tài)度，暫時的不匹配會使整個并購或變革流程受到阻礙及企業(yè)的經(jīng)營績效和業(yè)績增長受到影響。因此為了使能崗匹配制度在企業(yè)并購當(dāng)中順利實施，我們必須在并購整個階段及時給企業(yè)員工的德能以引導(dǎo)和感化，技能的培訓(xùn)和開發(fā)及智能以挖掘和開導(dǎo)。為了實現(xiàn)企業(yè)并購的效率和效果，我們應(yīng)以能力為核心把企業(yè)創(chuàng)建為能力型組織，以應(yīng)對整個外部競爭環(huán)境的變化，充分挖掘能本管理的四大機制：能力發(fā)現(xiàn)機制、能力利用機制、能力開發(fā)機制和能力競爭和舍棄機制[9](P44-47)。我們應(yīng)該充分發(fā)揮員工的潛在能力為公司帶來最大的價值創(chuàng)造。其次在企業(yè)并購執(zhí)行過程中加強企業(yè)員工的人力資源能力建設(shè)，這種能力建設(shè)能夠不斷的促進企業(yè)并購中人力資源匹配，從而使并購后整個公司業(yè)績增長和長期發(fā)展提供了內(nèi)在的人力資源供給保證。人力資源能力建設(shè)主要體現(xiàn)在學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、管理能力、競爭能力、適應(yīng)能力和革新能力等。這種能力建設(shè)應(yīng)該包含公司全體人員而不是特指其中的一部分。

企業(yè)并購的發(fā)展速度在21世紀將會越來越快且交易金額不斷增長。企業(yè)并購不僅僅局限于國內(nèi)企業(yè)的并購，跨國公司的并購在20世紀（如2001年美國在線和時代華納的并購及2004年中國聯(lián)想收購IBM全球PC等）異常活躍。雖然并購的失敗案例也會發(fā)生，但是，從整個全球范圍來看并購趨勢不可逆轉(zhuǎn)。為了使并購整合成功，我們應(yīng)先從人力資源能力匹配為基礎(chǔ)，進一步完善并購后人力資源整合，配合其他的整合活動，從而使得企業(yè)并購能夠成功。［參考文獻］

［1］徐兆銘.企業(yè)并購理論研究與實證分析［M］.北京:中國財政經(jīng)濟出版社,2005.［2］揚潔.企業(yè)并購整合研究［M］.北京:經(jīng)濟管理出版社,2005.［3］張維,齊安甜.企業(yè)并購理論研究評述［J］.南開管理評論,2002,（2）.［4］馬克思M 哈貝,佛里茨·克勞格,麥克R 塔姆.并購整合 并購企業(yè)成功整合的七個策略［J］.北京:機械工業(yè)出版社,2003.［5］羅謹璉.企業(yè)績效的人力資源整合［M］.上海:同濟大學(xué)出版社, 2000.［6］王云英著.中國優(yōu)秀碩士博士論文.跨國企業(yè)并購中人力資源整合的實證分析研究［EB/OL］.中國期刊網(wǎng).［7］彼得·圣吉.第五項修煉［M］.上海:上海三聯(lián)書店,1994.［8］齊艷秋,等.論購并整合戰(zhàn)略［J］.外國經(jīng)濟與管理,2001,（9）.［9］戚魯,楊華.人力資源能本管理與能力建設(shè)［M］.北京:人民出版社,2003.

第四篇：企業(yè)并購財務(wù)問題

“企業(yè)并購財務(wù)問題〞的文獻綜述

“企業(yè)并購財務(wù)問題〞的文獻綜述,這個論文我能幫你完成，QQ

四零二八一零七零四(402810704)

://

lwenwang

企業(yè)并購作為一種市場經(jīng)濟下的企業(yè)行為，在西方興旺國家100多年的開展史上經(jīng)久不衰，其后有著深刻的經(jīng)濟動機和驅(qū)動力，以及政治、社會等多方面的原因。企業(yè)并購的浪潮正向全球化推進，當(dāng)然對我國經(jīng)濟也造成巨大的沖擊和影響。本文試從企業(yè)并購財務(wù)角度對此問題做一探討。

一、企業(yè)并購的動因分析

首先，企業(yè)并購可產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，即假設(shè)A公司和B公司并購，那么兩公司并購后價值要高于并購前各企業(yè)創(chuàng)造價值的總和?！睼[，AB]＞V[，A]+V[，B]〕V[，AB]與“V[，A]+V[，B]〞之差就是“協(xié)同價值〞-協(xié)同作用效應(yīng)所產(chǎn)生的增量價值。它應(yīng)是協(xié)同效應(yīng)所產(chǎn)生的未來增量現(xiàn)金流量的貼現(xiàn)值。協(xié)同作用效應(yīng)主要表達在三個方面：1.經(jīng)營協(xié)同。即企業(yè)并購后，因經(jīng)營效率的提高帶來的效益。其產(chǎn)生主要是由于企業(yè)并購能產(chǎn)生合理的規(guī)模經(jīng)濟〔尤其對經(jīng)濟互補性企業(yè)〕，這里的規(guī)模經(jīng)濟包括生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟和企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟兩個層次，規(guī)模經(jīng)濟是由于某種不可分性而存在的，譬如通過企業(yè)并購，企業(yè)原有的有形資產(chǎn)或無形資產(chǎn)〔如品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)等〕可在更大的范圍內(nèi)共享；企業(yè)的研究開發(fā)費用、營銷費用等投入也可分攤到大量的產(chǎn)出上，這樣有助于降低單位本錢，增大單位投入的收益，從而實現(xiàn)專業(yè)化分工與協(xié)作，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。2.管理協(xié)同。即企業(yè)并購后，因管理效率的提高所帶來的收益。如果某企業(yè)有一支高效率的管理隊伍，其管理能力超出管理該企業(yè)的需要，但這批人才只能集體實現(xiàn)其效率，企業(yè)不能通過自聘釋放能量，那么該企業(yè)可并購那些缺乏管理人才而效率低下的企業(yè)，利用這支管理隊伍提高整體效率水平而獲利〔這種解釋有一定的局限性，因為管理資源的使用價值具有一定的特殊性，一般只能對特定的行業(yè)發(fā)揮作用，相對而言，該理論對橫向一體化較具有解釋力〕。3.財務(wù)協(xié)同。即企業(yè)并購后對財務(wù)方面產(chǎn)生的有利影響。這種效益的取得是由于稅法、會計處理慣例、企業(yè)理財以及證券交易的內(nèi)在作用而產(chǎn)生。主要表現(xiàn)在：〔1〕合理避稅。稅法一般包含虧損遞延條款，允許虧損企業(yè)免交當(dāng)年所得稅，且其虧損可向后遞延可以抵消以后盈余。同時一些國家稅法對不同的資產(chǎn)適用不同的稅率，股息收入、利息收入、營業(yè)收益、資本收益的稅率也各不相同。企業(yè)可利用這些規(guī)定，通過并購行為及相應(yīng)的財務(wù)處理合理避稅?！?〕預(yù)期效應(yīng)。預(yù)期效應(yīng)指因并購使股票市場對企業(yè)股票評價發(fā)生改變而對股票價格的影響。由于預(yù)期效應(yīng)的作用，企業(yè)并購?fù)S著強烈的股價波動，形成股票投機時機。

其次，從企業(yè)戰(zhàn)略管理角度看，企業(yè)并購有以下驅(qū)動因素：1.追求高額利潤的結(jié)果。由于一個經(jīng)濟部門的資本集中總有一定的限度，各個經(jīng)濟部門的利潤水平也有差異，資本的本能驅(qū)使少數(shù)壟斷資本，千方百計介入多個經(jīng)濟部門，獲取更大范圍的壟斷利潤，積累更多的資本，以謀取更高的利潤。2.減少風(fēng)險，減輕由于危機所受的損失。經(jīng)濟危機對各個經(jīng)濟部門的影響程度是不同的，各經(jīng)濟部門在危機期間的利潤率也不同。即使在非危機期間，各經(jīng)濟部門的經(jīng)營風(fēng)險也有差異。因此，采取多部門經(jīng)營的方法，進行多樣化經(jīng)營，可在一定程度上降低經(jīng)營風(fēng)險，減輕在危機中所受的損失。

二、企業(yè)并購的支付方式問題分析

1.現(xiàn)金方式并購。一旦目標公司股東收到對其擁有股份的現(xiàn)金支付，就失去了對原公司的任何權(quán)益?，F(xiàn)金方式并購是最簡單迅速的一種支付方式。對目標公司而言，不必承當(dāng)證券風(fēng)險，交割簡單明了。缺點是目標公司股東無法推遲資本利得確實認從而不能享受稅收上的優(yōu)惠，而且也不能擁有新公司的股東權(quán)益，對于并購企業(yè)而言，現(xiàn)金支付是一項沉重的即時現(xiàn)金負擔(dān)，要求并購方有足夠的現(xiàn)金頭寸和籌資能力，交易規(guī)模也常常受到獲利能力的制約。隨著資本市場的不斷完善和各種金融創(chuàng)新的出現(xiàn)，純粹的現(xiàn)金方式并購已越來越少了。

2.換股并購。即并購公司將目標的股權(quán)按一定比例換本錢公司的股權(quán)，目標公司被終止，或成為并購公司的子公司，視具體情況可分為增資換股、庫存股換股、母子公司交叉換股等。換股并購對于目標公司股東而言，可以推遲收益時間，到達合理避稅或延遲交稅的目標，亦可分享并購公司價值增值的好處。對并購方而言，即使其負于即付現(xiàn)金的壓力，也不會擠占營運資金，比現(xiàn)金支付本錢要小許多。但換股并購也存在著不少缺陷，譬如“淡化〞了原有股東的權(quán)益，每股盈余可能發(fā)生不利變化，改變了公司的資本結(jié)構(gòu)，稀釋了原有股東對公司的控制權(quán)等。

3.綜合證券并購方式。即并購企業(yè)的出資不僅有現(xiàn)金、股票，還有認股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券和公司債券等多種混合形式。采用綜合證券并購方式可將多種支付工具組合在一起，如果搭配得當(dāng)，選擇好各種融資工具的種類結(jié)構(gòu)、期限結(jié)構(gòu)以及價格結(jié)構(gòu)，可以防止上述兩種方式的缺點，即可使并購方防止支出更多現(xiàn)金，以造成企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)惡化，亦可防止并購方企業(yè)原有股東的股權(quán)稀釋，從而控制股權(quán)轉(zhuǎn)移。

4.杠桿收購方式。即并購方以目標公司的資產(chǎn)和將來的現(xiàn)金收入作為抵押，向金融機構(gòu)貸款，再用貸款資金買下目標公司的收購方式，杠桿收購有以下幾個特點：〔1〕主要靠負債來完成，收購方以目標企業(yè)作為負債的擔(dān)保；〔2〕由于目標企業(yè)未來收入的不確定性和高風(fēng)險性，使得投資者需要相應(yīng)的高收益作為回報；〔3〕具有杠桿效應(yīng)，即當(dāng)公司資產(chǎn)收益大于其借進資本的平均本錢時，財務(wù)杠桿發(fā)揮正效應(yīng)，可大幅度提高企業(yè)凈收益和普通股收益，反之，杠桿的負效應(yīng)會使企業(yè)凈收益和普通股收益劇減。很明顯，這種方式好處在于，并購方只需出極少局部自有資金即可買下目標公司，從而局部解決了巨額融資問題。其次，并購雙方可以合法避稅，減輕稅負。再次，股權(quán)回報率高，充分發(fā)揮了融資杠桿效應(yīng)。缺點是資本結(jié)構(gòu)中債務(wù)比重很大，貸款利率也較高，并購方企業(yè)償債壓力沉重，假設(shè)經(jīng)營不善，極有可能被債務(wù)壓垮。

【本文來自】:諾貝爾畢業(yè)論文網(wǎng)（://

lwenwang)

1.工程背景〔各種資料〕

2.財務(wù)風(fēng)險現(xiàn)狀〔各種資料〕

3.管控風(fēng)險的相關(guān)理論和可驗證的方法

4.實際應(yīng)用案例

5.個人分析及結(jié)論

答案

摘要：企業(yè)并購對其財務(wù)框架會發(fā)生重大影響，相應(yīng)帶來財務(wù)風(fēng)險：最正確資本結(jié)構(gòu)的偏離，造成企業(yè)價值下降，財務(wù)風(fēng)險高漲；杠桿效應(yīng)使負債的財務(wù)杠桿效益和財務(wù)風(fēng)險都相應(yīng)放大；股利和債息政策也隨負債的變化而變化。同時，目標企業(yè)價值評估風(fēng)險、融資風(fēng)險和流動風(fēng)險貫穿企業(yè)并購的始終。因此，在并購的過程中，應(yīng)認真分析并有效防范和控制財務(wù)風(fēng)險。

目前，并購作為企業(yè)間的一項產(chǎn)權(quán)交易日益活潑于資本市場。1990年，全球企業(yè)并購金額還只有4000億美元，而到2000年，就上升到3.5萬億美元，并購浪潮可謂風(fēng)起云涌。國內(nèi)企業(yè)間的并購亦是如火如荼。并購作為資本運營方式日益為企業(yè)所推崇。本文是對企業(yè)并購的含義、并購財務(wù)風(fēng)險及其防范措施的探討。

一、并購的含義

企業(yè)并購〔M＆A〕，即企業(yè)之間的合并與收購行為。企業(yè)合并〔Merger〕是指兩家或更多的獨立企業(yè)合并組成一家公司，常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或更多的公司。我國?公司法?規(guī)定：公司合并可采取吸收合并和新設(shè)合并兩種形式。一個公司吸收其他公司，被吸收的公司解散，稱為吸收合并。兩個以上公司合并設(shè)立一個新的公司，合并各方解散，稱為新設(shè)合并。收購〔Acquisition〕是企業(yè)通過現(xiàn)金或股權(quán)方式收購其他企業(yè)產(chǎn)權(quán)的交易行為。合并與收購兩者密不可分，它們分別從不同的角度界定了企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易行為。合并以導(dǎo)致一方或雙方喪失法人資格為特征。收購以用產(chǎn)權(quán)交易行為的方式〔現(xiàn)金或股權(quán)收購〕取得對目標公司的控制權(quán)力為特征。由于在運作中它們的聯(lián)系遠遠超過其區(qū)別，所以兼并、合并與收購常作為同義詞一起使用，統(tǒng)稱為“購并〞或“并購〞，泛指在市場機制作用下企業(yè)為了獲得其他企業(yè)的控制權(quán)而進行的產(chǎn)權(quán)交易活動。企業(yè)并購的直接目的是并購方為了獲取被并購企業(yè)一定數(shù)量的產(chǎn)權(quán)和主要控制權(quán)，或全部產(chǎn)權(quán)和完全控制權(quán)。企業(yè)并購是市場競爭的結(jié)果，是企業(yè)資本運營的重用方式，是實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、升級的重要途徑。

二、并購對公司財務(wù)框架的影響及其帶來的財務(wù)風(fēng)險

〔一〕資本結(jié)構(gòu)偏離風(fēng)險

企業(yè)并購的融資決策對企業(yè)的資金規(guī)模和資本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重大影響。企業(yè)并購所需大量資金的融資渠道有：銀行借款、發(fā)行債券和股票以及認股權(quán)證等。由于并購的動機不同以及目標企業(yè)收購前資本結(jié)構(gòu)的不同，使得企業(yè)并購所需的長期資金和短期資金、自有資本和債務(wù)資金的投入比例存在差異。企業(yè)并購所借入的大量債務(wù)和新發(fā)行的債券、股票往往造成企業(yè)資本結(jié)構(gòu)失衡，形成資本結(jié)構(gòu)偏離，給企業(yè)帶來巨大的財務(wù)風(fēng)險。資本本錢最低和企業(yè)價值最大的暫時背離是以巨大的財務(wù)風(fēng)險為代價的。債務(wù)資金的規(guī)模龐大和新發(fā)行債券、股票的沉重壓力使并購方不得不考慮融資決策所帶來的財務(wù)風(fēng)險。

〔二〕杠桿效應(yīng)

債務(wù)的存在是財務(wù)杠桿發(fā)生作用的根本原因，也是產(chǎn)生財務(wù)杠桿效益的源泉。同時，正因為財務(wù)杠桿效益存在，使得債務(wù)的存在合理。隨著債務(wù)增加，杠桿效益亦是水漲船高，高財務(wù)風(fēng)險的背后是投資高回報的預(yù)期。研究說明，企業(yè)并購導(dǎo)致杠桿率增加，特別是在杠桿收購案例中。杠桿收購指并購企業(yè)通過舉債獲得目標企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)，并用目標企業(yè)的流量歸還負債的并購方式。杠桿收購旨在通過舉債解決收購中的資金問題，并期望在并購后獲得財務(wù)杠桿利益。并購企業(yè)的自有資金只占所需資金的10%，投資銀行的貸款占資金總額的50%～70%，向投資者發(fā)行垃圾債券占收購金額的20%～40%.所謂的垃圾債券是指企業(yè)在并購過程中發(fā)行的利息很高，但評級很低，存在較大違約風(fēng)險的債券。高息垃圾債券的發(fā)行及大量投資銀行的貸款使企業(yè)資本財務(wù)效益的同時也帶來了高風(fēng)險。并購企業(yè)必須合理安排資本結(jié)構(gòu)，使并購中產(chǎn)生的財務(wù)杠桿利益抵消財務(wù)風(fēng)險增大所帶來的不利影響。

〔三〕股利和債息政策的影響及償債風(fēng)險

三、并購過程中的財務(wù)風(fēng)險

一項完整的并購活動通常包括目標企業(yè)選擇、目標企業(yè)價值的評估、并購的可行性分析、并購資金的籌措、出價方式確實定以及并購后的整合，上述各環(huán)節(jié)中都可能產(chǎn)生風(fēng)險。并購過程中的財務(wù)風(fēng)險主要有以下幾個方面：

〔一〕企業(yè)價值評估風(fēng)險

在確定目標企業(yè)后，并購雙方最關(guān)心的問題莫過于以持續(xù)經(jīng)營的觀點合理地估算目標企業(yè)的價值并作為成交的底價，這是并購成功的根底。

目標企業(yè)的估價取決于并購企業(yè)對其未來自由現(xiàn)金流量和時間的預(yù)測。對目標企業(yè)的價值評估可能因預(yù)測不當(dāng)而不夠準確，這就產(chǎn)生了并購公司的估價風(fēng)險，風(fēng)險的大小取決于并購企業(yè)所用信息的質(zhì)量，而信息的質(zhì)量又取決于以下因素：目標企業(yè)是上市公司還是非上市公司；并購企業(yè)是善意收購還是惡意收購；準備并購的時間；目標企業(yè)審計距離并購時間的長短等。也就是說，目標企業(yè)價值的評估風(fēng)險根本上取決于信息不對稱程度的大小。由于我國會計師事務(wù)所提交的審計報告水分較多，上市公司信息披露不夠充分。嚴重的信息不對稱使得并購企業(yè)對目標企業(yè)資產(chǎn)價值和贏利能力的判斷難于做到非常準確，在定價中可能接受高于目標企業(yè)價值的收購價格，導(dǎo)致并購企業(yè)支付更多的資金或更多的股權(quán)進行交易。并購企業(yè)可能由此造成資產(chǎn)負債率過高以及目標企業(yè)不能帶來預(yù)期贏利而陷入財務(wù)困境。

/mg乖乖

答復(fù)采納率:43.5%

2021-09-08

18:58

·

您已經(jīng)評價過！

好:0

·

您已經(jīng)評價過！

不好:0

〔二〕流動性風(fēng)險

流動性風(fēng)險是指企業(yè)并購后由于債務(wù)負擔(dān)過重，缺乏短期融資，導(dǎo)致出現(xiàn)支付困難的可能性。流動性風(fēng)險在采用現(xiàn)金支付方式的并購企業(yè)中表現(xiàn)得尤為突出。由于采用現(xiàn)金收購的企業(yè)首先考慮的是資產(chǎn)的流動性，流動資產(chǎn)和速動資產(chǎn)的質(zhì)量越高，變現(xiàn)能力就越高，企業(yè)越能迅速、順利地獲取收購資金。這同時也說明并購活動占用了企業(yè)大量的流動性資源，從而降低了企業(yè)對外部環(huán)境變化的快速反響和調(diào)節(jié)能力，增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。如果自有資金投入不多，企業(yè)必然采用舉債的方式，通常目標企業(yè)的資產(chǎn)負債率過高，使得并購后的企業(yè)負債比率和長期負債都有大幅上升，資本的平安性降低。假設(shè)并購方的融資能力較差，現(xiàn)金流量安排不當(dāng)，那么流動比率也會大幅下降，影響其短期償債能力，給并購方帶來資產(chǎn)流動性風(fēng)險。

〔三〕融資風(fēng)險

并購的融資風(fēng)險主要是指能否按時足額地籌集到資金，保證并購的順利進行，如何利用企業(yè)內(nèi)部和外部的資金渠道在短期內(nèi)籌集到所需的資金是關(guān)系到并購活動能否成功的關(guān)鍵。

并購對資金的需要決定了企業(yè)必須綜合考慮各種融資渠道。如果企業(yè)進行并購只是暫時持有，待適當(dāng)改造后重新出售，這就需要投入相當(dāng)數(shù)量的短期資金才能到達目的。這時可以選擇資本本錢相對較低的短期借款方式，但還本付息的負擔(dān)較重，企業(yè)假設(shè)屆時安排不當(dāng)，就會陷入財務(wù)危機。如果買方是為了長期持有目標公司，就要根據(jù)目標企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)及其持續(xù)經(jīng)營的資金需用，來確定收購資金的具體籌集方式。并購企業(yè)應(yīng)針對目標企業(yè)負債歸還期限的長短，維持正常的營運資金，使投資回收期與借款種類相配合，合理安排資本結(jié)構(gòu)。比方用短期融資來維持目標公司正常營運的流動性資金需用，用長期負債和股東權(quán)益來籌集購置該企業(yè)所需要的其他資金投入，在并購企業(yè)不會出現(xiàn)融資危機的前提下，盡量降低資本本錢，力求資本結(jié)構(gòu)的合理性。

四、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的防范對策

在并購過程中應(yīng)有針對性地控制風(fēng)險的影響因素，降低財務(wù)風(fēng)險。如何躲避和減少財務(wù)風(fēng)險，可以采取以下具體措施：

〔一〕改善信息不對稱狀況，采用恰當(dāng)?shù)氖召徆纼r模型，合理確定目標企業(yè)的價值，以降低目標企業(yè)的估價風(fēng)險

由于并購雙方信息不對稱狀況是產(chǎn)生目標企業(yè)價值評估風(fēng)險的根本原因，因此并購企業(yè)應(yīng)盡量防止惡意收購，在并購前對目標公司進行詳盡的審查和評價。并購方可以聘請投資銀行根據(jù)企業(yè)的開展戰(zhàn)略進行全面籌劃，審定目標企業(yè)并且對目標企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、財務(wù)狀況和經(jīng)營能力進行全面分析，從而對目標企業(yè)的未來自由現(xiàn)金流量做出合理預(yù)測，在此根底之上的估價較接近目標企業(yè)的真實價值。

另外，采用不同的價值評估方法對同一目標企業(yè)進行評估，可能會得到不同的并購價格。企業(yè)價值的估價方法有貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法、賬面價值法、市盈率法、同業(yè)市值比擬法、市場價格法和清算價值法，并購公司可根據(jù)并購動機、并購后目標公司是否繼續(xù)存在以及掌握的資料信息充分與否等因素來決定目標公司的合理評估方法，合理評估企業(yè)價值。

〔二〕從資金支付方式、時間和數(shù)量上合理安排，降低融資風(fēng)險

并購企業(yè)在確定了并購資金需要量以后，就應(yīng)著手籌措資金。資金的籌措方式及數(shù)量大小與并購方采用的支付方式相關(guān)，而并購支付方式又是由并購企業(yè)的融資能力所決定的。并購的支付方式有現(xiàn)金支付、股票支付和混合支付三種，其中現(xiàn)金支付方式資金籌措壓力最大。

并購企業(yè)可以結(jié)合自身能獲得的流動性資源、每股收益攤薄、股價的不確定性、股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動、目標企業(yè)的稅收籌措情況，對并購支付方式進行結(jié)構(gòu)設(shè)計，將支付方式安排成現(xiàn)金、債務(wù)與股權(quán)方式的各種組合，以滿足收購雙方的需要來取長補短。比方公開收購中兩層出價模式，第一層出價時，向股東允諾以現(xiàn)金支付，第二層出價那么標明以等價的混合證券為支付方式。采用這種支付方式，一方面是出于交易規(guī)模大、買方支付現(xiàn)金能力有限的考慮，維護較合理的資本結(jié)構(gòu)，減輕收購后的巨大還貸壓力；另一方面是誘使目標企業(yè)股東盡快承諾出售，從而使并購方在第一層出價時，就到達獲取目標企業(yè)控制權(quán)的目的。

〔三〕創(chuàng)立流動性資產(chǎn)組合，加強營運資金管理，降低流動性風(fēng)險

由于流動性風(fēng)險是一種資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)性的風(fēng)險，必須通過調(diào)整資產(chǎn)負債匹配，加強營運資金的管理來降低。但假設(shè)降低流動性風(fēng)險，那么流動性降低，同時其收益也會隨之降低，為解決這一矛盾，建立流動資產(chǎn)組合是途徑之一，使流動性與收益性同時兼顧，滿足并購企業(yè)流動性資金需要的同時也降低流動性風(fēng)險。

〔四〕增強杠桿收購中目標企業(yè)未來現(xiàn)金流量的穩(wěn)定性，在財務(wù)杠桿收益增加的同時，降低財務(wù)風(fēng)險

杠桿收購的特征決定了歸還債務(wù)的主要來源是整合目標企業(yè)產(chǎn)生的未來現(xiàn)金流量。在杠桿效應(yīng)下，高風(fēng)險、高收益的資本結(jié)構(gòu)能否真正給企業(yè)帶來高額利潤取決于此。高額債務(wù)的存在需要穩(wěn)定的未來自由現(xiàn)金流量來償付，而增強未來現(xiàn)金流量的穩(wěn)定性必須：〔1〕選擇好理想的目標公司，才能保證有穩(wěn)定的現(xiàn)金流量?！?〕審慎評估目標企業(yè)價值?！?〕在整合目標企業(yè)過程中，創(chuàng)造最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)，增加企業(yè)價值。只有未來存在穩(wěn)定的自由現(xiàn)金流量，才能保證杠桿收購的成功，防止出現(xiàn)不能按時償債而帶來的技術(shù)性破產(chǎn)。

參考文獻

[1]財政部注冊會計師考試委員會辦公室編。財務(wù)本錢管理。北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社，2001.3

[2]田　進等。兼并與收購。北京：中國金融出版社，2000

[3]陳共榮等。論企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險[J].財經(jīng)理論與實踐。2002.3

[4]鄔義鈞。企業(yè)兼并及美國企業(yè)五次兼并浪潮的啟示。中南財經(jīng)大學(xué)學(xué)報。2000.1

[5]費雷德。斯通著譯。兼并、重組與公司控制〔美〕J.經(jīng)濟科學(xué)出版社，1998

第五篇：聯(lián)想并購IBM的人力資源問題

一、并購過程：

1.2003年底，聯(lián)想著手評估收購IBM PCD的可能性。

a)聘請麥肯錫作為戰(zhàn)略顧問。

b)聘請高盛為并購顧問。

c)聘請安永、普華永道作為財務(wù)顧問。

d)聘請奧美作為公關(guān)顧問。

2.2004年2月，聯(lián)想成立談判小組，并展開了與IBM的第一輪談判

3.2004年12月8日，聯(lián)想與IBM簽署轉(zhuǎn)讓協(xié)議。

4.2005年1月26日，美國外國投資委員會（CFIUS）以危害美國國家安全為由，對并購

進行調(diào)查。

5.2005年3月9日，聯(lián)想公司和IBM公司聯(lián)合宣布，美外國投資委員會（CFIUS）已結(jié)

束了對并購案的審查，批準聯(lián)想收購IBM PCD。

6.2005年5月1日，聯(lián)想宣布完成對IBM PCD的收購。

此次并購是聯(lián)想的PC業(yè)務(wù)規(guī)模在原基礎(chǔ)上增長4倍，以占全球PC市場份額的7.8%、130億美元的年銷售額躋身PC供應(yīng)商前三名，位列DELL和HP之后。

二、并購案中HR所面臨的問題：

1.任命楊元慶接替柳傳志擔(dān)任聯(lián)想集團董事局主席，柳傳志擔(dān)任非執(zhí)行董事。前IBM高

級副總裁兼IBM個人系統(tǒng)事業(yè)部總經(jīng)理斯蒂芬-沃德（Stephen Ward）出任聯(lián)想CEO及董事會董事。高管人事變動對企業(yè)的沖擊。

2.并購后整合了大批原IBM PCD的經(jīng)理人。缺乏具備國際管理經(jīng)驗的人才，并且留住原

人才成為新聯(lián)想HR所面對的重要挑戰(zhàn)。據(jù)《每日經(jīng)濟新聞》報道：由聯(lián)想宣布收購IBM PCD起至2005年7月20日，大批原IBM負責(zé)華東、華北、華南等地區(qū)的二線主管離開新聯(lián)想，人數(shù)達40～50人。

3.2006年8月31日，聯(lián)想宣布調(diào)整兩位高層管理人員。負責(zé)聯(lián)想全球供應(yīng)鏈工作的高級

副總裁劉軍暫時離開聯(lián)想的工作崗位一年，接替他的是戴爾原副總裁Gerry P.Smith。而麥大偉加盟聯(lián)想出任聯(lián)想亞太區(qū)掌門，直接領(lǐng)導(dǎo)他的仍然是老上級阿梅里奧。聯(lián)想的挖角幾乎掏空了戴爾亞太區(qū)的管理團隊。戴爾六名高管先后“叛逃”聯(lián)想，戴爾成了名副其實的“高管培訓(xùn)學(xué)?！?。聯(lián)想、IBM、DELL三種截然不同的企業(yè)文化磨合的問題。

4.聯(lián)想員工多為中國人，而IBM PCD員工多為西方人，中西方文化理念在職場中的差異

產(chǎn)生沖撞。

5.兩家公司不同的薪資福利結(jié)構(gòu)以及員工培訓(xùn)制度的整合。

三、總結(jié)：

國內(nèi)企業(yè)跨國并購案越來越多，但企業(yè)并購并不是簡單的資本融合或制度整合，而是不同企業(yè)文化，尤其是在跨國企業(yè)中所存在的多地域文化的融合，說到底就是人與人的融合。不同的企業(yè)文化也決定著企業(yè)制度、人力資源和組織架構(gòu)的不同。通過聯(lián)想并購IBM PCD的案例可以看出，雖然聯(lián)想通過并購，是自己成功的走向世界，但是面臨的挑戰(zhàn)和困難也是顯而易見的。

從聯(lián)想宣布完成了對IBM PCD的并購那天起，這個并購案本身來說是成功了。但是跨文化企業(yè)并購中，HR所需要面對的問題和困難，卻決定著新聯(lián)想今后的發(fā)展是否能一帆風(fēng)順。針對這些困難總結(jié)出以下建議：

1.高層管理人員的變動應(yīng)果斷但又謹慎，必須預(yù)估到可能存在的高風(fēng)險。同時應(yīng)考慮董事

會成員，尤其是公司創(chuàng)始人崗位變動后對公司企業(yè)文化所可能產(chǎn)生的影響。

2.注意員工在并購后的情緒，使用合適的激勵措施安撫員工。

3.注意核心員工的離職可能，對關(guān)鍵崗位進行人才儲備。

4.注意人力資源政策的整合，循序漸進，切莫大刀闊斧。

5.注意不同企業(yè)文化間的融合，為制定新的企業(yè)價值觀，使兩個不同企業(yè)的文化趨于一致。