第一篇：企業(yè)人力資源存在的問題

[關鍵詞] 民營企業(yè) 人力資源 管理 問題

一、民營企業(yè)人力資源管理缺乏正確的管理觀念

民營企業(yè)對人的管理仍停留在傳統(tǒng)的人事管理上。民營企業(yè)人力資源管理的整體觀念淡薄，對人力資源管理的功能存在片面認識。許多企業(yè)經(jīng)營者仍然把“人力”當作“成本”而非“資本”、“資源”，把對人員的使用純粹化為“商品”，認為企業(yè)是自己的，用什么人，用多少人，怎樣使用這些人，怎樣管理這些人，都是自己的事情，合適的留下，不合適的可以盡管換，缺乏對人才的尊重。對員工的管理是一種“檔案袋”式管理方式，而沒有把人看成是一種活的資源來以開發(fā)、利用，沒有把激發(fā)人的熱情、增強人的能力作為人力資源開發(fā)的重要目標，這樣的管理模式，雖然可能實現(xiàn)“事得其人”，但人卻不能盡其才，未能把員工的潛能最大限度地釋放出來。相應地，在“雙向選擇”的市場經(jīng)濟條件下，人員流失也就成為這些企業(yè)普遍的現(xiàn)象。民營企業(yè)人力資源管理囿于家族式管理的陰影。許多企業(yè)經(jīng)營者往往對引進人才存在戒備心理，不能給予他們相應的職位權和活動權，特別是許多高科技人才和管理人才在民營企業(yè)得不到應有的地位和尊重。有的企業(yè)經(jīng)營者擔心肥水流了外人田，在用人上內外有別，先親后疏，先近后遠。企業(yè)內特別是財務、人事等核心部門充斥著本家族人員，這種以血緣親緣為主要紐帶的合作使得成員之間的行為及責權利缺乏契約的剛性約束，既造成人力資源質量難以保證，又導致管理的隨意性。而且因人因親設崗設職，還使非家族人員倍感壓抑，特別是使一些優(yōu)秀員工和管理人員感到?jīng)]有適合自己發(fā)展的空間而缺乏歸屬感。有的企業(yè)認為“管人誰都會，只要多給錢就行”，人力資源管理無非是設置一個部門，養(yǎng)幾個閑人，上一套軟件，永遠是“花錢”的環(huán)節(jié)，創(chuàng)造不出什么效益，加強與否，無關緊要，沒有把“管理人”這件事提到應有的位置。有的企業(yè)內根本沒有設立人力資源管理部門，也沒有配備人力資源管理人員，對招人、用人等人力資源管理工作，都是老板一人說了算。有的雖然設置了人力資源管理部門，但依然把職能定位在檔案管理、人員調配、工資、勞保、福利等日常行政事務，只作為上級的執(zhí)行部門從事靜態(tài)的、被動的管理工作，幾乎不參與企業(yè)的決策工作。人力資源管理的基本觀點是：建立一種有效的管理機制以最大限度地獲取人才、培養(yǎng)人才、發(fā)揮人才的潛質。人力資源管理強調與員工的交流，重視公司文化和凝聚力，培養(yǎng)員工對公司的責任和認同感。

二、民營企業(yè)人力資源管理缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃

近年來，民營企業(yè)的發(fā)展迅速，人力資源呈現(xiàn)供不應求的局面，尤其是中高級管理人員和技術人才的缺乏使得民營企業(yè)發(fā)展的后勁不足。許多民營企業(yè)業(yè)主存在功利主義，有開發(fā)培養(yǎng)人才是“為他人作嫁衣裳”的顧慮，對人才只用不養(yǎng)，缺乏充分開發(fā)培養(yǎng)、合理使用、有效管理人才的觀念。這種觀念無疑將企業(yè)人才的能力局限在現(xiàn)有水平上，不能有效地挖掘員工潛能，更是對員工積極性和創(chuàng)造性的極大挫傷，其后果必然極大的阻礙了企業(yè)自身的發(fā)展。作為一個企業(yè)不能等到用人時才去找人，而應事先有人力資源規(guī)劃。在企業(yè)的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃、生產(chǎn)計劃、財務計劃的基礎之上形成本企業(yè)的人員替補計劃、招聘計劃、退養(yǎng)計劃、發(fā)展計劃等。誰是企業(yè)未來的領導人？誰是企業(yè)未來的“領頭羊”？這是每一個民企老板必須經(jīng)常思考的問題。企業(yè)十分缺乏如何將先進的人力管理思想轉化為適合民營企業(yè)特點的、可操作的制度、措施的技術手段和途徑。許多民營企業(yè)和企業(yè)的管理人員已經(jīng)學習掌握了現(xiàn)代人力資源管理的思想和理念，并不缺先進的管理理論和思想。但在理論聯(lián)系實際，把先進管理理念轉變?yōu)槿肆Y源管理過程中，有效解決問題、處理矛盾的技術方法和操作工具上存在明顯不足，因而難以有效提高人事工作績效。

三、民營企業(yè)人力資源流失快，人才穩(wěn)定難

有資料表明，我國民營企業(yè)員工跳槽現(xiàn)象十分嚴重，有的企業(yè)員工流失率達25%，以至于影響到企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。企業(yè)由此陷入了招聘——流失——再招聘的不良循環(huán)中。

這一方面加大了人力資本損耗，使人力成本上升；另一方面也使企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序難以維持，影響了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，損害了企業(yè)的形象。對企業(yè)來講，人才隊伍的相對穩(wěn)定是必要的，流動異常，不利于工作的延續(xù)和事業(yè)的發(fā)展。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)人才隊伍的相對穩(wěn)定是非常必要的，流動異常，不利于工作的延續(xù)和事業(yè)的發(fā)展。當前，民營企業(yè)人才流失問題愈發(fā)嚴重，員工流失快，人才穩(wěn)定難。一份調查顯示，民營企業(yè)中高層次管理和科學技術人才的在企業(yè)就職的時間普遍很短，平均僅為2年～3年。在民營企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內部管理混亂、企業(yè)經(jīng)營者以“炒”代管、員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)、工作壓力大、缺乏職業(yè)安全感、個別企業(yè)薪酬結構不合理、工作標準過高等原因都不同程度地導致員工跳槽。有的民營企業(yè)家認為勞動力市場對企業(yè)是敞開大門的，企業(yè)在任何時候都可以招到需要的員工，因此不在乎員工的高流失率，但這些人的流失，不僅帶走了商業(yè)、技術秘密，帶走了客戶及其他資源，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟損失，而且增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和整個組織的氣氛，如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。

四、民營企業(yè)人員招聘不規(guī)范，方法單一

我國相當一部分民營企業(yè)由于缺乏規(guī)范的招聘規(guī)程，大多數(shù)民營企業(yè)在招聘時，往往采用傳統(tǒng)的面試法，很少采用筆試法、情景模擬法和心理測驗法來考察應聘者的寫作能力、分析創(chuàng)造能力、組織決策能力和人際交往能力。在招聘時沒有詳盡周密的招聘計劃，其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點。結果往往是招聘者重復性地到本地或跨地區(qū)的人才市場上去尋找企業(yè)所需要的人才，這樣既費時，又費力，造成了招聘成本過高，而且企業(yè)難以招到滿意的人才。

另外面試法具有簡單、直觀、節(jié)省時間的特點，但僅靠面試是很難測試出一個人的實際能力的；加上多數(shù)民營企業(yè)人力資源管理者本身的專業(yè)素質較低，在招聘時，往往憑經(jīng)驗辦事，重學歷不重能力。重應聘者的言談，不注重考察實績，甚至以貌取人?？梢韵胂螅@樣的“伯樂”怎么能夠找到真正的“千里馬”呢？一是思想觀念不端正。不少企業(yè)經(jīng)營者把人才簡單等同于資金、土地等有形生產(chǎn)要素，把選人、聘人工作簡單化。二是人力資源招聘缺乏科學性。表現(xiàn)為：奉行“拿來主義”，招聘前沒有詳盡周密的招聘計劃，往往是“現(xiàn)用現(xiàn)招”，臨時缺什么人才，馬上到市場上去找，倉促招聘，重復招聘，費時又費力；招聘程序不規(guī)范，招聘方法單一，招聘時缺少規(guī)范的招聘規(guī)程。三是人才“高消費”。不少企業(yè)在選人時，奉行“唯學歷論”。不顧本企業(yè)的實際需求，不分析工作崗位需要，不講究職責分工，不計聘用成本，一味追求受聘者高學歷、高職稱，忽視人才的實際才能，這種在人才使用上的“高消費”和“超前消費”，必然造成人力資源的浪費，甚至是人力資源沖突，往往是引進的人才難以發(fā)揮預期效用，而急需的人才卻沒有選到。

五、民營企業(yè)人力資源管理人員素質偏低

企業(yè)人才配備的關鍵不在于有多少高學歷、高職稱人員，關鍵在于人力資源搭配合理，人才的知識結構、年齡結構、專業(yè)結構、性別結構優(yōu)勢互補，發(fā)揮整體協(xié)同優(yōu)勢，與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營相適應，提高人力資源的整體配置效率。隨著民營企業(yè)的發(fā)展與壯大，接踵而來的問題是人才的缺乏，尤其是缺乏高素質的管理人才。目前民營企業(yè)管理人員的現(xiàn)狀是：

1.學歷不高。除了一些集團化發(fā)展的企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的人才素質較高之外，由于民營企業(yè)大多數(shù)是家族式管理，其管理人員多是家族成員或企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老，而他們當中大部分的學歷偏低。

2.缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識。一般來說在民營企業(yè)中從事人力資源的管理者缺乏現(xiàn)貨企業(yè)管理的基本認識，不大懂得按現(xiàn)代企業(yè)制度運行企業(yè)，在管理方式上，大部分仍處于經(jīng)驗管理階段。民營企業(yè)如何拓寬提高人才素質途徑的渠道，如何通過科學配置，整合人力資源、充分發(fā)揮人才整體效應、實現(xiàn)素質與結構的和諧，就顯得非常重要。

六、民營企業(yè)人才晉升難，發(fā)展空間小

由于大多數(shù)民營企業(yè)屬于家族式企業(yè)，因此，在人才選用和晉升時，最為擔心的是這些人才對企業(yè)或老板的忠誠。一方面，企業(yè)感到原有的親戚朋友創(chuàng)業(yè)元勛的能力、學識和素質已難以勝任企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，急需從外部選聘人才。但另一方面又顧慮從外部選聘的人才是否和自己一條心，能否忠于企業(yè)，忠于職守。在這種心理影響下，導致企業(yè)以家族成員利益為中心，企業(yè)內從財務到人事等核心部門充斥著本家族人士，從而造成近親繁殖。相應地，則把引進的外來人才放在各種框框的控制內使用，把人才手腳捆起來跳舞，在晉升、培訓機會的分配與安排上，不是以員工的能力與實際需要為標準，而是將外聘人員當作“外人”，一律拒之門外。家族企業(yè)的經(jīng)營管理機制從根本上有別于國有企業(yè)，具有很大的自主性和靈活性，這有它適應市場供求關系積極性的一面，但表現(xiàn)在人力資源配置方面，基本人事制度不健全，對員工的招聘、錄用、培訓、晉升和辭退等沒有一套科學、合理的制度規(guī)范和操作程序，往往憑企業(yè)主的以往經(jīng)驗和主觀判斷，隨意性很大，感情多于理智，內外有別。對家族成員因人設職，親朋好友不管能力高低都被安排在重要的崗位；家族以外的員工崗位設計不合理，職責過大，要求苛刻，一旦違規(guī)處罰過重，這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也很難把高素質人員招至麾下。因此，家族企業(yè)在規(guī)模擴大以后，必須建立科學、公正的用人機制，用“規(guī)制”代替“人治”，任人唯賢，按照制度規(guī)范招納賢才，充分發(fā)揮人力資本潛力，適應多層次、寬跨度的綜合性企業(yè)管理對人力資本的需求。

七、民營企業(yè)在人力資源管理過程中只強調管理，忽視激勵

大多數(shù)民營企業(yè)的人力資源管理基本上還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，過于強調組織中的管理制度與管理程序的制定，忽視了建立和健全有效的企業(yè)激勵機制?，F(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理更多地把人看成是一種活的資源來加以開發(fā)、利用，把激發(fā)人的熱情、增強人的能力作為人力資源開發(fā)的重要目標。通過有效而正確的激勵技巧，激發(fā)出每個人內在的活力，使其始終保持一種積極進取、奮發(fā)向上、勇于拼搏、開拓創(chuàng)新的精神狀態(tài)，把潛能最大限度地釋放出來。目前許多民營企業(yè)認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質激勵方式吸引人才，但在對人才資源管理的過程中，單一地以增加報酬激勵員工的工作激情，忽視非物質的激勵方式(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現(xiàn)激勵等)，忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。

八、只注重培訓的形式和數(shù)量，忽視培訓的內容和質量

隨著民營企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)本身也認識到培訓是人力資源開發(fā)的重要手段，許多企業(yè)投入了大量的人力、物力、財力搞培訓，結果卻是受訓者對培訓內容興趣不大，參訓的積極性不高，培訓對促進管理及人員素質的提高作用不明顯，培訓的整體效果并不理想。究其原因在于國內許多民營企業(yè)的培訓往往“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，具有被動性、臨時性和片面性，缺乏系統(tǒng)性和科學性。、培訓目標并沒有與崗位相聯(lián)系，培訓并沒有與員工的工作績效的提高相聯(lián)系。培訓并未與員工個人發(fā)展相聯(lián)系。只圖完成任務，辦了多少期班、培訓了多少人，至于為了適應企業(yè)的發(fā)展所應該做哪些培訓缺乏深刻的理解和認識。缺乏培訓要求的調查，并且缺乏培訓體系的規(guī)劃，培訓手段落后，培訓形式單調，培訓方法不適應成人學習特點，培訓者專業(yè)化素質不高，培訓資料和教材缺乏，培訓政策不到位等等都給培訓工作帶來了挑戰(zhàn)。

九、民營企業(yè)人力資源管理人事法規(guī)政策淡漠

我國民營企業(yè)中，由于部分企業(yè)經(jīng)理只知道技術、產(chǎn)品與市場的重要性，而對人力資源管理的重要性認識較少，政策法律觀念淡薄。一是，少數(shù)經(jīng)營者摻雜使假、偷稅漏稅，損害國家和消費者利益，嚴重影響了自身信譽。二是，依法自我保護不夠，出錢消災、怨怨相報、以黑吃黑現(xiàn)象時有發(fā)生。三是，職工權益沒有得到有效保障。部分民營企業(yè)，為了追求最大利潤，任意延長勞動時間，職工的工資福利、勞動保護和養(yǎng)老、工傷、失業(yè)、醫(yī)療等權益沒

有得到有效保障。據(jù)調查，我國八成以上民營企業(yè)沒有也不愿意為職工依法繳納養(yǎng)老保險等費用。有的民營企業(yè)對所聘員工的人事代理手續(xù)和養(yǎng)老、醫(yī)療保險也沒有提供，使員工存在后顧之憂，對企業(yè)缺乏信賴和歸宿感，企業(yè)對職工沒有形成凝聚力，職工的積極性、創(chuàng)造性沒有得到充分發(fā)揮。所以選用人力資源管理人士隨意性很強。該與員工簽訂勞動合同的不簽，該給員工交納社會保險的不繳，由于勞動力市場的買方特點，員工只得接受不合理條件的限制，這就使員工缺乏歸屬感、穩(wěn)定感，增加了員工的流失率。一些人力資源管理者基本上身兼多職，既不懂勞動人事政策，又沒有勞動人事管理專業(yè)知識和經(jīng)驗，在管理上根本不考慮人事法規(guī)政策，完全依照老板的旨意行事，老板讓怎么干就怎么干，企業(yè)的建章建制、醫(yī)療保險、社會保險等管理也不健全。有的民企甚至害怕員工在企業(yè)工作時間過長，企業(yè)將要給予其較多的福利待遇，而有意借故解雇資深員工，傷害了一些員工的感情。

第二篇：企業(yè)人力資源規(guī)劃存在的問題及對策

企業(yè)人力資源規(guī)劃存在的問題及對策

摘 要：目前國內外雖然對人力資源規(guī)劃也有不少的研究，但大都忽視了其與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的密切相關性。在吸收國內外相關研究成果的基礎上，對基于企業(yè)戰(zhàn)略下的人力資源規(guī)劃模型、規(guī)劃方案設計以及如何貫徹實施該理念，如何將其應用于企業(yè)實際進行了較為深入的分析研究。制訂和有效實施人力資源規(guī)劃，要明確人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略目標，建立多維交叉體系的規(guī)劃工作機制，完善人力資源信息系統(tǒng)，提高人力資源從業(yè)人員素質，優(yōu)化人力資源規(guī)劃工作環(huán)境。

一、人力資源規(guī)劃的相關概念

1、人力資源規(guī)劃概念

人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略目標，科學預測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用和開發(fā)策略，確保組織對人力資源在數(shù)量和質量上的需求，保證企業(yè)和個人獲得長遠利益。人力資源規(guī)劃是確保企業(yè)能夠適時獲得適量和適用的人員的程序，使人力資源獲得經(jīng)濟有效的運用。人力資源規(guī)劃概念包括以下含義：以組織的人力資源戰(zhàn)略目標為依據(jù)，確保組織對人力資源的需求，將組織確定的人力資源戰(zhàn)略轉化為必要的人力資源政策措施，使組織得到長期的利益，注意實現(xiàn)員工的目標。

2、人力資源規(guī)劃的內涵

（1）數(shù)量規(guī)劃。人力資源數(shù)量規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對未來業(yè)務規(guī)模、地域分布、商業(yè)模式、業(yè)務流程和組織結構等因素，確定未來企業(yè)各級組織人力資源數(shù)量及各職類職種人員配比關系或比例，并在此基礎上制定企業(yè)未來人力資源需求計劃和供給計劃。

（2）結構規(guī)劃。人力資源結構規(guī)劃是依據(jù)行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模、未來戰(zhàn)略重點發(fā)育的業(yè)務及業(yè)務模式，對企人力資源進行分層分類，同時設計和定義企業(yè)的職類職種職層功能、責及權限等，從而理順各職類職種職層人員在企業(yè)發(fā)展中的地位、作用和相互關系。

（3）素質規(guī)劃。人力資源素質規(guī)劃是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務模式、業(yè)務流程和組織對員工行為要求，設計各職類職種職層人員的任職資格要求，包括素質模型、行為能力及行為準則等等。人力資源素質規(guī)劃是企業(yè)開展選人、用人、育人和留人活動的基礎與前提條件。

3、企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定原則

（1）充分考慮內外部環(huán)境的變化。任何時候，規(guī)劃都是面向未來，而未來總是含有多種不確定的因素，包括內部和外部的變化。內部變化包括發(fā)展戰(zhàn)略的變化、員工流動的變化等；外部變化包括政府人力資源政策的變化、人力供需矛盾的變化、以及競爭對手的變化。對形勢沒有充分的估計，規(guī)劃就會出問題。

（2）開放性原則。開放性原則實際上強調的就是企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略中，要消除一種不好的傾向，即狹窄性，考慮問題的思路比較狹窄，在各個方面考慮得不是那么開放。這種情況反映在企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和市場發(fā)展戰(zhàn)略上，也反映在產(chǎn)權制度方面。

（3）整體性原則。整體性應體現(xiàn)在如何將企業(yè)中眾多數(shù)量的人力資源聯(lián)結成具有競爭能力的核心力量。這就需要利用企業(yè)人力資源規(guī)劃將企業(yè)眾多的人力資源整合成一個有機的整體，有效地發(fā)揮整體能力大于個體能力之和的優(yōu)勢，實現(xiàn)優(yōu)化功能。

（4）科學性原則。企業(yè)人力資源規(guī)劃必須遵循人力資源發(fā)展、培養(yǎng)的客觀規(guī)律，以人力資源現(xiàn)狀分析為出發(fā)點，以人力資源需求和供給為基礎，以人力資源發(fā)展規(guī)律為依據(jù)，進行科學的、客觀的人力資源規(guī)劃。

二、企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀及存在問題分析

1、企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析

目前，我國企業(yè)的人力資源管理總體水平還不高，企業(yè)很難預測潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔悖毡榇嬖谌肆Y源數(shù)量過剩、質量偏低的現(xiàn)象。但究竟數(shù)量過量多少，人力資源質量有哪些不足，大部分企業(yè)沒有科學的數(shù)據(jù)，顯然，這無法保證企業(yè)擁有合理的人員結構。我國企業(yè)在人力供求平衡、人力資源的征聘補充、人員培訓計劃等方面也存在很多問題，這些都是人力資源規(guī)劃的重要內容。

2、企業(yè)人力資源規(guī)劃存在的問題

（1）規(guī)劃不清晰、目標不明確。人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，也是企業(yè)各項管理工作的基礎和依據(jù)。但一些企業(yè)沒有清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和明確的戰(zhàn)略目標，使人力資源規(guī)劃不清，方向不明，不知道企業(yè)未來需要什么樣的核心人才。一些企業(yè)人力資源管理是走一步看一步，目標不明確，導致人力資源規(guī)劃缺乏方向和目的。

（2）人力資源規(guī)劃不能隨著環(huán)境的變化而快速調整。隨著市場發(fā)展變化，企業(yè)對市場變化的反應比較快，企業(yè)戰(zhàn)略在調整，人力資源規(guī)劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規(guī)劃就失去可操作性和可執(zhí)行性，造成企業(yè)所需的人才不能得到及時的供應。

（3）人力資源規(guī)劃中缺乏溝通與協(xié)作性。人力資源規(guī)劃需要規(guī)劃人員從整個企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，經(jīng)多方面溝通與協(xié)作，調研出各部門的人力資源所需狀況，進而制訂出具有可操作性的規(guī)劃。而在現(xiàn)實中，很多企業(yè)人力資源部人員習慣于僅憑過往數(shù)據(jù)和歷史，便草草制訂出該規(guī)劃，其規(guī)劃缺乏論證和可執(zhí)行性。

（4）缺乏人力資源管理的專門人才，在制訂人力資源規(guī)劃中無章可循。①人力資源管理人員在人力資源管理專業(yè)方面的知識儲備不足，專業(yè)技能不夠；②缺乏系統(tǒng)的人力資源職業(yè)培訓，取得人力資源管理師職業(yè)資格的寥寥無幾。他們雖然有豐富的行政管理經(jīng)驗，但往往缺乏系統(tǒng)的人力資源管理知識，憑所謂的經(jīng)驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下，很難作出專業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

三、人力資源規(guī)劃影響因素分析

1、企業(yè)的發(fā)展階段

戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展的不同階段都將是不可缺少的一個重要環(huán)節(jié)。組織為了適應內部環(huán)境和外部環(huán)境的變化,就必須不斷地調整其競爭戰(zhàn)略。相應地,制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的重點也就有很大的差異。

2、企業(yè)的外部環(huán)境

在制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的過程中,企業(yè)尤其應該考慮地域因素對人才引進方面的影響。所以在制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃時,需要重點考慮企業(yè)所處的地理位置對企業(yè)人員擴張的影響。

四、企業(yè)人力資源規(guī)劃方案設計

制訂和有效實施人力資源規(guī)劃的對策措施有：

（1）明確人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略目標。人力資源規(guī)劃的前提是首先要明晰企業(yè)戰(zhàn)略，然后分解到人力資源方面，制訂人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。人力資源部門要搞清企業(yè)未來的行業(yè)定位、經(jīng)營策略、經(jīng)營規(guī)模和

產(chǎn)值目標等。這就決定了選擇什么樣的人才，人力資源規(guī)劃才能有的放矢。

（2）建立多維交叉體系的規(guī)劃工作機制。人力資源規(guī)劃是一項系統(tǒng)的工作，需要企業(yè)全員上下協(xié)同，上至企業(yè)董事長下至普通員工都應承擔相應的責任，都應為人力資源規(guī)劃建言獻策。企業(yè)的人力資源規(guī)劃是由決策層、人力資源管理部門、一線經(jīng)理等協(xié)同工作，且分工負責完成的。企業(yè)決策層負責人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，同時，與一線經(jīng)理和人力資源部門共同制訂規(guī)劃方案，并支持下屬實施方案；人力資源管理部門負責人力資源的分析和預測，協(xié)助決策者制訂規(guī)劃方案，并做好方案的評價，支持一線部門實施規(guī)劃等；一線經(jīng)理負責人力資源的核心業(yè)務，具體包括招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等，參與決策層和人力資源管理部門工作。

（3）完善人力資源信息系統(tǒng)。管理者在決策時需要準確、及時和相關的信息資料，如果沒有現(xiàn)代化手段的運用，效率之低是難以忍受的。人力資源管理部門有必要對客戶、業(yè)務和市場進行深入接觸和了解，把握整個企業(yè)發(fā)展走向，洞察整個行業(yè)走勢。人力資源管理模式也必須是動態(tài)的、變化的。

（4）提高人力資源從業(yè)人員素質。人力資源部門從為業(yè)務部門提供增值服務，就需要了解企業(yè)的經(jīng)營目標、各業(yè)務部門的需求，圍繞目標實現(xiàn)的高度來設計對員工的基本技能和知識、態(tài)度的要求，深入企業(yè)來調動和開發(fā)人的潛能。工作是否具有預見性、有無管理技能及對管理的操作能力成為衡量人事經(jīng)理是否稱職的重要標準。人力資源規(guī)劃是獨特的工作，對從業(yè)人員的個人素質、領導能力和學習能力要求都很高。

（5）優(yōu)化人力資源規(guī)劃工作環(huán)境。在企業(yè)的人力資源規(guī)劃中應該充分注意與文化論文“ target=”_blank“>企業(yè)文化的融合，具有符合本企業(yè)的人力資源特色，人力資源規(guī)劃的實施需要一個和諧的環(huán)境。人力資源規(guī)劃不僅是面向企業(yè)的發(fā)展目標，也是面向員工個人職業(yè)生涯設計。

企業(yè)人力資源規(guī)劃方案實施研究

在評價人力資源規(guī)劃實施效果時應從以下因素進行分析：(1)實際的員工績效與事先建立時的雇員的要求相比；(2)生產(chǎn)力水平與建立的目標相比；(3)實際人員流動率與期望的人員流動率相比；(4)實際執(zhí)行的行動方案與規(guī)劃的行動方案相比；(5)方案執(zhí)行的結果與期望的產(chǎn)出相比；(6)方案執(zhí)行的成本與預算相比；

(7)方案的投入產(chǎn)出比。

參考文獻：

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[2] 程建君.基于知識創(chuàng)新的企業(yè)人力資源管理模式研究[D].武漢理工大學, 2009.[3] 張洪霞.戰(zhàn)略人力資源管理的契合性研究[D].天津大學, 2009.[4] 李廣斌.戰(zhàn)略人力資源管理實踐與企業(yè)績效的影響關系研究[D].廈門大學, 2009.[5] 田新華.企業(yè)人力資源管理外包研究[D].廈門大學, 2009.[6] 聶會平.人力資源柔性及其對組織績效的作用研究[D].武漢理工大學, 2009.

第三篇：企業(yè)人力資源績效考核存在問題及對策分析(精)

東方企業(yè)文化·商業(yè)文化 2010年 12月 66 企業(yè)人力資源績效考核存在問題及對策分析 吳偉豐

(廣西浩天實業(yè)有限公司,南寧, 530031 摘 要:績效考核作為企業(yè)人力資源管理的重要內容,也是其對人力資源充分利用,提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的 一個重要方法,它在充分調動企業(yè)員工工作積極性,提升工作效率方面發(fā)揮重要作用。文章針對企業(yè)人力資源 績效考核存在的問題進行深入分析,并在對形成原因進行探討的基礎上,提出完善企業(yè)績效考核機制對策。

關鍵詞:企業(yè) 人力資源管理 績效考核 完善對策 中圖分類號:F272 文獻標識碼:A 文章編號:1672— 7355(2010 12— 0066— 02 引言

在企業(yè)的人力資源管理實踐過程中,人力資源績效考 核對于提升企業(yè)執(zhí)行力具有十分重要的作用。而績效考核 作為企業(yè)人力資源管理的重要內容,也是其對人力資源充 分利用,提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的一個重要方法,它在充分調 動企業(yè)員工工作積極性, 提升工作效率方面發(fā)揮重要作用。

但是,由于我國部分企業(yè)對人力資源績效考核的作用 存在重視不夠,在績效考核指標制定、考核流程設計、考 核方式的運用方面還存在一些問題,需要對問題形成原因 進行深入分析的基礎上,采取相應措施對其進行完善。

一、企業(yè)人力資源績效考核存在的問題

近年來,我國許多企業(yè)為了加大企業(yè)執(zhí)行力,提高企 業(yè)競爭優(yōu)勢,增強企業(yè)員工工作積極性,對績效考核工作 越來越重視,并由人力資源管理部門制定了較為完善的績 效考核制度,確定了嚴格的績效考核程序和獎懲措施,使 績效考核工作成為企業(yè)人力

資源管理的一個重要內容。但 是,在績效考核實際工作中,仍然出現(xiàn)了一些問題,歸納 起來,主要體現(xiàn)在以下四個方面: 1.績效考核標準存在的問題

企業(yè)績效考核標準存在的問題主要表現(xiàn)有以下兩點:首先,部分企業(yè)的績效考核標準制定,沒有使用崗位分析 法。由于各個崗位職責不盡相同,存在同一個級別的不同 崗位之間的工作量有大小和難易之分,績效考核標準也應 該有所區(qū)別;但是,由于部分企業(yè)的績效考核標準未能將 這種區(qū)別體現(xiàn)出來,造成那些職責較多、工作任務難度較 大崗位的員工工作積極性較低;其次,部分企業(yè)的績效考 核標準設計方法單一,且科學性較差。我國部分企業(yè)在績 效考核工作方面,出現(xiàn)制定的績效考核標準操作性較差, 標準難以得到量化,且在制定這些標準的過程中,員工也 沒有參與到其中,使一些員工對績效考核標準的認同性較 差,挫傷了部分員工的主觀能動性的發(fā)揮。

2.績效考核機制存在的問題

績效考核運行機制是否完善,是績效考核工作是否能 夠得到順利實施的重要保障。我國部分企業(yè)的績效考核運 行機制存在的問題主要表現(xiàn)在逆向考核體系和鏈環(huán)考核體 系的作用沒有真正得到發(fā)揮,造成這種問題的主要原因在 于,企業(yè)崗位職責確定主體是上級機構,而且在崗位職責 確定的過程中,并沒有實施崗位分析法,導致企業(yè)的績效 考核鏈環(huán)考核存在較大的隨意性,甚至在績效考核過程中 出現(xiàn)一些問題以后,也難以真正對相關責任進行追究。

3.績效考核過程存在的問題

企業(yè)在進行績效考核的過程中,會因為績效考核的標 準難以具體,運行機制不完善,容易造成過程流于形式。雖然,有的企業(yè)使用逐級負責和逐級考核的原則來進行績 效考核,但是在具體實施的過程中,績效考核卻容易出現(xiàn) 流于形式的問題,主要原因是由于在企業(yè)中所存在的黨政 一把手領導副職領導,副職領導分管部門一把手考核,年 初簽訂責任狀,年底落實考核結果,企業(yè)在月度考核過程 中,對基層單位管理比

較嚴格,但是對職能部門的管理比 較松弛, 獎罰金額是根據(jù)績效考核的對象來進行檔次劃分, 權重結構設計出現(xiàn)不合理現(xiàn)象。

4.企業(yè)績效考核結果存在的問題

企業(yè)在績效考核結果的運用方面,容易出現(xiàn)重視考核 結果,不注重過程的問題。例如,我國有的企業(yè)在對一些 部門進行成本控制的績效考核的時候,容易出現(xiàn)只注重成 本控制是否達到上級要求,而不管成本是如何得到有效控 制的這個過程,如此容易使被考核單位為了單純追求成本 的控制而忽視產(chǎn)品質量,使績效考核的結果違背了其最初 的目標。

5.企業(yè)績效考核權重存在的問題

企業(yè)績效考核是否科學的關鍵在于,績效考核指標權 重是否科學。我國有的企業(yè)在對績效考核指標的權重進行 確定的時候,由于缺乏科學依據(jù),造成績效考核的獎懲和 企業(yè)以及企業(yè)員工的實際承受能力之間形成差距,導致績 效考核失去其激勵作用和導向作用;而且有的企業(yè)績效考 核指標在設置方面存在寬松現(xiàn)象,其獎勵又不能進行及時 兌現(xiàn),有的績效考核指標較為嚴格,導致績效處罰力度較 大,實際處罰措施難以得到實施。

二、企業(yè)人力資源績效考核問題成因分析

之所以在企業(yè)內部, 人力資源績效考核出現(xiàn)這些問題, 其主要原因在于以下三個方面: 1.對人力資源績效考核的認識存在問題

在企業(yè)內部,績效考核出現(xiàn)的時間比較晚,企業(yè)許多 管理者對其重要性認識還不足,有的企業(yè)管理者甚至錯誤 認為,績效考核只是人力資源部門的事情,是人力資源部 門工作的一個內容。在績效考核的實施過程中,企業(yè)主要 領導只做指示,企業(yè)業(yè)務經(jīng)理和主管人員只需要填表;績 效考核角色分配也出現(xiàn)錯誤,當績效考核出現(xiàn)問題以后, 把主要責任都推卸給人力資源部門。

2.企業(yè)原有分配體制的影響

企業(yè)的績效考核直到今天,仍然受到原有分配體制和 思想的影響,特別是在計劃經(jīng)濟體制下的平均主義思想顯 得尤為明顯。企業(yè)的原有分配體制下,企業(yè)產(chǎn)權不明確,平均主義分配思想十分明顯, 則績效考核就顯得是多余的;而且,企業(yè)績效考核負責人員在不愿意得罪人的思想主導 下,在績效考核過程中,其主觀現(xiàn)象較為嚴重,造成企業(yè) 績效考核帶有較強的隨意性,考核結果真實性難以確定, 使績效考核流于形式。

3.企業(yè)績效考核缺少溝通

目前,在我國實行績效考核的企業(yè)內部,許多人都把 績效考核看成是一件比較神秘的事情,績效考核結果也被 當作是機密進行保密,績效考核結果不進行公開,從而使 得企業(yè)績效過程中的被考核人對績效考核過程和結果不清 楚,由于缺少必要的溝通,被考核人員對績效考核負責人 員產(chǎn)生一種不信任的感覺;績效考核結果很少進行公開, 甚至績效考核部門僅僅是負責把結果進行公開,但是并沒 有對員工工作行為中所出現(xiàn)的問題進行有效指導,從而使 績效考核結果失去對員工工作行為的指導作用。

東方企業(yè)文化·商業(yè)文化 2010年 12月 67

三、完善企業(yè)績效考核對策

績效考核是整個人力資源管理的關鍵環(huán)節(jié)之一,科學 合理的績效考核可以使企業(yè)內部員工的工作積極性得到有 效提升,使企業(yè)整體競爭優(yōu)勢得以體現(xiàn)。針對企業(yè)績效考 核中所存在的問題,主要可以從以下三個方面加以完善: 1.制定科學合理的績效考核標準

企業(yè)在制定績效考核標準的時候,首先,要能夠鼓勵

員工參與其中,發(fā)揮企業(yè)員工的積極性,使企業(yè)所制定的 績效考核標準能夠得到更多員工的認同和支持,這對于企 業(yè)績效考核順利實施也會產(chǎn)生較大的促進作用;其次,企 業(yè)制定的績效考核標準,要能夠實施自上而下和自下而上 的兩種途徑,從而為企業(yè)績效考核的逆向考核等實施提供 依據(jù);再次,企業(yè)在制定績效考核標準的時候,要能夠采 用崗位分析法, 對各個崗位的工作職責和重要性進行分析, 并在崗位績效考核標準中賦予其不同權重;最后,要注意 企業(yè)績效考核標準的可操作性和可量化。2.企業(yè)要能夠對績效考核結果進行充分運用 績效考核的最終目標是通過績效考核,對員工的工作 行為和工作態(tài)度產(chǎn)生促進作用,使其工作效率得以提高, 為此,企業(yè)在進行績效考核的過程中,要能夠對績效考核 的結果進行充分運用。首先,績效考核負責人員要能夠及 時把績效考核結果上報給企業(yè)管理人員,并針對企業(yè)總體 工作績效進行相應分析,分析存在的不足和完善對策;其 次,績效考核人員要能夠和被考核人員進行充分溝通,及 時把績效考核結果通報給被考核人員,并針對被考核人員 工作績效中所存在的問題,提出改進對策;最后,企業(yè)應

該制定出相應的物質和精神激勵措施,使員工能夠在正負 強化過程中,自覺改進自身行為。3.企業(yè)領導要對績效考核真正重視起來

企業(yè)的績效考核得到順利實施,和單位領導的支持是 分不開的,單位領導對績效考核的重視程度越高,績效考 核實施效果也就相應較為明顯。為此,企業(yè)應該建立一個 由專門對企業(yè)高級管理層所負責的績效考核部門,形成直 接對高層負責的績效考核管理機構和工作機制,在進行企 業(yè)績效考核的過程中,首先,企業(yè)一把手和主要負責人要 能夠對績效考核親自抓,親自負責;其次,為防止績效考 核流于形式或者被濫用問題的發(fā)生,企業(yè)高層管理人員要 能夠對企業(yè)績效考核進行監(jiān)督,使企業(yè)績效考核能夠有序 而公正運行。

四、總結 績效考核只是企業(yè)人力資源管理的一個手段,其最終 目標是提高企業(yè)員工工作績效,提高企業(yè)整體競爭優(yōu)勢。所以,企業(yè)要能夠根據(jù)實際情況,對企業(yè)內部績效考核過 程中所存在的問題進行深入思考,不斷完善企業(yè)績效考核 機制,充分發(fā)揮績效考核作用,不斷增強績效考核可信度 和可操作性,使企業(yè)績效考核能夠把“考和評”進行有機 結合,充分發(fā)揮績效考核的作用。參考文獻: [1] 張聯(lián)勝.企業(yè)應進一步加強績效考核 [J].東北財經(jīng)大 學學報, 2006(5.[2] 富春龍,李世其.企業(yè)職能部門績效考核指標的設 計 [J].中山大學學報論叢, 2006(3.[3] 葛夫財.大型企業(yè)集團戰(zhàn)略性績效考核體系構建 [J].上海管理科學, 2005(3.[4] 莊彪.完善企業(yè)人力資源績效考核的措施 [J].人力資 源, 2008(1.[5] 王銀海.論企業(yè)人力資源績效考核問題與對策 [J].企 業(yè)管理, 2009(1.(上接 69頁

需要大量、詳細的房地產(chǎn)信息,包括房地產(chǎn)的基本信息、房地產(chǎn)行業(yè)和市場的情況等,這些信息的收集、整理和貯 備一定要提前于修改后稅制的發(fā)布。其中房地產(chǎn)信息包括 了從國有土地出讓開始,對土地的轉讓、對房地產(chǎn)的開發(fā)、轉讓等各環(huán)節(jié)。因此,我國應盡快建立房地產(chǎn)權屬、位置、面積的合帳,居住用房地產(chǎn)不僅登記戶主的名稱,還應登 記家庭其他居住成員的信息,杜絕用家庭其他成員姓名購 房逃脫繳納房產(chǎn)稅稅的情況。如何判定二套及以上住房, 則又對我國的統(tǒng)計監(jiān)測工作提出了新的挑戰(zhàn)。

(二加強部門之間的合作

房地產(chǎn)登記系統(tǒng)必須要完善,加強各部門的合作也是 顯得十分重要。稅務部門應建立一個房產(chǎn)稅征收系統(tǒng),明 確所需的數(shù)據(jù),運用計算機和互聯(lián)網(wǎng)的技術將房地產(chǎn)信息 管理的相關部門聯(lián)系起來,這些部門在錄入屬于該職能部 門所需數(shù)據(jù)的同時,也會將這些數(shù)據(jù)導入稅務部門的征稅 系統(tǒng),由稅務部門對相關數(shù)據(jù)進行整合,通過分析房地產(chǎn) 信息確定重點檢查的對象,密切關注產(chǎn)權變動情況,這樣 將大量減少征收成本。同時,房產(chǎn)稅以家庭為單位從第二 套住房開征,這需要全國各地的房屋主管部門建立全面、實時和動態(tài)的居民個人房產(chǎn)購買和保有情況數(shù)據(jù)庫。同時, 各地民政部門、公安系統(tǒng)也需建立全面、實時和動態(tài)的居 民婚姻和家庭人口以及戶籍的數(shù)據(jù)庫。這不僅需要資金的 投入,還需要打破體制的障礙。如針對相關減免對象如家 庭中的學生、殘疾人等特殊人群,取得這些信息必然要得 到戶籍管理部門和民政部門的幫助,這也防止有些人既是 某一房產(chǎn)納稅人又是另一房產(chǎn)納稅人的家庭申請減免對象 從而造成稅款流失的現(xiàn)象。這里要注意的是房產(chǎn)稅雖然是 由地方征收,也要加強地方稅務局之間的合作,防止有跨 省、市逃稅的現(xiàn)象。(三建立科學的房價增值評估體系

房價年增長速度是計算房產(chǎn)稅的重要計稅依據(jù),所以 其科學、準確評估是房產(chǎn)稅得以征收的合理依據(jù),更是地 方稅源的重要保證,同時它也密切關系到納稅人的切身利 益,評估工作的成功與否關系到各方的利益。從評估主體 來說,不適宜由地方稅務局和納稅人自我評估,考慮由其 他第三方來執(zhí)行,依照我國目前的實際情況,可由各地區(qū) 的統(tǒng)計部門來執(zhí)行。此部分的統(tǒng)計工作本來就歸屬于統(tǒng)計 部門,也不增加稅務局額外的負擔。房產(chǎn)稅由市、縣級地 方稅務局征收,為了防止地方稅務部門對同級統(tǒng)計部門的 干擾,由上一級的省級統(tǒng)計部門來評估有利于從總體上把 握評估標準,也便于根據(jù)各地的實際情況來正確評估。

(四納稅人的申訴安排

在確保房產(chǎn)稅正常征收的同時也要維護納稅人的基本 權利,在房產(chǎn)稅評估結果出來的時候,稅務局應建立房產(chǎn) 稅查詢系統(tǒng)可以保證納稅人根據(jù)自己的納稅編碼查

詢自己 應納房產(chǎn)稅的相關信息,并在所屬地方稅務局規(guī)定的期限 內繳納稅款;對評估結果不服的情況,納稅人應按指示稅 款正常繳納,在一定的期限內,按稅收征管的正常申訴程 序進行申訴,如若確實是評估錯誤,則要在正常評估的基 礎上退還多收的稅款。

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第四篇：人力資源工作中存在的問題

公司人力資源管理方面存在的問題

一、公司對人力資源沒有足夠的認識

公司管理層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密結合起來規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。對人力資源管理的認識基本上還停留在傳統(tǒng)的人事管理上，人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務性結合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門設置和人員配備工作，而現(xiàn)有行政部門和所設崗位及人員不足以勝任戰(zhàn)略性人力資源管理的重任。

在人力資源投入方面，公司管理層尚未完全樹立人力資本投資觀，表現(xiàn)為常在投資觀與費用、成本觀之間徘徊。

二、是在對員工輕培訓重市場，說多做少。公司管理層未形成參與人力資源管理的理念

人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有直接部門經(jīng)理的一項日常性工作，但目前公司管理層對此認識不足。部門經(jīng)理少有人力資源管理意識，難能主動將部門經(jīng)理工作與人力資源管理結合考慮問題。由于缺乏人力資源管理意識，公司各部門經(jīng)理極少將人力資源管理理念貫徹于日常管理之中。

三、組織結構

企業(yè)組織結構應為企業(yè)戰(zhàn)略服務，它又受企業(yè)所處環(huán)境、技術、任務類型性質、人員情況等因素制約。企業(yè)組織結構應通盤考慮相關因素的系統(tǒng)作用，并對相關因素的變動進行設計、調整。依此設計思想衡量，公司在進行組織結構設計的時候沒有樹立的思想，未能根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、技術、戰(zhàn)略、任務類型性質、人員情況等因素的變化隨時進行組織結構調整。公司體制尚未明確定性；部門職能界定不清、崗位職責界定不清，部門協(xié)調機制不健全、部門之間缺乏交流和合作等。

四、人力資源規(guī)劃

1、缺乏發(fā)展觀、動態(tài)觀

人力資源規(guī)劃是一項持續(xù)的、動態(tài)的工作，必須和公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結合，隨著公司戰(zhàn)略目標的改變，不斷地進行調整和完善，平衡人力資源的供給和需求，使企業(yè)對環(huán)境適應能力更強，更具有競爭力，從而保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。但從公司目前的情況來看，尚未進行人力資源的中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃，常常 “頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時緊急任務招人、聘人，缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。缺乏人才市場觀、競爭觀 ,對于公司所需要的技術、設計人員和市場人員在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面未按人才市場競爭規(guī)律奉行傾斜性政策，致使公司在相關人才的獲取、保留方面缺乏競爭力。公司尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境的變化、市場競爭的要求分析和預測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標。相關政策規(guī)劃缺失或不明確，導致具體措施不能落實，無法吸引和保留優(yōu)秀人才、難以調動員工積極性。

2、缺乏對部門職責的科學界定

部門職責是工作分析的基礎之一，先對部門職責進行科學界定，然后將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。公司只對部門制定了比較粗略的部門職責，缺乏科學性?？梢?，公司應重新科學地界定部門職責，才能制定出客觀、合理的崗位職責。

3、對工作職責的描述不明確

公司原有的崗位職責描述過于籠統(tǒng)、程式化，未能明確地界定任職者的權力、責任、義務，在實際工作中已經(jīng)發(fā)生了責任不明，遇到問題相互推諉的現(xiàn)象。

五、員工培訓開發(fā)與職業(yè)發(fā)展

人員開發(fā)和職業(yè)生涯發(fā)展無論對員工，還是對公司而言，都至關重要，從公司角度，有效對員工進行開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃，將有效實現(xiàn)人事的匹配，人盡其才，將最大限度地促使公司的經(jīng)營目標的實現(xiàn)；而對員工個人來說，能夠充分實現(xiàn)自身的價值和職業(yè)發(fā)展目標，同時實現(xiàn)組織目標。

1、培訓缺乏系統(tǒng)性

公司尚未建立人力資源培訓體系。

2、缺乏對培訓的戰(zhàn)略認識

培訓作為企業(yè)人力資源管理的重要職能在公司未得到發(fā)揮，不能滿足企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略需求和當前的業(yè)務需求，也不能滿足員工的自我發(fā)展需求。培訓的不足使得公司不能整體提升員工知識和技能，無法起到增強企業(yè)競爭力和凝聚力的作用，結果是使企業(yè)缺乏優(yōu)秀人才，缺乏競爭優(yōu)勢。

3、缺乏對培訓的需求分析 公司未從企業(yè)戰(zhàn)略目標、崗位工作內容及其標準、績效考核的結果中去發(fā)現(xiàn)企業(yè)的培訓需求。目前公司所做的培訓，大多著眼于短期任務的完成上，整體長遠規(guī)劃不夠，缺乏戰(zhàn)略指導。公司未對員工績效進行分析，不能根據(jù)員工績效考核的結果，分析、整理出員工績效偏差的主要問題，以及產(chǎn)生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。

4、缺少評估和反饋環(huán)節(jié)

由于公司沒有建立科學的培訓效果評估體系，在一個培訓周期或培訓項目結束后，就無法對培訓的效果進行科學的評估和跟蹤，致使不能客觀、全面地評價培訓的真正作用。缺少反饋環(huán)節(jié)。

5、缺少員工職業(yè)生涯規(guī)劃

公司缺乏對員工能力的開發(fā)和個人發(fā)展指導，沒有為員工設計晉升路線，在決定晉升時，沒有明確的標準，主觀因素較大，既未起到對員工的激勵作用，對公司和個人發(fā)展也不利。

六、績效考核

績效考核是企業(yè)人力資源管理的核心。通過對員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結果信息進行分析、評價，衡量員工的工作表現(xiàn)，從而幫助企業(yè)形成客觀公正的人事決策。

通過績效考核，可以發(fā)現(xiàn)員工工作績效中存在的優(yōu)點和不足，從而決定是強化員工的正確的行為還是要采取措施來幫助員工改進績效，進而提高員工所在部門的工作績效，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。因此，績效考核制度是否合理、考核過程是否公平都決定著考核工作的有效性，從而決定企業(yè)人力資源管理工作的水平。

公司績效考核的基礎性工作薄弱，沒有建立詳細、完整、規(guī)范的績效考核及其實施管理制度，只是在工薪分配方案中對績效考核進行了原則性的、粗略的說明。由于績效考核沒有明確的、系統(tǒng)的配套制度作保障，致使績效考核工作的信度和效度不高。

七、薪酬

薪酬一直以來都占據(jù)著重要的地位，它不僅關系到個人的利益，也牽涉到企業(yè)的發(fā)展。公司薪酬管理存在的問題 ：

1、未進行科學的工作評價

工作評價是薪酬設計的基礎，其主要目的是衡量企業(yè)內部每一項工作的價值，并建立各項工作價值間的相對關系，它是一項非常重要的工作，評價的結果會成為確定薪酬的根本依據(jù)。工作評價的內容主要包括工作任務和責任、完成工作所需要的技能、工作對組織整體目標實現(xiàn)的相對價值的大小、工作環(huán)境和風險等。公司沒有進行科學、合理的工作分析，因此也無法進行工作評價，并藉此制定合理的薪酬體系。公司在薪酬設計時未綜合考慮工作環(huán)境條件、工作風險性等付酬因素，其后果是使這類工作環(huán)境條件下的員工因未能在這方面得到經(jīng)濟補償而產(chǎn)生強烈的不公平感。

2、薪酬設計缺乏針對性，激勵手段單一

3、薪酬制度缺乏公平性

八、管理規(guī)章制度

1、公司在管理規(guī)章制度上做的不夠詳細，導致員工獎懲不明，難以激發(fā)員工工作上的公平感、滿足感和成就感。

2、基于公司目前人力資源管理的現(xiàn)狀，尤其是在工作分析、績效考核、薪酬管理和員工培訓與發(fā)展方面存在著較大的問題，

第五篇：人力資源存在問題整改方案

2013人事行政部工作存在問題點分析

一、人力資源規(guī)劃方面存在的問題：

1、公司組織架構及人員配置規(guī)劃比較籠統(tǒng)，不能真實反映公司現(xiàn)階段的人力發(fā)展需求。

2、各部門崗位配置及崗位職責不明確，造成員工對工作崗位不清楚，無法更好開展工作。

3、要根據(jù)公司各個不同發(fā)展階段來進行科學、合理的人員配置，并且設定明確的人力資源短期、中期、長期人員發(fā)展及配置目標。

4、定崗定責，職責明確，制定各崗位的崗位說明書，讓員工能清楚準確所屬崗位的工作內容，以便更好的開展工作。

二、人員招聘及配置方面存在的問題：

1、人員的招聘、入職、晉升、離職等人事工作沒有形成流程和標準。

2、入職的員工沒有得到合理的入職指引及相關入職培訓。

3、建立人事工作流程，各項工作要流程化、標準化，系統(tǒng)化。

4、按照公司管理體系進行各部門人員管理，根據(jù)公司相關的人事及行政管理制度進行管理，以求達到管理工作的流程化、標準化，系統(tǒng)化。

5、遵守公司管理制度，在入職、晉升、離職等手續(xù)辦理中，要積極配合完成。

三、培訓與發(fā)展方面存在的問題：

1、目前公司缺乏相應的企業(yè)文化、人事行政管理制度等方面的培訓。

2、各部門要具備獨立培訓本部門員工的能力。

3、建立培訓機制，完善各部門培訓知識及相關內容，做好培訓規(guī)劃。

4、新員工、在職員工，都能通過有效的培訓，提高工作熱情及效率，各部門要擬定培訓計劃，按計劃實施培訓。

四、績效管理方面存在的問題：

1、建立績效管理體制，并有效的實施。

2、各部門成員積極配合人事行政部，對自己所在崗位的核心價值進行深入理解，參與績效制度的制定，力求制定出符合實際的績效指標。

4、提高各部門工作效率，從而達到提高公司的績效管理，為我們的銷售目標的達成提供有效的依據(jù)。

五、薪酬與福利方面存在的問題：

1、公司目前沒有完整的薪酬制度，員工的薪酬不同，相同崗位有差異化，不利于員工之間的團結，薪酬沒有起到激勵作用，不利于公司的長期發(fā)展。

2、制定完善、有競爭力的薪酬制度。

六、員工關系方面存在的問題：

1、目前沒有能及時與員工進行談話，了解員工的工作狀態(tài)及心態(tài)。

2、每周抽時間及時了解、掌握員工的心態(tài)及工作狀況，為公司人力資源的配置提供建議。