第一篇：大慶石油發(fā)展集團(tuán)主要管理者述職制度(建議稿)

大慶石油發(fā)展集團(tuán)

主要管理者述職制度（建議稿）

北大縱橫管理咨詢公司

二零零二年七月

第一條 建立述職制度的目的為了建立更加有效的集團(tuán)內(nèi)部溝通機(jī)制，加強(qiáng)集團(tuán)總部、事業(yè)部、子公司之間的信息交流與業(yè)務(wù)指導(dǎo)，強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部管理監(jiān)控，特制訂本制度。

第二條 述職制度適用范圍

本制度適用于集團(tuán)中高層主要管理者，具體包括：集團(tuán)公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)；集團(tuán)總部職能部門負(fù)責(zé)人；事業(yè)部總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人；子公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人；以及集團(tuán)公司、事業(yè)部認(rèn)為必要的其他管理人員。

第三條 述職原則

分級述職管理原則。制度規(guī)定范圍內(nèi)的述職人向其直接主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行述職。集團(tuán)公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)向集團(tuán)公司總經(jīng)理述職；事業(yè)部總經(jīng)理向集團(tuán)公司總經(jīng)理述職；集團(tuán)總部職能部門負(fù)責(zé)人向集團(tuán)公司分管領(lǐng)導(dǎo)述職；事業(yè)部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人向集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)述職；子公司總經(jīng)理向事業(yè)部總經(jīng)理述職；子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人向事業(yè)部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人述職。

特殊職類述職管理原則。對集團(tuán)經(jīng)營關(guān)系重大的部門負(fù)責(zé)人，根據(jù)需要可同時向集團(tuán)公司總經(jīng)理、主管副總經(jīng)理進(jìn)行述職。

第四條 述職時間和周期

述職人在正常的工作溝通交流之外，每年必須安排兩次正式述職。第一次：年中述職。一般安排在每年7月初進(jìn)行；

第二次：年終述職。一般每年年底或次年年初進(jìn)行。

第五條 主要管理者述職內(nèi)容

述職內(nèi)容主要包括：本單位上期經(jīng)營計(jì)劃或工作計(jì)劃執(zhí)行情況，重點(diǎn)工作具體進(jìn)展，經(jīng)營管理過程中遇到的問題與難點(diǎn)，問題解決方案或建議；下期經(jīng)營計(jì)劃或工作計(jì)劃、工作重點(diǎn)；對上級單位管理工作建議等。

第六條 財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人述職內(nèi)容

述職內(nèi)容主要包括：本單位執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)制度的基本情況，本單位財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，本單位財(cái)務(wù)管理狀況，本單位重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)等。

第七條 述職工作的組織與安排

總體述職工作由集團(tuán)總部戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)組織和安排，辦公室配合執(zhí)行。

1、集團(tuán)公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、職能部門負(fù)責(zé)人、各事業(yè)部總經(jīng)理的述職工作由集團(tuán)總部規(guī)劃發(fā)展部負(fù)責(zé)組織安排；

2、事業(yè)部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人述職由集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部組織安排；

3、子公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人述職由事業(yè)部相關(guān)管理部門組織安排。

第八條 參加和聽取述職報告的人員范圍

集團(tuán)公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、事業(yè)部總經(jīng)理述職時，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、總部職能部門負(fù)責(zé)人參加；事業(yè)部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人述職時，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)與審計(jì)部門相關(guān)人員參加；子公司總經(jīng)理述職時，事業(yè)部總經(jīng)理、職能部門負(fù)責(zé)人以及集團(tuán)總部相關(guān)人員參加；子公司

財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人述職時，集團(tuán)總部、事業(yè)部相關(guān)財(cái)務(wù)人員參加。

正式述職時具體參加人員由述職組織單位確定。

第九條 述職評估與總結(jié)。

述職人進(jìn)行述職報告之后，主管領(lǐng)導(dǎo)必須對述職人的報告做出評估，評估結(jié)果由集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部存檔。對述職報告中存在的主要問題應(yīng)該做出及時處理：

1、對存在的重大戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)問題，主管領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)專項(xiàng)報告

集團(tuán)公司總經(jīng)理（副總經(jīng)理），快速提出解決方案；

2、對存在的一般性業(yè)務(wù)問題，主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)加以明確，并指

導(dǎo)述職人如何解決；

3、對于需要解決的問題，由主管領(lǐng)導(dǎo)指定部門進(jìn)行督辦。

第十條 修訂與解釋

本制度由集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部部負(fù)責(zé)修訂、解釋。本制度經(jīng)集團(tuán)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)之日起執(zhí)行。

第二篇：大慶石油發(fā)展集團(tuán)主要管理者述職制度(建議稿)

大慶石油發(fā)展集團(tuán)

主要管理者述職制度（建議稿）

北大縱橫管理咨詢公司

二零零二年七月

大慶石油發(fā)展集團(tuán)主要管理者述職制度（建議稿）

第一條 建立述職制度的目的

為了建立更加有效的集團(tuán)內(nèi)部溝通機(jī)制，加強(qiáng)集團(tuán)總部、事業(yè)部、子公司之間的信息交流與業(yè)務(wù)指導(dǎo)，強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部管理監(jiān)控，特制訂本制度。

第二條 述職制度適用范圍

本制度適用于集團(tuán)中高層主要管理者，具體包括：集團(tuán)公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)；集團(tuán)總部職能部門負(fù)責(zé)人；事業(yè)部總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人；子公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人；以及集團(tuán)公司、事業(yè)部認(rèn)為必要的其他管理人員。第三條 述職原則

分級述職管理原則。制度規(guī)定范圍內(nèi)的述職人向其直接主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行述職。集團(tuán)公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)向集團(tuán)公司總經(jīng)理述職；事業(yè)部總經(jīng)理向集團(tuán)公司總經(jīng)理述職；集團(tuán)總部職能部門負(fù)責(zé)人向集團(tuán)公司分管領(lǐng)導(dǎo)述職；事業(yè)部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人向集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)述職；子公司總經(jīng)理向事業(yè)部總經(jīng)理述職；子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人向事業(yè)部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人述職。

特殊職類述職管理原則。對集團(tuán)經(jīng)營關(guān)系重大的部門負(fù)責(zé)人，根據(jù)需要可同時向集團(tuán)公司總經(jīng)理、主管副總經(jīng)理進(jìn)行述職。第四條 述職時間和周期

述職人在正常的工作溝通交流之外，每年必須安排兩次正式述職。第一次：年中述職。一般安排在每年7月初進(jìn)行； 大慶石油發(fā)展集團(tuán)主要管理者述職制度（建議稿）

第二次：年終述職。一般每年年底或次年年初進(jìn)行。第五條 主要管理者述職內(nèi)容

述職內(nèi)容主要包括：本單位上期經(jīng)營計(jì)劃或工作計(jì)劃執(zhí)行情況，重點(diǎn)工作具體進(jìn)展，經(jīng)營管理過程中遇到的問題與難點(diǎn)，問題解決方案或建議；下期經(jīng)營計(jì)劃或工作計(jì)劃、工作重點(diǎn)；對上級單位管理工作建議等。

第六條 財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人述職內(nèi)容

述職內(nèi)容主要包括：本單位執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)制度的基本情況，本單位財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，本單位財(cái)務(wù)管理狀況，本單位重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)等。第七條 述職工作的組織與安排

總體述職工作由集團(tuán)總部戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)組織和安排，辦公室配合執(zhí)行。

1、集團(tuán)公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、職能部門負(fù)責(zé)人、各事業(yè)部總經(jīng)理的述職工作由集團(tuán)總部規(guī)劃發(fā)展部負(fù)責(zé)組織安排；

2、事業(yè)部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人述職由集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部組織安排；

3、子公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人述職由事業(yè)部相關(guān)管理部門組織安排。

第八條 參加和聽取述職報告的人員范圍

集團(tuán)公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、事業(yè)部總經(jīng)理述職時，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、總部職能部門負(fù)責(zé)人參加；事業(yè)部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人述職時，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)與審計(jì)部門相關(guān)人員參加；子公司總經(jīng)理述職時，事業(yè)部總經(jīng)理、職能部門負(fù)責(zé)人以及集團(tuán)總部相關(guān)人員參加；子公司大慶石油發(fā)展集團(tuán)主要管理者述職制度（建議稿）

財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人述職時，集團(tuán)總部、事業(yè)部相關(guān)財(cái)務(wù)人員參加。正式述職時具體參加人員由述職組織單位確定。第九條 述職評估與總結(jié)。

述職人進(jìn)行述職報告之后，主管領(lǐng)導(dǎo)必須對述職人的報告做出評估，評估結(jié)果由集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部存檔。對述職報告中存在的主要問題應(yīng)該做出及時處理：

1、對存在的重大戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)問題，主管領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)專項(xiàng)報告集團(tuán)公司總經(jīng)理（副總經(jīng)理），快速提出解決方案；

2、對存在的一般性業(yè)務(wù)問題，主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)加以明確，并指導(dǎo)述職人如何解決；

3、對于需要解決的問題，由主管領(lǐng)導(dǎo)指定部門進(jìn)行督辦。

第十條 修訂與解釋

本制度由集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部部負(fù)責(zé)修訂、解釋。本制度經(jīng)集團(tuán)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)之日起執(zhí)行。

第三篇：大慶石油發(fā)展集團(tuán)戰(zhàn)略管理制度(建議稿)

大慶石油發(fā)展集團(tuán)

戰(zhàn)略管理制度（建議稿）

北大縱橫管理咨詢公司 二零零二年七月

第一章 總 則

第一條 為了加強(qiáng)集團(tuán)戰(zhàn)略管理工作，營造整個集團(tuán)的核心競爭力，從而確保集團(tuán)在未來的市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位，特制定本制度。

第二條 戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行設(shè)計(jì)、選擇、實(shí)施和控制、評價，直到達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的全過程。戰(zhàn)略管理過程主要包括三個階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評價。

第二章 戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)及其職能

第三條 發(fā)展集團(tuán)戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)分集團(tuán)總部、事業(yè)部和子公司三個層次。

第四條 集團(tuán)總部戰(zhàn)略管理職能

（一）總經(jīng)理辦公會

總經(jīng)理辦公會是集團(tuán)戰(zhàn)略決策機(jī)構(gòu)，其負(fù)責(zé)提出集團(tuán)的經(jīng)營宗旨和遠(yuǎn)景目標(biāo)，確定集團(tuán)公司中長期戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向，決定集團(tuán)公司整體業(yè)務(wù)組合和核心業(yè)務(wù)，根據(jù)環(huán)境變化做出戰(zhàn)略變革決策，審議并通過集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃。

（二）戰(zhàn)略與投資委員會

戰(zhàn)略與投資委員會是集團(tuán)重大戰(zhàn)略決策的議事機(jī)構(gòu)。其主要戰(zhàn)略管理職責(zé)是：組織開展集團(tuán)重大戰(zhàn)略問題的研究；提出有關(guān)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營方針政策、體制改革等重大建議；提出集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃建議；對有關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行審議并提出具體建議。

（三）戰(zhàn)略規(guī)劃部

戰(zhàn)略規(guī)劃部是集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的主管部門。其主要職責(zé)是：編制集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，并指導(dǎo)實(shí)施；編制集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃、兩年滾動計(jì)劃和經(jīng)營計(jì)劃并監(jiān)督實(shí)施；制定計(jì)劃工作的步驟和程序及有關(guān)制度；制定計(jì)劃目標(biāo)體系和計(jì)劃實(shí)施評價標(biāo)準(zhǔn)。

第五條 事業(yè)部戰(zhàn)略管理職能

（一）事業(yè)部是集團(tuán)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行組織。事業(yè)部的戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)有總經(jīng)理辦公會與業(yè)務(wù)運(yùn)作部。

（二）事業(yè)部總經(jīng)理辦公會

其主要職責(zé)是：根據(jù)集團(tuán)針對本事業(yè)部確定的經(jīng)營戰(zhàn)略、中長期經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展方向，審批事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃及所屬企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃。

（三）事業(yè)部業(yè)務(wù)運(yùn)作部

事業(yè)部業(yè)務(wù)運(yùn)作部是經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的歸口管理部門。其主要職責(zé)是：擬訂事業(yè)部經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃、兩年滾動計(jì)劃、經(jīng)營計(jì)劃并監(jiān)督實(shí)施；指導(dǎo)事業(yè)部所屬企業(yè)編制戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃；反饋戰(zhàn)略規(guī)劃評價信息。

第六條 子公司戰(zhàn)略管理職能

（一）事業(yè)部所屬企業(yè)是事業(yè)部經(jīng)營規(guī)劃的執(zhí)行單位。子公司戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)分為總經(jīng)理辦公會和戰(zhàn)略管理部門兩級。

（二）子公司總經(jīng)理辦公會

其主要職責(zé)是：擬定企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)的發(fā)展規(guī)劃；審批企業(yè)兩年滾動計(jì)劃和經(jīng)營計(jì)劃；組織落實(shí)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃、經(jīng)營計(jì)劃和滾動計(jì)劃。

（三）子公司戰(zhàn)略管理部門

其主要職責(zé)是：編制企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃；組織實(shí)施企業(yè)兩年滾動計(jì)劃和經(jīng)營計(jì)劃；評價企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)施結(jié)果；反饋戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施信息和評價結(jié)果。

第三章 戰(zhàn)略管理過程

第七條 戰(zhàn)略制定

（一）由集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)在集體討論的基礎(chǔ)上形成領(lǐng)導(dǎo)班子的戰(zhàn)略思想；

（二）由戰(zhàn)略與投資委員會根據(jù)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子的戰(zhàn)略思想，在對集團(tuán)外部環(huán)境、內(nèi)部資源和能力以及利益相關(guān)者的期望進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，初步提出集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略建議；

（三）總經(jīng)理辦公會在多次聽取委員會匯報和集體討論的基礎(chǔ)上，初步確定集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展方向與戰(zhàn)略目標(biāo)；

（四）戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)總經(jīng)理辦公會的意見，在委員會的指導(dǎo)下，制訂若干戰(zhàn)略備選方案；

（五）總經(jīng)理辦公會根據(jù)備選方案進(jìn)行決策。

（六）戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)總經(jīng)理辦公會的決策將集團(tuán)戰(zhàn)略成文下發(fā)集團(tuán)所屬單位。

（七）必須強(qiáng)調(diào)的是，戰(zhàn)略決策是一個復(fù)雜的動態(tài)過程。在戰(zhàn)略方案的制定過程中，每一環(huán)節(jié)都可能因?yàn)槎喾N因素的影響而發(fā)生多次反復(fù)，這是正常的。然而，在戰(zhàn)略決策確定之后，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)必須保證集團(tuán)戰(zhàn)略在較長時期內(nèi)保持相對穩(wěn)定，以確保方案的有效實(shí)施。除非情況發(fā)生重大變化，集團(tuán)戰(zhàn)略一般不做重大調(diào)整。

第八條 戰(zhàn)略實(shí)施

（一）戰(zhàn)略目標(biāo)分解

集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)可以從兩方面進(jìn)行分解，一種是按照戰(zhàn)略管理的層級可分解為集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、事業(yè)部經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和子公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，一種是按照戰(zhàn)略實(shí)施期間分解為中長期（5－10年）戰(zhàn)略目標(biāo)、短期（3－5年）戰(zhàn)略目標(biāo)、兩年滾動規(guī)劃目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)。

（二）戰(zhàn)略規(guī)劃和計(jì)劃的編制和執(zhí)行

戰(zhàn)略規(guī)劃和計(jì)劃的編制和執(zhí)行采取自上而下的方式進(jìn)行。具體程序?yàn)椋?第一步，由戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)編制集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃方案并上報總經(jīng)理辦公會審議，經(jīng)總經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)后，由戰(zhàn)略規(guī)劃部成文并經(jīng)總經(jīng)理簽發(fā)后下發(fā)各事業(yè)部執(zhí)行。

第二步，事業(yè)部相關(guān)管理部門根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃編制事業(yè)部規(guī)劃方案，經(jīng)事業(yè)部總經(jīng)理辦公會審議批準(zhǔn)后，由事業(yè)部總經(jīng)理簽發(fā)并下達(dá)各子公司執(zhí)行。

第三步，各子公司計(jì)劃部門根據(jù)事業(yè)部規(guī)劃方案編制實(shí)施方案，經(jīng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人審批后組織執(zhí)行。

第九條 戰(zhàn)略評價與反饋

（一）各子公司戰(zhàn)略管理部門根據(jù)本單位計(jì)劃和事業(yè)部規(guī)劃的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行分析評價，并提出評估意見報告企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和戰(zhàn)略管理部門分別上報事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人和事業(yè)部戰(zhàn)略管理部門。

（二）事業(yè)部規(guī)劃管理部門根據(jù)子公司計(jì)劃實(shí)施結(jié)果對事業(yè)部規(guī)劃進(jìn)行綜合分析評估，并提出評估意見報告事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人，由事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人和計(jì)劃部門分別上報集團(tuán)主管領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略規(guī)劃部。

（三）由戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)事業(yè)部對戰(zhàn)略規(guī)劃方案的評估意見進(jìn)行綜合分析，并提出戰(zhàn)略規(guī)劃評估意見（如戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)差異較大，戰(zhàn)略規(guī)劃

部還需進(jìn)行對比分析，并提出調(diào)整建議）上報集團(tuán)公司總經(jīng)理，由總經(jīng)理召集總經(jīng)理辦公會對戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果進(jìn)行研究，做出戰(zhàn)略繼續(xù)實(shí)施或戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整的決策。

第十條 戰(zhàn)略調(diào)整

（一）當(dāng)集團(tuán)外部環(huán)境發(fā)生了重大變化，出現(xiàn)了重大機(jī)遇或重大威脅時，此時，不僅要及時對集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略部署進(jìn)行重大調(diào)整，在特殊情況下，集團(tuán)還要適時做出新的戰(zhàn)略決策。

（二）集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)了重大偏差，此時，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層需及時對偏差進(jìn)行研究，并做出調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃或戰(zhàn)略目標(biāo)的決策。

（三）當(dāng)出資人對集團(tuán)公司的經(jīng)營要求發(fā)生了重大變化，必須改變戰(zhàn)略目標(biāo)時，集團(tuán)公司可按要求制定新的集團(tuán)戰(zhàn)略。

第四章 附則

第十一條 本制度由集團(tuán)總部戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)修訂解釋，經(jīng)集團(tuán)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。

第四篇：中高層管理者述職報告制度

集團(tuán)中高層管理者述職報告制度

人力資源部

二零零二年十二月

目 錄

述職報告制度...................................................................................................................................2 附錄一 述 職 會 議 記 錄.....................................................................................................4 附錄二

述職關(guān)系一覽表............................................................................................................6述職報告制度

第一條 為加強(qiáng)公司管理，保證公司經(jīng)營決策的落實(shí)，進(jìn)一步提高公司中高層管理人員領(lǐng)導(dǎo)能力、業(yè)務(wù)水平，增強(qiáng)公司的市場競爭力，實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)，決定在公司中高層管理人員中實(shí)施述職制度。

第二條 述職類型：

（一）定期述職：公司決策層、經(jīng)營層以會議形式對相關(guān)中高層管理人員在述職期間職責(zé)履行情況、成功原因、不足之處、改進(jìn)建議等進(jìn)行審議和直接溝通而推行的一項(xiàng)正式制度，是述職雙方在持續(xù)溝通中的一種正式形式，它與其他溝通形式互相補(bǔ)充。

（二）調(diào)職述職：遇到工作變動，述職者在赴任新職前對上一職務(wù)年初制定的績效目標(biāo)和任職資格要求進(jìn)行工作述職，并明確下一崗位的責(zé)任目標(biāo)。

（三）臨時述職：其他需要時，直接上級也可要求述職者臨時述職。

第三條

第四條 本制度規(guī)定的述職是指定期述職，其他述職類型參照執(zhí)行。述職會議目標(biāo)：

（一）共同總結(jié)和回顧現(xiàn)有經(jīng)營目標(biāo)完成情況，提出相應(yīng)改進(jìn)措施；

（二）加強(qiáng)各部門間的協(xié)調(diào)和合作；

（三）不斷加強(qiáng)對企業(yè)文化及價值的認(rèn)同。

第五條

第六條

第七條 述職會議的宗旨：提高、改進(jìn)。述職會議的原則：保持友好氣氛，重在研討提高，不要責(zé)備。會議要求：會前準(zhǔn)備充分；會中肯定成績，明確優(yōu)勢，診斷問題，改進(jìn)建議；會后監(jiān)督落實(shí)。

第八條 述職人員范圍：集團(tuán)公司副總經(jīng)理、營銷總公司總經(jīng)理、各品牌總監(jiān)、集團(tuán)公司和營銷總公司各職能部門負(fù)責(zé)人、各子、分公司經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等。各品牌總監(jiān)可要求分公司品牌經(jīng)理述職?？偛棉k公會認(rèn)為需要時可擴(kuò)大述職人員范圍。

第九條 述職對象與周期：

根據(jù)權(quán)責(zé)劃分，規(guī)定各述職人員的述職對象與述職周期見附錄二第十條 述職順序：在向同一對象述職時遵循先下級后上級、先其他部門負(fù)責(zé)人后財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的順序，述職人員同時是下級的述職對象時，應(yīng)先接受下級述職，后自己述職。

第十一條 述職人員兼職時應(yīng)就所有職責(zé)內(nèi)容一并述職，如不同職責(zé)述職對象不同，應(yīng)盡可能安排述職對象一起出席述職會議，否則應(yīng)向不同述職對象分別述職。

第十二條 述職基本流程：

各述職人員在約定述職日至少二天前遞交工作匯報報告→述職對象審核匯報報告→述職日述職討論評議→評價與建議的執(zhí)行→下一次述職（包括上一次意見的反饋）

第十三條 述職會議討論內(nèi)容安排：

（一）匯報上一次述職會后所采取的重要舉措；

（二）匯報目前目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與目標(biāo)對比；

（三）討論與目標(biāo)不一致的原因（無論是超目標(biāo)還是未達(dá)到目標(biāo)），做出合理判斷；

（四）提出改進(jìn)業(yè)績的行動方案；

（五）確定下一階段目標(biāo)；

第十四條 述職檔案管理：

述職人員的述職報告及述職對象的評價與建議由人力資源部保管，作為對述職人員考核與獎懲的依據(jù)之一。

第十五條 本制度由公司總裁擬定，報董事會討論通過后執(zhí)行，公司總裁負(fù)責(zé)解釋。第十六條 本制度自頒布之日起實(shí)施。

附錄一 述 職 會 議 記 錄

附錄二 述職關(guān)系一覽表

第五篇：職工代表大會制度(建議稿)

渝萬通新材料科技股份有限公司

職工代表大會制度

本公司選舉職工代表以得票數(shù)多的前五人為準(zhǔn)，但不得少于三分之一的選票。選舉結(jié)果應(yīng)當(dāng)公布。

職工代表因無故不履行或者無法履行代表職責(zé)而被撤免的，應(yīng)當(dāng)經(jīng)原選區(qū)全體職工半數(shù)以上同意。