第一篇：“海底撈體”看企業(yè)網(wǎng)絡(luò)營銷發(fā)展新趨勢

“海底撈體”看企業(yè)網(wǎng)絡(luò)營銷發(fā)展新趨勢

說起海底撈，也許以前很多人不知道，但現(xiàn)在，海底撈可稱得上是眾人皆知。一家火鍋店為什么會如此出名?這還要歸功于微博平臺上紅極一時的“海底撈體”?！昂５讚企w”由一條關(guān)于海底撈“嬰兒床”的故事而催生，后來發(fā)展成為一種文體，這種文體以“某天我在某海底撈吃火鍋，席間我無意說了一句??(愿望、抱怨等)，在我結(jié)賬時??(服務(wù)員使其愿望成真)”為格式，最后以“人類已經(jīng)無法阻止海底撈”為總結(jié)。之后微博上又出現(xiàn)“勸架信”、“對不起餅”、“打包西瓜”等等，一系列的事件讓海底撈的名字傳遍整個網(wǎng)絡(luò)。

海底撈火鍋店紅起來了，它借助的正是近兩年漸漸火起來的微博平臺。微博以“簡短、便捷、快速”為特色，長度限制在140字內(nèi)，雖然起步的時間不長，但是現(xiàn)在的微博用戶已超過3億，而且還在不斷增長，由此可以看出用戶對微博的喜愛和認(rèn)可。隨著電腦、移動互聯(lián)網(wǎng)和智能手機(jī)的普及，加上擁有那么大的用戶群，并借助于多種終端，微博將成為一種快速有效的傳播途徑。對于企業(yè)而言，誰能更好的利用這種傳播方式，就有可能搶先贏得更多的客戶，這就涉及到網(wǎng)絡(luò)營銷中的微博營銷。

網(wǎng)絡(luò)時代開始已久，對于大部分企業(yè)來說，網(wǎng)路營銷不再是一個新話題，然而微博營銷還在起步階段。作為微博行業(yè)的領(lǐng)頭羊，新浪和騰訊在2011年就看到了微博以后必然會成為企業(yè)營銷的一種重要方式，也都在為企業(yè)提供一個更好的營銷平臺而努力著。新浪推出內(nèi)測版微博企業(yè)版，又相繼推出微游戲、微幣、微號還有微商城，京東商城、淘寶商城、凡客誠品等企業(yè)也相繼開通了新浪微博。騰訊微博也出現(xiàn)了企業(yè)版“微空間”，新功能“微賣場”，已有耐克、通用、可口可樂等品牌開通微空間，正品鞋購物網(wǎng)站好樂買也借助當(dāng)時新上線的“微賣場”功能，不僅成為第一家“微賣場”受益的公司，其在騰訊微博的聽眾數(shù)三天之內(nèi)也漲了5萬多人。這些都說明一部分企業(yè)在2011年就看到了微博營銷的重要性，加上微博的各種特性以及人們對微博的熱情關(guān)注和喜愛，將使微博營銷成為企業(yè)營銷發(fā)展的新趨勢。自從微博興起后，網(wǎng)上就出現(xiàn)了很多關(guān)于微博的各種各樣的信息，比如，如何玩微博，如何增粉，如何利用微博賺錢，企業(yè)如何開展微博營銷等等，很多信息平臺的微博文章是玩微博的人自己分享的，有的寫的比較淺顯，有的是轉(zhuǎn)載的，特別是關(guān)于企業(yè)微博營銷方面的文章。由于公司微博運營工作的需要，我經(jīng)常會關(guān)注微博方面的新文章，去年無意間發(fā)現(xiàn)了微營銷研究院這個信息平臺，就經(jīng)常關(guān)注他們的文章，幾個月的時間，讓我覺得這是個不錯的信息平臺，跟別的信息平臺不太一樣。他們的介紹說，“微博營銷研究院主要是以微博營銷及社會化媒體營銷為主的一個技術(shù)性文章分享博客，由微博營銷實戰(zhàn)團(tuán)隊組成，致力于更專業(yè)的企業(yè)微博營銷策劃，讓企業(yè)微博營銷推廣更簡單!”我覺得寫的很貼切，從他們分享的微博營銷的方法、技巧、案例中，能看出微營銷研究院的成員玩微博玩的很厲害，都有豐富的微博營銷及微博運營實戰(zhàn)經(jīng)驗。他們還會分享一些微博營銷的方案，這個我個人比較喜歡，它給我在企業(yè)微博營銷工作過程中帶來了很大幫助。

2010年是微博開始的一年，2011年是微博營銷開始的一年，那么2012年?深圳網(wǎng)絡(luò)營銷培訓(xùn)機(jī)構(gòu)深山老林學(xué)院通過多年的網(wǎng)絡(luò)營銷教學(xué)經(jīng)驗覺得，2012年將是企業(yè)微博營銷飛速發(fā)展的一年，哪個企業(yè)能夠抓住這個機(jī)遇，哪個企業(yè)就將贏得更多的客戶，獲得更多的利益。對不對?讓我們拭目以待。

第二篇：看海底撈的思考

看海底撈的思考

海底撈的成功是它成功調(diào)動了員工積極性。

這種積極性一方面源于企業(yè)對員工的尊敬。一方面源于員工可以看到自己的未來，有晉升通道。

先談尊敬。海底撈的尊敬是包含信任的尊敬。在企業(yè)里，信任代表給予你自主決定的權(quán)利，代表肯定你的能力、為人。海底撈的信任是100%的，因為它沒有考核員工是否正確使用權(quán)利。海底撈不可能沒原由地相信人性善良，我想在這個制度執(zhí)行的背后，他們有這樣幾個支撐條件。

第一，基層飛不出店長的“掌心”、逃不過小區(qū)經(jīng)理的眼睛。海底撈有足夠了解下級工作的上級。各級管理者都從基層做起，每上升一層都代表這個人至少有能力出色完成他下級的工作，也自然能洞悉各種情況是否合理。店長、甚至小區(qū)經(jīng)理他們天天泡在店里觀察，就是一種靈活的監(jiān)控。店長發(fā)現(xiàn)不了還有小區(qū)經(jīng)理，員工知道上面的本事自然也不太敢造次。

一定有人質(zhì)問，既然公司不考核，管理者干嘛要監(jiān)控下屬，送的不是自己的錢！

這是第二點，文化控制?；鶎涌康牟灰欢ㄊ俏幕?、高層管理者一定要有海底撈的文化。海底撈員工的熱情我想是被感染的。影響力源于他看到周圍同事的行為，尤其是主管的行為。注意不是聽主管說，而是看主管做！企業(yè)文化的傳播不在于說的多好聽，而在于真的做了什么？尤其是主管做了什么，大家都有判斷能力，說的和做的一致員工才會信服。因此，主管的選擇很重要。管理團(tuán)隊中必須100%體現(xiàn)出與企業(yè)文化一致的價值觀，哪怕有一個人背離，都能影響一片還可能交叉感染。

我想海底撈應(yīng)該在管理團(tuán)隊上花了成本、花了心思挑選和培養(yǎng)。

文化培養(yǎng)需要時間，你可以指望一個入職3個月的員工（比如他有豐富的經(jīng)驗）切實地完成工作任務(wù)，一上崗就能工作。但不要指望他會把心交給企業(yè)，甚至都不能確定他心里是否認(rèn)同企業(yè)價值觀。頂多是維持一種健康的雇傭關(guān)系。

說到文化培養(yǎng)，我非常贊賞師徒制，到目前為止我還沒想到它對于任何企業(yè)有什么不好?？赡苡腥苏f這樣容易集體跳槽和拉幫結(jié)派，但我覺得可能性很小。因為師徒制是建立在情感利益、職業(yè)通道三重基礎(chǔ)上。情感是基礎(chǔ)，很好理解，你對一個教會你本領(lǐng)的人能不感恩嗎？利益是核心，在海底撈的問題中大量的例舉了師徒制晉升的關(guān)系。精髓是師傅與徒弟的利益捆綁在一塊。時間長了感恩情緒沒有了，還有利益，人是趨利的一點改變不了。職業(yè)通道是激勵，每個人都渴望成功，在海底撈成功的標(biāo)準(zhǔn)就是張勇、楊小麗、袁東強(qiáng)這樣的人。有這樣三重保障，管理層上下一心自然統(tǒng)一在海底撈的價值觀下，文化也就被傳承下來了。

這讓我想到目前政府部門的責(zé)任連帶制，下屬出問題領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)都有連帶責(zé)任。海底撈的連帶激勵，政府部門的連帶責(zé)任，給企業(yè)一個很好的啟示。激勵與約束并用。這就是一種最靈活的績效考核了。

海底撈的尊敬還是包含公平的尊敬，一視同仁，任何一個工作崗位都是重要的。

海底撈的尊敬還是敢先給予的尊敬，盡管我懷疑企業(yè)大了它能否執(zhí)行得下去。

再談，晉升通道。海底撈全面打開的晉升通道和降級通道同樣是調(diào)動員工積極性。我很認(rèn)同里面提到員工今天努力工作都是為了更美好的明天，要讓員工有干勁，就要讓他們看到自己的未來。注意，不是讓員工自己去想自己的未來，而是告訴他在這個組織中你努力，你的未來是什么。

當(dāng)然一個企業(yè)不會像餐飲行業(yè)那么簡單。因為達(dá)到某個職位的標(biāo)準(zhǔn)是什么，定論有難度。但企業(yè)非常需要這樣的通道，尤其是林子大了，不能僅僅依賴主管去激勵，一定要有公開的職業(yè)通道建立起來。一個目的是給員工樹立奮斗目標(biāo)。我們過去一直強(qiáng)調(diào)員工給自己樹立職業(yè)目標(biāo)，如果員工樹立起來了卻苦無用武之地，不加薪不升職，那他努力是為了什么，可以說為了夢想，但夢想也要激勵啊。二是給員工敲響警鐘。要讓大家知道升上去還有降下來的可能。員工應(yīng)有榮譽(yù)感、責(zé)任感、恥辱感等等，一個不帶感情工作的員工也不會對工作用心。

另外，是題外話，想說對海底撈基層的文化凝聚力到最后是不是真的解決了積極性。

說實在的海底撈的故事挺肉麻的，我也有懷疑這是不是真的，是不是可以被堅持的?，F(xiàn)在員工年輕，越來越多的老員工出現(xiàn)后怎么繼續(xù)，動情的話就不該辭退，但經(jīng)營的壓力呢？高強(qiáng)度的工作，時間長了哪有不累的道理，如何再激勵？

文化場的培養(yǎng)需要人力、物力、財力和堅持，文化是“難養(yǎng)”和“脆弱”的。因為人心自私、多疑！海底撈后面部分就反應(yīng)了這些問題，當(dāng)員工生病領(lǐng)導(dǎo)拜訪變成一種必須的時候，員工就開始覺得是形式感。我想包括更多海底撈對員工的照顧，到最后將不再對員工起到激勵作用，大家會認(rèn)為是理所應(yīng)當(dāng)。為什么？因為原來就是這樣的。不做好反而還要影響員工情緒。

我想這也是中國很多企業(yè)趨向?qū)W歐洲不學(xué)日本文化的原因之一。溫情文化到最后做得很被動，員工抱怨的情緒上來也會影響到動腦子。如果是績效說話，你努力付出我按勞分配，兩不相欠。然而績效文化帶來的缺點就是冷漠和缺乏靈活性、創(chuàng)造性。回想近幾年，我們寫傻瓜式流程，把工作分解成指標(biāo)考核，也確實有用人一雙手但不用人腦袋的嫌疑。我們部門也曾經(jīng)試過，但后來我發(fā)現(xiàn)不管寫多仔細(xì)終究還是要人來完成。人才是重要的。

兩種文化可以結(jié)合嗎？我認(rèn)為很難，因為本質(zhì)對立，溫情文化相信人本善、績效文化相信人本惡。身處公司的文化部門有時候自己都很矛盾，越做越?jīng)]辦法相信績效文化、結(jié)果文化和家文化可以結(jié)合好。行政工作人員從家文化向績效文化轉(zhuǎn)型，是非常敏感的時期，失去家文化已經(jīng)讓員工有點傷心了、績效文化做不到位再次讓人傷心。績效文化必須是建立在公開、公正、透明的前提下的，尤其是關(guān)聯(lián)到個人利益的晉升、獎懲、福利，員工需要感覺到真的尊敬和公平才會信服。文化如信仰，信仰是非常純粹的東西，有一點點搖擺都將備受教徒的質(zhì)疑。文化一旦被質(zhì)疑，員工就再難從內(nèi)心真正信服。文化也漸漸沒有了凝聚力。

我能理解經(jīng)營是生存的硬道理，關(guān)于文化只能摸索著前進(jìn)。公司在執(zhí)行一些制度和福利的時候一定要顧慮“文化非常脆弱”，每個部門的主管一定要有顧全大局的想法，要考慮多方面的因素，不能只經(jīng)營你眼中的團(tuán)隊，對其它忽略不計。績效文化比家文化更需要去解釋、溝通。人心齊才能過風(fēng)浪，文化的重要性是危機(jī)時刻才能體會的。

第三篇：從“海底撈”看企業(yè)文化

從“海底撈”看企業(yè)文化建設(shè)

關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)的論文，筆者曾經(jīng)寫過幾次，每次拿到課題，腦海里首先浮現(xiàn)的不外乎“誠信、責(zé)任、創(chuàng)新、奉獻(xiàn)”、“努力超越，追求卓越”等耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)文化精髓，再引經(jīng)據(jù)典的從企業(yè)文化的定義確定論點、論據(jù)，洋洋灑灑完成一篇“大作”。與以往不同的是，這次一看到“企業(yè)文化”幾個字，筆者首先想到了“海底撈”。

初識“海底撈”，源自

一、兩年前《華西都市報》的一篇報道，留下兩點粗略印象：老板是****人，可是除簡陽總店外，未在云貴川開一家分店；在北京、上海、西安等地的分店火爆異常，不乏明星光顧。在有幸光顧了兩次后，筆者深深感受到海底撈里深入人心、積極向上的企業(yè)文化。

第一次光顧海底撈，是在西安大雁塔景區(qū)。一到大門，立刻有服務(wù)員微笑迎來，將我們帶到三樓等位區(qū)，并端來免費的水果、小吃。正準(zhǔn)備大快朵頤時，接到老爸電話要祝兒子生日快樂，一旁的服務(wù)員聽了，立即拿來一個玩具并送上一碗湯圓。更出乎我們意料的是，當(dāng)兒子因不小心將玩具摔壞而悶悶不樂時，服務(wù)員立即主動為兒子調(diào)換了一個嶄新的玩具！第二次是專程光顧海底撈簡陽總店，雖然地理位臵、裝修檔次都趕不上西安分店，但服務(wù)質(zhì)量毫不打折。到包間途中，筆者遇見的每一位服務(wù)員，甚至一位年近五旬、正在拖地的阿姨，都自然地停下腳步或手中的工

作，微笑著送上一句“您好”。

這些“小事”深深震撼了筆者：是什么使他們?nèi)绱饲趭^而快樂的工作？如此真誠而主動的對待每一位顧客？

帶著疑問，筆者上網(wǎng)搜索了“海底撈”的相關(guān)資料、報道。最受感動的是海底撈掌門人張勇的兩句話：“人與人之間是平等的?！?、“我要讓我的員工快樂地工作，因此，能為員工想的、做的，我都會努力去做?！?。沒有深奧的理論，僅憑著對員工的真心，海底撈將全體員工緊緊凝聚在一起，形成了自己特有的企業(yè)文化，推動企業(yè)發(fā)展壯大，創(chuàng)造出了一個業(yè)界神話！就連在全球擁有超過35,000家連鎖餐廳和100多萬名員工的百勝餐飲集團(tuán)也將其中國總部2007年上半“區(qū)域經(jīng)理大會”全體二百余人帶到海底撈北京牡丹園店體驗、學(xué)習(xí)！

海底撈的成功也許可以幫助我們進(jìn)行反思：為什么我們的企業(yè)文化建設(shè)投入不菲而收效甚微？為什么我們有的員工總認(rèn)為別的企業(yè)更好，只期望收入無限增高，卻不愿為企業(yè)的發(fā)展多出一份力？筆者回想、思考所在企業(yè)多年來的文化建設(shè)進(jìn)程，認(rèn)為不足之處主要在于：硬件投入過多而軟件投入過少，規(guī)章制度過多而貫徹落實過少。

所謂“硬件投入過多而軟件投入過少”是指在企業(yè)文化建設(shè)中，過多的注重外在形象，忽略了對員工的投入。對員工的投入不僅要增加薪酬、福利，更重要的是對員工的關(guān)心和教育，培養(yǎng)員工的主人翁意識和責(zé)任意識，激發(fā)員工潛力，提高主觀能動性，讓員工在企業(yè)找到歸屬感、成就感。否則，動輒上百萬裝修的辦公樓、營業(yè)廳也只能帶給客戶“一流的環(huán)境，三流的服務(wù)”。

“規(guī)章制度過多而貫徹落實過少”則是指關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)的各類制度、標(biāo)準(zhǔn)層出不窮，主題活動接二連三，卻未充分考慮、結(jié)合基層工作實際，導(dǎo)致可操作性不強(qiáng)，員工響應(yīng)度不高、疲于應(yīng)付、流于形式，結(jié)果往往是“轟轟烈烈開幕，冷冷清清收場”。

要改進(jìn)上訴不足，切實有效地推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，筆者認(rèn)為可以從以下兩個方面著手：

一是堅持以人為本，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。

在海底撈，服務(wù)員的工資在同行中屬中等偏上，但所有員工都住在舒適的公寓套房，距離店面走路不超過20分鐘，空調(diào)、熱水、電視、電腦一應(yīng)俱全，有專門的保潔打掃房間，員工的工作服、被罩等也全部外包給干洗店。夫妻倆都在海底撈的，還能享有單獨的房間。在簡陽，海底撈有個寄宿制學(xué)校，員工子女可以免費在那里上學(xué)。海底撈每個店長的父母也是領(lǐng)工資的，子女做得越好，他們的工資就越高。海底撈還鼓勵員工把工資寄一部分給家里，每個月還會打電話抽查確認(rèn)員工父母是否收到。

正是這些看似簡單卻很難做到的點滴，讓海底撈的員工感受到企業(yè)的關(guān)懷，感受到集體的溫暖，進(jìn)而把企業(yè)當(dāng)“家”一樣熱愛，自然而然的為這個“家”著想，為“家”的繁榮而努力。

由此可見，以人為本不但要讓員工參與企業(yè)管理，更要象對待“家人”般關(guān)心、愛護(hù)員工，想員工所想，站在員工立場為員

工排憂解難，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境、生活環(huán)境。作為企業(yè)，不但要在發(fā)展壯大的同時，不斷提高員工工資水平、福利待遇，讓員工分享企業(yè)發(fā)展的“果實”，使員工自覺加入推動企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的行列；也要從各個方面完善、加強(qiáng)“家”的建設(shè)，例如豐富職工活動室功能、增設(shè)娛樂健身設(shè)施、開展文體活動等，為“家庭成員”搭建溝通、交流的平臺；還要如“家長”般為員工遮風(fēng)擋雨，積極解決員工的住房問題，多渠道解決員工子女就業(yè)問題，在員工有困難時，及時伸出溫暖的手。

只要堅持以人為本，將員工真正看做企業(yè)大家庭中的一員，必定能將員工吸引到企業(yè)這個“大家庭”中，使員工自愿融入到企業(yè)文化之中，自覺規(guī)范自己的思想和行為，與企業(yè)同興衰、共榮辱，為了企業(yè)的長足發(fā)展而不斷充實、完善、提高自己。

二是創(chuàng)新激勵機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。

海爾董事長張瑞敏說：“企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，有效的激勵機(jī)制是企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)?！眲?chuàng)新激勵機(jī)制，可以全面激發(fā)員工熱情，調(diào)動員工積極性，促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。

在海底撈，基層員工擁有打折、換菜甚至免單的權(quán)利，只要事后口頭說明即可，但是一旦發(fā)現(xiàn)靠鉆制度空子謀取一己私利的，海底撈會毫不留情地開除。在海底撈，每個人都是平等的，公司看重的是你是否勤奮、正直、真誠。管理著10家分店、1600名員工的海底撈北京地區(qū)總經(jīng)理袁華強(qiáng)就是由一名擦鞋員成長起來的。

所以，創(chuàng)新激勵機(jī)制不僅僅要加強(qiáng)物質(zhì)激勵與精神激勵，還要加強(qiáng)工作激勵。物質(zhì)激勵和精神激勵就是要堅持“分配公正”的原則，獎罰分明，破除“干與不干一個樣”、“干多干少一個樣”的觀念，讓員工感受到自己的付出與收獲成正比，讓員工自覺地“愛”上這份工作，充分激發(fā)員工的工作熱情，調(diào)動員工的積極性，挖掘員工的工作潛能。

工作激勵就是要堅持“用人公正”的原則，對不同身份員工一視同仁，實行競爭上崗、擇優(yōu)任用、動態(tài)管理，營造良好的工作環(huán)境，為員工搭建公平、公正、公開的成才通道，為員工打造一塊肥沃的“用武之地”，為先進(jìn)員工提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、深造的機(jī)會，引導(dǎo)、幫助員工結(jié)合自身實際確定職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工能通過自己的勤奮、努力在職務(wù)和職位方面獲得進(jìn)步與提高，使員工能預(yù)見前途的光明，明白在企業(yè)好好干有“奔頭”，有效提升員工對企業(yè)的忠誠度，不斷增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，使企業(yè)成為員工成長的基地和搖籃。

我們作為大型國有企業(yè)，要真正實現(xiàn)“用人公正”，還必須打破“鐵飯碗”，將企業(yè)的“出口”打通。對不遵守企業(yè)規(guī)章制度、不維護(hù)企業(yè)利益、不愛惜企業(yè)榮譽(yù)的員工，要嚴(yán)格考核；對個別嚴(yán)重違章違紀(jì)的員工，要按照相關(guān)制度堅決予以清除，以使企業(yè)內(nèi)部保持良性的競爭與循環(huán)，使員工整體素質(zhì)不斷提升，水到渠成的加強(qiáng)和鞏固企業(yè)文化建設(shè)成果。

海底撈的掌門人張勇直言：“標(biāo)準(zhǔn)化固然重要，但是笑容是

沒有辦法標(biāo)準(zhǔn)化的?！钡拇_，只要堅持以人為本，從小事做起，從基層抓起，相信我們的企業(yè)文化建設(shè)必將取得實實在在的成效，我們的員工也能在工作中找到實現(xiàn)自我價值的快樂，以身為“國家電網(wǎng)”的一員而自豪，自然流露出“海底撈”里沒有標(biāo)準(zhǔn)但同樣真誠的笑容！

以上只是筆者的個人見解，處敬請指正！

有不當(dāng)之因?qū)W識及經(jīng)歷的不足，

第四篇：從海底撈看人力資源

有一本書，名為《海底撈,你學(xué)不會》，主要是關(guān)于企業(yè)管理、企業(yè)文化等方面運作成功的案例，成為眾多企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。為了驗證此書所說的真實性，我特地去了一趟海底撈，親身感受一下他們的管理與服務(wù)。結(jié)合書上看的與實際感受的，淺談個人的一些感想。

一、家的文化

身邊太多的企業(yè)天天教導(dǎo)、培訓(xùn)員工要以公司為大家，以部門為小家，現(xiàn)在看去，只不過是一個掛在嘴邊的口號而已。有多少企業(yè)真正能夠做到讓員工把企業(yè)當(dāng)做家呢？家是什么？家就是在你受到挫折與困難的時候給到你溫馨關(guān)愛與支持，讓你有一個安全的依靠。

當(dāng)員工把企業(yè)當(dāng)做自己家的時候，那他們就應(yīng)該像一個主人，是主人就應(yīng)該有做事的相關(guān)權(quán)力。如果員工在家里做事，他會斤斤計較嗎？他會抱怨嗎？他會認(rèn)為環(huán)境不好嗎？等等一系列問題，我想一定不會，因為他是這個家的主人。一定會想盡各種辦法來建設(shè)這個家，讓這個家變的更加強(qiáng)大與健康，更加團(tuán)結(jié)與奮進(jìn)。

企業(yè)管理中，家的文化的提出是基于心理學(xué)中員工歸屬感需要的滿足。歸屬感指的是，個人自覺被別人或被團(tuán)體認(rèn)可與接納時的一種感受；意指心理上的安全感與落實感。心理學(xué)研究表明，每個人都害怕孤獨和寂寞，希望自己歸屬于某一個或多個群體，如有家庭，有工作單位，希望加入某個協(xié)會、某個團(tuán)體，這樣可以從中得到溫暖，獲得幫助和愛，從而消除或減少孤獨和寂寞感，獲得安全感。當(dāng)員工有了歸屬感，工作中才會更加的積極主動。

二、授權(quán)機(jī)制

海底撈的一名普通員工可以決定是否能夠給客人進(jìn)行免單或加菜等各項決定權(quán)，一個店長、一個領(lǐng)班、一個員工他們的財務(wù)決定權(quán)非常明確。這不禁讓我想到大多數(shù)的企業(yè)管理中一個副總，一個總監(jiān)竟然連幾千元的財務(wù)決定權(quán)也必須經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可實施，自己不得擅自批準(zhǔn)。與此相比，真是讓人感到不可思議，什么是快速，什么是效率？

為什么大多數(shù)企業(yè)管理中一些中層管理干部不敢承擔(dān)責(zé)任，不愿意多做工作，不愿意出謀劃策？原因在于企業(yè)沒有給到他們充分的權(quán)力，沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利有機(jī)結(jié)合。有了職位沒有權(quán)力，那就是一種擺設(shè)。有了權(quán)力，沒有職位，那就是濫用職權(quán)。有了責(zé)任、有了權(quán)力，不給他們好處，那就失去了工作的動力。

在以往的管理中我們一直秉承“用人不疑，疑人不用”的理念，但管理發(fā)展到今天，顯然這個理念已經(jīng)跟不上時代了，現(xiàn)在必須采用“用人要疑，疑人也用”的辦法。有德有才的人，要破格重用，有德無才的人，要培養(yǎng)使用，有才無德的人，要限制使用，無德無才的人，要堅決不用。授權(quán)有度，管理有方，看人識物須根據(jù)不同的判斷做出不同的選擇與決定。

三、招聘方式與用人理念

一讓我感受最深刻的是，海底撈的大部分員工都是通過內(nèi)部員工介紹的。這里就可以看出一個問題，如果這個企業(yè)不好，你會介紹你的家人、朋友、同學(xué)來嗎?我想答案一定是NO，如果是Yes ,我倒認(rèn)為有點怪了。

二讓我感受深刻的是，如果海底撈沒有培養(yǎng)出合格的店長，他們就一定不開下一個店。這樣的培養(yǎng)管理人才的決心，我們大多數(shù)的企業(yè)有嗎？這就是以人為本，注重人才的培養(yǎng)。企業(yè)發(fā)展至今，市場的競爭，歸根到底還是人才的競爭。這一點海底撈做的真的很成功。通過他們，我們來反思我們自己。我們是如何進(jìn)行培養(yǎng)的呢？是不是還在為的培訓(xùn)費用煩惱呢？是不是在為招不到人不安呢？是不是還在為員工的離職擔(dān)心呢？這一切的原因就來自于我們對人才的重視程度。

三讓我感受深刻的是：愿景與夢想的力量真的是無法想象的。只要努力，只要用心，只要好學(xué)，就一定有舞臺、機(jī)會。企業(yè)家創(chuàng)業(yè)也是為了一個夢想，員工何嘗不是？在國內(nèi)企業(yè)中，有多少企業(yè)家會真正給到員工發(fā)展的空間與舞臺呢？難怪“外來的和尚會念經(jīng)”。

四、尊重人性，懂得約束

為什么海底撈的員工工作積極性都很高，而我們的一些企業(yè)員工為什么工作主動性不高？原因在于懂得尊重人性。把員工當(dāng)人看，人是有感情的，人不光是為了生活、為了掙錢，更重要的是希望得到他人的尊重。

在追求人性的同時，我們要懂得用制度這個底線去約束員工的行為,告訴他們什么能做，什么不能做。假設(shè)人性全是善的，那我就用善的制度去管理與約束，得到就是善的結(jié)果，因為這是一個良性循環(huán)的過程。即使有少部分人是壞的，那只有二種可能，一是被好的感染，二是自覺離開。這個胸懷與境界不是所有的企業(yè)家都有的，更多取決于企業(yè)家本身對人性的把握與判斷。

五、HR管理的背后是企業(yè)家的管理戰(zhàn)略

通過海底撈不難發(fā)現(xiàn)員工流失率很低，這在餐飲行業(yè)算得上是比較成功的。是什么讓這幫員工愿意在公司里踏踏實實、任勞任怨地工作？從人力資源管理與心理學(xué)的角度來分析，無非就是“選、留、激、用”這四個方面。

首先是選人。選什么樣的人？如何選人？標(biāo)準(zhǔn)是什么？選人的主要渠道又是

什么？基于這樣的問題，我們只能從這幾個方面來分析：一是企業(yè)文化是什么？選的人與企業(yè)文化是否配合？二是個人意愿是什么？意愿可以決定個人的發(fā)展?jié)摿Γ@一點是很多企業(yè)所忽視的。不要太在意員工的過去，而忽略了未來。過去也許做的很好，但在我們的企業(yè)是否能夠做的很好，那要看個人的意愿與潛能。

其次是留人。企業(yè)靠什么留住人？留與激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了對人的激勵。留人與激勵人的前提是我們知不知道員工的深層次需求是什么？員工希望企業(yè)能夠為他們做什么，提供什么？只有真正了解員工的需求，我們才能做出符合他們不同層次的需求，同時也驗證了馬斯洛的需求理論。對待不同層次的員工，統(tǒng)一的激勵未必就是好事，特事特辦，個性化激勵未必不可。留人乃是留心，如何留住員工的心，那就是要看企業(yè)設(shè)計的各種激勵機(jī)制是否真正意義上能打動員工的心，這點很關(guān)鍵。激勵不要流于形式，而是要讓員工發(fā)自內(nèi)心的感謝與感恩。

最后就是用人。有了前面的幾個鋪墊，選對人，用對了激勵，提供了發(fā)展空間與平臺，那用人就相對容易了許多，但也不可小視，用人的風(fēng)險無處不在，如何預(yù)防風(fēng)險？如何用好人，讓壞人變好，讓好人變得好上加好，這就依賴于企業(yè)的各類管理機(jī)制，監(jiān)督機(jī)制、抽查機(jī)制等。制訂這些機(jī)制的時候最好還是有一個管理小組共同參與和制訂，因為一個人的能力是有限的，而團(tuán)隊的力量是無窮的。

人力資源管理只不過是一個管理工具而已，如何讓這個工具作用發(fā)揮的最大化取決于企業(yè)老總的支持與配合。老總的格局決定了HR的布局，HR布局就決定了人才管理的結(jié)局。通過以上的總結(jié)與分析，希望大家能夠從中得到一些感悟，畢竟人才管理不僅僅是企業(yè)家的責(zé)任，同時也是我們直線經(jīng)理與HR工作者的共同責(zé)任與使命。

第五篇：看“海底撈”管理智慧讀后感

看“海底撈”的管理智慧讀后感

身為從事中餐行業(yè)的管理人員，在過去的幾年里，行業(yè)內(nèi)及顧客反饋訊息中，一直推崇海底撈文化，海底撈火鍋已經(jīng)成為餐飲行業(yè)的一個熱點現(xiàn)象，吸引著眾多商家及餐飲管理者的關(guān)注，總結(jié)和學(xué)習(xí)海底撈的商業(yè)模式和管理文化，今看到海底撈的管理智慧文章后，感觸頗多、受益匪淺，從中汲取了海底撈管理智慧中的亮點和感受。

企業(yè)文化

具有海底撈鮮明的企業(yè)文化，深深的影響著每一位員工，如：員工身體力行、服務(wù)很“變態(tài)”、提供事無巨細(xì)的增值服務(wù)、員工以店為家、員工當(dāng)成家人文化、顧客滿意度---

思考：員工文化的建立與傳播？

服務(wù)模式的定位？

以店為家的家人文化？

如何追求顧客滿意度？

借鑒：增值服務(wù)

企業(yè)文化培養(yǎng)、團(tuán)隊培養(yǎng)。

管理模式

鮮明特色的海底撈模式管理，人性化管理模式，“以人為本、追求公平”理想主義思想，餐飲工作是面對顧客，面對人為主要的業(yè)態(tài)模式，運用了激勵員工方式、愉悅員工方式，讓員工每天“快樂的工作”，這是多么偉大的管理境界，把餐飲管理又上升到另外一個層面。

思考：如何開例會總結(jié)問題？開例會模式需要改變嗎？

怎樣運用各類管理手段來激勵員工？

怎樣使90后的員工變好，怎樣使用工時刻心懷感恩之心？

中餐創(chuàng)造性管理模式太少，做為餐飲管理者如何制定出各類中餐管理類游戲規(guī)則？讓員工置身于游

戲規(guī)則中？

借鑒：合作意識游戲

弟子規(guī)傳統(tǒng)文化和適合我們目前員工思想教育和傳播。

員工培養(yǎng)

企業(yè)非常注重對人的具體培養(yǎng)，在企業(yè)發(fā)展過程中，商業(yè)模式、績效考核、增值服務(wù)、產(chǎn)品---所有做法都可以復(fù)制的，只有企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)的人沒法復(fù)制，員工發(fā)展規(guī)劃是根據(jù)工作具體表現(xiàn)及自身發(fā)展評估，把員工分為“管理線”“技術(shù)線”“后勤線”三條線路來提拔晉升員工，晉升員工不是以學(xué)歷工齡為必要條件，是以實際工作表現(xiàn)、正直、勤奮、實戰(zhàn)為衡量標(biāo)準(zhǔn)，老員工身體力行，以身作則的影響力，以老帶新，傳、幫、帶為主要方式，無時無刻不在傳達(dá)海底撈的一種文化，這就是海底撈的核心競爭力。

思考：傳、幫、帶如何制定的更有效？

員工時間發(fā)展路線圖？

員工條線發(fā)展和晉升如何實施？

員工晉升條件是什么？聽話？勤奮？靈活？能力？

借鑒：員工發(fā)展路線圖

晉升條件及晉升路線

細(xì)化傳幫帶內(nèi)容。

顧客標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)顧客所需，整理出顧客心理想得到的各種服務(wù)預(yù)期。把細(xì)微的服務(wù)做到極致，更多的服務(wù)內(nèi)容是體現(xiàn)人性化服務(wù)，顧客要求為標(biāo)準(zhǔn)，并寵著顧客，具有鮮明的寵客行為服務(wù)。用心服務(wù)，把海底撈服務(wù)事項做到準(zhǔn)確自身定位，差異化服務(wù)，雖然其它同類餐飲頻頻效仿其服務(wù)定位，但均不能達(dá)到海底撈的服務(wù)境界，其實服務(wù)無大事，恰到好處的服務(wù)，細(xì)微的服務(wù)才是海底撈找到自身服務(wù)的定位的要點。

思考：中餐服務(wù)定位？效仿海底撈顧客群？還是根據(jù)中餐顧客群特點制定服務(wù)模式？

如何應(yīng)用服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和顧客標(biāo)準(zhǔn)的互動？

如何做到規(guī)定和靈活掌握的關(guān)鍵點？

借鑒：增值服務(wù)

服務(wù)首責(zé)制

中餐服務(wù)定位或豐收日服務(wù)模式定位

服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和靈活應(yīng)變服務(wù)進(jìn)行有效互動案例培訓(xùn)。

績效考核

海底撈主要是員工滿意度和顧客滿意度兩大項進(jìn)行績效考核，員工滿意，爾后顧客滿意才是績效考核及目的所在，大家都有一個清晰的目標(biāo)，即員工滿意和顧客滿意，并把這兩項目標(biāo)具體化、制度化。如：員工福利、住宿條件、關(guān)注員工家人計劃、第一責(zé)任人制、免單贈送權(quán)限、各類準(zhǔn)備定位的增值服務(wù)、尊重員工、關(guān)注員工成長---

思考：績效考核的目的是什么？豐收日績效考核4大項、33小項合理嗎？每一一級責(zé)任人都能吃透嗎？退菜制度要改革嗎？退菜難？送菜難？還是一味追求毛利，置顧客標(biāo)準(zhǔn)于不顧？

員工福利最終落地的有多少？有多少做的好的，我們要繼續(xù)深入？

誠信于顧客如何付諸實際行動？（打折現(xiàn)象、菜肴品質(zhì)、服務(wù)誠信、營銷活動）。

借鑒：績效考核重要部分是什么，進(jìn)行有效分解

關(guān)注員工成長，樹立員工正確價值觀

改革退菜和贈送企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

就好比文章里所敘，企業(yè)同人一樣，都遵照正態(tài)分布規(guī)律，平庸的永遠(yuǎn)是大多數(shù)，優(yōu)秀的永遠(yuǎn)是少數(shù)。正因如此，盡管企業(yè)的整體平均壽命不超過10年，卻總有鳳毛菱角的百年老店屹立不倒，依然活力無限地創(chuàng)造者顧客。讓我們?yōu)榱艘倭⒉坏埂⒁廊换盍?，要迎頭趕上、堅持不懈的走下去。

池光輝

于2012年7月22日午