第一篇：淺談企業(yè)人員招聘有效性問題

淺談企業(yè)人員招聘有效性問題

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（**學(xué)校 **專業(yè) **班）

摘 要：隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快和我國(guó)加入世界貿(mào)易組織，中小民營(yíng)企業(yè)在其發(fā)展中碰到了一些問題，招聘效率低下就是其中之一。人員招聘是關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵，是人力資源部門的重要工作，是人力資源管理工作的前提和基礎(chǔ)，從招聘有效性的概念入手，指出衡量招聘有效性的指標(biāo)，結(jié)合相關(guān)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)分析了影響招聘有效性的因素以及目前招聘工作中存在的問題，并相應(yīng)地提出了提高招聘有效性的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：招聘有效性，指標(biāo)，因素，對(duì)策

現(xiàn)今的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)秀的人才為企業(yè)創(chuàng)造出突出的業(yè)績(jī)，為企業(yè)贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利。因此，為企業(yè)配備優(yōu)秀的人才是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的前提，這使得人力資源部門的招聘工作也變得越來越重要。所以有企業(yè)負(fù)責(zé)人認(rèn)為“在企業(yè)中再也沒有比招聘更重要的工作了”。[1]但是，用人部門常常抱怨招聘工作沒有效率，沒有及時(shí)招募到需要的人才，而人力資源部門常常為招聘工作奔波忙碌而得不到用人部門的肯定。因此，人力資源部門面臨的問題就是如何提高招聘的有效性。

招聘的有效性是指組織在招聘的過程中，利用決策、組織、協(xié)調(diào)等職能來優(yōu)化招聘活動(dòng)的過程，合理配置招聘工作過程中的各種資源要素，提高招聘的管理效率和水平，從而通過“有效管理”最大限度地實(shí)現(xiàn)招聘目標(biāo)?，F(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)質(zhì)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，能否招聘到合適且優(yōu)秀的人才，形成優(yōu)質(zhì)的人才隊(duì)伍，事關(guān)著企業(yè)未來的發(fā)展?！斑x人”是人力資源治理“選人、育人、用人、待人、留人”五大職能之首，是人力資源治理的第一步，假如起點(diǎn)的質(zhì)量不高，那么不僅后續(xù)的人力資源治理工作會(huì)事倍功半，更會(huì)影響到公司決策的執(zhí)行。人力資源部門應(yīng)該重視招聘創(chuàng)新，力求做到轉(zhuǎn)變觀念，適應(yīng)新形勢(shì)下人才競(jìng)爭(zhēng)的需要。在招聘前做好認(rèn)真分析，利用現(xiàn)代技術(shù)發(fā)布充分的信息，利用科學(xué)的手段組織好招聘活動(dòng)，并不斷提高招聘人員的素質(zhì)，從而提高企業(yè)的人才招聘的有效性，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。[2]

一、招聘有效性的衡量指標(biāo)

招聘有效性的衡量標(biāo)準(zhǔn)包括：人員匹配度，招聘及時(shí)性，招聘效果評(píng)估以及招聘成本的控制。人力資源的招聘工作是組織的一種經(jīng)濟(jì)行為，必然要納入組織的經(jīng)濟(jì)核算，這就要求組織應(yīng)用價(jià)值工程的原理，即以最低的成本來滿足組織的需求。作為一種經(jīng)濟(jì)行為，招聘成本應(yīng)該被列為評(píng)價(jià)行為有效性的主要內(nèi)容。而

人員匹配度則是作為招聘活動(dòng)的最終目的，從而成為招聘有效性的不可或缺的衡量指標(biāo)。招聘的及時(shí)性決定了招聘工作效率，招聘評(píng)估則是人力資源反饋的一部分，也是以后招聘的借鑒。它也必然成為招聘有效性的重要衡量指標(biāo)。

1.招聘有效性的核心指標(biāo)—匹配度

人力資源招聘的最終目的是做到：人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用。將合適的人安置在合適的崗位上，達(dá)到個(gè)人與崗位匹配。實(shí)際上，個(gè)人與崗位匹配包含著兩層意思：一是崗位要求與個(gè)人素質(zhì)要匹配；二是工作的報(bào)酬與個(gè)人的動(dòng)力要匹配。因此，評(píng)價(jià)招聘工作的核心指標(biāo)應(yīng)該是招聘到的人才與企業(yè)需求是否匹配。美國(guó)人力資源管理協(xié)會(huì)的調(diào)查也佐證了這一點(diǎn)，其調(diào)查顯示美國(guó)企業(yè)對(duì)招聘工作的關(guān)注依照重要程度排序?yàn)椋轰浻觅|(zhì)量、匹配度的高低、顧客滿意程度、時(shí)間投入的多寡、成本的高低。

2.招聘效果評(píng)估

招聘有效性是用招聘到的人員的業(yè)績(jī)作為最主要的判斷標(biāo)準(zhǔn)的。在后期效果評(píng)估方面才能衡量出招聘的有效性，招聘小組應(yīng)該在職員招聘以后對(duì)整個(gè)聘用工作進(jìn)行檢查、評(píng)估，以便及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、糾正不足。這種評(píng)估應(yīng)該是全方位的，不僅要評(píng)價(jià)招聘到的新員工數(shù)目、招聘速度、職員流失率和部門經(jīng)理滿足程度這幾方面，這要考慮招聘的本錢、實(shí)際結(jié)果與計(jì)劃之間的差異、候選人意見反饋等因素。不可忽視的是在新員工試用一段時(shí)間后，還要考察其工作績(jī)效，將實(shí)際工作表現(xiàn)與招聘時(shí)對(duì)其能力所做的測(cè)試結(jié)果進(jìn)行比較，將結(jié)果反饋給人力資源相關(guān)部門以便總結(jié)進(jìn)步。

3.招聘的及時(shí)性和費(fèi)用

當(dāng)然，招聘及時(shí)性，招聘成本也是影響招聘有效性的因素，若是及時(shí)性太差，成本太高，哪怕招聘到的人員符合需求，招聘有效性也必然大打折扣。招聘成本被列為評(píng)價(jià)招聘行為有效性的主要內(nèi)容。應(yīng)考慮到四大板塊的成本：一是招聘的直接成本，它主要是指在招聘過程中的一系列的顯性花費(fèi)；二是招聘的重置成本，它主要是指由于招聘不妥導(dǎo)致必須重新招聘所花費(fèi)的費(fèi)用；三是機(jī)會(huì)成本，它是因離職和新聘人員的能力不能完全勝任工作所產(chǎn)生的隱性花費(fèi)；四是風(fēng)險(xiǎn)成本，它主要是指企業(yè)的稀缺人才流失或招聘不慎，導(dǎo)致未完成崗位招聘目標(biāo)，給企業(yè)管理上帶來的不必要花費(fèi)和損失。招聘的效益往往不是直接體現(xiàn)的，它體現(xiàn)在招聘到的員工為企業(yè)做的貢獻(xiàn)上。一般來說，下述指標(biāo)是常用的：總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本；招聘成本效用=應(yīng)聘人數(shù)/招募期間的費(fèi)用；選拔成本效用=被選中人數(shù)/選拔期間的費(fèi)用；人員錄用效用=正式錄用的人數(shù)/錄用期間的費(fèi)用；招聘收益-成本比=所有新員工為組織創(chuàng)造的總價(jià)值/招聘總成本[3]。

二、影響招聘有效性的因素

1.招聘觀念

對(duì)招聘有效性的理解存在偏差必然影響招聘的有效性。人員匹配度是衡量招聘有效性的首要指標(biāo)，而不是招聘成本或招聘及時(shí)性等指標(biāo)。而過去往往使用招聘及時(shí)性，招聘成本等指標(biāo)來衡量招聘有效性，從而忽略了人員的匹配度。據(jù)上面我們對(duì)招聘有效性的理解可知這些指標(biāo)只能衡量招聘工作的效率，而不能反映出是否通過招聘挑選到了合適的員工，片面強(qiáng)調(diào)用它們來衡量招聘有效性是不恰當(dāng)?shù)摹，F(xiàn)實(shí)中就有許多用人部門一味強(qiáng)調(diào)需求人員的及時(shí)到位，而忽略了人員匹配度的首要地位。我們能夠理解用人部門為了工作需要而希望需求人員盡快到位的急切心情，但如果片面追求及時(shí)性，結(jié)果發(fā)現(xiàn)”及時(shí)“招聘到的人員在工作中并不符合要求，又進(jìn)行重新招聘，結(jié)果更導(dǎo)致達(dá)不到及時(shí)性，招聘成本更高。

2.組織外部環(huán)境

國(guó)家政策法規(guī)環(huán)境會(huì)影響企業(yè)招聘工作，目前國(guó)家政策不斷出臺(tái)偏向保護(hù)勞動(dòng)者利益的政策法規(guī)，使應(yīng)聘者在與用人企業(yè)的談判中的籌碼越來越重，這必然使招聘工作受到影響。國(guó)家經(jīng)濟(jì)形勢(shì)也是影響招聘工作的重要因素。如果宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)比較好，其他組織也大量招聘，或者存在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那么吸引足夠數(shù)量合格的應(yīng)聘者就比較困難；如果沒有足夠的候選人，就無法挑選，因此招聘工作的難度就會(huì)加大。招聘有效性還會(huì)受到應(yīng)聘者期望的影響。應(yīng)聘者的偏好受父母、學(xué)校教育、朋友和社會(huì)風(fēng)氣的影響。它與員工對(duì)工作生活質(zhì)量的體驗(yàn)相關(guān)，因此企業(yè)提供的環(huán)境與應(yīng)聘者的期望是否符合也必然影響招聘工作。

3.組織內(nèi)部環(huán)境

工作分析與工作設(shè)計(jì)、人力資源計(jì)劃是開展招聘活動(dòng)的前提。如果沒有科學(xué)準(zhǔn)確的工作分析，沒有準(zhǔn)確理解工作的要求，工作設(shè)計(jì)不恰當(dāng)，那么也會(huì)令招聘工作難以順利進(jìn)行。人力資源規(guī)劃不僅要與企業(yè)的發(fā)展相協(xié)調(diào)，而且要能對(duì)技術(shù)和人才市場(chǎng)的變化做出比較準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，在這樣的規(guī)劃指導(dǎo)下的招聘才能更有效。另外，很多企業(yè)在招聘時(shí)往往也存在臨時(shí)確定招聘標(biāo)準(zhǔn)的隨意行為，所定標(biāo)準(zhǔn)要么寬泛，要么隨意性較大。招聘時(shí)，招聘人員對(duì)評(píng)判尺度難以把握，操作起來更是隨意，嚴(yán)重影響招聘工作。組織內(nèi)部管理，尤其是人力資源管理對(duì)招聘有效性的影響是需要高度重視的。組織的內(nèi)部管理，如職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，員工的工作生活質(zhì)量等對(duì)員工留職有決定性的影響。如果招聘做得很好，但其他人力資源管理工作跟不上，員工離職率高，那么企業(yè)就需要不斷地招聘，這將必然影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

4.招聘工作的組織管理水平

如招聘渠道選擇是否恰當(dāng)、信息發(fā)布是否能吸引求職者的興趣和行動(dòng)、求職材料是否得到及時(shí)處理、招聘人員是否具備招聘的職業(yè)技能和良好形象等。如果招聘人員素質(zhì)不高、工作作風(fēng)不好、信息發(fā)布途徑不暢通都會(huì)損害企業(yè)形象，降低招聘的有效性。在招聘實(shí)施過程中，招聘人員的素質(zhì)直接影響著招聘的質(zhì)量，而且，應(yīng)聘者會(huì)以招聘人員的素質(zhì)推論該公司的形象?？梢灶A(yù)想：垃圾似的招聘廣告和懶懶散散的招聘人員吸引的是質(zhì)量一般的、拖沓的員工。在保證招聘有效性的基礎(chǔ)上就必須要求招聘管理人員自身具備很高的素質(zhì)。在招聘時(shí)不僅僅是企業(yè)方面的單方面選擇員工，更是企業(yè)品牌的宣揚(yáng)也是社會(huì)對(duì)企業(yè)的一次選擇。具備較高的組織管理水平對(duì)于招聘有效性來說無疑是必須走好的一步棋子。

5.錄用反饋和評(píng)估

大多數(shù)企業(yè)對(duì)招聘結(jié)果的成本核算與效果評(píng)估做得不夠。有的甚至根本沒有意識(shí)到對(duì)招聘結(jié)果的評(píng)估與總結(jié)，常常認(rèn)為只要人員到位招聘工作就結(jié)束了，很少考慮對(duì)招聘工作進(jìn)行總結(jié)和評(píng)估。沒有對(duì)招聘中的成功得失進(jìn)行總結(jié)研究，就無法為以后的招聘工作提供有效的經(jīng)驗(yàn)和積極的借鑒。

三、提高招聘有效性的對(duì)策

1.理解和樹立招聘有效性觀念

不管是人力資源部門還是用人部門都應(yīng)該清楚衡量招聘有效性的首要指標(biāo)是人員匹配度，而不是招聘及時(shí)性和招聘成本。人員匹配度是通過招聘到的人員在工作中的表現(xiàn)反映出來的，不得不承認(rèn)的是匹配度是個(gè)較難衡量的指標(biāo)，我們建議可以使用招聘到的人員在工作中的業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量。這就依賴于績(jī)效考核體系來進(jìn)行評(píng)定。由于新聘人員的匹配度只能通過較長(zhǎng)一段時(shí)間的工作結(jié)果來衡量，所以必須認(rèn)識(shí)到招聘有效性衡量是一個(gè)時(shí)間的函數(shù)[4]。對(duì)于新聘員工匹配度的衡量，有一點(diǎn)是必須承認(rèn)的：即他們是否是合適或優(yōu)秀的員工，必須通過長(zhǎng)期的考察才能辨別。那么很明顯對(duì)招聘有效性的衡量與招聘工作結(jié)束之間肯定還存在著一個(gè)時(shí)滯。因此，對(duì)招聘有效性的衡量只能是在招聘工作結(jié)束后的一段時(shí)間內(nèi)才有可能做出判斷，它不是一個(gè)即時(shí)評(píng)價(jià)。只有樹立起長(zhǎng)期觀念，從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)前，才能夠使得招聘有效性有很好的貫徹實(shí)施。

2.科學(xué)地進(jìn)行人力資源規(guī)劃和工作分析

企業(yè)的人力資源規(guī)劃是運(yùn)用科學(xué)的方法對(duì)企業(yè)人力資源需求和供應(yīng)進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)，判斷未來的企業(yè)內(nèi)部各崗位的人力資源是否達(dá)到綜合平衡，即在數(shù)量、結(jié)構(gòu)、層次等多方面的平衡。作為一種戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃是企業(yè)制定人事政策和實(shí)施人事管理活動(dòng)的依據(jù)，對(duì)于企業(yè)的招聘原則、策略、渠道選擇和操作技術(shù)都有著先期指導(dǎo)作用。招聘必須符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要的要求，按照人力資源規(guī)劃進(jìn)行。并與人力資源規(guī)劃的各部分內(nèi)容相配合以提高招聘工作的科學(xué)性和計(jì)劃性，使企業(yè)在人力資源的獲取方面始終保持主動(dòng)權(quán)，并有效降低招聘工作的盲目性。按照現(xiàn)代人力資源管理的觀點(diǎn)，工作分析是人力資源管理眾要素中最基本的起核心作用的工作，同時(shí)也是開展人力資源管理工作的基礎(chǔ)[5]。只有做好工作分析與設(shè)計(jì)，才能完成企業(yè)的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等工作并在定崗定編的基礎(chǔ)上，以職務(wù)說明書的形式明確企業(yè)內(nèi)部各崗位的職務(wù)概況、責(zé)任范圍及工

作要求、機(jī)器設(shè)備及工具、工作條件與環(huán)境、任職資格等要素，然后據(jù)此對(duì)各缺員崗位開展招聘。人力資源規(guī)劃和工作分析的結(jié)合會(huì)使招聘有效性大大地提高。

3.建立規(guī)范而科學(xué)的招聘系統(tǒng)(1)對(duì)于招聘工作予以充分的重視

目前，相當(dāng)多的企業(yè)面臨人才招聘瓶頸的問題，人員選聘是企業(yè)吸收新鮮血液的源泉，也是企業(yè)積累人力資源的重要途徑。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須加強(qiáng)對(duì)于人力資源特別是招聘工作的重視，甚至親自參與到面試方面的工作中來，以保證企業(yè)找到最佳人選。不少企業(yè)負(fù)責(zé)人錯(cuò)誤認(rèn)為目前應(yīng)往屆畢業(yè)生人數(shù)急劇上升，人力資源市場(chǎng)供過于求，招到一個(gè)合適的人才非常容易，反映在招聘工作中，就是思想上不重視、準(zhǔn)備不充分、缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性，結(jié)果往往導(dǎo)致招聘工作以失敗告終；企業(yè)要完善自己的人力資源管理制度，至少要有一個(gè)人事專員，專職來做企業(yè)招聘等方面的日常工作，根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況，提出人員招聘計(jì)劃；并且執(zhí)行企業(yè)招聘計(jì)劃；制定、完善和監(jiān)督執(zhí)行企業(yè)的招聘制度；做好工作分析并制出工作說明書；制定面試工作流程；組織應(yīng)聘人員的面試工作；以及應(yīng)聘人員材料管理等。這樣做好了充分的準(zhǔn)備，招聘過程中就可以做到從容面對(duì)，不慌亂，同時(shí)給應(yīng)征者留下良好的印象。

(2)做好工作分析，明確空缺職位的要求

工作分析是整個(gè)人力資源管理科學(xué)化的基礎(chǔ)，也是企業(yè)整個(gè)人力資源開發(fā)與管理的奠基工程。工作分析的結(jié)果通過制定職務(wù)說明書和工作說明書來體現(xiàn)，任何企業(yè)在開展招聘之前都應(yīng)做好工作分析，明確此次招聘到底要招聘什么樣的人；明確空缺職位對(duì)人才的要求及考核的標(biāo)準(zhǔn)，這樣在招聘過程中才能做到有據(jù)可依，減少盲目性和隨意性。

(3)制定人力資源規(guī)劃與計(jì)劃

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，招聘工作也是如此，需要事先做好規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是一種戰(zhàn)略規(guī)劃，是指為實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運(yùn)用科學(xué)的方法對(duì)企業(yè)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定相應(yīng)的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達(dá)到平衡，實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置，有效激勵(lì)員工的過程。

（4）制定可行的招聘策略

招聘策略應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況和招聘對(duì)象的特點(diǎn)來制定，通常包括：招聘地點(diǎn)策略、招聘時(shí)間策略、招聘渠道和方法的選擇等。第一，選擇在什么地方招聘，應(yīng)充分考慮人才的分布規(guī)律、求職者的活動(dòng)范圍、企業(yè)的地理位置、招聘成本等因素。第二，招聘的時(shí)間有一定的規(guī)律，通常每年的12月份是人才供應(yīng)的低谷，每年3、4月份和6、7月份是人才的高峰期(此時(shí)大學(xué)生畢業(yè))；最近一項(xiàng)調(diào)查表明，10月份為白領(lǐng)或藍(lán)領(lǐng)階層跳槽的高峰期。所以企業(yè)應(yīng)避開人才供應(yīng)的低谷，而在人才供應(yīng)的高峰期入場(chǎng)招聘[6]。第三，招聘渠道多樣，充分利用內(nèi)外部招

聘渠道的各種招聘方法。為了讓招聘工作更有效，企業(yè)可以在確定招聘需求、發(fā)布招聘信息、利用合適的評(píng)價(jià)手段、尋找合適的應(yīng)聘者、進(jìn)行背景調(diào)查、告知聘用結(jié)果、對(duì)招聘工作的評(píng)估、新進(jìn)員工的追蹤輔導(dǎo)等各個(gè)步驟上下工夫(規(guī)范化)。如在發(fā)布招聘信息時(shí)，企業(yè)需要考慮對(duì)不同的職位考慮不同的渠道。比如在招聘中高層人員時(shí)，就不一定能在一般的人才市場(chǎng)上找到。在評(píng)價(jià)招聘者時(shí)，不同的職位可以采取不同的方式和組合，合理選擇筆試測(cè)試、心理測(cè)驗(yàn)、專業(yè)技能測(cè)試、面試、情景模擬等。

（5）組織和實(shí)施良好的入職培訓(xùn)

成功的新員工培訓(xùn)可以起到傳遞企業(yè)價(jià)值觀和核心理念，并塑造員工行為的作用，通過理念和文化凝聚人才，它在新員工和企業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部其它員工之間架起了溝通和理解的橋梁，并為新員工迅速適應(yīng)企業(yè)環(huán)境并與其它團(tuán)隊(duì)成員展開良性互動(dòng)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

4.注重滿足員工的工作生活質(zhì)量要求

員工的工作生活質(zhì)量受企業(yè)一系列的條件影響。如工作安排、工作報(bào)酬、晉升制度、組織文化等。如果組織條件達(dá)不到員工工作生活質(zhì)量的要求，就可能導(dǎo)致離職，從而降低招聘有效性。不同的員工對(duì)工作生活質(zhì)量的要求也不一樣，因此企業(yè)要關(guān)注員工的不同需求，盡量創(chuàng)造條件滿足員工的需求。這里需要指出的一點(diǎn)是，招聘是一種雙向選擇的過程，有點(diǎn)像自由戀愛的味道。招聘時(shí)必須要考慮應(yīng)聘者的需求與期望，是要招聘到最合適的而不是最優(yōu)秀的。如果應(yīng)聘者很優(yōu)秀但其需求與期望高于企業(yè)所能提供的范圍，則應(yīng)該認(rèn)定其并不是適合企業(yè)的人才，從而不要勉強(qiáng)任何一方。

5.樹立招聘營(yíng)銷觀念

招聘工作其實(shí)有助干改善組織形象，提高組織的社會(huì)聲譽(yù)。組織形象與社會(huì)聲譽(yù)受很多因素影響，招聘過程中需要宣傳組織以吸引潛在的應(yīng)聘者，如果招聘方式得當(dāng)，可以為組織形象和社會(huì)聲譽(yù)做貢獻(xiàn)。即使一個(gè)招聘計(jì)劃沒有吸引到許多應(yīng)聘者，但好的社會(huì)形象和社會(huì)聲譽(yù)可以為企業(yè)在未來吸引到更多更優(yōu)秀的應(yīng)聘者，這也有助于提高招聘的有效性[7]。

6.提高招聘人員的綜合素質(zhì)

（1)企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立招聘崗位的窗口意識(shí)。嚴(yán)格挑選招聘人員。選擇形象佳、素質(zhì)高的人員從事招聘工作或協(xié)助工作。(2)提高從事招聘人員的專業(yè)化或職業(yè)化水平，加強(qiáng)培訓(xùn)工作，提高其現(xiàn)代招聘意識(shí)。在招聘開展前，對(duì)參與人員要進(jìn)行相關(guān)招聘知識(shí)的培訓(xùn)與指導(dǎo)工作。要使招聘人員擁有服務(wù)意識(shí)、形象意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。要具備人才招聘的專業(yè)知識(shí)、技能和謀略，真正做到專業(yè)化和職業(yè)化。(3)建立考核評(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制?？蓪⒖荚u(píng)機(jī)制運(yùn)用到招聘工作中，這對(duì)招聘人員提高招聘服務(wù)，做好招聘工作具有積極的意義。所謂考核評(píng)價(jià)機(jī)制，是指在招聘時(shí)，歡

[8]

迎應(yīng)聘者對(duì)招聘人員的行為表現(xiàn)進(jìn)行書面評(píng)價(jià)，對(duì)招聘人員在工作過程中存在的問題進(jìn)行投訴，企業(yè)在收集相關(guān)評(píng)價(jià)內(nèi)容并經(jīng)總結(jié)分析后，將其作為對(duì)招聘人員績(jī)效考核的重要依據(jù)之一。利用評(píng)價(jià)機(jī)制，在一定程度上，可有效避免企業(yè)中一些招聘人員所存在的不負(fù)責(zé)、不認(rèn)真以及不禮貌等不良現(xiàn)象，可有效提高招聘人員的綜合素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)人才的吸引力和企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)力。

結(jié)語

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，現(xiàn)代企業(yè)中人才爭(zhēng)奪無疑已成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)之一，選用合適的人才對(duì)于提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力起著重要的推動(dòng)作用；同時(shí)由于選人和用人的直接成本和機(jī)會(huì)成本日益加大，如何有效地選擇企業(yè)所需要的人，選調(diào)到企業(yè)后如何使其發(fā)揮才能，已成為企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。從招聘有效性的衡量標(biāo)準(zhǔn)（人員匹配度，招聘及時(shí)性，招聘效果評(píng)估以及招聘成本的控制）上出發(fā)，采用文中所述措施：理解和樹立招聘有效性觀念；科學(xué)地進(jìn)行人力資源規(guī)劃和工作分析；建立規(guī)范而科學(xué)的招聘系統(tǒng)（對(duì)于招聘工作予以充分的重視，做好工作分析，明確空缺職位的要求，制定人力資源規(guī)劃與計(jì)劃，制定可行的招聘策略，組織和實(shí)施良好的入職培訓(xùn)）；注重滿足員工的工作生活質(zhì)量要求；樹立招聘營(yíng)銷觀念；提高招聘人員的綜合素質(zhì)。這樣才能提高企業(yè)招聘的有效性，才能使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中生存，在生存中發(fā)展，在發(fā)展中壯大。

（指導(dǎo)老師：**）

參考文獻(xiàn)：

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**(****************************************************)Abstract: With the accelerated process of the global economic integration and China's access to the World Trade Organization, small and medium private enterprises face some problems in their development;one of them is the inefficiency of recruitment.Recruitment is key to the survival and development of enterprises, and it is the important work of human resources, it is also essential to the human resources management.This paper begins with the concept of recruitment effectiveness, indicates the measure of it, analyzes the factors affecting the effectiveness of recruitment combined with relevant business experience and the current problems in recruitment and hiring.According to that, I propose some measures to improve the effectiveness of recruitment.Key words: recruitment effectiveness;index;factors;countermeasures

第二篇：企業(yè)人員招聘管理制度

公司員工招聘管理制度

為規(guī)范人資資源管理，建立與公司發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)相匹配的人力資源體系，經(jīng)公司董事會(huì)討論通過，特制定本制度。本公司員工招聘，除遵照國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)外，均依本制度執(zhí)行。

第一條

本制度所稱員工，系指在公司各崗位供職的男女從業(yè)人員。第二條

本公司各職能部門如因管理或業(yè)務(wù)需要，必須增加人員時(shí)，應(yīng)對(duì)擬招聘人員素質(zhì)要求、招聘條件、崗位職責(zé)等設(shè)定初步方案，提出申請(qǐng)，匯同行政部根據(jù)公司人力資源整體安排進(jìn)行銜接和平衡，同時(shí)確定薪資方案后，一并報(bào)總經(jīng)理或董事長(zhǎng)核準(zhǔn)。公司副總級(jí)以上領(lǐng)導(dǎo)班子招聘方案由行政部直接擬定后報(bào)總經(jīng)理同意后，報(bào)經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)。

第三條

所有人員招聘均應(yīng)在公司章程規(guī)定框架下進(jìn)行，不得越權(quán)。第四條

招聘形式：可到當(dāng)?shù)厝肆Y源市場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)招聘、網(wǎng)上招聘、登報(bào)招聘，也可采取引薦、推薦、自薦等形式。

第五條

人員招、選、考、聘事宜由行政部牽頭辦理。第六條

招聘流程

1、應(yīng)聘人員填寫《應(yīng)聘申請(qǐng)表》，隨同以下資料，一并交行政部：（1）本人身份證或其他證明本人身份的資料及文件；（2）公立醫(yī)院體檢報(bào)告；

（3）最近三個(gè)月本人脫帽一寸照片三張；（4）其他必要文件。

2、行政部人力資源管理專員初篩，確定選、考、聘具體操作方案，一般人員招聘報(bào)行政部經(jīng)理審閱并與用人部門協(xié)商一致、中層以上管理人員報(bào)總經(jīng)理或董事長(zhǎng)審閱后，按批準(zhǔn)方案辦理。對(duì)特殊人才或?qū)＜倚腿瞬诺?，?jīng)總經(jīng)理或董事長(zhǎng)同意，可簡(jiǎn)化招聘流程。

3、需要筆試的，筆試由行政部在公正和保密的前提下制卷、封卷和拆卷，出題人和考前接觸考題內(nèi)容的人不得參與監(jiān)考，不得與參考人有直接關(guān)系和考前接觸。

4、面試由分管人力資源的副總擔(dān)任主持，其他參與一般人員應(yīng)聘面試考察 的有：用人部門經(jīng)理和分管副總、行政部經(jīng)理等；中層干部應(yīng)聘面試主持由公司總經(jīng)理擔(dān)任，用人部門經(jīng)理和分管副總、分管行政的副總、行政部經(jīng)理；副總級(jí)應(yīng)聘由董事長(zhǎng)擔(dān)任主持，公司現(xiàn)任副總級(jí)以上干部和行政部經(jīng)理參與。

人力資源管理專員擔(dān)任面試記錄。

5、設(shè)董事長(zhǎng)公室后，辦公室負(fù)責(zé)人對(duì)筆試環(huán)節(jié)全程監(jiān)管，審查題卷。參與面試全程考察與監(jiān)管。

6、筆試、面試及其他綜合考核初步結(jié)果，由行政部報(bào)總經(jīng)理（副總級(jí)以上報(bào)董事長(zhǎng)）審批同意后，將結(jié)果通知應(yīng)聘者。

第七條

有下列情況者不得進(jìn)入招聘程序：（1）被剝奪政治權(quán)利尚未復(fù)權(quán)者；

（2）受有期徒刑宣告或通緝，尚未結(jié)案者；（3）受破產(chǎn)宣告尚未結(jié)案者；（4）吸毒或其他代用品者；

（5）虧欠或挪用公款受處罰有案者；（6）患有精神病或傳染病者；

（7）品行惡劣，被其他公司或單位開除者；（8）身體檢查經(jīng)本公司認(rèn)定不適合者；（8）未滿十六歲者。第八條

試用期條款

1、后勤、服務(wù)類及其他一般性崗位；試用期三個(gè)月；特殊、技術(shù)工種（崗位）及主管以上、主要業(yè)務(wù)崗位，試用期六個(gè)月。試用期包括在工作年限內(nèi)，期滿考核合格轉(zhuǎn)正；但試用期表現(xiàn)特別優(yōu)秀者，可申請(qǐng)?zhí)崆敖Y(jié)束試用期。專家級(jí)或特殊人才，試用期由總經(jīng)理提出意見，報(bào)董事長(zhǎng)審批。

2、試用期滿，申請(qǐng)轉(zhuǎn)正，或提前申請(qǐng)轉(zhuǎn)正的人員，到行政部領(lǐng)取《員工轉(zhuǎn)正申請(qǐng)表》填寫相關(guān)欄目并撰寫《試用期述職報(bào)告》，一并交所在部門經(jīng)理（中層正職應(yīng)聘者直接報(bào)分管副總，副總以上直接送行政部）。

第九條

轉(zhuǎn)正考核辦法與流程

1、一般員工：（1）分管副總參加，部門經(jīng)理主持，申請(qǐng)轉(zhuǎn)正員工在所在部門述職，員工發(fā)表意見，部門經(jīng)理綜合員工意見，在《轉(zhuǎn)正申請(qǐng)表》相關(guān)欄填

寫考評(píng)意見和是否同意如期轉(zhuǎn)正或延期轉(zhuǎn)正后報(bào)行政部；（2）行政部審查后進(jìn)行公示，公示期7天，公示期內(nèi)滿，根據(jù)公示情況并征求相關(guān)方面意見后在《轉(zhuǎn)正申請(qǐng)表》相關(guān)欄填寫考評(píng)意見和是否同意如期轉(zhuǎn)正或延期轉(zhuǎn)正后報(bào)分管副總、總經(jīng)理簽注審批意見；（3）行政部根據(jù)最終審批意見通知申請(qǐng)轉(zhuǎn)正員工。

2、中層干部：（1）行政部主持，申請(qǐng)轉(zhuǎn)正的中干在所在部門員工會(huì)上述職，無記名方式表決（同意、不同意、延期轉(zhuǎn)正），當(dāng)場(chǎng)統(tǒng)計(jì)結(jié)果，如均未或半數(shù)通過（同意、不同意、延期轉(zhuǎn)正）或結(jié)論為不同意、延期轉(zhuǎn)正的，由行政部直接報(bào)分管副總和總經(jīng)理決策；（2）部門結(jié)論為同意的，行政部向分管行政的副總匯報(bào)，安排中層以上干部會(huì)議，總經(jīng)理主持或總經(jīng)理委托分管行政的副總主持，申請(qǐng)轉(zhuǎn)正的中干在會(huì)上述職，聽取與會(huì)人員意見，然后無記名方式表決；（3）表決結(jié)果為延期轉(zhuǎn)正、不同意或均未過半數(shù)的，直接報(bào)總經(jīng)理審批后辦理；（4）表決結(jié)果為同意的，由行政部對(duì)表決結(jié)果進(jìn)行公示，公示期滿，將公示及表決結(jié)果報(bào)總經(jīng)理審批后通知本人或下達(dá)文件。對(duì)不同意轉(zhuǎn)正的，如本人愿意，公司需要，符合條件的，可轉(zhuǎn)為一般正式員工任用。

3、副總級(jí)干部：（1）行政部向總經(jīng)理匯報(bào)，安排中干以上會(huì)議，總經(jīng)理主持，申請(qǐng)轉(zhuǎn)正的副總級(jí)干部在會(huì)上述職，聽取與會(huì)人員意見，然后無記名方式表決；（3）表決結(jié)果為延期轉(zhuǎn)正、不同意或均未過半數(shù)的，直接報(bào)董事長(zhǎng)審批后辦理；（4）表決結(jié)果為同意的，由行政部對(duì)表決結(jié)果進(jìn)行公示，公示期滿，將公示及表決結(jié)果報(bào)董事長(zhǎng)審批后通知本人或下達(dá)文件。對(duì)不同意轉(zhuǎn)正的，如本人愿意，公司需要，符合條件的，可轉(zhuǎn)為中干任用。

4、總經(jīng)理：（1）由董事長(zhǎng)主持中干以上會(huì)議，申請(qǐng)轉(zhuǎn)正的總經(jīng)理在會(huì)上述職，聽取與會(huì)人員意見，然后無記名方式表決；（3）表決結(jié)果為延期轉(zhuǎn)正、不同意或均未過半數(shù)的，直接報(bào)董事長(zhǎng)同意后報(bào)董事會(huì)審批；（4）表決結(jié)果為同意的，由行政部對(duì)表決結(jié)果進(jìn)行公示，公示期滿，將公示及表決結(jié)果報(bào)董事長(zhǎng)同意后交懂事會(huì)審批，然后通知本人或下達(dá)文件。對(duì)不同意轉(zhuǎn)正的，如本人愿意，公司需要，符合條件的，可轉(zhuǎn)為副總?cè)斡谩?/p>

5、延期轉(zhuǎn)正時(shí)間一般為3個(gè)月，延期后申請(qǐng)轉(zhuǎn)正的考核辦法與流程與申請(qǐng)轉(zhuǎn)正一致。

6、對(duì)中干以上人員，考核結(jié)論為不同意的，本人不愿意降職，公司又暫不

需要，將按結(jié)束試用期、解除勞動(dòng)關(guān)系處理。

第十條

試用人員如有以下情形，可隨時(shí)停止試用，予以解聘：

1、在試用期間被證明不符合錄用條件的；

2、嚴(yán)重違反公司規(guī)章制度的；

3、嚴(yán)重失職，營(yíng)私舞弊，給公司造成較大損失或傷害的；

4、同時(shí)與其他公司或?qū)嶓w建立勞動(dòng)關(guān)系的，經(jīng)公司提出，拒不改正的；

5、被依法追究刑事責(zé)任的。第十一條

勞動(dòng)合同管理

1、員工一經(jīng)履行公司規(guī)定程序，轉(zhuǎn)正并正式錄用，自轉(zhuǎn)正的次月起，即與公司訂立勞動(dòng)合同，公司為其辦理勞動(dòng)保險(xiǎn)。

2、公司與員工協(xié)商一致，可以用書面形式變更勞動(dòng)合同約定的內(nèi)容，員工提前30天（試用期提前15天）以書面形式通知公司，可以解除勞動(dòng)合同。

3、已簽訂勞動(dòng)合同的員工有下列情形之一的，公司提前以書面形式通知本人或額外支付一個(gè)月工資，可以解聘和解除勞動(dòng)合同：

（1）員工患病或非因工負(fù)傷，在規(guī)定的醫(yī)療期滿后不能從事原工作，也不能從事由公司另行安排的工作的；

（2）員工不能勝任招聘工作，經(jīng)過培訓(xùn)或者幫助，仍不能勝任工作，也不能勝任由公司另行安排的工作的；

（3）勞動(dòng)合同訂立時(shí)所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使勞動(dòng)合同無法履行，經(jīng)公司與員工協(xié)商，未能就變更勞動(dòng)合同達(dá)成協(xié)議的。

3、員工有下列情形之一的，勞動(dòng)合同終止：

1、勞動(dòng)合同期滿；

2、員工開始依法享受基本養(yǎng)老待遇；

3、員工死亡或被人民法院宣告死亡或宣告失蹤；

4、公司被吊銷營(yíng)業(yè)執(zhí)照、責(zé)令關(guān)閉、撤銷、公司決定提前解散或被依法宣告破產(chǎn)；

5、法律、政法規(guī)規(guī)定的其他情形。第十二條 本制度解釋權(quán)屬公司。

第十三條 依據(jù)本制度制定的專項(xiàng)辦法，與本制度一并執(zhí)行，實(shí)行過程中，將根據(jù)公司發(fā)展及管理需要以及員工合理意見做適度修改與調(diào)整。

第十四條 本制度從二O一二年一月一日起試行。附：

1、《應(yīng)聘申請(qǐng)表》

2、員工轉(zhuǎn)正申請(qǐng)表

第三篇：從認(rèn)知角度談?wù)衅该嬖嚨挠行詥栴}

從認(rèn)知角度談?wù)衅该嬖嚨挠行詥栴}

財(cái)務(wù)081 0806010120 梁逸

招聘過程是一個(gè)認(rèn)知的過程。在招聘中，招聘人員力圖對(duì)應(yīng)聘者的能力、知識(shí)以及品質(zhì)形成認(rèn)知；應(yīng)聘者則力圖通過了解招聘人員和招聘過程對(duì)公司形成一個(gè)初步的認(rèn)知。而雙方往往處在信息不對(duì)稱的狀態(tài)下，因此招聘不一定是有效的。

對(duì)于招聘者來說，每個(gè)招聘人員的經(jīng)歷、背景和喜好不同，他們對(duì)一個(gè)應(yīng)聘者的評(píng)價(jià)可能完全不同。特別是在面試中，招聘者直接感知應(yīng)聘者的行為和表現(xiàn)，更易陷入認(rèn)知陷阱。特別有幾種行為以列為典例，像簡(jiǎn)歷陷阱，歸類偏見，排隊(duì)效應(yīng)，斷章取“義”，自我中心等。簡(jiǎn)歷陷阱：有些招聘人員判斷一個(gè)應(yīng)聘者的依據(jù)在于是否具有高學(xué)歷。他們形成了一個(gè)定勢(shì)效應(yīng)的認(rèn)知：認(rèn)為高學(xué)歷與高能力是正相關(guān)的。一個(gè)高學(xué)歷的人比一個(gè)低學(xué)歷的人的能力要強(qiáng)。其實(shí)這是一種誤解。歸類偏見：中國(guó)人也有很強(qiáng)的鄉(xiāng)土觀念。在招聘中，招聘人員可能對(duì)某一地區(qū)的人帶有偏見或好感，那么他有可能陷入定勢(shì)效應(yīng)和暈輪效應(yīng)。同時(shí)他們也有可能對(duì)“老鄉(xiāng)”具有特別感情。排隊(duì)效應(yīng)：由于有時(shí)應(yīng)聘者大大超過公司的需求，招聘人員又不得不一一進(jìn)行甄選。那么排在中間的應(yīng)聘者就有可能比前面或后面的人有更多的機(jī)會(huì)。斷章取“義”：在招聘中招聘人員通常會(huì)陷入近因效應(yīng)和首因效應(yīng)，特別是在面試的時(shí)候。研究表明，面試開始四五分鐘之后，絕大多數(shù)面試考官的決策幾乎不再發(fā)生變化?！皟?yōu)秀的候選人”可能更多因?yàn)樗麤]有令人不滿意的特點(diǎn)，而不是因?yàn)樗哂辛钊速澷p的特點(diǎn)。同時(shí)，有些考官則只顧應(yīng)聘者給他的最近的印象而不考慮應(yīng)聘者的整體表現(xiàn)。這就陷入了近因效應(yīng)的陷阱。自我中心：招聘人員在招聘的過程中，他們也許會(huì)受自己的專業(yè)技能、興趣和偏好的影響而帶上有色眼鏡。他們對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行了選擇性知覺。這對(duì)有些應(yīng)聘者是不公平的。他們可能因?yàn)椴环险衅溉藛T個(gè)人的要求而被淘汰，而不是因?yàn)樗⒉缓细竦脑颉?/p>

對(duì)于應(yīng)聘者來說，應(yīng)聘者往往為了被錄取而顯露優(yōu)勢(shì)并隱藏劣勢(shì)的行為。包括：修飾簡(jiǎn)歷甚至偽造簡(jiǎn)歷、第一印象、投其所好等。招聘人員則處在一個(gè)信息不對(duì)稱的地位。他們的決策除了依賴于設(shè)計(jì)好的招聘程序和方法外，還依賴于自己的經(jīng)驗(yàn)。這些經(jīng)驗(yàn)有些是正確的，但也有些是錯(cuò)誤的。同時(shí)由于人們的思維惰性，那些錯(cuò)誤的經(jīng)驗(yàn)經(jīng)常作為捷徑被應(yīng)用。首因效應(yīng)：首因效應(yīng)是指人對(duì)人的知覺中留下的第一印象。即使我們感知的某人的表現(xiàn)已經(jīng)變化了，第一印象形成的影響也將是緩慢地滯后地改變。暈輪效應(yīng)：暈輪效應(yīng)是指在知覺的過程中，通過獲得知覺對(duì)象某一行為特征的突出印象，而將其擴(kuò)大成整體行為特征的認(rèn)知活動(dòng)。近因效應(yīng)：近因效應(yīng)是指在知覺過程中，最后給人留下的印象最為深刻，對(duì)以后該對(duì)象的印象起著強(qiáng)烈的影響。一般來說，在知覺熟悉的人時(shí)，近因效應(yīng)起較大的作用；在知覺陌生人時(shí)，首因效應(yīng)起較大的作用。定勢(shì)效應(yīng)：定勢(shì)效應(yīng)是指人們?cè)陬^腦把形成的對(duì)某類知覺對(duì)象的形象固定下來，并對(duì)以后有關(guān)該對(duì)象的知覺產(chǎn)生強(qiáng)烈影響的效應(yīng)。人們?cè)谏鐣?huì)生活實(shí)踐中，不斷感知某類對(duì)象，因而對(duì)某類對(duì)象逐漸形成了固定化的印象。選擇性知覺：選擇性知覺是指人的興趣和偏好對(duì)知覺產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響的知覺過程。人們往往對(duì)于自己感興趣的東西給予極大的注意。以上的認(rèn)知效應(yīng)是人們?cè)诂F(xiàn)實(shí)生活中經(jīng)常走的捷徑，在招聘中這些也是招聘人員經(jīng)常會(huì)犯的錯(cuò)誤：這些錯(cuò)誤以不同的形式表現(xiàn)出來，但這些認(rèn)知效應(yīng)卻是規(guī)律性的東西。這些規(guī)律性的效應(yīng)之所以發(fā)揮作用，是因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)生活中由于信息不對(duì)稱和了解信息的成本過高而導(dǎo)致人具有認(rèn)知的惰性。

認(rèn)知錯(cuò)誤的存在是在所難免的，人類的動(dòng)機(jī)和行為的復(fù)雜性導(dǎo)致了這一狀況。在招聘中，認(rèn)知陷阱是存在的，我們應(yīng)重視這種招聘中的認(rèn)知陷阱，并通過各種措施來防范這些錯(cuò)誤帶來的損失，并通過招聘者和應(yīng)聘者的努力把招聘的有效性提升。

第四篇：從認(rèn)知角度談?wù)衅该嬖嚨挠行詥栴}

工商管理092 班

從認(rèn)知角度談?wù)衅该嬖嚨挠行詥栴}

現(xiàn)今社會(huì)中，招聘逐漸成為人們?nèi)粘Ｕ務(wù)摰脑掝}之一。企業(yè)通過招聘的方式，篩選出適合本公司的人員來任職，加強(qiáng)其在行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而招聘面試作為招聘過程中最重要的環(huán)節(jié)，其有效性的高低對(duì)招聘成功與否有著決定性的作用。

招聘面試就是一個(gè)認(rèn)知的過程。在面試過程中，招聘人員對(duì)應(yīng)聘者的工作能力、知識(shí)水平以及素質(zhì)品質(zhì)形成認(rèn)知，應(yīng)聘者則通過與招聘人員的接觸對(duì)公司形成一個(gè)初步認(rèn)知。然而在此過程中，由于社會(huì)心理規(guī)律的普遍作用，某些刺激會(huì)影響面試官產(chǎn)生特殊的反應(yīng)效果，導(dǎo)致招聘面試的有效性大打折扣。

例如，在招聘面試的過程中，有些招聘人員會(huì)對(duì)應(yīng)聘者有選擇性的表現(xiàn)產(chǎn)生錯(cuò)覺，而忽略了他們期望博取面試官的好印象，避免暴露自己的不足和缺陷、有時(shí)甚至?xí)浯笞约簝?yōu)點(diǎn)的行為，最終造成首因效應(yīng)的形成；而有些招聘人員會(huì)對(duì)整個(gè)招聘面試過程中靠后的、尤其是最終的幾個(gè)應(yīng)聘者有好的記憶而忽略之前的應(yīng)聘者，類似于認(rèn)知過程中的近因效應(yīng)。

再如，有些招聘人員會(huì)由于某一點(diǎn)對(duì)某一應(yīng)聘者形成固定的認(rèn)知，由此陷入各種常見的認(rèn)知陷阱。類似高學(xué)歷與高能力正相關(guān)的簡(jiǎn)歷陷阱、對(duì)老鄉(xiāng)條件反射出好感而對(duì)某一地區(qū)人員厭惡的鄉(xiāng)土偏見、個(gè)人對(duì)某一觀點(diǎn)或興趣愛好不認(rèn)同因而產(chǎn)生抵觸的以自我為中心等等，這些以偏概全的錯(cuò)誤認(rèn)知會(huì)導(dǎo)致招聘人員忽略應(yīng)聘者的其他方面，形成所謂的暈輪效應(yīng)，影響招聘人員的最終判斷。還有些招聘人員的決策不僅依賴于設(shè)計(jì)好的面試程序和常用方法，還會(huì)由于思維的惰性而過于依賴過去所獲得的有關(guān)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，因而在選擇的過程中帶有很強(qiáng)的主觀性，形成定型效應(yīng)。

綜上可見，僅從認(rèn)知的角度看，招聘人員在面試過程中就應(yīng)盡量避免由于客觀、主觀、情景等各方面因素影響而造成的認(rèn)知誤區(qū)和認(rèn)知錯(cuò)誤，客觀地對(duì)應(yīng)聘者在知識(shí)水平、能力結(jié)構(gòu)、個(gè)性特征、職業(yè)適應(yīng)性等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，考慮社會(huì)對(duì)人才定義的同時(shí)兼顧社會(huì)規(guī)則的重要性，最終做出錄用與否的判斷。而作為應(yīng)聘者要學(xué)會(huì)利用人在認(rèn)識(shí)方面的弱點(diǎn)，在遵守社會(huì)道德和規(guī)則的同時(shí)盡可能地展現(xiàn)自己比別人更優(yōu)秀的一面，最終在眾多的應(yīng)聘者中脫穎而出，獲得自己所期望的職位。

人類動(dòng)機(jī)和行為的復(fù)雜性導(dǎo)致了認(rèn)知錯(cuò)誤存在的在所難免，也導(dǎo)致了認(rèn)知陷阱的無處不在。因此，無論是招聘面試的哪一方，都應(yīng)該重視從認(rèn)知角度分析其有效性的問題。招聘面試有效性的提高，可以減少公司在招聘人員方面花費(fèi)的時(shí)間、提高企業(yè)效率，也有利于應(yīng)聘者盡快找到自己在社會(huì)中的位置，以最大限度發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，為社會(huì)做出貢獻(xiàn)。

第五篇：如何有效的招聘銷售人員

如何有效的招聘銷售人員 市場(chǎng)營(yíng)銷 2007-04-23 17:11:35 閱讀151 評(píng)論1字號(hào)：大中小 訂閱

一、各種招聘途徑的利與弊

１、內(nèi)部招聘

既從企業(yè)內(nèi)部其它部門招聘銷售人員。其中的利弊是：

利：一方面，內(nèi)部員工由于了解企業(yè)產(chǎn)品、企業(yè)制度和文化，因此可以充分利用已有的資源，節(jié)省大量調(diào)適時(shí)間和成本。另一方面，內(nèi)部公開招聘，可以使員工感覺到信息的公開和民主，從而樹立對(duì)企業(yè)的信心。

弊：進(jìn)行內(nèi)部招聘時(shí)，需要特別注意避免“小團(tuán)隊(duì)”、“幫派”可能對(duì)招聘的影響。

當(dāng)然，即使是內(nèi)部招聘的員工，因其從事的是靈活性比較強(qiáng)的銷售，對(duì)其進(jìn)行一定的銷售技巧的訓(xùn)練和指導(dǎo)是必要的。２、銷售人員推薦

既于銷售人員推薦新的銷售人員。其中的利弊如下：

利：銷售人員活躍在一線，比較了解各行業(yè)銷售人員的真實(shí)情況，因此，可能推薦的是真正適合企業(yè)的優(yōu)秀的銷售人員。弊、銷售人員可能出于私利考慮，推薦企業(yè)并非需要的人，給企業(yè)帶來損失。如銷售人員可能將自己的親戚或朋友介紹進(jìn)來，或介紹不如已者以維持自己的地位。

３、回籠人才

其有利之處在于：回籠人才比較熟悉產(chǎn)品，和公司運(yùn)作情況，能較快適應(yīng)工作。除非是因?yàn)榈赖聠栴}離職。銷售經(jīng)理應(yīng)給此類人員給予優(yōu)先考慮。

弊端在于：回籠人員可能與昔日同事產(chǎn)生隔膜。如何處理好同原銷售人員的關(guān)系是回籠人員面臨的問題。４、利用媒體、市場(chǎng)中介進(jìn)行社會(huì)招聘

有利的一面是：范圍廣、幅度大?？赡芪喔鼉?yōu)秀的人才。且有利于宣傳企業(yè)形象，擴(kuò)大影響，一舉兩得。弊端在于：成本較高，需在投入較多的人力、物力、財(cái)力

５、校園招聘

校園招聘的好處在于：畢業(yè)生剛參加工作時(shí)，極有新鮮感和工作熱忱，常會(huì)有出色的表現(xiàn)。而且企業(yè)招聘畢業(yè)生有利于培養(yǎng)他們的忠誠(chéng)度，有利于接班人的長(zhǎng)期培養(yǎng)

弊端在于：畢業(yè)生缺乏銷售經(jīng)驗(yàn)，需在與市場(chǎng)、與社會(huì)有一定的磨合期。這對(duì)企業(yè)來講，磨合期的收益可能少于成本。６、招聘同業(yè)其它企業(yè)的銷售人員

利處：他們已經(jīng)熟悉相關(guān)產(chǎn)品和市場(chǎng)，無需培訓(xùn)，并且還可以給企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶。

弊處：要想讓他們完全拋棄原企業(yè)文化而接受現(xiàn)企業(yè)文化和管理制度有一定的困難。況且此行有“挖對(duì)方墻角”之嫌，往往被視為為道德之舉。

二、如何篩選應(yīng)征者

在對(duì)簡(jiǎn)歷進(jìn)行第一遍篩選衙，就要通過面試進(jìn)行第二遍篩選。面試過程中，重點(diǎn)考察兩個(gè)方面：此人有該職務(wù)所需的工作經(jīng)驗(yàn)和背景嗎？此人有能力做此工作嗎？此外還應(yīng)該從以下一些細(xì)節(jié)方面對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行考察：面試是否準(zhǔn)時(shí)；握手是否堅(jiān)定；語言表達(dá)是否流利；穿著是否妥當(dāng)；傾聽是否專注．．．．．．為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益考慮，企業(yè)也應(yīng)對(duì)應(yīng)聘者的道德方面進(jìn)行考察。

三、聘用原則

銷售經(jīng)理在招聘人才時(shí)，應(yīng)從企業(yè)自身的特點(diǎn)和需要出發(fā)，選拔人才。末必選擇最好的，但是要選擇最合適的。具體來說有以下幾個(gè)常用聘用原則：

１、崗位與學(xué)歷的平衡

對(duì)銷售而言，能力最重要。但因能力無法明確衡量，學(xué)歷文憑自然取而代之，成為衡量一個(gè)人的重要手段。但學(xué)歷的高低并不絕對(duì)代表能力的高低。所以銷售經(jīng)理在選拔人才時(shí)要雙雙兼顧。

２、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與企業(yè)發(fā)展的平衡

每個(gè)人在成長(zhǎng)過程中對(duì)自己人生的設(shè)計(jì)是不同的。企業(yè)在招聘時(shí)，必需盡可能地了解被聘用人員的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，并結(jié)合企業(yè)的末來發(fā)展方向來決定是否聘用及如何培養(yǎng)。

３、性格最為重要

由于銷售工作的特殊性，一個(gè)人能否成為一名優(yōu)秀的銷售人員，在很大程度上取決于其性格。由于不同的銷售工作有不同的特點(diǎn)和要求，完成的難度和工作條件、環(huán)境也不盡相同。因此做為企業(yè)的決策者，在配置銷售人員進(jìn)，必須充分考慮每一個(gè)人的性格特點(diǎn)，從而進(jìn)行適當(dāng)配置。

４、考察離職動(dòng)機(jī)與離職原因

企業(yè)有時(shí)會(huì)招聘一些從其它企業(yè)或公司離職出來的人員，在這種情況下，必須盡可能考察他們的離職動(dòng)機(jī)與原因，對(duì)于那些想取得更大發(fā)展機(jī)會(huì)而離職的人員，應(yīng)給予他們更具挑戰(zhàn)性的工作，使其最大限度的發(fā)揮他們的才能；而對(duì)那些因在原公司不被重用等原因離職的人員，則應(yīng)該給予他們更多的關(guān)心和重用，激勵(lì)他們的工作積極性和創(chuàng)造力．

５、動(dòng)態(tài)考察，實(shí)踐檢驗(yàn)

６、內(nèi)部提拔與外部招聘的平衡性

四、背景調(diào)查

為了核實(shí)應(yīng)聘者個(gè)人所陳述的信息是否屬實(shí)，有時(shí)需要對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行背景調(diào)查，以此來降低企業(yè)末來遭受損失的可能性。在做調(diào)查時(shí)應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：

１、除非已經(jīng)確定要扉用這位應(yīng)征者，不要輕易的做背景調(diào)查；

２、應(yīng)事先通知應(yīng)征人，聽取他們的意見；

３、不要和應(yīng)征者的現(xiàn)任雇主聯(lián)系；

４、如在調(diào)查中有任何負(fù)面資訊，應(yīng)與應(yīng)征者進(jìn)行溝通。

五、招聘銷售人員應(yīng)注意事項(xiàng)

１、做好工作描述；

２、描述職位要求；

３、關(guān)注個(gè)人因素；（除了描述此項(xiàng)工作所必須達(dá)到的客觀要求，還要列出一些應(yīng)聘者勝任此工作所需要的個(gè)人因素）４、注意挖掘潛力。

如何招聘到好的銷售人員手冊(cè) 人才測(cè)評(píng) 2010-04-22 18:37:18 閱讀37 評(píng)論0字號(hào)：大中小 訂閱

銷售人員是一個(gè)公司主要的業(yè)績(jī)創(chuàng)造者，并且在客戶面前代表了公司的整體形象，然而一個(gè)銷售人員的素質(zhì)與品質(zhì)是很難在短時(shí)間內(nèi)了解的，那么如何在招聘銷售人員進(jìn)行有效的評(píng)估？

這里結(jié)合“選才”平臺(tái)招聘一線銷售的崗位勝任力模型，希望能為大家招到好銷售提供一些參考意見：

適合銷售人員的個(gè)性特征包括：

□有說服力

□盡責(zé)的□社交上的自信心

□關(guān)注結(jié)果

□堅(jiān)韌

□行動(dòng)派

除個(gè)性特征外，銷售人員還應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行考察：

銷售信心測(cè)評(píng)，展現(xiàn)受測(cè)者在面對(duì)挑戰(zhàn)時(shí)其個(gè)人能力與天賦；

重新振作力測(cè)評(píng)，展現(xiàn)受測(cè)者面對(duì)情勢(shì)惡化時(shí)其是否能維持樂觀積極態(tài)度；

適應(yīng)力測(cè)評(píng)，展現(xiàn)受測(cè)者是否能了解客戶與潛在客戶的需求；

應(yīng)變力測(cè)評(píng)，展現(xiàn)受測(cè)者是否能迅速適應(yīng)工作環(huán)境轉(zhuǎn)變的能力；

銷售動(dòng)機(jī)測(cè)評(píng)，展現(xiàn)受測(cè)者有效的推動(dòng)因素，幫助制定有效激勵(lì)政策；

銷售周期測(cè)評(píng)，展現(xiàn)受測(cè)者在銷售過程不同階段的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，有助于判斷其適合的銷售崗位。

通過以上測(cè)評(píng)信息，HR可全面了解被測(cè)者是否適合銷售崗位，并對(duì)績(jī)效作出預(yù)估。為人事決策提供客觀、可靠依據(jù)。