第一篇：國有企業(yè)績效考核中的問題及解決措施

國有企業(yè)績效考核中的問題及解決措施

籍麗宏

摘要：績效考核不僅僅關(guān)系到個(gè)人利益,更牽涉到整個(gè)組織命運(yùn)。績效考核作為檢驗(yàn)績效運(yùn)行結(jié)果的一種管理手段,在工業(yè)組織中已得到廣泛推廣和應(yīng)用。然而,許多國有企業(yè)依然不能很好地駕馭它。文章針對(duì)國有企業(yè)在績效考核實(shí)施過程中存在的主要問題進(jìn)行了深入分析,有針對(duì)性地提出了一些解決措施。

績效考核是對(duì)組織或個(gè)人的工作成績和效果進(jìn)行全面的考察與核定的程序、方式、方法的總稱。作為檢驗(yàn)績效運(yùn)行結(jié)果的一種管理手段,績效考核在工業(yè)組織中已得到廣泛推廣和應(yīng)用,是一項(xiàng)探索性很強(qiáng)的工作,極富開創(chuàng)性和挑戰(zhàn)性。績效考核已成為我國各級(jí)組織和企業(yè)管理的重要部分,幾乎所有的企業(yè)都曾實(shí)施過績效考核。

對(duì)員工進(jìn)行有效績效考核能夠?qū)T工在一定時(shí)期內(nèi)的工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績等方面進(jìn)行全面的、客觀的評(píng)價(jià),達(dá)到最終提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益的目的。績效考核就如一把雙刃劍,它既可以發(fā)揮組織的激勵(lì)約束作用,改善組織的績效,同時(shí)實(shí)行不好也可能對(duì)組織起到副作用。

如何把績效考核與企業(yè)的實(shí)際緊密結(jié)合,發(fā)揮好績效考核的激勵(lì)約束作用,必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況量體裁衣,設(shè)計(jì)有可操作性的方案,才能達(dá)到預(yù)期效果,反之則會(huì)產(chǎn)生更多矛盾和危機(jī)。國企績效考核實(shí)施過程中存在的一些主要問題

1.1 人員素質(zhì)不能滿足績效考核工作的需要

國有企業(yè)的人力資源管理水平參差不齊,許多還停留于人事水平階段,這往往和該企業(yè)的人力資源工作者水平密切相關(guān),依靠他們來建立和完善企業(yè),建立科學(xué)的績效管理體系顯然不太現(xiàn)實(shí),而在第三方協(xié)助設(shè)計(jì)和導(dǎo)入績效考核的過程中,他們所起的作用也更多只是操作執(zhí)行者,達(dá)不到改革和創(chuàng)新的要求。

從國有企業(yè)員工方面來看,仍然存在較多的抵觸情緒,認(rèn)為搞績效考核就是要扣工資、砸飯碗,目的就是搞下崗政策。這部分員工長期在國有企業(yè)工作,或者長期從事于某項(xiàng)工作,習(xí)慣了按部就班、得過且過,積極性欠缺。所以一旦要抓工作績效,便底氣不足、怨聲載道,甚至鼓動(dòng)員工反對(duì)績效考核或者故意拖拉,對(duì)考核造成極大障礙。

1.2 工作分析不足

績效考核的實(shí)施必須有一定的基礎(chǔ)和前提保障,在企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)過程中,工作分析,即明確部門和崗位職責(zé),以及崗位對(duì)員工的素質(zhì)要求是所有人力資源管理與開發(fā)工作的基礎(chǔ)。只有明確了崗位職責(zé),才能有針對(duì)性地對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各工作團(tuán)隊(duì)及員工的實(shí)際工作行為進(jìn)行考核,判斷其行為與企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間的擬合程度,并以此作為績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)與考核依據(jù)。

在當(dāng)前的國有企業(yè)中,大多數(shù)企業(yè)的工作分析工作并未得到有效的開展,不少企業(yè)連簡單的崗位說明書都沒有,對(duì)企業(yè)內(nèi)部各工作團(tuán)體及人員工作職責(zé)的界定大多是模糊不清的,這是國企多年沉淀下來的一處弊病,自然導(dǎo)致難以對(duì)員工工作完成的好壞進(jìn)行衡量。

1.3 指標(biāo)設(shè)置不合理

許多國有企業(yè)曾出臺(tái)過績效考核體系,該體系在指標(biāo)方面注重主觀非量化指標(biāo)的評(píng)價(jià),缺乏客觀可量化指標(biāo)的考核,各定性考核指標(biāo)評(píng)價(jià)的主觀性較大,也沒有具體的可套用的詳細(xì)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)說明。舉例來說,在部門考核指標(biāo)中,有服務(wù)質(zhì)量、工作效率等等,這些考核指標(biāo)的判斷一般是分為幾個(gè)等級(jí),如“非常滿意”、“良好”、“滿意”、“尚可”、“非常不滿意”等,但究竟如何清晰而又準(zhǔn)確地套用這些等級(jí),比如說“滿意”和“尚可”如何界定才能讓員工心服口服?缺乏五級(jí)明確的定性描述來進(jìn)行多維度評(píng)價(jià),考核者往往是根據(jù)自己的印象、自己的主觀判斷進(jìn)行評(píng)分,甚至部分考核者會(huì)加上一些個(gè)人的喜好因素,這也是該套績效考核方案存在較多水分、員工投訴高、意見大的根本原因。這個(gè)問題是國有企業(yè)績效考核工作中普遍存在的一個(gè)問題。

績效考核的關(guān)鍵就是“績”和“效”,也就是員工的工作成績、效果。但是,許多國有企業(yè)績效考核往往避重就輕,在工作態(tài)度、工作能力等方面下工夫,而對(duì)工作績效即實(shí)際的可以量化的工作成果則簡略帶過,更不用提KPI了,這是國有企業(yè)長期存在的體制矛盾的一個(gè)縮影。

許多國有企業(yè)的績效考核指標(biāo)往往不從企業(yè)的實(shí)際出發(fā),只是盲目的由人力資源管理部門閉門造車,指標(biāo)考核體系與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié),從而使績效考核發(fā)揮不了有效的激勵(lì)約束作用。

1.4 人情分嚴(yán)重

人情分問題往往是諸多國有企業(yè)難以跨越的又一道鴻溝,傳統(tǒng)的國有單位氛圍,大鍋飯思想依然存在,部分主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)也不重視績效考核,不把績效考核作為一項(xiàng)重要的工作來完成,只是簡單應(yīng)付了事。

另外,一部分領(lǐng)導(dǎo)為了穩(wěn)定上下級(jí)關(guān)系,照顧私人感情,或者出于其他的原因,不愿意嚴(yán)格地去執(zhí)行績效考核政策;國有企業(yè)一些管理者多為技術(shù)、操作工人出身,缺乏精細(xì)化的管理意識(shí),不愿花費(fèi)精力進(jìn)行考核。由于大家都不愿得罪人,嫌麻煩,人情分現(xiàn)象嚴(yán)重,考核具有更多的隨意性,不愿意進(jìn)行嚴(yán)格考核,最終導(dǎo)致各級(jí)人員對(duì)考核工作不重視,考核結(jié)果不能反映工作業(yè)績,無法同薪酬掛鉤,最終流于形式。

對(duì)于這些國有企業(yè)績效考核實(shí)施當(dāng)中普遍存在的問題,如果不處理好,績效考核就很難推行,即使勉強(qiáng)推行,也不會(huì)產(chǎn)生好的效果,甚至?xí)孤曒d道。國有企業(yè)績效考核問題的解決措施

2.1 做好績效考核前的各種準(zhǔn)備工作

首先必須得到公司決策層的大力支持,這是推行績效考核的強(qiáng)大動(dòng)力?？冃Э己说膶?shí)施推進(jìn)是企業(yè)管理手段和管理方法的一個(gè)重大改革,必然要牽扯一些人的利益,也必然要遇到一些阻力,在阻力面前,只有企業(yè)的最高管理層不斷地支持、幫助,人力資源部門才能更有信心協(xié)同各部門共同完成這項(xiàng)偉大的事業(yè)。

其次要為推行績效考核做好宣傳貫徹的準(zhǔn)備。在績效考核實(shí)施前要對(duì)主管和員工進(jìn)行必要的培訓(xùn),要讓各部門主管深刻掌握績效考核的流程、方法和技巧,使得每個(gè)部門主管都理解績效考核、都掌握績效考核、都會(huì)運(yùn)用績效考核、都愿意使用績效考核手段鼓勵(lì)管理自己的部門和下屬;要培養(yǎng)員工對(duì)績效考核的感性認(rèn)識(shí),讓員工明白績效考核對(duì)他們的好處,他們才樂意接受,才會(huì)配合部門主管做好績效考核工作,這樣,績效考核實(shí)施起來阻力就會(huì)小一些。

最后要策劃好考核工作的開展方案,比如成立績效考核工作組,明確各部門甚至個(gè)人的工作職責(zé)、任務(wù)、工作進(jìn)程等等,并在指標(biāo)設(shè)計(jì)的過程中,在一定時(shí)期內(nèi)建議將績效考核完成情況作為各部門負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)之一。

2.2 制定好崗位(職務(wù))說明書

這一點(diǎn)是績效考核工作的前提,因?yàn)榭冃Э己藢?shí)際就是考察員工崗位職責(zé)的執(zhí)行情況及工作任務(wù)的完成情況。要積極地通過各種收集信息的手段,收集工作崗位足夠的信息,在充分收集信息的基礎(chǔ)上,制定好各崗位的說明書。崗位說明書主要包括體力活動(dòng)、文化程度、專門職業(yè)準(zhǔn)備時(shí)間和才能等方面的內(nèi)容。如果企業(yè)自己編制崗位說明書有困難,建議引進(jìn)專業(yè)的咨詢公司幫助企業(yè)編制崗位說明書。咨詢公司可以發(fā)揮在工作分析方面的優(yōu)勢,也可以避免人為因素的干擾。做好了崗位(職務(wù))說明書,就為績效考核工作的順利開展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2.3 科學(xué)設(shè)置KPI及BSM指標(biāo)

企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)應(yīng)該可以分解,企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃指標(biāo)可以分解為年度經(jīng)營指標(biāo),企業(yè)年度經(jīng)營指標(biāo)可以分解為企業(yè)月度、季度經(jīng)營指標(biāo)和個(gè)人的年度任務(wù)指標(biāo)等。指標(biāo)只有做到一步步的分解,才能進(jìn)行一步步的落實(shí),績效考核也才能進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)估。

目前,以KPI和BSM為核心的考核指標(biāo)體系在各企業(yè)中應(yīng)用較為廣泛。企業(yè)在設(shè)置KPI及BSM指標(biāo)時(shí),必須將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和各級(jí)人員的具體工作結(jié)合起來,通過價(jià)值邏輯分析、企業(yè)績效目標(biāo)分解和工作行為標(biāo)準(zhǔn)界定把企業(yè)目標(biāo)分解匹配到每個(gè)員工身上,指標(biāo)不能過高,也不能過低,職工通過努力才能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是最科學(xué)、合理的,對(duì)員工才能真正起到激勵(lì)作用,也才能讓不努力工作者無處藏身,不勞則無獲,讓努力工作的人得到獎(jiǎng)勵(lì),保證企業(yè)每個(gè)層次的人員都能夠努力有效地工作,給員工以明確的奮斗方向。

經(jīng)過深入的調(diào)查分析及全面衡量,在設(shè)置KPI或BSM指標(biāo)時(shí),還必須堅(jiān)持二八法則,找出關(guān)鍵指標(biāo),才不至于眉毛胡子一把抓;同時(shí),盡可能地使用量化指標(biāo),通過扣分制或底限值、目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值等量化衡量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì),指導(dǎo)各部門負(fù)責(zé)人掌握指標(biāo)的提取和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)方法,使得企業(yè)在發(fā)展的過程中能夠隨著管理提升,學(xué)會(huì)動(dòng)態(tài)修正指標(biāo),讓績效考核更好地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.4 事先約定與溝通

績效考核不只是管理人員的一廂情愿,而是上下級(jí)雙方的一個(gè)互動(dòng)過程?？己说年P(guān)鍵其實(shí)在于管理人員能否在事前這一操作環(huán)節(jié)上保證員工對(duì)考核指標(biāo)的足夠重視?？冃Э己诉^程中的溝通也是無處不在的,要讓員工參與績效指標(biāo)的設(shè)定,要從考核指標(biāo)的確立到實(shí)施過程的互動(dòng)、結(jié)果的確定與應(yīng)用,考核者與被考核者始終要平等溝通。所以建議在具體的操作過程中,事前通過雙方討論、確認(rèn)好指標(biāo)及其相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重等,然后以契約的形式——績效合同——正式確定下來,在企業(yè)內(nèi)部形成具有約束力的契約/法律關(guān)系。

訂立績效合同的內(nèi)容要點(diǎn)除了績效指標(biāo)及其權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)來源等之外,更重要的是明確考核的上下級(jí)角色和信息來源的提供者,也就是說合同上必須包括這三者的簽名確認(rèn)。這意味著,合同訂立的關(guān)鍵意義在于,明確績效考核中各參與者的角色和責(zé)任。

2.5 考核關(guān)系的設(shè)置

針對(duì)國有企業(yè),并不推薦360°或270°考核方法。表面上看,這種評(píng)價(jià)方法比較客觀、公正,能夠全面反映員工的工作能力和工作績效。但實(shí)際上,這種方法有很大的不可控性,會(huì)產(chǎn)生很多問題,尤其是在國有企業(yè),員工之間對(duì)關(guān)系的處理非常敏感,“多一事不如少一事”,同級(jí)、下級(jí)、客戶的評(píng)價(jià)往往受多種因素的影響而作出了失真判斷。例如,員工的互評(píng)成績可能普遍偏高,基本上失去參考價(jià)值;而下級(jí)從自身的利益出發(fā),對(duì)上級(jí)也都作出較高的評(píng)價(jià),不敢講實(shí)話;另外,客戶受多種因素的影響也會(huì)作出過高或者過低的評(píng)價(jià)。因此,推薦簡單的直接上級(jí)對(duì)直接下屬考核的形式,部門考核由分管各部門的高管考核,總經(jīng)理最終審核的形式,即各高層管理人員對(duì)分管的部門有考核權(quán),總經(jīng)理有審核調(diào)控權(quán);員工考核采用直接上級(jí)考核,隔級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)有審核調(diào)控權(quán)。公司更高一級(jí)管理者有權(quán)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整與控制,是為了避免考核失實(shí)與偏差的手段。當(dāng)然這就要求各部門的主管有較高的管理素養(yǎng),而不致出現(xiàn)不公平的現(xiàn)象。

2.6 績效考核結(jié)果要與員工利益緊密聯(lián)系

企業(yè)在每一個(gè)考核周期結(jié)束后要以最快的速度將考核結(jié)果予以明確應(yīng)用,針對(duì)考核結(jié)果對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行加薪、獎(jiǎng)勵(lì)、升遷、調(diào)崗、降職、罰款等與職工的利益緊密掛鉤。

績效考核與利益緊密掛鉤包含兩個(gè)內(nèi)涵:一是員工績效考核的結(jié)果必須要有相應(yīng)的個(gè)人利益兌現(xiàn),不管是個(gè)人獎(jiǎng)金還是職位變動(dòng),否則的話績效考核將難以實(shí)現(xiàn)激勵(lì)作用;二是績效考核的方式要和利益的分配形式緊密結(jié)合起來。

2.7 持續(xù)改進(jìn)

持續(xù)改進(jìn)雖然是質(zhì)量管理體系原則,但照樣適用于績效考核工作?！安粩喔倪M(jìn)、持續(xù)提升”是績效考核的開發(fā)功能,或者說是績效考核的追求。考核結(jié)果出來后,大家特別關(guān)注結(jié)果的等級(jí)劃分以及其與獎(jiǎng)金的掛鉤很正常,基于國有企業(yè)的氛圍,考核后更容易強(qiáng)調(diào)重改進(jìn),通過考核結(jié)果應(yīng)用的手段調(diào)節(jié),員工能夠從關(guān)注考核分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)移到關(guān)注績效(改進(jìn))本身,從而實(shí)現(xiàn)開發(fā)功能與管理功能的協(xié)調(diào)。

績效考核還應(yīng)認(rèn)真聽取廣大員工的意見和提議,集思廣益,在實(shí)踐中不斷進(jìn)行完善,只有如此,才能使績效考核在國有企業(yè)中順利推行。

2.8 逐步建立起高效的“績效文化”

企業(yè)的績效考核體系要長期有效運(yùn)行,必須要有一種績效導(dǎo)性的企業(yè)文化氛圍,它注重績效,把有關(guān)人的各項(xiàng)決定向組織中的每一個(gè)成員闡述清楚,告訴組織成員管理層真正關(guān)注重視什么、鼓勵(lì)什么,這樣績效考核推行起來就順暢得多。

首先,績效考核要以本企業(yè)的企業(yè)文化為指導(dǎo)。如果企業(yè)營造的是一種理性的、以任務(wù)為導(dǎo)向的文化氛圍,那么績效考核就要更注重結(jié)果;如果企業(yè)營造的是一種比較感性、和諧的文化氛圍,績效考核就要更注重過程?？冃Э己司烤挂P(guān)注什么,要因企業(yè)的具體情況而定,從而塑造具有本企業(yè)特色的績效文化。其次,企業(yè)應(yīng)根據(jù)績效文化及其實(shí)際情況,設(shè)計(jì)基于企業(yè)愿景和使命的指標(biāo)體系,體現(xiàn)出績效管理的文化特征。文化理念指標(biāo)化,使得企業(yè)的考核指標(biāo)更加豐滿和生動(dòng),也更能為廣大員工所接納。

第二篇：國有企業(yè)績效考核中存在問題及對(duì)策

國有企業(yè)績效考核中存在問題及對(duì)策

--以北京市熱力集團(tuán)為例

一、績效考核相關(guān)理論

（一）績效考核的含義 績效考核又稱為績效評(píng)估，是指考評(píng)主體針對(duì)企業(yè)中的每個(gè)員工所承擔(dān)職務(wù)職責(zé)的履行程度，以及擔(dān)任更高一級(jí)職務(wù)的潛力，對(duì)照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用各種科學(xué)的定性和定量考評(píng)方法，對(duì)員工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)、價(jià)值進(jìn)行有組織的并且是盡可能客觀的考核和評(píng)價(jià)，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的一個(gè)過程[1]。換言之，所謂績效考核就是管理者或相關(guān)人員對(duì)員工的工作行為及其結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)的過程，其目的不是單純地為了考核而考核，而是希望通過績效考核確認(rèn)員工的績效水平，并通過對(duì)考核結(jié)果的各種合理運(yùn)用達(dá)到激勵(lì)員工努力工作的目的。即績效考核是由考核者對(duì)被考核者的日常職務(wù)行為進(jìn)行觀察、記錄，并在事實(shí)基礎(chǔ)上，按照一定的目的進(jìn)行評(píng)價(jià)，達(dá)到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的目的。

（二）績效考核的作用

有效的績效考核,會(huì)對(duì)企業(yè)業(yè)績的提升起到良好的促進(jìn)作用,會(huì)有效地提高每個(gè)員工的工作積極性,能使強(qiáng)者贏得更高的地位和利益,使弱者有壓力和向上的動(dòng)力,最終促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以績效考核是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長，且能通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏。

二、北京熱力集團(tuán)績效考核的現(xiàn)狀及存在的問題

（一）北京熱力集團(tuán)公司簡介

北京市熱力集團(tuán)有限責(zé)任公司是京能集團(tuán)全資子公司，是首都基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)的骨干企業(yè)，2000年6月6日正式掛牌成立，其前身是1958年8月成立的北京市煤氣熱力公司，1974年1月改建成立了北京市熱力公司。是北京市政府投資組建的國有獨(dú)資公司，是擁有多個(gè)分公司、子公司、參股公司的大型企業(yè)集團(tuán)。截止至2014年底,公司職工總數(shù)8000余人，固定資產(chǎn)凈值220億元人民幣，供熱面積達(dá)到2.23億平方米，管網(wǎng)長度1400公里，熱力站總數(shù)為3277座。北京熱力集團(tuán)擔(dān)負(fù)著全市8座大型熱電廠、3座尖峰燃?xì)夤釓S和12座自營供熱廠熱能的生產(chǎn)、輸配、運(yùn)行與管理；負(fù)責(zé)黨中央、國務(wù)院、駐京部隊(duì)、各國駐華使館、國家部委、北京市政府機(jī)關(guān)、大型賓館飯店等公共建筑以及居民住宅的采暖、生活熱水和部分工業(yè)用熱。

（二）北京熱力集團(tuán)績效考核的現(xiàn)狀及存在的問題 1.北京熱力集團(tuán)績效考核管理現(xiàn)狀

追溯熱力集團(tuán)的績效考核體系可大致分三個(gè)階段：

（1）計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期（1958至1974年北京市煤氣熱力公司）： 從20世紀(jì)50年代起，國家實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，即按照產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)方式組織社會(huì)再生產(chǎn)。在這種環(huán)境下，煤氣熱力公司與其他國有企業(yè)一樣，目標(biāo)和使命是完成上級(jí)交辦的任務(wù)，執(zhí)行上級(jí)指令：一切生產(chǎn)要素，人、財(cái)、物都納入計(jì)劃分配，人員的管理基本沿襲戰(zhàn)爭年代的方式和做法，從中央到企業(yè)，自上而下，職工分兩個(gè)系統(tǒng)管理--干部和工人，從組織上保證政治路線的貫徹執(zhí)行。職工的收入采取職級(jí)管理制度，每年分單位按1%確定職級(jí)晉升的人數(shù)，職級(jí)晉升人員的確定主要考慮工作年限和工作性質(zhì)，中層領(lǐng)導(dǎo)干部的收入與普通職工的待遇相同。這種管理制度有兩個(gè)方面的特點(diǎn)：一是干部職工收入沒有分開檔次，因?yàn)槁毠せ鶖?shù)大，增長職級(jí)職工的比例小，所以大多數(shù)職工沒有增長工資的資格和機(jī)會(huì)，主要還是以平均分配的方式為主。二是職工的工作積極性不高，在這種分配體制下，造成的結(jié)果是對(duì)大多數(shù)人來說干與不干沒區(qū)別，工作成果好與壞也沒區(qū)別，職工的工作積極性低，普遍存在消極懈怠的工作情緒和工作方式。

（2）改革開放以來（1974年至2000年北京市熱力公司）：

從20世紀(jì)70年代未80年代初期，我國開始推行改革開放政策，原有的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的變化，開始實(shí)行政企分開。熱力集團(tuán)與全國的大中型企業(yè)同步，依照中央精神，以自主經(jīng)營責(zé)任制的方式，確定企業(yè)經(jīng)營權(quán)力、經(jīng)濟(jì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)利益，確立企業(yè)與職工的經(jīng)濟(jì)權(quán)益與經(jīng)濟(jì)責(zé)任關(guān)系。由于自主經(jīng)營改變了原來外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)企業(yè)的約束方式，即原來的行政權(quán)力約束變?yōu)榻?jīng)濟(jì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)利益約束，與此相應(yīng)的把工資、資金與責(zé)任掛鉤，調(diào)動(dòng)全體職工的工作熱情和責(zé)任感。在這種條件下，熱力集團(tuán)的績效管理，主要考核各基層單位的工作完成情況，資金使用情況，并按承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)情況進(jìn)行考核，為工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放提供依據(jù)，這就是經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核。這是一種按承包經(jīng)營責(zé)任制方式建立起來的職工考核職能。這種粗放型的考核職能并不能真實(shí)、全面地體現(xiàn)出職工的知識(shí)水平、工作能力和個(gè)人價(jià)值之間的差異，沒有科學(xué)的、規(guī)范的考核體系。這樣的考核雖明文規(guī)定了考核標(biāo)準(zhǔn)、考核對(duì)象、考核組織者、考核程序、考核方法以及考核結(jié)果的應(yīng)用等內(nèi)容，但在形式上沒有體現(xiàn)考核對(duì)象的特點(diǎn)，沒有完善的考核制度，尚未建立起一個(gè)比較客觀公正和有效的績效考核管理系統(tǒng)。

（3）市場經(jīng)濟(jì)初期（2000年至今北京市熱力集團(tuán)公司）： 從20世紀(jì)90年代初起，我國開始實(shí)行社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)，這就從根本上改變了我國社會(huì)主義的生產(chǎn)方式和經(jīng)濟(jì)形態(tài)。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，熱力集團(tuán)的自主經(jīng)營權(quán)相對(duì)獨(dú)立，主要根據(jù)公司的需求和市場環(huán)境謀求發(fā)展的空間和策略。由于在市場經(jīng)濟(jì)初期，燃煤熱電聯(lián)產(chǎn)的設(shè)備相對(duì)落后，人員素質(zhì)相對(duì)較低，熱力集團(tuán)為充分調(diào)動(dòng)廣大職工的積極性，共同想辦法，解決問題，開始引入“人性化管理”的思想，并將此列入生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分。其主要任務(wù)和目的是公正合理地解決工資、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、調(diào)配、教育培訓(xùn)等方面的待遇，最大限度地調(diào)動(dòng)廣大中層管理人員的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)掘其潛能，激發(fā)其熱情與干勁，創(chuàng)造出成果和業(yè)績，為實(shí)現(xiàn)熱力集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)做出努力。目前熱力集團(tuán)的績效管理經(jīng)過深入改革已經(jīng)發(fā)生了而根本性的變化，這種變化主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

(1)部門考核制度的改革：

目前熱力集團(tuán)績效考核主要內(nèi)容分為日常工作和列入集團(tuán)重點(diǎn)工作的完成情況與部門間協(xié)同情況2個(gè)方面，并采取分和季度的百分制進(jìn)行綜合評(píng)分。

部門目標(biāo)考核總得分的權(quán)重為：部門自評(píng)分占40%，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子成員評(píng)分占50%，企業(yè)評(píng)分占10%。計(jì)算方法為： 部門目標(biāo)管理考核總得分=部門自評(píng)分×40%+集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子成員評(píng)分×50%+企業(yè)評(píng)分×10%。

季度考核集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子成員對(duì)部門進(jìn)行季度目標(biāo)管理考核評(píng)分，部門季度考核的分權(quán)重為：主要領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分占40%，業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分占40%，其他領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分占20%。對(duì)于部門的考核從以往的主要領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分，變?yōu)槎鄬宇I(lǐng)導(dǎo)共同參與考核，能夠更客觀的評(píng)價(jià)部門的工作成果、協(xié)調(diào)配合能力等。由于熱力集團(tuán)主營產(chǎn)業(yè)是負(fù)責(zé)全市的供暖和供熱工作，在第一季度和第四季度工作重點(diǎn)是保障供熱，提供供暖服務(wù)，第二季度和第三季度這是設(shè)備檢修、保養(yǎng)、排查隱患和收費(fèi)工作，所以把考核按照季度劃分不但更為合理，而且增加了針對(duì)不同工作階段的考核點(diǎn)，便于加強(qiáng)管理力度和企業(yè)核心競爭力。

(2)管理人員績效考核的基礎(chǔ)發(fā)生了根本性的變化?？冃Э己酥饕稍瓉斫⒃诟刹康倪x拔和任用基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)變?yōu)榻⒃诰哂型苿?dòng)技術(shù)進(jìn)步，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的方針目標(biāo)基礎(chǔ)上?？己说闹饕獌?nèi)容包括思想政治素質(zhì)、工作能力和態(tài)度、工作業(yè)績、廉潔從業(yè)等四個(gè)方面。考核評(píng)分采取百分制，其中思想政治素質(zhì)考核為15分、工作能力和態(tài)度考核為30分、工作業(yè)績考核為55分。廉潔從業(yè)為扣減得分項(xiàng)。個(gè)人考核與部門考核同樣分為考核和季度考核。

計(jì)算方法為：

個(gè)人考核得分=思想政治素質(zhì)得分+工作能力和態(tài)度得分+工作業(yè)績得分-廉潔從業(yè)扣分。個(gè)人違反廉潔從業(yè)行為規(guī)范被一票否決的，個(gè)人考核得分為0分。

考核得分低于60分的，評(píng)定為不能勝任工作，部門負(fù)責(zé)人應(yīng)提出對(duì)其安排培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位的建議。熱力集團(tuán)還規(guī)定連續(xù)出現(xiàn)兩次考核得分低于60分的，可依據(jù)《勞動(dòng)合同法》解除勞動(dòng)合同。

這一改變標(biāo)志著熱力集團(tuán)對(duì)個(gè)人績效考核方法有了本質(zhì)的變革，該管理辦法需要主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)需要的四點(diǎn)員工素質(zhì)進(jìn)行考核，最明顯的是對(duì)工作能力和態(tài)度的專項(xiàng)考核，管理辦法中明確指出“工作能力和態(tài)度”是指包括業(yè)務(wù)知識(shí)水平、工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新能力等方面的內(nèi)容。此舉有效的激勵(lì)員工進(jìn)行管理和技術(shù)的創(chuàng)新，業(yè)務(wù)知識(shí)水平與績效掛鉤更加大了員工學(xué)習(xí)和鉆研業(yè)務(wù)的熱情，有效的推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步和提高服務(wù)質(zhì)量。

(3)熱力集團(tuán)需對(duì)公司內(nèi)各種活動(dòng)進(jìn)行觀察、記錄、分析和評(píng)價(jià)，即要求全體職工工作績效的考核形成完整和科學(xué)的體系；這個(gè)考核體系中包括系統(tǒng)一貫的考核宗旨和目的、考核組織和考核者。實(shí)施動(dòng)態(tài)而持久的考核，推動(dòng)人才競爭，需要改變過去那種經(jīng)驗(yàn)式、相對(duì)靜態(tài)的、手段和方法比較單一的考核。

(4)企業(yè)的發(fā)展離不開人才的儲(chǔ)備，熱力集團(tuán)在提供公平競爭前提下，建立了人才庫，職工在公平競爭中，都有晉升、提薪的資格，都有獲得獎(jiǎng)勵(lì)、接受教育培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，在工作和學(xué)習(xí)中取得突出成果的也會(huì)得到更多關(guān)注，建立了有效的激勵(lì)機(jī)制。自2011年起，熱力集團(tuán)設(shè)立“科技創(chuàng)新專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)資金”，獎(jiǎng)勵(lì)在設(shè)備技術(shù)、管理技術(shù)等有突出創(chuàng)新貢獻(xiàn)的團(tuán)體和個(gè)人，這一獎(jiǎng)項(xiàng)更激發(fā)了部門和職工的創(chuàng)新熱情。因此，現(xiàn)行職工的績效考核制度已經(jīng)成為約束、引導(dǎo)、激勵(lì)、指導(dǎo)和幫助職工為實(shí)現(xiàn)熱力集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)做出努力的重要手段，從根本上改變了過去相對(duì)平均的分配制度。

2.目前北京熱力集團(tuán)的績效管理中存在的問題（1）與政府關(guān)系特殊，績效管理體系不完善 國有企業(yè)是指國家或者國家授權(quán)的部門所有或直接、間接控股的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，包括全民所有制企業(yè)、國有獨(dú)資公司、國家控股的有限責(zé)任公司和股份有限公司等多種組織形式[2]。

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，政府越俎代庖，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)統(tǒng)攬于一身；現(xiàn)在的大多數(shù)國有企業(yè)在行使充分的經(jīng)營權(quán)時(shí)，還被政府委托為國有資產(chǎn)的代表，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)始終捆在一起推來拋去。

對(duì)于兩權(quán)分離后的國企來說，為了有效保證國有資產(chǎn)的保值增值，就必然要求在所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)[3]之間，建立一套明確權(quán)利義務(wù)、權(quán)利監(jiān)控和績效管理的體系，表現(xiàn)在行使經(jīng)營權(quán)上，政府應(yīng)當(dāng)建立授權(quán)經(jīng)營者的職能和管理體系，選擇高素質(zhì)的經(jīng)營者群體并對(duì)他們的經(jīng)營績效進(jìn)行有效地監(jiān)控和管理。但是在調(diào)查過程中我們感覺到，政府在改革和建設(shè)國企經(jīng)營者職能和管理體系方面明顯顯得滯后，在選擇、監(jiān)控和管理經(jīng)營者的方式方法上還非常簡單和粗糙，致使許多國企經(jīng)營者的素質(zhì)和行為，遠(yuǎn)不能達(dá)到使國有資產(chǎn)保值增值和領(lǐng)導(dǎo)國企面向市場的要求。在調(diào)查中普遍存在這樣的情況，一方面是有些國企領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和責(zé)任感低下，造成許多人為的和不應(yīng)該出現(xiàn)的經(jīng)營失誤，濫用職權(quán)和以權(quán)謀私現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生，卻極少有人為此承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任和相應(yīng)的處罰：另一方面是普遍存在的經(jīng)營行為短期化，即注重企業(yè)和個(gè)人的短期效益，雖然重視企業(yè)科技開發(fā)、新產(chǎn)品研制和技術(shù)改造，但是服務(wù)質(zhì)量等保值增值長遠(yuǎn)能力方面卻未能得到的建設(shè)和積累。長此以往，企業(yè)在市場環(huán)境競爭中呈現(xiàn)缺乏核心競爭力的頹勢。國有企業(yè)現(xiàn)行干部管理體制不作根本性調(diào)整，不跟上資產(chǎn)關(guān)系的調(diào)整步伐，則國有企業(yè)改革是不全面的，改革也難以獲得成功。

（2）績效考核的“整體協(xié)調(diào)”理念缺乏

績效考核工作一般由公司的人力資源部負(fù)責(zé)，其他職能部門協(xié)助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，績效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門會(huì)出現(xiàn)將其理解為被監(jiān)管，懲罰，壓力的現(xiàn)象。在熱力集團(tuán)的績效考核管理辦法中規(guī)定和季度考核中分?jǐn)?shù)超過90的人數(shù)不能超過本部門人數(shù)的20%，在考核過程中，采取了種種自我保護(hù)的措施，大部分部門領(lǐng)導(dǎo)只能按照季度將90分以上的名額輪流分給職工，避免出現(xiàn)矛盾，但這必將削弱職工的工作積極性，直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業(yè)職能部門的負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致績效考核結(jié)果與初衷大相徑庭。因此，提高績效考核的“整體協(xié)調(diào)”理念，是企業(yè)績效考核的當(dāng)務(wù)之急。

（3）關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)體系不完善

關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)由指標(biāo)名稱、指標(biāo)釋義、績效目標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、以及績效考核人等一系列要素組成[4]。選擇合適的績效考核指標(biāo)并明確各個(gè)指標(biāo)的關(guān)系、制定客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、確定合適的績效考核者是設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)績效管理各個(gè)環(huán)節(jié)工作不到位，績效計(jì)劃制定沒有依據(jù)，忽略績效輔導(dǎo)過程，績效考核環(huán)節(jié)隨意性大，績效結(jié)果應(yīng)用不合理，績效反饋處理不當(dāng)。

（4）績效考核的目的不明確

企業(yè)考核者和被考核者都未能充分地了解績效考核，認(rèn)為它只是一種管理手段，本身并非是管理的目的，有時(shí)甚至是為了考核而考核?？己说脑瓌t混亂、自相矛盾，在考核內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定及權(quán)重等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性和隨意性，僅僅體現(xiàn)長官意志，使績效考核體系缺乏嚴(yán)肅性，也使政策的連續(xù)性遭到了破壞。熱力 集團(tuán)績效考核中獎(jiǎng)勵(lì)部分遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于懲罰部分，規(guī)章制度中的懲罰部分在實(shí)際工作中執(zhí)行起來也是舉步維艱，困難重重。大部分職工的工作態(tài)度是“不求有功，但求無過”，就算出現(xiàn)過失也不一定能夠受到利益上的損失，這嚴(yán)重破壞了績效考核的嚴(yán)肅性，和整個(gè)企業(yè)的文化氛圍。

（5）績效考評(píng)不能充分進(jìn)行考核溝通，考核結(jié)果無反饋 考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為兩種：一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對(duì)考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對(duì)自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況的原因往往是考核者擔(dān)心反饋會(huì)引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對(duì)的工作態(tài)度。也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實(shí)依托，僅憑長官意志得出結(jié)論，如進(jìn)行反饋勢必會(huì)引起巨大爭議。另一種績效考核無反饋形式是指考核者無意識(shí)或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者。這種情況出現(xiàn)的原因往往是由于考核者本人未能真正了解績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有進(jìn)行反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。

績效考核的宗旨是“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高績效”。目前熱力集團(tuán)的績效考核沒有達(dá)到預(yù)期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標(biāo)缺乏可靠依據(jù)，脫離崗位職責(zé)，評(píng)價(jià)指標(biāo)不明確，績效評(píng)價(jià)不現(xiàn)實(shí)，考核結(jié)果難以信服等，可見有效溝通在企業(yè)績效考核中的關(guān)鍵作用。

國有企業(yè)制定的考核制度中反饋績效這一項(xiàng)不夠完善。考核結(jié)束后，上級(jí)和下級(jí)的溝通不夠，沒有進(jìn)行有效的反饋。企業(yè)對(duì)考核過程不重視，導(dǎo)致考核的結(jié)果不能被充分利用。企業(yè)中的被考核者也無從申辯說明或進(jìn)行補(bǔ)充，也無從了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的吻合程度。這樣，在企業(yè)的考核工作就失去了改善員工工作績效這個(gè)最重要的作用，同時(shí)還耗費(fèi)了大量的人力物力，考核制度往往流于形式。

三、北京熱力集團(tuán)績效考核存在問題的原因分析

目前，熱力集團(tuán)的績效管理仍然沿用市場經(jīng)濟(jì)初期的管理模式和方法，我認(rèn)為這種方法和手段雖然相對(duì)于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期有了很大的改進(jìn)，但是仍然存在著很大的缺陷，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績效考核的認(rèn)知度不夠

有部分主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)雖然重視績效考核，但是只把績效考核看作為一種分配績效工資和獎(jiǎng)勵(lì)的參照指標(biāo)，忽略其中觀察、記錄和分析的過程。他們沒有真正理解考核的重要作用，認(rèn)為績效考核就是簡單的工作評(píng)價(jià)，不會(huì)為企業(yè)帶來效益和利潤，而且又浪費(fèi)時(shí)間。一部分領(lǐng)導(dǎo)為了穩(wěn)定上下級(jí)關(guān)系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意考評(píng)下屬人員，不愿意執(zhí)行績效考核政策。

（二）考核管理指標(biāo)不夠細(xì)致，沒有完全的量化

在具體的考核管理指標(biāo)當(dāng)中多的還不夠細(xì)致，沒有完全的量化，一定程度上存在粗放的現(xiàn)象。如果要實(shí)現(xiàn)對(duì)全體職工的科學(xué)化管理，在績效管理的過程中，就必須有細(xì)致、量化的指標(biāo)作為依據(jù)。目前熱力集團(tuán)的績效管理體系還存在著指標(biāo)不夠細(xì)致、沒有完全量化的缺陷。如對(duì)職工的考核管理中最重要的一項(xiàng)是職工 對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度，但是在貢獻(xiàn)上沒有如技術(shù)創(chuàng)新、合理化建議、降本增效等方面的考核管理，仍然存在考核制度相對(duì)模糊，沒有量化、細(xì)致的缺陷。

（三）考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠科學(xué)

我認(rèn)為績效指標(biāo)與組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)聯(lián)程度較低，考核指標(biāo)沒有獨(dú)立性、針對(duì)性及可操性。沒有執(zhí)行PDCA，持續(xù)性改善,甚至KPI指標(biāo)扔停留在市場經(jīng)濟(jì)初期的管理模式，該國有企業(yè)的尷尬不僅在于組織和崗位問題，而且戰(zhàn)略、流程等問題都沒有理清，績效考核的管理觀念仍然停留在對(duì)個(gè)人績效獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的層面上。

（四）缺少對(duì)職工工作態(tài)度的考核

我想作為職工，必須端正良好和積極的工作態(tài)度，才能夠完成各項(xiàng)工作，目前熱力集團(tuán)的績效管理體系中缺少對(duì)職工如遲到早退、工作態(tài)度不積極、上班期間干私活等工作態(tài)度上的考核管理。

（五）缺乏績效考核溝通

績效考核作為管理的一種方式，應(yīng)該有與職工相互溝通交流的平臺(tái)，同時(shí)為職工對(duì)考核管理不滿意的地方提供申訴和溝通的機(jī)會(huì)。但是目前熱力集團(tuán)的績效管理仍然堅(jiān)持自上至下管理，強(qiáng)制考核的方式，不利于充分調(diào)動(dòng)職工的積極性。

（六）缺乏對(duì)職工技術(shù)管理創(chuàng)新的激勵(lì)

企業(yè)如果要實(shí)現(xiàn)發(fā)展，就必須不斷地創(chuàng)新。目前熱力集團(tuán)對(duì)創(chuàng)新的激勵(lì)僅僅存在于在獎(jiǎng)金發(fā)放的過程中，針對(duì)難點(diǎn)問題、方案改善提案和重大技術(shù)創(chuàng)新上給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，沒有把全體職工的技術(shù)創(chuàng)新與薪酬分配有效結(jié)合，不利于充分調(diào)動(dòng)全體職工不斷創(chuàng)新的積極性，形成創(chuàng)新的良好氛圍。

四、北京熱力集團(tuán)公司之績效考核問題的解決對(duì)策

（一）績效考核管理與企業(yè)戰(zhàn)略相一致

如果績效考核管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié), 就會(huì)使企業(yè)的戰(zhàn)略無法得到有效地實(shí)施,企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制。這就要求企業(yè)中的所有人員從戰(zhàn)略高度認(rèn)識(shí)到績效考核管理對(duì)于整個(gè)組織的重要性。通過實(shí)施績效考核管理促進(jìn)組織和個(gè)人績效的持續(xù)改進(jìn)和不斷提升, 進(jìn)而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[5]。在確定了清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)的情況下,企業(yè)可通過績效考核管理工具將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo),分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元, 然后層層分解到每個(gè)員工,并對(duì)這些指標(biāo)加以落實(shí),提高個(gè)人績效,進(jìn)而提高組織績效。因此,為了中小企業(yè)自身的長遠(yuǎn)發(fā)展,企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略的角度重視績效考核管理的作用, 將績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)[6]相聯(lián)系,把員工的行為引向企業(yè)戰(zhàn)略的方向,并通過持續(xù)有效的績效溝通和績效激勵(lì)實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn),最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略。

（二）力求績效計(jì)劃的制定合理、規(guī)范

力求績效計(jì)劃的制定合理、規(guī)范，要求： 1.制定程序要科學(xué)合理

在制定績效計(jì)劃時(shí), 應(yīng)提倡參與式績效計(jì)劃的“雙向互動(dòng)”，既強(qiáng)調(diào)“自上而下”的指標(biāo)分解，也強(qiáng)調(diào)“自下而上”，是一個(gè)讓領(lǐng)導(dǎo)與員工共同協(xié)調(diào)、充分參與的全方位管理過程。領(lǐng)導(dǎo)要清楚地了解組織戰(zhàn)略及規(guī)劃，指導(dǎo)下屬層層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，每一個(gè)員工則應(yīng)該根據(jù)組織戰(zhàn)略規(guī)劃和上級(jí)的指導(dǎo)，具體地參與設(shè)計(jì)自己的績效目標(biāo)計(jì)劃，并與領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成一致。2.績效指標(biāo)設(shè)置應(yīng)強(qiáng)調(diào)以人為本 績效指標(biāo)應(yīng)以人為本，即不管是考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)還是考核體系的實(shí)施都要從員工出發(fā)，激勵(lì)員工的積極性?？冃Ч芾碚哌\(yùn)用績效評(píng)價(jià)的結(jié)果數(shù)據(jù)是為了影響次級(jí)管理者和雇員的行為。正是由于有效地改進(jìn)組織中個(gè)體的行為是績效管理的一個(gè)重要目標(biāo)，因此就要求我們應(yīng)更加關(guān)注組織中人的特性和行為，實(shí)現(xiàn)以人為本的經(jīng)營理念。

（三）健全績效考核體系

1.明確績效考核目標(biāo)與原則

考核目的應(yīng)包括了解工作績效, 考核目標(biāo)體系的可實(shí)施性, 為知人、用人、激勵(lì)人提供依據(jù)完善組織工作, 為崗位變動(dòng)提供依據(jù)、為分配體系的落實(shí)提供依據(jù)、為人力資源規(guī)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和經(jīng)營提供信息、為改革和發(fā)展的決策提供依據(jù), 同時(shí)監(jiān)督檢查改革和發(fā)展的進(jìn)程與成效?？冃Э己艘龅娇陀^、公正、科學(xué)、準(zhǔn)確，定性與定量相結(jié)合，考核方法要科學(xué)、考核周期要適當(dāng)、考核計(jì)分要合理，考核過程要規(guī)范化制度化。

2.注重績效溝通

績效管理溝通是指在績效管理的過程中，管理者和員工之間就工作績效相關(guān)問題進(jìn)行正式的或非正式的反饋、探討、幫助和溝通，從而促進(jìn)績效考核結(jié)果的公平合理，促進(jìn)個(gè)人與組織績效的改進(jìn)，促進(jìn)員工與組織的共同成長，形成績效管理的互動(dòng)、協(xié)調(diào)、公開、公正的過程。

結(jié) 論

隨著企業(yè)的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步，企業(yè)的績效管理也在處在不同的環(huán)境，對(duì)人員的管理也要隨著社會(huì)的發(fā)展而不斷完善。無論是其他國企，還是針對(duì)熱力集團(tuán)，在大的市場競爭環(huán)境之下，企業(yè)對(duì)改革的需求都是迫切的，只有改革才能發(fā)展核心競爭力?？冃Э己说母母镉嘘囃词潜厝坏?，從管理機(jī)制的改變到對(duì)新規(guī)則的運(yùn)作，都會(huì)遇到重重阻力，但作者認(rèn)為績效管理體系改革是企業(yè)改革的核心內(nèi)容之一，雖然面對(duì)的困難很多，但必須披荊斬棘，下更大的決心和力度推動(dòng)改革。熱力集團(tuán)績效考核制度正在不斷發(fā)展完善，在改革的道路上也遭遇到了諸多問題和困難，但是只要遵守績效考核的原則，制定合理的考核制度并加以嚴(yán)格執(zhí)行，將績效考核堅(jiān)持到底，就一定能夠走出陣痛期，使企業(yè)管理水平登上新的高峰。

績效的概念很廣，它可以是一個(gè)結(jié)果，也可以是我們工作的效率、工作產(chǎn)生的效益或?qū)Υぷ鲬B(tài)度、人際關(guān)系、勤奮等等?？梢赃@么說：只要有目標(biāo)、組織、工作就必然存在績效問題，總而言之，績效就是一切我們想要的東西。

本文的研究仍然存在諸多不足之處，本文僅是從本人在國企工作中的體會(huì)來對(duì)國有企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行的分析，這樣可能會(huì)導(dǎo)致國有企業(yè)在采取相關(guān)措施時(shí)遇到挫折，只能通過個(gè)人在國有企業(yè)中的感受以及簡單的市場調(diào)查提出相關(guān)措施，當(dāng)前多數(shù)國有企業(yè)在績效考評(píng)實(shí)施中存在困難，績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)、績效考核時(shí)間僵化、各級(jí)管理者和員工的參與度不夠。容易使員工產(chǎn)生逆反心理，達(dá)不到考核的預(yù)期目標(biāo)本研究的相關(guān)對(duì)策將在以后的研究中繼續(xù)關(guān)注和分析。

參考文獻(xiàn)

[1] 林新奇.績效管理.東北財(cái)經(jīng)大學(xué),2010.3 [2] 劉進(jìn).企業(yè)績效考核方法研究.商場現(xiàn)代化,2006 [3] 李笠農(nóng).探尋新的模式—從所有權(quán)到國有資本經(jīng)營體制的創(chuàng)新.社東北財(cái)經(jīng) 大學(xué)出版社, 2001-1 [4] 饒征，孫波.以KPI為核心的績效管理.中國人民大學(xué),2003.1 [5] 何躍美.轉(zhuǎn)型期國有企業(yè)績效管理現(xiàn)狀分析及對(duì)策.生產(chǎn)力研究,2012,(03)[6] 方振邦.戰(zhàn)略性績效管理.中國人民大學(xué),2014-2

致 謝

此份論文資料的完成，我要衷心感謝我的論文導(dǎo)師郭老師, 郭老師從論文的選題，選題報(bào)告撰寫的指導(dǎo)，定題，資料的收集，文章結(jié)構(gòu)的組織以及最后的論文修改和定稿的每一環(huán)節(jié)，郭老師都盡職盡責(zé)、孜孜不倦，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)術(shù)理論和豐富的實(shí)踐教學(xué)經(jīng)驗(yàn)，指導(dǎo)我能夠更好的完成本文的寫作，提高了本文的質(zhì)量和閱讀的價(jià)值。讓我深深地感受到了郭老師嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度和對(duì)學(xué)生春天般的關(guān)懷。其次,我還要感謝我的各科任課老師,在各自擅長的學(xué)科領(lǐng)域向我們傳授有用的知識(shí)和信息,使我的論文寫作和工作實(shí)踐中都能充分利用，受益匪淺。另外也要感謝多年來不惜工作之余，于周六、日一起辛勞研究與切磋的同窗，最后,感謝我的家人,在學(xué)校學(xué)習(xí)的這段時(shí)間，他們無微不至的照顧與關(guān)懷,才使我順利完成學(xué)業(yè)。心中充滿著感謝之心，感恩！

第三篇：淺析國有企業(yè)績效考核的問題及改進(jìn)措施

淺析國有企業(yè)績效考核的問題及改進(jìn)措施

摘要

國有企業(yè)在新的形勢下，如何學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀，實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展。在績效管理方面，實(shí)施科學(xué)有效的績效管理，是提高國有企業(yè)的組織運(yùn)營效率和員工工作效率的根本途徑。剖析我國企業(yè)人力資源績效管理存在問題及其原因，在此基礎(chǔ)之上對(duì)建立和實(shí)施有效的企業(yè)人力資源績效動(dòng)態(tài)管理體系過程中的難點(diǎn)和應(yīng)該考慮的主要因素進(jìn)行了闡述，提出了一系列在中國企業(yè)推行人力資源績效動(dòng)態(tài)管理體系的有效措施。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；績效管理；有效措施

前言

價(jià)值分配國有企業(yè)的高績效是由兩個(gè)因素來保證的，一是強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)體系，二是有高度認(rèn)同感和奉獻(xiàn)精神的員工隊(duì)伍。一個(gè)企業(yè)的高績效必須通過科學(xué)的績效考核來完成，而績效考核是把雙刃劍，用考核解決一些問題的同時(shí)，還會(huì)產(chǎn)生一些意想不到的副作用。那么該如何看待目前提倡的全員考核制度以及如何解決績效考核中存在的諸多弊端，這是目前國有企業(yè)中亟待解決的問題。

一、績效管理的內(nèi)涵與作用

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息時(shí)代的到來，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，國有企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下既面臨機(jī)遇又面對(duì)挑戰(zhàn)。如何增強(qiáng)國有企業(yè)的競爭優(yōu)勢，如何提高員工的積極性，科學(xué)有效的績效管理將發(fā)揮重要的作用?？冃Ч芾淼囊饬x主要體現(xiàn)在如下幾點(diǎn)：

（一）績效管理的基本含義

績效管理是識(shí)別、測量和發(fā)展個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績效并使其與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)一致的連續(xù)過程?？冃Ч芾淼亩x包括兩層含義：1.與戰(zhàn)略目標(biāo)一致。是指績效管理要求管理者確保員工的行為和付出符合組織的目標(biāo)，并協(xié)助組織獲得有競爭力的優(yōu)勢?？冃Ч芾砭褪窃趩T工績效和組織績效之間建立一個(gè)直接的聯(lián)系，績效管理使員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)清晰。2.連續(xù)過程。是指績效管理是連續(xù)的，它是一個(gè)設(shè)定目標(biāo)和任務(wù)→觀察績效→不斷地給予、接受指導(dǎo)和反饋的永不停止的過程。

（二）績效管理對(duì)企業(yè)管理的作用

1.實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。我公司提出了承建項(xiàng)目“精、細(xì)化管理”的要求，這是我們的企業(yè)使命和遠(yuǎn)景。但如果不能轉(zhuǎn)化為日常的具體目標(biāo)，就很容易變?yōu)榭谔?hào)和宣言，失去激勵(lì)員工的價(jià)值。而績效管理系統(tǒng)通過目標(biāo)體系與指標(biāo)體系，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與員工的日常工作活動(dòng)緊密地聯(lián)系在一起，并通過各種監(jiān)控指標(biāo)，隨時(shí)了解企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行情況并及時(shí)采取必要的措施，才能夠保障目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.激發(fā)員工的工作熱情。業(yè)的績效管理，不是用來考核和控制員工的，而是用來激勵(lì)和培養(yǎng)員工的，它是凝聚員工激情的力量，是指引員工奮進(jìn)的燈塔，是讓員工展現(xiàn)才華、實(shí)現(xiàn)價(jià)值的舞臺(tái)。通過目標(biāo)體系的建立和層層分解，使員工認(rèn)識(shí)到自己的日常工作與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是息息相關(guān)的，從而激發(fā)員工的成就感

和使命感，當(dāng)這種信念轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)后，員工將會(huì)更加自覺主動(dòng)地做好自己的本職工作。如我公司“精、細(xì)化管理”這個(gè)指標(biāo)，經(jīng)分解到部門和崗位，員工才能深刻地感受到自己工作的好壞與項(xiàng)目建設(shè)成本及項(xiàng)目安全質(zhì)量有著密切的關(guān)系，如果技術(shù)管理人員有著超前的方案，成本運(yùn)營部能夠估算出最優(yōu)的成本計(jì)劃，人力資源配置合理一點(diǎn)，公司的工程質(zhì)量及安全文明指標(biāo)成為國內(nèi)領(lǐng)先水平將不再是建筑企業(yè)的口號(hào)。

3.提高企業(yè)的管理水平

績效管理體系，通過強(qiáng)化管理層對(duì)企業(yè)方針目標(biāo)及各項(xiàng)管理工作的落實(shí)，提高員工工作的主動(dòng)性與創(chuàng)造性，促進(jìn)企業(yè)管理水平的提升和員工個(gè)人能力的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)管理過程的預(yù)控、可控和在控，確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。各級(jí)組織及時(shí)對(duì)員工的績效表現(xiàn)給予評(píng)價(jià)并加以獎(jiǎng)懲、激勵(lì)和鞭策，讓組織中的每個(gè)成員隨時(shí)都保持良好的、積極的、活躍的和健康的狀態(tài)，這是能夠讓人快樂工作的組織保障體系。

二、事業(yè)單位績效管理中存在的問題

經(jīng)過長期的實(shí)踐和探索，取得了長足的進(jìn)步，我國的績效管理的商業(yè)實(shí)體，并不斷完善，為企業(yè)改革和發(fā)展中有許多有用的經(jīng)驗(yàn)。但由于業(yè)務(wù)單元體系尚未理順，各種配套措施不到位，使績效管理在實(shí)施過程中存在不少問題。主要有以下幾個(gè)方面：

（一）固有的管理模式和環(huán)境影響

國有企業(yè)的員工是固定的，如果你想開除員工，是比較困難的。因此，績效管理的真正實(shí)現(xiàn)難度是非常大的。員工薪酬，難以改變，優(yōu)秀的員工加一點(diǎn)補(bǔ)償是不容易的，表現(xiàn)不好的員工減少補(bǔ)償也是不容易的。在這種情況下，它是很難的績效考核，特別是在當(dāng)前以人為本的環(huán)境更加困難。在國有企業(yè)中，存在著復(fù)雜的關(guān)系，更多的效益好的企業(yè)，是有著悠久歷史的企業(yè)，網(wǎng)絡(luò)變得更加復(fù)雜，在這樣的企業(yè)績效管理的實(shí)施，可以產(chǎn)生員工能力之間的矛盾關(guān)系，與關(guān)系績效之間的矛盾。西方人講人力資源管理未能在國有企業(yè)中發(fā)揮作用。在人力資源管理的核心是西方人，即人力資源管理分為兩個(gè)方面，一是這個(gè)人是有價(jià)值的，是否能夠帶來對(duì)企業(yè)的價(jià)值；第二，人是否是稀缺的，很容易在市場上找到。但在國有企業(yè)理論沒有作用。國有企業(yè)的最佳實(shí)踐是兩個(gè)方面，一是關(guān)系，其次是能力。這一原則形成的國有企業(yè)人力資源管理，是80%的時(shí)間關(guān)系，20%的能力。內(nèi)部規(guī)則，有兩種類型的企業(yè)中的規(guī)則，是一種在紙上寫的，另一種是不是寫在紙上，但可以在日常工作中發(fā)揮的作用。寫在紙上的規(guī)則是制度，沒有寫在紙上的是潛規(guī)則，但是在日常的行為和決定重大事項(xiàng)的更大的作用往往是潛規(guī)則。

（二）績效考核與評(píng)價(jià)不夠科學(xué)

指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)。對(duì)于績效考核指標(biāo)設(shè)置存在三種做法：一是績效考核指標(biāo)過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大；二是績效考核指標(biāo)過細(xì)、過全，看起來很科學(xué)、很合理，但執(zhí)行起來很困難；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標(biāo)，不能量化的指標(biāo)則被當(dāng)作不重要的指標(biāo)被取消掉。主體不明確。許多企業(yè)在開展績效考核時(shí)搞的聲勢浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個(gè)平均分，似乎這樣的評(píng)價(jià)才算得上科學(xué)和客觀公正，其主要目的是通過這種方式來評(píng)價(jià)員工的業(yè)績，將其與員工的工資獎(jiǎng)金掛鉤。但不能對(duì)員工提出改進(jìn)意見，并進(jìn)一步開發(fā)員工的潛能，對(duì)員工的工作績效進(jìn)行總體評(píng)價(jià)。

（三）對(duì)績效考核的認(rèn)識(shí)不夠深刻

在管理過程中，績效考核的作用和意義的認(rèn)識(shí)，管理者和員工不夠強(qiáng)。我們提到的檢驗(yàn)，首先想到的是紀(jì)律問題，評(píng)價(jià)是重要的，但更關(guān)鍵的問題是如何提高和工作分配和提高工作績效，提高企業(yè)的綜合實(shí)力，所以檢查的功能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的意義，這也是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的差異性評(píng)價(jià)傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理。

三、事業(yè)單位績效管理的改進(jìn)措施

企業(yè)實(shí)施績效管理不是一蹴而就的事情，必須建立一套有效的績效管理體系。在對(duì)績效考核指標(biāo)的把握上宜精不宜多，抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)；宜明確不宜模糊，缺什么考什么；宜敏感不宜遲鈍，盡量有效量化。必須發(fā)揮好企業(yè)價(jià)值分配的杠桿作用，這是一個(gè)根本性的問題，價(jià)值分配不僅僅包括物質(zhì)利益的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。

（一）提升績效管理理念

目前，在國有企業(yè)中，管理者的觀念還比較落后，管理層對(duì)績效管理重要性的認(rèn)識(shí)還比較膚淺。主要存在兩種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，第一種是認(rèn)為績效管理只是企業(yè)用來管理員工的工具，其目的是為了進(jìn)行薪酬分配；第二種是認(rèn)為績效管理就是績效考核。要想使績效管理得到有效的實(shí)施，必須樹立全員績效意識(shí)，尤其是改變管理者的觀念，因此：高層管理者應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個(gè)公司的績效水平，以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理者與員工應(yīng)該正確對(duì)待績效管理，而不能抱著一種應(yīng)付，甚至是抵制的心態(tài)來看待績效管理。企業(yè)要使績效管理順利實(shí)施，必須建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。把有關(guān)人的各項(xiàng)決定，即：

崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看企業(yè)的控制手段，良好的企業(yè)文化能夠帶動(dòng)員工樹立與企業(yè)一致的目標(biāo)，也為員工營造一種鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作氛圍。

（二）建立有效的績效管理系統(tǒng)

企業(yè)應(yīng)根據(jù)形勢發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定績效管理的策略體系。同時(shí)，要善于充分利用其他的人力資源管理體系，加強(qiáng)對(duì)權(quán)力的機(jī)構(gòu)和傳動(dòng)機(jī)構(gòu)績效管理，完善績效管理體系，加強(qiáng)溝通和輔導(dǎo)，最大限度地發(fā)揮績效管理的作用。績效管理是一個(gè)封閉的系統(tǒng)，可以作為一個(gè)項(xiàng)目，以項(xiàng)目管理的方式來促進(jìn)它的實(shí)施。各部門主管建立目標(biāo)和績效管理的任務(wù)可以開發(fā)員工的潛能，提高員工的工作能力，提高企業(yè)的性能。在績效管理的實(shí)施，應(yīng)注意建立績效管理鏈。管理者的績效管理中的責(zé)任，應(yīng)以員工做出客觀公正，并定性與定量評(píng)價(jià)相結(jié)合；管理者和員工績效管理積極參與，讓員工清楚地知道工作是按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，體現(xiàn)到任務(wù)，并記錄在工作，實(shí)現(xiàn)科學(xué)化、規(guī)范化，可以說，使管理者充分認(rèn)識(shí)到員工的需求期望，不能只停留在我的腦海里，不斷地經(jīng)常與員工溝通，使員工之間的相互支持，相互鼓勵(lì)，實(shí)現(xiàn)共同參與和承諾，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段。

結(jié)論

績效管理是一個(gè)系統(tǒng)的、動(dòng)態(tài)的。我們公司實(shí)施績效管理必須根據(jù)自己的情況,深刻理解其績效管理中存在的問題,上至領(lǐng)導(dǎo),下到基層員工從觀念進(jìn)行徹底改變，系統(tǒng)了解的績效管理,建立一個(gè)有效的績效管理體系,持續(xù)不斷溝通的過程中,績效管理,實(shí)現(xiàn)核心能力不斷提高和組織性能不斷提升。只有這樣我們的企業(yè)才能夠在激烈的市場競爭生存和發(fā)展?？冃Ч芾碜鳛槭澜缱吭狡髽I(yè)管理工具,已被應(yīng)用越來越廣泛,然而,在績效管理的過程中仍然存在許多問題,企業(yè)只有通過不斷探索、不懈的實(shí)踐，提高企業(yè)管理水平和工作效率,增強(qiáng)他們的市場競爭力,這樣才能在激烈的市場環(huán)境中發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]張德.《人力資源開發(fā)與管理》，清華大學(xué)出版社，2005年9月第2版。

[2]李東.知識(shí)型企業(yè)德管理溝通[M].上海:上海人民出版社，2001。

[3]蔡樹培.人群關(guān)系和組織管理[M].北京:九州出版社，2001.[4]余凱成.現(xiàn)代人力資源管理[M].沈陽:東北大學(xué)出版社，1997.[5]作者.王小剛《戰(zhàn)略績效管理最佳實(shí)踐》

第四篇：倉庫問題及解決措施

倉庫存在問題及改進(jìn)對(duì)策

小節(jié)內(nèi)容：

1、倉庫管理混亂現(xiàn)有制度執(zhí)行不到位

2、原料倉庫物料堆放雜亂，沒有規(guī)劃

3、區(qū)域劃分沒有，區(qū)域標(biāo)識(shí)牌沒有

4、倉管員工作熱情度及積極心態(tài)不高

5、倉庫規(guī)劃平面圖沒有，需建立組織結(jié)構(gòu)圖。

6、倉庫閑雜人員多，管理不善。

7、倉庫管員服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)。領(lǐng)料員自己隨便找，隨便拿。

8、倉庫管理程序文件沒有，大門旁粘貼基本管理制度。

9、配件設(shè)備灰塵很多，很少清理。勤清理勤保養(yǎng)，舊如新。

10、配件生銹，沒有經(jīng)常保養(yǎng)。

12、沒有倉庫工作計(jì)劃，13、建立崗位責(zé)任制，明確人員分工。

14、清理報(bào)廢、呆滯物料，整理亂堆，堆放物料

15、盤點(diǎn)數(shù)字準(zhǔn)確、每日清點(diǎn)庫存、核對(duì)報(bào)表與系統(tǒng)庫是否相符。

16、倉庫物料卡做得蠻不錯(cuò)，需要賬、物、卡、證，相符才行。繼續(xù)堅(jiān)持。

大節(jié)內(nèi)容：

一、人員業(yè)務(wù)水平有待提高

目前本企業(yè)倉庫已引進(jìn)ERP管理軟件,但由于本單位的材料員和一些保管員學(xué)歷和業(yè)務(wù)水平較低，缺乏專業(yè)的庫房管理知識(shí)和計(jì)算機(jī)技能,所以應(yīng)當(dāng)全面提高倉庫管理水平嚴(yán)格執(zhí)行倉庫管理制度，并納入相關(guān)人員績效考核。

隨著倉庫步入電子化專業(yè)化管理，對(duì)倉庫管理人員也提出更高的要求。保管員除了具備必須的業(yè)務(wù)知識(shí)外，還要擁有現(xiàn)代管理知識(shí)，按照生產(chǎn)與運(yùn)作的管理知識(shí)，通過現(xiàn)代倉儲(chǔ)物流理論并不斷應(yīng)用到工作實(shí)踐,熟悉庫存物資的屬性，應(yīng)用6S進(jìn)行倉庫現(xiàn)場管理，及時(shí)準(zhǔn)確提供數(shù)據(jù)，充分發(fā)掘倉庫物資的經(jīng)濟(jì)潛力，實(shí)現(xiàn)倉庫管理新的飛躍。因此,要定期對(duì)庫房管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，并制定激勵(lì)措施,調(diào)動(dòng)員工的積極性。

二、物資儲(chǔ)備不夠合理，導(dǎo)致庫存資金很大。

庫存控制是企業(yè)物資管理核心之一,目前公司在庫存控制方面存在兩種現(xiàn)象：一種是有的物資早已淘汰，超儲(chǔ)積壓，占用大量庫存資金,也為盤點(diǎn)、清理、對(duì)賬等工作帶來不便。另一種是因?yàn)閭}庫管理的混亂不能準(zhǔn)確掌握庫存情況有的材料庫存短缺,影響到企業(yè)的生產(chǎn),增加急用料,使物流成本、采購成本上升。

我覺得改善措施：a：合理儲(chǔ)備物資,調(diào)整庫存結(jié)構(gòu)，對(duì)于任何企業(yè)而言，保持一定的庫存是非常必要的，合理庫存可以使企業(yè)整體運(yùn)作變得更為高效順暢，若庫存控制管理不當(dāng)，將會(huì)給企業(yè)帶來缺貨率高，補(bǔ)貨不及時(shí)，庫存周轉(zhuǎn)不靈，或者無效庫存多，資金積壓，增加企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本，給企業(yè)的生存與發(fā)展帶來影響。因此,對(duì)庫存進(jìn)行有效的控制管理,合理安排物資品種和儲(chǔ)備比例尤為重。

b：建立對(duì)于多方有效的管理機(jī)制，對(duì)于多報(bào)不領(lǐng)或以領(lǐng)代耗的情況，應(yīng)由用料單位和物資供應(yīng)部門的相關(guān)人員進(jìn)行溝通，建立一個(gè)對(duì)于多方都有效的約束管理機(jī)制。對(duì)于出現(xiàn)的缺貨、或者庫存物資過多的問題，不僅僅追究某個(gè)部門的責(zé)任，其他部門相關(guān)的人員也應(yīng)承擔(dān)責(zé)任。否則用料部門多報(bào)計(jì)劃,物資供應(yīng)部門全部采購，無法徹底解決庫存居高不下、物資供應(yīng)部門的倉庫與用料單位的小庫并存的問題

c：供應(yīng)與需求應(yīng)更緊密的聯(lián)系 物資供應(yīng)單位與需求單位需要更緊密地聯(lián)系起來。物資供應(yīng)部門應(yīng)多了解用料單位急用還是備用，具體什么地方用，用料單位應(yīng)多了解庫存有多少,有沒有代用物資，有保障的供應(yīng)時(shí)間長短等，減少供需過程中的脫節(jié)和超額采購問題。充分利用現(xiàn)有庫存，發(fā)揮庫存物資的作用，盡量提高庫存周轉(zhuǎn)率,減少報(bào)廢。d：及時(shí)處理倉庫里的退回物資和積壓呆廢料減少資金占用，退回物資應(yīng)首先檢驗(yàn)性能好壞以及能否再利用，可用物資重新入庫，且有優(yōu)先使用權(quán)，不可用物資做報(bào)廢處理。物資供應(yīng)部門應(yīng)定期對(duì)庫存需要進(jìn)行調(diào)整，對(duì)于多年不動(dòng)的物資、超過使用年限的物資和確定今后不會(huì)再使用的物資及時(shí)進(jìn)行處理報(bào)廢。報(bào)廢時(shí)可以根據(jù)當(dāng)月的實(shí)際財(cái)務(wù)狀況調(diào)節(jié)報(bào)廢數(shù)量與金額這樣可以調(diào)節(jié)當(dāng)月利潤，對(duì)公司有稅收的好處。積壓物資的處理應(yīng)形成制度化和常態(tài)化,及時(shí)消化公司的不良資產(chǎn),為公司減負(fù)。

充分發(fā)揮倉庫在庫存控制中的作用 不能以傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)認(rèn)為倉庫只是存儲(chǔ)物資的場所，實(shí)現(xiàn)對(duì)物資收發(fā)料動(dòng)態(tài)管理，對(duì)倉儲(chǔ)物資動(dòng)態(tài)、周轉(zhuǎn)天數(shù)等進(jìn)行統(tǒng)計(jì),及時(shí)反映物資收發(fā)存動(dòng)態(tài)、超儲(chǔ)、積壓和不合理庫存物資信息,有利于庫存資金分析,優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu),加速資金周轉(zhuǎn),為決策提供依據(jù)。

三、倉庫消防、防盜安全管理制度的建立。

1、倉庫防火安全管理

消防水池必須確保水源充足，并備有消防水桶；滅火器必須按時(shí)按規(guī)定進(jìn)行藥物的更換，確保器材的有效使用，倉庫安全管理人員必須維護(hù)好所有消防器材和設(shè)施，確保其可靠有效，并掌握其使用方法及安放位置；對(duì)各類電源的控制部位要心中有數(shù)。

2、防盜安全管理。

監(jiān)控系統(tǒng)管理規(guī)定： 監(jiān)控系統(tǒng)24小時(shí)運(yùn)行，每隔5分鐘自動(dòng)存檔畫面一次，專職人員負(fù)責(zé)記錄，如畫面出現(xiàn)可疑人員，應(yīng)馬上記錄時(shí)間及其相貌特征并上報(bào)，安全管理人員必須認(rèn)真嚴(yán)格按照倉庫安全管理制度和工作要求，履行工作職責(zé)，確保倉庫安全，安全管理人員必須隨時(shí)進(jìn)行安全巡查，對(duì)各個(gè)部位進(jìn)行細(xì)心的檢查，特別是夜間的巡查。對(duì)嚴(yán)格遵守管理制度，并做出良好成績的將給予精神和物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)違反管理制度并造成不良后果的將給予嚴(yán)格的處罰(行政處罰 經(jīng)濟(jì)處罰或并處解除勞動(dòng)關(guān)系)；對(duì)玩忽職守，造成事故，產(chǎn)生嚴(yán)重后果的交由司法機(jī)關(guān)處置。

總結(jié)：

倉庫是企業(yè)存儲(chǔ)和保管物料的重要場所,倉庫管理是企業(yè)物流管理的核心工作是企業(yè)供應(yīng)鏈管理中一個(gè)基礎(chǔ)環(huán)節(jié),與其它部門息息相關(guān)。庫存控制水平代表了一個(gè)企業(yè)總體的管理水平,高效的庫存控制管理是企業(yè)經(jīng)營革新、降低成本的重要一步,如何改進(jìn)與提高庫房管理水平,對(duì)企業(yè)保證生產(chǎn)供應(yīng)、節(jié)約成本、提升企業(yè)競爭力具有現(xiàn)實(shí)意義。要更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)倉庫管理,需要加強(qiáng)企業(yè)各部門的協(xié)調(diào)溝通順暢，生產(chǎn)才能正常有序的進(jìn)行。倉庫管理在企業(yè)物流環(huán)節(jié)和價(jià)值環(huán)節(jié)中均是不可或缺的關(guān)鍵環(huán)節(jié),是企業(yè)順利生產(chǎn)和高效運(yùn)作的后勤保障。企業(yè)通過不斷提高倉庫管理水平,保證生產(chǎn)供應(yīng),節(jié)約物流成本,同時(shí)降低庫存資金占用,從而為企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益。

第五篇：貧富差距問題及解決措施

如何縮小貧富差距

在現(xiàn)階段收入分配差距的不斷擴(kuò)大的過程中，我們發(fā)現(xiàn)造成收入差距拉大的原因主要有以下三個(gè)方面:

一、歷史、社會(huì)自然條件、政策的影響。我國國土面積較大，由于各地區(qū)位置、自然資源條件等差別很大，造成我國區(qū)域之間經(jīng)濟(jì)發(fā)展極不平衡，明顯地呈現(xiàn)出東、中、西階梯式發(fā)展的格局。加上改革開放以來采取由東向西的經(jīng)濟(jì)梯次推進(jìn)和區(qū)域不平衡發(fā)展戰(zhàn)略，客觀上拉大了東部和中西部地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和居民收入水平的差距。另外之前中央對(duì)東部地區(qū)以及城市的政策優(yōu)勢，使得這些地區(qū)快速發(fā)展起來，造成東西部、城鄉(xiāng)之間收入差距的擴(kuò)大。

二、市場經(jīng)濟(jì)的公平競爭秩序還未完全形成。自改革開放以來，社會(huì)主義市場體系不斷發(fā)展完善，市場競爭機(jī)制發(fā)揮著越來越重要的作用。競爭的結(jié)果導(dǎo)致不同勞動(dòng)者或生產(chǎn)要素?fù)碛姓咧g的收入差別。一方面，一些非經(jīng)濟(jì)因素影響，使得經(jīng)濟(jì)改革或體制變遷中發(fā)生了許多無序的問題，集中到尋租和設(shè)租行為、內(nèi)部人控制、壟斷、腐敗等方面，成為形成收入差距的重要因素，另一方面，在經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌期間，不同地區(qū)、不同部門、不同單位的市場化程度有差異，形成相應(yīng)的收入差距也是必然的。

三、社會(huì)保障制度嚴(yán)重滯后。隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，社會(huì)保障制度建設(shè)因?yàn)榉N種原因遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐，主要是因?yàn)槲覈诉^眾多，國情復(fù)雜，從而形成我國目前的“看病難”“上學(xué)難”“買房難”新三座大山。社會(huì)保障體系對(duì)貧困地區(qū)，下崗失業(yè)人員的扶持力度也不夠大。

因此，要解決貧富差距不多擴(kuò)大的問題，必須從以下幾個(gè)方面入手：

第一，國民收入初次分配要兼顧公平與效率，再分配要更加注重公平。初次分配差距太大，再分配糾正的成本就會(huì)過高。初次分配既要體現(xiàn)效率，又要體現(xiàn)公平，關(guān)鍵是要提高居民收入在國民收入分配中的比重、勞動(dòng)報(bào)酬在初次分配中的比重。我國應(yīng)國民收入依法完善企業(yè)職工工資決定、正常增長和支付保障機(jī)制，完善并嚴(yán)格執(zhí)行最低工資制度，建立健全工資支付保障金、欠薪應(yīng)急周轉(zhuǎn)金等制度，努力促進(jìn)職工尤其是一線職工工資收入與經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益同步增長。要建立健全收入分配的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制、規(guī)范社會(huì)分配秩序，加強(qiáng)對(duì)壟斷行業(yè)收入的監(jiān)督和管理，強(qiáng)化收入分配稅收調(diào)節(jié)功能。要扭轉(zhuǎn)當(dāng)前收入分配差距拉大趨勢，就必須要充分發(fā)揮再分配的作用，關(guān)鍵是要加快完善社會(huì)保障和公共服務(wù)體系。

第二，加強(qiáng)財(cái)稅調(diào)節(jié)。財(cái)政政策是縮小貧富差距的強(qiáng)力工具。在收入方面，應(yīng)創(chuàng)造條件讓更多群眾擁有財(cái)產(chǎn)性收入，壯大中等收入群體；應(yīng)充分發(fā)揮稅收調(diào)節(jié)作用，利用稅收杠桿達(dá)到“限高補(bǔ)低”的效果，比如完善個(gè)人所得稅收取方式、對(duì)高檔商品住房開征房產(chǎn)稅等。在支出方面，應(yīng)建立起財(cái)政增加對(duì)民生投入的長效機(jī)制，確保財(cái)力向基層傾斜、向民生傾斜，比如硬性規(guī)定民生支出占財(cái)政支出的比重、?。▍^(qū)、市）向區(qū)縣轉(zhuǎn)移支付的占比等。通過提高執(zhí)法力度，減少稅收漏洞，降低中低等收入所得稅在稅收總額中的比重，開征某些特殊的稅種如遺產(chǎn)稅、財(cái)產(chǎn)稅等，縮小貧富之間的收入差距。

第三，大力促進(jìn)就業(yè)創(chuàng)業(yè)。充分就業(yè)是形成合理收入分配格局的重要基礎(chǔ)。促進(jìn)就業(yè)創(chuàng)業(yè)，一靠發(fā)展，即通過加快產(chǎn)業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更多的就業(yè)崗位和創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，比如支持內(nèi)陸省份發(fā)展加工貿(mào)易和服務(wù)貿(mào)易，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展與勞動(dòng)力優(yōu)化配置等；二靠政策，即通過實(shí)施更加積極的就業(yè)創(chuàng)業(yè)政策，扶持更多新生勞動(dòng)力和困難群眾就業(yè)，比如推行免費(fèi)中職教育幫助農(nóng)民工及新生勞動(dòng)力提升就業(yè)技能，扶持微型企業(yè)發(fā)展以帶動(dòng)大中專畢業(yè)生等群體創(chuàng)業(yè)等?！熬蜆I(yè)是民生之本”，擴(kuò)大就業(yè)是縮小我國居民收入差距的根本途徑。要逐步確立有利于擴(kuò)大就業(yè)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和增長模式，千方百計(jì)增加就業(yè)崗位，加快發(fā)展就業(yè)容量大的第三產(chǎn)業(yè)、中小企業(yè)和勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，形成更多的就業(yè)增長點(diǎn)。

第四，促進(jìn)城鄉(xiāng)教育均衡發(fā)展?？s小貧富差距，既要治標(biāo)，更要治本。要充分發(fā)揮教育作為社會(huì)公平孵化器的作用，讓更多的人享受平等教育的機(jī)會(huì)，不讓處于弱勢的社會(huì)成員輸在“起跑線”上。促進(jìn)城鄉(xiāng)教育均衡發(fā)展，關(guān)鍵是加大財(cái)政投入，補(bǔ)齊農(nóng)村教育在“軟件”、“硬件”兩方面的“短板”，比如始終保持教育財(cái)政性投入占G D P的4%及其以上、加快推進(jìn)農(nóng)村中小學(xué)校舍標(biāo)準(zhǔn)化、教育照顧好農(nóng)村留守兒童、完善困難家庭學(xué)生資助體系等。

第五，繼續(xù)完善社會(huì)保障體系。在縮小貧富差距的思路中，不能不考慮社會(huì)保障制度問題。從實(shí)際出發(fā)，既要逐步擴(kuò)大保障的覆蓋面，又要合理確定保障水平，實(shí)現(xiàn)社會(huì)保障的可持續(xù)性。要進(jìn)一步擴(kuò)大基本養(yǎng)老、基本醫(yī)療和失業(yè)保險(xiǎn)的覆蓋面，進(jìn)一步完善城市居民最低生活保障制度。.政府要正視當(dāng)前社會(huì)保障體制面臨的風(fēng)險(xiǎn) 提高政府的財(cái)政支出，切實(shí)解決困難地區(qū)的社會(huì)保障問題。在失業(yè)保障金的管理上，嚴(yán)厲打擊某些貪贓枉法者將“救命錢”挪作他用的行為。建立對(duì)弱勢群體的社會(huì)支持和幫助網(wǎng)絡(luò)，通過各種措施解決他們的難處。

第六，消除政策性因素，努力增加農(nóng)民收入，縮小城鄉(xiāng)居民收入差距。我國構(gòu)建和諧社會(huì)的重點(diǎn)在農(nóng)村，最大的難點(diǎn)也是在農(nóng)村。增加農(nóng)民收入是當(dāng)前經(jīng)濟(jì)工作的重中之重。為此，應(yīng)推進(jìn)城市化，使農(nóng)民向城市轉(zhuǎn)移，從根本上解決農(nóng)民收入問題。(1)積極推進(jìn)戶籍制度改革，減少農(nóng)民進(jìn)城的身份障礙。(2)加快勞動(dòng)就業(yè)制度改革，消除農(nóng)民進(jìn)城的就業(yè)障礙。(3)深化土地制度改革，消除農(nóng)民進(jìn)城的產(chǎn)權(quán)障礙。(4)建立農(nóng)村社會(huì)保障的基礎(chǔ)框架。

第七，加強(qiáng)法制建設(shè)，整治非法收入。要加強(qiáng)市場監(jiān)督和管理，嚴(yán)厲打擊走私販私、假冒偽劣等違規(guī)、違法經(jīng)營行為，要強(qiáng)化對(duì)權(quán)力的約束，增加執(zhí)行公務(wù)的透明度，制止各種亂收費(fèi)、亂攤派現(xiàn)象，要嚴(yán)懲貪污腐敗、整治非法收入。要通過立法規(guī)定公務(wù)員個(gè)人財(cái)產(chǎn)申報(bào)制度，增強(qiáng)公務(wù)人員辦事過程的公開性、透明性和程序性，完善權(quán)力的制約機(jī)制，完善稅法，加強(qiáng)征管，逐步消除非法收入形成的條件與環(huán)境。以《行政許可法》的實(shí)施為契機(jī)，加快政府改革，減少審批項(xiàng)目，不斷減少政府對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的干預(yù)，降低因“尋租”和“共謀”等濫用權(quán)力的行為而使“權(quán)力精英”和“經(jīng)濟(jì)精英”獲得不當(dāng)利益而引發(fā)的貧富差距。

第八，加強(qiáng)對(duì)壟斷行業(yè)的監(jiān)管。當(dāng)前，政府對(duì)壟斷行業(yè)高收入的調(diào)節(jié)，只限于個(gè)人所得稅，這既不會(huì)取消大大高于平均利潤的壟斷利潤，也不會(huì)對(duì)職工的高收入發(fā)生較大的影響。為了解決這個(gè)問題，必須借鑒成熟的市場經(jīng)濟(jì)國家的經(jīng)驗(yàn)，以法律和規(guī)則的形式，對(duì)政府壟斷的范圍和壟斷價(jià)格等等加以限制。按照國際慣例提高一些壟斷行業(yè)的市場準(zhǔn)入程度，引入競爭機(jī)制，縮小國家壟斷性行業(yè)的范圍，減小壟斷行業(yè)與非壟斷行業(yè)之間的收入差距。對(duì)少數(shù)必須由國家壟斷經(jīng)營的行業(yè)，要加強(qiáng)對(duì)其收入分配的控制和管理，防止該行業(yè)與其他行業(yè)收入差距過大。

第九，加快西部開發(fā)和中部崛起戰(zhàn)略步伐，縮小地區(qū)經(jīng)濟(jì)差距。國家應(yīng)加大對(duì)西部地區(qū)的轉(zhuǎn)移支付，加強(qiáng)中西部地區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，鼓勵(lì)外地投資者到中西部投資，通過各種形式增強(qiáng)中西部地區(qū)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，以經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶動(dòng)中西部居民收入的增長，縮小與東部發(fā)達(dá)地區(qū)居民收入的差距。加強(qiáng)制度建設(shè)，杜絕腐敗和非法收入的渠道；加強(qiáng)收入管理，提高稅收的再分配作用；加快社會(huì)保障體制改革和城市化進(jìn)程，切實(shí)保證社會(huì)弱勢群體的基本生活。

共同富裕是實(shí)現(xiàn)社會(huì)主義的根本目標(biāo)，因此促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，增加人民收入，縮小貧富差距對(duì)實(shí)現(xiàn)和構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)至關(guān)重要。