第一篇：第三節(jié) 房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略——以萬科為例

第三節(jié)

房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

一、案例

萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月；

王石1983年到深圳經(jīng)濟特區(qū)發(fā)展公司工作，1984年組建“現(xiàn)代科教儀器展銷中心”，任總經(jīng)理。公司以“現(xiàn)代科教儀器展銷中心”的名稱注冊，國營性質(zhì)，經(jīng)營辦公設(shè)備、視頻器材的進口銷售業(yè)務(wù)。

經(jīng)理王石。王石的第一桶金是靠做飼料中介商，通過倒賣玉米得來的，這讓他賺了300萬元。用倒玉米賺來的錢王石開辦了深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心，經(jīng)營從日本進口的電器、儀器產(chǎn)品，同時還搞服裝廠、手表廠、飲料廠、印刷廠等等。用王石的話來說，“就是除了黃、賭、毒、軍火不做之外，基本萬科都涉及到了?！?/p>

1988年，企業(yè)更名為“萬科”。

那時候，王石正忙著對“萬科”進行股份化改造，忙著倒騰家電、忙著生產(chǎn)錄像機配件、忙著折騰遙控電氣開關(guān)。

1988年的11月，萬科參加了深圳威登別墅地塊的土地拍賣。初次涉足房地產(chǎn)。

拍賣場上，萬科經(jīng)過白熱化爭奪，終于勝出。在簽訂土地出讓合同時，負責拍賣的官員望著王石，劈頭就是一句：“怎么出這么高的價？簡直是瞎胡鬧?！卑凑张馁u的價格計算，樓面價格已經(jīng)高于周邊地塊的住宅平均價格。

1991年1月29日，萬科在深圳證券交易所上市，成為深圳證券交易所第二家上市公司。

在眾多地產(chǎn)大腕的眾多公司中，萬科是最早完成股份化、完成上市的。在1991年的環(huán)境下，這么早能做到這一點確實具備一些高瞻遠矚的意味，也正是因為萬科這樣早地完成了上市，才保證了以后在發(fā)展過程中，能有一條寶貴的資金渠道，這對資金密集型的房地產(chǎn)企業(yè)來講，其重要性怎樣強調(diào)也不為過。但在當時，王石也未必有這樣的認識。當年萬科是深特發(fā)的下屬公司，深特發(fā)看王石不順眼，覺得王石不聽話，王石也覺得深特發(fā)這個婆婆煩人，萬科之所以這樣早的股份化上市，多少存著王石計劃通過股份化，跳出原大股東深特發(fā)控制的意圖。可喜的是，他得手了。王石跳出了大股東的控制，萬科獲得了寶貴的資金渠道。

1993年將大眾住宅開發(fā)確定為公司核心業(yè)務(wù)，經(jīng)過多年努力，萬科逐漸確立了在住宅行業(yè)的競爭優(yōu)勢，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)：“萬科”成為行業(yè)第一個全國馳名商標，旗下“四季花城”、“城市花園”、“金色家園”等品牌得到各地消費者的接受和喜愛；公司研發(fā)的“情景花園洋房”是中國住宅行業(yè)第一個專利產(chǎn)品和第一項發(fā)明專利；公司物業(yè)服務(wù)通過全國首批ISO9002質(zhì)量體系認證；公司創(chuàng)立的萬客會是住宅行業(yè)的第一個客戶關(guān)系組織。同時也是國內(nèi)第一家聘請第三方機構(gòu)，每年進行全方位客戶滿意度調(diào)查的住宅企業(yè)。2006年業(yè)務(wù)覆蓋到以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟圈為重點的二十多個城市。至2008年末，業(yè)務(wù)覆蓋到以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟圈為重點的31個城市。完成新開工面積523.3萬平方米，竣工面積529.4萬平方米，當年共銷售住宅42500套，實現(xiàn)銷售金額478.7億元，凈利潤40.3億元。在全國商品住宅市場的占有率達到2.34%，其中市場占有率在深圳、上海、天津、佛山、廈門、沈陽、武漢、鎮(zhèn)江、鞍山9個城市排名首位。

第一階段（1984—1993年）——塑造物業(yè)管理品牌

萬科企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的第一個十年，學習日本索尼公司的“營銷”和“售后服務(wù)”理念。

萬科借鑒索尼先進的客戶服務(wù)理念和售后服務(wù)創(chuàng)立品牌的模式，率先在國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)引入專業(yè)售后服務(wù)體系——物業(yè)管理。最初的10年里，萬科解決了生存問題，并嘗試多元化發(fā)展；

第二階段（1994—2003年）——客戶服務(wù)維系企業(yè)品牌

萬科企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的第二個十年里，實現(xiàn)了由多元化向?qū)I(yè)化的轉(zhuǎn)變，并在國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)取得重要地位。學習全香港最優(yōu)秀發(fā)展商之一的新鴻基。重視產(chǎn)品品質(zhì)和對客戶的經(jīng)營理念，學習新鴻基“新地會”，成立國內(nèi)第一個維護客戶關(guān)系、提供增值服務(wù)的“萬客會”。

第三階段（2003年—至今）——提高品牌的忠誠度

萬科2003年年報顯示，萬科全年營業(yè)額達到人民幣63億元，占同年全國市場份額約1％，資產(chǎn)總值105億元，其中凈資產(chǎn)為47億元。萬科一直在經(jīng)歷著快速增長，在目前和今后一段時間里，對萬科而言，在提高效率與效益基礎(chǔ)上實現(xiàn)規(guī)模增長更有意義。因此，單一的規(guī)?；辉偈侵饕淖非竽繕?，而以精細化為特征，全面提升經(jīng)營管理質(zhì)量，才是迫切要做的。

2003年以來萬科開始學習美國最大的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)PulteHomes（普爾特住宅集團）。具體表現(xiàn)為：學習普爾特11類客戶細分、鎖定終身客戶、延長產(chǎn)品線，以及提供細分的產(chǎn)品以滿足客戶不同階段的置業(yè)需求。萬科學習普爾特，盡量提高客戶忠誠度，塑造持續(xù)的企業(yè)品牌。

以理念奠基、視道德倫理重于商業(yè)利益，是萬科的最大特色。萬科認為，堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業(yè)能力從市場獲取公平回報，是萬科獲得成功的基石。公司致力于通過規(guī)范、透明的企業(yè)文化和穩(wěn)健、專注的發(fā)展模式，成為最受客戶、最受投資者、最受員工歡迎，最受社會尊重的企業(yè)。憑借公司治理和道德準則上的表現(xiàn)，公司連續(xù)六次獲得“中國最受尊敬企業(yè)”稱號，2008年入選《華爾街日報》(亞洲版)“中國十大最受尊敬企業(yè)”。

二、房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略理念

所謂戰(zhàn)略理念，是指企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動(包括其戰(zhàn)略管理活動在內(nèi))的指導(dǎo)思想，即為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所確定的價值觀、信念和行為準則。

（一）戰(zhàn)略理念的內(nèi)容

1、企業(yè)的使命宣言 ：即企業(yè)存在的意義。

如：企業(yè)追求社會效益、經(jīng)濟效益、生態(tài)效益的使命感等。

2、企業(yè)的經(jīng)營理念：

如佳能公司的公司作風是：“以實力主義為口號，選聘有用的人才?！眴T工的行動規(guī)范是：“不斷挑戰(zhàn)，革新自我。萬科的經(jīng)營管理目標：最受客戶、最受投資者、最受員工歡迎，最受社會尊重的企業(yè)。

3、企業(yè)的核心價值觀 ：

如：經(jīng)營上最重視的價值觀--”顧客第一主義“、”安全“、”信用"等。

萬科的核心價值觀。那就是：第一，客戶是我們永遠的伙伴；第二，人才是萬科的資本；第三，陽光照亮的體制；第四是持續(xù)增長。

4、企業(yè)文化

（二）戰(zhàn)略理念的形成方法

戰(zhàn)略理念的形成，可以從以下四個方面人手。

1、歸納整理經(jīng)營者的人生觀與創(chuàng)業(yè)動機。

必須把經(jīng)營者的人生觀和創(chuàng)業(yè)動機加以整理。如果經(jīng)營者自己并不是創(chuàng)業(yè)者，就必須將創(chuàng)業(yè)者基于什么理由創(chuàng)業(yè)，以及繼承者以何種想法經(jīng)營繼承等，進行整理。

王石本人的價值理念和做事風格在萬科企業(yè)價值觀的確立和傳播上起到了關(guān)鍵的作用。萬科的工作牌后面有個小卡片，上面印著萬科的核心價值觀。那就是：第一，客戶是我們永遠的伙伴；第二，人才是萬科的資本；第三，陽光照亮的體制；第四是持續(xù)增長。在成立萬科之初，創(chuàng)始人王石就按照這個思路要求企業(yè)。到今天，這些觀點已經(jīng)深入人心。萬科的成功，得益于企業(yè)核心價值觀的確立和有效的內(nèi)部傳播。

2、預(yù)測企業(yè)未來的戰(zhàn)略理念與經(jīng)營態(tài)度。

企業(yè)到目前為止的戰(zhàn)略理念與經(jīng)營態(tài)度，是否受到企業(yè)全體職員的認同，或是否符合現(xiàn)在的經(jīng)營環(huán)境......對于這些，必須加以考察。更進一層的是對于社會的變化加以預(yù)測。公司未來將在哪些方面對社會做出貢獻，就將其作為前進的方向。

3、從企業(yè)經(jīng)營過程進行總結(jié)。

從企業(yè)以往經(jīng)營的過程中提煉總結(jié)出引導(dǎo)事業(yè)活動成功的原理、原則。這些原理、原則是經(jīng)過實踐證明的成功法則，是企業(yè)的寶貴財富。因此，應(yīng)該將其融合到戰(zhàn)略理念中，作為指導(dǎo)今后事業(yè)發(fā)展的指針。

4、從現(xiàn)有的企業(yè)文化中進行提煉。

從現(xiàn)有企業(yè)文化中提煉出有用的信念、價值觀、行為規(guī)范等，將其整合到戰(zhàn)略理念中，使新的戰(zhàn)略理念具有深厚的現(xiàn)實文化基礎(chǔ)。

把以上四個方面的因素加以整合，形成戰(zhàn)略理念，就可以制定出符合高層管理者的經(jīng)營哲學，并且獲得全體員工和顧客的認同，進而確定公司的宗旨和經(jīng)營的基本方針。

三、房地產(chǎn)企業(yè)的品牌戰(zhàn)略

2004年萬科確立的經(jīng)營管理目標：最受客戶、最受投資者、最受員工歡迎，最受社會尊重的企業(yè)。

1、最受客戶歡迎的企業(yè)

萬科成立以來，強烈的客戶意識一直貫穿于萬科的發(fā)展歷程中。

成立之初，萬科是日本著名電器品牌索尼的產(chǎn)品代理商，索尼在銷售及售后客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)上做得非常出色，萬科亦深受影響。進入房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域后，萬科便迅速以營銷優(yōu)勢打開局面，物業(yè)管理也獲得了相應(yīng)的口碑。

（1）首創(chuàng)“物業(yè)管理”模式

1991年萬科開發(fā)第一個住宅項目天景花園，提出了“優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的口號。隨后，第一任物業(yè)管理處經(jīng)理陳之平走在小區(qū)里懷揣抹布，隨時清潔小區(qū)；萬科首創(chuàng)物業(yè)管理的服務(wù)模式拉開了房地產(chǎn)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的賣點，掀起物業(yè)管理浪潮，為眾多房地產(chǎn)開發(fā)商所效仿。王石從索尼的經(jīng)驗中引進和變通得來的“物業(yè)管理”模式和“優(yōu)質(zhì)服務(wù)”口號的運用和推廣，因為首創(chuàng)而迅速形成強烈的影響力，萬科的物業(yè)管理模式的創(chuàng)立正是其獨特的品牌標簽。這是萬科品牌之路的起始，這個開始使得萬科在品牌個性和品牌知名度上獲得了雙豐收。此后萬科在開發(fā)新項目時對這一模式的堅持事實上具備了無形的外部傳播力，使得萬科品牌的印象在市場中得以擴展和加強。

（2）創(chuàng)建客戶俱樂部

在第二個10年里，萬科從香港新鴻基地產(chǎn)的客戶關(guān)系管理模式獲得了不少啟示，比如1998年成立的“萬客會”，便是仿照前者的客戶組織“新地會”成立的。萬客會的誕生同樣是一項獨特創(chuàng)舉，隨后這種模式被眾多同行或非同行爭相效仿。這也帶動了萬科品牌的有效傳播。萬客會成為萬科品牌的另一標簽被市場廣泛認同。企業(yè)對外傳播持續(xù)發(fā)力，“我們1%的失誤，對于客戶而言，就是100%的損失”的理念被廣為認同、創(chuàng)立接受客戶網(wǎng)上匿名投訴的對外完全公開的BBS投訴論壇使得萬科品牌印象深入顧客內(nèi)心、客戶微笑年的概念傳播更掀起全國性的討論，這些別具一格的舉措，成為萬科品牌核心價值成型的有力支撐。

而1997年和2002年分別被萬科定為公司的“客戶年”和“客戶微笑年”，足見萬科一直以來對客戶的尊重和關(guān)注。

（3）聘請第三方機構(gòu)，每年進行全方位客戶滿意度調(diào)查 萬科是國內(nèi)第一家聘請第三方機構(gòu)，每年進行全方位客戶滿意度調(diào)查的住宅企業(yè)。根據(jù)蓋洛普公司的調(diào)查結(jié)果，萬科2006年客戶滿意度為87％，忠誠度為69％。至2006年底，平均每個老客戶曾向6.41人推薦過萬科樓盤。30％左右的業(yè)主由老客戶推薦，70％以上則靠市場口碑吸引。從調(diào)查數(shù)據(jù)上看，萬科客戶滿意度還是不錯的。迄今，萬科已成為全國性知名品牌，市場占有率為1％。

（4）細分客戶市場

與目前國內(nèi)僅把樓盤粗略地分為高、中、低檔房的狀況不同，美國房地產(chǎn)產(chǎn)品市場發(fā)育很成熟，已細分為首次置業(yè)、首次換房、二次換房和活躍長者置業(yè)四大塊，Pulte Homes公司是全美惟一一家在上述所有細分市場中均提供主流產(chǎn)品的開發(fā)商，2001年更通過并購Del Webb公司，獲得了Sun City品牌，最終是公司成為55歲以上活躍長者置業(yè)市場的領(lǐng)導(dǎo)者，而這一市場在美國增長是最快的。

萬科已經(jīng)注意到，中國現(xiàn)在60歲以上人口超過了10%，開始進入老齡化社會階段，這為房地產(chǎn)企業(yè)帶來了一部分類似美國情況的活躍長者置業(yè)的新市場，這個市場具有良好的成長性。當萬科決定著手研究開發(fā)針對此類市場客戶的產(chǎn)品，Pulte Homes公司在這方面的成功開發(fā)經(jīng)驗，可謂恰逢其時。

2、最受投資者歡迎的企業(yè)——關(guān)注投資者利益

從永續(xù)經(jīng)營考慮，萬科當然要立足于企業(yè)的中長期前景。但作為一家上市公司，萬科股票流通率達到30％，顯然萬科相當一部分股東是短期投資者。衡量萬科不斷成長的具體標準，是公司的持續(xù)發(fā)展，還是股東實際回報的提升？如何兼顧兩者的利益呢？

企業(yè)必須更多從股東角度考慮成長問題，確保公司跨地域經(jīng)營的良好勢頭得到源源不斷地資金支持。自1997年以來，萬科累計分紅派現(xiàn)金額是國內(nèi)所有上市房企中最高的，2002年每股收益也在同行中位居前列，但與當年汽車、銀行、鋼鐵、石化和電力等五個活躍板塊中優(yōu)秀的企業(yè)，如前三季度凈利潤增長均超過50％的上海汽車和民生銀行等等相比，萬科的公司成長性還存在一定差距，而且公司的盈利水平亦不夠突出——2003年底凈資產(chǎn)收益率雖比2002年有所增長，也只是達到了11.5％。

據(jù)此，萬科提出投資者關(guān)系管理四個基本做法：第一，保持持續(xù)良好的增長性；第二，給投資者長期穩(wěn)定的回報；第三，在資本市場運作及公司融資策略制定時充分聽取中小股東的意見；第四，重視投資者關(guān)系。

3、最受員工歡迎的企業(yè)——健康豐富的人生

萬科現(xiàn)有員工13000余人。自創(chuàng)建以來，萬科一貫主張“健康豐盛人生”，重視工作與生活的平衡；為員工提供可持續(xù)發(fā)展的空間和機會，鼓勵員工和公司共同成長；倡導(dǎo)簡單人際關(guān)系，致力于營造能充分發(fā)揮員工才干的工作氛圍。2001年起，萬科每年委托第三方顧問公司對全體職員進行員工滿意度調(diào)查。2005年，萬科榮獲《財富（中文版）》和華信惠悅合作評選的“中國卓越雇主”稱號。由蓋洛普公司提供的調(diào)查報告顯示，萬科員工對工作環(huán)境“非常滿意”的比例在蓋洛普全球數(shù)據(jù)庫中位于第87百分位。

4、最受社會尊重的企業(yè)

公司努力實踐企業(yè)公民行為。萬科從2007年開始每年發(fā)布社會責任報告。由公司出資建設(shè)的廣州“萬匯樓”項目被廣東省建設(shè)廳列為“廣東省企業(yè)投資面向低收入群體租賃住房試點項目”，并于08年年中正式實現(xiàn)入住。08年12月31日，由公司全額捐建的四川綿竹遵道鎮(zhèn)學校主教學樓及衛(wèi)生院綜合樓交付儀式在四川遵道正式舉行，成為震后首批企業(yè)捐建的永久性公共建筑。在由中國民政部主辦的2008年度中華慈善大會頒獎典禮上，萬科榮獲“中華慈善獎——最具愛心內(nèi)資企業(yè)”稱號。

5、品牌的有效傳播

使萬科品牌真正成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的，是王石的多次對外的隱性傳播。

1998年，王石因為疾病之擾，制定了自己的登山計劃，此后一發(fā)不可收，王石開創(chuàng)了一種逐漸廣為金領(lǐng)階層推崇的健康而富有品位的生活方式，無形中豐富了萬科的品牌內(nèi)涵并將萬科品牌推向了新的高度。

2001年6月，王石成了摩托羅拉A6288手機的形象代言人，媒體競相報道。

近來，王石為中國移動全球通代言的廣告在央視熱播。毫無疑問，全球通的廣告不僅為中國移動傳播產(chǎn)品形象，同樣為萬科品牌提高了知名度。王石在公眾場合的每一次亮相都不同程度地演變?yōu)槿f科“路演”，媒體在像追星族一般追逐王石時都自覺不自覺、或多或少成了萬科的義務(wù)宣傳員。王石開博展現(xiàn)的也不僅僅是其個人的方方面面，同樣將是萬科對外傳播的一個良好媒介。在統(tǒng)一的核心價值觀念之下，萬科品牌不斷走向深化，從而成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

第二篇：萬科房地產(chǎn)企業(yè)績效考核制度

萬科集團 績 效 管 理 制 度 總則1.績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心職能之一，科學、公正、務(wù)實的績效管理是提高員工積極性和公司生產(chǎn)效率的有效手段。為了提高公司競爭力，保證公司目標的順利達成，并在公司形成獎優(yōu)罰劣的氛圍，特制定本績效管理制度。

2.績效管理核心思想

績效管理是實現(xiàn)部門目標及公司發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)管理保障；不是簡單的打分評級。績效管理是促進業(yè)務(wù)目標達成的必要手段；不是工作負擔?？冃Ч芾硎撬泄芾碚叩幕韭氊熤?；不僅僅是人力資源部的工作。管理者與下屬持續(xù)的溝通是達成績效管理效果的核心。3.績效管理流程 制定計劃 執(zhí)行計劃 實施考核 結(jié)果應(yīng)用 計考核者按照規(guī)定的評

考核者與被考核

被考核者按照

人力資源部對考核

者根據(jù)部門職

考核能劃開展工作，直接分標準進行打分并提結(jié)果進行整合

結(jié)果人力資源和崗位職責溝通上級給予指導(dǎo) 交人力資源部，提供績

考核者對被考核員工本考核期內(nèi)優(yōu)和不良關(guān)鍵績效的部、被考核者所在的工作，確定計者的工作表現(xiàn)適具體事件 部門分別備案

人力資源部對考核結(jié)

劃，對每項工作確當記錄，作為考核

定績優(yōu)和不良關(guān)依據(jù)（可以在“完果進行審核

考核者與被考核者就鍵事件，并達成共成情況”填寫）于不可控因素識 考核成績、本考核期內(nèi)

由

填寫《績效記分導(dǎo)致重大計劃變的表現(xiàn)進行溝通，并填，雙方簽字確卡》更，需要調(diào)整計劃寫《績效記分卡》 認 并以新的計劃進 行考核

4.適用范圍 本績效管理制度適用于—— 副總、財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理助理

部門經(jīng)理

員工

5.職責分工 公司決策團隊：

5.1.1 明確公司遠景規(guī)劃及戰(zhàn)略目標 5.1.2 對指標及標準的設(shè)定提供指導(dǎo)意見 5.1.3 參與所屬部門和員工的績效管理，對既定的指標和標準的完成進行監(jiān)督 中層經(jīng)理團隊： 5.2.1 對下屬講解、溝通績效管理制度核心理念 5.2.2 根據(jù)戰(zhàn)略目標進行戰(zhàn)術(shù)分解，確定行動計劃

5.2.3 中層經(jīng)理提出指標及標準設(shè)定的建議

5.2.4 在過程中關(guān)注指標的達成5.2.5 對下屬員工分配任務(wù)，對既定的指標和標準的完成進行指導(dǎo) 員工： 5.3.1 按照績效要求完成本職工作

5.3.2 反饋方案運行中存在的問題，并提出改善建議 人力資源部： 5.4.1 對績效管理方案進行培訓和講解

5.4.2 監(jiān)督績效管理的執(zhí)行，并提出改善建議

5.4.3 隨著公司發(fā)展，動態(tài)調(diào)整優(yōu)化方案 5.4.4 進行分數(shù)整合，上傳下達 6.對高層的考核

公司高層范圍——總經(jīng)理助理以上人員

考核責任者——高層的考核由總經(jīng)理負責

考核時間——對高層的考核每月度進行一次，每月初2號完成計劃溝通，并于下月初2號完成績效反饋溝通及今后工作計劃溝通。于每月初2號將雙方確認完畢的《績效記分卡》交人力資源部。考核內(nèi)容——高層考核依據(jù)為計劃的分解，具體見《高層績效記分卡》?？己藢嵤止懿块T當月發(fā)生可控因素下的重大事故，高層當月績效考核為“E”，影響當月績效工資，并視情況進行進一步處理。周邊績效——公司高層每末進行一次周邊績效的評議，評議結(jié)果作為職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的參考。

7.對部門經(jīng)理的考核

部門類型——由于房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的特殊性，對于某些部門適宜以項目的形式進行考核。從公司目前的情況來看，適宜采用這種方式進行考核的部門包括——開發(fā)設(shè)計部、工程項目部、市場部、推廣部、銷售部、預(yù)決算部、計核部。在這里稱為“業(yè)務(wù)部門”，月度和進行考核；其他作為行政支持部門，工作內(nèi)容比較穩(wěn)定，指標設(shè)定和權(quán)重也會在一定時期（）內(nèi)保持穩(wěn)定，月度和進行考核。在這里稱為“支持部門”，包括客戶服務(wù)部、行政部、人力資源部、信息應(yīng)用部、財務(wù)部、ISO小組

考核責任者——對部門經(jīng)理的考核由其分管的直接領(lǐng)導(dǎo)進行

考核時間——對部門經(jīng)理的考核每月度進行一次，每月初3號完成計劃溝通，并于下月初3號完成績效反饋溝通及今后一個月的工作計劃溝通。每月初3號將雙方確認完畢的《部門經(jīng)理月度績效記分卡》交人力資源部

考核內(nèi)容——部門經(jīng)理對部門工作負全責，因此對部門的考核即為對部門經(jīng)理的考核。部門經(jīng)理考核依據(jù)為部門工作指標的完成，工作指標的設(shè)定能夠量化盡量量化，定性指標的評價一定要有關(guān)鍵事件，具體考核詳見《部門經(jīng)理績效記分卡》

考核實施——部門當月發(fā)生可控因素下的重大事故，部門經(jīng)理當月績效考核為“E”，影響當月績效工資，并試情況進行進一步處理

周邊績效——部門經(jīng)理每半年進行一次周邊績效評議，評議結(jié)果作為其職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的參考 8.對員工的考核

考核責任者——對員工的考核由其部門經(jīng)理進行

考核時間——月度進行考核，每月初4號完成計劃溝通，并于下月初4號完成績效反饋 溝通及今后一個月的工作計劃溝通。每月初4號將雙方確認完畢的《員工績效記分卡》交人力資源部 考核內(nèi)容——對銷售業(yè)務(wù)人員的業(yè)績完成情況，根據(jù)業(yè)績計劃進行評價，詳見具體考核表格；對其他員工的考核，根據(jù)具體的崗位職責，提煉出關(guān)鍵事件進行相對客觀的考核，詳見《員工績效記分卡》；關(guān)鍵事件由考核者及被考核者根據(jù)溝通確定，并逐步固化下來，作為崗位職責的具體描述

考核實施——如果員工當月工作表現(xiàn)沒有出現(xiàn)關(guān)鍵事件，則他的工作績效是常態(tài)績效；額外工作的履行，必須在雙方認可前提下，同時加分的前提是按照要求完成本職工作，即本職工作綜合評分達到“C”。

9.附加獎勵 建議采納條數(shù)和部門成本節(jié)余作為附加獎勵指標，年終時一次兌現(xiàn)，詳見《附加獎勵績效記分卡》 10.績效管理結(jié)果及應(yīng)用

對于員工關(guān)鍵事件的評分 10.1.1 針對每個職責——常態(tài)的績效分數(shù)為100分 每項績優(yōu)關(guān)鍵事件加分20分 每項不良關(guān)鍵事件減分20分 說明：對于一項工作，有可能出現(xiàn)兩個或以上績優(yōu)（不良）關(guān)鍵事件，也可能同時出現(xiàn)績優(yōu)和不良事件，關(guān)鍵要看工作標準的制定。10.1.2 針對額外工作—— 額外工作為加分項，完成工作加20分，未完成減20分 額外工作的權(quán)重設(shè)定為50% 說明：額外工作界定，是指崗位職責以外的，還需要是對公司具有一定價值、占用一定時間精力（10%以上時間精力）的工作。以下幾種工作不屬于額外工作范疇：（1）在自己本職工作范圍內(nèi)，配合其它部門的工作。公司是一個運行的整體，各項

工作之間必定會有配合和交叉，有些工作會以某些部門為主，其他部門會在其中起到參與、支持、協(xié)助等的作用，但是這些工作都是本職范圍內(nèi)的。（2）本職工作內(nèi)，但屬于計劃外的工作，這可以通過動態(tài)調(diào)整計劃本身來實現(xiàn)，但不屬于額外工作。

考核結(jié)果等級 以考核者的評分為基本參照，經(jīng)過加權(quán)平均后，得出最終考核分數(shù)，考核結(jié)果共分五個等級。詳見《考核結(jié)果等級說明表》。如果考核指標中，有得分為“60分”，則最終考核分數(shù)等級不得超過“C”?？己私Y(jié)果等級說明表 最終考核分數(shù) 等級 …… A 135－145 B 125－134 115－124 C 105－114 95－104 D 85－94 75－84 E 65－74 60－64 績效工資發(fā)放 10.3.1 鑒于房地產(chǎn)行業(yè)特殊性，各業(yè)務(wù)部門在項目不同階段承擔的工作責任、風險以及工作量的大小是不同的，因此績效工資的發(fā)放也按照不同的系數(shù)來調(diào)整，以達到真正的激勵作用 10.3.2 公司在預(yù)算中確定各部門綜合系數(shù)，有條件的業(yè)務(wù)部門在預(yù)算范圍內(nèi)根據(jù)各時段的實際情況調(diào)整每個崗位的系數(shù)。10.3.3 系數(shù)需要在考核期初確定，由人力資源部進行指導(dǎo)和監(jiān)控，并與員工充分溝通。10.3.4 支持部門的系數(shù)在內(nèi)均衡確定。10.3.5 在部門人員編制不變的情況下，如果出現(xiàn)兩個項目并行的現(xiàn)象，則績效系數(shù)的核算為：max（系數(shù)1，系數(shù)2）+ min（系數(shù)1，系數(shù)2）* 0.5 考核結(jié)果應(yīng)用 10.4.1 部門經(jīng)理及以上人員，一次考核結(jié)果評為“E”，或者連續(xù)兩次考核結(jié)果為“D”，則做調(diào)崗或下崗處理

10.4.2 員工連續(xù)兩次考核結(jié)果為“E”，則做轉(zhuǎn)崗或下崗處理。（銷售部員工除外）10.4.3 下崗人員根據(jù)實際情況，做辭退處理或者由人力資源部統(tǒng)一進行為期三個月的培訓，三個月經(jīng)過考察仍然不能勝任的，做降職或辭退處理。考核結(jié)果的其它應(yīng)用 10.5.1 薪點調(diào)整（針對個體）A B C D E 考核等級 0 0 －10% －20% 薪點調(diào)整 ＋10% 10.5.2 薪點值調(diào)整（針對公司全體）——

公司沒有完成當年目標，薪點值降低2% 公司完成最低經(jīng)營目標，薪點值保持不變

公司完成理想經(jīng)營目標，薪點值增加2%

11.附則： 11.1 本規(guī)程的最終決定、修改和廢除權(quán)屬公司決策層。

11.2 本規(guī)程的解釋說明權(quán)屬人力資源部。

11.3 本規(guī)程的實施時間為2002年

月

日。

第三篇：以萬科集團為例的分析我國房地產(chǎn)行業(yè)上市公司盈余管理現(xiàn)狀

.以萬科集團為例分析我國房地產(chǎn)行業(yè)上市公司盈余管理現(xiàn)狀

4.1萬科企業(yè)股份有限公司概況

萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國最大的專業(yè)住宅

幵發(fā)企業(yè)，公司產(chǎn)品定位為自住，貫徹快速銷售策略。

2011年，公司實現(xiàn)新幵工面積1448萬平方米，比年初計劃增加9%,實

現(xiàn)竣工面積659萬平方米，新幵發(fā)項目52個，銷售面積達1075萬平方米，銷售金額1215億元，營業(yè)收入717.8億元，凈利潤96.2億元，在已進入的54

個城市中，公司在25個城市的銷售業(yè)績排在前三名。

萬科的成功基石是堅持用專業(yè)的能力從市場上獲得回報，在2011年，公

司項目獲得省級及全國性獎項104項，并連續(xù)第九次獲得經(jīng)濟觀察報社與北

?大管理案例研究中心評選的最受尊敬企業(yè)稱號。在《財富》雜志公布的“最

善于培養(yǎng)領(lǐng)袖的25大公司”排行榜上，萬科位列亞太地區(qū)第四名。

萬科1991年在深圳證券交易所上市，并在上市之后業(yè)績持續(xù)增長，公司

治理結(jié)構(gòu)規(guī)范和透明，以此獲得了投資者的廣泛好評。公司建立了集團標準

成本體系和成本適配體系，加大對成本信息系統(tǒng)的建設(shè)力度，推動公司的質(zhì)

量管理能力。并且公司積極推進綠色戰(zhàn)略，加大推廣綠色建筑，力圖打造國

內(nèi)最先進的綠色建筑推廣平臺。

在不斷變化的市場中，萬科堅持穩(wěn)定的經(jīng)營策略，堅持小戶型和裝修房、快速周轉(zhuǎn)和較少的土地儲備，公司重視與其他企業(yè)的合作，并用穩(wěn)健的投資

策略來積極推動住宅產(chǎn)業(yè)化和綠色建筑。

在未來，萬科將繼續(xù)專注于發(fā)展普通住宅市場，并在加強傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的同

時結(jié)合城市發(fā)展的變化以及客'戶需求曲線，逐步加強與住宅相配套的其他業(yè) 務(wù)類型的發(fā)展，同時繼續(xù)強化自身的綜合開發(fā)能力，努力拓展新的業(yè)務(wù)空間。

4.2萬科集團盈余管理的動機

4.2.1資本市場動機

萬科集團在2007年8月22日，公布增發(fā)A股招股意向書，展開公開增

發(fā)A股股票發(fā)行工作。本次增發(fā)采用A股股東全額優(yōu)先認購，優(yōu)先認購剩

余部分網(wǎng)上、網(wǎng)下定價發(fā)行的方式進行，發(fā)行價格31.53元/股。本次發(fā)行共

增發(fā)A股317,158,261股，募集資金總額9，999，999,969.33元，扣除發(fā)行費用

后募集資金凈額9，936，601，701.22元。2007年9月5日，公司增發(fā)的A股股

票在深圳證券交易所上市。

眾所周知，多數(shù)上市公司在上市后，都將增發(fā)股票作為最佳的融資渠道。

但是增發(fā)股票在組織機構(gòu)、盈利能力、財務(wù)狀況、財務(wù)會計文件、募集資金

等方面都有著比較嚴格的規(guī)定。如上市公司最近3個會計連續(xù)盈利、財

務(wù)報表未被注冊會計師出具保留和否定意見或無法表示意見的審計報告，并

且企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量良好、現(xiàn)金流量正常，還規(guī)定企業(yè)最近三年用現(xiàn)金或股票方

式分配的利潤大于可分配利潤的30%等。

在這種要求下，迫使公司的管理層對各項財務(wù)指標進行粉飾，使企業(yè)可

以達到增股要求從而順利增股。

另外，股票受企業(yè)財務(wù)狀況的影響很大，企業(yè)的財務(wù)收益也與股票市場 的情況息息相關(guān)。圖8是萬科集團2006至2011年的盈余公積和每股收益，圖9為這二者的變化趨勢，從圖中我們可以看出，企業(yè)的會計盈余與每股收

益呈正相關(guān)關(guān)系，也從側(cè)面反映出會計盈余與股價之間的正比關(guān)系。因此為

了提高企業(yè)的股票價格，公司也會對會計盈余進行管理。

4.2.2避稅動機

對于房地產(chǎn)幵發(fā)集團來說，它的生產(chǎn)經(jīng)營活動非常復(fù)雜，作為資金密集

型行業(yè)，它又有著很長的幵發(fā)建設(shè)周期，在這些復(fù)雜的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，牽

涉到復(fù)雜多變的稅收問題，因此房地產(chǎn)行業(yè)一般都會對稅收這一問題進行籌

劃，從而達到盈余管理的目標。

首先，房地產(chǎn)行業(yè)是待項目完全竣工后對成本進行結(jié)轉(zhuǎn)及核算，未竣工 的項目即無法清算土地增值稅，這使得在這一環(huán)節(jié)上合理避稅成為可能。萬

科集團在2007年年報中披露：2007年公司實現(xiàn)新幵工面積776.7萬平方米，比06年增長55.2%，實現(xiàn)竣工面積445.3萬平方米，比06年增長36.0%,比

年初制定的600萬平方米的目標減少了 25.8°/。，而公司在2007年的新幵工住

房中，裝修房的比例達到了 53.4%。這些舉措使公司項目竣工時間有所推遲，另外在宏觀調(diào)整大形勢下，部分城市也提高了項目竣工備案的條件，從而相

應(yīng)延遲了項目竣工驗收。在房地產(chǎn)幵發(fā)的過程中，企業(yè)在裝修房的策略上缺

乏經(jīng)驗，無法準確估計項目的工程進度，這也就導(dǎo)致企業(yè)的部分項目無法按

時在年內(nèi)竣工，也就無法及時結(jié)算。

其次，如果銷售精裝修房，還可通過設(shè)立裝修公司來進行營業(yè)稅的合理

節(jié)稅。萬科集團于2007年在上海、深圳、廣州三地設(shè)立裝修公司，取得的裝

修收入只需按3%繳納營業(yè)稅，比不動產(chǎn)銷售繳納的營業(yè)稅低2%，剝離出去 的裝飾業(yè)務(wù)收入，不需繳納土地增值稅。

最后，會計準則規(guī)定，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各項費用要按一定 的方法攤?cè)氤杀尽３速M用必要支出這一前提，要保證費用的分攤能夠在賬

目中得到平衡。最大限度地攤?cè)氤杀荆@樣才能盡可能達到避稅目的。

4.2.3政治動機

政府在市場經(jīng)濟發(fā)揮宏觀調(diào)控作用，而隨著我國近些年來房地產(chǎn)市場的

火熱，房價持續(xù)不斷攀升，針對房地產(chǎn)市場的投資也持續(xù)上漲，在這種情況

下，國家開始發(fā)揮市場導(dǎo)向作用，從2003年到2007年間出臺了一系列關(guān)于

房地產(chǎn)行業(yè)的政策措施，試圖對房地產(chǎn)經(jīng)濟進行引導(dǎo)。在這一系列措施中，囊括了信貸、稅收、土地出讓、外資等數(shù)個方面。首先在信貸方面，由于房

地產(chǎn)行業(yè)是資金密集型行業(yè)，對資金的需求量數(shù)額巨大，因此國家出臺了相

應(yīng)的加強信貸風險的措施，不但提高了房地產(chǎn)項目的資本金比例，而且將民

眾購買第二套住房的貸款首付比例提高，同時將貸款利率上調(diào)，從而降低房

地產(chǎn)行業(yè)的信貸風險。其次，在稅收方面，對個人的二手房轉(zhuǎn)讓收益收取所

得稅，并且加強對房地產(chǎn)行業(yè)營業(yè)稅的征收和管理力度，同時也開始對土地

增值稅進行實質(zhì)性征收。再次，對土地出讓的規(guī)范進一步加大，對各類非農(nóng)

建設(shè)用地進行嚴格管理，對土地出讓審批更加嚴格，通過相關(guān)措施對土地資

源進行保護。最后，由于房地產(chǎn)行業(yè)的資金需求量龐大，有相當數(shù)量的外資

通過房地產(chǎn)行業(yè)進入市場，因此國家出臺相關(guān)房地產(chǎn)市場的外資準入政策以

及對外商在我國經(jīng)濟市場上的投資進行了重新修訂。

通過以上這些相關(guān)措施，對房地產(chǎn)行業(yè)產(chǎn)生了重打影響。政府新政策的

出臺，加強了對房地產(chǎn)行業(yè)的管制，企圖抑制我國房地產(chǎn)市場的價格過高和

行業(yè)暴利現(xiàn)象，在這種情況下房地產(chǎn)企業(yè)的利潤就成為政府對市場進行管控 的重要影響因素。因此為了避免政府出臺的新政策為企業(yè)帶來政治成本，房

地產(chǎn)行業(yè)有理由通過對本企業(yè)的會計盈余進行管理，從而降低企業(yè)利潤，達

到規(guī)避政治成本的目的。

圖10為萬科集團1996-2011年凈利潤及同比增長變化情況，從圖中我們

可以看出，在國家實行宏觀調(diào)控的2003年至2006年間，萬科集團的凈利潤

增長幅度變化很小，而在2007年則突然大幅度增加，除了當年行業(yè)利潤增幅

并沒有顯著提高，除了萬科集團當年營業(yè)狀況良好之外，也存在盈余管理的

可能，即將前幾年凈利潤壓低，以應(yīng)對宏觀調(diào)控政策。

4.3萬科集團盈余管理的主要手段

結(jié)合一般企業(yè)進行盈余管理的方式方法，并通過對萬科集團2007-2011

年五個會計年報的分析，我們能夠得出萬科集團進行盈余管理的幾個方

式：

4.3.1調(diào)節(jié)收入確認時點

我國在《企業(yè)會計準則》中，規(guī)定了確認商品銷售收入的相關(guān)原則，商

品的銷售收入應(yīng)當在這些情況下進行確認。首先，銷售商品的企業(yè)己經(jīng)把商

品的所有權(quán)進行了轉(zhuǎn)移，附加的風險和報酬都轉(zhuǎn)移到購買方，其次，企業(yè)不

對售出的商品進行管理，也不對其加以控制，再次，商品的銷售收入金額可

以可靠地計量，并且隨著商品的銷售企業(yè)可以得到相關(guān)的經(jīng)濟利益，最后，商品銷售收入帶來的成本也可以可靠地計量。

在萬科集團的年報附注中，在“收入”對如何確認收入指出，當同時滿

足上述收入的一般確認條件以及下述條件時，本集團才確認銷售商品收入。

首先，萬科集團已經(jīng)出售了商品，并且商品上附加的風險和報酬都轉(zhuǎn)移到了

購買方；其次，萬科集團不對售出的商品享有管理權(quán)，也不對其加以控制；

再次，萬科在收到簽訂的銷售合同中的首付款和明確了剩余房款的付款方式

時確認銷售收入，即在房地產(chǎn)竣工并通過驗收，可以根據(jù)合同交付并取得購

買方提供的付款證明時予以確認。由于房地產(chǎn)行業(yè)不同于一般的商品銷售行業(yè)，它的銷售收入確認有以下

幾點應(yīng)該滿足，首先必須保證房屋工程已竣工并通過了驗收，其次，企業(yè)與

購貨方即客戶簽訂了正式合同，并且經(jīng)過客戶的驗收后辦理好入住相關(guān)手續(xù)，最后，企業(yè)和客戶都按照銷售合同的規(guī)定，一方收取房款，另一方交付房屋。

但是根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)銷售收入確認的特殊性，也隨之而來產(chǎn)生了一些問

題。

(1)在房地產(chǎn)行業(yè)中普遍存在預(yù)收款這一問題，當工程尚未完工，無法

確定房屋的具體大小和其他細節(jié)，房屋所有權(quán)所附帶的風險和報酬此時還在

企業(yè)身上，尚未轉(zhuǎn)移給客戶。這種情況下，房地產(chǎn)企業(yè)依然持有房屋的控制

權(quán)和管理權(quán)，但由于工程的成本費用無法準確計量，因此從客戶處收取的預(yù)

收貨款不能確認為實際收入。

(2)從法律意義上來講，訂立了正式的銷售合同之后即使商品尚未交付

契約也已經(jīng)成立，但是在房地產(chǎn)行業(yè)中，商品尚未交付、尚未得到客戶的驗

收，就意味著房屋的風險和報酬尚未交移，也就是說不能單一地通過銷售合

同來判定銷售收入的確認時點。在我國，房屋的銷售合同有兩種形式，一種

是在項目竣工前簽署的，另一種則要待工程完工并驗收之后才簽署，并且關(guān)

于房屋面積和質(zhì)量問題的處理都有約定。當在項目竣工前簽署合同的情況下，就存在客戶驗收之后對房屋不滿意，就可能要求退款甚至退貨，從這層意義

上來說，房地產(chǎn)企業(yè)也不能僅憑銷售合同的簽訂來確認收入。根據(jù)相關(guān)會計

準則，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當在簽訂了銷售合同并且確認合同有效的情況下，才能

按照合同相關(guān)規(guī)定對收入進行確認，計入企業(yè)的銷售收入。

(3)一般意義上認為竣工結(jié)算的完成與否是確認銷售收入的標準，即使 房地產(chǎn)項目已經(jīng)進入完工并接受驗收的階段，但是若沒有根據(jù)合同進行竣工

結(jié)算，也不能確認收入。但是在這個問題上一般容易產(chǎn)生意見的偏差，一種

角度是從會計原則的謹慎性出發(fā)，要確認收入必須可以準確地計量與此相關(guān) 的成本，因此不能在竣工結(jié)算完成前就對收入進行確認。另一種是站在企業(yè)

角度上，由于房地產(chǎn)行業(yè)的特殊性，工程項目往往跨越數(shù)個會計期間，竣工

結(jié)算也可能需要很長時間，如果必須待結(jié)算后才能確認收入，就會推遲企業(yè) 的銷售收入確認時點，從而影響到企業(yè)反映當期營業(yè)成果的準確性。因此從

現(xiàn)實角度上，企業(yè)的會計人員可以根據(jù)工程項目的具體情況對收入進行確認，即使項目的竣工決算尚未完成，但根據(jù)項目幵發(fā)過程中的情況是可以對項目

成本進行相當準確的計量的，因此企業(yè)應(yīng)當可以在竣工結(jié)算完成前對收入進

行確認。

(4)除了上述的幾點問題外，在房地產(chǎn)企業(yè)確認收入時還存在一個爭議，即企業(yè)是否必須要根據(jù)法定產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)移來確認收入。一般在理論上被更多人

接受的觀點是當房屋的法定所有權(quán)進行轉(zhuǎn)移時才意味著風險和報酬轉(zhuǎn)移到客

戶，在這種情況下企業(yè)才應(yīng)當確認銷售收入。我國的經(jīng)濟市場發(fā)展至今，體

系已經(jīng)比較健全，房地產(chǎn)市場也有著相對完善的管理秩序，在房地產(chǎn)開發(fā)的

一系列過程中的各個環(huán)節(jié)上都有著規(guī)范和要求，比如在項目開發(fā)前要提供土

地使用權(quán)的各項證明、項目施工權(quán)的證明、銷售許可證等。在這種規(guī)范的程

序下，將房地產(chǎn)行業(yè)的風險一定程度上降低了。因此當工程項目己竣工驗收，客戶己與企業(yè)簽訂合同及入住手續(xù)等之后，房屋上附帶的報酬和風險就己經(jīng)

轉(zhuǎn)移到客戶身上，而房屋的產(chǎn)權(quán)手續(xù)涉及到數(shù)個政府部門，過程繁雜，以此

為標準的話可能會推遲企業(yè)確認銷售收入的時點。因此根據(jù)實際情況來看，企業(yè)可以在工程項目竣工并驗收、與客戶簽訂符合要求的銷售合同及其他手

續(xù)的情況下，在房屋的法定所有權(quán)轉(zhuǎn)移前，根據(jù)實際情況進行銷售收入的確

認。5

我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)一般釆用預(yù)收款的方式收取售房款。萬科集團在年

報中指出企業(yè)的收入確認原則為將已經(jīng)收到但沒有達到收入確認標準的款項

計入預(yù)收款項科目中，直到其符合收入確認的條件后再轉(zhuǎn)入營業(yè)收入科目中。

我國企業(yè)會計準則中相關(guān)條款規(guī)定，當企業(yè)的工程項目竣工驗收并與客戶簽

訂了銷售合同及相關(guān)手續(xù)后，應(yīng)當將預(yù)收款轉(zhuǎn)入營業(yè)收入，以此作為收入確

認的時點。但一般房地產(chǎn)企業(yè)都會拖延房屋的竣工結(jié)算時間，以此拖延收入

確認時點，常用的手段有拖延項目相關(guān)手續(xù)的辦理或竣工結(jié)算，以此減少收

入減少稅款，從而進行盈余管理。由上表我們可以看出，萬科集團的預(yù)收款

金額變化情況，在2010年比2009年的增幅高達134%，除了銷售規(guī)模的擴大

以外，也存在在2009年減少收入確認，對10年的銷售收入進行盈余管理的

可能性。

4.3.2調(diào)節(jié)成本、費用

為了在成本和費用環(huán)節(jié)對企業(yè)的會計盈余進行管理，從萬科的案例中有

以下幾點表現(xiàn)：

首先，2007年萬科集團在管理機構(gòu)中設(shè)置了專門的成本管理部，對整個 企業(yè)實行標準化的管理。這一部門的成立使萬科從以前的只有預(yù)算決算部轉(zhuǎn)

化成了更專業(yè)的成本管理部，對整個企業(yè)的成本和費用問題進行管理，這一

部門主要對成本進行分析和管理控制，由企業(yè)分管工程釆購成本的副總負責。

成本管理部使企業(yè)內(nèi)部各項流程更加規(guī)范化和標準化，提高了企業(yè)對成本管

理的質(zhì)量，使得企業(yè)的運行更加高效。并且為了使成本管理系統(tǒng)更加健全和

完善，萬科集團還圍繞此系統(tǒng)制定了一系列如企業(yè)成本核算細則和成本管理

實施細則等規(guī)范指引和操作指南，進一步提高了企業(yè)進行成本管控工作的力

度。

其次，萬科集團還著重進行產(chǎn)品采購的標準化和集中化，這樣一來，成

本的管理和評估可以更加準確，并且集中化的釆購方式也可以使得企業(yè)充分

發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。萬科在2009年制定并修訂了一系列關(guān)于工程釆購和供應(yīng)商管

理的辦法和細則，由此規(guī)范采購過程中的業(yè)務(wù)操作，并實行了戰(zhàn)略合作、招

投標等多種釆購模式，使企業(yè)的釆購環(huán)節(jié)更高效、規(guī)范、透明，不僅提高了

企業(yè)的專業(yè)化程度，也有效地降低了企業(yè)在采購環(huán)節(jié)需要消耗的人力物力，降低了釆購成本。在2009年萬科的年報中指出，公司制定并推廣裝修費C級

標準，公司的集中釆購產(chǎn)品總類由08年的12類上升到09年的24類，并在

此過程中節(jié)約了 12.3%即逾1億元的釆購成本。

再次，萬科集團著重強調(diào)通過對客戶的需求曲線進行分析，降低期間費

用。由于房地產(chǎn)市場的發(fā)展，進入房地產(chǎn)行業(yè)的企業(yè)越來越多，加劇了行業(yè)

內(nèi)部的競爭，在這種情況下，只有強化客戶的需求，準確地對客戶進行定位，才能充分發(fā)揮企業(yè)的價值，同時降低工程項目的建造成本和銷售費用。由于

企業(yè)的產(chǎn)品為商品房，因此企業(yè)面對的主要客戶群為個人購房者，企業(yè)對目 標客戶按照戶型、需求等指標進行分類，并對其未來的購買潛力進行分析。

通過這些分析，針對不同的客戶群體進行分類營銷，由此降低項目成本和銷

售費用。

最后，除了產(chǎn)品釆購和客戶需求，萬科還在其他環(huán)節(jié)對成本費用進行了

管理。如公司在2009年初預(yù)算中提出將管理費用和銷售費用占營業(yè)收入的比

重降低20%，并在全年通過預(yù)算約束和監(jiān)督等措施，不僅加大了銷售規(guī)模，而且有效控制了費用。在年底決算中萬科集團全年管理費用的絕對量同比降

低5.8%，銷售費用同比降低18.6%,合計數(shù)占營業(yè)收入的比例實際降低了

26%。

4.3.3公允價值計量模式變更

根據(jù)我國現(xiàn)行的企業(yè)會計準則，會計政策的變更和會計估計都是允許的，在企業(yè)的經(jīng)濟活動中，由于這些可選擇性企業(yè)的會計信息的核算并不能完全

精確。比如，根據(jù)會計準則，如果企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成果和財務(wù)信息等情況能

夠通過會計政策的變更而更加真實可靠，就可以選擇性地對會計政策進行變

化。因此，在企業(yè)實際的生產(chǎn)經(jīng)營等經(jīng)濟活動中，衡量一個經(jīng)濟事項由某一

政策來進行會計處理是否能達到最公允狀態(tài)是很難的，而企業(yè)就可以通過選

擇對自己的財務(wù)信息披露、生產(chǎn)經(jīng)營成果最有利的政策來使用，從而通過變

更會計政策達到對企業(yè)盈余進行管理的目的。

根據(jù)我國現(xiàn)行會計準則的相關(guān)規(guī)定，企業(yè)應(yīng)該在資產(chǎn)負債表日從市場上

取得同類或類似的房地產(chǎn)價格及其他相關(guān)信息。這就表示企業(yè)應(yīng)當從一個公

開的市場報價中取得公允價值，而當無法通過公開市場獲得同類項目的市價

時，允許使用估值的技術(shù)對公允價值進行定價。我國的市場經(jīng)濟發(fā)展至今，機制雖然在逐步完善中，但是仍不健全，這就導(dǎo)致房地產(chǎn)行業(yè)的市場也仍處

在不成熟階段，在這種情況下，企業(yè)無法輕易取得市場上的公開報價，加之

房地產(chǎn)行業(yè)存在普遍的投機行為，使公開報價更難獲取。這就導(dǎo)致了我國房

地產(chǎn)行業(yè)上市公司只能依靠使用各種評估機構(gòu)對資產(chǎn)或項目的評估價格來獲

得相對公允的價值，或者是通過對同類項目的市場價格來作為參考，從而獲

得公允價值。由于現(xiàn)行的會計準則中并未對公允價值的計量方法做出明確規(guī)

定，而是指出企業(yè)可以根據(jù)自身實際情況或企業(yè)的實際需要來選擇計量方式。

一般來說，對公允價值估值模型的設(shè)置很容易受到主觀判斷的影響，加上模

型本身的復(fù)雜和不確定性以及會計準則中缺乏對模型選擇和參數(shù)設(shè)置的規(guī)

范，企業(yè)更有可能選擇關(guān)聯(lián)方的評估機構(gòu)對目標進行估價，這樣一來，得到 的公允價值評估結(jié)果就有很大的管理空間，因此企業(yè)通過操作公允價值的定

價來進行盈余管理，滿足自身的利益需要，也就成為可能。

如圖13，萬科集團在年報中指出了集團釆用公允價值計量的項目，且在

附注中說明企業(yè)對存在活躍市場的金融資產(chǎn)或負債的公允價值都采用活躍市

場的公開報價確定，并且不會扣除未來對這些金融資產(chǎn)的處置所發(fā)生的交易

費用。企業(yè)所持有的金融資產(chǎn)以及將要負擔的金融負債的報價為現(xiàn)行出價，企業(yè)將要購入的金融資產(chǎn)或者己經(jīng)負擔的金融負債的報價為現(xiàn)行要價。對于

一些不存在活躍市場的金融工具，企業(yè)將依靠估值模型等方式確定公允價值，所采用的估值模型將參考同類情況下的市場報價或者其他實質(zhì)相同的金融工

-具當前的公允價值或者是現(xiàn)金流折現(xiàn)、期權(quán)定價等模型進行估值。在年報中

披露的合計金額數(shù)億元采用公允價值計量的項目與明顯的增幅變化，也就意

味著企業(yè)通過使用公允價值這一手段來操作盈余管理的可能性大大提高。

4.3.4資產(chǎn)減值

在新會計準則中，為了對資產(chǎn)的價值和損益更真實和準確地進行反映，根據(jù)謹慎性原則，要求企業(yè)特別是上市公司要分別計提如下八項減值準備：

壞賬準備、短期投資跌價準備、存貨跌價準備、長期投資減值準備、固定資

產(chǎn)減值準備、無形資產(chǎn)減值準備、在建工程減值準備、委托貸款減值準備。

但是減值準備屬于會計估計，準則對其并未有具體規(guī)定，也就是意味著對各

項減值準備的計提比例和計提方法是由企業(yè)自主決定的，企業(yè)就很有可能通

過對各項減值準備的計提進行盈余管理行為。證監(jiān)會在2004年出臺了新的關(guān)

于上市公司信息披露的制度，即《關(guān)于進一步提高上市公司財務(wù)信息披露質(zhì)

量的通知》，在此通知內(nèi)要求上市公司圍繞會計準則要求的八項減值準備加強

企業(yè)內(nèi)部的內(nèi)控制度管理。另外還在通知內(nèi)明確規(guī)定一些關(guān)于減值準備的要

求，如上市公司不能隨意變更減值準備的計提方法和比例以及不能在大額計

提后再巨額轉(zhuǎn)回等。通過證監(jiān)會的這些政策，一定程度上使企業(yè)內(nèi)部利用減

值準備的計提進行盈余管理的行為減少了，但是由于證監(jiān)會并未出臺與此通

知相關(guān)的處罰條例，這就給一些企業(yè)進行盈余管理提供了空間。八項減值準

備的計提使得企業(yè)可以通過對虛擬資產(chǎn)的核算進行盈余管理。在會計上，一

般常用權(quán)責發(fā)生制來確定企業(yè)的損益，它對會計期間的收入和費用的確認是

以經(jīng)濟權(quán)利和責任為基礎(chǔ)的，若當期己經(jīng)實現(xiàn)的收入和應(yīng)承擔的費用，無論

款項是否收入或付出，都應(yīng)將其計入當期收入和費用，因此按照權(quán)責發(fā)生制

和會計配比原則的要求，企業(yè)將已經(jīng)發(fā)生的費用或損失會暫時計入待攤費用

和待處理資產(chǎn)損益等虛擬資產(chǎn)按照資產(chǎn)進行核算中。這樣一來，這些虛擬資

產(chǎn)在未來無法為企業(yè)帶來利潤，而企業(yè)會出于自身目的不及時不合理地將虛

擬資產(chǎn)進行攤銷或轉(zhuǎn)銷，對企業(yè)己經(jīng)發(fā)生的損失和費用不及時確認，或是少

攤銷乃至不攤銷，這些都是企業(yè)管理層進行盈余管理的表現(xiàn)。

在房地產(chǎn)行業(yè)中，會計準則有如下規(guī)定，房地產(chǎn)企業(yè)的存貨和自用房地

產(chǎn)轉(zhuǎn)為投資性房地產(chǎn)或投資性房地產(chǎn)轉(zhuǎn)為企業(yè)自用房地產(chǎn)時，應(yīng)當使用公允

價值模式進行計量，并且在此過程中產(chǎn)生的公允價值與賬面價值之差應(yīng)當計

入當期損益或所有者權(quán)益。這一規(guī)定使得房地產(chǎn)企業(yè)可以通過關(guān)聯(lián)方來規(guī)避

企業(yè)會計準則中關(guān)于資產(chǎn)減值損失一經(jīng)確認不得轉(zhuǎn)回的規(guī)定。企業(yè)通過簽訂

租賃合同將房地產(chǎn)或存貨轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y性房地產(chǎn)，使用公允價值進行后續(xù)計量，與此同時將己計提的固定資產(chǎn)減值準備予以轉(zhuǎn)回，并且不用計提固定資產(chǎn)的

折舊費用。企業(yè)再通過將此投資性房地產(chǎn)轉(zhuǎn)為自用房地產(chǎn)，轉(zhuǎn)換過程中發(fā)生 的公允價值與賬面價值間的差額計入當期損益或所有者權(quán)益，再繼續(xù)對其計

提折舊。也就是說，房地產(chǎn)企業(yè)可以通過以上的轉(zhuǎn)換方式，規(guī)避了企業(yè)會計

準則中關(guān)于資產(chǎn)減值損失的規(guī)定，不但能夠取得由公允價值變動帶來的收益，并且可以降低固定資產(chǎn)的累計折舊費用，增加資產(chǎn)的賬面價值。

從上圖中我們可以看出，2008年萬科集團的存貨跌價準備大幅提高，這

一現(xiàn)象的主要原因在當年年報中披露為“公司2008年凈利潤較2007年減少

8.1億元，與計提存貨跌價準備的影響基本相當。報告期內(nèi)市場房價、地價均

出現(xiàn)明顯調(diào)整，基于審慎的財務(wù)策略，公司根據(jù)市場情況對可能存在風險的

13個項目計提存貨跌價準備12.3億元”，在2009年根據(jù)最新市場及銷售情況，公司對所有項目進行了減值狀況的測試，特別針對2008年末計提跌價準備的

項目進行了跟蹤評估。根據(jù)測試結(jié)果，按照企業(yè)會計準則的要求，對其中9

個項目計提的跌價準備予以全額沖回，另外4個計提跌價準備的項目后續(xù)經(jīng)

營仍存在不確定性，因此09年存貨跌價準備仍高達6.2億元。

另外，萬科集團在2009年將可供出售金融資產(chǎn)減值準備及長期投資減值

準備全額沖銷，在當年年報中相關(guān)附注部分有如下解釋：當可供出售金融資

產(chǎn)發(fā)生減值時，企業(yè)應(yīng)將公允價值下降產(chǎn)生的損益從所有者權(quán)益中轉(zhuǎn)出并計

入當期損益。當其他長期股權(quán)投資發(fā)生減值時，企業(yè)將其賬面價值與市場上

同類金融資產(chǎn)的收益率和未來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值進行比對，二者之間的差額作

為長期股權(quán)投資的減值損失計入當期損益。

這些減值準備的計提，是屬于會計估計的范疇，計提方法和計提比例的

不確定性使得企業(yè)利用這一手段進行盈余管理的可能性增大。4.4萬科集團盈余管理結(jié)果的評價

由于萬科集團是我國房地產(chǎn)上市集團的典型代表，通過對萬科集團的盈

余管理動機和手段進行的分析，可以得出一些行業(yè)普遍存在的問題，首先可

以肯定，我國房地產(chǎn)上市公司存在著盈余管理的行為，這些行為的動機主要

有（1)資本市場動機，為了 IPO或增發(fā)股票等股票市場上的需求，企業(yè)需要

對各項財務(wù)指標進行管理；（2)避稅動機，房地產(chǎn)開發(fā)過程復(fù)雜，涉及到的

稅種和計稅方法也很復(fù)雜，這使得企業(yè)對稅收進行籌劃的可能性大大增大，也通過對盈余進行管理，降低稅金。（3)政治動機，由于國家對房地產(chǎn)行業(yè) 的宏觀調(diào)控，使得房地產(chǎn)公司對自己的利潤進行盈余管理，壓低利潤以應(yīng)對

國家的價格管控機制。

有了這些動機，盈余管理的手段也不難分析出，這主要有（1)調(diào)節(jié)收入

確認時點，由于房地產(chǎn)集團收入確認時點存在很大自主決定空間，使得企業(yè)

有了很好的利用此機會對銷售收入進行管理。（2)調(diào)節(jié)成本和費用，與收入

確認類似，房地產(chǎn)行業(yè)的成本和費用的確認也有很大盈佘管理空間。（3)公

允價值計量模式變更，由于公允價值的確定涉及會計估計這一不確定的因素，選擇計量方法和測量模型也給企業(yè)進行盈余管理帶來可能。（4)資產(chǎn)減值，這一部分主要設(shè)計企業(yè)計提資產(chǎn)減值準備，而這些減值準備的計提，是屬于

會計估計的范疇，計提方法和計提比例的不確定性使得企業(yè)利用這一手段進

行盈余管理的可能性增大。

盈余管理是一把雙刃劍，恰當?shù)挠喙芾砜梢怨?jié)省成本，促進企業(yè)發(fā)展，給企業(yè)帶來利益，但如果進行了過度的盈余管理，就會造成會計失真，也會

影響企業(yè)會計信息的真實性和可靠性，不僅會危害企業(yè)股東和相關(guān)投資者的 利益，也會使外部信息使用者被誤導(dǎo)，更有可能受到監(jiān)管部門的管制，阻礙

企業(yè)的長遠發(fā)展，因此如何控制不規(guī)范的盈余管理問題，對行業(yè)和整個經(jīng)濟

市場都有著巨大意義。

第四篇：萬科房地產(chǎn)企業(yè)薪資制度范本

《萬科房地產(chǎn)企業(yè)薪資制度范本》

《萬科房地產(chǎn)企業(yè)薪資制度范本》 第一章 總則

人事政策是人事管理原則的具體體現(xiàn)。**房產(chǎn)公司人事政策可劃分為招募政策、薪金福利政策、激勵政策、選拔和調(diào)配政策、培訓和發(fā)展政策、跨地域管理政策及監(jiān)察政策七個部分。

一、招募政策

1。德才兼?zhèn)洌缘聻橄?/p>

對集團而言，人才的能力必須以職業(yè)道德為前提。否則個人能力越強，可能對集團造成的危害越大。

2． 舉賢避親，公平競爭

只有舉賢避親，才能避免宗親觀念的負面影響，為人才提供一個公平競爭的環(huán)境。3。強調(diào)共同理想團隊意識和協(xié)作精神

發(fā)展的原動力來自團隊共同理想，經(jīng)營的成功源于團隊而不是某個個人的成功。4。在注重專業(yè)技能的同時強調(diào)綜合素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿?/p>

公司業(yè)務(wù)的專業(yè)化與規(guī)模化要求有與相匹配的專業(yè)經(jīng)營和管理人員，但綜合素質(zhì)、發(fā)展?jié)摿τ譀Q定了企業(yè)發(fā)展的后勁。

二、薪金福利政策

1。統(tǒng)一的薪金標準、定級標準和管理體系

相對統(tǒng)一的分配機制消除了集團內(nèi)人力資源統(tǒng)一調(diào)配的制度障礙，為保證集團完整性提供了人事制度方面的保障。

2。薪金穩(wěn)定增長機制和溫和增長幅度

集團有實力保持薪金穩(wěn)定才長機制與溫和幅度，避免業(yè)務(wù)波動引起的大起大落，這是大型企業(yè)魅力所在。

3．“鼓勵長期服務(wù)”是福利政策的中心 管理當局以為職員提供理想之終身職業(yè)為已任，福利政策必須有足夠的吸引力，以維持骨干隊伍的相對穩(wěn)定和企業(yè)的長遠發(fā)展。

三、激勵政策

1。協(xié)調(diào)好精神與物質(zhì)的關(guān)系

我們認為對物質(zhì)利益的過分演染最終只會導(dǎo)致追逐眼前利益的短期行為，影響公司的長遠發(fā)展。正確協(xié)調(diào)精神與物質(zhì)的關(guān)系，保持人才穩(wěn)定，才是企業(yè)發(fā)展的長久之計。2。激勵的方向體現(xiàn)集團的產(chǎn)業(yè)政策

人力資源管理的核心就是使人力資源狀況符合企業(yè)運作和發(fā)展的需要，激勵政策做為主要人事管理手段必須體現(xiàn)這一核心思想。3。建立團隊歸屬感和對前途的信心

要使職員樹立以團隊的榮譽為個人的榮譽、從公司的前途看到個人前途的觀念，這樣職員才能不斷獲得與公司共同發(fā)展的動力。

四、選拔和調(diào)配政策 1。以能定職，提供發(fā)展空間

在考察職業(yè)道德的基礎(chǔ)上，管理職位的確定依據(jù)職員的能力和潛力，而非資歷和功勞，這樣才能保持企業(yè)發(fā)展的活力。

2。通過強調(diào)坦誠溝通、有效指導(dǎo)的考核過程，促進管理水平提高，為調(diào)配、培訓提供參考依據(jù)。

考核的目的是對公司在于改進管理，對職員在于明確工作目標，探討改進工作技能的途徑。3．統(tǒng)一調(diào)配人力資源，為職員提供選擇機會

人力資源的統(tǒng)一調(diào)配，保障了集團能夠集中資源優(yōu)勢，貫徹經(jīng)營意圖同時也為職員的個人發(fā)展提供了更多的機會和空間。

4．重要崗位任命，需有相應(yīng)低級別崗位的任職資歷

人才的培養(yǎng)，需要知識和經(jīng)驗的積累。人力資源管理部門通過刻意的培訓和工作經(jīng)歷安排，提高人才培養(yǎng)的成功率。但同時，必要的積累也是忠實、稱職地履行職務(wù)的保障。

五、培訓和發(fā)展政策

1。培訓作為激勵政策的組成部門，是保持企業(yè)和職員活力的手段

不斷更新觀念，吸納先進的技術(shù)知識、經(jīng)營手段和管理經(jīng)驗，是集團發(fā)展動力的源泉，所以培訓被**房產(chǎn)公司做顯人力資源管理的頭等大事來對待。2．常規(guī)培訓與專業(yè)培訓相結(jié)合，在職培訓與脫產(chǎn)培訓相結(jié)合

常規(guī)培訓以公司教育和職業(yè)道德教育為主，專業(yè)培訓針對企業(yè)經(jīng)營、管理現(xiàn)狀提供改進和突破的思路，改善管理人員的專業(yè)技能；在職培訓把管理者對下屬的培訓激勵作為管理職責以制度形式規(guī)下來，脫產(chǎn)培訓為職員提供吸納先進專業(yè)管理知識的機會。3．對外開放，吸收其它企業(yè)先進經(jīng)驗

他山之石，可以攻玉，只有保持開放心態(tài)不斷學習、吸收他人之長，企業(yè)才有持續(xù)高速發(fā)展的可能。

六、跨地域管理政策

1．在**房產(chǎn)公司化的前提下，逐步實施本地化

全面移植**房產(chǎn)公司人事管理模式，職員以當?shù)卣衅笧橹?，發(fā)揮當?shù)芈殕T熟悉本地情況的優(yōu)勢。培養(yǎng)一支對**房產(chǎn)公司文化、價值觀念高度認同的管理隊伍，是長期跨地域經(jīng)營取得成功的保障。

2．薪金采取地區(qū)劃類管理

薪金體系、定級標準完全統(tǒng)一，根據(jù)當?shù)匚飪r水平和其它相關(guān)指數(shù)確定地區(qū)類別，實施統(tǒng)一薪金管理。

3．票據(jù)各地公司不同發(fā)展階段，采取各有側(cè)重的外派職員薪資福利管理辦法。

七、監(jiān)察政策 1．公司堅持守法經(jīng)營

守法經(jīng)營是公司長遠發(fā)展的基礎(chǔ)。2．正直、誠實是職員應(yīng)具備的基本品質(zhì)

3．《職員職務(wù)行為準則》是職業(yè)道德的規(guī)范，是職務(wù)行為的檢驗標準。第四章、勞動合同

三、**房產(chǎn)有限公司全員合同制管理實施細則

一、宗旨

為明確公司與員工雙方的權(quán)利與責任，規(guī)范人事管理行為，穩(wěn)定員工隊伍，保證公司長遠發(fā)展，依照《中華人民共和國勞動法》有關(guān)原則，制定本全員合同制管理實施細則。

二、釋義

本細則中所稱“公司職員”，下簡稱“職員”，指集團公司總部和下屬控股、參股企業(yè)中由集團人事部審批錄用的人員。

本細則所稱“公司職工”，指集團各下屬企業(yè)自行招聘、僅報集團人事部備案的人員。

三、簽署勞動合同的范圍

1． 集團總經(jīng)理、副經(jīng)理由董事會聘任，簽定相應(yīng)聘用合同。2． 除以下幾種情況外，其它職員均需與集團合部簽定勞動合同： 1）工作崗位待安排的；

2）目前長期病假，在醫(yī)療期內(nèi)的；

3）戶口在其工作所在地，工作關(guān)系尚未調(diào)入集團或下屬公司指定掛靠的人才交流中心； 4）與其它單位訂立了仍在生效的勞動合同的。

3． 公司職工與共所屬企業(yè)也應(yīng)簽定勞動合同，但需滿足以下條件： 1）經(jīng)試用，證明符合聘用條件； 2）該崗位屬常設(shè)性質(zhì)；

3）其個人資料確已報集團人事部備案。

四、合同期限

固定期限合同的截止日期一般安排每年的六月三十日，根據(jù)各類崗位的不同要求，合同期限由用人單位依據(jù)以下確定：

1． 總部職能部門及二級公司經(jīng)理、副經(jīng)理、三級公司經(jīng)理合同期為5年以上； 2． 總部職能部門主管、二級公司部門經(jīng)理、三級公司副經(jīng)理合同期限為3-5年； 3． 薪金屬高級系列職員合同期限為3-5年； 4． 其它職員合同期限為1-3年；

5． 需由公司解決戶口的職員，如屬調(diào)動尚在辦理期間，合同期限為1年；若公司已為其解決戶口調(diào)動，合同期限應(yīng)保證其在公司服務(wù)時間不少于5年；

6． 如職員法定退休工齡滿（男60歲，女55歲）在3年以內(nèi)的，合同期限以法定退休日期為準；

7． 男性職員連續(xù)工齡滿25年，女性職員連續(xù)工齡滿20年，或在公司連續(xù)服務(wù)滿10年，符合公司需要且本人有長期服務(wù)意愿的，可簽訂以法定退休日期為限的不固定期限合同。8． 公司職工合同期限為6個月至1年，但公司職超過65歲，應(yīng)終止聘用，不再簽署聘用合同；

9． 目前在崗、超過退休年齡限制的職員不應(yīng)簽署勞動合同，如確有需要，可改簽公司職工聘用合同，但年限不得超過65周歲；

10． 目前在崗、超過65歲的公司職工應(yīng)在原聘用合同期滿后終止聘用。

五、辦理程序

1． 合同的簽訂與續(xù)簽由各公司人事專職人員負責填寫《簽訂勞動合同審批表》，由所在公司負責人及分管該公司的集團副總經(jīng)理審核后定期報集團人事部審批，其中主管級以上人員需報集團總經(jīng)理審批。

2． 對通過審批職員，各公司人事專職人員負責向其提供《**房產(chǎn)有限公司勞動合同簽署聲明》一份，由職員酚簽署后，再提供統(tǒng)一文本的《**房產(chǎn)有限公司勞動合同書》二份，由各單位人事專職人員填寫，職員本人簽署。聲明與合同書應(yīng)同時送交集團人事部。

3． 由集團法定代表人或共委托的集團人事部負責人、分公司負責人代表甲方簽訂合同，并加蓋公司公章，合同一份由集團人事部備案，另一份由職員個人保管。4． 自簽訂合同之日起，職員的的原身份、職級作為檔案身份和檔案薪金保留。

5． 公司職工的合同簽訂由各公司自行辦理，合同文本可參考《**房產(chǎn)有限公司勞動合同書》，并報集團人事部審核后執(zhí)行。合同由該公司法定代表人簽字并加蓋該公司公章，合同一份由該公司集團人事部門保管，另一份由職工個人保管。

六、注意事項

1． 關(guān)于薪金、福利、住房、計劃生育等其它雙方需約定的事項，可征詢集團人事部意見后，在合同第十一條款“雙方主伙需要約定的其它事項”中注明，統(tǒng)一合同文本不再予以特別明確；

2． 合同期滿后，職員不愿續(xù)簽合同的，需提前一個月以書面形式知會公司方可離職。3． 各單位應(yīng)配合集團人事部完成勞動合同鑒證和《員工手冊》辦理，《員工手冊》由集團人事部統(tǒng)一保管。

七、解釋與修改權(quán)

1． 本細則征詢職員委員會意見后，經(jīng)總經(jīng)理辦公會討論通過，處一九九六年六月一日開始執(zhí)行，其解釋權(quán)在集團人事部。

2． 本細則經(jīng)總經(jīng)理辦公會批準可進行修改。

**房產(chǎn)有限公司 勞動合同簽署聲明

五、勞動合同書文本

根據(jù)《中華人民共和國勞動法》和有關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定及**房產(chǎn)公司《職員手冊》和其它依法制定的規(guī)章制度，甲乙雙方本著平等自愿、協(xié)商一致的原則，同意簽訂本合同。雙方共同信守本合同所列條款，并確認本合同為雙方解決爭議時的依據(jù)。一． 工作崗位

甲方根據(jù)工作需要，聘用乙方從事________工作。因工作情況變化，甲方有權(quán)調(diào)整乙方崗位，乙方應(yīng)服從安排；如乙方認為難以適應(yīng)甲方調(diào)整聽崗位，可陳述理由，要求培訓、調(diào)整或申請辭職。

二、合同期限

甲乙雙方選擇以下和第--種形式確定本合同期限。

（一）固定期限_____年，合同期從______年____月____日起至______年___月___日止。其中試用期--個月。

（二）無固定期限，合同期從_______年___月___日起至法定退休日期______年___月___日止。

三、權(quán)利保證

甲方尊重和保護乙方依《勞動法》和《職員手冊》所享有的各項權(quán)利。

四、工作時間

乙方每日工作不超過作小時，平均每周工作時間不超過四十四小時。

甲方應(yīng)當保證乙方每周至少休息一日。

若因生產(chǎn)經(jīng)營需處長工作時間，須由主管經(jīng)理簽署意見，并按〈勞動法〉規(guī)定執(zhí)行。

五、工資和福利待遇

（一）工資

乙方工資待遇按甲方依法確定的工資分配制度、方攻標準執(zhí)行，簽訂本合同時，甲方有責任向乙方作出明確說明。但甲方支付給巳方的工資不得低于當?shù)卣嫉漠斪畹凸べY標準。

甲方每月___日為發(fā)薪日，若發(fā)薪日適逢周日、公眾假日或公司統(tǒng)一假期，則于下一個工作日內(nèi)支付。超過此日期的，甲方從第六日起每日另按拖欠工資總額的1%賠償乙方。

（二）假期

乙方在合同期內(nèi)的各種節(jié)目、假日均按國家用甲方有關(guān)規(guī)定執(zhí)行；

乙方因工負傷及女職員孕期、產(chǎn)期、哺乳期待遇按國家規(guī)定執(zhí)行。

（三）補貼 乙方在合同期內(nèi)各種補貼、福利費，按甲方依法制定的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

（四）住房

乙方試用期滿，甲、乙雙方視其具體情況商定解決乙方住房問題，乙方入隹需遵守〈公司住房管理規(guī)定〉

六、勞動保護和勞動條件

甲方必須為乙方提供符合國家規(guī)定的勞動安全、衛(wèi)生條件和工作場地。

七、社會保險

甲方必須按公司所在地政府的有關(guān)政策規(guī)定，為乙方辦理社會保險按規(guī)定交納社會保險費。

八、勞動紀律

乙方在合同期內(nèi)必須做到：

（一）嚴格遵守國這朋關(guān)法律、法規(guī)，遵守甲方制訂的符合國家有關(guān)規(guī)定的各項規(guī)章制度，維護甲方的集體榮譽和對外信譽，嚴守甲方機密，具備良好的責任感和職業(yè)道德；

（二）忠于職守、熟悉業(yè)務(wù)、高效率地完成本職工作；

（三）公私分明，不利用甲方資源謀取私利；

（四）團結(jié)協(xié)作，維護良好的人際關(guān)系。

九、合同的變更、解除、重新訂立和違約責任

（一）變更

甲、乙雙方協(xié)商同意可以依法變更勞動合同。變更后的合同文本或合同條款經(jīng)雙方蓋章或簽字后生效。

（二）有下列情形之一的，甲方可以即時解除勞動合同，辭退乙方，無需事先通知和提供任何補償：

1． 乙方在試用期被證明不符合錄用條件的； 2． 乙方嚴重違反甲方管理制度和規(guī)定的； 3． 乙方嚴重違反職業(yè)道德的； 4． 乙方以欺詐等手段，使甲方在違反真實意思的情況下訂立勞動合同的； 5． 乙方被依法追究刑事責任的。

（三）有下列情形之一的，甲方可參征詢職委會意見后解除勞動合同，但應(yīng)提前三十日書面通知乙方本人，或即時辭退并發(fā)一個月工資做為代通知金： 1． 甲方因機構(gòu)調(diào)整無知修理工作安排的；

2． 乙方患病或非因工負傷，醫(yī)療期滿后，不勝任甲方工作要求的； 3． 乙方經(jīng)過培訓或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的；

4． 本合同計立時所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使原勞動合同無法履行，經(jīng)甲乙雙方協(xié)商不能就勞動合同達成協(xié)議的。

（四）有下列情形之一的，乙方可以通知甲方即時解除勞動合同： 1． 在試用期內(nèi)的；

2． 甲方未按照勞動合同的約定支付勞動報酬或者提供勞動條件的； 3． 甲方以暴力威脅或者非法限制人身自由的手段強迫勞動的；

4． 甲方以欺詐、脅迫等手段，使乙方在違反真實意思的情況下訂立勞動合同的；

（五）有下列情形之一的，乙方可通知甲方解除勞動合同，但應(yīng)提前30天遞交書面報告： 1． 乙方考取中等以上專業(yè)學校，需脫產(chǎn)學習的； 2． 到香港、澳門=臺灣地區(qū)或國外留學、定居的； 3． 乙方有其它個人原因要求辭職的。

（六）乙方有下列情形之一的，甲方不得在合同期內(nèi)解除勞動合同： 1． 患有職業(yè)病或因工負傷的；

2． 患?。ú缓殬I(yè)?。┗蚍且蚬へ搨卺t(yī)療期（醫(yī)療期最長不得超過一年）內(nèi)的； 3． 已婚女職員在孕期、產(chǎn)假期和哺乳期內(nèi)的（乙方違反計劃生育規(guī)定的除外）； 4． 勞動合同有效期內(nèi)，甲方不得因法定代表人的變更解除勞動合同。

（七）有下列情形之一的，本合同處行解除： 1． 甲方依法宣告破產(chǎn)，依法解散或被撤銷時； 2． 乙方死亡的。

（八）解除勞動合同時，甲、乙雙方應(yīng)按有關(guān)程序辦理解除合同手續(xù)。

（九）合同期滿，甲、乙雙方同意延續(xù)勞動關(guān)系的，在合同期滿前三十日內(nèi)雙方重新訂立勞動合同。

（十）補助費

符合下列情形之一的，甲方應(yīng)發(fā)給乙方補助費 1． 雙方協(xié)商一致同意解除合同的；

2． 符合本合同第九條

（三）款和

（四）款2。3。4項解除勞動合同的； 3． 甲方依法解散或者依法被撤銷的；

補助費標準按乙方在甲方工作的工齡計算，每滿一年，發(fā)給乙方一個月的工資（乙方解除合同三個月的月平均工資）。滿半年不滿一年的，按一年計發(fā)；不滿半年，發(fā)給半個月的月工資。但最多不超過12個月。

（十一）醫(yī)療補助費：

符合本合同第九條

（三）款第2項解除勞動合同的，甲方按國家有關(guān)規(guī)定發(fā)給乙方一次性的醫(yī)療補助費。

（十二）在合同期滿或未滿，因各種原因解除或終止合同時，乙方必須遵守以下規(guī)定： 1． 必須如數(shù)交回甲方財物，辦理人事、財務(wù)、行政等清手續(xù)，并做好工作移交。否則，甲方有權(quán)依法索回被乙方占用的財物。

2． 隹甲方宿舍的，必須按與甲方有關(guān)部門所簽定的“住房契約”規(guī)定執(zhí)行。

3． 在解除合同之次月底前，應(yīng)將社會保險轉(zhuǎn)離甲方。若一時確難轉(zhuǎn)出，甲方為其保留六個月，期間所發(fā)生的保險費用，由乙方自付，乙方需一次性向甲方預(yù)交半年保險金和檔案管理費（按每月伍佰元計）。對保留半年尚不能轉(zhuǎn)出者，甲方作除名處理，并停止為其繳納各種社會保險。

4． 乙方參加學習、進修，由甲方支付學習費用的，須向甲方退還學習費用。具體歸還數(shù)額，按乙方學習、進修結(jié)束后在甲方工作每滿一年減少應(yīng)歸還總額的25%計算（如學習、進修與公司簽訂了其它協(xié)議，按具體協(xié)議執(zhí)行）。

（十三）違約責任

1． 甲方違反《勞動法》第91、95、97、98、99條其一的，應(yīng)當承擔賠償責任； 2． 乙方抉擇法律法規(guī)規(guī)定的條件解除勞動合同或者抉擇勞動合同中約定的保密事項，對甲方造成經(jīng)濟損失的，乙方應(yīng)當依法承擔賠償責任。

十、爭議處理

雙方發(fā)生勞動爭議后，應(yīng)友好協(xié)商解決，經(jīng)協(xié)商無效的，可提請有關(guān)部門調(diào)解或促裁。

十一、雙方認為需要約定的其他事項：

_______________________________________________________________________

十二、**房產(chǎn)公司《職員手冊》及共修正文件和《全員合同制管理實施細則》作為本合同附件，與本合同具有同等效力。

十三、本合同未盡事宜，有規(guī)定的按政府及甲方有關(guān)規(guī)定執(zhí)行，沒有規(guī)定的由雙方協(xié)商解決。

十四、本合同一式兩份，甲、乙雙方各執(zhí)一份。

十五、本合同甲、乙雙方簽字蓋章后生效，涂改或代簽無效。

甲方：**房產(chǎn)有限公司（印章）乙方：

代表人：

雙方簽訂合同時間：________年___月____日

鑒證機關(guān)蓋章：

時間：_______年___月___日

第五章、薪金 一．統(tǒng)一薪金體系

凡人事關(guān)系隸屬**房產(chǎn)公司的職員，其薪金納入**房產(chǎn)公司統(tǒng)一管理，執(zhí)行統(tǒng)一制度，歸屬統(tǒng)一體系。各分公司有人事建議權(quán)，但涉及到薪金的確定、調(diào)整核算等事宜，均須遵照集團人事政策執(zhí)行。

二．薪金系列

職員的薪金系列，根據(jù)職員的工作崗位、種類、性質(zhì)不同來劃分。系列僅區(qū)別隸屬序列，與薪金的多寡沒有直接對應(yīng)關(guān)系。

具體的薪金系列（附級別）列示如下：

系列名稱

職務(wù)

適用范圍

級別（由高到低）

經(jīng)營管理

系列

部經(jīng)理

集團副總以上人員

總1-總8 經(jīng)理 集團任命的經(jīng)理人員

正1-下6 副經(jīng)理

集團任命的副經(jīng)理人員

副1-副6 主管

集團任命的主管

主1-主13 職員 職1-職19 專業(yè)系列

總工程師

（高級主任工程師、高級主任會計師等）

集團任命的總工程師等

專1-專5

副總工程師、主任工程師

（主任會計師等）

集團任命的副總工程師等

專6-專12 工程師

（會計師等）

集團任命工程師等

專13-專20

助理工程師

（助理會計師等）

業(yè)務(wù)、工程、設(shè)計、會計等專業(yè)人員

專21-專29

見習工程師

（見習會計師等）

業(yè)務(wù)、工程、設(shè)計、會計等專業(yè)人員

專30-專34 后勤輔助

系列

物業(yè)管理員、業(yè)務(wù)、技術(shù)、辦公室輔助人員和維修、司機、打字、倉管等后勤服務(wù)人員

輔1-輔16 試用系列

所有試用人員

試1-試14

三．薪金級別

1．薪金級別是以能力、貢獻、責任為主，按照工作崗位、工作經(jīng)驗和工作能力的差異具體劃分。級別的高低直接決定職員所享受的福利和可獲得的薪金。

薪金定級具有“彈性”，一般來說根據(jù)定級標準在上下級的范圍內(nèi)浮動都是合理的。但薪金本身具有“鋼性”，除非降級、降職，一般只能增加不能減少。因此在確定薪金級別時，應(yīng)慎重從低定級，這樣一方面適應(yīng)薪金的鋼性原則，給職員營造一個較寬廣的晉升空間，另一方面也方便人事實務(wù)操作。

2．職員的錄用和定級標準，列表如下：

應(yīng)屆大中專畢業(yè)生試用及轉(zhuǎn)正定級薪金參考標準：

系列名稱

職務(wù)

適用范圍

級別（由高到低）

經(jīng)營管理 系列

總經(jīng)理

集團副總以上人員

總1-總8 經(jīng)理

集團任命的經(jīng)理人員

正1-下6 副經(jīng)理

集團任命的副經(jīng)理人員

副1-副6 主管

集團任命的主管

主1-主13 職員 職1-職19 專業(yè)系列

總工程師

（高級主任工程師、高級主任會計師等）

集團任命的總工程師等

專1-專5

副總工程師、主任工程師

（主任會計師等）

集團任命的副總工程師等

專6-專12 工程師

（會計師等）

集團任命工程師等

專13-專20

助理工程師

（助理會計師等）

業(yè)務(wù)、工程、設(shè)計、會計等專業(yè)人員

專21-專29

見習工程師

（見習會計師等）

業(yè)務(wù)、工程、設(shè)計、會計等專業(yè)人員

專30-專34 后勤輔助

系列

物業(yè)管理員、業(yè)務(wù)、技術(shù)、辦公室輔助人員和維修、司機、打字、倉管等后勤服務(wù)人員

輔1-輔16 試用系列

所有試用人員

試1-試14

人 員

試用期薪金標準

轉(zhuǎn)正定級薪金標準

審 批

碩士畢業(yè)生 試10 職8

集團人事部

大學本科畢業(yè)生

試11 職9

大學?？飘厴I(yè)生

試13 職11

中等專業(yè)學校畢業(yè)生

試14 職13

新招用人員試用及轉(zhuǎn)正定級薪金參考標準：

人員

工齡2-4（含）年

工齡4-6（含）年

工齡6-8（含）年

工齡8年以上

備注

試用

定級

試用

定級

試用

定級

試用

定級

集團人事部

碩士畢業(yè)生

試9 職7 試8 職6 試7 職5 試6 職3

大學本科畢業(yè)生

試10 職8 試9 職7 試8 職6 試7 職5

大學?？飘厴I(yè)生

試12 職10 試11 職9 試10 職8 試9 職7

中等專業(yè)學校畢業(yè)生 試13 職11 試12 職10 試11 職9 試10 職8

新招用擬擔任主管級以上職位的職員試用及轉(zhuǎn)正定級薪金參考標準：

轉(zhuǎn)正后擬任職務(wù)

試用

轉(zhuǎn)正

總部部門副經(jīng)理或二級公司副總經(jīng)理

試1 試2 試3 主2 主5 主7 總部主管或二級公司部門經(jīng)理

試4 試5 試6 主10 主11 主12

具體的薪金級別如“薪金系列圖示”所列，在此不再重復(fù)。

3．就目前公司現(xiàn)狀，職員層和管理層各按職位高低劃分三個區(qū)間，如下所列。一般而言，由職員晉升為主管，由職能部門副職/下屬二級公司副總晉升為職能部門正職/下屬二級公司總經(jīng)理是兩個較大的轉(zhuǎn)變，這兩個級別的調(diào)整一定要經(jīng)過晉級培訓，合格后方楞執(zhí)行。

管理層

常用級別

二級公司總經(jīng)理或總部部門經(jīng)理

正6—正1

二級公司副總經(jīng)理或總部部門副經(jīng)理

副6—副1 二級公司總經(jīng)理助理或總部部門經(jīng)理助理

主9—副4

二級公司部門正副經(jīng)理或總部主管

主13—主1

職員層

常用級別

見習主管或資深職員

職6—職1 中級職員

職10—職3 基礎(chǔ)職員

職15—職8

輔助性職員

輔18—輔1

四．薪金結(jié)構(gòu) 1． **房產(chǎn)公司職員的薪金由崗位薪金、福利補貼、工齡補貼、住房補貼和午補貼等部分構(gòu)成。

2． 工齡補貼分為工齡補貼和司齡補貼。其中社會工齡計算截止至進**房產(chǎn)公司時的年限，按每年2元計。司齡從職員進**房產(chǎn)公司起計，以后在每年的一月份增加一年，按每年20元補貼計；在**房產(chǎn)公司服務(wù)滿十年的職員，在第十年一次性每月增加司齡補貼200元。以上部分合計，即為職員的工齡補貼。

3． 崗位薪金、福利補貼、住房補貼三部分總額直接取決于職員的級別，按5：4：1的比例劃分

五．薪金標準及其調(diào)整

1． 薪金標準指由集團人事部確定和掌握的，與職員級別相對應(yīng)的薪金數(shù)額的確定標準。薪金標準隨薪金級別呈正比遞增。

2． 每年五月份公司參照上一物價波動指數(shù)和企業(yè)盈利情況調(diào)整一次薪金標準，使職員實際收入在企

業(yè)盈利的前提下，每年有一定幅度的增長。一般，公司于每年3、4年月份開始做薪金調(diào)整幅度的相關(guān)調(diào)查，通常參考以下三個指標：

一是物價上漲指數(shù)。根據(jù)國家公布的各城市物價上漲指數(shù)，取中間指標為參考值。以決定薪金調(diào)整的幅度。

二是基本物價調(diào)查。如：一份當?shù)厝請?、一斤雞蛋、一張公汽票價的各地差異，可做為薪金區(qū)域差別的參考值。三是當?shù)赝惼髽I(yè)薪金水平。

六．薪金調(diào)整

1． 公司每年進行一次薪金調(diào)整，每年五月份公司在進行標準調(diào)整的同時，根據(jù)考核評議等，進行職員薪金級別調(diào)整。職員因職務(wù)變動，如職務(wù)晉升，其增加的薪金從公司下發(fā)有關(guān)通知（或決定）的下月十一日起執(zhí)行，薪金可進入該職位的最低薪金級點：職務(wù)降級，從公司下發(fā)有關(guān)通知（或決定）的當月起，薪金至少應(yīng)降至下一職位的最高薪金級點。2．獎勵性薪金晉級對象為：經(jīng)營活動中為公司創(chuàng)利成績顯著者：促進企業(yè)經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益方面成績突出者：總經(jīng)理辦公會認為應(yīng)獎勵的其他人員。除以上兩種情況之外，公司原則上不再設(shè)置其他的薪金晉升形式。

3．職員在考核中被所在單位認為工作平庸，也可能在五月份薪金調(diào)整中被降低薪金。

七．薪金區(qū)域差別

由于各城市的物價指數(shù)、勞動力價格有所差別，所以必然存在薪金標準的地域差別，因此公司相應(yīng)地按地域把薪金劃分為六大類別。不同地區(qū)同級別職員薪金的具體數(shù)額有差別，但其他福利待遇是相同的。

城市

地域薪金類別

深圳、廣州

一類

北京、上海、大連

三類

沈陽、鞍山

四類

北海、武漢、成都 五類

八．休假的薪資扣除

1． 公休假、控親假、婚假、喪假、產(chǎn)假、護理假：只扣除當日午餐補貼； 2． 病假：扣除當日福利補貼； 3． 事假：扣除當日薪金全額；

4． 病假7個月以上，只發(fā)崗位薪金的70% 九．薪金的稅務(wù)處理

1． 根據(jù)國家政策，凡個人月收入在起稅點之上的，均須按規(guī)定疑義納個人所得稅，公司發(fā)給職員的薪金是含稅薪金，即未納稅產(chǎn)遙薪金數(shù)額。因此每月公司代扣個人所得稅疑繳納到稅務(wù)局后，職員近得薪金會比稅前數(shù)額有所減少。

2． 納稅額的計算公式：（薪金-起稅點）×稅率-速算扣除數(shù)=應(yīng)扣除的納稅額。由于收入具體數(shù)額的不同，各城市由稅務(wù)局規(guī)定的起稅點各不相同。例如深圳目前的起稅點為1800元。稅率和速算扣除數(shù)可由下表查到：

級數(shù)

薪金-起稅點

稅率（%）

速算扣除數(shù) 不超500元

（含500元）5 0 2 500元——2000元

（含2000元）10 25 3 2000元——5000元

（含5000元）15 125 4 5000元———20000元

（含20000元）20 375 5 20000元——40000元 25 1373

十．發(fā)放特別補貼的規(guī)定

各分公司在集團統(tǒng)一的薪金、獎金、過節(jié)費和補助之外，另等到設(shè)特別補貼、補助、加班費、過節(jié)費，發(fā)放對象屬職員，發(fā)放方案須經(jīng)集團人事部批準后方可執(zhí)行；發(fā)放對象屬職工；發(fā)放方案須報集團人事部備案

十一．薪金降級審批表

單位

時 間

年 月 日

姓名

職位

現(xiàn)薪金級別

擬降級薪金

級別

降級原因

（單位填寫）

集團人事部 意見

第五篇：以華為企業(yè)為例論述企業(yè)文化

強大企業(yè)是如何誕生的

以華為為例

當我們將企業(yè)放在一起比較強弱、優(yōu)劣時，常常聽到人們說哪個哪個企業(yè)的待遇高，員工素質(zhì)高。這是一個認識的誤區(qū)。人，都有優(yōu)點和不足，作為個體比較時，差異明顯，然而就一個企業(yè)而言，個人對整個組織不能產(chǎn)生決定性的影響。企業(yè)組織有強有弱，個人表現(xiàn)有好有壞，這個現(xiàn)象的后面其實是企業(yè)文化。

企業(yè)文化是指企業(yè)在社會主義市場經(jīng)濟的實踐中，逐步形成的為全體員工所認同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價值觀念。經(jīng)營準則、經(jīng)營作風、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標的總和。

企業(yè)文化是企業(yè)中形成的文化觀念、歷史傳統(tǒng)、共同價值觀念、道德規(guī)范、行為準則等企業(yè)的意識形態(tài)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者把文化的變化人的功能應(yīng)用于企業(yè)，以解決現(xiàn)代企業(yè)管理中的問題，就有了企業(yè)文化。企業(yè)管理理論和企業(yè)文化管理理論都追求效益。但前者為追求效益而把人當作客體，后者為追求效益把文化概念自覺應(yīng)用于企業(yè)，把具有豐富創(chuàng)造性的人作為管理理論的中心。這種指導(dǎo)思想反映到企業(yè)管理中去，就有了人們稱之為企業(yè)文化的種種觀念。

我相信我們都有遇到過這樣的情況：

1.有的人在我們單位是條蟲，換了個公司卻成了龍；2.我們從外單位挖來的人才，在我們公司施展不開，表現(xiàn)令人失望；3.有的單位的員工，周日晚上興奮得直搓手：“明天又要上班了！”4.有的單位的員工感覺上班是折磨：“周五怎么來得這么慢??？”5.躊躇滿志的大學畢業(yè)生，參加工作時充滿希望，決心大干一番，不久熱情消退了，接著棱角磨掉了，人變得乖巧，圓滑。

這樣的情況彰顯了環(huán)境或者風氣的力量。在好風氣中，惡人能變善，在惡劣風氣中，好人也能學壞。組織建設(shè)的重點就是建設(shè)企業(yè)文化，就是在于對風氣的建設(shè)。

所以說企業(yè)文化通俗點講就是企業(yè)的風氣。很多的公司企業(yè)，員工散漫，一天到晚都不想上班，就想著放假，拿獎金。工作的時間就是混日子，一副要死不活的樣子，做事也不認真；下班了就立馬跟變了一個人一樣，整個人都精神煥發(fā)了。這樣的員工的產(chǎn)生離不開公司的風氣。如果不是因為公司的制度不嚴謹，員工以這樣的態(tài)度怎么能呆的下去。

就像我們的部隊有部隊作風，例如好八連的愛民和艱苦樸素，鋼六連的堅忍不拔和無堅不摧。我們的學校有校風，例如注重基礎(chǔ)、學術(shù)民主。共產(chǎn)黨有黨風，即理論聯(lián)系實際，密切聯(lián)系群眾，批評與自我批評。企業(yè)也各有自己作風。可惜我們沒有系統(tǒng)總結(jié)過創(chuàng)建作風方面的方法、推廣過這方面的經(jīng)驗，所以在人們的印象里，似乎作風是偶然的、自然形成的。

我要說的是，這并不是偶然自然形成的，而是需要建設(shè)的！如今我們中國有一家IT公司走向了世界，這家公司有著“狼性”企業(yè)文化，它便是華為。華為非常崇尚“狼”，認為狼是企業(yè)學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。任正非說：發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。同樣，一個企業(yè)要想擴張，也必須具備狼的這三個特性。

華為的“狼性文化”可以用幾個詞語來概括：學習，創(chuàng)新，獲益，團結(jié)。用狼性文化說，學習創(chuàng)新便是敏銳的嗅覺，獲益便是進攻精神，而團結(jié)便是群體奮斗精神。

每個公司都會有這樣的情況，A成就突出得到上面重視，并且升職，然后原本和A玩得很好的B就會覺得心里很不舒服，就會慢慢開始仇視A。狼之所以能在比自己兇猛強壯的動物前獲得勝利，原因只有一個：團結(jié)。即使再強大的動物恐怕也很難招架得了一群早已將生死置之度外的狼群的攻擊。所以說，華為公司的團隊精神核心就是互助！

華為是一個巨大的集體，一個集體大了變回變得很難管理。華為一直貫徹狼性精神。華為的“狼性”不是天生的?，F(xiàn)代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業(yè)，企業(yè)只有解決好了才能獲得生存、發(fā)展的機會。華為對狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門相互配合，通過互助網(wǎng)絡(luò)，任何問題都能做出迅速的反應(yīng)。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業(yè)文化。

華為企業(yè)文計劃手冊里面寫著：

華為公司是一個以高技術(shù)為起點，著眼于大市場、大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)的新興的高科技術(shù)企業(yè)。公司要求每一位員工，要熱愛自己的祖國，任何時候、任何地點都不要做對不起祖國、對不起民族的事情。

相信我們將跨入世界優(yōu)秀企業(yè)的行列，會在世界通信舞臺上，占據(jù)一個重要的位置。我歷史使命，要求所有的員工必須堅持團結(jié)協(xié)作，走集體奮斗的道路。沒有責任心，不善于合作，不能集體奮斗的人，等于喪失了在華為進步的機會。

進入華為并不就意味著高待遇，公司是以貢獻定報酬，憑責任定待遇的，對新來員工，因為沒有記錄，晉升較慢，為此，我們十分兼意。但如果您是一個開放系統(tǒng)，善于吸取別人的經(jīng)驗，善于與人合作，借別人提供的基礎(chǔ)，可能進步就會很快。如果封閉自己，總是擔心淹沒自己的成果，就會延誤很長時間，也許到那時，你的工作成果已沒有什么意義了。

機遇總是偏向于踏踏實實工作者。

希望您丟掉速成的幻想，學習日本人的踏踏實實，德國人的一絲不茍的敬業(yè)精神。

有一句名言：沒有記錄的公司，遲早要垮掉的，就個人而言，何嘗不是如此? 員工守則：

1、熱愛祖國，熱愛人民，熱愛華為。

2、遵紀守法，服從公司管理。

3、顧全大局，善于合用。

4、努力學習，踏踏實實做好本職工作，不斷提高業(yè)務(wù)水平。

5、一切為用戶著想，減少人為差錯，努力提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)。

6、團結(jié)互助，尊重他人，樹立集體奮斗的良好風尚。

7、嚴守公司機秘，自覺維護公司安全。

8、待客熱情禮貌，服務(wù)周全，維護公司形象。

9、謙虛謹慎，戒驕戒躁，勇于批評與自我批評。

10、堅持真理，堅持原則，不做有損公理道德之事。

11、愛護公司財物，堅持反貪污、反腐敗、反盜竊、反浪費。

12、保持環(huán)境整潔，注意儀表、儀容。

13、加強品德修養(yǎng)，倡導(dǎo)精神文明。

以上只是一部分，華為企業(yè)文化還有很多，以這個很多原則的企業(yè)文化手冊便可以看出，華為對自己企業(yè)的風氣建設(shè)有多么重視。

總聽到有人談企業(yè)文化，但是真正理解企業(yè)文化，能夠很好建設(shè)企業(yè)文化的并不多。這也就是為什么強大的企業(yè)這么少的緣故。而華為作為一個強大的企業(yè)，華為的企業(yè)文化可以說是：團結(jié)，奉獻，學習，創(chuàng)新，獲益與公平，以及作重要的一點：做實。企業(yè)文化不僅僅是嘴上說手就可以了，而是事跡的行動！

華為公司很多地方做的都很好，人才在華為得到了很好的發(fā)展。華為的發(fā)展可以說是不可抵擋，然而華為的劣勢也是存在的。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.領(lǐng)導(dǎo)個人色彩濃烈 2.財力相對較弱 3.歷史影響

4.低調(diào)的公關(guān)風格和不足的宣傳力度不利于提高企業(yè)形象

這就是我的一些對華為公司的理解，這次分析讓我學習到了很多東西，引用華為語錄的一句話來說——“華為沒有成功，只是在成長”我也希望自己能夠不斷成長。對于華為這樣的企業(yè)，我相信很多人都非常向往，但是想要進去并不是那么簡單。我作為一個計通學院的一名學生，我自知自己進不了華為這么強大的企業(yè)，我能做的就是在自己最后選擇的企業(yè)崗位上，好好做好一個良好貫徹企業(yè)文化的員工！