第一篇：經(jīng)銷商管理究竟管什么

2018年1月22號(hào)，臺(tái)州路橋出差，酒店內(nèi)，最近在看經(jīng)銷商到底該怎么管，閑來(lái)無(wú)事便寫一段有關(guān)經(jīng)銷商到底怎么管理，往看到的同行請(qǐng)指正，當(dāng)然有些地方是個(gè)人其它地方看到認(rèn)為好的就摘錄下來(lái)了，哈哈。

經(jīng)銷商的管理最終一句話說完就是利潤(rùn)管理，沒有利潤(rùn)誰(shuí)跟你玩，真正做好經(jīng)銷商利潤(rùn)管理首先要認(rèn)識(shí)經(jīng)銷商，來(lái)，看，怎么認(rèn)識(shí)：利潤(rùn)分為兩種：一種是和廠家合作期間得到的正當(dāng)利潤(rùn)，一種就是在市場(chǎng)中操作中得到的不正當(dāng)利潤(rùn)。正當(dāng)利潤(rùn)有分兩種：

1、就是提升銷量、擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，達(dá)到品牌公司的要求所得到的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)和廠家返利，這部分叫做顯性利潤(rùn)；

2、另一種就是按照品牌公司的要求規(guī)范，提貨積極、努力經(jīng)營(yíng)、遵守品牌公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，由業(yè)務(wù)爭(zhēng)取得到的類似費(fèi)用補(bǔ)貼、少繳納資金、增加退貨、授信等隱性利潤(rùn)。還有一種不正當(dāng)利潤(rùn)就是：在市場(chǎng)操作過程中類似串貨、虛假費(fèi)用報(bào)賬、倒買倒賣、假貨、違反廠家規(guī)定（例如公司不允許線上銷售進(jìn)行線上銷售）。

利潤(rùn)管理方面我認(rèn)為管理可分為兩點(diǎn)：就是幫助代理合理實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)整長(zhǎng)，另外要制止打擊不正當(dāng)利潤(rùn)。當(dāng)然在管理經(jīng)銷商的過程中，所謂會(huì)哭的孩子有奶吃，業(yè)務(wù)員也要善于了解公司內(nèi)部各項(xiàng)制度，以及要經(jīng)營(yíng)自己的人際關(guān)系，提高自己的溝通水平，獲得領(lǐng)導(dǎo)信任自然就能多獲得資源幫助自己的代理商，但同時(shí)要也要告訴你的代理商利潤(rùn)來(lái)源于市場(chǎng)并非來(lái)源于廠家，廠家的資源是幫助你做銷售的，我?guī)湍闵暾?qǐng)資源的的同時(shí)你能幫我?guī)?lái)什么，堵住代理商的不正當(dāng)利潤(rùn)是為了讓代理商能長(zhǎng)久健康的城成長(zhǎng)，學(xué)會(huì)更多的運(yùn)營(yíng)能力，而不是一味的用外門邪道。

說了半天，業(yè)務(wù)具體怎么管理代理商呢，個(gè)人認(rèn)為分為幾點(diǎn)：

一、業(yè)務(wù)要給到代理商指定利潤(rùn)方案：所謂利潤(rùn)方案就是怎么幫助你的代理商賺錢，當(dāng)然分不同的情況，所謂省代級(jí)別的大代理商：你要告訴他怎么遵守公司制度、怎么按照廠家要求去布局發(fā)展規(guī)劃，當(dāng)然這個(gè)你要考慮怎么作他和老板為中間的橋梁，跟廠家爭(zhēng)取利潤(rùn)、向市場(chǎng)要利潤(rùn)；中間級(jí)別代理商：你要告訴他怎么建立組織結(jié)構(gòu)、怎么學(xué)習(xí)周邊做的好的代理商、怎么去布局市場(chǎng)；小的代理商：你要告訴他怎么運(yùn)營(yíng)、幫他把控資金風(fēng)險(xiǎn)、把控庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。

二、業(yè)務(wù)要給到代理商目標(biāo)管理，所謂目標(biāo)管理就是定目標(biāo)，目標(biāo)要根據(jù)市場(chǎng)潛力規(guī)劃、說到市場(chǎng)潛力規(guī)劃有有點(diǎn)扯淡了，插一句：業(yè)務(wù)要由兩個(gè)表：所轄區(qū)域商場(chǎng)表、所轄區(qū)域意向客戶表，你要清楚你區(qū)域內(nèi)哪些場(chǎng)子可以做，哪些不可以做，這樣你才可以給代理商定目標(biāo)，然后根據(jù)往年業(yè)績(jī)、市場(chǎng)機(jī)會(huì)、代理商庫(kù)存情況進(jìn)行合理制定目標(biāo)，當(dāng)然要充分跟代理商溝通，你要了解代理商的銷售、庫(kù)存、資金、如果低于或者高于這個(gè)目標(biāo)會(huì)有哪些風(fēng)險(xiǎn)，說白了你要告訴他你看到的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)然你指望每一個(gè)代理商每個(gè)季度都會(huì)均勻整長(zhǎng)，這樣不但害他也害了你，但老板要你區(qū)域每個(gè)季度增長(zhǎng)，怎么辦呢，首先要做的就是找出潛力整長(zhǎng)點(diǎn)，再去進(jìn)一步布局，目標(biāo)定好溝通好，接下來(lái)就是要進(jìn)行目標(biāo)跟進(jìn)，每個(gè)月進(jìn)行目標(biāo)分析，告訴他提醒他風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)他沒有完成這個(gè)月目標(biāo)是你要找出哪里出了問題，貨品、人員、資金、市場(chǎng)、競(jìng)品等等，然后再找出解決方案，不要到了訂貨會(huì)才開始做目標(biāo)預(yù)算。

三、業(yè)務(wù)要懂得代理商強(qiáng)弱管理：永遠(yuǎn)不要一家獨(dú)大，平衡，這個(gè)社會(huì)需要平衡，代理商同樣需要平衡，區(qū)域內(nèi)多放一個(gè)代理商、輕微的串貨是有利于代理商成長(zhǎng)的，可以刺激兩個(gè)代理商同時(shí)整長(zhǎng)，廠家進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模，但任何時(shí)候不能讓一個(gè)代理商成長(zhǎng)到無(wú)法控制，所謂店大欺客，一旦他大起來(lái)，就會(huì)提過分的要求，記住廠家和代理商的利益既是對(duì)立又是統(tǒng)一的，再好的合作伙伴也不能凌駕于公司之上。

最后，在說一點(diǎn)做業(yè)務(wù)管理終端怎么干吧，首先，你要由一張區(qū)域終端圖，這個(gè)業(yè)務(wù)自己要布局好，從哪里開始，這里就有說要怎么去找代理商了，當(dāng)然一兩句也說不完，后面再寫吧，所謂終端圖，你要了解所轄區(qū)域內(nèi)所有的店鋪的位置、面積、銷售、成本、盈利情況，這個(gè)要爛透于心才行，達(dá)到張口即來(lái)，另外，經(jīng)常巡店，告訴你的終端要怎么陳列、何時(shí)促銷、怎么促銷、怎么訂目標(biāo)、了解他們的庫(kù)銷比、連帶率、售罄率、周轉(zhuǎn)率、坪效、競(jìng)品信息等等，還有，就是制定自己區(qū)域內(nèi)的表格：所轄區(qū)域商場(chǎng)表、所轄區(qū)域意向客戶表、所轄區(qū)域終端店鋪表、所轄區(qū)域競(jìng)品信息表，知己知彼方能百戰(zhàn)不殆，零售其實(shí)不難，只不過要勤快，最后，就是要定期、定目標(biāo)、定標(biāo)準(zhǔn)，打造終端系統(tǒng)化，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)最終就是終端的競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)掌握了終端，誰(shuí)就掌握的主動(dòng)權(quán)和話語(yǔ)權(quán)。

最后補(bǔ)充一點(diǎn)，做業(yè)務(wù)要勤于學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)、學(xué)習(xí)市場(chǎng)知識(shí)、管理知識(shí)、培訓(xùn)知識(shí)，多涉獵一些讀物提高自己的綜合素養(yǎng)，注意自己的形象特別是專業(yè)形象，最后人品要正，可以世故做事，但要正直做人。區(qū)域業(yè)績(jī)上面記?。阂饶愕耐潞?、比你的上一季好、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好，這樣你就是一個(gè)好的業(yè)務(wù)了。

第二篇：經(jīng)銷商管理

銷售管理制度

銷售實(shí)戰(zhàn)論壇致力于幫助中國(guó)企業(yè)的管理提升，致力于幫助中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷國(guó)內(nèi)的夢(mèng)想，致力于經(jīng)銷商長(zhǎng)期發(fā)展及業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，致力于銷售從業(yè)人員的銷售管理的提升，致力于銷售技巧的系統(tǒng)提高及落地。平臺(tái)每天推送最實(shí)用、最先進(jìn)的營(yíng)銷技巧、方法及相關(guān)資訊。

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經(jīng)銷商管理的10個(gè)要點(diǎn)

國(guó)內(nèi)市場(chǎng)呼喚“營(yíng)銷專家”式的經(jīng)銷商。但可惜這類經(jīng)銷商并未真正實(shí)現(xiàn)。其原因有兩點(diǎn)：一是市場(chǎng)大環(huán)境，還難以造就出這類經(jīng)銷商。因廠商之間難以建立足夠的信任，兩者之間既合作，又抑制。即使出現(xiàn)銷售額十個(gè)億以上的超大規(guī)模的經(jīng)銷商，難只是規(guī)模的擴(kuò)大，其職能并未發(fā)生根本性的改變。二是經(jīng)銷商不愿意將自己如此定位。替別人產(chǎn)品做市場(chǎng)，總覺得是別人做嫁衣。所以一些經(jīng)銷商挖到了第一桶金后，不是往上游發(fā)展，自己開發(fā)產(chǎn)品；就是往下游發(fā)展，自己開超市。立足于當(dāng)下的少之又少。

現(xiàn)在的經(jīng)銷商日子也越發(fā)難過。以前那種店們一開，財(cái)源滾滾來(lái)的機(jī)會(huì)已一去不復(fù)返了。經(jīng)銷商在處于每天繁雜的工作中，遇到各種各樣的經(jīng)營(yíng)管理中的難點(diǎn)。歸其類主要以下十大方面：

一、經(jīng)營(yíng)方向：做產(chǎn)品專家，還是做渠道專家？

這個(gè)問題涉及到一個(gè)定位的話題。經(jīng)銷商如何充分利用自己的資源優(yōu)勢(shì)，將其轉(zhuǎn)化成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。每一位經(jīng)銷商都在承受著市場(chǎng)的積壓，同行的競(jìng)爭(zhēng)。在與廠家，與同行間，與零售終端，與分銷商之間存在著利益的搏弈。在每一輪回的搏弈之中，都在拷問著經(jīng)銷商你手上有多少?gòu)埮谱屇闳〉米罱K的勝利。這就要求經(jīng)銷商必須在行業(yè)中建立起自己的區(qū)域優(yōu)勢(shì)。

經(jīng)銷商取得行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)，基本方式有二：一是成為某一品項(xiàng)的專業(yè)戶，銷售專家。就如我們平時(shí)在市場(chǎng)商常常見到的：牛奶大王，食用油大戶等。做牛奶的經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)的牛奶品種幾乎攘括了國(guó)內(nèi)所有的知名品牌和高中低價(jià)位的產(chǎn)品。客戶想進(jìn)牛奶，我這里應(yīng)有盡有。成為某一品類的專家。這種經(jīng)營(yíng)模式為許多經(jīng)銷商所推從。二是專做某一類渠道。如專做餐飲渠道，專做商超渠道或?qū)Ｗ隽魍ㄇ?。把一類渠道做專做透，形成自己的渠道?yōu)勢(shì)。成為渠道專家。

這兩種模式應(yīng)該說各有利弊。做產(chǎn)品專家的優(yōu)勢(shì)為：一能充分整合和利用資源。大多商超采購(gòu)都是以品類來(lái)劃分的。專做某一品類，就便于更好地協(xié)調(diào)與零售終端的關(guān)系。二便于以所經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的特性，來(lái)調(diào)整自己的渠道模式。更好地整合廠家資源，節(jié)省成本。三能在某一行業(yè)內(nèi)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。便于拿到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代理權(quán)，積壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

弊端也很明顯：一行業(yè)內(nèi)的風(fēng)吹草動(dòng)都會(huì)給經(jīng)銷商帶來(lái)傷害?？癸L(fēng)險(xiǎn)能力差。二難以取得廠家的大力支持。同類競(jìng)品代理權(quán)都在一家手中，這是廠方之大忌。廠方對(duì)這類經(jīng)銷商利用大于重用。

做渠道專家的優(yōu)勢(shì)為：一便于公司內(nèi)部的管理，招納優(yōu)秀人才；加強(qiáng)對(duì)渠道的控制力。二加快了新品的鋪市速度，便于靜耕市場(chǎng)。三能合理調(diào)配資源，提高資金的流轉(zhuǎn)率。

弊端為：一因渠道的單一，很難拿到經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品某一區(qū)域的總代理權(quán)。二容易受到同行的擠壓，有被沖擊的危險(xiǎn)。

銷售管理制度

通過以上對(duì)兩種模式利弊的分析，我們不難得出結(jié)論：經(jīng)銷商在選擇自己的經(jīng)營(yíng)方向時(shí)，要充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品面不易過寬，而在于精。專耕于某一品類的某一渠道；更便于形成自己的優(yōu)勢(shì)，更易于取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

二、企業(yè)發(fā)展：以利取勝還是以量取勝？

快速消費(fèi)品的經(jīng)銷商都有一個(gè)深刻的體會(huì)：“暢銷的產(chǎn)品不賺錢，賺錢的產(chǎn)品不暢銷”。既賺錢有暢銷的產(chǎn)品少之又少。這是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品流轉(zhuǎn)速度快所造成的。這讓經(jīng)銷商分成兩大門派：一類是毛利率低于10%的產(chǎn)品我不做。另一類是我經(jīng)銷的產(chǎn)品，只賺5個(gè)點(diǎn)。多了不賺。這兩種門派態(tài)度截然相反，但各有各的道理。第一類經(jīng)銷商的想法是：“無(wú)利不起早”。不賺錢的雞肋產(chǎn)品做它干什么？毛利率低于10%，再扣出儲(chǔ)運(yùn)，人工，損耗，利稅等，就是一個(gè)搬運(yùn)工。第二類經(jīng)銷商的想法是：“薄利暢銷”。利小但量大一樣賺錢。

經(jīng)銷商們就會(huì)問：企業(yè)發(fā)展是以利取勝還是以量取勝。我認(rèn)為經(jīng)銷商必須保持合適的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)基礎(chǔ)上，把量做大。但如何做到這一點(diǎn)呢？經(jīng)銷商應(yīng)該做好以下幾點(diǎn)：一將所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品分為三大類。一類產(chǎn)品有利無(wú)量，這類產(chǎn)品屬于朝陽(yáng)產(chǎn)品。經(jīng)營(yíng)這類產(chǎn)品是準(zhǔn)備著賺明天的錢。二類產(chǎn)品是有量而利薄。這類產(chǎn)品屬于夕陽(yáng)產(chǎn)品。經(jīng)營(yíng)這類產(chǎn)品目的是穩(wěn)住自己的客戶。三類產(chǎn)品是有量而有利。這類產(chǎn)品屬于黃金產(chǎn)品。盡可能保持現(xiàn)有利潤(rùn)基礎(chǔ)上，把量做大。二這三類產(chǎn)品在經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品中控制在30—30—40%的比例范圍內(nèi)。三對(duì)一類產(chǎn)品，重在培育。對(duì)二類產(chǎn)品適當(dāng)控制銷量。三類產(chǎn)品不輕易減價(jià)。

總之經(jīng)銷商要學(xué)會(huì)把握時(shí)機(jī)，賺一切可賺的錢。

三、管理架構(gòu)：家族型管理如何轉(zhuǎn)變？

第一代的經(jīng)銷商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主內(nèi)；小姨子做財(cái)務(wù)，老丈人管倉(cāng)庫(kù)。這種家族型的管理模式在企業(yè)起步，發(fā)展階段起了重要的作用。親情化的管理體現(xiàn)出的合力，讓第一代經(jīng)銷商完成了原始積累。但隨著企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴(kuò)大，家族型的企業(yè)的弊端暴露無(wú)遺。第一企業(yè)內(nèi)部的管理制度興同虛設(shè)，家族內(nèi)部的矛盾，直接影響到企業(yè)的發(fā)展。第二人才的壓制。公司內(nèi)部員工之間形成兩大部落。一是與老板有親屬關(guān)系的特殊階層，二是非親非故的普通員工。這兩大部落的爭(zhēng)斗，會(huì)導(dǎo)致主干人員的流失。第三家族型的企業(yè)會(huì)引起利益上的紛爭(zhēng)。公司起步時(shí)，尚能同心協(xié)力。規(guī)模大了，親屬間免不了會(huì)為利益二發(fā)生矛盾。

經(jīng)銷商要想讓自己的企業(yè)做大做強(qiáng)，就必須改變現(xiàn)行的家族管理模式。向制度化，系統(tǒng)化管理模式過渡。家族化企業(yè)如何轉(zhuǎn)變？筆者以為應(yīng)做好以下幾點(diǎn)：一讓一些元老級(jí)的員工退休。這不管這些元老與自己是什么關(guān)系，可逐步向這些人拿著工資在家養(yǎng)老。這類人已成為公司發(fā)展的障礙。留在公司，利小弊大。還不如花錢買個(gè)清靜。二股權(quán)集中。如果公司多股東的經(jīng)銷商，建議把分布在親戚手中的股份購(gòu)買回來(lái)。公司股權(quán)需高度型集中，掌握話語(yǔ)權(quán)。才能避免在一些原則問題扯皮。三讓老婆回家，或者自己退居二線。公司只能有一個(gè)核心，多頭領(lǐng)導(dǎo)會(huì)引起混亂。四敢于高薪引進(jìn)人才。在公司關(guān)鍵崗位上如業(yè)務(wù)部分，要舍得花錢聘請(qǐng)素質(zhì)能力強(qiáng)的人才。五建立起完善的管理制度運(yùn)作流程，并保障制度的嚴(yán)肅性。

四、人員管理：如何建立有效的績(jī)效考核機(jī)制？

經(jīng)銷商對(duì)業(yè)務(wù)人員的考核大多比較的簡(jiǎn)單。一般都采用基本工作加銷售提成的模式。這種模式比較的簡(jiǎn)單和粗放。在實(shí)際操作過程中，會(huì)遇到以下三點(diǎn)問題：一是產(chǎn)品什么好銷，業(yè)務(wù)人員就銷售什么。不利于新品的推廣。二是產(chǎn)品銷售進(jìn)入淡季階段，會(huì)引起業(yè)務(wù)人員的惰性心理甚至優(yōu)秀人員的流失。三能力較強(qiáng)的業(yè)務(wù)人員，離職后單干。增加了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

銷售管理制度

應(yīng)該說：大部分經(jīng)銷商出的工作有限，比較難以招聘到優(yōu)秀的人才。而手下用的業(yè)務(wù)人員大多是一手培養(yǎng)出來(lái)的。做得時(shí)間長(zhǎng)的老業(yè)務(wù)員都掌握著公司的客戶資源。一旦流失對(duì)經(jīng)銷商一很大的影響。在這種情況之下，經(jīng)銷商建立起有效的績(jī)效考核和管理制度，尤為重要。

經(jīng)銷商如何建立其有效的 績(jī)效管理機(jī)制呢？筆者以為應(yīng)該作以下幾點(diǎn)的改變：一是將個(gè)人獨(dú)立運(yùn)作的模式轉(zhuǎn)變成團(tuán)隊(duì)協(xié)助模式。根據(jù)業(yè)務(wù)人員的工作能力和性格特點(diǎn)，依據(jù)銷售工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，各負(fù)責(zé)工作的一個(gè)部分。分設(shè)網(wǎng)絡(luò)拓展專員，市場(chǎng)維護(hù)人員，專職收款員等。業(yè)務(wù)人員相互支撐，相互協(xié)助。發(fā)揮各自的特長(zhǎng)。以提高工作效率。二依據(jù)各自的工作內(nèi)容，分別制定考核標(biāo)準(zhǔn)，制定獎(jiǎng)懲措施。三按所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品在公司中的地位以及利潤(rùn)率來(lái)制定提成標(biāo)準(zhǔn)。四制定月度銷售指標(biāo)時(shí)，不但要制定總銷售目標(biāo)，同時(shí)也需要按品類制定分項(xiàng)目標(biāo)。五定期的例會(huì)制度和培訓(xùn)制度。六讓骨干業(yè)務(wù)人員參股，按公司利潤(rùn)每年分紅，增強(qiáng)其對(duì)公司的歸宿感。

五、庫(kù)存管理：如何應(yīng)對(duì)廠家不合理的壓貨？

廠家的業(yè)務(wù)人員為完成每月的銷售指標(biāo)，或者廠家為加速資金的回籠。往往會(huì)要求經(jīng)銷商不合理的壓庫(kù)。給經(jīng)銷商增添了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，影響到企業(yè)資金的正?；剞D(zhuǎn)。廠家對(duì)經(jīng)銷商強(qiáng)行壓貨，主要有幾下及種手段：一是以利誘導(dǎo)。經(jīng)銷商一次性回款多少，公司多給幾個(gè)點(diǎn)的返利。二是以增開經(jīng)銷商相威脅。本月經(jīng)銷商的銷售量完不成公司的指標(biāo)，就新增經(jīng)銷商。

三虛構(gòu)遠(yuǎn)大的市場(chǎng)前景。告訴經(jīng)銷商本月公司如何加大廣告投入，如何增加促銷力度。誘導(dǎo)經(jīng)銷商壓貨。

經(jīng)銷商在保持合理庫(kù)存的基礎(chǔ)上，不合理的壓貨，利大于弊。但廠家的銷售人員不好得罪。經(jīng)銷商如何應(yīng)對(duì)廠家不合理的壓貨呢？筆者以為可以用以下幾種方法去應(yīng)對(duì)：1“拖”字訣。以商超貨款未到帳等理由拖到月末，廠家就回放棄壓貨要求。2 “丑化說到前面”，產(chǎn)品的庫(kù)存量超到合理線，覺不打款。一般經(jīng)銷商的庫(kù)存量應(yīng)控制在月度銷量的50%左右。超過這個(gè)線，就得三思而行。3 是讓廠家銷售人員知難而退。提出壓貨苛刻的要求。不能達(dá)到要求，絕不打款。

經(jīng)銷商在抵制廠家不合理壓貨時(shí)，既要據(jù)理力爭(zhēng)；同時(shí)也避免與廠家發(fā)生沖突。盡量婉轉(zhuǎn)地去化解。處理這類問題時(shí)圓滑地冷處理為上策。

六、客戶管理：如何建立起自己的分銷渠道？

經(jīng)銷商要取得某一地區(qū)的代理權(quán)，就必然在這地區(qū)內(nèi)建立其自己的分銷渠道系統(tǒng)。在建立分銷渠道方面，經(jīng)銷商還有一種截然相反的做法。不要分銷商，自己在縣級(jí)市場(chǎng)設(shè)立辦事處。這種方式當(dāng)然是比較快捷，掌握力也強(qiáng)。但這種模式一是讓自己管理線和資金鏈拉長(zhǎng)，增添經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。二是營(yíng)運(yùn)成本加大，盈利能力削弱。經(jīng)銷商的管理能力和規(guī)模實(shí)力尚未達(dá)到這個(gè)層面時(shí)，筆者建議不要采取這種模式。

那經(jīng)銷商如何建立起自己的分銷渠道呢？一是于分銷商建立分銷合作聯(lián)盟。根據(jù)銷售額是多少適當(dāng)返利。二建立退換貨制度。對(duì)分銷商的滯銷產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)換。三定期舉辦分銷商聯(lián)誼會(huì)，溝通情感。四加強(qiáng)對(duì)分銷商的工作指導(dǎo)。五建立分銷商的儲(chǔ)備客戶。對(duì)不合格，不忠誠(chéng)的分銷商及時(shí)調(diào)換。

七、客戶談判：如何推卸商超系統(tǒng)不合理的收費(fèi)。

銷售管理制度

對(duì)現(xiàn)代渠道--KA賣場(chǎng)超市，大多經(jīng)銷商是又愛又恨。對(duì)經(jīng)銷商而言，商超賣場(chǎng)是采購(gòu)是條喂不飽的狗。各項(xiàng)費(fèi)用名目繁多，年年加碼。尤其是到了年初，與這些賣場(chǎng)簽訂合同時(shí)，對(duì)方開出各項(xiàng)不合理的費(fèi)用，如何去應(yīng)付，這讓經(jīng)銷商頭疼。

經(jīng)銷商與KA賣場(chǎng)之間，本來(lái)就存在著被動(dòng)，不對(duì)稱不平等的關(guān)系。經(jīng)銷商作為弱勢(shì)群體之間，被KA賣場(chǎng)的擠壓再所難免。但經(jīng)銷商也不應(yīng)該成為任人宰割的羔羊，在處理商超不合理的收費(fèi)時(shí)，應(yīng)把握住以下原則。：1 絕不出頭。商超新增加了銷售費(fèi)用，先不表態(tài)?？纯淳謩?shì)。既不答應(yīng)，也不否定。拖他幾天，看看別的企業(yè)的反映。如果各供貨單位反映強(qiáng)烈，商超也會(huì)修正自己的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。2 虧本的買賣堅(jiān)決不做。做生意就不需要顧忌面子。如果沒錢，“為商超為企業(yè)義務(wù)打工”，還不如換個(gè)輕松。商超要增加費(fèi)用，明確告訴商超采購(gòu)自己的心理底線。超過底線，寧可放棄。你態(tài)度越堅(jiān)決，商超就會(huì)有顧忌。3 增加自己在商超產(chǎn)品的上架率。你所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品在商超銷量越大，商超就不感輕易對(duì)你增收費(fèi)用。4 于商超談判時(shí)，不到最后一刻絕不松口。你答應(yīng)得越輕快，以后對(duì)你不合理的收費(fèi)就越多。

與商超談判，往往是利益的博弈。經(jīng)銷商往往以為商超費(fèi)用經(jīng)銷商會(huì)承擔(dān)。但任何廠家都一費(fèi)用控制率。廠家在商超上承擔(dān)的費(fèi)用多了，在別的費(fèi)用支持就少了。羊毛出在羊身上。商超的每一筆費(fèi)用都是在花你自己的錢。你必須咬緊牙關(guān)，把握好尺度。

八、資源管理：如何爭(zhēng)取廠方最大的費(fèi)用支持？

經(jīng)銷商做強(qiáng)做大，離不開廠家的支持。廠商之間相互支持，相互配合，才能打開市場(chǎng)局面，獲得雙方共贏。經(jīng)銷商對(duì)廠方的支持，有三大誤區(qū)：一我不需要支持，只要廠家給我裸價(jià)運(yùn)作就是。省得雙方扯皮。這種模式，常常為小廠家所接受。這樣的產(chǎn)品常常是短線產(chǎn)品，沒什么前途的。二是支持越大越好。廠家市場(chǎng)支持力度大，意味著廠家的希望值也高。廠家的近功近利，如果沒達(dá)到希望的目標(biāo)，廠家往往會(huì)放棄市場(chǎng)。因此廠家的市場(chǎng)投入費(fèi)用不是越多越高。三廠家所投入的費(fèi)用，是我應(yīng)得的利益。省下來(lái)就是利潤(rùn)。所以盡量克扣，虛報(bào)費(fèi)用。正因?yàn)榇嬖谥齻€(gè)誤區(qū)，所以經(jīng)銷商要取得廠方的支持，難度重重。或者著難以取得合理范圍內(nèi)的最大支持力。

經(jīng)銷商如何爭(zhēng)取廠方的最大支持呢？一說服廠家，將你所轄的市場(chǎng)，列入廠家的重點(diǎn)市場(chǎng)。生產(chǎn)廠家對(duì)市場(chǎng)的重視程度越高，市場(chǎng)投入比例越大。二與廠家銷售管理層確定好市場(chǎng)運(yùn)作方案后，全力配合。你配合度越高，廠家的支持力度就越大。三市場(chǎng)投入費(fèi)用的透明化。盡量把各項(xiàng)費(fèi)用花到明處，讓廠家看到效果。四適當(dāng)增加自己的投入力度。以自己的小投入來(lái)?yè)Q取廠家的更大投入。

九、資金管理：如何控制應(yīng)收賬款？

經(jīng)銷商在經(jīng)營(yíng)過程中，難免會(huì)有應(yīng)收賬款的發(fā)生。許多經(jīng)銷商喜歡現(xiàn)款現(xiàn)貨的經(jīng)營(yíng)模式，利潤(rùn)雖然薄點(diǎn)，但賺在自己手中的錢是實(shí)實(shí)在在。但現(xiàn)在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，要實(shí)現(xiàn)全額的現(xiàn)款現(xiàn)貨，難度重重。尤其是做商超的經(jīng)銷商，應(yīng)收帳款數(shù)量相當(dāng)龐大。

經(jīng)銷商如何控制應(yīng)收帳款呢？當(dāng)注意幾點(diǎn)：一是不能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨的客戶，必須建立審批手續(xù)。由業(yè)務(wù)人員提出申請(qǐng)，報(bào)老板批準(zhǔn)。未批準(zhǔn)，不允許賒貨。二對(duì)有應(yīng)收賬款的客戶，需確定授信額度。超過額度，不能回款的，停止供貨，查明原因。三每周一次對(duì)應(yīng)收款的梳理。那些到期的應(yīng)收款，確定回款期限。四應(yīng)收款數(shù)額大的經(jīng)銷商，需設(shè)專人管理應(yīng)收款。

每一筆應(yīng)收款都是真金白銀，應(yīng)收款管理不當(dāng)，會(huì)直接造成公司的損失，也會(huì)讓公司的不良分子鉆了空子。因此應(yīng)收款的管理是經(jīng)銷商管理的重要環(huán)節(jié)。

銷售管理制度

十、利潤(rùn)分析：如何實(shí)現(xiàn)利益最大化？

經(jīng)銷商所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品，銷量有大有小，利潤(rùn)有高有低。經(jīng)銷商在經(jīng)營(yíng)過程中要有所區(qū)別，合理搭配。銷量大的產(chǎn)品，往往利潤(rùn)低。資金占有量大。要適當(dāng)控制銷售量。而銷售量不大的產(chǎn)品，往往利潤(rùn)高。應(yīng)作為重點(diǎn)推廣對(duì)象。對(duì)一些銷量很小，利潤(rùn)不高沒有前途的產(chǎn)品堅(jiān)決予以淘汰。

經(jīng)銷商每年學(xué)會(huì)對(duì)自己經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品作利潤(rùn)分析，根據(jù)各產(chǎn)品利潤(rùn)貢獻(xiàn)率的高低，來(lái)確定自己的投資方向。對(duì)貢獻(xiàn)率排在后三位的產(chǎn)品予以淘汰。每年適當(dāng)更新自己經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使得產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加合理化。實(shí)現(xiàn)利益的最大化。

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第三篇：如何管理經(jīng)銷商

導(dǎo)讀：其實(shí)管理經(jīng)銷商每家企業(yè)各有千秋，在此不再贅述，但是管理經(jīng)銷商的確有一個(gè)絕招，那就是堅(jiān)持“威逼利誘”的四字方針。

那么何謂“威逼利誘”的四字方針? 威——就是企業(yè)在經(jīng)銷商心目中的形象和地位，企業(yè)要想贏得經(jīng)銷商的敬畏和重視，就必須在經(jīng)銷商心目中建立良好的形象和尊貴的地位。企業(yè)建立形象和地位的大致內(nèi)容包括：第一點(diǎn)是企業(yè)的實(shí)力、專業(yè)水平、行業(yè)地位、發(fā)展?jié)摿?、企業(yè)遠(yuǎn)景，諸如企業(yè)有無(wú)雄厚資金、企業(yè)有何背景、規(guī)模怎樣、有無(wú)氣魄、盈利能力怎樣、營(yíng)銷及管理水平如何、有無(wú)高水平的人才、產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化程度怎樣、技術(shù)裝備和研發(fā)能力怎樣、在行業(yè)內(nèi)排名第幾、企業(yè)的前景如何、企業(yè)的最高追求是什么等;第二點(diǎn)是企業(yè)的外界評(píng)價(jià)，包括消費(fèi)者如何評(píng)價(jià)、合作伙伴如何評(píng)價(jià)、政府如何評(píng)價(jià)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何評(píng)價(jià)、員工如何評(píng)價(jià)，諸如企業(yè)是否負(fù)責(zé)任、是否講信譽(yù)、是否堅(jiān)持正義、企業(yè)和品牌形象怎樣、有無(wú)慈善之舉、社會(huì)貢獻(xiàn)率多少等;第三點(diǎn)是企業(yè)的影響力，就是企業(yè)思想、言語(yǔ)、行為等波及的層次、范圍和速度，包括企業(yè)是否權(quán)威、企業(yè)有無(wú)廣泛的號(hào)召力、企業(yè)信任度怎樣等。企業(yè)只有通過上述幾點(diǎn)，在經(jīng)銷商心目中建立起良好的形象和尊貴的地位，才能使經(jīng)銷商心甘情愿地接受企業(yè)的管理，才有可能管理好經(jīng)銷商。如果經(jīng)銷商“目中無(wú)企”，那么企業(yè)就失去了管理經(jīng)銷商的基礎(chǔ)，注定無(wú)法管理和管好經(jīng)銷商。

逼——就是企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的制度管理，不以規(guī)矩被不成方圓，對(duì)經(jīng)銷商也要約法三章。企業(yè)應(yīng)該建立完備的經(jīng)銷商管理制度，例如訂貨管理制度、結(jié)算管理制度、配送管理制度、市場(chǎng)秩序管理制度、經(jīng)銷商獎(jiǎng)懲制度、退換貨管理制度、費(fèi)用審批制度、鋪貨陳列制度等。當(dāng)企業(yè)和經(jīng)銷商簽訂合同時(shí)，企業(yè)就應(yīng)該把各種管理制度打印好下發(fā)給經(jīng)銷商，并為經(jīng)銷商做好講解和答疑解惑，使經(jīng)銷商完全理解企業(yè)的經(jīng)銷商管理制度，以便經(jīng)銷商能遵守制度、按章辦事。有了經(jīng)銷商管理制度，企業(yè)就要以制度為準(zhǔn)繩對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行監(jiān)管，該管則管，該獎(jiǎng)則將，該罰則罰，依靠制度的力量好好約束經(jīng)銷商規(guī)范經(jīng)營(yíng)。這里有三點(diǎn)需要注意，一是千萬(wàn)別把經(jīng)銷商管理制度當(dāng)成擺設(shè)，要切實(shí)貫徹落實(shí)制度，做到令行禁止;二是經(jīng)銷商管理制度面前人人平等，對(duì)所有經(jīng)銷商都要一視同仁，不要亂開法外開恩的口子;三是企業(yè)和經(jīng)銷商合作一開始就要貫徹經(jīng)銷商管理制度，不要等經(jīng)銷商出了問題才制定或拿出經(jīng)銷商管理制度，這種馬后炮的做法針對(duì)性太強(qiáng)，會(huì)引起經(jīng)銷商的強(qiáng)烈反彈，也不會(huì)取得好的管理效果。企業(yè)通過強(qiáng)化對(duì)經(jīng)銷商的制度管理，使經(jīng)銷商有約束感、壓力感、緊迫感，有利于提高企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的管理水平和管理效果。

利——就是企業(yè)給予經(jīng)銷商的利潤(rùn)、利益和高效管理。天下熙熙皆為利來(lái)，天下攘攘皆為利往。雖然這句話說的有些絕對(duì)，但我們不可否認(rèn)，經(jīng)銷商的確對(duì)“利”字看得比較重。這里的“利”字可從三個(gè)方面進(jìn)行說明，第一就是利潤(rùn)，企業(yè)和經(jīng)銷商雙方都在追求利潤(rùn)的最大化，面對(duì)同一塊大餅，企業(yè)和經(jīng)銷商到底該怎么分，企業(yè)分多了，經(jīng)銷商就分少了，而經(jīng)銷商分多了，企業(yè)就分少了，其實(shí)這里也有黃金分割點(diǎn)，就是企業(yè)在考慮給經(jīng)銷商讓利時(shí)，要參考同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)實(shí)際情況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手讓利標(biāo)準(zhǔn)、其他行業(yè)讓利標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)應(yīng)以追求綜合利潤(rùn)、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展兼顧提高經(jīng)銷商積極性為準(zhǔn)則，使企業(yè)和經(jīng)銷商同時(shí)都有利可圖;第二就是利益，也就是企業(yè)給經(jīng)銷商帶來(lái)的好處，比如企業(yè)良好的品牌帶動(dòng)了經(jīng)銷商系列商品的銷售，比如企業(yè)派駐營(yíng)銷人員幫助經(jīng)銷商做市場(chǎng)，比如企業(yè)給經(jīng)銷商做培訓(xùn)，比如企業(yè)給經(jīng)銷商提供配送車輛，比如企業(yè)組織經(jīng)銷商旅游考察的等等,這里有個(gè)注意事項(xiàng)必須說明,企業(yè)給予經(jīng)銷商的利益有短期利益和長(zhǎng)期利益之分, 有些經(jīng)銷商目光短淺只顧眼前,這就需要企業(yè)動(dòng)之以情曉之以理,充分跟經(jīng)銷商溝通,使經(jīng)銷商知曉企業(yè)帶給經(jīng)銷商的全部利益,使其珍惜合作的機(jī)會(huì),充分調(diào)動(dòng)其營(yíng)銷積極性和其對(duì)企業(yè)的配合度;第三就是企業(yè)在為經(jīng)銷商解決問題、提供服務(wù)等時(shí)要利落迅速，也就是企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的高效管理，對(duì)經(jīng)銷商的服務(wù)做到迅速、周到、熱情，對(duì)經(jīng)銷商提出的問題要給與及時(shí)解決，不回避、不拖延、不敷衍，同時(shí)要做好跟經(jīng)銷商的互動(dòng)溝通，積極聽取經(jīng)銷商的建議和意見。

誘——就是企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的引導(dǎo)和培訓(xùn)，對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)是企業(yè)的一項(xiàng)大戰(zhàn)略，既符合企業(yè)利益，更滿足了經(jīng)銷商的需求，還能贏得經(jīng)銷商的擁護(hù)和支持，企業(yè)何樂不為呢!現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)不少經(jīng)銷商處于轉(zhuǎn)型階段，正在從初期無(wú)需管理到公司化、規(guī)范化的過渡中，正需要更高層次的引導(dǎo)和培訓(xùn)，趁此之機(jī)，企業(yè)正好把自己的經(jīng)營(yíng)思想、管理方法、管理標(biāo)準(zhǔn)等傳授給經(jīng)銷商，企業(yè)可以幫經(jīng)銷商做規(guī)劃、策劃，企業(yè)可以幫助經(jīng)銷商解決營(yíng)銷中遇到的難題，也可以把前沿的營(yíng)銷思想、營(yíng)銷理論、營(yíng)銷方法、營(yíng)銷工具教給經(jīng)銷商，以此全面提升經(jīng)銷商的管理水平和盈利能力，比如幫經(jīng)銷商作戰(zhàn)略規(guī)劃、比如幫經(jīng)銷商培訓(xùn)員工、幫經(jīng)銷商建立電子賬務(wù)、幫經(jīng)銷商建立下游客戶檔案、幫經(jīng)銷商建立各項(xiàng)制度、幫經(jīng)銷商CI設(shè)計(jì)等。滴水之恩當(dāng)涌泉相報(bào)，企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的培訓(xùn)、引導(dǎo)，一定能使經(jīng)銷商更忠誠(chéng)、更積極、更負(fù)責(zé)、更感恩地與企業(yè)合作，使經(jīng)銷商更愿意聽命于企業(yè)，這樣就能使企業(yè)更好的掌控經(jīng)銷商。

企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的管理，既是日常工作，也是重點(diǎn)工作，更是核心工作，說簡(jiǎn)單不簡(jiǎn)單，說復(fù)雜也不復(fù)雜，相信只要你讀懂此文，徹底領(lǐng)會(huì)了“威逼利誘”的四字方針，并在經(jīng)銷商管理中靈活運(yùn)用，一般的經(jīng)銷商還是都能管理得很好。

第四篇：經(jīng)銷商管理

第一節(jié)培訓(xùn)綜述

當(dāng)前，如何“挺進(jìn)大賣場(chǎng)”成了日用品營(yíng)銷界的熱點(diǎn)話題，而且有點(diǎn)“熱”過了頭，似乎賣場(chǎng)已經(jīng)成為日用品企業(yè)營(yíng)銷工作的重中之重，這種提法和風(fēng)氣很容易給企業(yè)帶來(lái)誤導(dǎo)。尤其是中小企業(yè)，在產(chǎn)品力不足、廣告支持不夠、全國(guó)各地市場(chǎng)批發(fā)通路價(jià)格高低不齊的情況下，盲目地全面進(jìn)入超市大多會(huì)非死即傷——一部分是不堪商超各種費(fèi)用和末位淘汰規(guī)則的壓力中途退場(chǎng)；另一部分則因?yàn)榇蟪虚g的特價(jià)連動(dòng)效應(yīng)，擾亂了整個(gè)批發(fā)通路的價(jià)格體系，造成批發(fā)通路無(wú)法出貨，甚至導(dǎo)致整個(gè)市場(chǎng)癱瘓。

毋庸置疑，商超是未來(lái)趨勢(shì)，不可小視。但目前商超只是在個(gè)別較大的城市才真正成了主流渠道，從全國(guó)市場(chǎng)的角度看，目前渠道的主流不是商超，銷量還是要靠經(jīng)銷商、批發(fā)商、零售店來(lái)完成。

經(jīng)銷商管理的重要性、迫切性和復(fù)雜性

一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是——大多數(shù)內(nèi)資企業(yè)沒有廣泛設(shè)立嚴(yán)格意義上的分公司（設(shè)立財(cái)務(wù)、庫(kù)房、銷售功能），銷售額90%以上靠經(jīng)銷商完成，廠家直營(yíng)市場(chǎng)的銷售所占比例極小。目前國(guó)內(nèi)日用品營(yíng)銷的鐵律是：一要迅速形成有視覺震撼效果的鋪貨率——?jiǎng)?chuàng)造流行氣氛；二要維持這種鋪貨率，維持流行趨勢(shì)。沒有各級(jí)經(jīng)銷商的踴躍參與，廠家不可能創(chuàng)造流行、維持流行。能否有效管理經(jīng)銷商，調(diào)動(dòng)各級(jí)經(jīng)銷商的積極性，很大程度上決定了企業(yè)能否生存——在中國(guó)，經(jīng)銷通路的力量不可回避、無(wú)法替代！

經(jīng)銷商管理的問題非常迫切，可以毫不夸張地講，有什么樣的經(jīng)銷商，就有什么樣的市場(chǎng);而拯救一個(gè)曾經(jīng)做亂的市場(chǎng)，比啟動(dòng)10個(gè)新市場(chǎng)還難。經(jīng)銷商管理的問題非常復(fù)雜，比如：實(shí)力大的經(jīng)銷商往往合作意愿不佳，合作意愿較好的經(jīng)銷商很多卻又實(shí)力不夠；廠家給經(jīng)銷商讓利，經(jīng)銷商卻砸價(jià)；銷售政策分坎級(jí)會(huì)造成大戶吃小戶，而銷售政策一刀切又會(huì)造成大戶積極性下降，甚至出現(xiàn)小戶吃大戶……

很多企業(yè)抱怨：經(jīng)銷商素質(zhì)低，無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，客大欺廠。實(shí)際上，這些企業(yè)最需要的是自省:選擇經(jīng)銷商是否按既定標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)真考察；經(jīng)銷商政策是否回避了“高銷量者高返利”的誤區(qū)；是否能定期掌握各地經(jīng)銷商的庫(kù)存；是否了解各地經(jīng)銷商的出貨網(wǎng)絡(luò)和出貨價(jià)格；員工是否接受過有效管理經(jīng)銷商的培訓(xùn)……如果對(duì)這些最基本的掃盲性問題你的回答都是“否”，那就不是經(jīng)銷商難管，而是管得太濫。深究一下就會(huì)發(fā)現(xiàn)，并非像大多數(shù)企業(yè)抱怨的那樣，“經(jīng)銷商刁民難惹”，而是廠家的經(jīng)銷商管理工作太不扎實(shí)。

“經(jīng)銷商管理動(dòng)作分解”的整體結(jié)構(gòu)和思路

1．正確看待廠家和經(jīng)銷商之間的關(guān)系

真正懂銷售的人都知道，廠商之間根本不是魚水關(guān)系那么單純。很多業(yè)代在經(jīng)銷商拜訪的過程中只是“溝通客情”，不講市場(chǎng)怎么操作；對(duì)經(jīng)銷商砸價(jià)、沖貨、截留促銷費(fèi)用等種種惡意操作也不敢“管”，怕得罪“上帝”，損失銷量，最終導(dǎo)致市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)完全反控在經(jīng)銷商手中。觀念決定行為，業(yè)務(wù)人員的經(jīng)銷商管理培訓(xùn)首先要從端正觀念開始，讓他們了解廠家與經(jīng)銷商關(guān)系的實(shí)質(zhì)，了解自己作為一名業(yè)務(wù)代表所扮演的角色。具體內(nèi)容圍繞以下幾點(diǎn)展開：·經(jīng)/分銷商和廠家真是魚水關(guān)系那么單純嗎？

·經(jīng)/分銷商對(duì)廠家的作用：利是什么，弊是什么？

·正確認(rèn)識(shí)經(jīng)/分銷商、認(rèn)識(shí)經(jīng)/分銷商和廠家的關(guān)系實(shí)質(zhì)。

·經(jīng)銷商管理的正確思路：哪些業(yè)務(wù)代表可以宣稱“我的經(jīng)銷商管理工作做得很好”？

2．經(jīng)銷商選擇的整體思路、標(biāo)準(zhǔn)、動(dòng)作分解、動(dòng)作流程

解決問題最好的方法是防止問題發(fā)生。想有效管理經(jīng)銷商，先要學(xué)會(huì)如何科學(xué)地選擇經(jīng)銷商。

選擇思路：選擇經(jīng)銷商不是越大越好，要全面考慮，不但要考察其實(shí)力，還要看其是否有強(qiáng)烈的合作意愿、商譽(yù)、口碑、終端網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷意識(shí)等綜合指標(biāo)。

動(dòng)作分解：這是解決如何行動(dòng)的問題。把理論教育向下延伸，變成實(shí)戰(zhàn)場(chǎng)景并落實(shí)到動(dòng)作分解，告訴業(yè)代有關(guān)經(jīng)銷商的實(shí)力、營(yíng)銷意識(shí)等各項(xiàng)指標(biāo)在實(shí)際工作中應(yīng)該如何調(diào)查，每一個(gè)大指標(biāo)可以拆分成多個(gè)小指標(biāo)，通過哪些動(dòng)作:問什么話、走訪哪些區(qū)域、觀察什么現(xiàn)象、搜集什么數(shù)據(jù)、怎么發(fā)問、怎么走訪，才可以逐一落實(shí)對(duì)以上指標(biāo)的評(píng)估。

引導(dǎo)業(yè)代按照正確的方向執(zhí)行： 知不等于行，要改變業(yè)代以往的工作慣性，需要建立一個(gè)客戶評(píng)估模型，讓業(yè)代以這個(gè)模型為工具，對(duì)候選客戶進(jìn)行評(píng)估打分，從而引導(dǎo)業(yè)代的思想和注意力向正確的標(biāo)準(zhǔn)和動(dòng)作發(fā)展。評(píng)估模型如何建立、主要內(nèi)容、使用方法、注意事項(xiàng)等也要逐步落實(shí)到動(dòng)作上。

動(dòng)作流程給業(yè)代更感性的認(rèn)識(shí)：業(yè)代雖然明白了上述的內(nèi)容，但面對(duì)一個(gè)完全陌生的市場(chǎng)時(shí)，仍可能不知從哪里入手，一肚子學(xué)問不知怎么用。為避免業(yè)代到了一個(gè)陌生的市場(chǎng)后“暈場(chǎng)”，還要給業(yè)代一個(gè)工作流程，告訴他到陌生市場(chǎng)下了車先干什么、后干什么、再干什么，像演話劇一樣給他演一遍“到陌生城市按怎樣的動(dòng)作流程就能運(yùn)用所學(xué)到的知識(shí)去篩選經(jīng)銷商”。

3．如何促進(jìn)準(zhǔn)經(jīng)銷商的合作意愿

現(xiàn)實(shí)工作中往往不僅是你選客戶，更多的是客戶選你。有些客戶各方面條件不錯(cuò)，但對(duì)經(jīng)營(yíng)你的產(chǎn)品不感興趣，那么如何激發(fā)客戶的合作意愿，就成了經(jīng)銷商選擇的難點(diǎn)問題。所以，要再教給員工如何與客戶談判，激發(fā)其合作意愿：怎樣分析客戶的心態(tài)、談判前做什么準(zhǔn)備、談判時(shí)選擇怎樣的環(huán)境、什么時(shí)候保持沉默、什么時(shí)候陳述觀點(diǎn)、第一句話講什么、常見的經(jīng)銷商的疑慮和異議是哪幾個(gè)、什么時(shí)候反駁、怎樣反駁等等，最終打消客戶疑慮，結(jié)束經(jīng)銷商選擇工作。

4．經(jīng)銷商日常拜訪動(dòng)作分解、動(dòng)作流程

一旦新市場(chǎng)開拓完成，新經(jīng)銷商就變成了老客戶。老客戶對(duì)公司的產(chǎn)品、政策都比較熟悉，業(yè)代周期性拜訪老客戶時(shí)說什么就成了一個(gè)問題。如果企業(yè)不能給業(yè)代一個(gè)清晰的內(nèi)容:拜訪經(jīng)銷商先做什么、后做什么、再做什么，就會(huì)出現(xiàn)業(yè)代見了經(jīng)銷商就講老三句:“貨賣得咋樣？上一筆錢啥時(shí)候給？這次進(jìn)貨百搭一你要幾箱？”，然后就和經(jīng)銷商閑聊，套私人感情，真正有市場(chǎng)建設(shè)意義的工作一點(diǎn)也不做。

其實(shí)，這并非業(yè)代偷懶，他們不知道拜訪經(jīng)銷商到底該做什么。企業(yè)要告訴他們具體該做什么動(dòng)作（比如“抬起腳，向前伸，向下踩，這就叫邁了一步”）。如果業(yè)務(wù)代表知道了拜訪經(jīng)銷商有9件事/12個(gè)動(dòng)作要做，知道拜訪經(jīng)銷商下車后應(yīng)該先干什么、后干什么、第一個(gè)10分鐘做哪些動(dòng)作、第二個(gè)10分鐘做哪些動(dòng)作、見了經(jīng)銷商第一句話說什么、經(jīng)銷商最常問的10句話是什么、應(yīng)該怎么應(yīng)答……有了這樣清晰的方向感，業(yè)代的工作才會(huì)更有效。

5．企業(yè)行為對(duì)經(jīng)銷商的管理

對(duì)經(jīng)銷商的管理不僅體現(xiàn)在業(yè)務(wù)操作層面，企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的年終返利政策、銷售獎(jiǎng)勵(lì)政策、賬款政策、企業(yè)的經(jīng)銷商大會(huì)、企業(yè)業(yè)績(jī)分析系統(tǒng)對(duì)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)健康起到的預(yù)警作用等等，這些制度化的企業(yè)行為對(duì)經(jīng)銷商管理同樣起到至關(guān)重要的作用。此節(jié)主要圍繞以下幾點(diǎn)問題展開：

·如何制定經(jīng)/分銷商合同——范例分析；

·如何控制經(jīng)/分銷商的賒銷賬款——基本控制點(diǎn)講解；

·如何制定經(jīng)/分銷商的銷售獎(jiǎng)勵(lì)政策——范例分析；

·如何處理經(jīng)/分銷商之間的沖突——?jiǎng)幼鞣纸猓?/p>

·如何建立預(yù)警系統(tǒng)，隨時(shí)掌握經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的均勻性和有效性。

6．經(jīng)銷商管理中的“常見營(yíng)銷殘局”如何破解

“日常工作中要管理好經(jīng)銷商，盡可能防止沖貨出現(xiàn)”——對(duì)極了，但沖貨在很多地方已經(jīng)發(fā)生！“平時(shí)要注意掌控好終端促銷的力度，防止超市砸價(jià)”——沒錯(cuò)，但實(shí)際上超市的惡性

特價(jià)屢屢出現(xiàn)！

面對(duì)這種營(yíng)銷殘局，學(xué)員更想知道是——已經(jīng)這樣了，怎么辦？

培訓(xùn)內(nèi)容的實(shí)戰(zhàn)性往往也就體現(xiàn)在這一環(huán)節(jié)——不但要講應(yīng)該怎樣做正確的事，還要講以前做錯(cuò)的事怎樣補(bǔ)救。面對(duì)殘局如何破解往往事關(guān)企業(yè)眼前利益，需求更迫切，員工也更關(guān)心。

這一節(jié)中作者集多年實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)了在近百家企業(yè)培訓(xùn)、答疑、互動(dòng)討論過程中搜集的素材，對(duì)“大戶欺廠”、“沖貨”、“砸價(jià)”、“客戶侵吞促銷利潤(rùn)”、“如何建立并管理商超渠道的專業(yè)經(jīng)銷商隊(duì)伍”、“如何操作外埠市場(chǎng)沖擊鋪貨”等等常見典型的市場(chǎng)殘局、業(yè)務(wù)操作細(xì)節(jié)問題提出破解方法和具體動(dòng)作。

綜上所述，《經(jīng)銷商管理動(dòng)作分解營(yíng)銷培訓(xùn)》課程整體思路主線如下所示：端正觀念，認(rèn)識(shí)廠商關(guān)系實(shí)質(zhì)→具備經(jīng)銷商選擇思路→思路落實(shí)為6大標(biāo)準(zhǔn)→6大標(biāo)準(zhǔn)細(xì)分為32個(gè)具體動(dòng)作→動(dòng)作延伸到評(píng)估工具，引導(dǎo)業(yè)務(wù)代表注意力→進(jìn)一步落實(shí)動(dòng)作流程，給學(xué)員更感性的認(rèn)識(shí):到陌生市場(chǎng)按什么流程選擇經(jīng)銷商→學(xué)會(huì)促進(jìn)“準(zhǔn)經(jīng)銷商”合作意愿的24個(gè)具體談判技巧和標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)→掌握拜訪老經(jīng)銷商的具體動(dòng)作流程→掌握經(jīng)銷商返利／獎(jiǎng)勵(lì)／賬款政策制訂、業(yè)績(jī)分析等企業(yè)行為的具體技巧→破解經(jīng)銷商管理常見的營(yíng)銷殘局。這些內(nèi)容層層遞進(jìn)，貼近業(yè)務(wù)人員實(shí)際工作場(chǎng)景，并落實(shí)到動(dòng)作分解，讓學(xué)員“學(xué)而立即能用”，從而更有實(shí)戰(zhàn)效果。

上節(jié)我們介紹了經(jīng)銷商管理動(dòng)作分解培訓(xùn)的框架，主要內(nèi)容模塊回顧如下：

一、理論教育：正確看待廠商之間的關(guān)系。

二、實(shí)戰(zhàn)動(dòng)作培訓(xùn)：1.經(jīng)銷商選擇的整體思路、標(biāo)準(zhǔn)、動(dòng)作分解、動(dòng)作流程；2.如何促進(jìn)準(zhǔn)經(jīng)銷商的合作意愿；3.經(jīng)銷商日常拜訪動(dòng)作分解、動(dòng)作流程；4.企業(yè)行為對(duì)經(jīng)銷商的管理；5.經(jīng)銷商管理面臨的“常見營(yíng)銷殘局”如何破解。

本節(jié)我們將從第一個(gè)模塊（正確看待廠商之間的關(guān)系）開始培訓(xùn)。

第二節(jié)正確看待廠商之間的關(guān)系

業(yè)務(wù)人員在廠商關(guān)系問題上的認(rèn)識(shí)誤區(qū)

人的觀念決定行為。大多數(shù)業(yè)務(wù)代表在經(jīng)銷商管理問題上的低效，究其根源不僅僅是技能問題，關(guān)鍵是他們對(duì)自己作為一名廠家業(yè)務(wù)代表，在和經(jīng)銷商打交道的過程中到底應(yīng)該扮演什么角色沒有搞清楚。于是就出現(xiàn)兩類情況：

一類是極左派（目前這種業(yè)務(wù)人員已經(jīng)越來(lái)越少）。這類業(yè)務(wù)員的觀念是：廠家和經(jīng)銷商之間是買賣關(guān)系、貿(mào)易關(guān)系。其行為是：千方百計(jì)地讓經(jīng)銷商壓貨，只要銷量任務(wù)完成，貨款追回來(lái)就萬(wàn)事大吉。至于經(jīng)銷商的貨賣得怎樣、賣什么價(jià)格、賣到哪里去了、有沒有即期的危險(xiǎn)??一概與他無(wú)關(guān)！

第五篇：經(jīng)銷商管理

經(jīng)

銷

商

管

理

絕大多數(shù)銷售行為都是依托經(jīng)銷商完成，銷售通路渠道中最重要的一環(huán)，“程上啟下” 渠道管理者

通過經(jīng)銷商銷售而不是銷售給經(jīng)銷商對(duì)消費(fèi)者而言并不能區(qū)分公司和經(jīng)銷商

什麼樣的市場(chǎng)經(jīng)銷商因素占40% 經(jīng)銷商管理重要、迫切、復(fù)雜

經(jīng)銷商管理的實(shí)質(zhì)

1、斗智、斗勇、斗狠

2、是一種技術(shù)、職能、觀念

怎樣做好經(jīng)銷商管理

建立正確觀念 具備整體思路 形成標(biāo)準(zhǔn)

成為動(dòng)作流程

細(xì)化成動(dòng)作

延伸到評(píng)估工具

經(jīng)銷商與廠家關(guān)系

一般認(rèn)為；夫妻關(guān)系 魚水關(guān)系 經(jīng)銷獨(dú)家、獨(dú)家經(jīng)銷

經(jīng)銷商總是想；位高，權(quán)重‘事少，離家近

鋪底，退貨，價(jià)格最低，返利最高，單品暢銷，有人開發(fā)，中國(guó)總經(jīng)銷還10年不變

實(shí)質(zhì)；利益的差異，矛盾造成摩擦，同床異夢(mèng)，魚和開水。由此造成錯(cuò)誤的想法與行為；

觀念1

經(jīng)銷商是配送物流送貨司機(jī) 行為1

總想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo) 觀念2

客戶是上帝 行為2

天天搞三陪

先學(xué)做人后學(xué)做事是指人品專業(yè)敬業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)有原則并不是當(dāng)孫子‘領(lǐng)導(dǎo)

由此不合格業(yè)務(wù)員具體表現(xiàn)；

搞定---用短期利益做事，甚至沖貨砸價(jià)。討好----江湖招試 要挾----威脅

經(jīng)銷商與廠家關(guān)系分類定位；1入場(chǎng)券敲門磚---隨時(shí)準(zhǔn)備撕票，不要讓友誼

承擔(dān)責(zé)任

2區(qū)域銷售經(jīng)理---廠家的人是助理，隨時(shí)準(zhǔn)備

煽動(dòng)教育，誠(chéng)實(shí)，勇敢，聰明干給他看，更要明白必須整合資源，哪怕全身是鐵也打不了幾船釘。

3商業(yè)合作伙伴---一要敬上帝二要防

區(qū)域業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人與經(jīng)銷商的關(guān)系；特派員與地方武裝力量

隨時(shí)看清楚自己是誰(shuí)，先講原則，后講感情，否則一切不可能。

協(xié)調(diào)兩者之間利益

以專業(yè)技巧牽制其資源

盡可能讓客戶市場(chǎng)成功，利潤(rùn)成功，提醒經(jīng)銷商也不要對(duì)廠家及人員指手劃腳 抓住經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的方法

自己查

預(yù)售制（廠家拿定單，經(jīng)銷商送貨）訂貨會(huì) 積分獎(jiǎng)勵(lì)

半封閉（一級(jí)代理結(jié)合分銷）

品牌小組（派人指導(dǎo)，培訓(xùn)‘管理服務(wù)）信息網(wǎng)絡(luò)（耗資大運(yùn)轉(zhuǎn)長(zhǎng)）

經(jīng)銷商的武功

感情投入 全面滲透 裝糊涂

積極反潰市場(chǎng)狀態(tài) ‘投訴’

選擇經(jīng)銷商的四個(gè)基本思路

1慎重對(duì)待，嚴(yán)進(jìn)寬出。試用期不合格堅(jiān)決干掉 2全局眼光（六大標(biāo)準(zhǔn)）3發(fā)展角度考慮問題

4平衡（如同結(jié)婚找對(duì)象，財(cái)大氣粗不合適，沒有面包的愛情不現(xiàn)實(shí)）

經(jīng)銷商選擇六大標(biāo)準(zhǔn) 為什麼強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)，微笑318 1實(shí)力認(rèn)證

門店庫(kù)房---（測(cè)其流動(dòng)資金）庫(kù)存量—運(yùn)輸力—知名度網(wǎng)絡(luò)覆蓋力—財(cái)務(wù)狀況（硬件；注冊(cè)資金 車輛 庫(kù)存 日營(yíng)業(yè)額 品牌 軟件；結(jié)款日 員工數(shù) 發(fā)薪日 超市借結(jié)日）2行銷意識(shí)（送貨機(jī)制 —— 定單響應(yīng)——發(fā)展思路）

3市場(chǎng)能力（覆蓋力—ka--產(chǎn)品線，相容而不相?！l(fā)階次—-現(xiàn)經(jīng)營(yíng)品牌的生意量---鋪貨--新品---價(jià)格是否穩(wěn)定）

4管理能力（人員流動(dòng)---資金流—物流 5同行業(yè)口碑

6合作意愿是否強(qiáng)烈

工具；體現(xiàn)其服務(wù)，發(fā)展意識(shí)的《經(jīng)銷商評(píng)估表》

選擇經(jīng)銷商的工作流程

感性認(rèn)識(shí)與動(dòng)作流程化

必須先看市場(chǎng)，不能僅看市場(chǎng)

看市場(chǎng)---候選人確定—降低失望率—確定目標(biāo)深度談判—促成合作

a容易產(chǎn)生的四大誤區(qū)；1一定是知名客戶

2預(yù)設(shè)立場(chǎng) 3沒有煽 4不看市場(chǎng)

b怎樣看市場(chǎng)；三力（產(chǎn)品，推力，市場(chǎng)掌控力）對(duì)比

自提銷量（誰(shuí)是提貨賣的人，哪個(gè)品種主打當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)）

價(jià)格（是否正常）公司近期重點(diǎn)工作 新品上市回轉(zhuǎn)率 看服務(wù)

其他 焦點(diǎn)問題，了解其失職之處

竟品的人力投入，價(jià)格，品種----引導(dǎo)我們的因素

c新客戶合作意愿促進(jìn)談判原則

心中有數(shù)，帶著上市計(jì)劃

營(yíng)造環(huán)境

厚而不憨

換位溝通（顧搶先法，提前講別人想的）識(shí)真辯假 異議舉例

1市場(chǎng)難做——又不是你一個(gè)人做，共同做 2價(jià)格高——高就對(duì)了，買的是綜合體

不高，競(jìng)爭(zhēng)的是高端市場(chǎng)

能賣，又不是讓你自己吃

數(shù)據(jù)引證

3過河拆橋——誠(chéng)信 4利潤(rùn)低——不低，量中取勝

網(wǎng)絡(luò)收益，周轉(zhuǎn)快

d經(jīng)銷商談判

個(gè)人專業(yè)形象

從雙方關(guān)心的角度談起

不要過于急迫給對(duì)方一定壓力 隨時(shí)表現(xiàn)對(duì)經(jīng)銷商的細(xì)致了解 強(qiáng)調(diào)遠(yuǎn)景利益 堅(jiān)持對(duì)比

強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生的過程

隔山打牛，旁敲側(cè)擊，潛移默化，堅(jiān)持原則（打竄貨，貨款結(jié)算）決定市場(chǎng)銷量的是終斷啟動(dòng)數(shù)

e經(jīng)銷商合同

雙方利益的保障，限定區(qū)域及責(zé)任，工作的促進(jìn)。1簽定經(jīng)銷協(xié)議不簽代理協(xié)議

2一定要授權(quán)區(qū)域及渠道，保留開第二家的權(quán)利

3簽軟脂標(biāo)（做細(xì)的要求；鋪貨率進(jìn)店，陳列合格，單品新品上市）4明確獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)的合理解釋 5一定要有價(jià)格控制

6售后服務(wù)要求（送貨正常退貨破損處理客訴）不要超出許可范圍，更不能摸菱兩可

f經(jīng)銷商陳貨處理

1陳貨是做出來(lái)的不是市場(chǎng)產(chǎn)生

2看市場(chǎng)不能逛市場(chǎng)，不能象縣太爺下鄉(xiāng)等人攔路含冤才下轎 3即期品及時(shí)匯報(bào)，危期品快刀斬亂麻 4一定給處罰

方式； 家屬社區(qū)促銷

工廠食堂

流動(dòng)人口聚集地 集市 套圈 兌換

經(jīng)銷商管理的執(zhí)行細(xì)節(jié)、養(yǎng)成好習(xí)慣

1必要的書面溝通（返利帳務(wù)代墊退換等）2負(fù)責(zé)任重視客戶短期利益 3堅(jiān)持原則

4改掉壞毛?。ㄕ夹”阋溯p狂空許諾胡說八道裝領(lǐng)導(dǎo)踩飯局）5庫(kù)存管理 上存+ 上進(jìn)-本存=銷量*1。5 倍（可變動(dòng)）=安全庫(kù)存-現(xiàn)有庫(kù)存=定單量 針對(duì)定單念經(jīng) 針對(duì)定單打賭

6明白銷售增量的機(jī)會(huì) 新品 新渠道

補(bǔ)空白 鋪貨率 促銷

7一定要有生意回顧與展望 8重點(diǎn)客戶與邊緣客戶維護(hù) 9提升其管理系統(tǒng) 10““會(huì)裝‘

結(jié)束語(yǔ)

方法不可照搬，思想可以借鑒銷售沒有捷徑，勤奮才是根本

成功的經(jīng)銷商管理；強(qiáng)溝通，離市場(chǎng)近決不可無(wú)所謂

決不僅要銷售成長(zhǎng)