第一篇：并購(gòu)中的文化沖突與整合文獻(xiàn)綜述

并購(gòu)中的文化沖突與整合文獻(xiàn)綜述

摘要

并購(gòu)作為企業(yè)擴(kuò)張的重要方式之一，作為企業(yè)并購(gòu)失敗的主要原因之一——企業(yè)文化因素，是企業(yè)并購(gòu)中需要亟待解決的問題企業(yè)并購(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身發(fā)展的重要途徑。自從20世紀(jì)80年代以來,中國(guó)的企業(yè)經(jīng)歷了數(shù)次并購(gòu)浪潮,在取得成績(jī)的同時(shí),也暴露了許多問題。本文從企業(yè)并購(gòu)的現(xiàn)狀、問題及發(fā)展趨勢(shì)入手,對(duì)國(guó)內(nèi)學(xué)者的觀點(diǎn)進(jìn)行了綜述,希冀能夠引起學(xué)界的重視并推動(dòng)實(shí)踐的發(fā)展。

關(guān)鍵字：企業(yè)并購(gòu)企業(yè)文化文化整合正文

陳軍、張亭楠在《現(xiàn)代企業(yè)文化》一書中說企業(yè)文化是一種從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)組織內(nèi)部的文化，它所包含的價(jià)值觀念行為準(zhǔn)則等意識(shí)形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)均為該組織成員所認(rèn)可。廣義的起源問題是指企業(yè)物質(zhì)文化、行為文化、精神文化以及制度文化的總和。狹義的企業(yè)文化是指以企業(yè)價(jià)值觀為核心的企業(yè)意識(shí)形態(tài)?！冬F(xiàn)代企業(yè)文化》中定義的企業(yè)文化很準(zhǔn)確，我主要運(yùn)用廣義的企業(yè)文化。

夏兆敢，李君在《企業(yè)并購(gòu)后的文化沖突與管理》文章中提到價(jià)值觀的沖突主要是價(jià)值觀、行為規(guī)則、習(xí)俗形象、勞動(dòng)人事及薪酬政策方面的沖突。這個(gè)從內(nèi)外因分析了并購(gòu)后企業(yè)存在的文化沖突難題?？偨Y(jié)得非常全面。1．企業(yè)個(gè)體氣質(zhì)上的差異性埋下沖突的種子；2．企業(yè)員工心理上的焦慮與對(duì)抗情緒強(qiáng)化了沖突；3．文化與經(jīng)濟(jì)的纏繞增加了文化整合的難度。深度分析了企業(yè)文化氣質(zhì)的不同：個(gè)人主義與集體主義，理性主義與感性主義。通過研究企業(yè)氣質(zhì)的不同分析產(chǎn)生企業(yè)文化巨大差異的原因。本文從另一個(gè)方面解釋企業(yè)并購(gòu)中文化沖突的原因，通過對(duì)氣質(zhì)的研究提出文化管理的方法。

苗長(zhǎng)青在《企業(yè)兼并中的文化沖突與融合》，講到文化沖突：在現(xiàn)代企業(yè)兼并過程中,文化沖突被外化為來自不同企業(yè)的理念、管理層、普通員工以及企業(yè)規(guī)范之間的相互不協(xié)調(diào),具體表現(xiàn)為以下幾種形式:兩種不同理念之間的沖突、員工與管理當(dāng)局不協(xié)調(diào)、員工之間不協(xié)調(diào)。

劉雙，于文秀在《從企業(yè)文化看企業(yè)并購(gòu)的成敗》，提出關(guān)于跨文化的傳播，包括對(duì)企業(yè)文化傳播的研究，同時(shí)也提出了四種文化融合模式，并對(duì)每種模式的適應(yīng)性進(jìn)行了充分研究，對(duì)并購(gòu)雙方企業(yè)文化的強(qiáng)弱形式的研究得出在不同強(qiáng)弱情況下的并購(gòu)整合策略。高爽著在《企業(yè)并購(gòu)中文化整合的策略分析》說：文化整合：文化整合是指各種文化協(xié)調(diào)為整體的過程或整體化的狀態(tài)。所謂企業(yè)文化整合，是指“兩個(gè)企業(yè)并購(gòu)后，解決由于直接接觸而產(chǎn)生的矛盾的過程”。不同的企業(yè)會(huì)以不同的方式進(jìn)行文化整合。并購(gòu)中的企業(yè)文化整合應(yīng)具有兩層含義：一方面，它指協(xié)調(diào)不同企業(yè)文化間的差異與沖突，以促成相互間的融合，協(xié)調(diào)為整體認(rèn)同的一致過程；另一方面，它也是以原有企業(yè)文化為基礎(chǔ)進(jìn)揚(yáng)棄、創(chuàng)新、再造和重塑，形成符合企業(yè)變化和發(fā)展的新文化的過程，這也是企業(yè)文化整合的實(shí)質(zhì)所在。

鄧榮霖，郭武文在《企業(yè)兼并中的管理問題》中說：綜合考慮國(guó)外的兼并管理理論, 可以得出以下14條兼并原則：

1、企業(yè)兼并是企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃的一部分。

2、在尋求具有較高的成長(zhǎng)潛力和投資機(jī)會(huì)的領(lǐng)域時(shí), 應(yīng)將內(nèi)部投資和重組與外部投資和企業(yè)購(gòu)有機(jī)結(jié)合起來。

3、充分研究行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,作為預(yù)測(cè)未來的基礎(chǔ)。

4、確保兼并雙方的相關(guān)性,但在確定潛在的相關(guān)性范圍時(shí)也不能太局限。

5、要注意兼并對(duì)象與本企業(yè)的內(nèi)在聯(lián)系, 盡量避免混

合兼井中的較高成本, 兼并對(duì)象的經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)對(duì)本企業(yè)具有較大的價(jià)值。

6、注意兼并的時(shí)機(jī)選擇, 以降低收購(gòu)價(jià)格。

7、企業(yè)的最高管理層人員應(yīng)參與兼并活動(dòng)。

8、企業(yè)兼并是涉及重大變革和調(diào)整的活動(dòng),因此在兼并后要特別重視建立和完善對(duì)經(jīng)理人員的獎(jiǎng)懲制度, 鼓勵(lì)雙方管理人員的積極性, 為新的公司做出貢獻(xiàn)。

9、在重大的投資或重組決定作出以后, 要盡快進(jìn)行信息的溝通。

10、兼并后的協(xié)調(diào)是公司高級(jí)管理人員的另一項(xiàng)重大責(zé)任。

11、員工的提升應(yīng)對(duì)所有部門的人一視同仁。

12、如確實(shí)需要進(jìn)行人員分流, 也應(yīng)采取盡量明智的政策, 包括提供就業(yè)和安撫方面的幫助, 這會(huì)對(duì)公司的于氣和文化產(chǎn)生很重要的影響

13、。必須重視企業(yè)文化的融合, 協(xié)調(diào)公司的制度和非正式組織。兼并愿望雖然良好, 但是在兼并過程中產(chǎn)生錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)也是很大的, 比如計(jì)劃級(jí)然合理, 但是如果支付太高的價(jià)格, 會(huì)浮致負(fù)的現(xiàn)金流緘凈現(xiàn)值。

14、兼并完成以后, 組織的重組和改造是企業(yè)面臨的長(zhǎng)期戰(zhàn)略任務(wù)。

張藕香在《并購(gòu)企業(yè)文化整合研究》中詳細(xì)分析了并購(gòu)企業(yè)文化特征：1.獨(dú)特性和多樣性；2.積極性和消極性；3.漸進(jìn)性和逆向性。并購(gòu)企業(yè)的文化沖突表現(xiàn)：(1)價(jià)值觀的差異與沖突；(2)經(jīng)營(yíng)理念差異與沖突；(3)管理風(fēng)格的差異與沖突；(4)顯性文化差異與沖突。引發(fā)沖突的原因：(1)價(jià)值觀念差異；(2)個(gè)體差異；(3)溝通障礙。企業(yè)的文化整合措施：(一)調(diào)研原企業(yè)文化狀況；(二)確定企業(yè)文化整合方案及發(fā)展方向；(三)提煉核心價(jià)值觀；(四)進(jìn)行跨文化培訓(xùn)；(五)構(gòu)建新的企業(yè)文化；(六)宣傳和貫徹新企業(yè)文化。

吳照云在《再造企業(yè)文化提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力》里提出再造企業(yè)文化，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須要辨明企業(yè)文化與核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系,需要從三個(gè)角度來看這兩者之間的關(guān)系。

朱訓(xùn)偉在《企業(yè)并購(gòu)中核心能力的聚變與裂變》中認(rèn)為選擇目標(biāo)企業(yè)和并購(gòu)的戰(zhàn)略類型首先應(yīng)該對(duì)核心能力聚裂變的可能性和可行性進(jìn)行分析，其次要考察目標(biāo)企業(yè)是否具有本企業(yè)缺少的和需要的關(guān)鍵資源和核心能力?；谫Y源整合的聚變裂變，有以下幾個(gè)方面：有形資源整合、人力資源整合、技術(shù)整合、品牌的拓展、組織經(jīng)驗(yàn)的整合。

趙玉宏在《談企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力》中指出企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵：

1、強(qiáng)調(diào)獨(dú)特性；

2、強(qiáng)調(diào)持續(xù)性；

3、強(qiáng)調(diào)技能與知識(shí)的整合。同時(shí)也給出了四個(gè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征：

1、價(jià)值性；

2、延展性；

3、獨(dú)特性；

4、動(dòng)態(tài)性。此文從企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵和特征出發(fā),對(duì)與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力相關(guān)的一些概念及其區(qū)別進(jìn)行了論述。通過的上兩篇文章的結(jié)合，完善了我對(duì)球員并購(gòu)中的文化整合中對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的認(rèn)識(shí)。

周紹朋在《企業(yè)管理與核心競(jìng)爭(zhēng)力》中提到什么是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,它與通常所說的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是什么關(guān)系，并很深刻的研究了這些問題：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是個(gè)比較復(fù)雜的概念, 它涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)方面。簡(jiǎn)要地說, 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力就是企業(yè)在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)中所處的優(yōu)勢(shì)及其戰(zhàn)勝對(duì)手的能力。而企業(yè)所處的優(yōu)勢(shì)及其戰(zhàn)勝對(duì)手的能力, 又是由企業(yè)各方面的優(yōu)勢(shì)及其能力決定的, 因此, 企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力也是由各方面的競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)成的。

張玉媚在《企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中跨文化管理問題的思考》中認(rèn)為解決跨文化沖突有三種方案選擇: 一是凌駕、二是折衷、三是融合。提出了解決跨文化沖突框架：

1、重新確定維系當(dāng)前關(guān)系各處的義務(wù)并確定雙方從關(guān)系中得到的利益；

2、識(shí)別我們?cè)谀睦锖驮鯓硬煌?/p>

3、繼續(xù)尋找相似之處；

4、綜合我們的解決辦法或利用對(duì)立的文化風(fēng)格中最合適的因素創(chuàng)造結(jié)果；

5、回顧學(xué)習(xí)過程, 掌握它并供將來使用。

石羽在《論多元文化背景下價(jià)值認(rèn)同的路徑選擇》中文化整合的路徑選擇，要真正解決不同文化之間的沖突，就從文化的核心入手，即把價(jià)值作為突破口：首先，我們應(yīng)該看到文化沖突背后有著深層次的經(jīng)濟(jì)原因。其次，從另一個(gè)方面看“文化霸權(quán)主義”：我們?cè)诜磳?duì)這一現(xiàn)象的同時(shí)，要堅(jiān)信人類文化共同價(jià)值的存在。最后，在文化沖突中所體現(xiàn)的民族問題強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)民族認(rèn)同問題。

總結(jié)

我認(rèn)為關(guān)于并購(gòu)中的文化沖突與整合這個(gè)課題，還有很多可以繼續(xù)研究的方面，在針對(duì)企業(yè)并購(gòu)中文化沖突的原因和表現(xiàn)的具體解決方法還沒有一個(gè)更好的方案。所以我的研究方向就是直接針對(duì)產(chǎn)生的原因提出解決的方案

第二篇：企業(yè)并購(gòu)中文化整合問題

企業(yè)并購(gòu)中文化整合問題

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和市場(chǎng)全球化的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度日益加劇，企業(yè)并購(gòu)行為愈演愈烈，因而，企業(yè)并購(gòu)成為企業(yè)改革的重要內(nèi)容和途徑，并成為我國(guó)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的推進(jìn)器。但從企業(yè)實(shí)際并購(gòu)結(jié)果來看，成功率只有43％，而在那些失敗的并購(gòu)案件中，80％以上直接或間接起因于企業(yè)文化整合的失敗。因此，了解企業(yè)文化整合遲滯與失敗問題歸因尤其重要。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球范圍內(nèi)，在并購(gòu)的失敗案例中．80％以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。企業(yè)文化整合過程中不可避免的出現(xiàn)這樣或那樣的問題．只有針對(duì)問題提出有效的文化整合策略，才能真正達(dá)到1+1>2的協(xié)作效應(yīng)。在近代工業(yè)史上出現(xiàn)了多次的企業(yè)并購(gòu)浪潮，并正在經(jīng)歷新一輪的并購(gòu)浪潮，每一次并購(gòu)浪潮都會(huì)使一些企業(yè)的規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)能力得到迅速提升。但是，據(jù)統(tǒng)計(jì)企業(yè)并購(gòu)的成功率不足30％，大多數(shù)的企業(yè)并購(gòu)是失敗的或沒有達(dá)到預(yù)期的效果。全球范圍內(nèi)，在并購(gòu)的失敗案例中，80％以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。企業(yè)文化整合不是將原有兩個(gè)企業(yè)的文化進(jìn)行簡(jiǎn)單疊加和拼湊，而是將其優(yōu)秀部分進(jìn)行最優(yōu)融合與升華，其實(shí)質(zhì)就是要重新塑造一種新的企業(yè)文化，以便在新的企業(yè)組織中充分發(fā)揮新企業(yè)文化的功能。企業(yè)文化是長(zhǎng)期沉淀形成的，它具有強(qiáng)烈的個(gè)性，不同文化相碰撞必然會(huì)有沖突，因此并購(gòu)中文化的整合是一個(gè)長(zhǎng)期的循序漸進(jìn)的逐漸磨合的過程，同時(shí)，由于企業(yè)對(duì)文化整合的認(rèn)識(shí)與實(shí)踐比較晚，這就使得企業(yè)文化整合過程中不可避免的出現(xiàn)這樣或那樣的問題，本文主要?dú)w結(jié)出其中的幾個(gè)顯著問題，并針對(duì)問題提出相應(yīng)的文化整合對(duì)策。

一、相關(guān)概念界定

1、企業(yè)并購(gòu)

企業(yè)并購(gòu)是兼并、合并與收購(gòu)的統(tǒng)稱，泛指企業(yè)為獲得目標(biāo)企業(yè)的全部或部分控制權(quán)而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易活動(dòng)，其結(jié)果是使目標(biāo)企業(yè)法人地位消失或控制權(quán)改變。一般包括三個(gè)階段：并購(gòu)前的準(zhǔn)備工作、并購(gòu)中的談判階段和并購(gòu)后的整合階段。本文所指的文化整合存在于企業(yè)并購(gòu)的全過程中。

2、企業(yè)文化

企業(yè)文化是指在特定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下，通過社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和(Scheln，1984)。它是在一定的社會(huì)歷史文化背景中興起發(fā)展的，與企業(yè)創(chuàng)始人的品格、創(chuàng)業(yè)意識(shí)、經(jīng)營(yíng)思想、工作作風(fēng)有直接關(guān)系。

3、文化整合文化整合是指不同企業(yè)文化之間的磨合和新型文化的培育過程，對(duì)于并購(gòu)中其他方面的整合也有一定的影響，且文化整合的好壞將直接影響著文化協(xié)同效應(yīng)的大小。由于將原來具有不同企業(yè)文化的企業(yè)合成一個(gè)全新的企業(yè)，兩種不同風(fēng)格的企業(yè)文化必然在勞動(dòng)人事、價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)模式、管理風(fēng)格等方面存在差異，形成文化沖突，影響企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的實(shí)現(xiàn)和提高，文化整合恰恰是解決文化沖突的根本。

二、文化整合過程中存在問題

1、企業(yè)管理者對(duì)文化沖突重視不夠

企業(yè)文化的易被忽略性和更替的遲緩性

首先，企業(yè)文化的作用特點(diǎn)決定了企業(yè)文化整合容易被忽略。由于企業(yè)的價(jià)值形式已經(jīng)深深根植于企業(yè)內(nèi)部，使得文化過程也變得自動(dòng)機(jī)械，成為一種習(xí)慣行為，令人感覺不到企業(yè)文化的存在，即企業(yè)文化一定程度上表現(xiàn)為潛在性，其作用是無形的，潛移默化的，使并購(gòu)中往往難以有意識(shí)地提出企業(yè)文化的影響和作用。但壞結(jié)果一旦出現(xiàn)往往已積重難返，使人不易適時(shí)把握。

其次，企業(yè)文化與企業(yè)并購(gòu)行為相比，前者是“慢變量”，后者是“快變量”。由于文化的存在可能長(zhǎng)于組織的存在，企業(yè)并購(gòu)之后，原有企業(yè)的文化慣性依然會(huì)在整合的企業(yè)中延續(xù)并存在，既有企業(yè)文化的滯留效應(yīng)決定了企業(yè)文化整合的長(zhǎng)期性特征。企業(yè)文化與企業(yè)擴(kuò)張行為、企業(yè)結(jié)構(gòu)變化之間的這種時(shí)間差，即企業(yè)結(jié)構(gòu)變動(dòng)完成后，企業(yè)文化還需要一段艱苦的磨合階段才能完成融合，這就決定了企業(yè)并購(gòu)之初，通常會(huì)面臨雙方企業(yè)文化對(duì)立、文化沖突及文化迷失等困擾，這就為并購(gòu)擴(kuò)張中的文化整合加大了難度。

此外，企業(yè)文化作用的間接性和深層次性等特點(diǎn)還決定了其整合不像經(jīng)濟(jì)行為那樣易見效果，在并購(gòu)過程中，倘若管理者對(duì)企業(yè)文化認(rèn)識(shí)不深或能力缺乏，就很容易被忽視

一些企業(yè)管理者對(duì)文化整合無意識(shí)或認(rèn)識(shí)模糊，他們往往認(rèn)為企業(yè)文化是很虛無的東西，既看不見也摸不著，是“軟性化”的，只要并購(gòu)雙方將資產(chǎn)、技術(shù)、債務(wù)、產(chǎn)品等“硬性”的東西解決了，“軟性”問題則不攻自破，文化整合中遇到的問題也會(huì)迎刃而解。而另一些實(shí)施國(guó)內(nèi)并購(gòu)的管理者則認(rèn)為雙方同屬于一個(gè)國(guó)家，文化環(huán)境相同，企業(yè)管理方法、制度、員工工作氛圍一致，并購(gòu)雙方就不會(huì)存在大的文化差異，對(duì)文化差異重視不夠。這些都可能導(dǎo)致并購(gòu)中的企業(yè)雙方產(chǎn)生文化沖突，具體表現(xiàn)為：行為文化沖突、制度文化沖突和精神文化沖突，而文化沖突是企業(yè)沖突的集中體現(xiàn)。如果并購(gòu)雙方對(duì)文化沖突處理不好，則直接影響企業(yè)并購(gòu)效果的好壞，甚至可能導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)并購(gòu)的徹底失敗。

2、對(duì)文化整合的“全過程性”認(rèn)識(shí)不足

企業(yè)文化整合與并購(gòu)不同步，行為拖沓。許多企業(yè)認(rèn)為并購(gòu)的三個(gè)階段是相互獨(dú)立、分離的，即認(rèn)為在并購(gòu)談判達(dá)成協(xié)議后，整合工作才開始，因此，文化整合也是在并購(gòu)協(xié)議簽訂之后自然開始的。實(shí)際上，文化整合與并購(gòu)重組并不是兩個(gè)分立的過程，而是一個(gè)有機(jī)的整體，文化整合也不是簽訂并購(gòu)協(xié)議后的下一個(gè)環(huán)節(jié)。從并購(gòu)重組一開始，就需要擬定與并購(gòu)目標(biāo)相一致的文化整合計(jì)劃，即在并購(gòu)的籌備階段，就要進(jìn)行有關(guān)文化整合的考察、準(zhǔn)備工作，這樣，才能使并購(gòu)企業(yè)對(duì)即將面臨的文化問題有充分的準(zhǔn)備，才能保證重組后文化整合工作的順利開展。

企業(yè)并購(gòu)前，并購(gòu)雙方宴充分了解對(duì)方的企業(yè)文化，明確并購(gòu)雙方中存在的文化差異，如不同的歷史、不同的管理方式、不同的聲譽(yù)等；一般來說，企業(yè)文化整合是在確認(rèn)原有企業(yè)文化差異基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)文化認(rèn)同和文化歸屬的，因而，不同企業(yè)間的文化差異需要采用不同的方式融合。并購(gòu)中的談判階段，并購(gòu)雙方應(yīng)列出各方的文化要點(diǎn)，提出對(duì)對(duì)方公司對(duì)待文化差異、解決文化沖突的期望，并找出各自文化的“相同點(diǎn)”和“不同點(diǎn)”，正視文化整合過程中存在問題；并購(gòu)后的整合階段則主要是對(duì)員工進(jìn)行跨文化的培訓(xùn)，進(jìn)行公司的變革，諸如：建立新的組織結(jié)構(gòu)、調(diào)整管理層、人員的精簡(jiǎn)等，該階段是雙方文化逐漸融合的階段。一些企業(yè)實(shí)施文化整合時(shí)并未認(rèn)識(shí)到文化整合的“全過程性”，致使文化整合在并購(gòu)中所處的階段選擇不當(dāng)，往往實(shí)行先并購(gòu)后整合的策略，這導(dǎo)致并購(gòu)有時(shí)會(huì)因文化沖突的存在而難以進(jìn)行。

3、企業(yè)文化整合流于形式

雖然并購(gòu)行為已經(jīng)完成，但有些并購(gòu)后的企業(yè)(包括并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè))仍然各行其是，各自員工獨(dú)立保持原有的企業(yè)文化，沒有真正地融為一體，企業(yè)文化整合流于形式。一些企業(yè)僅僅是提出口號(hào)，制定文本規(guī)章卻很少實(shí)施，缺乏文化整合的具體措施。還有一些企業(yè)只強(qiáng)調(diào)企業(yè)制度文化建設(shè)與創(chuàng)新而忽視精神文化整合與融合。

4、員工參與度不高

一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)斷專行，員工長(zhǎng)期處于被動(dòng)接受的地位，難以主動(dòng)參與公司事務(wù)，當(dāng)然更談不上主動(dòng)參與文化建設(shè)，從而導(dǎo)致員工對(duì)新企業(yè)和企業(yè)文化的低認(rèn)同，對(duì)新企業(yè)的各項(xiàng)措施的不理解。并購(gòu)企業(yè)～些文化整合策略實(shí)施以后，由于信息傳達(dá)不及時(shí)或不通暢，員工往往感到無所適從，導(dǎo)致員工對(duì)文化整合策略的實(shí)施采取不支持、低配合甚至是不配合的態(tài)度，從而加大文化整合的難度。

5、文化整合模式選擇不當(dāng)

企業(yè)在進(jìn)行文化整合時(shí)可以采取不同的整合模式，如注入式、滲透式、隔離式或破壞式，影響并購(gòu)企業(yè)文化整合模式選擇的因素也是多種多樣的，諸如企業(yè)的并購(gòu)戰(zhàn)略、并購(gòu)雙方規(guī)模的大小、企業(yè)家對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、并購(gòu)方原有企業(yè)文化包容性、并購(gòu)雙方原有企業(yè)文化的強(qiáng)弱程度等等，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)具體情況分析判斷具體采取那種方式。但實(shí)際中，根據(jù)國(guó)內(nèi)學(xué)者的調(diào)查，我國(guó)大部分企業(yè)并購(gòu)案例中，普遍采用注入式模式作為企業(yè)文化整合的模式，這些并購(gòu)企業(yè)認(rèn)為自身的企業(yè)文化各方面都優(yōu)于被并購(gòu)企業(yè)，企業(yè)員工也帶有強(qiáng)烈的“文化優(yōu)越感”，因此，形成文化整合模式選擇單一的狀況，導(dǎo)致被并購(gòu)企業(yè)員工產(chǎn)生抵觸心理，加大文化整合難度。

一般來說，企業(yè)文化整合是在確認(rèn)原有企業(yè)文化差異基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)文化認(rèn)同

和文化歸屬的，因而，不同企業(yè)間的文化差異需要采用不同的方式融合。但在實(shí)際操作中，大多數(shù)企業(yè)在有意或無意中普遍采用的只有一種方式，即將并購(gòu)企業(yè)的文化強(qiáng)制性地灌輸?shù)奖徊①?gòu)企業(yè)。一種企業(yè)文化凌駕于另一種企業(yè)文化之上，這種方式有時(shí)可能在短期內(nèi)形成一種“統(tǒng)一”的企業(yè)文化，使重組表面上風(fēng)平浪靜，但卻容易使其他企業(yè)文化遭到壓抑而產(chǎn)生并積累反感，導(dǎo)致沖突。如果被并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部有較強(qiáng)的文化或內(nèi)部較團(tuán)結(jié)時(shí)，就會(huì)使企業(yè)內(nèi)穩(wěn)定中深層潛伏著危機(jī)，使企業(yè)文化損耗掉不少“雜交”后所應(yīng)具有的優(yōu)勢(shì)。現(xiàn)實(shí)中，許多并購(gòu)企業(yè)文化整合的失敗，并不是直接起因于文化沖突，不是被兼并企業(yè)文化無法融合兼并方企業(yè)文化，而是并購(gòu)方企業(yè)有關(guān)人員的“戰(zhàn)勝者”姿態(tài)引起被并購(gòu)企業(yè)員工的強(qiáng)烈逆反心理，產(chǎn)生過激行為，致使文化整合根本無法有效進(jìn)行，從而阻礙了并購(gòu)的進(jìn)程。

6、缺乏創(chuàng)新性

在文化整合過程中，一些并購(gòu)企業(yè)在未對(duì)目標(biāo)企業(yè)文化進(jìn)行考察和評(píng)估的前提下，模仿其他文化整合成功的企業(yè)，建立了自身的文化整合方案。在此過程中，并購(gòu)企業(yè)不考慮自身特性，而是一味地模仿其他成功企業(yè)的整合策略，其結(jié)果

往往是失敗的。其所建立的文化整合方案輕創(chuàng)造，缺乏企業(yè)個(gè)性，缺乏創(chuàng)新性，從而導(dǎo)致文化整合效率不高，效果不佳。

三 體制性和社會(huì)性障礙的存在1．政府行為的影響。企業(yè)并購(gòu)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)高度發(fā)達(dá)的產(chǎn)物，由于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期外部配套環(huán)境不完善和市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)則不明確等弊病難以完全克服，加之缺乏企業(yè)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，因此我國(guó)并購(gòu)重組仍不十分規(guī)范。從本質(zhì)上講，企業(yè)并購(gòu)應(yīng)屬企業(yè)行為，由市場(chǎng)主導(dǎo)，即使政府參與企業(yè)并購(gòu)，更多的也是通過中介組織來進(jìn)行的。而從我國(guó)情況看，企業(yè)并購(gòu)在某種程度上更多地表現(xiàn)為政府內(nèi)部推動(dòng)的特征，有不少屬于政府的“拉郎配”，片面強(qiáng)調(diào)規(guī)?；颉皟?yōu)幫劣，強(qiáng)管弱，富扶貧”的解困行為，而非市場(chǎng)的自發(fā)選擇。因此，在企業(yè)文化整合過程中增加了一個(gè)利益主體，企業(yè)還必須通過政府協(xié)調(diào)各方面的事宜，這使企業(yè)內(nèi)部資源要素處于實(shí)質(zhì)分割狀態(tài)，導(dǎo)致內(nèi)部的文化交流與融通渠道不通暢，從而增加了整合的難度，很難實(shí)現(xiàn)文化的統(tǒng)合與協(xié)調(diào)。

2．傳統(tǒng)文化和舊體制下落后觀念的束縛。企業(yè)并購(gòu)擴(kuò)張中的危機(jī)常常是因?yàn)槠髽I(yè)文化觀念、模式與方式的滯后與陳舊而導(dǎo)致的一系列失誤，從而違背了基本的經(jīng)濟(jì)規(guī)律和企業(yè)管理的基本原則。隨著企業(yè)的發(fā)展，特別是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制逐步建立，企業(yè)并購(gòu)成為企業(yè)改革的重要內(nèi)容和途徑，成為我國(guó)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的推進(jìn)器。但是，由于我國(guó)企業(yè)并購(gòu)是在雙重體制并存，新舊體制轉(zhuǎn)換條件下興起的，因而它不可避免地一方面帶有舊體制的遺留痕跡，另一方面新的矛盾也不斷生成。新舊矛盾交織就構(gòu)成了企業(yè)文化整合與發(fā)展的現(xiàn)實(shí)困境。傳統(tǒng)文化和舊體制下的落后觀念使企業(yè)并購(gòu)中的企業(yè)文化整合與發(fā)展戴上了沉重的鐐銬?！胺仕涣魍馊颂铩钡乃枷耄瑢?duì)企業(yè)的吃、喝、拉、雜、睡等事宜，統(tǒng)統(tǒng)由企業(yè)自己辦理，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者甚至用封建官辦企業(yè)的思維方式來看企業(yè)并購(gòu)重組，“寧為雞頭，不做鳳尾”，對(duì)外來因素持懷疑和恐懼心態(tài)，不想在重組中當(dāng)配角，如果重組使自己的獨(dú)立性受到影響，即使是最佳組合，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者乃至職工的思想抵觸也“可怕的巨大”。

員工的強(qiáng)依賴性，沒有時(shí)間觀念，造成了企業(yè)傾向于“求穩(wěn)怕變”、不愿冒險(xiǎn)，盲目投資、盲目決策，短期行為盛行，人際關(guān)系封閉等，這些現(xiàn)象在一些國(guó)企、集體企業(yè)中表現(xiàn)得尤為明顯。當(dāng)企業(yè)實(shí)行并購(gòu)重組時(shí)，給文化整合加大了障礙。另一方面，即使在并購(gòu)重組企業(yè)文化已培育生成的條件下，各企業(yè)往往還很難擺脫其原有文化殘余的困擾，在這種情況下，那些對(duì)企業(yè)并購(gòu)后經(jīng)濟(jì)發(fā)展已失去價(jià)值的甚至起阻礙作用的文化因素，將與新文化體系勉強(qiáng)融為一體，形成文化殘余制約作用。最常見的文化殘余機(jī)制，表現(xiàn)在對(duì)人際關(guān)系的固化作用，它使企業(yè)在并購(gòu)之后，難以有效地按照新的結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行重組，從而形成企業(yè)內(nèi)部“正式組織”與“非正式組織”的膠著狀態(tài)。而當(dāng)這種受殘余文化約束的非正式組織不能得到正確引導(dǎo)時(shí)，便會(huì)阻礙企業(yè)新文化功能的發(fā)揮。

3．社會(huì)性障礙的拖累。現(xiàn)階段，我國(guó)處于轉(zhuǎn)型后的穩(wěn)定期，企業(yè)面臨的社會(huì)形勢(shì)仍很嚴(yán)峻。特別是我國(guó)社會(huì)保障體系不健全，市場(chǎng)機(jī)制不完善，企業(yè)仍兼有生產(chǎn)、社會(huì)保障、社會(huì)福利和社會(huì)管理等多重職責(zé)。當(dāng)企業(yè)實(shí)行并購(gòu)時(shí)，既要考慮并購(gòu)后的績(jī)效，又要避免員工大量失業(yè)所造成的社會(huì)震蕩，分流化解富余人員的工作就不容回避，這使企業(yè)內(nèi)外壓力加大，許多企業(yè)家為大量事務(wù)重重圍繞，很難從一開始就注意文化，很少能冷靜下來思考企業(yè)文化整合等深層次問題，即使已引起重視，也很難放到全局和根本戰(zhàn)略位置上來抓。這使整體企業(yè)文化的培育失去了核心企業(yè)的作用，而處于盲目發(fā)展?fàn)顟B(tài)，從而進(jìn)一步惡化了新文化生成的條件

三、文化整合對(duì)策

1、注意文化整合的速度

并購(gòu)中文化的整合不會(huì)是短期快速的，而是一個(gè)漫長(zhǎng)的循序漸進(jìn)的過程。如果文化整合操之過急，就會(huì)使員工感覺是并購(gòu)企業(yè)在強(qiáng)迫他們改變?cè)械睦硐胄拍?、價(jià)值取向和行為準(zhǔn)則，他們就可能產(chǎn)生抵觸情緒，從而加大文化整合的難度。但同時(shí)，如果文化整合操之過緩，在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)并購(gòu)企業(yè)員工依然各持自己原有的文化信仰，企業(yè)內(nèi)部難免會(huì)出現(xiàn)沖突，使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率低下。并購(gòu)企業(yè)應(yīng)找準(zhǔn)一個(gè)合適的契入點(diǎn)，選擇適當(dāng)?shù)恼纤俣?，不斷調(diào)動(dòng)員工的積極性，使員工逐漸接受新的企業(yè)文化。

2、將文化整合貫穿于企業(yè)并購(gòu)全過程

文化整合應(yīng)貫穿于企業(yè)并購(gòu)的全過程。首先，做好并購(gòu)之前的企業(yè)文化調(diào)研工作。在企業(yè)并購(gòu)前應(yīng)進(jìn)行文化調(diào)研，充分了解被并購(gòu)企業(yè)的文化狀況，合理分析企業(yè)文化的差異，讓雙方員工接受此次并購(gòu)，并能互相了解、相互理解，接受各自的差異；其次，制定適宜的文化整合策略并進(jìn)行有效實(shí)施。并購(gòu)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)，結(jié)合文化整合理論，制定切實(shí)有效的文化整合策略，并與員工積極溝通，使整合策略不僅存在于規(guī)章制度之上，更重要的是要在企業(yè)并購(gòu)全過程中真正實(shí)施下去。再次，作好并購(gòu)后的新企業(yè)文化建設(shè)工作。企業(yè)文化是不斷發(fā)展與創(chuàng)新的，文化整合是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)建立危機(jī)意識(shí)，大力宣傳新企業(yè)文化，使員工逐漸認(rèn)同、接受，這需要較長(zhǎng)時(shí)間的不斷努力。

3、加強(qiáng)與員工的溝通，提高員工參與文化整合的積極性并購(gòu)企業(yè)在文化整合過程中應(yīng)不斷與企業(yè)員工深入交流，了解他們的思想狀況，積極聽取員工的反饋意見和建議，使員工形成群體意識(shí)，認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，形成共同的企業(yè)文化意識(shí)。同時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要建立良好的信息傳達(dá)機(jī)制，避免層層傳達(dá)而導(dǎo)致的信息失真問題，使員工及時(shí)了解企業(yè)的各項(xiàng)文化整合措施，不斷的去引導(dǎo)員工，使員工從心理上真正認(rèn)同企業(yè)的各項(xiàng)措施，積極配合實(shí)施，促使企業(yè)文化建設(shè)全面系統(tǒng)地開展。

4、重視非正式組織在文化整合中的作用，企業(yè)中，都存在一定的非正式組織。非正式組織具有相對(duì)較強(qiáng)的凝聚力，對(duì)其成員在心理上產(chǎn)生重要影響，其作用有時(shí)甚至超過正式群體。非正式組織在企業(yè)并購(gòu)后文化整合中有著非常重要的作用。如果企業(yè)只在正式組織中灌輸自己的企業(yè)文化，力求實(shí)現(xiàn)文化的整合，而忽視非正式組織，不向非正式組織滲透企業(yè)文化，或灌輸?shù)钠髽I(yè)文化受到非正式組織的抵制，往往會(huì)導(dǎo)致文化整合的失敗。

5、合理選擇文化整合模式

首先，并購(gòu)企業(yè)要認(rèn)識(shí)到文化差異的客觀存在，尊重被并購(gòu)方企業(yè)文化，積極汲取其中的文化精華。雙方員工之間平等交流，逐漸磨合，消除彼此之間的不信任。其次，并購(gòu)企業(yè)要認(rèn)識(shí)到文化整合是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在實(shí)際操作中，應(yīng)理論聯(lián)系實(shí)際，靈活運(yùn)用文化整合理論，結(jié)合影響文化整合模式選擇的諸項(xiàng)因素，選擇適宜的文化整合模式。

6、進(jìn)行必要的企業(yè)文化培訓(xùn)

當(dāng)前我國(guó)并購(gòu)企業(yè)中，絕大多數(shù)都偏重于對(duì)員工的純技術(shù)培訓(xùn)，卻忽視對(duì)員工的企業(yè)文化培訓(xùn)。文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容，包括對(duì)文化的認(rèn)識(shí)或敏感性訓(xùn)練、語(yǔ)言學(xué)習(xí)、跨文化溝通、沖突的處理方法和地區(qū)環(huán)境模擬等。企業(yè)不光要對(duì)員工進(jìn)行跨

文化培訓(xùn)，有效解除雙方員工的文化障礙，加強(qiáng)每位員工的文化適應(yīng)能力，使兩種不同文化能更好的融合，同時(shí)也要對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行培訓(xùn)，使領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到文化整合對(duì)企業(yè)并購(gòu)成敗影響的重要性，同時(shí)通過文化培訓(xùn)還可以提高領(lǐng)導(dǎo)者的思維靈活性，使其具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力，改變一味模仿其他成功企業(yè)整合策略的做法，增強(qiáng)創(chuàng)新陛，善于同各種不同文化背景的人友好合作。

7、建立新的企業(yè)文化

企業(yè)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)后，并購(gòu)雙方應(yīng)積極配合建立一種適合于現(xiàn)有企業(yè)的新的企業(yè)文化。文化整合畢竟不是將兩種企業(yè)文化進(jìn)行簡(jiǎn)單的堆積和疊加，而是要將不同文化通過相互的接觸、交流、吸收、滲透，從而融合為一種全新的統(tǒng)一的企業(yè)文化。當(dāng)然，這種新的企業(yè)文化還應(yīng)盡可能的借鑒原有優(yōu)勢(shì)企業(yè)文化，同時(shí)吸收異質(zhì)文化某些精華部分。所以，并購(gòu)方要加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的文化考察、評(píng)估和吸收，切不可盲目追求企業(yè)文化的統(tǒng)一，更不能強(qiáng)行植入優(yōu)勢(shì)企業(yè)文化，或強(qiáng)迫被并購(gòu)企業(yè)完全放棄自己原先的文化，并購(gòu)企業(yè)需要給員工一個(gè)逐漸接受的適應(yīng)時(shí)期。

四、結(jié)束語(yǔ)

總之，企業(yè)文化整合是一項(xiàng)系統(tǒng)復(fù)雜的工程，它需要相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間進(jìn)行逐漸的接觸、磨合，并購(gòu)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只有依據(jù)實(shí)際情況，客觀、靈活地選擇文化整合模式，加強(qiáng)與員工的積極交流，并進(jìn)行適時(shí)的文化培訓(xùn)，才能使文化整合過程順利完成，企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)也才能順利達(dá)成，從而真正達(dá)到1+1>2的協(xié)作效應(yīng)。

思凡貝特思凡 貝特

第三篇：國(guó)際并購(gòu)中文化差異的作用

國(guó)際并購(gòu)中文化差異的作用

論文綜述：

隨著世界市場(chǎng)的日益開放和持續(xù)的服務(wù)全球化，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化也日趨復(fù)雜，中國(guó)企業(yè)走出去，這是歷史必然，但是也是一個(gè)沉重的話題，眾所周知，絕大部分企業(yè)在國(guó)際并購(gòu)后的整合是失敗的，這其中的原因被眾多學(xué)者定位為文化差異導(dǎo)致，文化差異真的是國(guó)際并購(gòu)失敗的罪魁禍?zhǔn)酌矗课幕町愒谄髽I(yè)國(guó)際化中究竟起到什么樣的作用？本文將根據(jù)一些失敗案例以及中國(guó)企業(yè)管理文化特點(diǎn)、國(guó)際化企業(yè)所需管理觀念等方面來探討這個(gè)問題。

關(guān)鍵字：

國(guó)際并購(gòu)、民族文化、文化差異風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)管理

正文：

開篇案例：

“2001年，當(dāng)華立集團(tuán)進(jìn)軍美國(guó)，收購(gòu)了飛利浦在美國(guó)CDMA研發(fā)中心的時(shí)候，華立集團(tuán)第一次直接面臨了美國(guó)文化的沖擊。

當(dāng)時(shí)最大的挑戰(zhàn)其實(shí)在于收購(gòu)后雙方可能出現(xiàn)的文化沖突，正是這一點(diǎn)前些年把一些雄心勃勃在美國(guó)收購(gòu)研發(fā)機(jī)構(gòu)的中國(guó)企業(yè)最終打下馬來。在華立集團(tuán)收購(gòu)的研發(fā)中心里，由一名美國(guó)員工Dannis負(fù)責(zé)CDMA核心技術(shù)的研發(fā)，汪力成為了表示對(duì)其工作的重視，按中國(guó)人的習(xí)慣，每隔兩天就給他發(fā)一封電子郵件，詢問工作進(jìn)展。然而沒過10天，該員工就向汪力成提交了辭職報(bào)告。該員工說：“你每隔兩天就發(fā)郵件給我，這說明你對(duì)我不信任；如果信任我，我會(huì)按時(shí)完成任務(wù)；如有問題，我自然會(huì)向你報(bào)告。”

經(jīng)過再三解釋，汪力成終于與這位員工消除了誤解。此后，雙方調(diào)整了溝通方式，汪力成不再發(fā)郵件，這位員工定期向汪力成做匯報(bào)。

經(jīng)過這件事，汪力成明白了，購(gòu)并海外公司后，最大的挑戰(zhàn)在于如何整合雙方的文化沖突?！?/p>

相對(duì)國(guó)際并購(gòu)整合失敗，這是一個(gè)很小的案例，但是他卻提醒了我們文化差異在企業(yè)管理中的重要性，由于文化背景、地域差別和各國(guó)所面臨的不同歷史環(huán)境，這種差異普遍存在在全球化的企業(yè)中，我們所面臨的關(guān)鍵問題是中國(guó)的企業(yè)有沒有能力來管理好這樣一種跨地區(qū)、跨國(guó)、不同文化、不同民族員工的團(tuán)隊(duì)和企業(yè)，這已經(jīng)成為我們必須面對(duì)的一種挑戰(zhàn)了。

在中國(guó)，傳統(tǒng)管理文化中注重經(jīng)驗(yàn)與直覺思維方式，并且習(xí)慣于以人與人之間關(guān)系的協(xié)調(diào)來抵消效率目標(biāo)，人們總是習(xí)慣于生活在先代的倫理道德規(guī)范所規(guī)定的狀態(tài)之中，保持社 會(huì)的秩序和穩(wěn)定。這種對(duì)于整體價(jià)值的適應(yīng)性認(rèn)同，大大消解掉了個(gè)體追求自我實(shí)現(xiàn)的創(chuàng)造 性，形成了依賴性的人格。雖然近幾年中國(guó)企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到科學(xué)管理理念的重要性，在國(guó)內(nèi)采用人本管理方式的等的企業(yè)也層出不窮，但是這些原為西方所有的管理方式來到中國(guó)后也就本土化了（當(dāng)然，若是不能本土化，那他在中國(guó)也是沒有發(fā)展前景的），被本土化了的管理方式可能更適合中國(guó)，卻不一定能適應(yīng)國(guó)際化企業(yè)的管理，更何況中國(guó)傳統(tǒng)待人處事的方式與其他國(guó)家相比有著本質(zhì)的差別，這些文化差異導(dǎo)致的文化沖撞，確實(shí)如汪力成所說，成為并購(gòu)海外公司不小的挑戰(zhàn)。

一個(gè)企業(yè)跨出國(guó)門要實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)必須融合三種文化：自己國(guó)家的文化、目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)家的文化、企業(yè)的文化，有數(shù)據(jù)顯示，近70%的并購(gòu)失敗案例是因?yàn)槲幕喜坏轿?。早?993年，首鋼就曾斥資1.2億美元收購(gòu)了一座秘魯鐵礦，希望能改造后為首鋼提供原料保障，但事與愿違，最終鐵礦升級(jí)改造滯后，事故頻發(fā)，而且與當(dāng)?shù)貑T工緊張關(guān)系升級(jí)。聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)后，其最大的挑戰(zhàn)也來自文化差異。聯(lián)想與IBM都有各自強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化，中間還夾雜著中美文化的巨大差異。聯(lián)想嚴(yán)格而強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，IBM注重個(gè)人，員工授權(quán)比較大；聯(lián)想注重“速度”；IBM講究程序??雖然聯(lián)想PC業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅速，但考驗(yàn)并沒有結(jié)束。

社會(huì)認(rèn)知理論認(rèn)為，組織成員為了提高自己群體的相對(duì)地位，一般都偏愛自己群體內(nèi)的成員，而對(duì)群體外的成員持否定態(tài)度。當(dāng)感覺到有外部威脅（比如說有人要接管自己的公司）的時(shí)候，群體內(nèi)就會(huì)存在一些偏愛或者“我們對(duì)他們”的想法。在這種情況下，被收購(gòu)的目標(biāo)公司組織成員之間的凝聚力就會(huì)增加，接管的嘗試就有可能被拒絕，另一方面，收購(gòu)公司的經(jīng)理們有可能有一種優(yōu)越感，他們認(rèn)為被收購(gòu)公司的員工是他們的下級(jí)。在跨國(guó)收購(gòu)中，如果沿用舊文化，仇

外、敵對(duì)、怨恨和厭惡的感覺會(huì)更加嚴(yán)重。由于文化差異很容易被歸因于目標(biāo)，內(nèi)部政治和權(quán)力斗爭(zhēng)也可能被看成是由文化差異引起的，甚至在不是的情況下也會(huì)被這么認(rèn)為。

首鋼在秘魯引起的矛盾幾乎可以用此來解釋：

首鋼用3.11億美元收購(gòu)了秘魯國(guó)有鋼鐵礦冶企業(yè)——秘魯鐵礦公司，這是中國(guó)鋼鐵行業(yè)在南美最大的一筆投資，但批評(píng)家們說這不是一個(gè)好榜樣。在近14年的經(jīng)營(yíng)中，首鋼方面曾經(jīng)因?yàn)橐辉龠`反環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)、忽視勞動(dòng)權(quán)利以及違約而受到秘魯?shù)胤?、中央政府、NGO和公司內(nèi)工會(huì)的批評(píng)。

首鋼曾經(jīng)因?yàn)檫`反環(huán)境法規(guī)而四次受罰。據(jù)當(dāng)?shù)鼗顒?dòng)家稱，其中最嚴(yán)重的是首鋼向附近的圣尼古拉斯灣排放廢水，這里坐落著秘魯最大的深水港。2006年3月，伊卡地方政府宣布在圣胡安〃德〃馬克納實(shí)行“環(huán)境緊急狀態(tài)”，這個(gè)具有很大象征意味的措施是對(duì)首鋼的行為表示的抗議。

席爾瓦說，首鋼對(duì)環(huán)境的關(guān)注可以從它與工人以及當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的關(guān)系中反映出來，雙方的聯(lián)系非常少。他形容“首鋼就是一塊與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)、自然環(huán)境都沒有任何關(guān)系的飛地?！?/p>

由于首鋼的這些做法，公司內(nèi)擁有720名成員的工會(huì)以及合同工人在過去的幾年中已經(jīng)發(fā)起了幾次罷工。僅今年就已經(jīng)發(fā)生了四次，每次都使得公司不得不停產(chǎn)，但由于首鋼產(chǎn)品儲(chǔ)備充足，并沒有很深傷及公司的底線。盡管首鋼做了一些讓步，但工人的工資在秘魯?shù)牟傻V部門還是最低的。工會(huì)在6月為期8天的罷工給公司造成了400萬美元的損失。

雙方的矛盾沖突一再加劇，雖然該公司仍然處在盈利階段，但首鋼作為化工業(yè)，首先就是污染很重的產(chǎn)業(yè)，在北京也因?yàn)槲廴緡?yán)重外遷，在秘魯一再違反環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)受到了四次以上的罰款，因忽視勞動(dòng)權(quán)利受到地方政府及工人的批評(píng)反對(duì)，是因此產(chǎn)生的不穩(wěn)定因素卻是首鋼不容忽視的難題。

有一個(gè)并購(gòu)七七定律是這樣說的：70%的并購(gòu)沒有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，其中70%的并購(gòu)失敗于并購(gòu)后的文化整合。文化整合這個(gè)詞語(yǔ)太過廣泛，而對(duì)于中國(guó)的很多企業(yè)來講，企業(yè)文化里都包含著專制與絕對(duì)服從的概念。作為民族企業(yè)的代表，聯(lián)想的文化中，更是明顯。

“聯(lián)想收購(gòu)IBM PC，一同連渠道、網(wǎng)絡(luò)以及附屬部門的1萬人都買了進(jìn)去。IBM PC在中國(guó)的員工也不過200人左右，其余的近1萬人都是來自全球幾十個(gè)國(guó)籍，有的IBM人甚至之前都不曾聽說過中國(guó)聯(lián)想這個(gè)名字。但現(xiàn)在卻歸屬于這個(gè)區(qū)區(qū)不名者，再如何安撫，也著實(shí)覺得委屈。

聯(lián)想在文化整合過程中，已經(jīng)表現(xiàn)出中國(guó)人的專制和霸道來了。聽聽聯(lián)想人怎么對(duì)IBM的PC員工說的：抱歉得很，要么到新聯(lián)想工作，要么請(qǐng)你離開。

聯(lián)想談及對(duì)IBM PC員工的安撫，言必稱薪酬待遇的穩(wěn)定政策。顯然聯(lián)想把薪酬看成了鎖住IBM PC員工的關(guān)鍵措施，這一點(diǎn)很危險(xiǎn)。不是說薪酬不重要，但是對(duì)于IBM的人來說，文化的吸引力更甚于薪酬。當(dāng)然從這一點(diǎn)也可看出，聯(lián)想文化之中，物質(zhì)利益更多于精神利益。

諸多產(chǎn)業(yè)人士均認(rèn)為，到目前為止，聯(lián)想沒有一位高層站出來系統(tǒng)、全面并且承諾性地說過，聯(lián)想會(huì)如何保障IBM員工的利益，會(huì)如何留住人才，目前所有對(duì)外的宣稱都或是過于宏觀，或是過于抽象，流于輕描淡寫。這無非就兩種可能，一是暫時(shí)還沒有成熟的方案，二是可能要進(jìn)行一個(gè)對(duì)IBM員工有較大傷害的方案?！?這種傷害若發(fā)揮起來，所帶來的結(jié)果將是致命的。

美國(guó)學(xué)者弗蘭西斯說：“你能用錢買到一個(gè)人的時(shí)間，你能用錢買到勞動(dòng)，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動(dòng)，你不能用錢買到一個(gè)人對(duì)事業(yè)的追求。這一切都可以通過企業(yè)文化爭(zhēng)取到?！痹谄髽I(yè)文化融合的管理中，成功的企業(yè)一般都堅(jiān)持求大同、存小異的原則，在使命，遠(yuǎn)景與價(jià)值觀方面建立彼此之間的互相信任，特別是合并公司的領(lǐng)導(dǎo)更要通過實(shí)際行動(dòng)來取得公司核心團(tuán)隊(duì)的信任。

包括中國(guó)企業(yè)在內(nèi)的各種形式的跨國(guó)并購(gòu)不外乎包括三大階段，即并購(gòu)準(zhǔn)備、并購(gòu)實(shí)施、并購(gòu)整合，根據(jù)文化本身從接觸到交匯到融合的一系列特點(diǎn)，文化差異風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生了相對(duì)三個(gè)階段而不同的作用機(jī)制。

（一）并購(gòu)準(zhǔn)備階段。這是雙方文化的吸引階段，管理者的態(tài)度偏重于樂觀和幻想。對(duì)于并購(gòu)所能導(dǎo)致的種種前景賦予了較高的期望，文化差異帶給雙方的是利益的共享和精神的愉悅，成為跨國(guó)并購(gòu)的推動(dòng)器。同時(shí)，該階段也是文化差異風(fēng)險(xiǎn)的潛伏期。一系列差異帶來的潛在風(fēng)險(xiǎn)常常被并購(gòu)管理者擋在視線之外，陶醉在高收益的期望值中。因此，這是最容易被并購(gòu)管理者忽視的階段，也是文化差異風(fēng)險(xiǎn)管理最疏漏的階段，為日后的并購(gòu)成敗埋下伏筆。

（二）并購(gòu)實(shí)施階段。這是文化差異風(fēng)險(xiǎn)的爆發(fā)期，不同種族文化和企業(yè)文化沖突或其他文化因素相互交織、相互對(duì)立。隨著并購(gòu)進(jìn)程走向?qū)嵸|(zhì)性階段，所有文化之間的差異被明確和放大，所有關(guān)鍵性文化差異暴露于眼前。尤其是在跨國(guó)并購(gòu)這種影響面廣泛、民族情結(jié)敏感的商業(yè)事件中，被并購(gòu)方強(qiáng)烈的民族感會(huì)自然地得到強(qiáng)化，對(duì)它文化產(chǎn)生的懷疑與排斥不斷加深，必定產(chǎn)生種族文化、企業(yè)文化的摩擦和碰撞。員工的態(tài)度多以自我為中心，從不理解、不愿溝通、到產(chǎn)生對(duì)并購(gòu)的困惑、對(duì)并購(gòu)他方的誤解和對(duì)抗。在并購(gòu)實(shí)施階段，文化差異風(fēng)險(xiǎn)急劇上升，這是跨國(guó)并購(gòu)中文化差異高風(fēng)險(xiǎn)性表現(xiàn)較為明顯的階段。

（三）并購(gòu)整合階段。這是文化差異風(fēng)險(xiǎn)的緩和期和創(chuàng)新期。文化差異風(fēng)險(xiǎn)依然存在，但人們態(tài)度趨向理性，對(duì)出現(xiàn)的矛盾和沖突可以從對(duì)方的角度去理解和體諒。對(duì)于文化差異產(chǎn)生的影響有心理承受能力和正確的預(yù)期。各種文化彼此影響，重塑自身，最終融為一體，形成具有新特點(diǎn)、新活力的企業(yè)文化?？鐕?guó)并購(gòu)實(shí)施階段積累的風(fēng)險(xiǎn)處理經(jīng)驗(yàn)使雙方并購(gòu)者掌握了一些行之有效的方法。這是跨國(guó)并購(gòu)能否真正成功的考驗(yàn)階段，同時(shí)也是企業(yè)文化創(chuàng)新的大好時(shí)機(jī)，可以使企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)在更大程度上發(fā)揮文化優(yōu)勢(shì)，甚至帶來額外的收益。文化差異風(fēng)險(xiǎn)的高收益體現(xiàn)于此。絕大多數(shù)失敗的并購(gòu)，都是由于整合的失敗，而文化沖突在很大程度上扮演關(guān)鍵性角色，此時(shí)，文化差異高風(fēng)險(xiǎn)性在失敗的并購(gòu)中得到充分的體現(xiàn)。因此可以說，如果跨國(guó)并購(gòu)成功關(guān)鍵在于并購(gòu)的整合，并購(gòu)整合的成功關(guān)鍵在于文化差異的融合與創(chuàng)新，那么文化差異的融合與創(chuàng)新的成功就取決于文化差異風(fēng)險(xiǎn)的管理。

我一直想找一個(gè)比較完美的中國(guó)企業(yè)成功處理文化沖突的案例，但是沒有找到，絕大多數(shù)公司都在采用完全本地化人力管理的方式來緩解這種沖突，不失為一個(gè)好辦法，也有很多跨國(guó)企業(yè)用心在專門的人力培訓(xùn)上，方式有很多，效果也比較明顯，這里不想來列舉說明，文化理念在企業(yè)融合過程中確實(shí)起著極其重要的作用，但同時(shí)，中國(guó)的企業(yè)要想達(dá)到真正的國(guó)際化必須能夠從各方面做好充足的準(zhǔn)備，只有這樣，才能使坎坷崎嶇的國(guó)際化道路變得好走一些。

第四篇：關(guān)于企業(yè)并購(gòu)的文獻(xiàn)綜述

關(guān)于企業(yè)并購(gòu)的文獻(xiàn)綜述

摘要

企業(yè)并購(gòu)已經(jīng)成為世界范圍內(nèi)一種普遍的現(xiàn)象。為了更加深入了解企業(yè)并購(gòu)的方方面面，本文嘗試對(duì)該領(lǐng)域內(nèi)主要貢獻(xiàn)者的觀點(diǎn)進(jìn)行整理、歸納，并梳理其理論邏輯，幫助廣大理論和實(shí)踐工作者不斷地去發(fā)掘和完善。本文對(duì)文獻(xiàn)的綜述包括以下三個(gè)方面：

一、企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因。

二、企業(yè)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)分析。

三、企業(yè)并購(gòu)的會(huì)計(jì)方法的選擇。本文以對(duì)我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)和原因展開，企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因是多種多樣的，各個(gè)文獻(xiàn)視角不同，但都包括了企業(yè)內(nèi)部因素和社會(huì)環(huán)境因素。第二部分分析企業(yè)并購(gòu)面臨的風(fēng)險(xiǎn)，各文獻(xiàn)從不同角度分析企業(yè)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)并試圖提出一些防范風(fēng)險(xiǎn)的建議。第三部分圍繞企業(yè)并購(gòu)會(huì)計(jì)方法的選擇展開。

關(guān)鍵詞：并購(gòu)動(dòng)機(jī)；風(fēng)險(xiǎn)分析； 風(fēng)險(xiǎn)防范； 會(huì)計(jì)方法

引言

近年來，受國(guó)際金融危機(jī)快速蔓延和世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)明顯減速的影響，加上目前我國(guó)經(jīng)濟(jì)尚未解決的深層次矛盾和問題，我國(guó)經(jīng)濟(jì)生活中運(yùn)行中的困難增加，經(jīng)濟(jì)下行壓力加大，企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難增多。在此背景下，我國(guó)經(jīng)濟(jì)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，行業(yè)調(diào)整、企業(yè)洗牌在全球范圍內(nèi)展開，中國(guó)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)日趨活躍。事實(shí)上自1998年以來，全球企業(yè)并購(gòu)就開始出現(xiàn)新動(dòng)向，它是國(guó)際政治、經(jīng)濟(jì)局勢(shì)變化的反映，也是全球一體化程度加深、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力加劇、技術(shù)進(jìn)步加決的結(jié)果。企業(yè)并購(gòu)對(duì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行有著深刻的影響。因此人們想了解，企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因是什么？各個(gè)時(shí)期的動(dòng)因相同嗎？企業(yè)并購(gòu)會(huì)面臨什么樣的風(fēng)險(xiǎn)？人們?cè)撊绾畏婪?企業(yè)并購(gòu)的會(huì)計(jì)方法又是如何選擇的？

一 企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)因

企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因不盡相同。1997年，吳永林在《企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因和目的析論》中從宏觀和微觀兩個(gè)角度分析了企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)和原因。宏觀來看：

（一）企業(yè)并購(gòu)是我國(guó)產(chǎn)業(yè)重組的需要

（二）企業(yè)并購(gòu)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的需要

（三）企業(yè)并購(gòu)是我國(guó)市場(chǎng)組織的需要

（四）企業(yè)并購(gòu)是我國(guó)科技進(jìn)步的需要。微觀上看，企業(yè)并購(gòu)也有其內(nèi)在的動(dòng)機(jī)因素導(dǎo)致企業(yè)的并購(gòu)沖動(dòng)：

（一）壯大企業(yè)

（二）獲得技術(shù)

（三）強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)

（四）優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。如何搞好國(guó)有大中型企業(yè)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革進(jìn)一步深化的關(guān)鍵，根據(jù)“抓大放小”的方針全面實(shí)施大公司大集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，0

促使理論工作者開始探討企業(yè)并購(gòu)這一產(chǎn)權(quán)交易高級(jí)形式的作用和做法而企業(yè)也正在進(jìn)行著通過購(gòu)來發(fā)展壯大的嶄新嘗試。我國(guó)企業(yè)股權(quán)高度集中、國(guó)有股一股獨(dú)大以及代理問題的存在，除了企業(yè)自身發(fā)展需求外，管理者和政府亦是推動(dòng)我國(guó)上市公司進(jìn)行并購(gòu)的主要原因。2009年，吳靜在《我國(guó)企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因分析》一文中提到除了企業(yè)發(fā)展需求動(dòng)因外，政府績(jī)效動(dòng)因在企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)中也占有很大比重，“殼”資源（上市公司的殼資源對(duì)企業(yè)是一種可以用來低成本再融資的工具，對(duì)地方政府是政績(jī)工程的重要評(píng)價(jià)指標(biāo)）分配，以及政府為提高政績(jī)推行體制改革。

無論從宏觀和微觀層面分析還是從企業(yè)自身與社會(huì)環(huán)境分析，我們可以看出，并購(gòu)的動(dòng)因并不是完全孤立的，它們之間有橫縱交叉的錯(cuò)綜關(guān)系。

二、企業(yè)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)分析

近幾年來，隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立和完善，企業(yè)間的并購(gòu)行為更加頻繁，并購(gòu)的規(guī)模和領(lǐng)域不斷擴(kuò)大，并購(gòu)的環(huán)境日趨復(fù)雜，并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)也日益加劇。2002年張建華在《企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分析與風(fēng)險(xiǎn)管理》把企業(yè)并購(gòu)面臨的風(fēng)險(xiǎn)分為以下十種：政策風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，整合風(fēng)險(xiǎn)，體質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)，法律風(fēng)險(xiǎn)，委托—代理關(guān)系失控風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，反并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)，信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)。2006年，胥朝陽(yáng)在《企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的因素識(shí)別與模糊度量》中將模糊數(shù)學(xué)的理論和方法引入并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的度量，把企業(yè)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)劃分為以下十種：并購(gòu)戰(zhàn)略，法律環(huán)境，政府角色，產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)，體質(zhì)因素，信息對(duì)稱性，資產(chǎn)評(píng)估，并購(gòu)價(jià)格，融資與支付方式，企業(yè)文化。2006年，王太順在《企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因及控制途徑》則提出企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要是由于并購(gòu)估價(jià)不準(zhǔn)確，并購(gòu)支付方式不恰當(dāng)，并購(gòu)融資不合理，并購(gòu)整合效率低等原因所引起的。

上述對(duì)企業(yè)并購(gòu)的觀點(diǎn)雖有所差異，但是我們可以看出，他們都強(qiáng)調(diào)了企業(yè)自身融資方式、支付方式、及并購(gòu)目的，信息的對(duì)稱性，政府的政策等因素。綜合以上觀點(diǎn)我們可以把企業(yè)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)因素歸結(jié)為以下幾個(gè)方面：營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，信息風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，具有高風(fēng)險(xiǎn)特征，有效管理并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)非常重要。2006年，王太順在《企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因及控制途徑》中提出應(yīng)該謹(jǐn)慎選擇并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)、合理確定目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值、選擇合適的并購(gòu)支付方式、做好融資安排，合理確定融資結(jié)構(gòu)。企業(yè)并購(gòu)有很多風(fēng)險(xiǎn)因素，2006年，楊明君在《企業(yè)并購(gòu)的信息風(fēng)險(xiǎn)及其防范》中對(duì)信息風(fēng)險(xiǎn)的防范做了探討，提出了簽訂保密協(xié)議，信息披露及保證，信息審查評(píng)鑒重點(diǎn)，涉及債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范技巧得建議。此外，針對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)范的體制保證，科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，精心策劃、慎重選擇并購(gòu)目標(biāo)和并購(gòu)方式，與銀行等融資機(jī)構(gòu)的合作，卓越的并購(gòu)整合工作等也能起到防范風(fēng)險(xiǎn)的作用。

三 企業(yè)并購(gòu)的會(huì)計(jì)方法選擇

企業(yè)并購(gòu)的會(huì)計(jì)方法選擇一直是會(huì)計(jì)學(xué)界最有爭(zhēng)議的問題之一。目前比較通用兩種方法是購(gòu)買法與權(quán)益結(jié)合法。以下文獻(xiàn)對(duì)這兩種方法的選擇做了探討。2004年,楊有紅在《并會(huì)計(jì)處理 購(gòu)買法與權(quán)益結(jié)合法》中提出：購(gòu)買法是一個(gè)被廣泛接受的科學(xué)方法。并購(gòu)會(huì)計(jì)方法選擇的焦點(diǎn)在于是否允許采用權(quán)益結(jié)合法。他認(rèn)為：

（一）權(quán)益結(jié)合法可以成為合法運(yùn)用的會(huì)計(jì)方法(二)對(duì)權(quán)益結(jié)合法的運(yùn)用條件做出明確、具體、無懈可擊的規(guī)定。2006年，肖云龍?jiān)凇镀髽I(yè)并購(gòu)的會(huì)計(jì)方法選擇》中對(duì)兩種方法的原理進(jìn)行了探討，并比較了兩種方法在操作過程中的差異。他認(rèn)為，會(huì)計(jì)方法的選擇應(yīng)重實(shí)質(zhì)而非形式，就我國(guó)目前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展看，企業(yè)并購(gòu)特別是換股合并會(huì)越來越多，權(quán)益結(jié)合法的使用有其廣泛的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。然而，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善，中國(guó)會(huì)計(jì)也應(yīng)及早真正地與國(guó)際接軌。同時(shí)，隨著產(chǎn)權(quán)交易制度的完善和資產(chǎn)評(píng)估業(yè)的不斷發(fā)展，公允價(jià)值的準(zhǔn)確性也會(huì)逐步提高，權(quán)益結(jié)合法的弊端在我國(guó)會(huì)越來越顯露出來，而購(gòu)買會(huì)計(jì)法則是較為長(zhǎng)久、科學(xué)的方法。

綜上，我們可以看出，企業(yè)并購(gòu)會(huì)計(jì)方法的選擇應(yīng)注重實(shí)質(zhì)而非形式, 我國(guó)目前允許收購(gòu)法和權(quán)益結(jié)合法并存的局面是有其經(jīng)濟(jì)動(dòng)因的。但是,隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善,被并購(gòu)企業(yè)凈資產(chǎn)公允價(jià)值的確定能保證公正合理的時(shí)候, 權(quán)益結(jié)合法的廢除之日也將隨之而來。

結(jié)論

通過對(duì)企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)、風(fēng)險(xiǎn)因素及防范、會(huì)計(jì)方法的選擇的分析，可以知道：企業(yè)并購(gòu)的原因是錯(cuò)綜復(fù)雜的，可以歸納為企業(yè)自身和社會(huì)環(huán)境兩種因素。企業(yè)并購(gòu)也面臨著眾多風(fēng)險(xiǎn)，為了有效防范風(fēng)險(xiǎn)需要采取相應(yīng)的措施。企業(yè)并購(gòu)的會(huì)計(jì)方法選擇應(yīng)該重實(shí)質(zhì)而非形式，目前在我國(guó)收購(gòu)法和權(quán)益結(jié)合法是并存的。

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第五篇：2013年企業(yè)并購(gòu)中文化整合的內(nèi)容【企業(yè)文化論文】

企業(yè)文化論文-企業(yè)并購(gòu)中文化整合的內(nèi)容

隨著世界信息技術(shù)革命的不斷發(fā)展，企業(yè)擴(kuò)張和發(fā)展的手段也在不斷變化和創(chuàng)新，并購(gòu)作為企業(yè)向外擴(kuò)張和提高自身競(jìng)爭(zhēng)能力的重要手段之一，從上個(gè)世紀(jì)七八十年代產(chǎn)生到現(xiàn)在，已經(jīng)成為世界范圍內(nèi)的普遍現(xiàn)象。同時(shí)，企業(yè)并購(gòu)理論與實(shí)踐很快受到理論界和企業(yè)界的普遍關(guān)注。

企業(yè)通過并購(gòu)可以達(dá)到快速積累資本、占有更多市場(chǎng)資源、擴(kuò)大市場(chǎng)占有率的目的。正是從這個(gè)意義上講，企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)迅速完成經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的最佳途徑。在企業(yè)并購(gòu)過程中，必然面臨參與并購(gòu)的企業(yè)之間原本相對(duì)獨(dú)立的企業(yè)資產(chǎn)、組織機(jī)構(gòu)、人員、品牌和產(chǎn)品以及企業(yè)文化的重新整合問題。其中，企業(yè)文化的整合在企業(yè)并購(gòu)中扮演著非常重要的作用。企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中創(chuàng)造的具有該企業(yè)特色的精神財(cái)富和物質(zhì)財(cái)富的總和，有其獨(dú)特性和延續(xù)性，是影響企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)和長(zhǎng)期發(fā)展的深層次因素。企業(yè)并購(gòu)能否最終成功有賴于雙方文化的成功整合。并購(gòu)企業(yè)如何順利無縫整合雙方的文化，為并購(gòu)后企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)和不斷發(fā)展提供強(qiáng)大的智力支持和精神動(dòng)力，是眾多管理者非常關(guān)注的問題。

企業(yè)文化整合遠(yuǎn)比生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)整合來得復(fù)雜。通過文化的整合，克服雙方的企業(yè)文化可能帶來的一些問題，并且以此建立共同的企業(yè)文化來形成員工的凝聚力和團(tuán)結(jié)精神，形成共同的企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)理念和企業(yè)形象。而并購(gòu)后的企業(yè)文化整合則表現(xiàn)為一種特殊的逆向性，首先從行為文化、制度文化開始磨合。由于精神文化具有惰性和傳遞性，使精神文化的整合顯得更難、時(shí)間更長(zhǎng)。按照企業(yè)文化要素對(duì)象的不同，企業(yè)文化整合具體包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：

一、企業(yè)精神文化的整合企業(yè)精神文化是含于企業(yè)群體內(nèi)，具有導(dǎo)向、激勵(lì)、內(nèi)聚、自控和協(xié)調(diào)能力的文化淵源。它的核心價(jià)值觀念是行為的先導(dǎo)，是企業(yè)員工潛能發(fā)揮的催化劑，而價(jià)值觀念又具有慣性和傳遞性。因而不同的企業(yè)文化沖突整合，更在于企業(yè)價(jià)值觀念的轉(zhuǎn)變與統(tǒng)一。

1.企業(yè)價(jià)值觀的整合。并購(gòu)中不同的企業(yè)必然帶有不同的價(jià)值觀，具體表現(xiàn)在企業(yè)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)的市場(chǎng)形象、員工對(duì)成功的標(biāo)準(zhǔn)等問題有不同的看法，企業(yè)不同的價(jià)值觀念是企業(yè)文化的核心，如果不盡快調(diào)整價(jià)值觀，必然給并購(gòu)后的企業(yè)帶來負(fù)面的影響。為此，企業(yè)并購(gòu)后，要把員工的價(jià)值觀念的整合當(dāng)作一項(xiàng)重要的工作來抓，將其規(guī)范為一種新的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一的價(jià)值觀。要對(duì)原有的狀況進(jìn)行分析，分清哪些是有利于并購(gòu)后新企業(yè)的發(fā)展，哪些防礙其發(fā)展；強(qiáng)調(diào)新的價(jià)值觀。對(duì)原有企業(yè)價(jià)值觀念中有利因素果斷地加以吸納，對(duì)于不利因素必須擯除。在揚(yáng)棄的同時(shí)，還需要在新的基礎(chǔ)上積極倡導(dǎo)和樹立新的價(jià)值觀念。一旦條件成熟就要以新的企業(yè)價(jià)值觀念取而代之；注意對(duì)員工個(gè)體價(jià)值觀的確立，對(duì)于新的價(jià)值觀員工內(nèi)心轉(zhuǎn)變往往經(jīng)歷：抵觸——服從——認(rèn)同——身化。只有達(dá)到身化以后使企業(yè)新的價(jià)值觀為大多數(shù)員工所共同擁有，形成預(yù)期的企業(yè)文化所要求的共同價(jià)值觀。

2.企業(yè)精神的整合。對(duì)原有的企業(yè)精神取其積極方面并予以肯定，以安定人心；剔除消極的、落后的因素，樹立并購(gòu)后企業(yè)優(yōu)秀文化內(nèi)容。并購(gòu)后企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要示范推行企業(yè)文化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)首先要成為企業(yè)精神的積極倡導(dǎo)者、培育者和模范的實(shí)踐者，自覺地將企業(yè)精神體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)的思想和行動(dòng)之中，為之表率。加強(qiáng)輿論力量，沖破舊的觀念束縛，使企業(yè)精神成為大多數(shù)員工能夠接受的意識(shí)，促進(jìn)更新整合；樹立典型，以典型帶路、熏陶、培育員工的群體意識(shí)。適時(shí)以典型人物和典型事跡引導(dǎo)和啟迪員工，利用人們“從眾和服從心理”，使企業(yè)精神在相互學(xué)習(xí)中深化，在競(jìng)爭(zhēng)中升華。

二、企業(yè)制度文化的整合

制度文化是企業(yè)文化的一個(gè)重要方面，涉及到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制、組織機(jī)構(gòu)和管理制度等方面，這些都是極為敏感的問題，影響力極大。為此：建立健全與預(yù)期企業(yè)文化相吻合的內(nèi)部管理制度、行為規(guī)范，使企業(yè)和員工的行為有明確的方向；設(shè)置精簡(jiǎn)、合理而有效的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式；建立統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、暢通和新的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制，特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度。企業(yè)在并購(gòu)后，應(yīng)當(dāng)按照分工協(xié)作的要求，建立一整套新的規(guī)章制度。這些制度規(guī)范是企業(yè)價(jià)值觀的具體貫徹，同時(shí)從硬約束的角度與其它各種軟約束的因素共同強(qiáng)化了新文化在員工思想上的積淀。

三、企業(yè)物質(zhì)文化、行為文化的整合物質(zhì)層面的一些文化要素能夠進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)員工的協(xié)同感和和對(duì)企業(yè)深層次觀念文化的理解，所以物質(zhì)層面的一些文化要素并非可有可無。企業(yè)統(tǒng)一的服裝可以使員工產(chǎn)生紀(jì)律感和歸屬感，企業(yè)的商標(biāo)、標(biāo)志物、廠房車間、工作環(huán)境等物質(zhì)因素都會(huì)與企業(yè)文化其它要素一起逐步在員工思想行為上發(fā)揮影響，有益于形成統(tǒng)一的新的企業(yè)文化。由于行為文化涉及到企業(yè)和企業(yè)員工的行為表現(xiàn)且操作性強(qiáng)，整合實(shí)施相對(duì)簡(jiǎn)便、容易。為此：要塑造良好的并購(gòu)后的新企業(yè)的風(fēng)貌；堅(jiān)持不懈地提高企業(yè)技術(shù)含量，提高產(chǎn)品質(zhì)量，擴(kuò)大市場(chǎng)份額；做好并購(gòu)后新企業(yè)的輿論、形象造勢(shì)工作，提高新企業(yè)產(chǎn)品知名度；統(tǒng)一地把好產(chǎn)品包裝、標(biāo)識(shí)、注冊(cè)等環(huán)節(jié)。

四、企業(yè)管理模式的整合企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在企業(yè)并購(gòu)時(shí)要及時(shí)把握企業(yè)文化變遷的方向，著力于構(gòu)建新的企業(yè)管理模式，通過以人為本的管理，以文化的強(qiáng)大凝聚力與熏陶力達(dá)成并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部的真正整合，形成企業(yè)科學(xué)管理運(yùn)行機(jī)制。企業(yè)管理整合，必須重視現(xiàn)代管理方法，拓展管理上的新視野，追求管理上的新境界。卓越的企業(yè)是靠卓越的管理造就的，而卓越的現(xiàn)代化管理則注重人本管理，就是將企業(yè)管理與企業(yè)文化有機(jī)地結(jié)合起來，就是強(qiáng)調(diào)人的素質(zhì)、能力、道德、精神風(fēng)貌等綜合因素在企業(yè)生存和發(fā)展中的極為重要的作用。而企業(yè)管理模式的整合，就是要將員工素質(zhì)與提高企業(yè)素質(zhì)視為統(tǒng)一的有機(jī)整體，建立一套員工與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的激勵(lì)機(jī)制，建立一套令人耳目一新的現(xiàn)代企業(yè)文化管理運(yùn)行機(jī)制。