第一篇：管理會計中幾種成本計算方法分析論文

無論是否實施了ERP系統(tǒng)，在實際的企業(yè)運作過程中，都經常會碰到一些尷尬的情況。例如銷售人員總是有一些例外的訂單交給生產部門，而生產部門卻又無法及時按要求生產，最后都歸咎于生產部門。針對這種情況，企業(yè)管理者作了如下改革：將例外訂單的生產成本責任中心由生產部門變成銷售部門，生產部門只負責根據例外訂單的要求圓滿完成生產任務。這樣的改變使得銷售人員不再隨便簽定例外訂單，即使簽定例外訂單，也要有很高的利潤。如此一來，企業(yè)既可以按計劃生產，又可以在真正需要例外生產的時候，經銷售人員進行成本計算后按客戶要求生產，從而在企業(yè)內部建立了良好的團隊合作精神，使企業(yè)能夠輕松面對不斷變化的市場。

通常，管理者將企業(yè)的研究開發(fā)、設計、生產、營銷、配送和售后服務等職能看作一個價值鏈，產品通過整個過程的流動，體現出其附加價值。價值鏈被視為一個整體，管理者控制著整個價值流的總成本。在上面例子中，例外訂單生產成本責任中心的改變，實際上是管理者對價值流控制與計劃的體現。

在ERP系統(tǒng)中，價值流的體現主要通過管理會計來表現。通過管理會計模塊，可以方便地查詢公司的成本構成和各種影響因素，幫助工程師分辨出可降低成本的高價值活動，為管理人員提供管理決策依據。管理會計通過制定標準（Standards）、預算（Budgets）和分析差異（Variances）的方法進行經營管理、解釋經營結果。由于制定標準需要采集準確數據，需要ERP其它模塊的數據支持，因此在ERP實施過程中，一般將CO（Controlling）模塊放在第二個階段或更后一些時候實施。

管理會計與財務會計的區(qū)別財務會計主要為企業(yè)外部的決策者——投資者、債權人和政府有關部門提供信息，管理會計主要為滿足企業(yè)內部管理者對會計信息的需要，行使計劃、控制與決策職能。區(qū)別見圖表1。在表1中我們可以了解到，管理者和會計師更加關注預算和其他管理會計方法。衡量經營業(yè)績的方法對管理者的行為影響很大，如果一個企業(yè)的業(yè)績評價標準是以利潤為目標，管理者就會關心增加客戶滿意程度指標，因為出色的服務會帶來高銷售額與利潤；如果這個企業(yè)的業(yè)績評價是以降低成本為標準，管理者就不會那么關心服務質量，而盡量節(jié)省費用以降低成本。

鑒于標準、預算和分析差異等對員工行為的影響，各級企業(yè)主管應該仔細分析，選擇切實可行且與企業(yè)目標一致的方法來制訂相關計劃與決策。

首先要明確的是有關成本的幾個基本概念：產品制造成本與產品完全成本。產品制造成本是指用來制造產品的所有資源的成本，是價值鏈的中間一個環(huán)節(jié)；產品完全成本是指產品整個價值流上使用的全部資源的成本，包括研究與開發(fā)、產品設計、制造、市場開拓、銷售及售后服務。產品制造成本中含有直接材料、直接人工和制造費用，其中制造費用是指除直接材料、直接人工之外的其他所有制造成本，包括間接材料、間接人工、車間水電費、修理費、維護費、租金、保險費、財產稅和廠房設備折舊等。

基本成本計算方法

企業(yè)要系統(tǒng)地進行產品或服務的成本分配，例如制造企業(yè)將直接材料、直接人工和制造費用分攤到產品成本中去，通常可使用分批法或分步法。

分批法適用于單件、小批生產，且在耗用材料、工時和加工復雜程度方面相差很大的企業(yè)，這些企業(yè)通常按照客戶的特殊要求生產，在各行業(yè)中分布很廣，包括飛機制造業(yè)、家具業(yè)、建筑業(yè)和機械制造業(yè)等。在分批法中批別是主要成本計算對象，因此要把成本精確地分配到各批，以找到所有成本動因（影響成本的因素）。由于各批差別很大，一般不在各批之間平均分配成本。

采用分批法的企業(yè)從每一批產品開工時就開始記錄該批成本，分批成本單就是生產成本帳戶的明細帳。成本發(fā)生時記入分批成本單；產品完工時，成本轉入產成品帳戶；產品銷售時，成本又轉入產品銷售成本帳戶。通過領料單和工時卡可以辨認各批產品的直接材料和直接人工，但是制造費用包括各種不能直接歸集到具體批次的成本，比如冷氣費、設備折舊費與保險、間接人工、間接材料和間接水電費等的歸集，而管理者希望了解包括制造費用在內的各批產品成本，要求會計人員按照成本分配標準的一定比率向各批產品分配制造費用。下面是計算與運用制造費用計劃分配率的六個步驟：

選擇成本分配標準，要求最好地反應費用與產量之間的因果關系；

確定計劃期的制造費用總預算，一般一年一次；

預算成本分配標準的數量；

計算制造費用計劃分配率=預算成本分配標準的數量/確定計劃期的制造費用總預算；

取得各批產品的分配標準實際數據；

用制造費用計劃分配率乘每批產品的分配標準數量，計算各批產品應分配的制造費用。

分批法是一種傳統(tǒng)的產品成本計算方法，利用分批成本單累計各批成本。

分步法適用于連續(xù)幾個步驟加工，大量生產類似或相同產品的企業(yè)，普遍運用分步法的行業(yè)有石油業(yè)、食品及飲料加工

業(yè)和化工及制藥業(yè)等。

在分步法中，必須按照各工序的次序歸集生產成本以計算完工產品的總成本。會計人員要先確定各步驟的總成本，然后在完工轉出產品和期末未完工產品之間進行分攤。那么，怎樣把總成本在完工產品和期末在產品之間分攤？怎樣計算單位成本？會計人員運用了產品約當產量的概念解決這個問題，產品約當產量是將未完工產品數量表示為產成品數量時所使用的一個計量標準，例如4只加工程度分別為25%的在產品，它們的產品約當產量為1約當產量。

下面是分步法的計算步驟：

匯總完工產品及在產品的數量；

計算產品約當產量（要求分別計算直接材料和加工成本的約當產量，主要有先進先出法、加權平均法等）；

匯總成本；

計算約當產量單位成本；

在完工產品和期末在產品之間分配成本。

通過對一個車間的期間業(yè)務活動的產品成本報告分析，可以比較車間實際發(fā)生的直接材料與加工成本和計劃成本，如果實際成本過高就必須采取糾正措施，如果實際成本低于計劃成本，員工就會得到獎勵。

分步法與分批法不同，分批法的生產成本帳戶表現在分批成本單上，分步法的每個生產車間都有一個獨立的生產成本帳戶，在分步法中的產品成本從上一個生產成本帳戶轉到下一個生產成本帳戶，因此在分步法中，越來越多的公司采用將直接材料與加工成本（直接人工加制造費用）計入生產成本的方法，這種分類法簡化了人工成本的歸集，降低了記帳費用。

一個企業(yè)采用分批法還是分步法，取決于其生產的產品和生產經營的性質。在傳統(tǒng)行業(yè)，企業(yè)一般都按批組織生產，而大量生產的企業(yè)一般把生產過程劃分為車間，一道生產工序為一個車間，產品在各車間之間的流轉是連續(xù)不斷的和重復的。

擴展成本計算及ABC法產品成本計算的主要困難并不在于產品是直接材料或直接人工，因為這些成本容易歸集到特定產品中；困難的是制造費用的處理，它們很難精確地分配到各種產品中去，到目前為止，許多公司還在采用直接人工分攤標準，即按照直接人工時間或機器時間在各種產品中分攤制造費用，這樣做導致了不精確的計算，例如加工中心設備，因為在高度自動化加工的加工中心設備中，制造費用的發(fā)生額與直接人工工時不相關，此外還有許多因素間接影響生產成本，更不用說價值流中的所有成本了。同時管理者不僅僅要注重某一車間或某一產品的成本，因為這樣會歪曲作業(yè)活動成本，還需要將整個作業(yè)活動延伸到作業(yè)活動跨越的部門。

ABC法（Activity Based Costing）的依據是生產加工產生作業(yè)活動，作業(yè)活動耗用資源。因此ABC法不是分批成本法與分步成本法之外的另一種獨立的方法，而是用以發(fā)現分批成本與分步成本法中的成本數字的一種方法，ABC法的獨特之處在于它以作業(yè)（影響成本的因素）為中心并視之為基本的成本對象，會計人員利用作業(yè)成本計算系統(tǒng)匯總生產的所有作業(yè)活動成本，進而確定產品成本。相反，傳統(tǒng)方法發(fā)展分批成本法與分步成本法中的成本數字時依賴于一般通用會計制度（財務會計制度），而不是根據組織中的作業(yè)進行。因此要實行ABC法，一般的會計制度滿足不了要求，由于ABC實行的條件要求具備強有力的計算機環(huán)境，利用光學掃描、條形碼和機械化等系統(tǒng)，故所花費的成本比傳統(tǒng)方法要高，但由于它的成本計算更準確，能夠提供給管理者更有用的成本信息，能夠使工程師利用其提供的資料評價不同的產品設計方案，因此現在也有很多企業(yè)青睞這種方法。

在ABC法中，生產成本（人工和制造費用）是利用不同作業(yè)工具分配到產品中去的，這種對產品成本的細分可以明確指出成本控制的關鍵所在。這個過程需要如下步驟：

確定加工活動；

預算每一作業(yè)活動的總成本；

為每項作業(yè)活動確認主要的成本動因（影響成本的因素），并將其作為分配標準；

預算每項分配標準的總數量；

將第2步中的已預算總成本除以第4步中已預算的分配標準數量，計算得出每項作業(yè)活動的成本分配率；

把作業(yè)成本分配到產品中去。

利用ABC法改進分批成本計算法，一般由來自設計、生產以及會計部門的代表組成一個職能交叉的小組負責，改進的分批成本按如下步驟計算：

確定某個批次作為選定的成本對象；

確定該批次的直接成本類別；

確定與該批次相關的間接成本集合；

選擇將間接成本集合分配到各個批次的成本分配基礎；

計算單位成本分配基礎的間接成本分配比率，并將間接成本分配到各個批次中。

以上五個步驟中改進的是第3步和第4步，在常規(guī)分批法中，采用單一的間接成本集合方式，其成本分配基礎僅限于此次確定的某一個批次；改進后根據仔細分析采用多個間接成本集合方式，根據因果關系條件選擇相應的成本動因（影響成本的因素）作為成本分配基礎分配到各個批次中去。改進后使得結果更加準確，它報告的成本數字更好地計量了不同批次、產品或客戶等對組織的資源的不同耗用情況。

以ABC法為基礎的管理過程，是通過加強對那些能夠推行組織戰(zhàn)略的活動進行管理，消除非增值的活動，統(tǒng)一規(guī)劃企業(yè)內部的文秘站：各項活動，并促進作業(yè)成本、時間和質量的持續(xù)改進措施來努力取得更好效益。

成功管理的關鍵是要有一個好的決策，成功的管理會計系統(tǒng)為制定決策提供了支持，它是決策和行動的信息來源。每個企業(yè)都有不同的車間、生產過程和管理者，選擇會計系統(tǒng)依賴企業(yè)自身的特殊環(huán)境，因為任何一個會計系統(tǒng)都不具有絕對的優(yōu)越性，而且人的因素也是至關重要，因此要綜合考慮各種因素確定最終之選。

第二篇：施工管理中項目成本管理分析論文

1、施工管理中項目成本管理信息系統(tǒng)的運用現狀

工程項目成本管理是根據施工企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目的實施過程中，對工程項目的成本進行有效的組織，實施，控制，追蹤和考核等管理活動，以達到強化施工管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，實現目標利潤，創(chuàng)造良好效益的目的。在二十一世紀的施工管理中，由于體制，激勵制度，項目地域分散及控制一直以來不盡人意。由于施工項目具有機動性的特點，上司下屬之間主要靠電話，文件來完成日常管理工作，這樣導致企業(yè)管理層很難及時掌握下屬單位，項目和施工的實際情況。信息反饋周期過長，數據的準確性難以得到保障，資源共享能力太差，管理成本過高。在工程項目中施工過程將產生大量工程信息數據，僅項目成本就涉及工程施工管理中的合同管理數據，這些數據中的百分之七十以上來自生產第一線，并且絕大多數是用手工方式通過紙質介質記錄，數據收集手段過于落后，工程項目基礎信息記錄不太完整。由于采用紙質管理方式，對施工項目成本仍然使用事后核算的粗放型管理方式，不能盡早收集生產中的各種信息，因此無法對生產成本進行有效的控制，并且記錄數據不太完整，統(tǒng)計不太及時，很難做出準確的成本結算，更不用說對工程項目成本進行實時監(jiān)控。目前市場上大多數都是單一的滿足某一方面的要求，并沒有形成系統(tǒng)化，無法適應市場需求，同時也因為沒有統(tǒng)一的組織規(guī)劃，大家各行其是，低級的重復現象嚴重，造成人力，物力浪費。工程施工企業(yè)在施工成本管理過程中存在的問題有些事施工企業(yè)固有的問題，短時間內很難完善，有些問題需要能夠通過現代化的科技手段，通過建立工程項目成本管理信息系統(tǒng)進行完善。

2、施工管理中項目成本管理信息系統(tǒng)的實施

通常情況下施工項目管理三項要素包括成本管理，進度管理以及質量管理，但是，因為成本管理過程中外部因素居多，導致施工企業(yè)很難對研究項目進行有效的成本管理。加固成本管理是施工管理中項目的首要條件，也決定了施工管理的項目成功與否。施工項目成本管理系統(tǒng)是整個造價控制系統(tǒng)中最重要的一環(huán)，沒有這部分的合理管理和積累信息，造價控制系統(tǒng)就無法發(fā)揮作用。施工項目成本管理的目的是：確保項目總體目標的優(yōu)化實現而進行全過程、全方位的策劃、組織、指揮、控制與協調。實現規(guī)定目標，按限定時間、限定資源和限定質量標準等約束條件完成一系列互相協調和受控的活動。施工項目成本的劃分一般地可以將施工項目成本區(qū)分為：預算成本、計劃成本、實際成本，合同價、承包價、結算價等。施工項目成本控制的意義成本控制是：通過計算機系統(tǒng)實現對經常性的工程建設成本形成過程的監(jiān)督和對偏差的及時糾正，使項目的各項成本的支出控制在成本計劃的支出標準之內，以實現降低項目成本、控制工程造價的目的。施工項目成本管理的具體內容分為從成本管理角度定義的內容有：成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核；施工項目管理中與成本有密切關系的管理工作，主要有預算管理、計劃管理、變更管理、分包管理、材料管理、用工管理、機械管理、財務管理、質量管理、安全管理、資料管理等。施工項目成本管理系統(tǒng)的核心功能分為：輔助決策的功能，提供真實的統(tǒng)計決策依據信息；以技術為龍頭的成本預測功能；貫徹系統(tǒng)始終的計劃職能有：進度計劃、資源計劃等；系統(tǒng)的組織職能基本的使用者、用戶組權限管理功能；實現項目經理部管理業(yè)務的協調職能信息流轉、信息共享；預警和控制功能，如計劃約束、限額領料。程序功能實現的目標為：實現施工項目成本狀況的實時動態(tài)監(jiān)控；堅強和優(yōu)化項目經理部內部和相關的管理工作；系統(tǒng)實現基礎管理工作。不是傳統(tǒng)的事后統(tǒng)計成本，而是將成本統(tǒng)計工作融入了日常管理中，不僅僅完成成本核算，而且各業(yè)務部門和各類業(yè)務人員共同參與工作，從手段和內容加強了各項管理工作，如“計劃管理、預算管理、材料管理、統(tǒng)計管理、機械管理、用工管理等。一個施工企業(yè)項目管理的核心是控制進度，質量和成本，三者又是相互影響，相互促進的，在很長一段時間內，建筑施工企業(yè)對進度，高度，質量等非常重視，但是忽視了對于成本的控制或者沒有很好的手段去進行控制，造成普遍盈利水平較低，甚至虧損的狀況，出現沒活著急，有活更著急的情況。項目成本控制并不僅僅是財務部門的負責工作，要想控制后成本，就得從相關業(yè)務入手，材料管理，機械管理，勞務管理等，還要注意盡量精細，不僅僅通過財務，材料，機械，勞務，分包等部門了解到工程整體成本狀況，更要了解到工程細部成本狀況，只有這樣才能為成本控制提供真實準確的數據基礎。成本控制、審批中心、進度控制等核心系統(tǒng)完全貼合建筑施工企業(yè)的各項業(yè)務管理要求。標準的總賬財務系統(tǒng)不但能獨立進行財務核算，更能將項目數據自動引入到總賬系統(tǒng)中，可以大大減輕總部和項目上財務人員的工作量，數據也更及時準確。可以引入各類工程造價工具軟件的Excel數據，生成項目材料計劃(預算)，準確地進行項目主材用料控制。再到具體實施層面，對項目來說必須重點抓好合同，物資，管理收支，需要先把成本管理的基礎搭好。因為畢竟是成本核心，這樣推行阻力會小很多，也能迅速預見效果，部門也能更好的參與進來。對于信息化來說是個長久的過程，從最初的需求，到推廣，再到后期的優(yōu)化，整個過程的主導不是信息化部門，信息化部門只是技術支持，主導業(yè)務部門。確定好核心模塊后，就是業(yè)務梳理的過程。也可以說是做整個項目管理的業(yè)務流程梳理，在信息化初期，先將核心模塊做業(yè)務梳理，貼合現有管理，以求先達到在系統(tǒng)中固化管理的目的，適度優(yōu)化。也是減少推行阻力快速見效。對于企業(yè)來說，主要是基礎數據整理，數據補錄，正式上線時要保證審批流程上線。需要保證領導的參與度，支持實際業(yè)務在系統(tǒng)里面能正常流轉，這樣才能保證數據的真實有效及時。有了數據基礎之后，才能夠有數據分析的基礎，物資庫存，合同執(zhí)行，價格分析，項目收支，這些能為業(yè)務管理提供幫助，真正認可信息化的價值，后續(xù)信息化工作就會容易很多。合同物資完了之后，進行招投標、供應商，成本管理等工作。

3、結束語

綜上所述，施工管理中項目成本管理信息系統(tǒng)是施工項目管理中一個極其重要的子系統(tǒng)，也是項目管理最根本標志和主要內容。實施施工管理中項目成本管理信息系統(tǒng)，將會滿足市場需求，拓寬應用面積。

作者:寧志衛(wèi) 單位:山西省第三建筑工程公司第二分公司

參考文獻

[1]吳琛.管理信息系統(tǒng)在工程項目成本管理中的運用[J].門窗,2015(8).[2]江訓詳.管理信息系統(tǒng)在工程項目成本管理中的有效運用[J].科學與財富,2015(3):233-234.

第三篇：管理會計在成本管理中的實用性論文

一、構建高職院校教育成本管理體系

1.無論是企業(yè)還是事業(yè)單位,進行成本管理的宗旨都是使成本降低的同時保證效益的最大化。衡量高職院校的辦學效益也同樣如此,如果學校能夠利用好有限的資金與資源,控制與節(jié)約成本,同時讓資金發(fā)揮最大的效益,最大程度的促進教育教學活動、科研活動、提高教學質量,那這個學校的成本管理工作就算成功了。目前,我國在進行告知院校財政撥款以及制定收費細則時,主要是借鑒約翰斯頓曾在1986年提出的“成本分擔”理論,以實現教育成本的支出在政府、企業(yè)以及學生之間的合理分攤。針對各大高職院校在進行成本管理時出現的各種問題,在國家高度重視并做出相應改革的同時,學校自身也應當分析問題,以成本分擔理論為指導,合理規(guī)劃教育經費、優(yōu)化教學資源,以改變管理困境,讓資金、資源用在刀刃上,避免之前的管理不當造成的經費流失浪費、濫用資源等現象再次發(fā)生,從而提高辦學質量與效率。

2.除了理論支持外,國家近年來所做的相關改革工作也給高職院校進行成本管理提供了可能。財政部在1997年就已經頒布了《事業(yè)單位會計制度》,針對之前事業(yè)單位會計核算工作中存在的弊端,對記賬方法、基本核算賬戶、資金平衡等方面都做了大改動,很多處理方法開始逐漸與企業(yè)會計準則相吻合。這便從制度上保證了高校成本管理改革工作的順利進行。另一方面,市場經濟不斷完善發(fā)展,高職院校內部的組織機構劃分越來越明確,在日常管理中開始重視責任制度的落實,實現了校級、院級以及系級各部門的協調合作,通過權利、責任、利益的平衡統(tǒng)一作用規(guī)范了工作準則流程。這些都給高校進行教育成本管理提供了良好的環(huán)境基礎。

3.構建高職院校成本管理體系,是符合教育教學目標以及管理宗旨的。在高校,不管是做行政工作還是做服務后勤工作、一線教學工作,都離不開好的管理方法。教育管理旨在有效利用教學資源、教育資金,節(jié)約成本的同時提高工作效益。因此,高校進行成本管理能促進總體管理工作的開展,也只有做好了成本管理,才能進一步實現教育管理工作目標。

二、高職院校實施教育成本管理的幾點建議

1.高校應當重新梳理并規(guī)范財務流程,要以合理的經濟運行方式為基礎,做好民主管理及建設工作,從源頭上管理控制好成本,盡量減少中間環(huán)節(jié),避免降低工作效率、加大工作成本、引起鋪張浪費。具體來說,每個學院的院長應當在會計結束后公開財務報告,讓全院的師生以及社會公眾了解經費使用情況、學院的財務狀況等,實現學院財務工作的民主管理,發(fā)揮公眾的監(jiān)督作用,同時還能合理采納來自外界的意見與建議,從而彌補工作中不足的地方。而只有在外界的監(jiān)督作用下,高校才能將教育資源、教育資金等用到實處,讓教育成本能切實起到改善教學環(huán)境、提升教育水平的作用。

2.建立規(guī)范、合理、合法的教育成本管理體系。高職院校應當盡快建立起成本管理的規(guī)章制度,讓相關管理工作有法可依、有規(guī)可循。教育機構的成本管理工作不同于一般企業(yè),成本所涉及到的項目比較多,在核算時應當注重其綜合性特征,考慮到教育教學以及后勤服務部門所用到的資金及資源。另一方面,也不能一味偏重壓低教育成本,畢竟教育行業(yè)屬于公益事業(yè),其本質還是與創(chuàng)造經濟效益為目標的企業(yè)有所不同的,企業(yè)的經濟效益有具體的數據可以做參考,但要衡量學校的效益——教育教學質量以及服務質量等,則較為抽象,而學校所產生的效益在一定程度上是滯后的、存在很多不確定因素的。這些,都需要高校在制定成本管理指標時做綜合權衡與考慮,將教育成本控制在一個合理的范圍,既不因為成本過低影響辦學水平,又不能因為成本過高而造成不必要的浪費。

3.做好教育成本等費用開支的登記歸集管理,同時建立教育成本信息中心,監(jiān)督管理好教育成本開支。信息中心在做好本校的成本信息監(jiān)督管理的同時,還應當搜集同類學校的教育成本信息,多學習其他學校有效的管理經驗,也能讓上級部門及時了解清楚教育成本使用的綜合情況。這些信息應當定期向社會公布,讓外界發(fā)揮有效的監(jiān)督作用,給予合理的意見和建議,幫助政府部門進行有效決策、受教育者做合理的選擇,從另一個角度促成高職院校本身辦學水平的提高。

4.改善、優(yōu)化高校的成本結構。由于高職院校用人制度以及行政管理工作基本是與政府部門相近的,即后勤管理、行政部門人員的級別、待遇等直接造成教育成本始終處于較高水平,最終影響到了教育成本結構不平衡,存在投資“重物不重人”、“重官不重學”的失調現象。而教育教學活動以及科研活動使用到的經費卻受控,很多學校將資金大力投入于校園擴建、設備購進上,卻不注重人才培養(yǎng),教師的工資也無法適應物價的飛漲,很多一線教師的工資、福利待遇僅僅與后勤、行政管理部門人員工資持平,甚至還不如管理部門。貧困生的補助也出現缺口,學生因為學費不夠而退學的現象也經常發(fā)生。究其根源,還是學校在規(guī)劃成本費用、教育經費時不夠重視軟環(huán)境建設,成本結構嚴重失衡引起的。因此,高職院校應當擺脫之前計劃經濟體制下行程的“單位體制”模式,優(yōu)化改革成本結構,提高成本管理工作水平?？傊?要總結國內外各種成本管理方法在企業(yè)或在高職院校應用的成功經驗,創(chuàng)造性地加以綜合運用,集成本企劃、作業(yè)成本、責任成本等多種管理方法優(yōu)點之大成,相互融合、創(chuàng)新。

第四篇：分析房地產成本管理目標成本論文

隨著房地產競爭日趨加劇,應對復雜的地產形勢和將來發(fā)展趨勢,要向管理要效益,保證成本的支出獲得最大效益,以經濟合理性提升產品的競爭力,房地產成本管理控制成為重中之重。而只有做好成本控制中的目標成本管控才能形成行業(yè)成本優(yōu)勢來迎接更嚴峻的競爭和挑戰(zhàn)。本文從房地產目標成本形成、問題分析及解決入手進行研究,為房地產成本管理人員提供借鑒、參考。

房地產目標成本概念及現狀存在問題

目標成本顧名思義指在一定時期內為保證目標利潤實現,并作為合成中心全體人員奮斗目標而設定的一種預計成本,它是成本預測與目標管理方法相結合的產物。房地產的目標成本是房地產項目開發(fā)周期內的全過程成本, 遵循成本的“總值可控、動態(tài)管理”。

房地產目標成本科目主要包括開發(fā)期內完成房地產產品開發(fā)建設所需投入的各項費用,主要包括:土地費用、前期工程費用、基礎設施建設費用、建筑安裝工程費用、公共配套設施建設費用、開發(fā)間接費用、財務費用、管理費用、銷售費用、開發(fā)期稅費、其他費用以及不可預見費用等。在房地產目標成本科目中,土地費用為市場招拍掛形式確定,公共配套費用為各地市繳費標準,開發(fā)間接費用、財務費用、管理費用、銷售費用及開發(fā)稅費均根據國家及房產開發(fā)公司標準執(zhí)行,基礎設施建設費用、建筑安裝工程費用及公共配套設施建設費用根據市場招投標及開發(fā)全過程工程控制為主,在房地產全過程成本控制中往往出現以下問題:

1.1 房地產用地規(guī)劃時對業(yè)態(tài)規(guī)劃模糊,未形成真正意義上的目標成本,導致效益降低。例如:像城市綜合體等多業(yè)態(tài)項目,業(yè)態(tài)規(guī)劃時未分析市場的銷售及業(yè)態(tài)成本情況,導致了產品建造后銷售慘淡及利潤降低。

1.2 方案、深化及施工圖設計階段標準化程度較低,設計滿足不了施工及銷售要求,產生了大量成本浪費情況,影響了目標成本的準確性。

1.3 實施階段設計變更、簽證較多影響了目標成本的可控性。目標成本存在問題分析

房地產業(yè)一直為國家朝陽產業(yè),前幾年有可觀的利潤。隨著國家調控及市場的激烈競爭,房地產效益不斷縮水,問題也逐漸暴露。許多房企也由原來“核算型”企業(yè)(做了再算)向“價值創(chuàng)造型”(算了再做)企業(yè)轉型?，F針對以上房地產各階段影響目標成本的因素中,現展開進行分析如下:

首先,在房地產用地規(guī)劃階段,因業(yè)態(tài)分類模糊導致了利潤的降低,許多房地產公司拿地后便考慮立即進行開發(fā)并達到預售條件,往往對用地規(guī)劃階段成本把關不嚴,隨意對業(yè)態(tài)進行規(guī)劃,不考慮效益最大化。這就使許多項目沒有經過考察論證就急于規(guī)劃報批,致使房地產目標成本前期便處于“粗放式”狀態(tài),最終導致項目建設過程中銷售、成本壓力驟增。

第二,方案圖紙及施工圖紙設計階段,許多房地產公司因標準化程度較低,沒有限額設計,沒有統(tǒng)一的建筑風格,沒有較好的設計成本團隊,導致了目標成本的不可控制。

第三,施工階段因為項目人員業(yè)務能力差,工作責任心不強以及圖紙設計的錯、碰、樓等現場導致了施工中出現大量的設計變更及簽證。

經過考察諸多房產項目,以上幾方面對目標成本影響效果所占的比例如下:第一項本階段成本控制的效果約為75%~80%.第二項本階段成本控制的效果約為15%~20%.第三項施工圖設計結束至項目實施階段,本階段成本控制效果約為5%以內。目標成本控制需采取的措施

3.1 項目產品定位清晰明確,形成房地產目標成本“概算版”

首先,在房地產開發(fā)前期(尤其像城市綜合體的多業(yè)態(tài)項目)充分調研當地地產市場,調研各業(yè)態(tài)的銷售情況,應用容積率指標控制面積,結合市場需求對不同業(yè)態(tài)建筑面積的合理配置,建多少高層、多層、商業(yè)、別墅、花園洋房;配置那些基礎設施和配套設施,獲得最大銷售額。

其次,根據本地區(qū)需求情況采用不同產品進行比例搭配及確定交房標準。參考往期類似業(yè)態(tài)成本情況(其中包括配套費用、建安成本、各項開發(fā)稅費等),將各不同業(yè)態(tài)進行組合,并進行測算(銷售收入及成本支出測算),選取滿足“效益最大化”的業(yè)態(tài)搭配比例。業(yè)態(tài)比例及初步交房標準出具后,形成房地產目標成本第一版—成本“概算版”。

3.2 方案的設計比較,進一步細化目標成本。

各業(yè)態(tài)搭配比例及目標成本“概算版”確定后,對業(yè)態(tài)和戶型進行多方案設計比較,通過比較確定單體平面和戶型;通過對建筑面積、套內面積、公攤面積的比例測算,確定最合理戶型和戶型搭配從而獲得最大得房率和銷售面積,并根據當地情況確定合理成本。此階段對交房標準已基本確定,根據擴初方案進一步將目標成本“概算版”細化。

3.3 施工圖設計及深化階段,確定目標成本“預算版”。

施工圖設計階段將價值工程及限額設計兩者相結合。

首先,根據價值工程,做好房屋建造標準。價值工程是把技術與經濟結合起來的管理技術,通過對產品的功能分析,達到產品適當的價值,以最低的成本去實現產品的必要功能。房地產價值工程體現以下幾個方面:(1)功能不變,成本下降。(2)功能大幅提高,成本略有增加。(3)功能提高,成本降低。(4)功能略有降低,成本大幅降低(5)成本不變,功能提高。在價值工程體系中選取適合本項目價值體系,并確定房屋建造標準。

其次,項目限額設計,限額設計是按照批準的設計任務書及投資估算控制設計,對設計規(guī)模、設計標準、工程數量和預算指標等各方面的控制,凡是能進行定量綜合的設計內容,均要通過計算確定,要充分考控制建筑設計標準,控制單體工程配置標準;比較外墻保溫材料和作法,門窗材質、標準;外裝飾材料的選擇搭配,室內不同公共部分裝修標準、裝飾材料的選擇搭配,在滿足必要使用功能的同時成本最合理。充分考慮施工的可能性和經濟性。在限額設計中結合價值工程,充分運用價值工程分析,確定合理功能。

第三,在施工圖設計階段,充分考慮細節(jié),對土建、水、電、暖專業(yè)進行各種技術經濟比較,例如:人防工程決策、土建車庫與機械車庫的技術經濟比較、電梯、空調的配置方式、基礎形式、主體結構形式、擋墻形式等等。在設計細節(jié)上滿足后期使用功能,同時在此階段應選擇業(yè)務實力強的設計院進行設計,保證使用功能滿足要求,減少后期的設計變更。

施工圖經過深化及內部審核后,需委托工程造價咨詢單位介入進行預算的編制,同時根據市場價格確定材料暫定價,編制本項目目標成本第二版—目標成本“預算版”。目標成本“預算版”編制完成后進行招投標工作,并與投標單位進行工程量及組價的核對,最終完善目標成本“預算版”確保施工圖紙范圍內的內容明確,目標成本“預算版”一經確定不得更改。

3.4 項目實施階段以目標成本“預算版”來指導工程施工及招投標工作,通過后期成本動態(tài)管理及決算管理形成目標成本第三版——目標成本“決算版”。

項目實施階段原則上不能突破目標成本“預算版”的各個子目,如有突破,應根據金額大小向成本管理委員會各個部門說明,在過程中時刻調整(增減)目標成本。同時在施工過程中工程人員應提高素質及責任心,基本杜絕變更、簽證,保證目標成本順利實施,同時項目結束后,將各總分包工程及設備供應結算進行梳理,最終形成目標成本第三版“決算版”,作為與目標成本前兩版本的最終結果進行比較計入最終績效考核及成本后評估。

第五篇：成本管理會計職責

成本管理會計職責

1、負責成本部日常事務協助;

2、收發(fā)文、合同、預結算等資料協助收集、整理;

3、目標成本的編制，管理收方、認價、索賠、上會、變更等臺賬;

4、協助部門進行供應商管理等工作項目;

5、完成上級安排的其他任務;

成本管理會計職責2

1.成本標準化管理：包括目標成本標準編制，成本數據庫管理，供應商管理等。

___項目全過程成本管控：包括項目經濟測算，造價咨詢公司選擇，施工圖預算管理，合同管理，成本動態(tài)管理，結算管理，成本后評估等。

成本管理會計職責3

1.負責屬下公司招標采購、成本業(yè)務的審核工作，包括采購立項、采購文件及控制價、合同、合同變更與結算審核;

2.負責屬下公司工程項目的目標成本核定、跟蹤管理工作;

3.負責屬下公司工程項目成本月報、成本分析報告的匯總初審工作;

4.負責屬下公司采購招標臺帳的收集、匯總、上報工作;

5.負責業(yè)務的管理文件、流程、作業(yè)指導書/崗位操作指引的編制工作，統(tǒng)籌整體成本管理業(yè)務的標準化建設管理工作;

6.負責業(yè)務的工作臺賬、資料歸檔，統(tǒng)籌整體成本管理業(yè)務的臺賬及資料歸檔管理工作。

成本管理會計職責41、IE工時測算與成本分析;

2、人力配置及標準產能的建立;

3、工廠布局規(guī)劃與優(yōu)化;

4、標準化SOP的制作;

5、IE持續(xù)改善;

成本管理會計職責51、負責開展生產業(yè)務模式及交易規(guī)則研究，識別和篩選各業(yè)務活動財務方案建設訴求，制定財務解決方案建設指引;

2、負責深入了解生產業(yè)務，組織開展生產成本管控，分析并進行成本改善,助力生產環(huán)節(jié)成本費用的降低;

3、負責依據公司采購和生產業(yè)務活動內部流程，及時審核相關經濟事項，確保業(yè)務真實、合理;

4、負責生產成本的核算、新產品預測和報價;

5、負責生產成本經營數據的對比、分析工作，為管理層、決策層提供財務分析支持，提供合理化財務建議;

6、參加公司精益成本改善項目及評審;

7、領導安排的其他工作。

成本管理會計職責61、負責項目公司投資成本控制;

2、完成項目投資概算、預算、結算跟蹤審核;

3、完成項目公司資產結轉;

4、完成項目公司投資分析;

5、負責項目公司賬務檢查;

6、完成其他臨時工作。

成本管理會計職責7

1.建立和完善成本核算和控制體系;

2.負責成本策劃，確定成本總控指標;分解成本控制指標，提出控制要點;

3.負責成本預算、分析、控制運行系統(tǒng)的審核與監(jiān)督;

4.負責項目建設、運營過程中的成本管控;

5.編制成本管理動態(tài)評估報告，提供相關財務管理信息及建議;

6.協助建立成本信息系統(tǒng)，健全成本控制檔案。