第一篇：跟項目管理有關(guān)的論文（模版）

項目管理是管理學的一個分支學科，對項目管理的定義是：指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現(xiàn)或超過設定的需求和期望的過程。下面，小編為大家分享項目管理論文范文，希望對大家有所幫助！

摘要：對信息系統(tǒng)項目所進行的風險管理主要包括風險的類別、產(chǎn)因、后果以及行動路徑的分析，并提出管理措施，對于推進信息系統(tǒng)項目整體的成功具有極其重要的作用，是項目管理中的關(guān)鍵部分。因此本文將就信息系統(tǒng)項目中的風險管理問題進行分析和闡述。

關(guān)鍵字：信息系統(tǒng)；項目；風險管理；關(guān)鍵部分

縱使我們在一個完整信息系統(tǒng)項目的開展過程中會通過可行性研究等措施進行管理和控制，但信息系統(tǒng)項目的實施效果仍受到風險的干擾而不能得到完全的保障，造成時間和費用的損失，經(jīng)濟性有所降低，因此，信息系統(tǒng)項目的風險管理成為了一項重要工作。

一、信息系統(tǒng)及風險管理

信息系統(tǒng)項目是指一個由人和計算機相結(jié)合所組成的系統(tǒng)，其作用在于可進行收集信息、儲存信息、傳遞信息、加工信息、使用信息和維護信息等工作。項目風險管理，即指在項目完整的生命周期內(nèi)，運用多種管理技術(shù)手段對其風險情況進行評價、估計、識別、控制等。

由于受到質(zhì)量、成本、進度、技術(shù)因素等的限制和影響，信息系統(tǒng)的實施效果不能完全保證達到其期望的效果，可以說，每一個信息系統(tǒng)項目都存在風險管理問題，進行信息系統(tǒng)項目風險管理，是減少項目失誤率的重要措施。企業(yè)僅進行初級的風險管理，都將起到明顯降低成本費用的有力結(jié)果。

二、我國信息系統(tǒng)項目的風險管理現(xiàn)存問題

首先，未建立健全風險管理機制。信息系統(tǒng)項目的風險管理需要科學、有效的管理技術(shù)、手段和標準進行規(guī)范和指導，但我國的多數(shù)企業(yè)未認識到這一問題，沒有對風險管理形成明確的認識，多是依據(jù)自己經(jīng)驗或是直接模仿發(fā)達國家做法，缺乏科學合理性；其次，風險意識有待增強。我國企業(yè)追求利益最大化的目的過于突出，再進行經(jīng)營管理時常缺乏風險意識，信息系統(tǒng)項目也有待增強，因此缺乏科學的分析和有效的方案，易給企業(yè)造成損失；再者，專業(yè)人才的缺乏也是企業(yè)面臨的問題。

由于信息產(chǎn)業(yè)在我國起步晚，技術(shù)水平不高，信息市場也有待完善，甚至是專業(yè)的信息技術(shù)企業(yè)也未能做到建立相應的風險管理部門，工作人員在風險管理的思想認識和技術(shù)的不足都降低風險管理效果；同時，管理觀念以及手段也亟待改進。觀念和手段都是直接影響信息系統(tǒng)項目風險管理效果的因素，當企業(yè)的思想認識過于落后也將導致其手段上的單一和落后，缺乏有效的風險預測方法，信息系統(tǒng)項目風險管理效果不佳。[1]

三、風險管理的基礎

第一，風險的分類：我們依據(jù)信息系統(tǒng)項目風險的含義、后果及驅(qū)動因素可大致將其分為三大類，即業(yè)務風險，開發(fā)風險以及機構(gòu)風險。在三類風險中業(yè)務風險是最為嚴重的；第二，風險的后果：即當信息系統(tǒng)項目確實發(fā)生風險后，會造成怎樣的結(jié)果，如造成資金使用不當，項目價值低，或是信息系統(tǒng)實用性低，亦或是項目時間和預算的超支等；第三，風險的驅(qū)動因素：每種風險都潛在幾種驅(qū)動因素，而每種驅(qū)動因素均有可能造成風險的物化，最終導致問題的發(fā)生。

對風險的驅(qū)動因素進行必要的了解是進行風險管理程序開發(fā)工作的重要基礎，可避免隱含的問題，或是令風險中性化；第四，風險行動路徑：明確風險行動路徑，可以降低風險可能性或是避免風險。任一種風險都有弱化其不利影響的方法，可能是單一方法，也可能是多種方法綜合使用。

四、信息系統(tǒng)項目風險管理的程序及步驟

信息系統(tǒng)項目風險管理是一項富有挑戰(zhàn)性工作，簡而言之，一般遵循以下步驟：指定風險管理的負責人→確定風險干系人→編制風險管理計劃→制定風險審計和檢查的進度→更新管理計劃→但審計或檢查工作未達到計劃的要求則繼續(xù)執(zhí)行風險管理計劃直至結(jié)束→委托項目。

其中，風險管理計劃是進行風險分析、識別、監(jiān)控的依據(jù)，為信息系統(tǒng)項目提供指導。由于項目風險管理是貫穿項目的整個生命周期的，因此有必要在每個階段都進行風險的預測和規(guī)劃，形成風險分析清單，由此制定風險管理計劃，以確保工作的順利進行。風險管理計劃一般包括：風險管理的操作步驟，參與人員的責任劃分，風險類別，項目的預算，風險的應對措施；同時還應制定風險報告模板，保證計劃實施過程中的溝通交流。[2]風險識別是風險管理工作的基礎，指在風險事故發(fā)生之前認識風險、分析風險事故潛在原因。

由于信息系統(tǒng)項目的風險具有復雜性、不確定性、動態(tài)性，經(jīng)過必要的分析和判斷進行歸類和記錄是必不可少的。[3]我們還有必要對風險進行定性和定量的分析，從而運用更具針對性的措施對風險進行控制和預防。定性分析是依據(jù)危害程度排序后再進行風險類型的分級描述，由此提高風險預測的準確性，并制定適宜的處理方案；定量分析則強調(diào)對每種風險的發(fā)生概率以及危害進行量化分析，提高數(shù)據(jù)可靠性。實際中應結(jié)合使用定性、定量分析，以優(yōu)化信息系統(tǒng)項目風險管理措施。[3]

結(jié)語：風險管理對于信息系統(tǒng)項目管理的重要意義是不容忽視的，是信息系統(tǒng)項目管理工作的重要部分，在實際工作中，我們還應注意將風險管理同項目管理所包含的其他內(nèi)容相結(jié)合，優(yōu)化項目實施效果。

參考文獻：

[1] 李鳳梅.信息系統(tǒng)項目風險管理淺析 [J].電子技術(shù)與軟件工程 ,2013,18:249-250.[2] 鄭侯穎.信息系統(tǒng)項目的風險管理探討 [J].計算機光盤軟件與應用 ,2013,15:296-297.[3] 林楠.信息系統(tǒng)項目風險管理研究 [J].信息與電腦（理論版），2015,17:164-165.

第二篇：IT項目管理論文

《IT項目管理》課程論文論IT項目管理的風險分析

論IT項目管理的風險分析

【摘 要】隨著知識經(jīng)濟時代產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展，IT項目管理中暴露出的問題也日益突出。風險管理作為 IT 項目管理的重要內(nèi)容，是項目成功的重要因素。本文從風險分析的概念、過程以及方法出發(fā)，闡述了如何對對IT項目實施更加有效的風險管理，從而減輕項目風險所產(chǎn)生的后果，增加項目成功的機會。

【關(guān)鍵字】IT項目；項目管理；風險分析

一、引言

隨著科學技術(shù)進步與發(fā)展、經(jīng)濟全球化，IT行業(yè)的競爭日益激烈。由于IT項目的研制開發(fā)需要新的技術(shù)，或使用許多已經(jīng)過驗證的技術(shù)和產(chǎn)品，但產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)目一般較少，這些技術(shù)和加工工藝不容易達到成熟或定型的程度。且一些大型項目的研制需要長時間大規(guī)模的組織指揮協(xié)調(diào)工作，以及漫長的研制周期等，使得難以預見的不確定性因素增多。這些不確定因素的存在使得項目能否按照預定的計劃－－費用、進度和性能完成任務往往難以預料存在著失敗的風險。

在我國，項目失敗的現(xiàn)象尤為突出，大多是由于項目風險管理失誤造成。從概念上講，項目風險管理是為了使項目能夠按照預定的成本、進度、質(zhì)量順利完成，而對成本、人員、進度、質(zhì)量等進行風險分析和管理的活動。而風險分析不但可加深對項目和風險的認識和理解，澄清各方案的利弊，了解風險對項目的影響，以便分散風險檢查和考慮所有到手的信息、數(shù)據(jù)和資料，明確項目的各有關(guān)前提和假設批；還可提高項目各種計劃的可信度，有利于改善項目執(zhí)行組織內(nèi)部和外部之間的溝通，編制應急計劃時更有針對性；同時，為以后的規(guī)劃和設計工作提供反饋，以便在規(guī)劃和設計階段就采取措施防止和避免風險損失。所以在進行項目管理時，風險分析是必要且重要的。

二、風險分析概念

（一）風險

風險是指活動或事件的消極的、人們不希望的后果發(fā)生的潛在可能性，指在特定的客觀情況下、特定期間里，某一事件的預期結(jié)果與實際結(jié)果間的變動程度。變動程度越大，風險越大反之，風險越小。風險包含兩個特征：不確定性，指風險的事件可能發(fā)生也可能不發(fā)生，沒有發(fā)生的風險；損失，如果風險變成了現(xiàn)實，就會產(chǎn)生惡性后果或損失。

風險可分為以下幾類：

1、已知風險，是通過仔細評估項目計劃、開發(fā)項目的環(huán)境、以及其它可靠的信息來源之后可以發(fā)現(xiàn)的那些風險。

2、可預測風險，能夠從過去項目的經(jīng)驗中推測出來，如人員調(diào)整，與客戶之間無法溝通，由于需要進行維護而使開發(fā)人員精力分散。

3、不可預測風險，它們可能、也會真的出現(xiàn)，但很難事先識別出它們來。

（二）風險分析

風險分析是通過定性或定量的分析方法衡量風險發(fā)生的可能性和破壞程度的大小，對風險按潛在危險程度進行優(yōu)先級排序和評價的一個過程。風險分析有狹義和廣義兩種，狹義的風險分析是指通過定量分析的方法給出完成任務所需的費用、進度、性能三個隨機變量的可實現(xiàn)值的概率分布。而廣義的風險分析則是一種識別和測算風險，開發(fā)、選擇和管理方案來解決這些風險的有組織的手段。本文中所說的風險分析時，都是指后一種定義。風險分析包括風險識別、風險評估、風險管理三個方面的內(nèi)容。

風險識別是指確定哪些可能導致費用超支、進度推遲或性能降低的潛在問題，并定性分析其后果。在這一步須作的工作是分析系統(tǒng)的技術(shù)薄弱環(huán)節(jié)及不確定性較大之處，得出系統(tǒng)的風險源，并將這些風險源組合成一格式文件供以后的分析參考。它屬于定性分析的范圍。風險評估是指對潛在問題可能導致的風險及其后果實行量化，并確定其嚴重程度，得到系統(tǒng)風險的綜合印象。

風險管理則是指在風險識別及風險評估的基礎上采取各種措施來減小風險及對風險實施監(jiān)控。這也可以說是風險分析的最終目的。

三、風險分析的過程

（一）風險識別

風險識別是風險管理過程的第一步，是將項目中的不確定性及問題轉(zhuǎn)換為具體的可以被描述和估量的風險，使團隊可以在風險影響項目之前將主要風險揭示出來。風險只有被識別并被清晰地、明確地表述出來，項目團隊才能最終達成一致意見并進而進行風險的評估和管理。風險識別過程的目標就是利用多種手段識別出盡可能多的潛在威脅，為團隊創(chuàng)建一個面臨風險的詳細列表，該列表應是全面的、能覆蓋項目的所有領(lǐng)域的、并通過提供足夠信息使風險分析更具效果及效率的一個文檔。

風險識別是一個反復的過程，第一輪可能是由部分項目團隊或風險管理團隊實行整個項目團隊或主要項目利益相關(guān)者完成第二輪為達到公正，需要與項目無關(guān)人員參與第三輪。有時風險一被識別出馬上就可以開發(fā)或?qū)嵤┖唵斡行У膽獙Σ呗浴?/p>

風險識別的方法主要有：

1．頭腦風暴法，由項目成員、專家、客戶等各方人員組成小組，討論所有可能的風險；

2．專家訪談法，向項目相關(guān)領(lǐng)域的專家或有經(jīng)驗人員了解項目中會遇到哪些困難；

3．查閱歷史資料，通過查閱歷史資料了解可能出現(xiàn)的問題；

4．檢查表法，將可能出現(xiàn)的問題列出清單，可以對照檢查潛在的風險；

5．評估表法，根據(jù)歷史經(jīng)驗進行總結(jié)，通過調(diào)查問卷判別項目的整體風險和風險類型。

（二）風險評估

在進行風險識別并整理之后，必須就各項風險對整個項目的影響程度做一些分析和評價，通常這些評價建立在以特性為依據(jù)的判斷和以數(shù)據(jù)統(tǒng)計為依據(jù)的研究上。風險分析是詳細檢查風險的過程，目的是確定風險的范圍和程度、它們彼此如何關(guān)聯(lián)及哪些是最重要的。通過風險評估，可以制定有效的決策。

風險評估在風險識別步驟中所生成風險信息的基礎上，并將該信息轉(zhuǎn)換成為決策制定信息。在分析步驟中，項目團隊同風險列表的風險項中新添加三個元素可能性、影響和風險值。團隊可以利用這些元素來進行風險分級，并依其次序用最強的力量來管理最重要的風險。在風險評估過程中，主要注意的是由于團隊成員具有不同的經(jīng)驗或觀點，他們會對概率和影響做出不同的評定，因此團隊不太可能在風險分級上完全達成一致。為了維護討論中的客觀性并減少爭論，要確保在開始此步驟之前，確定作為一個團隊應如何解決這種分歧?？蛇x方案包括采取多次規(guī)則進行投票、選擇最壞情況的評估或贊同對風險發(fā)生情形的處理最有經(jīng)驗人員的意見。

評估將風險數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為風險決策信息。分析為項目管理者專于管理正確的、重要的風險提供了基礎。從經(jīng)過排序好的主風險列表中確定頂級風險清單是一個非常有意義的工作，頂級風險清單是團隊常用來跟蹤風險的簡單有效的技術(shù)。

風險評估的方法非常多，主要可分為定性和定量兩種：

1．定性評估：定性風險評估的目的是界定風險源，并初步判明風險的嚴重程度，以給出系統(tǒng)風險的綜合印象，定性地量化各種風險源可能對系統(tǒng)造成的破壞，從而判明系統(tǒng)風險大小。定性風險評價主要包括風險評估指數(shù)法RAC、總風險暴露指數(shù)法TRPC、直接風險評估法SCRAM等。其主要特點是對危險的可能性和嚴重程度做粗略的數(shù)值分析，大致將其劃分為一些等級，然后把這兩者用小同的方式綜合起來衡量風險的大小及重要程度，并按大小和重要程度對風險進行分類排序，最后分別對小同種類的風險采取小同的措施，確定是接受風險還是改進設計、改善材料土藝、改變工作流程、加強人員培訓以減小風險。

2．定量評估：定量風險分析是在定性分析的邏輯基礎上，給出各個風險源的風險量化指標及其發(fā)生概率，再通過一定的方法合成，得到系統(tǒng)風險的量化值。它是基于定性風險分析基礎上的數(shù)學處理過程?，F(xiàn)發(fā)展較為成熟的方法有PRA（概率風險評估）,DPRA（動態(tài)風險概率評估）及仿真通用軟件VERT（風險評審技術(shù)）等。

PRA和DPRA都是在FTA分析基礎上的量化，在可靠性及運行系統(tǒng)風險分析領(lǐng)域內(nèi)應用廣泛。稍作改造，我們便可將其運用到項目風險分析領(lǐng)域。其分析步驟如下：（1）識別項目研制過程中的困難環(huán)節(jié)，找出風險源；（2）對各風險源考察其在項目研制中的地位，及相互邏輯關(guān)系，給出項目的風險源樹；（3）標識各風險源后果大小，及風險概率；（4）對風險源通過邏輯及數(shù)學方法進行組合，最后得到系統(tǒng)風險的度量。如果是用DPRA進行評估，則尚須考慮它們在時間上的關(guān)系。

另一種被廣泛運用于風險評估的方法是VERT。VERT是國外在八十年代初期發(fā)展的一通用仿真軟件，它對項目研制構(gòu)造過程網(wǎng)絡，將各種復雜的邏輯關(guān)系抽象為時間、費用、性能的三元組的變化。網(wǎng)絡模型面向決策，統(tǒng)籌處理時間、費用、性能等風險關(guān)鍵性參數(shù)，有效地解決多目標最優(yōu)化問題，具有較大的實用價值。它的原理是通過豐富的節(jié)點邏輯功能，控制一定的時間流、費用流和性能流流向相應的活動。每次仿真運行，通過蒙特卡洛模擬，這些參數(shù)流在網(wǎng)絡中按概率隨機流向不同的部分，經(jīng)歷不同的活動而產(chǎn)生不同的變化，最后至某一終止狀態(tài)。用戶多次仿真后，通過節(jié)點收集到的各參數(shù)了解系統(tǒng)情況以輔助決策。如果網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)合理，邏輯關(guān)系及數(shù)學關(guān)系正確，且數(shù)據(jù)準確，我們可以較好地模擬實際系統(tǒng)研制時間、費用及性能的分布，從而知道系統(tǒng)研制的風險。

（三）風險管理

面對風險評估后得到的風險決策信息以及風險清單，項目管理者需要對風險采取相應的措施并進行風險的監(jiān)控。這一階段的風險管理主要就是風險應對和風險監(jiān)控。

應對風險時，主要有以下四種策略：

1．規(guī)避。通過變更項目計劃消除風險或風險的觸發(fā)條件，使目標免受影響。這是一種事前的風險應對策略。例如，在項目管理的過程中澄清不明確的需求、明確資源的需求量和時間、加強與各參與方的溝通，確保項目資金等。

2．轉(zhuǎn)移。不消除風險，而是將項目風險的結(jié)果連同應對的權(quán)力轉(zhuǎn)移給第三方。這也是一種事前的應對策略，如，將項目的成敗交給監(jiān)理方控制或與用戶簽定補償性合同。

3．弱化。將風險事件的概率或影響力降低到一個可以接受的程度。例如，在項目正式實施之前在測試系統(tǒng)上多次演練。

4．接受。不改變項目計劃，而考慮發(fā)生后如何應對。例如制定應急計劃，當項目實施出現(xiàn)問題時，按事先制定好的應急計劃執(zhí)行。

僅僅對風險采取了相應的措施是不夠的，項目管理人員還需繼續(xù)進行風險監(jiān)控：監(jiān)視風險的狀況，確定風險是已經(jīng)發(fā)生、仍然存在還是已經(jīng)消失；檢查風險的對策是否有效，監(jiān)控機制是否在運行；不斷識別新的風險并制定對 策。無論項目進展的情況如何，都必須將風險管理的計劃和行動結(jié)果整理匯總進行分析，形成風險管理報告。采取書面或口頭、不定期的或階段性的等多種方式，為項目的實施、控制、管理、決策提供信息基礎。

四、總結(jié)

在IT項目中，風險總是和效益并存的。只有正確地識別風險、分析風險、應對風險，才能確保每一個項目的順利實施和成功完成，并對項目的后續(xù)發(fā)展和企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營有著重要的影響，給企業(yè)帶來更多的效益。

參考文獻：

[1]邱莞華，項目管理學[M]，科學出版社，2001.[2]李麗，項目管理學精要[M]，海天出版社，2001.[3]文亞棟，軟件項目的風險管理[J]，計算機系統(tǒng)應用，2002(2),34-36.[4]林建平，企業(yè)信息化建設的項目管理[J]，中國民用航空，2006(2),16-18.[5]杰克.吉多.詹姆斯,P.克萊門斯,成功的項目管理[M],北京：機械工業(yè)出版社,2004.[6]黃濟，IT項目管理的戰(zhàn)略規(guī)劃[M]，北京:人民教育出版社,2005.

第三篇：項目管理課程論文

《項目管理》課程論文

吉林大學珠海學院大學英語教改項目

試行計劃書

吉林大學珠海學院大學英語教改項目試行計劃書

【背景】

大學英語學科在大學時期極其重要，作為高等教育的一個有機組成部分，大學英語教學是以英語語言知識與應用技能、學習策略和跨文化交際為主要內(nèi)容，以外語教學理論為指導，并集多種教學模式和教學手段為一體的教學體系。大學英語的教學目標是培養(yǎng)學生英語綜合應用能力，特別是聽說能力，使他們在今后工作和社會交往中能用英語有效地進行口頭和書面的信息交流，同時增強其自主學習能力、提高綜合文化素養(yǎng)，以適應我國經(jīng)濟發(fā)展和國際交流的需要。

然而，目前大學英語教學中存在著許多問題，如應試教育、知識灌輸、超大班教學、熱衷于“闖關(guān)過關(guān)”的四、六級考試、語言能力低下，等等，如何在英語教學中體現(xiàn)素質(zhì)教育的思想是當前教學改革中面臨的重要的問題。因此，大學英語教學改革勢在必行。

一、教改項目指導思想和目標

指導思想：大學英語教學改革是一項難度較大的探索性工作，也是促進學校教學工作和教學改革深入開展的有效方式。教改要在已有教學改革基礎上，加強整合、注重實踐、鼓勵創(chuàng)新、力求突破。從實際出發(fā)，以主干和特色專業(yè)為主線，在課程結(jié)構(gòu)重組，教學內(nèi)容、教學方法、教學手段、考試方法以及教學管理等方面進行系統(tǒng)研究、整體優(yōu)化，有目標有計劃地組織一些針對性強的項目。

教改目標：通過教改項目的實施，進行一批具有標志性的專業(yè)綜合改革試點；創(chuàng)建一批示范性開放課程和實踐教學基地；能充分發(fā)掘?qū)W生的能量，在現(xiàn)有基礎上進一步提高教學質(zhì)量。

二、教改項目

1、英語能力培養(yǎng)的教育觀念轉(zhuǎn)型

教育觀念轉(zhuǎn)型是教學理念的轉(zhuǎn)變，是實現(xiàn)從以教師為中心、單純傳授語言知識和技能的教學模式，向以學生為中心、既傳授一般的語言知識與技能，更加注重培養(yǎng)語言運用能力和自主學習能力的教學模式的轉(zhuǎn)變。教學試點改革的一個重要標志就是學生個性化學習方法的形成和學生自主學習能力的發(fā)展，屏除以往只重考級過關(guān)的應試教學模式。允許學生隨時隨地選擇適合自己需要的材料進行學習，應能夠完成傳統(tǒng)課堂上無法完成的聽說訓練，能夠隨時記錄、了解、檢測學生的學習情況以及教師的教學與輔導情況，從而能督促學生積極學習，促使學生的英語聽說能力與其他實用能力有一個較快提高。

2、構(gòu)建開放和多樣性的英語教學環(huán)境

利用電腦網(wǎng)絡采用多媒體教學，以增強學習的廣度和效度，并拓寬學生的英語知識面。多媒體在教學中的應用是大勢所趨，并不斷在應用中顯示出它的巨大應用空間和對教學的極大推動作用。學生在過去的教學環(huán)境中形成的學習主動性、探索性、參與性和自主性普遍不高，需要在開展現(xiàn)代教育技術(shù)時間的初期充分考慮到，教師進行引導和加強學習指導，構(gòu)建面向21世紀的開放和通用的網(wǎng)絡化英語教學環(huán)境。為了達到這個目的，本教改試點項目將利用學校相關(guān)資源并開發(fā)一系列適合本校大學英語教學用的教學課件，并能將它們制作成網(wǎng)絡化軟件，建立自己的網(wǎng)站、語料庫和試題庫。

通過開展豐富多彩的英語課外活動，如：英語報刊、廣播、英語角；演講會、口語競賽、戲劇表演等，使學生有更多的機會學習英語、使用英語。課堂教學不能僅限于擴大學生的語言知識，注意加強和提高學生的語言應用能力，培養(yǎng)自學能力。此類活動的目的主要是為學生設置語言情境，提供語言實際應用的機會，這種活動作為課堂教學的延伸，應多加提倡和扶持。

三、教改方案以及內(nèi)容

1、教師要轉(zhuǎn)變教學觀、學生觀

深刻理解和準確掌握知識是形成一切能力的基礎。增加學生各種獨立實踐活動機會是形成能力的必要條件。在學生自學成才的基礎上，教師通過對道理的追究、方法的科學指導，就能很好地發(fā)展學生智力。教師必須充分意識到，學生才是教學活動的主體，教必須轉(zhuǎn)化為學生的學。講課不在于“講”而在于“導”，而“導”就得導得有因、有理、有法、有果。什么時候要導？學生發(fā)現(xiàn)問題才需要導。而要發(fā)現(xiàn)問題，就得靠學生自主學習，自學課本，自學思考。

2、要充分發(fā)揮學生的主體作用

自主學習，就是要調(diào)動學生學習的積極性，爭取學生的主動配合。因此，教師首先必須通過多種方式、途徑幫助學生樹立主人翁的思想，時時想到自己是學習的主人，以及怎樣才能當好學習的主人。

3、教師要加強引導點撥工作

要學生自主學習，關(guān)鍵在于教師的引導得法。因為，只有及時有效地引導，自主學習才能取得成效，讓學生嘗到甜頭。實際上，把課堂的主要時間讓給學生自主學習，教師課堂上講得少了，就要求講得“精”、講到“點子”上。因此，備好課是做好引導點撥工作的前提。準確地認識教材的內(nèi)在結(jié)構(gòu)及學科知識的內(nèi)在發(fā)展邏輯。教師要不斷學習，提高自身各方面的素質(zhì)，真正做到“終身備課”，才能備好課，才能行之有效地開展引導點撥工作，使自主學習不斷引向深入。

4、改革課程和教學評估體系

目前的課程設置（大一、二年級的大學英語課）和目標體系是：《精讀》＋《聽力》，它圍繞著四、六級考試進行的，期中、期末考試也與四、六級考試相一致，充分顯示其應試教育的特色。本教學改革方案中的課程和評估改革體系包括：

調(diào)整現(xiàn)有課程設置，改革后課程體現(xiàn)語言能力的培養(yǎng)，改變現(xiàn)在的課程模式，將課程設置為：《聽讀》＋《會話》＋《寫作》。凸現(xiàn)英語會話與寫作等體現(xiàn)學生英語語言能力的課程，并將學生編成大班和小班相結(jié)合的教學模式：《聽讀》（大班）、《會話》和《寫作》（小班）；《聽讀》以多媒體輔助和網(wǎng)絡教學為主，《寫作》也以網(wǎng)絡遞交作業(yè)。小班授課的《會話》和《寫作》突出培養(yǎng)學生日常英語會話能力和書面表達能力，小班模式讓其有充分的鍛煉和接受指導時間。這種課程教學模式體現(xiàn)出以學生為學習主體、以教師為教學引導的教學理念。

評估考試的模式參照英語“雅思考試”模式進行改革：聽、讀、寫為書面考試：聽力為長篇對話理解；閱讀為快速閱讀；寫作為兩篇文章（一篇應用文和一篇議論文）；口試?？谡Z測試內(nèi)容為：語音語調(diào)（朗讀）、短文復述、觀點表述和相互對話等四項，采取錄音和面試兩種途徑。

5、師資隊伍的建設與學校投入

加大師資隊伍的培養(yǎng)與穩(wěn)定教師隊伍，做到人人都能利用多媒體或網(wǎng)絡組織教學。學校的投入以硬件為主，爭取達到人手擁有一臺電腦和豐富的校園網(wǎng)多媒體學習環(huán)境；對教師進行多媒體輔助教學課件開發(fā)大力投資；對教師的大學英語教學研究設立專門基金；對培養(yǎng)學生英語語言能力的課題大力扶持；教師的研究成果上網(wǎng)交流；等等。

四、項目管理

對于“大學英語課程體系和教學內(nèi)容改革項目”進行具體管理，按期落實配套經(jīng)費，依據(jù)項目認定書確定的項目進度、成果、經(jīng)費等內(nèi)容進行指導、檢查、監(jiān)督和驗收。教務處根據(jù)項目執(zhí)行情況，確定各項目經(jīng)費分配計劃。組織項目的中期檢查，對重點項目進行重點檢查和考核。根據(jù)項目進展情況組織專題交流活動，展示階段成果；及時通報項目進展動態(tài)和教學改革信息。組織成果驗收和宣傳推廣，及時總結(jié)項目管理工作經(jīng)驗。

吉林大學珠海學院各單位要把大學英語教改項目的實施同專業(yè)建設、課程建設、師資隊伍建設和管理機制改革等密切結(jié)合起來，制定促進項目順利開展的政策和措施，在人員安排、政策保障、條件配備等方面給予支持，以確保項目按期高質(zhì)量完成。教改項目所在單位在項目實施過程中，要了解本單位項目的進展動態(tài)，組織交流研討，督促項目工作的開展。項目完成后組織項目成果在本單位的宣傳推廣，擴大教學改革成果的受益面，促進本單位教學改革工作的深化，推動學校教育質(zhì)量的全面提高。

第四篇：論文準備-項目溝通管理

論項目的溝通管理提綱

摘要

2010年5月，我參與了A省人民醫(yī)院LIS檢驗信息系統(tǒng)集成項目的建設，并擔任項目經(jīng)理的工作，整個項目投資近200萬元，建設工期為5個月。因為是我公司首次參與醫(yī)療行業(yè)信息系統(tǒng)集成項目的開發(fā)和建設，也是該醫(yī)院首次引進大型信息系統(tǒng)規(guī)范檢驗中心工作流程，技術(shù)背景和技術(shù)人員都相當?shù)那啡?，時間也比較緊迫，加之業(yè)務不成熟，需求多變，因此，開發(fā)的難度和風險較大。

為了按照既定的進度、成本和質(zhì)量完成項目目標，在該項目中，我加強了參與各方的溝通工作，我綜合運行項目管理的理論、技術(shù)并結(jié)合實際項目情況采取措施，加強項目干系人的分析與管理，提高項目組對溝通重要性的認識，加大內(nèi)部和外部溝通的力度，保證了項目的質(zhì)量和進度。按期、按質(zhì)在規(guī)定成本下順利完成了該項目，取得了很好的應用效果，并從中得到很多經(jīng)驗和體會。2010年9月，該項目建設完成，并在A省人民醫(yī)院正式上線運行，目前十分穩(wěn)定。

正文

1.項目背景

2.溝通管理在項目中起到的作用。

溝通管理計劃編制

3.識別項目干系人的溝通風格，制定對應的溝通方式。

信息分發(fā)

4.對于不同項目干系人給出不同的信息分發(fā)方式。

績效報告

5．不同項目干系人對與績效的要求不同。

干系人管理.對于項目中不同干系人對于項目的影響程度，需要針對不同干系人進行管理。

7.從團隊內(nèi)部和團隊外部舉例說明項目干系人對項目的影響。

結(jié)尾

綜上所述，在實際項目管理中，良好的項目溝通管理工作會為項目的成功奠定堅實的基礎。無論是在前期的需求獲取或者后期的項目開發(fā)工、團隊內(nèi)外方面，溝通都是必不可少的，也是必須重視的一部分項目管理工作。在今后的項目管理工作當中，我更加會注重項目各方利益的權(quán)衡，繼續(xù)深入各方的溝通，協(xié)調(diào)好開發(fā)工作的各個部分的關(guān)系，更好的完成項目。

論項目的溝通管理

摘要

2010年5月，我參與了A省人民醫(yī)院LIS檢驗信息系統(tǒng)集成項目的建設，并擔任項目經(jīng)理的工作，整個項目投資近200萬元，建設工期為5個月。因為是我公司首次參與醫(yī)療行業(yè)信息系統(tǒng)集成項目的開發(fā)和建設，也是該醫(yī)院首次引進大型信息系統(tǒng)規(guī)范檢驗中心工作流程，技術(shù)背景和技術(shù)人員都相當?shù)那啡?，時間也比較緊迫，加之業(yè)務不成熟，需求多變，因此，開發(fā)的難度和風險較大。

為了按照既定的進度、成本和質(zhì)量完成項目目標，在該項目中，我加強了參與各方的溝通工作，我綜合運行項目管理的理論、技術(shù)并結(jié)合實際項目情況采取措施，加強項目干系人的分析與管理，提高項目組對溝通重要性的認識，加大內(nèi)部和外部溝通的力度，保證了項目的質(zhì)量和進度。按期、按質(zhì)在規(guī)定成本下順利完成了該項目，取得了很好的應用效果，并從中得到很多經(jīng)驗和體會。2010年9月，該項目建設完成，并在A省人民醫(yī)院正式上線運行，目前十分穩(wěn)定。

正文

2010年5月，我們公司承接了A省人民醫(yī)院LIS檢驗信息系統(tǒng)的集成項目的建設工作。該項目是A省衛(wèi)生廳為了推動該省醫(yī)療行業(yè)信息化建設的一項重要建設工程。主要工作是應用LIS檢驗信息系統(tǒng)，整合以A省人民醫(yī)院檢驗科為中心的多個應用系統(tǒng)，建設一套高效、統(tǒng)一、綜合性的醫(yī)療檢驗信息系統(tǒng)。目的在于提高檢驗的效率、效益。包括降低運行成本，人力資源成本，控制費用漏洞。該信息系統(tǒng)集成項目以oracle10.0.2數(shù)據(jù)庫為平臺，建立了一個可以存儲A省人民醫(yī)院檢驗信息、儀器管理信息、財務管理信息以及運營管理信息的的綜合中心數(shù)據(jù)庫，開發(fā)了檢驗工作站、醫(yī)生護士工作站、試劑管理子系統(tǒng)以及綜合管理等系統(tǒng)，搭建了千兆以太網(wǎng)的高速網(wǎng)絡平臺，確保實現(xiàn)不同應用操作平臺的集成、異構(gòu)數(shù)據(jù)庫的集成，達到數(shù)據(jù)共享，應用集成。在該項目中，我擔任項目管理工作。

項目干系人因項目的完成受著不同程度的影響，怎樣使不同項目干系人對項目的進展情況有所了解，盡可能的達到最大的滿意度。不同的項目干系人需要不同的項目資料，項目干系人是通過哪些渠道拿到自己所需的資料的。項目進度計劃是否按時執(zhí)行，是否存在變更，如何體現(xiàn)給不同的項目干系人。不同的干系人之間，在對待問題上，可能存在著差異，怎樣平衡不同干系人之間的期望。項目溝通管理主要用于信息的產(chǎn)生、收集、分發(fā)、存儲以及最終處理的過程。針對大型項目的規(guī)模大，任務重、時間緊張、風險高和團隊結(jié)構(gòu)復雜等特點，在該項目的溝通上可能會存在許多難點。本人以項目溝通管理實踐經(jīng)驗結(jié)合該項目進行以下幾個方面進行管理，保證了該項目中各方干系人溝通及時到位，項目順利竣工。

1.溝通管理計劃編制

由于項目中涉及到的干系人對項目的期望和項目結(jié)果的關(guān)注度不同，需要首先針對干系人進行分類，針對不同的分類設置各自的溝通計劃。針對本項目，我們將干系人分為以下三類：第一類干系人：總體負責項目的領(lǐng)導；第二類干系人：最終業(yè)務使用人員，第三類干系人：甲方委派的系統(tǒng)參與人員及項目團隊成員。這三類干系人的溝通方式各不相同，所關(guān)心的項目目標也各不相同。第一類干系人關(guān)注整體項目進度，所以需要定時在各里程碑節(jié)點召開里程碑評審會議，評審項目階段里程碑的成果，及是否可以開展下面的工作，對領(lǐng)導的評審意見進行匯總，反饋。第二類干系人關(guān)心的是項目的具體功能是否符合需求，需要在不同的階段，對項目成果進行階段性評審。第三類干系人關(guān)心的是項目的質(zhì)量，需要召開周例會，確保項目按質(zhì)按進度正常開展，定時進行技術(shù)評審會議，內(nèi)部人員可以采用msn，rtx等即

時通信系統(tǒng)進行非正式溝通，可以節(jié)省掉一些可開可不開的碰頭會議。

2.信息分發(fā)

信息發(fā)布主要針對項目溝通管理中涉及到的干系人，定時進行項目信息分發(fā)的過程。根據(jù)溝通計劃區(qū)分的三類干系人，采用不同的方式盡心信息發(fā)布，對于一類干系人，在每個月末將項目的進度情況、本月內(nèi)產(chǎn)生的各會議評審報告，由我采用電話和郵件結(jié)合的方式進行發(fā)布，對于第二類干系人，每月在月末將項目的完成功能，質(zhì)量情況和各內(nèi)部評審的會議報告由我采用電話和郵件的方式進行分發(fā)。對于三類干系人，因為身處項目團隊集中辦公環(huán)境中，所以將周例會報告、項目各技術(shù)評審報告（除匯報給第一干系人的整體項目報告外）和項目所有技術(shù)文檔，由配置文檔管理人員每周更新到團隊共享的項目管理數(shù)據(jù)庫中，項目成員可以隨時進行檢索和查看。

3.績效報告

績效報告主要為了定時進行工作的匯報，與指定的進度、質(zhì)量、范圍等基準進行比較，找出實際與計劃之間的偏差。針對不同的干系人，進行的績效報告方式也不同。對于第一類干系人，主要關(guān)注項目的進展情況，所以采用里程碑會議評審的方式進行績效匯報，記錄評審結(jié)果和變更要求，由我和各子系統(tǒng)負責人主持召開進行匯報，對會議提出的變更部分進行記錄，形成會議評審報告，在會后進行分發(fā)和跟蹤反饋。對于第二類干系人，關(guān)心功能實現(xiàn)情況和提出的問題改進情況，所以采用階段性的評審會議。由我或者各子系統(tǒng)負責人主持召開，評審后進行會議報告的分發(fā)和變更改進問題的反饋結(jié)果。對第于三類干系人，需要每個團隊成員每天記錄自己的工作完成情況，每周進行總結(jié)，由分系統(tǒng)的組長對照進度表，匯總后上報給子系統(tǒng)負責人，子系統(tǒng)負責人每周一上午召開周例會，總結(jié)上一周的工作和各評審會議提出問題的跟蹤情況。會后將結(jié)果匯報給我并抄送項目成員。

4.干系人管理

對于項目中不同干系人對于項目的影響程度，需要針對不同干系人進行管理。對于一類干系人，一定要匯報他所關(guān)注的點，如進度問題、成本使用情況，如各單位對于項目的意見和反饋，以期望達到項目重要干系人給予我最大的信任。對于二類干系人，主要都是實際業(yè)務負責人，對實際項目的業(yè)務流程方面有一定的權(quán)威，需要采用虛心的態(tài)度，達到雙方融洽的合作關(guān)系。對于三類項目團隊干系人，采用嚴謹?shù)闹贫?、寬松的工作氛圍和適當?shù)莫剟罘椒?，來提升隊員的積極性。

本項目初期制定了溝通計劃以及在實施過程中嚴格進行了績效的報告、項目分發(fā)和干系人管理。但是由于溝通的對象是人，而且項目中涉及到的人員較多，還是會出現(xiàn)一些問題，以下針對兩個典型的情況進行闡述。

在團隊內(nèi)部，團隊成員既有新人，也有多年豐富經(jīng)驗的骨干，人員的績效結(jié)果也參差不齊。在項目進行了3個月后，有組員出現(xiàn)了情緒不高的情況，我和子項目負責人進行了私下分析和了解，發(fā)現(xiàn)由于熟悉業(yè)務和技術(shù)的人員都關(guān)心自己的績效完成情況，對于新人的請教和學習沒有耐心解答和幫助。針對這樣的情況，我和各負責人商議。并且每個月中和月底，定期組織項目成員進行培訓或者經(jīng)驗交流會議，為期一天，每次由2-3個骨干進行主持，內(nèi)容豐富或者效果好，則給予一定的獎勵，加強團隊的整體能力提升。

在團隊的外部溝通，也會出現(xiàn)一些情況，如在項目的項目管理子系統(tǒng)，涉及到的兩個不同工作部門，經(jīng)營部和項目部，兩者有一個立項業(yè)務是相互關(guān)聯(lián)的，調(diào)研出來的結(jié)果，兩個部門給出的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和使用方式完全不同。兩個部門由于私下有些不合，就這個業(yè)務堅持自己的處理方式。最后我和兩個子項目負責人分別同兩個部門進行了溝通，轉(zhuǎn)換了表現(xiàn)的方式，把一個業(yè)務在表現(xiàn)上進行了拆分，在后臺進行操作，最后兩個部門都接受了這個結(jié)果。雖然在技術(shù)上花費小的代價換了一個方式，但是能最終解決問題，達到客戶的滿意度是關(guān)鍵。綜上所述，在實際項目管理中，良好的項目溝通管理工作會為項目的成功奠定堅實的基

礎。無論是在前期的需求獲取或者后期的項目開發(fā)工、團隊內(nèi)外方面，溝通都是必不可少的，也是必須重視的一部分項目管理工作。在今后的項目管理工作當中，我更加會注重項目各方利益的權(quán)衡，繼續(xù)深入各方的溝通，協(xié)調(diào)好開發(fā)工作的各個部分的關(guān)系，更好的完成項目。

第五篇：電力系統(tǒng)項目管理工程師論文

項目管理與企業(yè)發(fā)展

項目是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的載體

在企業(yè)的發(fā)展中，項目和運作是企業(yè)發(fā)展過程中密切相關(guān)的兩類活動。企業(yè)的創(chuàng)立本身就是一個項目的開始，它通過一個新建設項目使企業(yè)形成了提供某種產(chǎn)品或服務的能力，以滿足市場或顧客的需要，從而獲取盈利并得以生存和發(fā)展，并在此基礎上重復運作。經(jīng)過一段時間的運作之后，由于企業(yè)設備老化陳舊或環(huán)境及市場變化等原因，企業(yè)原有的設備可能已無法生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品或者原有的產(chǎn)品或服務可能已不適應市場需求，企業(yè)因此可能無法生存或發(fā)展下去，這時就又需要通過設備的大修改造項目、新產(chǎn)品開發(fā)項目或企業(yè)的改擴建項目來使企業(yè)恢復原有的生產(chǎn)能力或上升到一個新的運作平臺。在企業(yè)的整個發(fā)展過程中，總是如此不斷的重復著項目與運作的交替過程，運作導致企業(yè)的量變，項目使得企業(yè)出現(xiàn)了質(zhì)變，是企業(yè)跳躍式發(fā)展的動力。

以今天處于高速發(fā)展的IT企業(yè)為例，其正處于以項目為主導的環(huán)境中。企業(yè)每天所面對的不僅僅是幾個大型項目，而將是成百上千不斷發(fā)生和進行的項目。產(chǎn)生這種變化的因素是多方面的，包括：客戶需求的不斷提高導致產(chǎn)品生命周期縮短、產(chǎn)品開發(fā)項目數(shù)量大增；新技術(shù)導致了對研究和開發(fā)項目需求的增加；為了提高業(yè)務贏利能力，改進業(yè)務模式的項目需求大增等。在這種多項目并發(fā)、高技術(shù)、快速變化、資源有限的環(huán)境下，失敗和挫折是經(jīng)常發(fā)生的。由于企業(yè)總是需要努力滿足不斷變化的市場需求和面對各種挑戰(zhàn)，因此需要考慮實施新的管理方法，可采取的方法之一就是按項目進行管理

項目管理的發(fā)展與廣泛應用

項目管理為現(xiàn)代企業(yè)管理模式提供了一種有力的組織形式，改善了企業(yè)對各種人力和資源利用的計劃、組織、執(zhí)行和控制方法，對管理實踐做出了重要的貢獻。從國外項目管理的發(fā)展看，美國在20世紀60年代只有航空、航天、國防和建筑企業(yè)才愿意采用項目管理；70年代項目管理在新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域中擴展到了復雜性略低、變化迅速、環(huán)境比較穩(wěn)定的中型企業(yè)中；到70年代后期和80年代，愈來愈多的中小企業(yè)也開始注目項目管理，將其靈活地運用于企業(yè)活動的管理中，項目管理技術(shù)及其方法本身也在此過程中逐步發(fā)展和完善，到80年代，項目管理已經(jīng)被公認為是一種有生命力并能實現(xiàn)復雜的企業(yè)目標的良好方法。直到今天，國外項目管理已發(fā)展的相當成熟，并廣泛應用于各種類型的企業(yè)之中。

隨著市場全球化、信息化的發(fā)展，全球企業(yè)對有限資源的爭奪越來越激烈，客觀上要求企

業(yè)對資源進行最大效用的利用，具體來說就是對資源在成本、時間、質(zhì)量三個方面進行全方位、全過程的控制，同時以目標導向的價值觀指導企業(yè)的經(jīng)營管理活動。項目管理方法符合這種要求，因此在傳統(tǒng)的項目行業(yè)之后，越來越多的企業(yè)開始廣泛應用項目管理方法來管理企業(yè)的經(jīng)營活動，進行“企業(yè)項目管理（Enterprise Project Management，EPM）”或者“按項目進行管理（Management By Project, MBP）”的理念成為了企業(yè)管理發(fā)展的主流方向。

項目化管理模式的出現(xiàn)與應用

項目管理的核心方法在20世紀中葉產(chǎn)生之后，在管理實踐中取得了意想不到的效果，世界各國紛紛在政府投資的項目中給予強行要求。在這一背景下，許多企業(yè)也在其投資項目的管理過程中采用了現(xiàn)代化的項目管理方法，然而這一時期項目管理的應用還僅僅限制在單一項目的實踐基礎上，從企業(yè)整體考慮的多項目管理和組織變更還沒有提出。

項目化管理模式的真正出現(xiàn)是在20世紀80年代末期開始的，特別是當時信息技術(shù)類企業(yè)的飛速發(fā)展和技術(shù)的急速變化使得此類企業(yè)在管理模式上出現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。一批信息技術(shù)類的龍頭企業(yè)，諸如IBM、朗訊、AT&T等紛紛采用項目化的管理模式，并為企業(yè)帶來了新的經(jīng)營活力。

按項目進行管理(MBP）是現(xiàn)代項目管理理論對項目和運作活動進行管理的技術(shù)和手段, MBP將傳統(tǒng)的項目管理方法應用于全面的企業(yè)運作, 是傳統(tǒng)項目管理方法和技術(shù)在企業(yè)所有項目上的綜合應用，沖破了傳統(tǒng)的管理方式和界限。MBP將項目觀念滲透到企業(yè)所有的業(yè)務領(lǐng)域，包括市場、工程、質(zhì)量管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理、組織變革、業(yè)務管理等。項目管理者也不再被認為僅僅是項目的執(zhí)行者，他們應能勝任更為復雜的工作，參與需求確定、項目選擇、項目計劃直至項目收尾的全過程，在時間、成本、質(zhì)量、風險、合同、采購、人力資源等方面對項目進行全方位管理。

按項目管理是企業(yè)迎接挑戰(zhàn)的有力武器

國外企業(yè)發(fā)展的實踐已經(jīng)證明，項目管理是一種行之有效的管理變革的方法。正如著名管理顧問Tom Peters 和David Cleland 所指出的：“在當今紛繁復雜的世界中，項目管理是成功的關(guān)鍵?！薄皯?zhàn)略管理和項目管理在這全球性的市場變化中起著關(guān)鍵作用?！痹偌由线\作日趨項目化的特點。在新的市場環(huán)境下，越來越多的企業(yè)引入項目管理的思想和方法，將企業(yè)的各種任務“按項目進行管理”，不但對傳統(tǒng)的項目型任務實行項目管理，而且還將一些傳統(tǒng)的運作型業(yè)務當作項目對待進而實行項目管理。

企業(yè)項目管理是伴隨著項目管理方法在長期性組織中的廣泛應用而逐步形成的一種以長期性組織為對象的管理方法和模式，其主導思想就是把任務當作項目以實行項目管理，即“按

項目進行管理”。企業(yè)項目管理就是站在企業(yè)高層管理者的角度對企業(yè)中各種各樣的任務實行項目管理，是一種以“項目”為中心的長期性組織管理方式，其核心是基于項目管理的組織管理體系。具體的講，項目管理能有效地解決當前企業(yè)發(fā)展中所面臨的分權(quán)問題、多元化管理問題、資源共享問題及人員進出問題等，有效地提高企業(yè)的管理效率和競爭力。

未來企業(yè)發(fā)展的三大支柱應該是戰(zhàn)略管理、項目管理、營銷管理，戰(zhàn)略管理面向未來，營銷管理面向成果，項目管理面向過程?？梢钥闯觯椖抗芾硎菓?zhàn)略和營銷中間的載體和過渡，它既是一種思維方式和工作方法，也是一種先進的文化理念。在企業(yè)發(fā)展中，如果說戰(zhàn)略管理是核心、營銷管理是命脈，那么項目管理則是企業(yè)發(fā)展的主體。項目管理的組織形式已經(jīng)為企業(yè)組織的發(fā)展，提供了一種新的擴展形式，21世紀企業(yè)的生產(chǎn)與運作將更多的采用以項目為主的發(fā)展模式。

項目管理為企業(yè)發(fā)展帶來的經(jīng)營活力

在新的不斷變化的市場環(huán)境下，項目管理已成為企業(yè)發(fā)展的有力保障，而企業(yè)項目管理也將成為未來長期性組織管理的一種發(fā)展趨勢。這是因為通過實施企業(yè)項目管理可以保證：

? 組織的靈活性。企業(yè)項目管理采取面向?qū)ο螅错椖浚┑墓芾砟Ｊ?，把項目本身作為一個組織單元，圍繞項目來組織資源，打破了傳統(tǒng)的固定建制的組織形式，根據(jù)項目生命周期各個階段的具體需要適時地配備來自不同職能部門的工作人員，項目成員共同工作，為項目目標的實現(xiàn)而努力。組織具有較大的靈活性。

? 管理責任的分散。按項目進行管理，是把企業(yè)的管理責任分散為一個一個具體項目的管理責任，由各項目經(jīng)理具體對各項目負責，確保各項目的執(zhí)行及完成。此外，各項目經(jīng)理可以將項目分解為許多小的責任單元。而管理責任被細分為一個個細小的責任單元，有利于組織對項目執(zhí)行情況及成員工作的考核、監(jiān)督，有利于企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。

? 以目標為導向解決問題的過程。企業(yè)負責人根據(jù)項目實施的目標和情況來考核項目經(jīng)理，而項目經(jīng)理只要求項目成員在約束條件下實現(xiàn)項目目標，強調(diào)項目實施的結(jié)果，項目成員根據(jù)協(xié)商確定的目標及時間、經(jīng)費、工作標準等限定條件，獨自處理具體工作，靈活地選擇有利于實現(xiàn)各自目標的方法，以目標為導向逐一地解決問題，最終來確保項目總體目標的實現(xiàn)，保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

? 有利于對復雜問題的集中攻關(guān)。企業(yè)項目管理關(guān)注項目整體目標的實現(xiàn)，關(guān)注客戶對項目實現(xiàn)程度的滿意度，并且在項目的實施過程中，團隊成員能以項目目標的實現(xiàn)、客戶滿意度為動力，相互之間充分交流和合作，不斷做出科學決策，力爭高質(zhì)量按時在預算內(nèi)完成全部項目范圍，保證了問題解決方案的質(zhì)量和接受的可能性。

? 個人發(fā)展與組織發(fā)展的有效結(jié)合。企業(yè)項目管理可以使企業(yè)不斷地完成一個一個項目，以實現(xiàn)企業(yè)的目標，促使企業(yè)不斷上升到一個一個新的作業(yè)平臺，使企業(yè)始終處在發(fā)展前進中。對于個人的發(fā)展，傳統(tǒng)的職能模式使人們追求的是數(shù)量有限的職能部門經(jīng)理，而項目管理為企業(yè)每位員工的發(fā)展提供了更加廣闊的空間，員工責任的界定可以從小項目開始，員工的成長也就從小項目的經(jīng)理逐漸發(fā)展為大項目的經(jīng)理，同時有利于員工發(fā)展為綜合性的管理人才。

結(jié)論

實施企業(yè)項目管理給企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢有：更加科學化、系統(tǒng)化的決策、對經(jīng)營活動更加嚴格的監(jiān)控、更柔性的組織結(jié)構(gòu)、以目標為導向的決策方式、促進團隊合作和人才培養(yǎng)、促進企業(yè)文化的建設。

作為一種新興的管理趨勢，企業(yè)項目管理在當前我國企業(yè)管理的應用中還并不廣泛。然而企業(yè)項目管理具有相當廣闊的應用前景，能夠在多方面提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。中國企業(yè)可以根據(jù)自身的情況對企業(yè)各個方面進行改造以適應企業(yè)項目管理方法的要求，增強自身的競爭力。

隨著項目管理的廣泛應用，項目管理的專業(yè)化、職業(yè)化及國際化程度將不斷提高，項目管理的人才培養(yǎng)與資格要求將更加突出。為了應變國際環(huán)境的競爭與挑戰(zhàn)，項目管理人員的專業(yè)資質(zhì)認證（IPMP）將會受到越來越大的重視，項目管理將在企業(yè)未來的發(fā)展中發(fā)揮出越來越大的作用。