第一篇：完整版-《聯(lián)想ERP二期(神州數(shù)碼)項(xiàng)目的過程和總結(jié)》

目 錄 引言 357

1、ERP概述 357

2、聯(lián)想實(shí)施ERP一期工程 358

3、神州數(shù)碼ERP二期工程 358 第一部分 項(xiàng)目簡(jiǎn)介 360

1、項(xiàng)目總體目標(biāo) 360

2、項(xiàng)目實(shí)施范圍 360

3、項(xiàng)目組織保障體系 360

4、項(xiàng)目里程碑 364 第二部分 階段工作 365 第一階段：業(yè)務(wù)藍(lán)圖與隊(duì)伍建設(shè)（2000年5月27日——2000年7月2日）365 第二階段：系統(tǒng)配置與流程宣貫（2000年7月3日——2000年7月30日）371 第三階段：系統(tǒng)測(cè)試和數(shù)據(jù)清理（2000年7月31日——2000年9月2日）377 第四階段：用戶培訓(xùn)和數(shù)據(jù)準(zhǔn)備（2000年9月3日——2000年9月27日）380 第五階段：數(shù)據(jù)切換與模擬上線（2000年9月28日——2000年10月7日）385 第六階段：上線支持與項(xiàng)目總結(jié)（2000年10月8日——2000年11月15日）387 第三部分 工作方法 389

1、如何體現(xiàn)“一把手工程” 389

2、合理的授權(quán)與分權(quán) 389

3、明確實(shí)施目標(biāo)和范圍 390

4、面向目標(biāo)和目標(biāo)分解 390

5、計(jì)劃和時(shí)間管理 391

6、階段性工作總結(jié) 391

7、建立健全有效的組織保障 392

8、責(zé)任到人、簽字確認(rèn) 394

9、團(tuán)隊(duì)建設(shè) 394

10、多部門協(xié)作 395

11、高效的工作會(huì)議 396

12、高效的溝通與反饋 397

13、建立平臺(tái)督導(dǎo)機(jī)制 398

14、考核與激勵(lì)相結(jié)合 398

15、周到的后勤保障 399

16、有效的培訓(xùn) 399

17、廣泛深入的宣傳 400

18、費(fèi)用的合理控制 400

19、抓重點(diǎn)、找短板 401 20、同外部合作伙伴建立了穩(wěn)定成熟的關(guān)系 401

21、必要的應(yīng)急措施 402 結(jié)束語(yǔ) 403

引言

1、ERP概述

談到企業(yè)的ERP，就不能脫離開企業(yè)所處的國(guó)內(nèi)外的科技、經(jīng)濟(jì)、信息、文化等的大環(huán)境。而這些環(huán)境的變化必然要引起企業(yè)管理技術(shù)的變革。

以MRP-II為基礎(chǔ)逐步發(fā)展起來的ERP（企業(yè)資源計(jì)劃Enterprise Resource Planning）的基本思想是把原來的制造資源計(jì)劃拓展為圍繞市場(chǎng)需求而建立的企業(yè)內(nèi)外部資源計(jì)劃系

統(tǒng)。它不僅從制造業(yè)延伸到各行各業(yè)，而且突破了原來只管理企業(yè)內(nèi)部資源的方式，把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動(dòng)，以及供應(yīng)商的資源融合在一起，體現(xiàn)了完全按市場(chǎng)需求制造的思想，ERP的基本哲理是將制造業(yè)企業(yè)的制造流程看作是一個(gè)密切相關(guān)的“供應(yīng)鏈”，從供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)到客戶。ERP系統(tǒng)的基本目標(biāo)就是將“供應(yīng)鏈”有效運(yùn)轉(zhuǎn)并運(yùn)用計(jì)算機(jī)軟、硬件手段盡力縮短這個(gè)“供應(yīng)鏈”，提高其運(yùn)轉(zhuǎn)效率，為企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)需求和客戶滿意提供保障，最終提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

當(dāng)今的時(shí)代已進(jìn)入了現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)階段，并正在向知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代過渡，金融業(yè)成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的核心，信息產(chǎn)業(yè)日益成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)。由于ERP是一種面向企業(yè)供應(yīng)鏈的管理思想，可對(duì)供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)有效地進(jìn)行管理，如訂單、采購(gòu)、庫(kù)存、計(jì)劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運(yùn)輸、分銷、服務(wù)與維護(hù)、財(cái)務(wù)管理、投資管理、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理、決策管理、獲利分析、人事管理、項(xiàng)目管理等，這樣就從管理范圍的深度上為企業(yè)提供了更豐富的功能和工具，可以實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的多工廠、多地點(diǎn)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作。并且把它的觸角伸向各行各業(yè)，使ERP的應(yīng)用范圍大大擴(kuò)展。目前，ERP在世界許多優(yōu)秀的跨國(guó)企業(yè)中被廣泛地使用。

ERP進(jìn)入中國(guó)的時(shí)間不長(zhǎng)，其間風(fēng)風(fēng)雨雨，實(shí)施的企業(yè)中有成功的歡躍，也有酸楚的淚水?，F(xiàn)在回過頭來看看國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施ERP的歷程，我們從中會(huì)有什么感悟呢？

自 1981 年沈陽(yáng)第一機(jī)床廠引進(jìn)了第一套MRP－Ⅱ軟件以來，MRP－Ⅱ/ERP在中國(guó)的應(yīng)用已有近20年的風(fēng)雨歷程了。其應(yīng)用的效果大相徑庭。有些企業(yè)很快就獲得了意想不到的回報(bào)；有些企業(yè)則由于實(shí)施周期長(zhǎng)、難度大、反復(fù)多等一系列實(shí)際問題，經(jīng)過了較長(zhǎng)的磨合過程才得到回報(bào)；還有些企業(yè)半途而廢，不了了之。

80年代，中國(guó)經(jīng)濟(jì)尚以計(jì)劃經(jīng)濟(jì)為主，市場(chǎng)調(diào)節(jié)為輔，企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)不強(qiáng)。這個(gè)時(shí)期主要是MRP－Ⅱ的引進(jìn)、實(shí)施及部分應(yīng)用。

1990年至1996年，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)體制已從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，客戶需求多樣化，產(chǎn)品生命周期縮短。這個(gè)時(shí)候主要還是MRP－Ⅱ軟件的推廣與應(yīng)用。

從1997年開始到如今，對(duì)企業(yè)內(nèi)部和外部資源優(yōu)化的ERP成為市場(chǎng)的主角，應(yīng)用效果較以往有所提高，應(yīng)用范圍也有很大擴(kuò)展。通過各種渠道的調(diào)查和分析，1997年MRPII或ERP系統(tǒng)在中國(guó)制造業(yè)的應(yīng)用占全部應(yīng)用的90%，而在1998年，制造業(yè)的應(yīng)用比重則下降到80%，非制造業(yè)的應(yīng)用包括交通運(yùn)輸業(yè)、商業(yè)、電信業(yè)和金融證券業(yè)等在上升。

2、聯(lián)想實(shí)施ERP一期工程

隨著中國(guó)加入WTO的時(shí)間臨近，越來越多的中國(guó)企業(yè)希望參與世界的競(jìng)爭(zhēng)，聯(lián)想集團(tuán)是中國(guó)第一家全面實(shí)施ERP系統(tǒng)的國(guó)有集團(tuán)公司。在前期經(jīng)過了一年半左右時(shí)間的反復(fù)、細(xì)致論證后，決定引進(jìn)世界先進(jìn)的德國(guó)SAP公司的R/3型ERP軟件系統(tǒng)。聯(lián)想集團(tuán)從1998年11月9日開始正式實(shí)施，到2000年5月8日第一波上線成功，標(biāo)志著其全面實(shí)施ERP獲得勝利。

聯(lián)想集團(tuán)為了早日、全面、成功地實(shí)施這套國(guó)外科學(xué)、現(xiàn)代的管理系統(tǒng)，先后共投入了近4000萬(wàn)人民幣，并且專門成立了一個(gè)前后有100多人參加的實(shí)施項(xiàng)目組，花了一年半左右的時(shí)間，牽涉到聯(lián)想集團(tuán)方方面面的各個(gè)環(huán)節(jié)。實(shí)施期間所花費(fèi)的代價(jià)是巨大的，也冒著企業(yè)生死存亡的風(fēng)險(xiǎn)。那么，究竟是什么驅(qū)使著聯(lián)想集團(tuán)做出這么大的犧牲呢？從柳總的話中可以得出問題的答案：實(shí)施ERP系統(tǒng)就是為了使聯(lián)想更好地參與競(jìng)爭(zhēng)，使聯(lián)想有更廣闊的發(fā)展空間！

聯(lián)想集團(tuán)在國(guó)內(nèi)業(yè)界實(shí)現(xiàn)了范圍最大、規(guī)模最大、最復(fù)雜的ERP系統(tǒng),同時(shí)清理、統(tǒng)一、規(guī)范、集成、e化了聯(lián)想的業(yè)務(wù)流程, 并且建立了一個(gè)符合公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的信息化平臺(tái),使得 聯(lián)想從管理理念到管理模式都躍上了新的臺(tái)階, 打下了公司進(jìn)入Internet時(shí)代的基礎(chǔ)，提高了公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3、神州數(shù)碼ERP二期工程

聯(lián)想神州數(shù)碼有限公司是聯(lián)想集團(tuán)旗下的一間主力公司，是在聯(lián)想集團(tuán)面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)進(jìn)行業(yè)務(wù)重組的大背景下形成的，它是一家致力于提供中國(guó)電子網(wǎng)絡(luò)商務(wù)的產(chǎn)品技術(shù)、集成方案技術(shù)和服務(wù)技術(shù)供應(yīng)的IT高科技企業(yè)。它不僅是國(guó)內(nèi)最大的IT著名品牌產(chǎn)品（如東芝筆記本、HP、CISCO和IBM等）的分銷商，同時(shí)也是國(guó)內(nèi)享譽(yù)卓著的系統(tǒng)集成商和全線網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品制造商，聯(lián)想神州數(shù)碼有限公司現(xiàn)有員工2700人，在廣州、上海、成都、沈陽(yáng)、南京、西安、武漢、濟(jì)南、深圳設(shè)有九大平臺(tái)，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)遍及全國(guó)。

做為一家致力于推動(dòng)中國(guó)電子商務(wù)發(fā)展的IT高科技企業(yè)，如果沒有ERP系統(tǒng)，就不具備實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)的基礎(chǔ)，聯(lián)想ERP一期項(xiàng)目的實(shí)施范圍僅涉及北京地區(qū)，然而聯(lián)想神州數(shù)碼公司的業(yè)務(wù)卻涉及到北京以外的九大地區(qū)，隨著平臺(tái)戰(zhàn)略的推廣，神州數(shù)碼的業(yè)務(wù)重心已逐步移向九大平臺(tái)，像聯(lián)想神州數(shù)碼這樣的IT高科技企業(yè)，如果沒有一套覆蓋全國(guó)的、先進(jìn)的、完備的、及時(shí)的企業(yè)信息管理系統(tǒng)進(jìn)行支撐，那么面臨的危險(xiǎn)處境將是無(wú)法想象的，正如郭為總裁所形容的：“這樣的結(jié)果是什么呢？我們將耽誤大量的時(shí)間，不能很好的得到經(jīng)營(yíng)的細(xì)節(jié)，我們的經(jīng)營(yíng)工作就會(huì)受到影響，我們很多業(yè)務(wù)部門今天所碰到的問題，在短時(shí)間內(nèi)都無(wú)法解決，這就會(huì)使我們的整個(gè)系統(tǒng)被拖垮，我們打仗就像沒有地圖一樣，看不見我們經(jīng)營(yíng)的狀況怎么樣??”，神州數(shù)碼面臨巨大的挑戰(zhàn)，ERP進(jìn)一步實(shí)施到九大平臺(tái)已刻不容緩，在這一點(diǎn)上神州數(shù)碼總裁室全體成員達(dá)成了高度的共識(shí)，但是，如何實(shí)施呢？是分別一地地的實(shí)施還是九地同步實(shí)施？項(xiàng)目組核心人員曾做過仔細(xì)的利弊分析：如果分別實(shí)施，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)小但實(shí)施周期長(zhǎng)，需要近8個(gè)月的時(shí)間才能完成，如九地同步實(shí)施，無(wú)疑在決策效率、地域跨度、資源投入、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備及人員培訓(xùn)等方面存在著巨大的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，但實(shí)施周期可較短，時(shí)間需要5~6個(gè)月就能完成，看到這樣的分析，總裁室全體成員在慎重的思考著，時(shí)間是第一位的，只有快速的打好基礎(chǔ)并且搶占制高點(diǎn)，神州數(shù)碼才會(huì)有真正的主動(dòng)權(quán)，才會(huì)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，5月13日，在北京“天安門賓館”神州數(shù)碼總裁室召開的2000財(cái)年工作會(huì)議上，總裁室做出了重大決策：ERP在九大平臺(tái)同步實(shí)施、10月8日同時(shí)上線。

此工程項(xiàng)目被總裁室列為“一號(hào)”工程。5月27日，經(jīng)過精心的籌備與規(guī)劃，伴隨著“ERP二期工程項(xiàng)目啟動(dòng)暨誓師大會(huì)”上郭總代表總裁室的一聲令下，ERP向九大平臺(tái)同時(shí)進(jìn)軍的號(hào)角吹響了。

當(dāng)SAP公司顧問總監(jiān)劉建先生聽到這個(gè)消息后非常震驚，他說道：“像這樣僅花4個(gè)月的時(shí)間在9個(gè)地域同時(shí)上線的ERP項(xiàng)目，不僅在國(guó)內(nèi)是絕無(wú)僅有的，在世界上也是極為罕見的。”

第一部分 項(xiàng)目簡(jiǎn)介

1、項(xiàng)目總體目標(biāo)

在2000財(cái)年內(nèi)，聯(lián)想神州數(shù)碼（LTL、LAS、LNL）全國(guó)（除香港外）各平臺(tái)的財(cái)務(wù)及運(yùn)作業(yè)務(wù)全部在SAP R/3系統(tǒng)內(nèi)正常運(yùn)行。

2、項(xiàng)目實(shí)施范圍

實(shí)施原則：推進(jìn)速度優(yōu)先、先“僵化”再“優(yōu)化” 實(shí)施周期：四個(gè)月

地域范圍：9大平臺(tái)——沈陽(yáng)、上海、南京、濟(jì)南、西安、成都、武漢、廣州、深圳 業(yè)務(wù)范圍： LTL（聯(lián)想神州數(shù)碼科技發(fā)展公司）

LNL（聯(lián)想網(wǎng)絡(luò)公司）

LAS（聯(lián)想神州數(shù)碼系統(tǒng)集成公司）實(shí)施模塊： MM（物料管理）、SD（銷售分銷）、FI/CO（財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)/成本控制）、HR（人力資源）

參加單位：運(yùn)作中心、財(cái)務(wù)部、外阜平臺(tái)、管理工程部、人事行政部、集團(tuán)辦、各子公司及各事業(yè)部等

推進(jìn)策略：神州集團(tuán)總部和9平臺(tái)同時(shí)搭建ERP項(xiàng)目組，協(xié)同工作，作為“一把手工程”，是今年最重要工作之一，倡導(dǎo)“ERP精神”和全員參與。

3、項(xiàng)目組織保障體系

需說明一點(diǎn)：以上組織結(jié)構(gòu)中，業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)組、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)組隨著項(xiàng)目的進(jìn)程，根據(jù)各階段的工作重點(diǎn)，在各階段均有局部調(diào)整。

* 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)成員：

組長(zhǎng)：華祉年

常務(wù)副組長(zhǎng)：劉岳暉

組員：

劉盛蕤、王平生、王能光、秦湘軍、馮幸、王虎鋼、趙玉玲、解云航、胡德強(qiáng)、貝東

顧問：龔國(guó)興（集團(tuán)）、劉建（SAP）* 項(xiàng)目經(jīng)理及顧問：

胡強(qiáng)、王虹（顧問）* 項(xiàng)目助理：閻巖

* 項(xiàng)目推進(jìn)工作組成員：

鄭小維、王繼業(yè)、張明、林水星、陳志梅、李建東、韓敏、徐玉民、蘇厚軍、韓振宇、廖明濤、趙煒、王建平、馬成功、各平臺(tái)項(xiàng)目經(jīng)理

小組橫向負(fù)責(zé)人：

平臺(tái)組織推動(dòng)負(fù)責(zé)人：林水星

數(shù)據(jù)推動(dòng)負(fù)責(zé)人：鄭小維

業(yè)務(wù)BPR方案負(fù)責(zé)人：張明

宣傳負(fù)責(zé)人：王建平

系統(tǒng)配置負(fù)責(zé)人：韓敏

計(jì)劃、培訓(xùn)與文檔協(xié)調(diào)人：蘇厚軍

技術(shù)顧問：徐玉民 * 業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)組成員：

組長(zhǎng)：胡強(qiáng)（兼）

副組長(zhǎng)：王繼業(yè)、陳志梅、韓敏（兼）

組員：

（武漢）劉明山、管維霞

（成都）關(guān)興國(guó)、陽(yáng)燕

（濟(jì)南）曾媛、劉琪

（廣州）焦新華、張薇

（深圳）馮英、卓秀梅

（上海）丁哲敏、凌崢、周穎、徐濤

（西安）史宇杰、董梅

（沈陽(yáng)）李麗姝、王桂云、孫兆瑞

（南京）王衛(wèi)峰、卜容

（北京）曹鵬（兼）、武愛麗（兼）、劉爽、申為華、蘇愛萍、龔曉東、張建飛、區(qū)華靖、呂彥麗、莊夏泳、李建輝、蔡虹（LNL）莫海云（LAS）、陳秀敏（LAS）

* 系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)組成員：

組長(zhǎng)：韓敏

副組長(zhǎng)：武愛麗、孫麗萍、覃兵、薛靜

組員：

倪楓、劉睿、劉睿、曹鵬、張建濤、劉萬(wàn)超、陳琛、占成俊、龔明、董國(guó)川、程學(xué)平

* 數(shù)據(jù)組成員成員： 組長(zhǎng)：趙枏；

組員：

任學(xué)英、趙立軍、譚奇勇、高靜、汪雷 * BASIS組成員：

組長(zhǎng)：姚濤濤

組員：蘇赤、葉非、薛京

* 培訓(xùn)宣傳組成員：

組長(zhǎng)：蘇厚軍；

組員：王建平、馬成功、劉潔瑩

同時(shí)，各平臺(tái)依據(jù)集團(tuán)項(xiàng)目組結(jié)構(gòu)，結(jié)合平臺(tái)的工作內(nèi)容，也成立了實(shí)施項(xiàng)目組，組織結(jié)構(gòu)如下圖：

* 上海平臺(tái)項(xiàng)目組成員

平臺(tái)項(xiàng)目總監(jiān)：胡德強(qiáng)

平臺(tái)項(xiàng)目管理協(xié)調(diào)組：何文潮、王建柏、鄭文達(dá)、吳斌、姜衛(wèi)東、曹廷藩

平臺(tái)項(xiàng)目經(jīng)理：姜衛(wèi)東

平臺(tái)數(shù)據(jù)組：曹廷藩（組長(zhǎng)）、楊薇、周奕、徐海櫻

平臺(tái)BPR推進(jìn)組：顧英（組長(zhǎng)）、謝渝瑞、丁嵐

平臺(tái)BASIS組：陳旭旻

平臺(tái)培訓(xùn)宣傳組：朱文波 * 廣州平臺(tái)項(xiàng)目組成員

平臺(tái)項(xiàng)目總監(jiān)：貝東

平臺(tái)項(xiàng)目管理協(xié)調(diào)組：張小文、林鎮(zhèn)憶、李麗珍

平臺(tái)項(xiàng)目經(jīng)理：楊恩林

平臺(tái)數(shù)據(jù)組：何薇薇、楊琳、郭永平

平臺(tái)BPR推進(jìn)組：張薇、焦新華、何艷文、胡志華

平臺(tái)BASIS組：楊成良

平臺(tái)培訓(xùn)宣傳組：梁學(xué)東 * 沈陽(yáng)平臺(tái)項(xiàng)目組成員

平臺(tái)項(xiàng)目總監(jiān)：陳嘉陵

平臺(tái)項(xiàng)目管理協(xié)調(diào)組：高晶、侯松令、魯軍、張博

平臺(tái)項(xiàng)目經(jīng)理：高晶

平臺(tái)數(shù)據(jù)組：王舒（組長(zhǎng)）、盧坤穎、孫兆瑞

平臺(tái)BPR推進(jìn)組：高晶（兼組長(zhǎng)）、侯松令、魯軍

平臺(tái)BASIS組：王效東

平臺(tái)培訓(xùn)宣傳組：周璐 * 成都平臺(tái)項(xiàng)目組成員

平臺(tái)項(xiàng)目總監(jiān)：張揚(yáng)波

平臺(tái)管理協(xié)調(diào)組：薛志鵬、鄧輝、張軍、陸地、閻全紅

平臺(tái)項(xiàng)目經(jīng)理：余鵬

平臺(tái)數(shù)據(jù)組：熊霞（組長(zhǎng)）、張艷（副組長(zhǎng)）、董興偉

平臺(tái)BPR推進(jìn)組：胡文錦、趙橋

平臺(tái)BASIS組：曾毅

平臺(tái)培訓(xùn)宣傳組：何勇強(qiáng) * 西安平臺(tái)項(xiàng)目組成員

平臺(tái)項(xiàng)目總監(jiān)：胡繼東

平臺(tái)項(xiàng)目經(jīng)理：王冠華

平臺(tái)數(shù)據(jù)組：吳應(yīng)恒、李安、崔學(xué)鋒、奚麗芬

平臺(tái)BPR推進(jìn)組：賈建學(xué)、張偉、陳文剛

平臺(tái)BASIS組：張寶純

平臺(tái)培訓(xùn)宣傳組：杜亞軍 * 南京平臺(tái)項(xiàng)目組成員

平臺(tái)項(xiàng)目總監(jiān)：何文潮

平臺(tái)項(xiàng)目經(jīng)理：吳忠平

平臺(tái)數(shù)據(jù)組：沈愛國(guó)（組長(zhǎng)）、馬軍、姚方

平臺(tái)BPR推進(jìn)組：沈英賢（組長(zhǎng)）、何敏

平臺(tái)BASIS組：余程

平臺(tái)培訓(xùn)宣傳組：方曉雪 * 武漢平臺(tái)項(xiàng)目組成員

平臺(tái)項(xiàng)目總監(jiān)：黃驚濤

平臺(tái)項(xiàng)目經(jīng)理：郭新寶

平臺(tái)數(shù)據(jù)組：李玉珍、黃萬(wàn)斌、夏琳

平臺(tái)BPR推進(jìn)組：王德偉、肖斌、李衛(wèi)平

平臺(tái)BASIS組：黃定光

平臺(tái)培訓(xùn)宣傳組：陳干平* 濟(jì)南平臺(tái)項(xiàng)目組成員

平臺(tái)項(xiàng)目總監(jiān)：楊九如

平臺(tái)項(xiàng)目經(jīng)理：張茜

平臺(tái)數(shù)據(jù)組：李麗、孫學(xué)品、劉蔚

平臺(tái)BPR推進(jìn)組：張茜、趙鵬、韓征儉

平臺(tái)BASIS組：趙宇翔、鄭希鵬

平臺(tái)培訓(xùn)宣傳組：吳忠海 * 深圳平臺(tái)項(xiàng)目組成員

平臺(tái)項(xiàng)目總監(jiān)：胡廣華

平臺(tái)項(xiàng)目經(jīng)理：周全云

平臺(tái)數(shù)據(jù)組：詹可、張仁輝

平臺(tái)BPR推進(jìn)組：趙麗娥、常城、胡發(fā)翔

平臺(tái)BASIS組：曾峰

平臺(tái)培訓(xùn)宣傳組：卿平

4、項(xiàng)目里程碑1、2000年5月27日全集團(tuán)ERP二期工程啟動(dòng)暨誓師大會(huì)勝利召開

在皇苑賓館的啟動(dòng)會(huì)，華總的主體報(bào)告明確了實(shí)施的組織保障及實(shí)施范圍、目標(biāo)計(jì)劃及獎(jiǎng)懲措施，郭總的當(dāng)場(chǎng)點(diǎn)將更將“ERP是一把手工程”這一關(guān)鍵要素描上了重彩，獎(jiǎng)懲措施同時(shí)明確。

2、2000年6月24日業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)工作完成并確認(rèn)

業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)工作順利完成并經(jīng)過了相關(guān)負(fù)責(zé)人的確認(rèn)，這標(biāo)志著我們已經(jīng)為上線后描繪了明確的、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)藍(lán)圖，設(shè)計(jì)合理的流程為系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)打下了良好的基礎(chǔ)。另外，經(jīng)過這一個(gè)月，項(xiàng)目組的人員經(jīng)過磨合，逐步形成了一個(gè)有機(jī)整體，特別是平臺(tái)的全職人員，利用這短暫的時(shí)間，不僅掌握了R/3系統(tǒng)的基礎(chǔ)知識(shí)，而且在流程討論中起到了關(guān)鍵作用。

3、2000年7月27日單元測(cè)試結(jié)束、業(yè)務(wù)原型正式建立

ERP上線的三個(gè)關(guān)鍵之一是系統(tǒng)，通過三個(gè)星期的緊張工作，系統(tǒng)配置人員克服了工作量大，時(shí)間緊的困難，與業(yè)務(wù)人員積極配合，完成了R/3系統(tǒng)的原型設(shè)計(jì)。隨著單元測(cè)試工作的結(jié)束，我們神州數(shù)碼未來的業(yè)務(wù)原型在R/3系統(tǒng)中正式建立了；百余個(gè)業(yè)務(wù)流程覆蓋了公司的業(yè)務(wù)，為集成測(cè)試做好了準(zhǔn)備。

4、2000年9月8日集成測(cè)試結(jié)束、系統(tǒng)具備上線條件

減少上線風(fēng)險(xiǎn)的最有效的辦法是充分測(cè)試，因而這一階段是項(xiàng)目最關(guān)鍵、也是最困難的時(shí)候，已極度疲憊的項(xiàng)目組發(fā)揚(yáng)ERP精神，相互協(xié)作，完成了最為繁重的流程測(cè)試、開發(fā)測(cè)試、權(quán)限設(shè)置及測(cè)試、培訓(xùn)教材的準(zhǔn)備工作，平臺(tái)的全職人員對(duì)系統(tǒng)的使用已非常熟練，為他（她）們回平臺(tái)的培訓(xùn)工作做好了充分準(zhǔn)備。隨著平臺(tái)人員返回，項(xiàng)目組的重點(diǎn)全面轉(zhuǎn)向平臺(tái)。

5、2000年9月25日最終用戶培訓(xùn)結(jié)束、上線支持工作啟動(dòng)

人同樣是ERP上線的三個(gè)關(guān)鍵之一，項(xiàng)目組結(jié)合平臺(tái)的具體情況，采用多種培訓(xùn)方式，使全體最終用戶具備上崗條件；上線支持工作啟動(dòng)，意味著項(xiàng)目從實(shí)施往交付轉(zhuǎn)移。

6、2000年10月6日系統(tǒng)模擬真實(shí)業(yè)務(wù)的測(cè)試結(jié)束

這標(biāo)志著最終用戶經(jīng)過培訓(xùn)已能熟練的掌握系統(tǒng)的使用方法，流程設(shè)計(jì)基本反映業(yè)務(wù)實(shí)景，并說明網(wǎng)絡(luò)、系統(tǒng)硬件經(jīng)受住了考驗(yàn)。

7、2000年10月7日數(shù)據(jù)全部順利導(dǎo)入R/3系統(tǒng)中

在這短短三個(gè)月的時(shí)間里，經(jīng)過了大量的數(shù)據(jù)清理、數(shù)據(jù)收集整理、合理性、合法性的檢驗(yàn)以及數(shù)據(jù)測(cè)試、導(dǎo)入等工作，我們已完全具備了上線的條件；至此，ERP上線的三個(gè)關(guān)鍵——人、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)，已準(zhǔn)備就緒。

8、2000年10月8日上線第一天各類業(yè)務(wù)運(yùn)行正常

準(zhǔn)備了四個(gè)月的工作終于有了結(jié)果，各類業(yè)務(wù)平穩(wěn)運(yùn)作，標(biāo)志著ERP系統(tǒng)的切換成功，為月底順利結(jié)帳寫下了精彩浮筆。

9、2000年11月3日各平臺(tái)完成了上線后首次結(jié)帳，標(biāo)志著ERP二期成功上線。

第二部分 階段工作

第一階段：業(yè)務(wù)藍(lán)圖與隊(duì)伍建設(shè)（2000年5月27日——2000年7月2日）

1、召開項(xiàng)目誓師暨啟動(dòng)大會(huì)，并進(jìn)行全集團(tuán)范圍的ERP基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)；

天安門賓館會(huì)議之后，ERP項(xiàng)目的核心成員聽到總裁室已將此項(xiàng)計(jì)劃定為“一號(hào)工程”信心倍增，但組織推動(dòng)如此龐大的項(xiàng)目，涉及到的資源可以說是方方面面，如何有效的將“一把手”的重視信息準(zhǔn)確的傳遞到被調(diào)動(dòng)的資源上？如何使他們能對(duì)從事或參與此項(xiàng)工作有足夠的重視、成就感與責(zé)任感？光靠領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)上的重視是不夠的，必須通過某種組織行為、某種渠道表現(xiàn)出來，ERP項(xiàng)目的核心成員一致認(rèn)為必須組織一次大型的KICK OFF會(huì)議，會(huì)議要求所有項(xiàng)目實(shí)施人員（包括平臺(tái)全職人員）、各一級(jí)部門的班子成員、平臺(tái)的項(xiàng)目總監(jiān)與項(xiàng)目經(jīng)理以及涉及到的部門（如管理工程部、財(cái)務(wù)部、運(yùn)作中心等）的全體成員必須參加，時(shí)間定在5月27日，會(huì)議如期舉行，也達(dá)到了預(yù)期的效果，考慮到大部分平臺(tái)人員從未接觸過ERP相關(guān)知識(shí)，因此會(huì)后項(xiàng)目組專門組織對(duì)平臺(tái)項(xiàng)目總監(jiān)及項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行了為期一天的ERP知識(shí)講座，同時(shí)項(xiàng)目組將ERP基礎(chǔ)知識(shí)的相關(guān)材料刻成光盤傳給了各平臺(tái)培訓(xùn)負(fù)責(zé)人，并要求在京參加培訓(xùn)的項(xiàng)目總監(jiān)及項(xiàng)目經(jīng)理回到平臺(tái)后一方面組織召開ERP啟動(dòng)大會(huì)；一方面組織對(duì)平臺(tái)相關(guān)人員進(jìn)行ERP基礎(chǔ)知識(shí)的培訓(xùn)，各平臺(tái)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人回到平臺(tái)后也分別組織召開了相關(guān)會(huì)議。

* 成功之處：

★ 項(xiàng)目啟動(dòng)及誓師大會(huì)的召開是十分必要的，將“一把手”實(shí)施項(xiàng)目的決心很直接的傳遞給了各方面的人員，為項(xiàng)目造了一個(gè)很好的 “勢(shì)”，為ERP實(shí)施的成功鋪平了道路；

★ 大會(huì)的各項(xiàng)工作有條不紊、嚴(yán)肅而熱烈，會(huì)議材料的準(zhǔn)備較為充分，將項(xiàng)目目標(biāo)、范圍、實(shí)施原則、組織保障與職責(zé)、人員分工、項(xiàng)目計(jì)劃、獎(jiǎng)懲辦法以及項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)言簡(jiǎn)意賅的表達(dá)了出來，相關(guān)人員全部到齊，說明ERP項(xiàng)目組一開始就充分的調(diào)動(dòng)了集團(tuán)的資源，贏得了開門紅；

★ 針對(duì)平臺(tái)項(xiàng)目總監(jiān)及項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行ERP入門知識(shí)講座以及隨后的組織所有平臺(tái)相關(guān)人員進(jìn)行學(xué)習(xí)，使得平臺(tái)掀起了一股學(xué)習(xí)ERP的熱潮，同時(shí)也使得項(xiàng)目組深感平臺(tái)對(duì)ERP實(shí)施工作已非常重視。

* 不足之處：

★ 沒有考慮到讓平臺(tái)項(xiàng)目總監(jiān)及平臺(tái)項(xiàng)目經(jīng)理了解項(xiàng)目管理的相關(guān)知識(shí)，導(dǎo)致各平臺(tái)項(xiàng)目組在一定時(shí)期內(nèi)是由集團(tuán)項(xiàng)目組拉動(dòng)著做，而無(wú)法盡快進(jìn)入到正常狀態(tài)；

★ 集團(tuán)項(xiàng)目組的核心沒有在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)就項(xiàng)目目標(biāo)計(jì)劃、實(shí)施方法、實(shí)施原則等內(nèi)容與各平臺(tái)項(xiàng)目總監(jiān)與項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行充分的溝通，不利于平臺(tái)項(xiàng)目的推動(dòng)；

★ 在第一階段平臺(tái)全職人員對(duì)系統(tǒng)的熟悉程度不夠。

2、確定二期項(xiàng)目的實(shí)施范圍和總體計(jì)劃，并確認(rèn)集團(tuán)的業(yè)務(wù)BPR和組織結(jié)構(gòu)；

5月27日項(xiàng)目啟動(dòng)后，雖然已經(jīng)有了一個(gè)項(xiàng)目實(shí)施范圍與總體計(jì)劃，但實(shí)際上項(xiàng)目實(shí)施范圍的界定是很模糊的，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)的認(rèn)識(shí)也不是完全統(tǒng)一的，這意味著項(xiàng)目還存在著相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槿绻?xiàng)目組按照這樣模糊的實(shí)施范圍繼續(xù)下一步工作的話，很可能出現(xiàn)被隨時(shí)叫停的情況，項(xiàng)目就會(huì)被拖延，甚至導(dǎo)致項(xiàng)目失敗，因此，項(xiàng)目組核心專門針對(duì)實(shí)施范圍做了進(jìn)一步的細(xì)化，使得實(shí)施范圍的界定更加明確，與此同時(shí)，系統(tǒng)內(nèi)組織結(jié)構(gòu) 的設(shè)置及業(yè)務(wù)BPR工作也在緊鑼密鼓的進(jìn)行，因?yàn)轫?xiàng)目組清楚的知道如果想拿出一份大家都滿意、規(guī)范的、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程是必須要進(jìn)行業(yè)務(wù)BPR與系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的，經(jīng)過了四次項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)的決策會(huì)議，大家反復(fù)的論證最后一致通過了項(xiàng)目實(shí)施范圍、系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置以及相關(guān)業(yè)務(wù)BPR方案。

* 成功之處：

★ 項(xiàng)目組核心班子進(jìn)行了充分的溝通并達(dá)成共識(shí)，同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)的關(guān)鍵成員均參與過ERP的實(shí)施工作，在對(duì)ERP相關(guān)知識(shí)的理解上較為通透，因此，對(duì)決策產(chǎn)生了非常積極的作用并提高了決策的效率；

★ 項(xiàng)目實(shí)施的指導(dǎo)原則“以速度優(yōu)先，先僵化、后優(yōu)化”作為決策的前提，因此，業(yè)務(wù)BPR及系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的決策工作進(jìn)展較為順利；

★ 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)的決策機(jī)制非常有效，一方面避免了決策人不及時(shí)決策，另一方面保證了決策了的事情不反復(fù)；

★ 在項(xiàng)目實(shí)施指導(dǎo)原則的前提下，實(shí)施范圍界定、業(yè)務(wù)BPR方案以及系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置相對(duì)清晰與合理，使得決策非常有說服力。

* 不足之處：

★ 在業(yè)務(wù)BPR方案的可行性研究上不夠充分，給決策帶來了一些困擾；

★ 沒有在項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)及公司其他高層領(lǐng)導(dǎo)范圍內(nèi)進(jìn)行變革管理思想的宣傳，導(dǎo)致決策的某些內(nèi)容在一定程度上有反復(fù)；

★ 在制定業(yè)務(wù)BPR方案時(shí)，比較注重對(duì)可行性及多方利益的權(quán)衡，忽視了對(duì)方案的執(zhí)行將帶來的變革與影響的研究；

3、設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，編寫業(yè)務(wù)流程圖和描述文檔，并得到各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的確認(rèn)；

流程的設(shè)計(jì)是項(xiàng)目實(shí)施的核心步驟，我們既要實(shí)現(xiàn)復(fù)雜多樣的業(yè)務(wù)需求，將公司管理策略在系統(tǒng)中順利實(shí)現(xiàn)，又要滿足財(cái)務(wù)核算的各種條件和原則，保證我們的業(yè)績(jī)最終能在報(bào)表中真實(shí)的反映，流程設(shè)計(jì)其實(shí)是一個(gè)化繁為簡(jiǎn)的過程，將靈活的業(yè)務(wù)情景歸納成統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程，規(guī)范成有序的、與財(cái)務(wù)核算結(jié)構(gòu)匹配的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的雙方要求。只有有了規(guī)范統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程，我們才能依據(jù)現(xiàn)有的系統(tǒng)模塊設(shè)計(jì)出一套適合于公司業(yè)務(wù)模式的系統(tǒng)原形，項(xiàng)目實(shí)施才能順利展開?？梢哉f，流程設(shè)計(jì)是項(xiàng)目實(shí)施過程中難度最大、最具創(chuàng)造性的一項(xiàng)工作。

鑒于本次項(xiàng)目實(shí)施是在九家平臺(tái)同時(shí)展開，而各個(gè)平臺(tái)具有自己的地域特點(diǎn)，同時(shí)在操作方式上也存在著一定的差別，這給項(xiàng)目實(shí)施增加了一定的難度。為此，在流程設(shè)計(jì)階段，項(xiàng)目組運(yùn)作、財(cái)務(wù)采取了不同的流程設(shè)計(jì)方法。財(cái)務(wù)組由于地域差別不大，內(nèi)容較多但比較成型，采用了集中討論的方式；運(yùn)作組按系統(tǒng)模塊將實(shí)施人員分成了SD、MM采購(gòu)、MM庫(kù)存管理、LAS運(yùn)作小組，由北京全職實(shí)施人員引導(dǎo)平臺(tái)全職實(shí)施人員圍繞實(shí)際業(yè)務(wù)展開討論，并充分考慮到各平臺(tái)的業(yè)務(wù)特色及流程執(zhí)行過程中相關(guān)接口的順暢性，在廣泛征求商、財(cái)、物人員意見的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出適合九平臺(tái)通用的業(yè)務(wù)流程初稿。為確保流程能適應(yīng)各平臺(tái)的業(yè)務(wù)，分組討論后又組織全體實(shí)施人員對(duì)流程的可行性再次進(jìn)行了論證；運(yùn)作、財(cái)務(wù)組設(shè)計(jì)完成了運(yùn)作四大類、財(cái)務(wù)八個(gè)模塊共計(jì)64個(gè)流程，并編寫了相應(yīng)的流程描述文檔。其內(nèi)容涵蓋了神州數(shù)碼LTL、LNL、LAS三大子公司九大平臺(tái)所有正常業(yè)務(wù)的方方面面。

本次ERP上線的同時(shí)又要上分庫(kù)模式，而平臺(tái)的運(yùn)作流程也發(fā)生了較大改變，為了確保上線后各業(yè)務(wù)流程能在平臺(tái)得到貫徹，項(xiàng)目組在6月26日至6月28日組織各平臺(tái)商、財(cái)、物經(jīng)理至京，由各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)相關(guān)流程進(jìn)行了確認(rèn)。

* 成功之處：

★ 打破部門的本位意識(shí)，站在更高的位置看事情；

★ 完善的流程設(shè)計(jì)、描述模版確保了后續(xù)系統(tǒng)配置、系統(tǒng)測(cè)試任務(wù)能夠順利開展； ★ 流程討論和組織有效，迅速拿出結(jié)果； ★ 流程討論比較深入，后期反復(fù)不大。* 不足之處：

★ 流程間接口關(guān)注不足；

★ 對(duì)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)考慮較多，對(duì)流程實(shí)現(xiàn)的優(yōu)化考慮不足； ★ 對(duì)平臺(tái)全職員工系統(tǒng)操作培訓(xùn)應(yīng)在流程討論前進(jìn)行。

4、完成崗位角色匹配表，并得到業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的確認(rèn)；

崗位角色匹配工作是參照已經(jīng)設(shè)計(jì)好的流程，考慮到實(shí)際工作中的需要，將流程中涉及到的工作崗位及這些崗位所涉及到的具體角色進(jìn)行匹配。通俗地說，就是列示出流程中都涉及到哪些工作范圍，每一范圍都包括哪些具體的工作業(yè)務(wù)。崗位角色匹配表是進(jìn)行系統(tǒng)原型配置和權(quán)限配置的基礎(chǔ)。

這項(xiàng)工作的展開也是由北京引導(dǎo)平臺(tái)全職人員具體實(shí)施的。具體包含平臺(tái)商務(wù)崗位角色匹配表、平臺(tái)財(cái)務(wù)崗位角色匹配表和平臺(tái)物流崗位角色匹配表。另外，運(yùn)作組還承擔(dān)了平臺(tái)事業(yè)部的所有崗位角色匹配，平臺(tái)全職人員整理出崗位角色匹配表。每一個(gè)用戶對(duì)應(yīng)多個(gè)崗位，每一個(gè)崗位中又包含若干角色。我們分了幾步完成：

① 北京人員引導(dǎo)，以一個(gè)平臺(tái)為模版，然后分工給平臺(tái)全職人員并行制作匹配表初稿； ② 將平臺(tái)人員各自的完成的表格匯總成一份，再發(fā)回給他們根據(jù)平臺(tái)特色修改和豐富； ③ 再匯總、集中討論，最終確定了統(tǒng)一的表格。

* 成功之處：

★ 充分借鑒了北京已有的崗位角色匹配表的經(jīng)驗(yàn)，執(zhí)行速度比較快；

★ 針對(duì)各平臺(tái)同類角色相似性，按模塊分工，采用平臺(tái)間并行的方式，匯總后再豐富個(gè)性化內(nèi)容，效率高。

* 不足之處：

★ ①由于缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)和操作的感性認(rèn)識(shí)，對(duì)該表的理解不足，造成工作出現(xiàn)反復(fù)。

5、對(duì)全職實(shí)施人員組織初級(jí)培訓(xùn)，實(shí)施人員通過基礎(chǔ)知識(shí)考試；

本次ERP項(xiàng)目的培訓(xùn)工作主要是面臨著9大平臺(tái)的全國(guó)性的跨地域性的培訓(xùn),壓力大, 為確保培訓(xùn)后的最終用戶操作人員真正能夠進(jìn)行系統(tǒng)操作,項(xiàng)目組核心人員通過溝通,一致認(rèn)為不僅要確保在上線時(shí)保證所有在系統(tǒng)操作的人員能進(jìn)行操作,還要保證每一個(gè)平臺(tái)都有一人能承擔(dān)起本平臺(tái)系統(tǒng)操作的培訓(xùn)指導(dǎo)和后期系統(tǒng)支持維護(hù)的工作，并具備與集團(tuán)ERP項(xiàng)目組進(jìn)行系統(tǒng)專業(yè)語(yǔ)言溝通的能力.為此,集團(tuán)項(xiàng)目組果斷地對(duì)平臺(tái)實(shí)施了平臺(tái)派骨干人員來京進(jìn)行封閉式集中教學(xué)的培訓(xùn)方式（這批人以后在北京項(xiàng)目組稱平臺(tái)全職人員）。

對(duì)于平臺(tái)，由于北京存在師資短缺的困難，為不影響整體培訓(xùn)效果，項(xiàng)目組同時(shí)啟動(dòng)了平臺(tái)自學(xué)方式進(jìn)行整體培訓(xùn)的推進(jìn)工作。

在北京，培訓(xùn)老師對(duì)平臺(tái)的全職人員自身的不同學(xué)習(xí)情況采用了有針對(duì)性的重點(diǎn)輔導(dǎo)，盡量采用易理解的言語(yǔ)直接進(jìn)行表述，使之能盡快走進(jìn)項(xiàng)目，融入到項(xiàng)目中；另外。平臺(tái)全職人員由于都是平臺(tái)的外派人員，因此他們本身就肩負(fù)著平臺(tái)的重任，壓力極大，使命感極強(qiáng)，正是如此，平臺(tái)全職人員克服了一切困難，變壓力為動(dòng)力，使本階段的培訓(xùn)目標(biāo)順利的實(shí)現(xiàn)。

對(duì)于平臺(tái)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)：為了讓平臺(tái)全體人員認(rèn)識(shí)ERP,深入了解ERP.在沒有教師全面實(shí)施自學(xué)的情況下，主要是明確階段培訓(xùn)的計(jì)劃和目標(biāo)，及時(shí)下發(fā)各種教學(xué)培訓(xùn)資料，（如進(jìn)行錄象，刻光盤等），安排了相關(guān)人員進(jìn)行ERP的初級(jí)培訓(xùn)，通過自學(xué)、復(fù)習(xí)、知識(shí)競(jìng)賽、考試、和問答，到最后進(jìn)行考試通報(bào)傳達(dá)，以促進(jìn)整體平臺(tái)掌握本階段的重點(diǎn)并明確培訓(xùn)學(xué)習(xí)的重要性及對(duì)后期的直接影響。

為確保本階段的學(xué)習(xí)達(dá)到預(yù)期效果，項(xiàng)目組通過了筆試考試和基礎(chǔ)知識(shí)競(jìng)賽的方式，來檢驗(yàn)培訓(xùn)教師整體培訓(xùn)質(zhì)量和掌握學(xué)員的學(xué)習(xí)效果，同時(shí)制定了培訓(xùn)考試實(shí)施規(guī)范，以確保上線實(shí)施工作順利推進(jìn)。

* 成功之處：

★ 第一階段是培訓(xùn)宣傳實(shí)施的艱難階段，項(xiàng)目剛剛起步,項(xiàng)目組從開始就健全了培訓(xùn)宣傳的平臺(tái)溝通渠道建設(shè)工作，統(tǒng)一了平臺(tái)與總部的接口工作；

★ 由于項(xiàng)目的整體考核工作和考試管理措施方案及時(shí)出臺(tái)，明確了相關(guān)崗位人員的職責(zé)，責(zé)任落實(shí)到人；

★ “一把手”工程，因而培訓(xùn)整體計(jì)劃推進(jìn)執(zhí)行力度大，培訓(xùn)工作在平臺(tái)得以順利推

進(jìn)；

★ 目標(biāo)明確，學(xué)員學(xué)習(xí)認(rèn)真，變壓力為動(dòng)力。* 不足之處:

★ 本階段是項(xiàng)目組的啟動(dòng)磨合期，前期由于缺乏經(jīng)驗(yàn),使得平臺(tái)和在京的全職人員其中也包括部分北京的實(shí)施人員，投入的精力不足夠充分，沒有充分認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目實(shí)施的難度，尤其是在項(xiàng)目管理上考慮不夠充分，對(duì)平臺(tái)項(xiàng)目經(jīng)理未進(jìn)行項(xiàng)目管理的培訓(xùn)；

★ 由于培訓(xùn)時(shí)間和自學(xué)時(shí)間短，對(duì)學(xué)員學(xué)習(xí)總體上有填鴨式培訓(xùn)的感覺；

★ 由于項(xiàng)目組是第一次組織這樣大規(guī)模的培訓(xùn)工作，培訓(xùn)的教材準(zhǔn)備不充分尤其是對(duì)平臺(tái)的自學(xué)人員。

6、提出開發(fā)需求，完成六成的開發(fā)需求文檔；

系統(tǒng)為了更好的配合業(yè)務(wù)，需要進(jìn)一步的開發(fā)，根據(jù)項(xiàng)目整體計(jì)劃，本階段需要提出開發(fā)需求，完成六成的開發(fā)需求文檔。但是，這是本階段唯一一項(xiàng)未完成的工作。主要主要原因是在當(dāng)初做計(jì)劃時(shí)考慮欠妥，項(xiàng)目剛啟動(dòng)一個(gè)月，平臺(tái)人員剛對(duì)系統(tǒng)有一個(gè)粗淺的了解，北京人員忙于培訓(xùn)、宣貫工作，尚無(wú)遐顧及開發(fā)需求的整理，而在制定計(jì)劃時(shí)，僅從開發(fā)整體時(shí)間中做出這一方案，是很不全面的，對(duì)工作量的評(píng)估考慮有些不夠全面。

* 不足之處：

整體計(jì)劃時(shí)對(duì)困難考慮不足、時(shí)間安排不妥，隨后對(duì)計(jì)劃進(jìn)行了調(diào)整 * 改進(jìn)措施：

項(xiàng)目組及時(shí)在下一階段的推進(jìn)中，對(duì)計(jì)劃進(jìn)行了調(diào)整，順利地完成了全部開發(fā)需求文檔，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施未有影響。

7、完成了本期實(shí)施的詳細(xì)費(fèi)用預(yù)算及實(shí)施人員的考核方案；

項(xiàng)目的總體費(fèi)用及投資在項(xiàng)目啟動(dòng)前就已經(jīng)在項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告中列出了，但只是根據(jù)一個(gè)大致的估計(jì)算出的總盤子，仍不夠細(xì)化，由于項(xiàng)目實(shí)施周期較長(zhǎng)，如果不把項(xiàng)目的花費(fèi)進(jìn)行科目及期間上的細(xì)化，肯定會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目費(fèi)用失控，項(xiàng)目組核心認(rèn)為，就算在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)成功上線但費(fèi)用上卻超出預(yù)算，那麼它也算不上是成功的項(xiàng)目。因此，項(xiàng)目組在此期間將項(xiàng)目預(yù)算進(jìn)行了科目及期間上的細(xì)化，以便于進(jìn)行費(fèi)用控制。

另外，項(xiàng)目組考慮到對(duì)于所有參與項(xiàng)目實(shí)施的人員，不管是全職的還是非全職的，對(duì)每個(gè)人都應(yīng)該有一個(gè)正確的評(píng)價(jià)，它要與這個(gè)人在項(xiàng)目中的職責(zé)相匹配的，在人力資源部的大力配合下，項(xiàng)目組制定的激勵(lì)考核方案正式經(jīng)過人力資源部的審核并下發(fā)執(zhí)行了。

* 成功之處：

★ 費(fèi)用預(yù)算按照月份進(jìn)行細(xì)化，使得項(xiàng)目組核心成員再次的審視了一遍項(xiàng)目各個(gè)階段應(yīng)完成的工作以及所需要的資源耗費(fèi)，使得下一步的費(fèi)用支出更清晰明確，知道什麼錢該花什麼錢不該花，能夠?qū)M(fèi)用進(jìn)行有效的控制；

★ 實(shí)施人員考核方案的出臺(tái)使得每一個(gè)參與實(shí)施項(xiàng)目的人更加明確自身的定位與職責(zé)，同時(shí)也起到了一定的激勵(lì)作用。

* 不足之處：

★ 沒有很好的考慮平臺(tái)實(shí)施中的花費(fèi)，導(dǎo)致了后期專門針對(duì)平臺(tái)進(jìn)行了一次費(fèi)用預(yù)算追加申請(qǐng)；

★ 考核方案制定的類型屬粗放型，受時(shí)間影響，任務(wù)要求不夠明確細(xì)化且欠缺可行性； ★ 制定的考核方案沒有專人去宣傳與培訓(xùn)，導(dǎo)致后期在考核方面一直處于被動(dòng)的局面，沒有很好的起到激勵(lì)的作用。

8、平臺(tái)宣傳工作取得了階段性進(jìn)展；

項(xiàng)目組召開的ERP二期工程項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)，是項(xiàng)目宣傳工作的正式開始，會(huì)上華總明確了集團(tuán)項(xiàng)目宣傳責(zé)任人和平臺(tái)宣傳負(fù)責(zé)人在本次項(xiàng)目做好宣傳工作的目的和意義，職責(zé)和使命賦予了這支團(tuán)隊(duì)極高的戰(zhàn)斗熱情，為后期推進(jìn)整個(gè)項(xiàng)目工作奠定了基礎(chǔ)；緊跟著項(xiàng)目宣傳組實(shí)施了整個(gè)推進(jìn)計(jì)劃，落實(shí)了本階段的實(shí)施重點(diǎn)和宣傳目標(biāo)，統(tǒng)一了平臺(tái)及北京的宣

傳思路和宣傳的口徑，統(tǒng)一啟動(dòng)了集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)頁(yè)，充分利用網(wǎng)頁(yè)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行完成工作進(jìn)度的通報(bào)，并組織電話會(huì)議，通過大家的經(jīng)驗(yàn)交流，充分將好的推進(jìn)方法得到資源共享和利用，確保了整體推進(jìn)效果。各平臺(tái)在宣傳工作中著重加強(qiáng)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行ERP宣傳，利用錄象帶進(jìn)行ERP企劃資源的宣傳，在辦公區(qū)內(nèi)掛ERP橫幅、利用板報(bào)進(jìn)行ERP基礎(chǔ)知識(shí)等宣傳方式，保證了項(xiàng)目順利實(shí)施。

* 成功之處：

★ 項(xiàng)目宣傳工作做到北京與9大平臺(tái)同步進(jìn)行啟動(dòng)，集團(tuán)與平臺(tái)前后呼應(yīng)的方式進(jìn)行，為后期進(jìn)入總攻階段奠定了基礎(chǔ)；

★ 通過集團(tuán)和平臺(tái)的宣傳、做到了全員參與，增強(qiáng)了全員實(shí)施ERP的決心。

9、數(shù)據(jù)組工作啟動(dòng)；

這個(gè)階段，集團(tuán)數(shù)據(jù)組剛剛組建，這是集團(tuán)項(xiàng)目組中最年輕的一支隊(duì)伍，所有人員均沒有參加過一期項(xiàng)目的數(shù)據(jù)工作，有些人是到項(xiàng)目開始才接觸ERP系統(tǒng)的，而這支隊(duì)伍還必須擔(dān)起指導(dǎo)9平臺(tái)數(shù)據(jù)組工作的重任。如何迅速形成集團(tuán)數(shù)據(jù)組的戰(zhàn)斗力，如何迅速建立起平臺(tái)的數(shù)據(jù)組，是這個(gè)階段的核心任務(wù)。

集團(tuán)數(shù)據(jù)組在沒有經(jīng)驗(yàn)的情況下，采取了學(xué)習(xí)一期數(shù)據(jù)工作文檔的方式，并開展討論，研究工作該如何開展，同時(shí)將相關(guān)文檔發(fā)給平臺(tái)，進(jìn)行數(shù)據(jù)組的啟動(dòng)入門培訓(xùn)。

為盡快鍛煉這支年輕的隊(duì)伍，6月23日，集團(tuán)數(shù)據(jù)組接到了IBM事業(yè)部拆分的通知，將IBM PC從原有的IBM事業(yè)部拆離成新的一個(gè)事業(yè)部，而距離拆分的要求時(shí)點(diǎn)僅剩下1周的時(shí)間。這是一個(gè)不屬于二期項(xiàng)目實(shí)施范圍的工作，集團(tuán)數(shù)據(jù)組承當(dāng)了主要的拆分任務(wù)，開發(fā)了相關(guān)的數(shù)據(jù)拆分程序，制定了相應(yīng)的拆分策略和時(shí)間表，并將工作落實(shí)到人，建立了有效的工作結(jié)果檢查機(jī)制，于2000年7月2日順利完成了拆分任務(wù)。

* 成功之處：

★ 拆分任務(wù)的完成，充分檢驗(yàn)了數(shù)據(jù)組的實(shí)施推進(jìn)能力，為整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施工作奠定了基礎(chǔ)；

★ 通過學(xué)習(xí)一期數(shù)據(jù)工作文檔，借鑒了前人的很多成功經(jīng)驗(yàn)，集團(tuán)數(shù)據(jù)組較為快速的了解了數(shù)據(jù)的整體工作內(nèi)容，同時(shí)平臺(tái)也開始了解數(shù)據(jù)相關(guān)內(nèi)容；

★ 臨時(shí)執(zhí)行IBM事業(yè)部拆分任務(wù)，很好地鍛煉了隊(duì)伍，檢驗(yàn)了隊(duì)伍，集團(tuán)數(shù)據(jù)組很快形成了核心戰(zhàn)斗力，增強(qiáng)了10月上線的信心，為后期領(lǐng)導(dǎo)平臺(tái)數(shù)據(jù)組開展工作奠定了基礎(chǔ)。

* 不足之處：

★ 由于集團(tuán)數(shù)據(jù)組沒有數(shù)據(jù)工作的經(jīng)驗(yàn)，一期項(xiàng)目的數(shù)據(jù)人員全部去了電腦公司，所以在這個(gè)階段對(duì)平臺(tái)數(shù)據(jù)工作沒有做明確的指導(dǎo)，導(dǎo)致平臺(tái)數(shù)據(jù)工作在這個(gè)階段開展困難；

★ 臨時(shí)增加的拆分任務(wù)打亂了集團(tuán)數(shù)據(jù)組的原計(jì)劃，致使有關(guān)工作滯后1周左右，但沒有對(duì)整體計(jì)劃造成影響。

10、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，實(shí)施隊(duì)伍渡過了艱難的磨合期。

ERP項(xiàng)目組的最大特點(diǎn)就是人員來自方方面面、各個(gè)部門，每一個(gè)人都帶著自己的想法，每個(gè)人都有著不同的部門背景，又由于項(xiàng)目組不是一個(gè)長(zhǎng)期存在的部門，終究是要解散的，所以，在項(xiàng)目組里的人很難有歸屬感、成就感，再有，就是對(duì)目標(biāo)、方法比較難以達(dá)成共識(shí)，每個(gè)人都站在自己部門的利益想問題，如果真的形成這樣的局面，隊(duì)伍將不戰(zhàn)而垮，項(xiàng)目將走向失敗，因此，項(xiàng)目組核心成員一致認(rèn)為完全有必要進(jìn)行一些團(tuán)隊(duì)建設(shè)的活動(dòng)以加強(qiáng)隊(duì)伍的磨合，在此期間，項(xiàng)目組組織了一系列的Team building活動(dòng)并突出企業(yè)文化方面的內(nèi)容，同時(shí)對(duì)于平臺(tái)全職人員在生活上給予極大的照顧，經(jīng)過短短一個(gè)月的時(shí)間，大家彼此已非常熟悉，集體感增強(qiáng)，各Team工作組的工作有了一定的改善。

* 成功之處：

★ 項(xiàng)目組核心成員參與過項(xiàng)目組工作，站位高、有大局觀，并且具備高度的責(zé)任心與敬業(yè)精神，因此思想意識(shí)非常容易統(tǒng)一并達(dá)成共識(shí)，有了這樣的一批核心，這只隊(duì)伍的凝聚力與戰(zhàn)斗力是不可估量的；

★ 決不忽視團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作，甚至在項(xiàng)目開始之初把它放在了第一位，哪怕犧牲一定的時(shí)間、費(fèi)用與效率也值得；

★ 培訓(xùn)與各類活動(dòng)的組織工作做得較好，說明我們具備了一定的組織活動(dòng)能力。* 不足之處：

★ Team building培訓(xùn)的質(zhì)量不高，時(shí)間不充裕。

第二篇：聯(lián)想為什么要啟動(dòng)ERP項(xiàng)目

聯(lián)想為什么要啟動(dòng)ERP項(xiàng)目

內(nèi)部壓力：庫(kù)存增加，資金周轉(zhuǎn)放慢，部門間協(xié)調(diào)困難，業(yè)務(wù)間協(xié)調(diào)困難。面對(duì)多平臺(tái)跨地域運(yùn)作，財(cái)務(wù)結(jié)算嚴(yán)重滯后且不準(zhǔn)確。缺乏系統(tǒng)設(shè)計(jì)，修修補(bǔ)補(bǔ)的信息系統(tǒng)無(wú)法承受業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)，各信息系統(tǒng)分散獨(dú)立，無(wú)法集成導(dǎo)致數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，從無(wú)法集成到不愿集成，系統(tǒng)問題變成了管理問題

外部挑戰(zhàn)：IT市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)以及技術(shù)產(chǎn)品的快速更新?lián)Q代，要求企業(yè)必須及時(shí)準(zhǔn)確的了解企業(yè)的真實(shí)情況，并及時(shí)調(diào)整整體運(yùn)作策略和流程以使業(yè)務(wù)策略得以有效實(shí)施。市場(chǎng)的巨大壓力使運(yùn)作效率和成本的問題日益突出，而運(yùn)作流程等等優(yōu)化與精確執(zhí)行與否對(duì)利益的影響舉足輕重。

第三篇：聯(lián)想ERP實(shí)施總結(jié)完整-吐血推薦

最全最熱最專業(yè)的文檔類資源，文庫(kù)一網(wǎng)打盡的設(shè)置及業(yè)務(wù) BPR 工作也在緊鑼密鼓的進(jìn)行，因?yàn)轫?xiàng)目組清楚的知道如果想拿出一份大家 都滿意、規(guī)范的、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程是必須要進(jìn)行業(yè)務(wù) BPR 與系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的，經(jīng)過了 四次項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)的決策會(huì)議，大家反復(fù)的論證最后一致通過了項(xiàng)目實(shí)施范圍、系統(tǒng)組織

結(jié)構(gòu)設(shè)置以及相關(guān)業(yè)務(wù) BPR 方案。

* 成功之處：

★

項(xiàng)目組核心班子進(jìn)行了充分的溝通并達(dá)成共識(shí)，同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)的關(guān)鍵成員均參 與過 ERP 的實(shí)施工作，在對(duì) ERP 相關(guān)知識(shí)的理解上較為通透，因此，對(duì)決策產(chǎn)生了非常積 極的作用并提高了決策的效率；

★

項(xiàng)目實(shí)施的指導(dǎo)原則“以速度優(yōu)先，先僵化、后優(yōu)化”作為決策的前提，因此，業(yè) 務(wù) BPR 及系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的決策工作進(jìn)展較為順利；

★

項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)的決策機(jī)制非常有效，一方面避免了決策人不及時(shí)決策，另一方面 保證了決策了的事情不反復(fù)；

★

在項(xiàng)目實(shí)施指導(dǎo)原則的前提下，實(shí)施范圍界定、業(yè)務(wù) BPR 方案以及系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的

設(shè)置相對(duì)清晰與合理，使得決策非常有說服力。

* 不足之處：

★

在業(yè)務(wù) BPR 方案的可行性研究上不夠充分，給決策帶來了一些困擾；

★

沒有在項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)及公司其他高層領(lǐng)導(dǎo)范圍內(nèi)進(jìn)行變革管理思想的宣傳，導(dǎo)致 決策的某些內(nèi)容在一定程度上有反復(fù)；

★

在制定業(yè)務(wù) BPR 方案時(shí)，比較注重對(duì)可行性及多方利益的權(quán)衡，忽視了對(duì)方案的執(zhí) 行將帶來的變革與影響的研究；

3、設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，編寫業(yè)務(wù)流程圖和描述文檔，并得到各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的確認(rèn)；

流程的設(shè)計(jì)是項(xiàng)目實(shí)施的核心步驟，我們既要實(shí)現(xiàn)復(fù)雜多樣的業(yè)務(wù)需求，將公司管

理策略在系統(tǒng)中順利實(shí)現(xiàn)，又要滿足財(cái)務(wù)核算的各種條件和原則，保證我們的業(yè)績(jī)最終能在 報(bào)表中真實(shí)的反映，流程設(shè)計(jì)其實(shí)是一個(gè)化繁為簡(jiǎn)的過程，將靈活的業(yè)務(wù)情景歸納成統(tǒng)一的

業(yè)務(wù)流程，規(guī)范成有序的、與財(cái)務(wù)核算結(jié)構(gòu)匹配的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的雙方要求。只有有了規(guī)范統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程，我們才能依據(jù)現(xiàn)有的系統(tǒng)模塊設(shè)計(jì)出一套適合于公司業(yè)務(wù)模 式的系統(tǒng)原形，項(xiàng)目實(shí)施才能順利展開?？梢哉f，流程設(shè)計(jì)是項(xiàng)目實(shí)施過程中難度最大、最 具創(chuàng)造性的一項(xiàng)工作。

鑒于本次項(xiàng)目實(shí)施是在九家平臺(tái)同時(shí)展開，而各個(gè)平臺(tái)具有自己的地域特點(diǎn)，同時(shí)

在操作方式上也存在著一定的差別，這給項(xiàng)目實(shí)施增加了一定的難度。為此，在流程設(shè)計(jì)階

段，項(xiàng)目組運(yùn)作、財(cái)務(wù)采取了不同的流程設(shè)計(jì)方法。財(cái)務(wù)組由于地域差別不大，內(nèi)容較多但 比較成型，采用了集中討論的方式；運(yùn)作組按系統(tǒng)模塊將實(shí)施人員分成了 SD、MM 采購(gòu)、MM 庫(kù)存管理、LAS 運(yùn)作小組，由北京全職實(shí)施人員引導(dǎo)平臺(tái)全職實(shí)施人員圍繞實(shí)際業(yè)務(wù)展 開討論，并充分考慮到各平臺(tái)的業(yè)務(wù)特色及流程執(zhí)行過程中相關(guān)接口的順暢性，在廣泛征求

商、財(cái)、物人員意見的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出適合九平臺(tái)通用的業(yè)務(wù)流程初稿。為確保流程能適應(yīng) 各平臺(tái)的業(yè)務(wù)，分組討論后又組織全體實(shí)施人員對(duì)流程的可行性再次進(jìn)行了論證； 運(yùn)作、財(cái)

務(wù)組設(shè)計(jì)完成了運(yùn)作四大類、財(cái)務(wù)八個(gè)模塊共計(jì) 64 個(gè)流程，并編寫了相應(yīng)的流程描述文檔。其內(nèi)容涵蓋了神州數(shù)碼 LTL、LNL、LAS 三大子公司九大平臺(tái)所有正常業(yè)務(wù)的方方面面。

本次 ERP 上線的同時(shí)又要上分庫(kù)模式，而平臺(tái)的運(yùn)作流程也發(fā)生了較大改變，為了

確保上線后各業(yè)務(wù)流程能在平臺(tái)得到貫徹，項(xiàng)目組在 6 月 26 日至 6 月 28 日組織各平臺(tái)商、財(cái)、物經(jīng)理至京，由各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)相關(guān)流程進(jìn)行了確認(rèn)。

* 成功之處：

★

打破部門的本位意識(shí)，站在更高的位置看事情；

★

完善的流程設(shè)計(jì)、描述模版確保了后續(xù)系統(tǒng)配置、系統(tǒng)測(cè)試任務(wù)能夠順利開展；

★

流程討論和組織有效，迅速拿出結(jié)果； ★

流程討論比較深入，后期反復(fù)不大。

* 不足之處：

★

流程間接口關(guān)注不足；

★

對(duì)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)考慮較多，對(duì)流程實(shí)現(xiàn)的優(yōu)化考慮不足；

★

對(duì)平臺(tái)全職員工系統(tǒng)操作培訓(xùn)應(yīng)在流程討論前進(jìn)行。、完成崗位角色匹配表，并得到業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的確認(rèn)；

崗位角色匹配工作是參照已經(jīng)設(shè)計(jì)好的流程，考慮到實(shí)際工作中的需要，將流程中

涉及到的工作崗位及這些崗位所涉及到的具體角色進(jìn)行匹配。通俗地說，就是列示出流程中

都涉及到哪些工作范圍，每一范圍都包括哪些具體的工作業(yè)務(wù)。崗位角色匹配表是進(jìn)行系統(tǒng) 原型配置和權(quán)限配置的基礎(chǔ)。

這項(xiàng)工作的展開也是由北京引導(dǎo)平臺(tái)全職人員具體實(shí)施的。具體包含平臺(tái)商務(wù)崗位 角色匹配表、平臺(tái)財(cái)務(wù)崗位角色匹配表和平臺(tái)物流崗位角色匹配表。另外，運(yùn)作組還承擔(dān)了

平臺(tái)事業(yè)部的所有崗位角色匹配，平臺(tái)全職人員整理出崗位角色匹配表。每一個(gè)用戶對(duì)應(yīng)多

個(gè)崗位，每一個(gè)崗位中又包含若干角色。我們分了幾步完成：

①

北京人員引導(dǎo)，以一個(gè)平臺(tái)為模版，然后分工給平臺(tái)全職人員并行制作匹配表初稿；

②

將平臺(tái)人員各自的完成的表格匯總成一份，再發(fā)回給他們根據(jù)平臺(tái)特色修改和豐富；

③

再匯總、集中討論，最終確定了統(tǒng)一的表格。

* 成功之處：

★

充分借鑒了北京已有的崗位角色匹配表的經(jīng)驗(yàn)，執(zhí)行速度比較快；

★

針對(duì)各平臺(tái)同類角色相似性，按模塊分工，采用平臺(tái)間并行的方式，匯總后再豐富 個(gè)性化內(nèi)容，效率高。

* 不足之處：

★

①由于缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)和操作的感性認(rèn)識(shí)，對(duì)該表的理解不足，造成工作出現(xiàn)反復(fù)。、對(duì)全職實(shí)施人員組織初級(jí)培訓(xùn)，實(shí)施人員通過基礎(chǔ)知識(shí)考試；

本次 ERP 項(xiàng)目的培訓(xùn)工作主要是面臨著 9 大平臺(tái)的全國(guó)性的跨地域性的培訓(xùn) , 壓力 大 , 為確保培訓(xùn)后的最終用戶操作人員真正能夠進(jìn)行系統(tǒng)操作 , 項(xiàng)目組核心人員通過溝通 , 一

致認(rèn)為不僅要確保在上線時(shí)保證所有在系統(tǒng)操作的人員能進(jìn)行操作 , 還要保證每一個(gè)平臺(tái)都

有一人能承擔(dān)起本平臺(tái)系統(tǒng)操作的培訓(xùn)指導(dǎo)和后期系統(tǒng)支持維護(hù)的工作，并具備與集團(tuán) ERP 項(xiàng)目組進(jìn)行系統(tǒng)專業(yè)語(yǔ)言溝通的能力.為此 , 集團(tuán)項(xiàng)目組果斷地對(duì)平臺(tái)實(shí)施了平臺(tái)派骨干人員

來京進(jìn)行封閉式集中教學(xué)的培訓(xùn)方式（這批人以后在北京項(xiàng)目組稱平臺(tái)全職人員）。

對(duì)于平臺(tái)，由于北京存在師資短缺的困難，為不影響整體培訓(xùn)效果，項(xiàng)目組同時(shí)啟 動(dòng)了平臺(tái)自學(xué)方式進(jìn)行整體培訓(xùn)的推進(jìn)工作。

在北京，培訓(xùn)老師對(duì)平臺(tái)的全職人員自身的不同學(xué)習(xí)情況采用了有針對(duì)性的重點(diǎn)輔

導(dǎo)，盡量采用易理解的言語(yǔ)直接進(jìn)行表述，使之能盡快走進(jìn)項(xiàng)目，融入到項(xiàng)目中；另外。平臺(tái)全職人員由于都是平臺(tái)的外派人員，因此他們本身就肩負(fù)著平臺(tái)的重任，壓力極大，使命

感極強(qiáng)，正是如此，平臺(tái)全職人員克服了一切困難，變壓力為動(dòng)力，使本階段的培訓(xùn)目標(biāo)順 利的實(shí)現(xiàn)。

對(duì)于平臺(tái)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)： 為了讓平臺(tái)全體人員認(rèn)識(shí) ERP , 深入了解 ERP.在沒有教

師全面實(shí)施自學(xué)的情況下，主要是明確階段培訓(xùn)的計(jì)劃和目標(biāo)，及時(shí)下發(fā)各種教學(xué)培訓(xùn)資料，（如進(jìn)行錄象，刻光盤等），安排了相關(guān)人員進(jìn)行 ERP 的初級(jí)培訓(xùn)，通過自學(xué)、復(fù)習(xí)、知識(shí) 競(jìng)賽、考試、和問答，到最后進(jìn)行考試通報(bào)傳達(dá)，以促進(jìn)整體平臺(tái)掌握本階段的重點(diǎn)并明確 培訓(xùn)學(xué)習(xí)的重要性及對(duì)后期的直接影響。

為確保本階段的學(xué)習(xí)達(dá)到預(yù)期效果，項(xiàng)目組通過了筆試考試和基礎(chǔ)知識(shí)競(jìng)賽的方式，來檢驗(yàn)培訓(xùn)教師整體培訓(xùn)質(zhì)量和掌握學(xué)員的學(xué)習(xí)效果，同時(shí)制定了培訓(xùn)考試實(shí)施規(guī)范，以確 保上線實(shí)施工作順利推進(jìn)。

* 成功之處：

★

第一階段是培訓(xùn)宣傳實(shí)施的艱難階段，項(xiàng)目剛剛起步 , 項(xiàng)目組從開始就健全了培訓(xùn)宣

傳的平臺(tái)溝通渠道建設(shè)工作，統(tǒng)一了平臺(tái)與總部的接口工作；

★

由于項(xiàng)目的整體考核工作和考試管理措施方案及時(shí)出臺(tái)，明確了相關(guān)崗位人員的職 責(zé)，責(zé)任落實(shí)到人；

★

“一把手”工程，因而培訓(xùn)整體計(jì)劃推進(jìn)執(zhí)行力度大，培訓(xùn)工作在平臺(tái)得以順利推

進(jìn)；

★

目標(biāo)明確，學(xué)員學(xué)習(xí)認(rèn)真，變壓力為動(dòng)力。

* 不足之處 :

★

本階段是項(xiàng)目組的啟動(dòng)磨合期，前期由于缺乏經(jīng)驗(yàn) , 使得平臺(tái)和在京的全職人員其中 也包括部分北京的實(shí)施人員，投入的精力不足夠充分，沒有充分認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目實(shí)施的難度，尤

其是在項(xiàng)目管理上考慮不夠充分，對(duì)平臺(tái)項(xiàng)目經(jīng)理未進(jìn)行項(xiàng)目管理的培訓(xùn)；

★

由于培訓(xùn)時(shí)間和自學(xué)時(shí)間短，對(duì)學(xué)員學(xué)習(xí)總體上有填鴨式培訓(xùn)的感覺；

★

由于項(xiàng)目組是第一次組織這樣大規(guī)模的培訓(xùn)工作，培訓(xùn)的教材準(zhǔn)備不充分尤其是對(duì)平臺(tái)的自學(xué)人員。

6、提出開發(fā)需求，完成六成的開發(fā)需求文檔；

系統(tǒng)為了更好的配合業(yè)務(wù)，需要進(jìn)一步的開發(fā)，根據(jù)項(xiàng)目整體計(jì)劃，本階段需要提

出開發(fā)需求，完成六成的開發(fā)需求文檔。

但是，這是本階段唯一一項(xiàng)未完成的工作。主要主 要原因是在當(dāng)初做計(jì)劃時(shí)考慮欠妥，項(xiàng)目剛啟動(dòng)一個(gè)月，平臺(tái)人員剛對(duì)系統(tǒng)有一個(gè)粗淺的了

解，北京人員忙于培訓(xùn)、宣貫工作，尚無(wú)遐顧及開發(fā)需求的整理，而在制定計(jì)劃時(shí)，僅從開 發(fā)整體時(shí)間中做出這一方案，是很不全面的，對(duì)工作量的評(píng)估考慮有些不夠全面。

* 不足之處：

整體計(jì)劃時(shí)對(duì)困難考慮不足、時(shí)間安排不妥，隨后對(duì)計(jì)劃進(jìn)行了調(diào)整

* 改進(jìn)措施：

項(xiàng)目組及時(shí)在下一階段的推進(jìn)中，對(duì)計(jì)劃進(jìn)行了調(diào)整，順利地完成了全部開發(fā)需求

文檔，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施未有影響。

7、完成了本期實(shí)施的詳細(xì)費(fèi)用預(yù)算及實(shí)施人員的考核方案；

項(xiàng)目的總體費(fèi)用及投資在項(xiàng)目啟動(dòng)前就已經(jīng)在項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告中列出了，但只是根據(jù)

一個(gè)大致的估計(jì)算出的總盤子，仍不夠細(xì)化，由于項(xiàng)目實(shí)施周期較長(zhǎng)，如果不把項(xiàng)目的花費(fèi)

進(jìn)行科目及期間上的細(xì)化，肯定會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目費(fèi)用失控，項(xiàng)目組核心認(rèn)為，就算在預(yù)定的時(shí)間

內(nèi)成功上線但費(fèi)用上卻超出預(yù)算，那麼它也算不上是成功的項(xiàng)目。因此，項(xiàng)目組在此期間將

項(xiàng)目預(yù)算進(jìn)行了科目及期間上的細(xì)化，以便于進(jìn)行費(fèi)用控制。

另外，項(xiàng)目組考慮到對(duì)于所有參與項(xiàng)目實(shí)施的人員，不管是全職的還是非全職的，對(duì)每個(gè)人都應(yīng)該有一個(gè)正確的評(píng)價(jià)，它要與這個(gè)人在項(xiàng)目中的職責(zé)相匹配的，在人力資源部 的大力配合下，項(xiàng)目組制定的激勵(lì)考核方案正式經(jīng)過人力資源部的審核并下發(fā)執(zhí)行了。

* 成功之處：

★

費(fèi)用預(yù)算按照月份進(jìn)行細(xì)化，使得項(xiàng)目組核心成員再次的審視了一遍項(xiàng)目各個(gè)階段 應(yīng)完成的工作以及所需要的資源耗費(fèi)，使得下一步的費(fèi)用支出更清晰明確，知道什麼錢該花

什麼錢不該花，能夠?qū)M(fèi)用進(jìn)行有效的控制；

★

實(shí)施人員考核方案的出臺(tái)使得每一個(gè)參與實(shí)施項(xiàng)目的人更加明確自身的定位與職責(zé)，同時(shí)也起到了一定的激勵(lì)作用。

* 不足之處：

★

沒有很好的考慮平臺(tái)實(shí)施中的花費(fèi)，導(dǎo)致了后期專門針對(duì)平臺(tái)進(jìn)行了一次費(fèi)用預(yù)算 追加申請(qǐng)；

★

考核方案制定的類型屬粗放型，受時(shí)間影響，任務(wù)要求不夠明確細(xì)化且欠缺可行性；

★

制定的考核方案沒有專人去宣傳與培訓(xùn)，導(dǎo)致后期在考核方面一直處于被動(dòng)的局面，沒有很好的起到激勵(lì)的作用。

8、平臺(tái)宣傳工作取得了階段性進(jìn)展；

項(xiàng)目組召開的 ERP 二期工程項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)，是項(xiàng)目宣傳工作的正式開始，會(huì)上華總

明確了集團(tuán)項(xiàng)目宣傳責(zé)任人和平臺(tái)宣傳負(fù)責(zé)人在本次項(xiàng)目做好宣傳工作的目的和意義，職責(zé)

和使命賦予了這支團(tuán)隊(duì)極高的戰(zhàn)斗熱情，為后期推進(jìn)整個(gè)項(xiàng)目工作奠定了基礎(chǔ)； 緊跟著項(xiàng)目

宣傳組實(shí)施了整個(gè)推進(jìn)計(jì)劃，落實(shí)了本階段的實(shí)施重點(diǎn)和宣傳目標(biāo)，統(tǒng)一了平臺(tái)及北京的宣

傳思路和宣傳的口徑，統(tǒng)一啟動(dòng)了集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)頁(yè)，充分利用網(wǎng)頁(yè)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行完成工作進(jìn)度的通 報(bào)，并組織電話會(huì)議，通過大家的經(jīng)驗(yàn)交流，充分將好的推進(jìn)方法得到資源共享和利用，確 保了整體推進(jìn)效果。

各平臺(tái)在宣傳工作中著重加強(qiáng)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行 ERP 宣傳，利用錄象帶進(jìn)行 ERP 企劃資源的宣傳，在辦公區(qū)內(nèi)掛 ERP 橫幅、利用板報(bào)進(jìn)行 ERP 基礎(chǔ)知識(shí)等宣傳方式，保

證了項(xiàng)目順利實(shí)施。

* 成功之處：

★

項(xiàng)目宣傳工作做到北京與 9 大平臺(tái)同步進(jìn)行啟動(dòng)，集團(tuán)與平臺(tái)前后呼應(yīng)的方式進(jìn)行，為后期進(jìn)入總攻階段奠定了基礎(chǔ)；

★

通過集團(tuán)和平臺(tái)的宣傳、做到了全員參與，增強(qiáng)了全員實(shí)施 ERP 的決心。、數(shù)據(jù)組工作啟動(dòng)；

這個(gè)階段，集團(tuán)數(shù)據(jù)組剛剛組建，這是集團(tuán)項(xiàng)目組中最年輕的一支隊(duì)伍，所有人員

均沒有參加過一期項(xiàng)目的數(shù)據(jù)工作，有些人是到項(xiàng)目開始才接觸 ERP 系統(tǒng)的，而這支隊(duì)伍還 必須擔(dān)起指導(dǎo) 9平臺(tái)數(shù)據(jù)組工作的重任。

如何迅速形成集團(tuán)數(shù)據(jù)組的戰(zhàn)斗力，如何迅速建立

起平臺(tái)的數(shù)據(jù)組，是這個(gè)階段的核心任務(wù)。

集團(tuán)數(shù)據(jù)組在沒有經(jīng)驗(yàn)的情況下，采取了學(xué)習(xí)一期數(shù)據(jù)工作文檔的方式，并開展討

論，研究工作該如何開展，同時(shí)將相關(guān)文檔發(fā)給平臺(tái)，進(jìn)行數(shù)據(jù)組的啟動(dòng)入門培訓(xùn)。

為盡快鍛煉這支年輕的隊(duì)伍，6 月 23 日，集團(tuán)數(shù)據(jù)組接到了 IBM 事業(yè)部拆分的通 知，將 IBM PC 從原有的 IBM 事業(yè)部拆離成新的一個(gè)事業(yè)部，而距離拆分的要求時(shí)點(diǎn)僅剩下 1 周的時(shí)間。

這是一個(gè)不屬于二期項(xiàng)目實(shí)施范圍的工作，集團(tuán)數(shù)據(jù)組承當(dāng)了主要的拆分任務(wù)，開發(fā)了相關(guān)的數(shù)據(jù)拆分程序，制定了相應(yīng)的拆分策略和時(shí)間表，并將工作落實(shí)到人，建立了

有效的工作結(jié)果檢查機(jī)制，于 2000 年 7 月 2 日順利完成了拆分任務(wù)。

* 成功之處：

★

拆分任務(wù)的完成，充分檢驗(yàn)了數(shù)據(jù)組的實(shí)施推進(jìn)能力，為整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施工作奠定了 基礎(chǔ)；

★

通過學(xué)習(xí)一期數(shù)據(jù)工作文檔，借鑒了前人的很多成功經(jīng)驗(yàn)，集團(tuán)數(shù)據(jù)組較為快速的 了解了數(shù)據(jù)的整體工作內(nèi)容，同時(shí)平臺(tái)也開始了解數(shù)據(jù)相關(guān)內(nèi)容；

★

臨時(shí)執(zhí)行 IBM 事業(yè)部拆分任務(wù)，很好地鍛煉了隊(duì)伍，檢驗(yàn)了隊(duì)伍，集團(tuán)數(shù)據(jù)組很快 形成了核心戰(zhàn)斗力，增強(qiáng)了 10 月上線的信心，為后期領(lǐng)導(dǎo)平臺(tái)數(shù)據(jù)組開展工作奠定了基礎(chǔ)。

* 不足之處：

★

由于集團(tuán)數(shù)據(jù)組沒有數(shù)據(jù)工作的經(jīng)驗(yàn)，一期項(xiàng)目的數(shù)據(jù)人員全部去了電腦公司，所

以在這個(gè)階段對(duì)平臺(tái)數(shù)據(jù)工作沒有做明確的指導(dǎo)，導(dǎo)致平臺(tái)數(shù)據(jù)工作在這個(gè)階段開展困難；

★

臨時(shí)增加的拆分任務(wù)打亂了集團(tuán)數(shù)據(jù)組的原計(jì)劃，致使有關(guān)工作滯后 1 周左右，但

沒有對(duì)整體計(jì)劃造成影響。

10、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，實(shí)施隊(duì)伍渡過了艱難的磨合期。

ERP 項(xiàng)目組的最大特點(diǎn)就是人員來自方方面面、各個(gè)部門，每一個(gè)人都帶著自己的 想法，每個(gè)人都有著不同的部門背景，又由于項(xiàng)目組不是一個(gè)長(zhǎng)期存在的部門，終究是要解

散的，所以，在項(xiàng)目組里的人很難有歸屬感、成就感，再有，就是對(duì)目標(biāo)、方法比較難以達(dá) 成共識(shí)，每個(gè)人都站在自己部門的利益想問題，如果真的形成這樣的局面，隊(duì)伍將不戰(zhàn)而垮，項(xiàng)目將走向失敗，因此，項(xiàng)目組核心成員一致認(rèn)為完全有必要進(jìn)行一些團(tuán)隊(duì)建設(shè)的活動(dòng)以加 強(qiáng)隊(duì)伍的磨合，在此期間，項(xiàng)目組組織了一系列的 Team building 活動(dòng)并突出企業(yè)文化方面 的內(nèi)容，同時(shí)對(duì)于平臺(tái)全職人員在生活上給予極大的照顧，經(jīng)過短短一個(gè)月的時(shí)間，大家彼

此已非常熟悉，集體感增強(qiáng)，各 Team 工作組的工作有了一定的改善。

* 成功之處：

★

項(xiàng)目組核心成員參與過項(xiàng)目組工作，站位高、有大局觀，并且具備高度的責(zé)任心與 敬業(yè)精神，因此思想意識(shí)非常容易統(tǒng)一并達(dá)成共識(shí)，有了這樣的一批核心，這只隊(duì)伍的凝聚

力與戰(zhàn)斗力是不可估量的；

★

決不忽視團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作，甚至在項(xiàng)目開始之初把它放在了第一位，哪怕犧牲一定的 時(shí)間、費(fèi)用與效率也值得；

★

培訓(xùn)與各類活動(dòng)的組織工作做得較好，說明我們具備了一定的組織活動(dòng)能力。

* 不足之處：

★

Team building 培訓(xùn)的質(zhì)量不高，時(shí)間不充裕。

第四篇：erp項(xiàng)目總結(jié)

ERP項(xiàng)目總結(jié)

在公司領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下、各項(xiàng)目組成員的積極配合下，在過去的一年中，公司ERP項(xiàng)目順利上線，完成了項(xiàng)目的預(yù)定目標(biāo)。

簡(jiǎn)單回顧一年來的實(shí)施過程，一路上有負(fù)出汗水辛勞，有獲得成功的喜悅。我們克服了初期人員的不足，最少時(shí)只有3個(gè)人；克服了與生產(chǎn)設(shè)備改造時(shí)人員時(shí)間的沖突。我們項(xiàng)目組加班、加點(diǎn)快速制定項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目計(jì)劃。為后期項(xiàng)目的順利上線打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

由于是新公司，公司的一些流程還不完善。通過我們項(xiàng)目的實(shí)施，很快理順一系列公司業(yè)務(wù)流程，我們報(bào)價(jià)流程、原材料請(qǐng)購(gòu)流程、發(fā)貨流程等等。同時(shí)為公司后期的9000 14000認(rèn)證提供了標(biāo)準(zhǔn)流程。

對(duì)此我向領(lǐng)導(dǎo)做如下工作報(bào)告

1． 通過實(shí)施ERP，協(xié)助各部門經(jīng)理主管為公司建議一套規(guī)范的采購(gòu)、銷

售、倉(cāng)庫(kù)、發(fā)貨管理ERP體系，嚴(yán)格控制物流的每一個(gè)環(huán)節(jié)，把生產(chǎn)備件、生產(chǎn)輔料等統(tǒng)一納入公司的ERP平臺(tái)管理，本完成所有物料編碼的，實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)一體公，迅速提高各部門的基礎(chǔ)管理及流程管理。

2． ERP項(xiàng)目在整個(gè)公司穩(wěn)步發(fā)展，廣大員工的信息意識(shí)大幅提高。本年

度首先新增了財(cái)務(wù)賬套，4個(gè)月后我們緊接著又新增了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化賬套，幾乎同時(shí)我們又上線了薪資賬套，完成了所有基礎(chǔ)資料從O開始的整理導(dǎo)入、到后來的正常運(yùn)行。ERP的使用，提高了數(shù)據(jù)采集分析效率，降低了公司管理成本。

3． 針對(duì)前期ERP流程管理有些不舒暢的地方，協(xié)助各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理調(diào)

研并實(shí)施業(yè)務(wù)流程的梳理，以規(guī)范和提高公司的流程管理水平，基

本實(shí)現(xiàn)了物流與信息流的統(tǒng)一。

4． 財(cái)務(wù)從手工過度到ERP系統(tǒng)，以例快速提取報(bào)表數(shù)據(jù)；簡(jiǎn)化了應(yīng)收

應(yīng)付與銷售，采購(gòu)業(yè)務(wù)的核對(duì)，通地應(yīng)收應(yīng)付款管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了

對(duì)發(fā)票、收款、付款、應(yīng)收票據(jù)管理、應(yīng)收應(yīng)付款結(jié)算等到全面的業(yè)務(wù)流程管理，全部實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理及業(yè)務(wù)管理的一體化，通過財(cái)

務(wù)管理來監(jiān)督各項(xiàng)業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況。

5． 積極開展ERP培訓(xùn)，包括理論知識(shí)、業(yè)務(wù)操作、和流程培訓(xùn)。做到

每一個(gè)部門、每一個(gè)ERP用戶都有參加培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，對(duì)新員工培訓(xùn)，更是由專人進(jìn)行培訓(xùn)和工作指導(dǎo)，確保每位ERP使有人員都能掌握

本崗位的工作內(nèi)容，使之提高效率和減少出錯(cuò)率。

6． 不斷完善ERP文檔整理和日常問題記錄，建立公司ERP項(xiàng)目知識(shí)地

圖。文檔是項(xiàng)目成果的體現(xiàn)形式。項(xiàng)目的階段性成果是以文檔形式

體現(xiàn)的。在系統(tǒng)的運(yùn)行期間，該當(dāng)是知識(shí)傳遞的保證，文檔的建立

明顯縮短了新進(jìn)員工完成其工作崗位的知識(shí)學(xué)習(xí)過程，降低培訓(xùn)成本，也提高了解決問題的效率。

7． ERP系統(tǒng)維護(hù)：包括賬號(hào)權(quán)限分配、靈氣數(shù)據(jù)備份、日志清理、基礎(chǔ)

資料檢查、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)。經(jīng)過IT成員的努力，ERP上線至今，我們保

證了ERP系統(tǒng)的穩(wěn)定運(yùn)行。沒有出現(xiàn)重大的失誤，有效地支持了各

部門的工作和公司信息化建設(shè)。

ERP系統(tǒng)是一個(gè)承接公司管理思想的載體、實(shí)現(xiàn)管理目的工具。因此在ERP

系統(tǒng)的使用過程中也不是一帆風(fēng)順，我們本著發(fā)現(xiàn)問題，解決問題原則，逐步完善流程，讓系統(tǒng)更符合我們的使用習(xí)慣。

經(jīng)過這一年的項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，我們鍛煉出一支強(qiáng)大的隊(duì)伍，這不僅是我們個(gè)人的一筆收獲，同時(shí)也為公司增強(qiáng)了人才儲(chǔ)備。我們有理由相信來年的EPR二期一定會(huì)取得成功。

感謝所有領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目的支持，感謝為項(xiàng)目付出的每一位同事，因?yàn)橛心悴鸥?，謝謝大家！

第五篇：聯(lián)想ERP案例分析

聯(lián)想ERP成功案例

資料來源：

2000年8月15日，聯(lián)想集團(tuán)正式對(duì)外宣布由聯(lián)想、SAP中 國(guó)和德勤合作的聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目實(shí)施成功。聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目的成功不但創(chuàng)造了中國(guó)IT行業(yè)在ERP項(xiàng)目中的第一，也創(chuàng)造了一個(gè)新的Legend（傳奇）。

面對(duì)取得的成績(jī)，每一個(gè)參與項(xiàng)目實(shí)施的人員都該十分欣慰與驕傲。聯(lián)想集團(tuán)常務(wù)副總裁李勤這樣評(píng)價(jià)ERP項(xiàng)目的實(shí)施：―ERP系統(tǒng)的實(shí)施與上線，使聯(lián)想從管理理念到管理模式都躍上了新的臺(tái)階。SAP R/3 系統(tǒng)的使用不但提高了聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也為聯(lián)想搭建起了一個(gè)符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的信息化平臺(tái)‖。

聯(lián)想項(xiàng)目實(shí)施背景介紹：

聯(lián)想集團(tuán)作為中國(guó)IT行業(yè)的“領(lǐng)頭羊”，自1984年成立至今，已經(jīng)有16個(gè)年頭。16年里聯(lián)想由幾個(gè)人、投資十幾萬(wàn)人民幣的小公司發(fā)展成為擁有員工近萬(wàn)人，年?duì)I業(yè)額150億人民幣的集團(tuán)性企業(yè)，所取得的成績(jī)不能不說是驚人的。但是公司“驚人效益”卻是在管理嚴(yán)重滯后的情況下達(dá)到的。公司需要引進(jìn)更新更好的管理思想和管理模式，使企業(yè)保持不斷前進(jìn)的動(dòng)力。

另一方面，聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍也相當(dāng)廣泛，從計(jì)算機(jī)/網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品代理，系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)到聯(lián)想自有電腦品牌業(yè)務(wù)，需要有與之相當(dāng)?shù)募夹g(shù)實(shí)現(xiàn)手段來幫助企業(yè)做好內(nèi)部規(guī)范化管理。而企業(yè)內(nèi)部當(dāng)時(shí)使用的自行開發(fā)的MIS系統(tǒng)難以完成上述使命。

在這樣的背景下，聯(lián)想開始尋找外部合作伙伴，考慮采用先進(jìn)的ERP管理系統(tǒng)，并通過ERP管理系統(tǒng)的實(shí)施幫助企業(yè)搭建起內(nèi)部管理的信息平臺(tái)，提高管理水平。在經(jīng)過一系列的選型調(diào)研活動(dòng)之后，聯(lián)想集團(tuán)在1998年的11月24日正式與SAP簽約。SAP提供ERP應(yīng)用軟件（即SAP R/3 系統(tǒng)），同時(shí)SAP中國(guó)提供部分咨詢力量，參與聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目實(shí)施。

* 聯(lián)想項(xiàng)目實(shí)施過程回顧：

*聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目的實(shí)施方案最初確定為以對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行循序改進(jìn)的方式進(jìn)行。先利用SAP R/3 系統(tǒng)各模塊的基本功能將聯(lián)想內(nèi)部過去分散的業(yè)務(wù)處理集成起來；再在集成的基礎(chǔ)上開發(fā)SAP R/3 系統(tǒng)功能的優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步優(yōu)化流程；在得到一定程度的優(yōu)化之后，再結(jié)合企業(yè)與業(yè)務(wù)變化的情況，做進(jìn)一步的調(diào)整，采用這種螺旋式漸進(jìn)的方式逐步推進(jìn)。

*項(xiàng)目實(shí)施方法采用德勤提供的FastTrack實(shí)施方法，在ERP的實(shí)施過程中伴隨BPR的工作內(nèi)容。

*基于這樣的考慮我們將第一階段的實(shí)施范圍確定在：在北京建立并實(shí)施核心系統(tǒng)。設(shè)計(jì)、配置、測(cè)試核心系統(tǒng)，使 其100%符合北京的要求，80%-90%符合聯(lián)想任何平臺(tái)和分公司的要求，70%符合香港的要求。為聯(lián)想內(nèi)部的代理

和系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)實(shí)施FI、CO、SD、MM核心系統(tǒng)；為自有品牌的聯(lián)想電腦業(yè)務(wù)實(shí)施 FI、CO、SD、MM和PP的核心系統(tǒng)。預(yù)計(jì)在13–14個(gè)月內(nèi)完成上述工作。

* 案例分析

* 聯(lián)想為什么要實(shí)施ERP1、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升需要信息化支持

聯(lián)想實(shí)施ERP之前，存在業(yè)務(wù)員不能及時(shí)了解庫(kù)存信息，簽了合同不能交貨的情況，不但丟了市場(chǎng)，客戶滿意度也差；也存在銷售與庫(kù)存信息不對(duì)稱，造成長(zhǎng)期積壓的情況。企業(yè)市場(chǎng)化機(jī)制、客戶滿意度提升、管理成本的降低、企業(yè)效率的提高形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，而這幾點(diǎn)都需要信息化作基礎(chǔ)。

2、信息化能加強(qiáng)管理和控制

聯(lián)想實(shí)施ERP之前，在98年全年結(jié)算時(shí)，發(fā)現(xiàn)輔料成本由于生產(chǎn)線不能停線盤點(diǎn)而計(jì)入在線存貨，至年末盤點(diǎn)才發(fā)現(xiàn)問題，沖減利潤(rùn)，差點(diǎn)造成虧損。

3、信息化能杜絕客觀上的“造假”

全國(guó)性甚至全球性的集團(tuán)沒有一個(gè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，就只能靠層層數(shù)據(jù)上報(bào)、匯總，才能形成整個(gè)集團(tuán)的合并報(bào)表。這么多的層級(jí)和環(huán)節(jié)，怎能確保沒有“假”和任何“紕漏”呢？

4、信息化帶來真正的市場(chǎng)化

聯(lián)想實(shí)施ERP之前，仍沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)購(gòu)銷存模式，而計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展和價(jià)格跌落速度日益更新，存貨成本越顯越高，越賣不出去，形成惡性循環(huán)。而信息化能讓后端準(zhǔn)確掌握前端信息，既能快速供貨，又不產(chǎn)生積壓，由企業(yè)“推”轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩簟袄?，根?jù)市場(chǎng)需求彈性控制生產(chǎn)、采購(gòu)。

* 聯(lián)想在實(shí)施ERP過程中遇到的問題和解決方案

實(shí)施ERP前背景：92年，自行研發(fā)MIS系統(tǒng)，以財(cái)務(wù)為核心，根據(jù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)需求而定制的管理信息系統(tǒng)；96年，與北京利瑪公司合作實(shí)施了MRP－Ⅱ，仍停留在定制范圍內(nèi)，需不斷添加新模塊。

問題1：不實(shí)行ERP等死，實(shí)行ERP找死。

ERP對(duì)實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的多工廠、多地點(diǎn)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作管理極為有效，通過實(shí)施ERP、優(yōu)化供應(yīng)鏈管理可以實(shí)現(xiàn)庫(kù)存減少、成本降低、供貨時(shí)間縮短、對(duì)客戶和市場(chǎng)需求反映快速靈活，進(jìn)而大大增強(qiáng)了企業(yè)的“獲利能力”。但是，實(shí)施ERP也存在較大風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)現(xiàn)行的管理方法與現(xiàn)代管理思想是否能嫁接得很好，這與企業(yè)的內(nèi)在管理素質(zhì)有關(guān)。

解決方案：樹立宏偉發(fā)展目標(biāo)—進(jìn)入世界500強(qiáng)；實(shí)行―一把手工程‖；業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)；強(qiáng)化培訓(xùn)；形成聯(lián)想特色的ERP項(xiàng)目管理方法。

問題2：選擇何種方式實(shí)施ERP

實(shí)施ERP不僅是一個(gè)技術(shù)問題，同時(shí)還是一個(gè)管理問題。選擇怎樣的合作伙伴才能提高成功的幾率。

解決方案：聯(lián)想考慮到公司正面臨強(qiáng)大的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方面的壓力，無(wú)法投入大量人力進(jìn)行大規(guī)模的開發(fā)，因而決定購(gòu)買成熟的ERP產(chǎn)品。聯(lián)想采用國(guó)外企業(yè)實(shí)施ERP等信息系統(tǒng)時(shí)慣常采用的合作方式，即由軟件供應(yīng)廠商、咨詢顧問公司共同為客戶完成系統(tǒng)實(shí)施服務(wù)。SAP公司是世界500強(qiáng)背后的管理大師，全球最大的企業(yè)

管理和協(xié)同化電子商務(wù)解決方案供應(yīng)商，產(chǎn)品功能成熟，特別是在財(cái)務(wù)管理和庫(kù)存管理方面是國(guó)內(nèi)產(chǎn)品所無(wú)法比擬的；德勤在BPR方面有深厚的經(jīng)驗(yàn)，而且德勤在國(guó)際范圍內(nèi)擁有為眾多行業(yè)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)累積，并且德勤擁有很好的ERP實(shí)施方法論。

問題3:98年11月起實(shí)施ERP一期，4個(gè)月后沒有成效。

危機(jī)一：聯(lián)想內(nèi)部認(rèn)為ERP只是一個(gè)軟件系統(tǒng)，當(dāng)作IT項(xiàng)目來做，項(xiàng)目組以技術(shù)部門為主導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門沒有介入。由技術(shù)部門推動(dòng)業(yè)務(wù)部門做，后者不積極，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)優(yōu)化根本沒有辦法深入，項(xiàng)目也無(wú)法推進(jìn)。危機(jī)二：99年1月，德勤咨詢顧問離開項(xiàng)目組，ERP項(xiàng)目被迫終止。

解決方案：

1、99年4月，聯(lián)想毅然重組ERP項(xiàng)目組，改為以業(yè)務(wù)部門為主、技術(shù)部門為輔的團(tuán)隊(duì)，由掌管財(cái)務(wù)和人力的助理總裁王曉巖出任項(xiàng)目總監(jiān)，直接對(duì)柳傳志負(fù)責(zé)；

2、業(yè)務(wù)部門梳理現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，在技術(shù)項(xiàng)目組的全面支持下把業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)化、集成化，然后把優(yōu)化之后的流程在ERP系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)流程電子化。聯(lián)想從最初的依賴顧問轉(zhuǎn)為“以我為主”，學(xué)習(xí)了德勤的知識(shí)和訣竅，進(jìn)行“知識(shí)轉(zhuǎn)移”。

問題4:全部采用SAP流程，可能對(duì)聯(lián)想內(nèi)部管理模式改變很大。

SAP軟件集成了國(guó)際許多先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，它本身包含著許多優(yōu)秀的管理流程。SAP公司也花了半年的時(shí)間，對(duì)聯(lián)想的需求做了總體分析，并對(duì)聯(lián)想的現(xiàn)有成熟管理方法有機(jī)地與現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行了整合。但是聯(lián)想公司有一套很成熟的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，如全部照搬SAP流程，可能不適用聯(lián)想現(xiàn)行業(yè)務(wù)特點(diǎn)。

解決方案1.強(qiáng)化溝通；2.創(chuàng)造性解決實(shí)際業(yè)務(wù)流程與ERP業(yè)務(wù)流程矛盾，先按照ERP流程去做，再逐步優(yōu)化。一是二次開發(fā)—SAP對(duì)聯(lián)想結(jié)合中國(guó)特色原有做法進(jìn)行二次開發(fā)，用來配置現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式，例如代理商政策；二是業(yè)務(wù)調(diào)整，例如財(cái)務(wù)部門；三是全新引入—對(duì)R/3系統(tǒng)中極富特色的部分，聯(lián)想都引入到自身ERP系統(tǒng)中，例如信用管理；四是保留原有—聯(lián)想并非完全采用R/3做法，例如財(cái)務(wù)模塊。* 實(shí)施效果

衡量ERP成功實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)?a把企業(yè)所有的資源，通過ERP系統(tǒng)緊密地結(jié)合起來，以達(dá)到資源利用的協(xié)調(diào)；通過整合使業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)資源的利用效率得到提高。按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可以認(rèn)為聯(lián)想的ERP項(xiàng)目是成功的，因?yàn)橥ㄟ^ERP，聯(lián)想整合了業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的資源并提高了效率。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，ERP系統(tǒng)正常運(yùn)營(yíng)后，聯(lián)想為客戶的平均交貨時(shí)間從11天縮短到5.7天，應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)天數(shù)從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團(tuán)結(jié)賬天數(shù)從30天降低到6天，平均打款時(shí)間由11.7天縮減到10.4天，訂單周期由75小時(shí)縮減到58小時(shí)，結(jié)賬天數(shù)由20天降到1天, 加班人次從70人削減為7人，財(cái)務(wù)報(bào)表從30天縮至12天。

今日聯(lián)想，企業(yè)運(yùn)作成本降低，企業(yè)利潤(rùn)大幅增長(zhǎng)。

* 達(dá)到的目標(biāo)

在第一個(gè)層面上:實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的集成性、準(zhǔn)確性和實(shí)時(shí)性；

在第二個(gè)層面上:梳理了業(yè)務(wù)運(yùn)作的主流程，部分流程得到優(yōu)化。

* 實(shí)施成功的關(guān)鍵

1.聯(lián)想集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視。

2.戰(zhàn)略目標(biāo)的制定與調(diào)整也是項(xiàng)目成功實(shí)施的關(guān)鍵。

3.充分證明了聯(lián)想文化的力量。

4.得益于SAP、德勤顧問的通力合作。

5.歸功于聯(lián)想成熟的管理機(jī)制和基礎(chǔ)，特別是在人才和資金方面的雄厚積累。* 案例總結(jié)

* 管理信息系統(tǒng)是企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵

管理信息系統(tǒng)主要為企業(yè)發(fā)展提供助力，整合企業(yè)資金流、信息流、物流，達(dá)到信息共享、信息實(shí)時(shí)傳遞、信息挖掘分析，為企業(yè)各個(gè)層面決策提供事實(shí)數(shù)據(jù)支持的同時(shí)，優(yōu)化企業(yè)流程，降低各個(gè)環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)成本，加快資金周轉(zhuǎn)，提高企業(yè)利潤(rùn)率，做到企業(yè)在獲得合理利潤(rùn)的前提下，滿足企業(yè)客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、傳遞時(shí)間、生產(chǎn)過程監(jiān)控的滿意度以及獲得其他延伸性要求的目的，從而提高客戶忠誠(chéng)度和依賴性，擴(kuò)大市場(chǎng)對(duì)企業(yè)品牌的認(rèn)知。

1、使財(cái)務(wù)管理真正成為企業(yè)管理的核心

信息化可做到企業(yè)運(yùn)作過程中所有環(huán)節(jié)的人財(cái)物變化都通過財(cái)務(wù)績(jī)效體現(xiàn)。ERP系統(tǒng)中的財(cái)務(wù)信息化具有集成、共享、實(shí)時(shí)、精準(zhǔn)四項(xiàng)特點(diǎn)。一是采用財(cái)務(wù)信息管理軟件后，一般可在以下方面取得明顯的效果：庫(kù)存資金降低15－40％；資金周轉(zhuǎn)次數(shù)提高50－200％；庫(kù)存盤點(diǎn)誤差率降低到1－2％；短缺件減少60－80％；勞動(dòng)生產(chǎn)率提高5－15％；加班工作量減少10－30；按期交貨率達(dá)90－98％；成本下降7－12％；采購(gòu)費(fèi)用降低5％左右；利潤(rùn)增加5－10％等。二是可使管理人員從復(fù)雜的事務(wù)中解脫出來，真正把精力放在提高管理水平上，去解決管理中的實(shí)質(zhì)性問題。三是可防范風(fēng)險(xiǎn)，保證給庫(kù)存提供真實(shí)的價(jià)值，避免庫(kù)存積壓，決策失誤。四是資金流動(dòng)性加強(qiáng)。

2、推動(dòng)服務(wù)創(chuàng)新，提高客戶滿意度

通過構(gòu)建客戶信息數(shù)據(jù)庫(kù)，用戶每次訪問都被記錄下來，客戶的每次購(gòu)買行為也被記錄下來，企業(yè)在接到客戶咨詢電話時(shí)，隨時(shí)可調(diào)閱該名客戶購(gòu)買及被服務(wù)的記錄，以便于向客戶解答；企業(yè)也可以運(yùn)用系統(tǒng)主動(dòng)向客戶了解購(gòu)買需求及對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度。

3、提高企業(yè)效率，營(yíng)造新型的企業(yè)文化

通過信息化、無(wú)紙化辦公，簡(jiǎn)化流程，節(jié)約成本，提高了工作效率；通過信息化搭建網(wǎng)絡(luò)交流平臺(tái)，增強(qiáng)員工凝聚力。

4、提升風(fēng)險(xiǎn)防范能力，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

信息化建設(shè)的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，支持組織結(jié)構(gòu)和管理模式的變革，為企業(yè)大規(guī)模運(yùn)作提供有力保障，大大提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

聯(lián)想ERP案例分析

班級(jí)：

小組成員：師英杰09財(cái)管3班200919121141 張鈺200919281131 張盼盼200919281127 錢晶晶200919281118 宋婷婷200919281110