第一篇：最新華為公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式研究分析

最新華為公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式研究分析(一)

初期在地理上的擴(kuò)張采取的是類(lèi)似漸進(jìn)式的發(fā)展路徑。華為首先從鄰國(guó)或鄰近區(qū)域入手，因此中國(guó)香港的地理位置對(duì)于華為來(lái)說(shuō)是首選;之后選擇俄羅斯，是因?yàn)槎砹_斯除了擁有地理位置靠近的優(yōu)勢(shì)之外，還因?yàn)槎砹_斯國(guó)內(nèi)通信市場(chǎng)的需求偏好和發(fā)展水平與中國(guó)相似;之后華為依托低成本優(yōu)勢(shì)以發(fā)展水平較弱的發(fā)展中國(guó)家為突破口進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，主要在南美、東南亞、中東、非洲進(jìn)行品牌傳播，取得了優(yōu)異的成績(jī)，華為的自主產(chǎn)品和服務(wù)逐漸在國(guó)際市場(chǎng)上得到認(rèn)可，在發(fā)展中國(guó)家樹(shù)立了良好的品牌形象。到了21 世紀(jì)，華為在西歐、北美市場(chǎng)嶄露頭角，與西門(mén)子達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，后與英國(guó)電信合作，被英國(guó)電信指定為了21 世紀(jì)首選網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商，到2008 年，華為公司的自主品牌在發(fā)達(dá)國(guó)家也占據(jù)了不可替代的市場(chǎng)地位。2009 年以來(lái)，華為實(shí)行全球化戰(zhàn)略，于2010 年首次入圍美國(guó)知名雜志《財(cái)富》世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，到2018 年根據(jù)最新一期世界五百?gòu)?qiáng)名單華為排名72 位，毋庸置疑華為已經(jīng)成長(zhǎng)為全球通信行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

二、華為公司的市場(chǎng)進(jìn)入模式

華為在不同時(shí)期面對(duì)不同目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)采取了不同的市場(chǎng)進(jìn)入模式。影響市場(chǎng)進(jìn)入模式選擇的因素有很多，如市場(chǎng)因素、環(huán)境因素、生產(chǎn)因素以及本國(guó)的外部因素。但從更高層級(jí)的角度來(lái)說(shuō)影響華為市場(chǎng)進(jìn)入模式選擇的因素可大致分為公司所處發(fā)展階段因素和目標(biāo)國(guó)類(lèi)別兩種因素。其一，華為在初步開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)時(shí)自身實(shí)力有限，國(guó)際化初期品牌實(shí)力較弱，華為多采用的是出口模式進(jìn)入和合同模式進(jìn)入，這樣有利于進(jìn)一步拓寬國(guó)際化空間;在華為積累一定實(shí)力之后，到了21 世紀(jì)初華為便多采用直接投資進(jìn)入模式，在國(guó)外設(shè)立子公司或者研發(fā)中心，促進(jìn)了華為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)走向成熟;2005 年至今華為已完成國(guó)際化的初始布局，面對(duì)的是全球市場(chǎng)，華為的進(jìn)入模式為多種進(jìn)入方式并存，因此在進(jìn)入目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)時(shí)華為的進(jìn)入方式復(fù)雜化，此時(shí)很難再明確華為進(jìn)入模式是具體哪一種。其二，當(dāng)華為在面對(duì)亞洲、非洲等地區(qū)市場(chǎng)時(shí)，面對(duì)的多是發(fā)展水平較為落后的發(fā)展中國(guó)家，這些地區(qū)的市場(chǎng)進(jìn)入門(mén)檻較低，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力較小，此時(shí)華為的進(jìn)入模式多為合同進(jìn)入或者直接投資進(jìn)入，可憑借著價(jià)低質(zhì)優(yōu)快速侵占市場(chǎng)。但當(dāng)初次進(jìn)入歐美等發(fā)達(dá)地區(qū)市場(chǎng)時(shí)，華為面對(duì)激烈、高規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，非貿(mào)易壁壘層出不窮，這時(shí)先采取了間接投資進(jìn)入市場(chǎng)，爭(zhēng)取在發(fā)達(dá)國(guó)家站穩(wěn)腳跟;隨著管理經(jīng)驗(yàn)增加，資本技術(shù)逐漸豐裕，市場(chǎng)進(jìn)入模式選擇的空間加大，華為此時(shí)逐漸換成直接投資進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。華為市場(chǎng)進(jìn)入模式的選擇，是改善投資環(huán)境的重要環(huán)節(jié)，有利于合理利用外資，擴(kuò)大跨國(guó)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，值得國(guó)內(nèi)其他民營(yíng)企業(yè)進(jìn)一步研究。

三、華為公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)模式

價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)在華為發(fā)展初期格外明顯。華為公司地處深圳，勞動(dòng)力價(jià)格相對(duì)國(guó)外廠商要低很多，同時(shí)華為在成本控制環(huán)節(jié)上要求嚴(yán)格，合理預(yù)算監(jiān)測(cè)成本，最終使華為在產(chǎn)品的生產(chǎn)成本上占有很大優(yōu)勢(shì)。在20 世紀(jì)末華為開(kāi)拓國(guó)內(nèi)本土市場(chǎng)時(shí)，國(guó)際巨頭齊聚，群雄逐鹿，面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境華為必須擁有更吸引客戶的東西，而最簡(jiǎn)單的做法就是更低的價(jià)格。因?yàn)閲?guó)內(nèi)農(nóng)村市場(chǎng)以及一些中小城市的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平有限，無(wú)法承擔(dān)太多的費(fèi)用，而且當(dāng)時(shí)華為本身也不占太多的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，因此華為想要贏得市場(chǎng)份額，就必須在價(jià)格上打出優(yōu)勢(shì)。之后在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，華為產(chǎn)品的價(jià)格僅為同類(lèi)商品的一半左右，這使華為在短時(shí)間內(nèi)贏得了大片市場(chǎng)。

隨著國(guó)際化進(jìn)程加快，研發(fā)投入的逐漸提高使華為從成本領(lǐng)先向技術(shù)領(lǐng)先轉(zhuǎn)移。華為之所以在技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)上一直保持競(jìng)爭(zhēng)力，主要是因?yàn)槿A為一直注重自主創(chuàng)新和自主研發(fā)。華為基本上每年能拿出銷(xiāo)售收入的10%以上投入研發(fā)。截至2017 年年底，華為累計(jì)獲得專(zhuān)利授權(quán)74307 件，其獲得的專(zhuān)利數(shù)量90%以上是發(fā)明專(zhuān)利。華為對(duì)研發(fā)的大力投入使華為建立起了自己的國(guó)際化研發(fā)體系，研發(fā)體系化是支持華為創(chuàng)新和提高產(chǎn)業(yè)地位的關(guān)鍵因素。華為的研發(fā)中心遍布全球，匯聚了全球優(yōu)秀人才和研發(fā)資源，同時(shí)積極培養(yǎng)本國(guó)人才，通過(guò)人才在研發(fā)過(guò)程中的相互交流，使得華為在技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)上保持著不斷進(jìn)步的狀態(tài)。(該段文字來(lái)源于華為終端公司官方微博)

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)程度的進(jìn)一步提高使華為越來(lái)越重視品牌競(jìng)爭(zhēng)。在國(guó)內(nèi)擁有了良好的口碑之后，華為將企業(yè)品牌逐漸傳播到海外市場(chǎng)，在品牌傳播過(guò)程中華為除了提高品牌知名度外還側(cè)重于宣傳自己的企業(yè)文化，華為的管理機(jī)制、財(cái)務(wù)體系等內(nèi)容也被越來(lái)越多的企業(yè)所認(rèn)可，讓更多人了解了華為品牌的內(nèi)涵。

四、華為公司及我國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的對(duì)策與建議

(一)華為公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的對(duì)策和建議

對(duì)華為公司自身而言，希望本文能為華為公司進(jìn)一步打開(kāi)世界市場(chǎng)提供新的發(fā)展思路。為增強(qiáng)其在國(guó)際市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，其跨國(guó)經(jīng)營(yíng)應(yīng)堅(jiān)持以下幾個(gè)方面的策略：

1.堅(jiān)持農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略，堅(jiān)持走漸進(jìn)式國(guó)際化路徑。根據(jù)華為的國(guó)際化發(fā)展歷程，要堅(jiān)持首先在經(jīng)濟(jì)水平較為落后的低端市場(chǎng)中穩(wěn)住根基，之后不斷鞏固市場(chǎng)地位，進(jìn)一步開(kāi)拓發(fā)達(dá)國(guó)家的高端市場(chǎng)。在開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)中華為應(yīng)多積累國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，注意先從經(jīng)濟(jì)情況相仿的國(guó)家或地區(qū)開(kāi)始逐步擴(kuò)展市場(chǎng)，爭(zhēng)取打破貿(mào)易壁壘，完善全球化運(yùn)營(yíng)模式。另外，在國(guó)際化的過(guò)程中加速企業(yè)轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)升級(jí)，以應(yīng)對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家在經(jīng)濟(jì)不景氣情況下的保護(hù)主義抬頭情況。

2.學(xué)會(huì)對(duì)癥下藥，合理選擇市場(chǎng)進(jìn)入模式。企業(yè)在市場(chǎng)進(jìn)入方面如果要求控制權(quán)越高，那么需要投入的資源要求也越多，擴(kuò)散風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)因此加大，所以面對(duì)不同的外部環(huán)境和內(nèi)部資源，跨國(guó)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身市場(chǎng)目標(biāo)合理選擇不同的市場(chǎng)進(jìn)入模式。建議華為公司在面對(duì)發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)時(shí)，優(yōu)先考慮直接投資進(jìn)入模式，進(jìn)而獲得更多的控制權(quán);在面對(duì)高端發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)時(shí)，初期階段建議采取出口進(jìn)入或者合同進(jìn)入，在與目標(biāo)國(guó)主流產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)中減少擴(kuò)散風(fēng)險(xiǎn)，之后在目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)占據(jù)一定市場(chǎng)地位后可采取直接投資進(jìn)入模式提升服務(wù)質(zhì)量，逐步打開(kāi)歐美國(guó)家等高端市場(chǎng)，爭(zhēng)取在國(guó)際化浪潮中獲得一席之地。

3.堅(jiān)持技術(shù)領(lǐng)先，塑造國(guó)際品牌。華為應(yīng)繼續(xù)堅(jiān)持自主創(chuàng)新自主研發(fā)，加強(qiáng)技術(shù)人才培養(yǎng)，密切與東道國(guó)市場(chǎng)當(dāng)?shù)氐目蒲袡C(jī)構(gòu)展開(kāi)合作，以此獲得更優(yōu)質(zhì)的技術(shù)資源，打造出專(zhuān)屬自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建高精尖的電信服務(wù)平臺(tái)，培養(yǎng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力;與此同時(shí)加快企業(yè)品牌傳播，在國(guó)際市場(chǎng)樹(shù)立良好的品牌口碑，注重企業(yè)文化培養(yǎng)，大力引進(jìn)管理型人才，增強(qiáng)企業(yè)自身文化軟實(shí)力，加強(qiáng)品牌文化滲透。

(二)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的對(duì)策和建議

民營(yíng)企業(yè)走向國(guó)際化是世界經(jīng)濟(jì)一體化的必然趨勢(shì)，我國(guó)本土民營(yíng)企業(yè)在跨國(guó)發(fā)展時(shí)應(yīng)該采取什么樣的國(guó)際化戰(zhàn)略、如何提高出口產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力等問(wèn)題需要我們認(rèn)真思考。通過(guò)上文對(duì)華為公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式的分析，我們引出了針對(duì)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的幾點(diǎn)建議：

1.制定合適的國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略。民營(yíng)企業(yè)要找準(zhǔn)自己的市場(chǎng)定位，以國(guó)際化的眼光審視自己的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力，然后根據(jù)所處行業(yè)市場(chǎng)特性考慮企業(yè)在開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)時(shí)是要穩(wěn)步漸進(jìn)逐步滲透還是勇于跨越大膽突破。結(jié)合自身內(nèi)外部條件，確定目標(biāo)市場(chǎng)然后選擇合適的市場(chǎng)進(jìn)入模式，爭(zhēng)取做到因時(shí)制宜和因地制宜兼得，在國(guó)際化進(jìn)程中既要做到有的放矢又要統(tǒng)籌兼顧。

2.提高產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，培養(yǎng)企業(yè)形象。在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)方面，民營(yíng)企業(yè)要意識(shí)到低價(jià)策略只能追求短期利益，而堅(jiān)持創(chuàng)新才能永葆競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在產(chǎn)品研發(fā)以及市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)方面要堅(jiān)持自主創(chuàng)新，注重培養(yǎng)自身產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力，追求研發(fā)高技術(shù)含量的差異化產(chǎn)品，以此來(lái)滿足不同消費(fèi)者的消費(fèi)需求。在培養(yǎng)企業(yè)形象方面，要擁有品牌意識(shí)、實(shí)施品牌戰(zhàn)略，注重培養(yǎng)自己的企業(yè)文化，提高企業(yè)軟實(shí)力，兼顧人才、品牌、營(yíng)銷(xiāo)、品質(zhì)等多方面，使企業(yè)自身贏得海內(nèi)外消費(fèi)者的認(rèn)可。

3.跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中注重合作共贏。企業(yè)在走出去的過(guò)程中，注重與東道國(guó)市場(chǎng)企業(yè)合作，積極建立起與東道國(guó)的利益關(guān)系，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)本土化，在合作過(guò)程中做到既要利益共享也要風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。通過(guò)合作了解東道國(guó)的發(fā)展需求，主動(dòng)學(xué)習(xí)東道國(guó)當(dāng)?shù)匚幕?，積極構(gòu)建融洽的文化環(huán)境。民營(yíng)企業(yè)在合作中要注重自己的形象，對(duì)于不合理的貿(mào)易壁壘應(yīng)從容面對(duì)，爭(zhēng)取通過(guò)合作做到逐個(gè)擊破，保證自己在目標(biāo)市場(chǎng)中的行業(yè)地位。

最新華為公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式研究分析(二)

從華為跨國(guó)戰(zhàn)略分析出發(fā)，分析華為在當(dāng)前日益激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下所面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)及對(duì)已經(jīng)和即將實(shí)施跨國(guó)戰(zhàn)略的中國(guó)企業(yè)提供重要的實(shí)證參考。

1、華為概況

華為技術(shù)有限公司于1987 年在中國(guó)深圳由任正非創(chuàng)建。華為是一家生產(chǎn)銷(xiāo)售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司。華為緊緊圍繞客戶需求進(jìn)行不斷創(chuàng)新，真誠(chéng)與合作伙伴開(kāi)展互信合作，產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無(wú)線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專(zhuān)業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。至今，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球170多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。在2013年，華為就第三次入圍世界500強(qiáng)，排名第315位。

華為經(jīng)過(guò)10多年的努力拓展，已經(jīng)初步成長(zhǎng)為一個(gè)全球化公司。在海外設(shè)立了22個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)。在美國(guó)、印度、瑞典、俄羅斯及中國(guó)等地設(shè)立了17個(gè)研究所，每個(gè)研發(fā)中心的研究側(cè)重點(diǎn)及方向不同。采用國(guó)際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和人才來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)，使華為的產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。

華為還在全球設(shè)立了36個(gè)培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營(yíng)，不僅加深了華為對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的了解，也為所在國(guó)家和地區(qū)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了貢獻(xiàn)。

2、跨國(guó)戰(zhàn)略分析

在1996年，華為確定了全球化戰(zhàn)略，決定進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，主要提供以寬帶交換機(jī)為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品，開(kāi)始了國(guó)際化的征程。但是對(duì)于當(dāng)時(shí)的華為來(lái)說(shuō)，除中國(guó)外，全球所有的國(guó)家和客戶，所有的文化和環(huán)境，都是陌生的。更為不利的是，當(dāng)時(shí)世界上的許多國(guó)家對(duì)中國(guó)并不了解，對(duì)當(dāng)時(shí)中國(guó)的通信廠家更是一無(wú)所知，在這樣的背景下，華為開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的艱辛可想而知。華為的國(guó)際化策略主線同國(guó)內(nèi)的“農(nóng)村包圍城市”路線相似，選擇先從發(fā)展中國(guó)家開(kāi)始，逐步將產(chǎn)品打入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。

(一)華為能成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的佼佼者，一路披荊斬棘用三招奠定了海外市場(chǎng)。

第一招：借船出海

華為和3Com于2003年11月正式成立合資公司。公司主要面向全球企業(yè)用戶提供數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域的相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù);并在中國(guó)大陸設(shè)立獨(dú)資公司承擔(dān)研發(fā)、生產(chǎn)以及中國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)。在全球化時(shí)代，一個(gè)企業(yè)要發(fā)展，必須要進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。華為借助3Com公司在歐洲和全球有近5萬(wàn)家渠道營(yíng)銷(xiāo)體系，節(jié)省了服務(wù)和培訓(xùn)，以及對(duì)不同國(guó)家溝通和熟悉的過(guò)程。2004年，華為3Com數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了100%，大步走向國(guó)際化。

第二招：自主研發(fā)+拿來(lái)主義

華為的核心知識(shí)產(chǎn)權(quán)幾乎沒(méi)有一點(diǎn)是外國(guó)的。華為剛剛起步時(shí)，得不到與國(guó)際巨頭平等對(duì)話進(jìn)行合作的機(jī)會(huì)，選擇將所有資金都投入到了C&C08程控交換機(jī)的研制中，取得了成功。C&C08交換機(jī)奠定了華為在國(guó)內(nèi)通信行業(yè)的領(lǐng)先地位，并靠此打入世界市場(chǎng)。

華為一直堅(jiān)持自主研發(fā)，也通過(guò)其他途徑獲得技術(shù)進(jìn)步——拿來(lái)主義是華為使用最多的一招。收購(gòu)是國(guó)際大公司整合資源、迅速覆蓋目標(biāo)市場(chǎng)的常用手段。在全球高科技產(chǎn)業(yè)的低迷期，華為在美國(guó)展開(kāi)了一系列小規(guī)模、低成本收購(gòu)。華為通過(guò)收購(gòu)獲取必要的技術(shù)積累，降低研發(fā)成本，集中精力攻克核心技術(shù)。

第三招：與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“手拉手”

華為先后與西門(mén)子、英飛凌、德州儀器、摩托羅拉、微軟、英特爾、升陽(yáng)微電腦、3Com、NEC、松下、TI、英特爾、SUN、IBM等多家公司開(kāi)展過(guò)多方面的研發(fā)和市場(chǎng)合作。其中，與NEC、松下合資成立了宇夢(mèng)公司;IBM則為華為設(shè)計(jì)基礎(chǔ)生產(chǎn)系統(tǒng);而通過(guò)與移 動(dòng)巨頭高通合作，華為進(jìn)入了葡萄牙的CDMA450市場(chǎng)。

為了保證企業(yè)在核心領(lǐng)域的可持續(xù)發(fā)展，華為重視廣泛的對(duì)等合作，包括OEM形式和建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，從而能使自己的優(yōu)勢(shì)得以提升。在合作中，華為堅(jiān)持不卑不亢、平等友好原則，這也得到了國(guó)外著名公司甚至一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信任。只有加強(qiáng)合作，你中有我，我中有你，才能獲得更大的共同利益。

(2)在華為的國(guó)際化過(guò)程中，華為因地制宜，循序漸進(jìn)，沒(méi)有盲目的海外建廠，對(duì)外投資根據(jù)不同地區(qū)的情況，采取了針對(duì)性的戰(zhàn)略方式來(lái)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。

1、直接出口

這種營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)是最簡(jiǎn)單無(wú)疑對(duì)于初期踏入國(guó)際市場(chǎng)的華為是最適合的，從國(guó)內(nèi)派遣到國(guó)際市場(chǎng)的骨干銷(xiāo)售人員，通過(guò)艱苦努力，為華為進(jìn)軍國(guó)際開(kāi)拓了一個(gè)好的起點(diǎn)。華為逐漸在海外建立起分支機(jī)構(gòu)，由最初的海外業(yè)務(wù)全由國(guó)際部負(fù)責(zé)，發(fā)展到幾個(gè)大的分布，逐漸建立起華為獨(dú)有的海外營(yíng)銷(xiāo)體系。

2、OEM和國(guó)際間的戰(zhàn)略合作(合資)

在發(fā)達(dá)國(guó)家華為采取了與當(dāng)?shù)刂髽I(yè)合作，創(chuàng)建合資公司的方式打開(kāi)發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。

3、海外投資與并購(gòu)(獨(dú)資)

在海外創(chuàng)立了眾多的技術(shù)研發(fā)中心，達(dá)到全球范圍內(nèi)的人力資源優(yōu)化配置，吸收優(yōu)秀的技術(shù)研發(fā)人員，從而擁有了代表了國(guó)際先進(jìn)技術(shù)的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

(三)華為跨國(guó)戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢(shì)分析

1、低成本優(yōu)勢(shì)

華為的成本優(yōu)勢(shì)來(lái)自于制造成本與研發(fā)成本兩個(gè)方面。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國(guó)日漸成為世界制造中心，這使華為在設(shè)備制造方面有較大的成本優(yōu)勢(shì)。另外中國(guó)巨大的市場(chǎng)容量，使得占領(lǐng)大部分市場(chǎng)的華為在制造規(guī)模上可以體現(xiàn)出規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，中國(guó)大量低廉的知識(shí)型人才，使得中國(guó)在研究開(kāi)發(fā)領(lǐng)域有很強(qiáng)的潛在優(yōu)勢(shì)。

2、后發(fā)優(yōu)勢(shì)

華為充分利用后發(fā)優(yōu)勢(shì)，采用模仿和自主開(kāi)發(fā)相結(jié)合的模式，以比較低的投入在短時(shí)間內(nèi)開(kāi)發(fā)出產(chǎn)品并以更低的價(jià)格參加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

3、不斷增強(qiáng)的技術(shù)研發(fā)能力

華為堅(jiān)持以10%銷(xiāo)售額投入到研發(fā)中去，利用“壓強(qiáng)”原則，集中優(yōu)勢(shì)對(duì)關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)行攻關(guān)，使華為培育起強(qiáng)大的研發(fā)能力，逐步在某些技術(shù)領(lǐng)域建立起自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，最終使華為擁有許多具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)，使產(chǎn)品在國(guó)際化上真正具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4、國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)文化和管理

華為按照國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)來(lái)打造企業(yè)管理體制和文化，采用國(guó)際先進(jìn)的管理理念來(lái)改造企業(yè)管理，例如聘請(qǐng)德國(guó) H A Y 公司做人力資源顧問(wèn)，德國(guó)國(guó)家應(yīng)用研究院做質(zhì)量管理，還有普華永道做財(cái)務(wù)顧問(wèn)，從而建立起國(guó)際先進(jìn)企業(yè)管理體系。同時(shí)，內(nèi)部管理架構(gòu)也出現(xiàn)較大的調(diào)整，以部門(mén)為管理結(jié)構(gòu)的模式轉(zhuǎn)為以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式。通過(guò)長(zhǎng)期不斷的努力，華為形成了很好的企業(yè)文化。

5、品牌國(guó)際化

華為科技在低價(jià)格的產(chǎn)品方面知名度最高，而且在服務(wù)和技術(shù)支持方面也有很好的聲譽(yù)。

然而，華為公司國(guó)際化存在著一些制約因素：

一是國(guó)家對(duì)電信公司“走出去”缺少明確的、系統(tǒng)化的推動(dòng)政策和切實(shí)有效的鼓勵(lì)手段，缺少必要的保護(hù)措施和國(guó)際市場(chǎng)的法律支持，華為可能承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和融資成本會(huì)高于國(guó)有公司;

二是由于我國(guó)在知識(shí)產(chǎn)權(quán)使用、保護(hù)及對(duì)國(guó)內(nèi)公司的法律支持上仍缺少系統(tǒng)的規(guī)則，華為公司在海外隨時(shí)都可能受到第三國(guó)市場(chǎng)的技術(shù)歧視、排斥及知識(shí)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題的糾纏;

三是惡劣的市場(chǎng)環(huán)境將可能引發(fā)公司嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)危機(jī);

四是管理水平和資本運(yùn)作的國(guó)際化是華為實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的重中之重等問(wèn)題。

3、機(jī)遇與挑戰(zhàn)

(1)機(jī)遇

企業(yè)業(yè)務(wù)市場(chǎng)與高端智能手機(jī)市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿薮?。根?jù)權(quán)威預(yù)測(cè)，在未來(lái)幾年內(nèi)，全球企業(yè)業(yè)務(wù)市場(chǎng)規(guī)模將不斷擴(kuò)大，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域。因而調(diào)整公司業(yè)務(wù)架構(gòu)，推出有競(jìng)爭(zhēng)力和差異化的解決方案并盡快在企業(yè)業(yè)務(wù)市場(chǎng)進(jìn)一步提升華為品牌的認(rèn)知度。

轉(zhuǎn)型階段的華為不斷開(kāi)拓多元化市場(chǎng)，這是其調(diào)整公司業(yè)務(wù)架構(gòu)，探尋新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的大好契機(jī)。

華為拓展海外市場(chǎng)由于貿(mào)易保護(hù)主義等因素不斷受挫，但若利用得當(dāng)，這些都可以成為華為向世界宣傳其品牌與企業(yè)形象的絕佳時(shí)機(jī)。

(2)挑戰(zhàn)

第一，當(dāng)前通信行業(yè)逐漸飽和，企業(yè)網(wǎng)和終端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。傳統(tǒng)通信領(lǐng)域的利潤(rùn)空間已經(jīng)無(wú)法保證電信設(shè)備商的長(zhǎng)期發(fā)展。為應(yīng)對(duì)未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，華為可能面臨業(yè)務(wù)壓縮、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、成本提升、利潤(rùn)下降、市場(chǎng)開(kāi)拓等壓力。

第二，在目前全球經(jīng)濟(jì)，特別是歐洲與美國(guó)經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下，貿(mào)易保護(hù)主義抬頭。歐盟對(duì)中國(guó)無(wú)線通訊設(shè)備發(fā)起反補(bǔ)貼和反傾銷(xiāo)調(diào)查與美國(guó)將對(duì)包括華為在內(nèi)的 45 家企業(yè)發(fā)起“337 調(diào)查”等，都使得華為的海外市場(chǎng)開(kāi)拓之路困難重重。

第三，電信產(chǎn)業(yè)對(duì)一國(guó)而言，屬于國(guó)家戰(zhàn)略性的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。這一關(guān)鍵領(lǐng)域的重大行為將在短期或長(zhǎng)期運(yùn)行中與國(guó)家利益相掛鉤，其中伴隨的國(guó)家意志，將通過(guò)各種表現(xiàn)形式和不同力度決定相關(guān)行為的利益空間。

第四，目標(biāo)市場(chǎng)政策與國(guó)家壞境的不穩(wěn)定，國(guó)際化業(yè)務(wù)存在風(fēng)險(xiǎn)。華為的主要國(guó)際市場(chǎng)還是集中第三世界國(guó)家和新型發(fā)展中國(guó)家，這些國(guó)家或區(qū)域由于市場(chǎng)機(jī)制的不健全或不完善，國(guó)家的政治、政權(quán)的穩(wěn)定，國(guó)民的普遍素質(zhì)不高，宗教的影響嚴(yán)重，普遍的存在經(jīng)濟(jì)環(huán)境、制度惡劣、國(guó)家政權(quán)動(dòng)蕩、政策法規(guī)不穩(wěn)定、國(guó)民**等企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生不利影響的因素。

4、對(duì)中小企業(yè)的啟示

通過(guò)對(duì)華為公司跨國(guó)戰(zhàn)略的分析，得到以下對(duì)中小企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的啟示。

作為中小企業(yè)而言,應(yīng)樹(shù)立全球化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,培養(yǎng)全球化思維方式是中小企業(yè)走向跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的第一步。全球范圍內(nèi)所有成功的跨國(guó)公司，都具有必不可少的一點(diǎn)共性，那就是他們一定具備超乎尋常的戰(zhàn)略意識(shí)與國(guó)際眼光。現(xiàn)在對(duì)于中小企業(yè)最重要的就是在機(jī)會(huì)來(lái)臨之前做好迎接挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備，就像華為一樣有意識(shí)的培養(yǎng)全球化的戰(zhàn)略眼光、制定國(guó)際化戰(zhàn)略，并逐步開(kāi)始有計(jì)劃的進(jìn)行探索。

中小企業(yè)在確定要進(jìn)行國(guó)際化之后，第一件要做的事就是根據(jù)自身的條件因素和發(fā)展需要，以及企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，來(lái)選擇企業(yè)發(fā)展所要進(jìn)入的國(guó)家和區(qū)域市場(chǎng)。雖然從整體上看,我國(guó)中小企業(yè)無(wú)論在技術(shù)創(chuàng)新方面還是企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)管理等方面與世界成熟的跨國(guó)企業(yè)都還處于弱勢(shì)地位,但在國(guó)際化的發(fā)展中還是具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力的，并可以通過(guò)在路徑的這幾選擇上來(lái)弱化這些矛盾，成功進(jìn)入全球化時(shí)代。

我國(guó)的中小企業(yè)不僅僅需要擁有長(zhǎng)遠(yuǎn)的俯視全球的戰(zhàn)略思想和意識(shí)，也不僅僅需要企業(yè)擁有極具合適自己的、契合實(shí)際的國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略;更重要的是必須切實(shí)有效的提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，大力推進(jìn)企業(yè)的自身建設(shè)，勇于創(chuàng)新，積極開(kāi)展自主創(chuàng)新和科技研發(fā)，趕超世界先進(jìn)水平。在走出去的過(guò)程中，把握核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是關(guān)鍵，傳統(tǒng)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)無(wú)法支撐企業(yè)在海外長(zhǎng)久有效地發(fā)展。最后也要學(xué)會(huì)合作，只有加強(qiáng)合作，你中有我，我中有你，才能獲得更大的共同利益。

最新華為公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式研究分析(三)

一、華為公司創(chuàng)業(yè)環(huán)境分析與國(guó)際投資概況

近年來(lái)，中國(guó)通信設(shè)備制造業(yè)的成就是顯而易見(jiàn)的。以中興通訊為首的中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的份額不可低估，但很大一部分市場(chǎng)仍在發(fā)達(dá)國(guó)家的一些行業(yè)巨頭手中。在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，中國(guó)通信設(shè)備制造業(yè)不僅依靠?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)，還依靠先進(jìn)的技術(shù)研發(fā)能力。華為在國(guó)際市場(chǎng)上的份額不斷增長(zhǎng)，無(wú)疑給各國(guó)通信行業(yè)巨頭帶來(lái)了巨大壓力。在華為積極開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的同時(shí)，外國(guó)企業(yè)也瞄準(zhǔn)了具有巨大發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?chǎng)中國(guó)。這些企業(yè)正在不斷調(diào)整策略，并加快創(chuàng)新以開(kāi)拓新市場(chǎng)。華為需要采取積極有效的國(guó)際戰(zhàn)略，以保護(hù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)并擴(kuò)大其國(guó)際市場(chǎng)份額。

從2000年開(kāi)始，華為在亞洲，中東，非洲等地區(qū)不斷發(fā)展。在包括馬來(lái)西亞，新加坡，泰國(guó)和其他國(guó)家的亞洲，泰國(guó)市場(chǎng)取得了相對(duì)成功。由于華人在泰國(guó)的覆蓋面很大，華為的銷(xiāo)售額持續(xù)增長(zhǎng)。在南非和沙特阿拉伯等相對(duì)發(fā)達(dá)的國(guó)家取得成功之后，華為將其目標(biāo)轉(zhuǎn)向了渴望已久的歐洲市場(chǎng)，該市場(chǎng)與發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)不同，并已成為通信領(lǐng)域的領(lǐng)先市場(chǎng)。華為的第一個(gè)戰(zhàn)略是與歐洲知名代理商建立合作關(guān)系，并通過(guò)委托代理的方式將產(chǎn)品推向市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)近十年的努力，華為已實(shí)現(xiàn)了在歐洲的發(fā)展，成為僅次于愛(ài)立信的第二大通信設(shè)備制造商。華為的目標(biāo)不僅限于此。華為在歐洲采取了本地化策略。目前，華為在歐洲市場(chǎng)擁有5000多名員工，其中65%為本地員工，這使華為的產(chǎn)品和服務(wù)更加深入人心。

思科是全球最大的電信設(shè)備制造商，位于美國(guó)市場(chǎng)。由于美國(guó)信息技術(shù)的貿(mào)易保護(hù)和競(jìng)爭(zhēng)者的不斷壓力，華為在美國(guó)的市場(chǎng)份額一直停滯不前，僅靠銷(xiāo)售低端產(chǎn)品來(lái)維持市場(chǎng)。

二、華為的跨國(guó)投資區(qū)位

(一)華為的基本發(fā)展路線

俄羅斯—>亞非拉--> 歐洲---> 美國(guó)

由此路線圖大致可以看出華為采取的是務(wù)實(shí)的“先易后難”戰(zhàn)略,它的國(guó)際化戰(zhàn) 略是農(nóng)村包圍城市的“海外”翻版.其先在亞非拉地區(qū)進(jìn)行投資,待時(shí)機(jī)成熟再進(jìn)入歐美發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng).與其中許多國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比,華為存在很大的優(yōu)勢(shì):其自身是一個(gè)電信綜合解決方案供應(yīng)商,從無(wú)線,固網(wǎng),數(shù)據(jù),終端到軟件都已成為全球供應(yīng)商.因而,先選取不發(fā)達(dá)的國(guó)家進(jìn)行投資,有利于華為的市場(chǎng)擴(kuò)張,所以她采取了這種“側(cè)面迂回”的區(qū)域選擇戰(zhàn)略。

華為首選的外國(guó)投資地點(diǎn)是俄羅斯。1997年4月，華為與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)在“亞洲歐洲邊界”烏拉爾西部腳的烏法軍事城鎮(zhèn)建立了華為合資企業(yè)。俄羅斯電信和華為共同建立的。后來(lái)，華為在拉丁美洲，非洲，東南亞和其他國(guó)家尋求投資機(jī)會(huì)。1997年華為在巴西投資了超過(guò)3000萬(wàn)美元，成立了合資公司。同年，我們進(jìn)入了非洲市場(chǎng)。2003年至2003年，華為與埃塞俄比亞電信公司簽訂了交換產(chǎn)品合同，金額超過(guò)2000萬(wàn)美元。在亞洲?華為通過(guò)利用中國(guó)本地人在電信運(yùn)營(yíng)中的優(yōu)勢(shì)，積極開(kāi)拓亞洲市場(chǎng)。

隨著華為在國(guó)際市場(chǎng)上的知名度的提高，華為開(kāi)始嘗試進(jìn)入歐美市場(chǎng)。從2001年開(kāi)始，與當(dāng)?shù)刂砩毯献鞒晒M(jìn)入法國(guó)，西班牙，英國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家。

(二)區(qū)位優(yōu)勢(shì)理論及其應(yīng)用

俄羅斯和歐洲市場(chǎng)在華為成功的國(guó)際投資中發(fā)揮著關(guān)鍵作用。一方面，英國(guó)是華為在歐洲的總部，華為對(duì)此非常重視。另一方面，英國(guó)是華為最早進(jìn)入歐洲市場(chǎng)的國(guó)家之一。泰國(guó)也被選為東南亞市場(chǎng)的代表，因?yàn)樘﹪?guó)是華為在東南亞的總部，也是華為在東南亞重要的投資接受?chē)?guó)?？紤]到每個(gè)國(guó)家的人口基礎(chǔ)，俄羅斯的移動(dòng)通信設(shè)備市場(chǎng)規(guī)模較大，與中國(guó)相似，而英國(guó)的移動(dòng)通信設(shè)備市場(chǎng)規(guī)模較大，而美國(guó)的市場(chǎng)規(guī)模非常大，相對(duì)成熟和完善。在東南亞國(guó)家，市場(chǎng)規(guī)模較小，尚未完全啟動(dòng)，中國(guó)是最有潛力的市場(chǎng)。

三、華為公司的經(jīng)營(yíng)外部環(huán)境分析：

(一)政治與法律環(huán)境

在我國(guó)緊鑼密鼓地起草電信法的同時(shí)，美、德、英、日、韓等國(guó)也對(duì)本國(guó)電信法進(jìn)行了修訂，這些國(guó)家電信立法規(guī)則變化的新動(dòng)向，從某種程度上反映了世界電信立法中一些共同的規(guī)律，反映了電信立法的趨勢(shì)和方向。

(二)經(jīng)濟(jì)環(huán)境

世界信息經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，為通信設(shè)備制造業(yè)提供了難得的發(fā)展機(jī)遇和巨大的發(fā)展空間，使其成為目前發(fā)展速度最快的行業(yè)之一。

(三)社會(huì)環(huán)境

華為在走出國(guó)門(mén)時(shí)，遇到了許許多多的困難與麻煩，但是其全球化布局已經(jīng)成形，為今后的發(fā)展打下了很好的基礎(chǔ)。

(四)技術(shù)環(huán)境

隨著數(shù)字化生存真正來(lái)臨，在寬帶網(wǎng)絡(luò)必將更加普及的基礎(chǔ)上，每個(gè)人的社會(huì)化屬性進(jìn)一步放大，世界更加扁平化。在授權(quán)范圍內(nèi)，任何人均可隨時(shí)隨地平等獲得需要的信息，便捷、快速，不受任何拘束。

第二篇：華為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

目錄

?公司簡(jiǎn)介華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國(guó)廣東深圳市的生產(chǎn)銷(xiāo)售電信設(shè)備的員工持股的民營(yíng)科技公司，于1988年成立于中國(guó)深圳。華為的主要營(yíng)業(yè)范圍是交換，傳輸，無(wú)線和數(shù)據(jù)通信類(lèi)電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案?？偛萌握?，董事長(zhǎng)孫亞芳。?

? 華為發(fā)展歷程概述

? 華為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析

? 國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓原則

公司簡(jiǎn)介

華為發(fā)展歷程概述

華為發(fā)展歷程概述

華為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析 華為公司的跨國(guó)經(jīng)營(yíng) 戰(zhàn)略實(shí)施背景

華為進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)路徑圖

華為進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)路徑圖 華為跨國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略分析 華為跨國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略分析

——進(jìn)入國(guó)家的選擇

? 進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式從香港一俄羅斯，南美一東南亞／中東／非洲一歐美這個(gè)順序中可以看出華為基本上是沿著“心理距離”由近到遠(yuǎn)選擇國(guó)家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業(yè)與市場(chǎng)之間信息流動(dòng)的因素，包括語(yǔ)言、文化、政治體制、教育水平、產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平等”

——貿(mào)易進(jìn)入的方式

? 華為“ 農(nóng)村包圍城市” 的戰(zhàn)略決定了華為的漸進(jìn)式國(guó)際化。

? 漸進(jìn)式—— 以打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)為撬點(diǎn)，采用間接出口和直接出口逐漸積累國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，從而進(jìn)行海外市場(chǎng)的擴(kuò)張，最終達(dá)成占有國(guó)際市場(chǎng)份額的目標(biāo)。在保持貿(mào)易式進(jìn)入的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)客觀需要和主觀可能具體策劃如何逐步地、漸進(jìn)地向更高的層次過(guò)渡，有目的、有計(jì)劃地開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，把握時(shí)機(jī)，步步為營(yíng)。

進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式

——貿(mào)易進(jìn)入的方式

?華為采取貿(mào)易進(jìn)入的方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，即先通過(guò)貿(mào)易作為試探，積累經(jīng)驗(yàn)，在國(guó)內(nèi)外建立起流通渠道和業(yè)務(wù)關(guān)系，以便為進(jìn)一步的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)鋪平道路。從出口到合資再到創(chuàng)立銷(xiāo)售／研發(fā)機(jī)構(gòu)，隨著華為試驗(yàn)性活動(dòng)的增加和對(duì)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的掌握。其對(duì)國(guó)外市場(chǎng)越來(lái)越有信心。也愿意投入更多的資源，同時(shí)，華為通過(guò)開(kāi)展國(guó)外經(jīng)營(yíng)來(lái)了解外國(guó)市場(chǎng)．在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中獲得外國(guó)市場(chǎng)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)?？梢哉f(shuō)，華為國(guó)際化過(guò)程是一個(gè)動(dòng)態(tài)的學(xué)習(xí)和反饋過(guò)程。路徑選擇

“先易后難”的跨國(guó)發(fā)展道路

“ 全盤(pán)西化” 跨國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略

? 華為大力開(kāi)展與上下游企業(yè)的合作，在海外建立多個(gè)科技研發(fā)機(jī)構(gòu)，堅(jiān)持走” 自主核心技術(shù)路線”。簡(jiǎn)單地說(shuō)，華為走出了一條用” 用制度帶動(dòng)文化和人向西漂移” 的道路，按照任正非的說(shuō)法，從流程和財(cái)務(wù)制度這些最標(biāo)準(zhǔn)化甚至不需質(zhì)疑的“ 硬件” 開(kāi)始，從局部到整體，從制度管理到運(yùn)營(yíng)管理逐步“ 西化”，潛移默化地推動(dòng)” 軟件” 的國(guó)際化。

國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓原則

?華為的成功正是因?yàn)樽⒅貙?duì)國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓，在開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)方面華為形成了一整套自己的獨(dú)特戰(zhàn)略，主要有以下五點(diǎn): ?

（一）國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓堅(jiān)持契而不舍的精神，能夠經(jīng)得起屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)的考驗(yàn)和折磨;?

（二）國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓遵循市場(chǎng)梯度規(guī)律，也就是先由易于進(jìn)入的不發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)切入，然后逐漸進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū): ?

（三）國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓要講求比較優(yōu)勢(shì)，華為可以說(shuō)充分發(fā)揮了自己的優(yōu)勢(shì)，例如華為利用歐洲廠商對(duì)客戶的要求反應(yīng)比較慢的特點(diǎn)，充分發(fā)揮自己快速反應(yīng)能力的比較優(yōu)勢(shì);?

（四）國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓需要講求策略，要將客戶開(kāi)拓工作做得細(xì)致而深入。相對(duì)來(lái)說(shuō)，華為非常注重這一點(diǎn)，比如說(shuō)華為通過(guò)各種渠道把客戶請(qǐng)到國(guó)內(nèi)，向客戶展示中國(guó)改革開(kāi)放后的巨大變化，展示華為規(guī)模和實(shí)力，改變客戶認(rèn)為只能生產(chǎn)廉價(jià)鞍子的觀念，通過(guò)向客戶推銷(xiāo)中國(guó)達(dá)到推銷(xiāo)企業(yè)的目的;?

（五）國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓遵循誠(chéng)信原則。

第三篇：華為跨國(guó)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與管理

華 為 跨 國(guó) 化 經(jīng) 營(yíng) 戰(zhàn) 略 與 管 理

華為跨國(guó)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與管理

一、華為公司簡(jiǎn)介

華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國(guó)廣東深圳市的生產(chǎn)銷(xiāo)售電信設(shè)備的員工持股的民營(yíng)科技公司總裁任正非，董事長(zhǎng)孫亞芳。華為技術(shù)（華為）是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商，專(zhuān)注于與運(yùn)營(yíng)商建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系。我們擁有熱誠(chéng)的員工和強(qiáng)大的研發(fā)能力，快速響應(yīng)客戶需求，提供客戶化的產(chǎn)品和端到端的服務(wù)，助力客戶商業(yè)成功。華為目前員工24000多人，其中外籍員工3400多人，85%以上為大學(xué)學(xué)歷。

華為產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動(dòng)、寬帶、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全I(xiàn)P融合解決方案，使最終用戶在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)都可以通過(guò)任何終端享受一致的通信體驗(yàn)，豐富人們的溝通與生活。華為產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。具體包括以下十方面：

1、無(wú)線接入；

2、固定接入；

3、核心網(wǎng)；

4、傳送網(wǎng)；

5、數(shù)據(jù)通信；

6、能源與基礎(chǔ)設(shè)施；

7、業(yè)務(wù)與軟件；

8、OSS；

9、安全存儲(chǔ)；

10、華為終端。

二、華為發(fā)展歷程概述

1、順應(yīng)實(shí)勢(shì)，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

公司剛成立時(shí)，由于員工數(shù)量較少，產(chǎn)品的研發(fā)種類(lèi)也比較集中，組織結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，因此采取直線制管理結(jié)構(gòu)。隨后在早期直線制結(jié)構(gòu)管理體系基礎(chǔ)上進(jìn)一步完善創(chuàng)新，先后加入了事業(yè)部制和地區(qū)公司，適合華為獨(dú)一無(wú)二的組織管理體系；按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分為的事業(yè)部和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司，作為華為最主要的兩個(gè)利潤(rùn)中心，之后，華為一直實(shí)行中央集權(quán)，但其集權(quán)不是獨(dú)裁，而是在集權(quán)的基礎(chǔ)上進(jìn)行層層有序的分權(quán)，并且在分權(quán)的過(guò)程中要進(jìn)行成分的授權(quán)，嚴(yán)格監(jiān)督。

2、代銷(xiāo)起步，研發(fā)跟進(jìn)

一開(kāi)始的華為只是代理香港一家企業(yè)的模擬交換機(jī)，根本沒(méi)有自己的產(chǎn)品、技術(shù)，更談不上品牌。但志存高遠(yuǎn)的華為義無(wú)返顧地把代理所獲的微薄利潤(rùn)，點(diǎn)點(diǎn)滴滴都放到小型交換機(jī)的自主研發(fā)上，利用壓強(qiáng)原理，局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先，繼而帶來(lái)利潤(rùn)；新的利潤(rùn)再次投入到升級(jí)換代和其他通信技術(shù)的研發(fā)中，周而復(fù)始。

3、建立全面研發(fā)體系

華為從事中國(guó)通信技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)與銷(xiāo)售，專(zhuān)門(mén)為電信運(yùn)營(yíng)商提供光網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是中國(guó)電信市場(chǎng)的主要供應(yīng)商之一，并已成功進(jìn)入全球電信市場(chǎng)，研發(fā)多種新產(chǎn)品，新技術(shù)。

4、建立全球研發(fā)網(wǎng)

2002年底，華為的銷(xiāo)售額為220億元人民幣。華為在全球設(shè)立了包括印度、美國(guó)、瑞典、俄羅斯以及中國(guó)的北京、上海、南京等多個(gè)研究所，35000名員工中的48%從事研發(fā)工作，截止2005年年底已累計(jì)申請(qǐng)專(zhuān)利超過(guò)11000件，已連續(xù)數(shù)年成為中國(guó)申請(qǐng)專(zhuān)利最多的單位。

5、打造世界級(jí)高科技產(chǎn)業(yè)

華為在印度、美國(guó)、瑞典、俄羅斯以及中國(guó)的北京，上海和南京等地建立了多個(gè)研究所，8萬(wàn)多名員工中的43%從事研發(fā)工作，2008年6月，華為已累計(jì)申請(qǐng)專(zhuān)利超過(guò)29666件，按連續(xù)數(shù)年成為中國(guó)申請(qǐng)專(zhuān)利最多的單位。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家，以及36個(gè)全球前50強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)商。

三、跨國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略分析

（一）戰(zhàn)略實(shí)施背景

1、國(guó)內(nèi)電信設(shè)備市場(chǎng)的總體發(fā)展速度放緩，而且由于政策原因，新技術(shù)應(yīng)用難以大規(guī)模啟動(dòng)（如3G），國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已不能滿足華為的發(fā)展要求。

2、國(guó)際市場(chǎng)空間廣闊，尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場(chǎng)進(jìn)入門(mén)檻低，國(guó)際電信設(shè)備制造巨頭也為高度關(guān)注。

3、華為是高科技企業(yè)，每年銷(xiāo)售收入的10%作為研發(fā)投入，數(shù)額居全國(guó)之首，且其產(chǎn)品生命周期短，為取得投資回報(bào)，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，華為需要巨大的市場(chǎng)規(guī)模來(lái)降低單位產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用。

4、進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，華為能獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、范圍經(jīng)濟(jì)性和學(xué)習(xí)效應(yīng)，繼而提高效率、銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)，有利于公司長(zhǎng)期的高速發(fā)展。

（二）國(guó)際進(jìn)軍方式 進(jìn)入國(guó)家的方式 進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式從香港——羅斯，南美——東南亞/中東、非洲--歐中美這個(gè)順序可以看出華為基本上 是沿著“心理距離”由近及遠(yuǎn)選擇國(guó)家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業(yè)與市場(chǎng)之間信息流動(dòng)的因素，包括語(yǔ)言、文化、政治體制、教育水平、產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平等”。華為“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略決定了華為的漸進(jìn)式國(guó)際化。漸進(jìn)式——以打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)

為撬點(diǎn)，采用間接出口和直接出口逐漸積累國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，從而進(jìn)行海外市場(chǎng)的擴(kuò)張，最終達(dá)成占有國(guó)際市場(chǎng)份額的目標(biāo)。在保持貿(mào)易式進(jìn)入的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)客觀需要可直觀可能具體策劃如何逐步的，漸進(jìn)的向更高層次過(guò)渡，有目的，有計(jì)劃的開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，把我時(shí)機(jī)，步步為營(yíng)。

（三）進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式

華為采取貿(mào)易進(jìn)入的方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，即先通過(guò)貿(mào)易作為試探，積累經(jīng)驗(yàn)，在國(guó)內(nèi)外建立起流通渠道和業(yè)務(wù)關(guān)系，以便為進(jìn)一步的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)鋪平道路。從出口到合資再到創(chuàng)立銷(xiāo)售/研發(fā)機(jī)構(gòu)，隨著實(shí)驗(yàn)性活動(dòng)的增加和對(duì)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的掌握，其對(duì)國(guó)外國(guó)市外場(chǎng)越來(lái)越有信心，也愿意投入更多的資源。同時(shí)，華為通過(guò)開(kāi)展國(guó)外經(jīng)營(yíng)來(lái)了解國(guó)市場(chǎng)，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中獲得外國(guó)市場(chǎng)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)?？梢哉f(shuō)，華為國(guó)際化過(guò)程是一個(gè)動(dòng)態(tài)的學(xué)習(xí)和反饋過(guò)程。

（四）進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)路徑選擇

綜合來(lái)說(shuō)有兩條路徑：“先易后難”的跨國(guó)發(fā)展道路和“全盤(pán)西化”跨國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略。

華為大力開(kāi)展上下游企業(yè)的合作，在海外建立多個(gè)科技研發(fā)機(jī)構(gòu)，堅(jiān)持走“自主核心技術(shù)戰(zhàn)略”。簡(jiǎn)單地說(shuō)，華為走出了一條“用制度帶動(dòng)文化和人詳細(xì)漂移”的道路，按照任正非的說(shuō)法，從流程和財(cái)務(wù)制度這些最標(biāo)準(zhǔn)化甚至不需質(zhì)疑的“硬件”開(kāi)始，從局部到整體，從制度管理到運(yùn)營(yíng)管理逐步“西化”，潛移默化的推動(dòng)“軟件”的國(guó)際化。具體步驟如下：

第一步：進(jìn)入香港

第二部：開(kāi)拓發(fā)展中國(guó)際市場(chǎng) 第三部：全面開(kāi)拓其他地區(qū) 第四部：開(kāi)拓發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)

（三）跨國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略

華為三招奠基海外：華為的快速成長(zhǎng)，有其偶然性，也有其必然性。偶然性在于，它可以集各種武器于一身。必然性在于，擁有了這些武器，華為自然能夠披荊斬棘，成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的佼佼者。

第一招：借船出海

全球化時(shí)代，一個(gè)企業(yè)要發(fā)展，必須要進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。全球IP領(lǐng)域，第一大市場(chǎng)是北美，第二是歐洲，第三是日本，然后是亞太和中國(guó)。2002

年6月，華為與3Com公司開(kāi)始談判成立合資公司事務(wù)。華為3Com于2003年11月正式成立。公司主要面向全球企業(yè)用戶提供數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域的相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)；并在中國(guó)大陸設(shè)立獨(dú)資公司承擔(dān)研發(fā)、生產(chǎn)以及中國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)。2003年，華為已大規(guī)模進(jìn)入東南亞、非洲、南美、東歐等市場(chǎng)。由于北美等市場(chǎng)的門(mén)檻相當(dāng)高，華為在這些地方缺乏品牌認(rèn)知、渠道和示范用戶，一直沒(méi)有太大突破。華為很快找到了一條捷徑3Com公司在歐洲和全球有近5萬(wàn)家渠道營(yíng)銷(xiāo)體系，如果華為借助它的渠道營(yíng)銷(xiāo)體系，就可以省了服務(wù)和培訓(xùn)，以及對(duì)不同國(guó)家溝通和熟悉的過(guò)程。3Com把研發(fā)中心轉(zhuǎn)移到中國(guó)，也降低了成本。2004年是華為3Com大步走向國(guó)際化關(guān)鍵的一年，其數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了100%。

第二招：自主研發(fā)＋拿來(lái)主義

由于國(guó)際電信巨頭的技術(shù)封鎖，華為剛剛起步時(shí)，不可能與國(guó)際巨頭有平等對(duì)話進(jìn)行技術(shù)合作的機(jī)會(huì)，因此，華為將所有資金都投入到了C&C08程控交換機(jī)的研制中。孤注一擲，終于成功，C&C08交換機(jī)奠定了華為在國(guó)內(nèi)通信行業(yè)的領(lǐng)先地位，并靠此打入世界市場(chǎng)，就因?yàn)槿A為的核心知識(shí)產(chǎn)權(quán)幾乎沒(méi)有一點(diǎn)是外國(guó)的。盡管一直堅(jiān)持自主研發(fā)，但華為不排斥通過(guò)其他途徑獲得技術(shù)進(jìn)步。而華為使用最多的一招是技術(shù)拿來(lái)主義——通過(guò)收購(gòu)獲取必要的技術(shù)積累。在全球高科技產(chǎn)業(yè)的低迷期，華為在美國(guó)展開(kāi)了一系列小規(guī)模、低成本收購(gòu)。收購(gòu)是國(guó)際大公司整合資源、迅速覆蓋目標(biāo)市場(chǎng)的常用手段。華為直接收購(gòu)一些小的技術(shù)型公司，可以降低研發(fā)成本，集中精力攻克核心技術(shù)。不過(guò)對(duì)收購(gòu)，華為明顯非常謹(jǐn)慎，直至目前，收購(gòu)規(guī)模都比較小。未來(lái)，華為還會(huì)以這種小規(guī)模收購(gòu)的方式迅速獲取某些技術(shù)上的突破。

第三招：與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“手拉手”

1998年，華為最開(kāi)始是與摩托羅拉洽談在GSM產(chǎn)品方面合作，并在國(guó)際市場(chǎng)上以摩托羅拉的品牌進(jìn)行銷(xiāo)售。由于雙方實(shí)力存在明顯差距，談判進(jìn)展非常緩慢，直到2002年才達(dá)成合作協(xié)議，但成效不大；2000年，華為又與朗訊洽談以O(shè)EM方式提供中低端光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，由于朗訊內(nèi)部原因和對(duì)逐漸壯大的華為心存戒備，雙方最終沒(méi)能合作。盡管如此，華為還是先后與西門(mén)子、英飛凌、德州儀器、摩托羅拉、微軟、英特爾、升陽(yáng)微電腦、3Com、NEC、松下、TI、英特爾、SUN、IBM等多家公司開(kāi)展過(guò)多方面的研發(fā)和市場(chǎng)合作。其中，與NEC、松下合資成立了宇夢(mèng)公司；IBM則為華為設(shè)計(jì)基礎(chǔ)生產(chǎn)系統(tǒng)；而通過(guò)與移 動(dòng)巨頭高通合作，華為進(jìn)入了葡萄牙的CDMA450市場(chǎng)，如今CDMA450在全球遍地開(kāi)花，華為則拿到了全球60%的市

場(chǎng)。2004年2月12日，總投資金額為1億美元的西門(mén)子華為T(mén)D-SCDMA正式成立。華為希望通過(guò)雙方的市場(chǎng)和產(chǎn)品應(yīng)用層面上的商業(yè)聯(lián)盟，把合作方向真正深入到技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的具體應(yīng)用上，從而為華為國(guó)際化助力。

任正非認(rèn)為：華為的國(guó)際化是一步一步完成的，是與一個(gè)跨國(guó)公司合作然后再與另一家跨國(guó)公司合作推動(dòng)的。從某種意義上說(shuō)，企業(yè)的技術(shù)能力代表著與合作企業(yè)交換許可的話語(yǔ)權(quán)。為了保證企業(yè)在核心領(lǐng)域的可持續(xù)發(fā)展，華為重視廣泛的對(duì)等合作，包括OEM形式和建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，從而能使自己的優(yōu)勢(shì)得以提升。在合作中，華為堅(jiān)持不卑不亢、平等友好原則，這也得到了國(guó)外著名公司甚至一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信任。

曾經(jīng)有人問(wèn)任正非：你們是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，別人怎么會(huì)讓你去看呢？任正非說(shuō)：和平與發(fā)展是國(guó)家之間的主旋律，開(kāi)放與合作是企業(yè)之間的大趨勢(shì)，大家都考慮到未來(lái)世界誰(shuí)都不可能獨(dú)霸一方，只有加強(qiáng)合作，你中有我，我中有你，才能獲得更大的共同利益。所以他們?cè)敢饨o我們提供一些機(jī)會(huì)，這種廣泛對(duì)等的合作使我們的優(yōu)勢(shì)很快得到提升，可以迅速推出很多新產(chǎn)品，我們也就能在短時(shí)間里提供和外國(guó)公司一樣的服務(wù)。

四、跨國(guó)化過(guò)程中遇到的問(wèn)題及解決方案

自2001年起，華為華為的全球化面臨著三大艱難課題：

1、技術(shù)上的劣勢(shì)

當(dāng)時(shí)的中國(guó)，在電信等技術(shù)行業(yè)還屬于市場(chǎng)追隨者的角色。除了較低的價(jià)格，根本沒(méi)有別的優(yōu)勢(shì)可與先進(jìn)國(guó)家同行競(jìng)爭(zhēng)。技術(shù)上的劣勢(shì)便是華為進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的最大阻礙。

解決方案：

華為從一開(kāi)始就非常重視自主的技術(shù)路線。志存高遠(yuǎn)的華為義無(wú)返顧地把代理所獲的微薄利潤(rùn)，點(diǎn)點(diǎn)滴滴都放到小型交換機(jī)的自主研發(fā)上，從局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先，繼而帶來(lái)利潤(rùn)；新的利潤(rùn)再次投入到技術(shù)研發(fā)中，周而復(fù)始，心無(wú)旁騖，為今后華為的品牌戰(zhàn)略奠定了堅(jiān)強(qiáng)的技術(shù)基礎(chǔ)。

2、如何進(jìn)入國(guó)際巨頭的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)地帶——?dú)W美市場(chǎng)

2003年，華為已大規(guī)模進(jìn)入東南亞、非洲、南美、東歐等市場(chǎng)。由于北美等市場(chǎng)的門(mén)檻相當(dāng)高，華為在這些地方缺乏品牌認(rèn)知、渠道和示范用戶，一直沒(méi)有太大突破。

解決方案：

華為采取漸進(jìn)式國(guó)際化。采用間接出口和直接出口逐漸積累國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，從而進(jìn)行海外市場(chǎng)的擴(kuò)張，最終達(dá)成占有國(guó)際市場(chǎng)份額的目標(biāo)。在保持貿(mào)易式進(jìn)入的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)客觀需要可直觀可能具體策劃如何逐步的，漸進(jìn)的向更高層次過(guò)渡，有目的，有計(jì)劃的開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，把我時(shí)機(jī)，步步為營(yíng)。

3、如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)文化

合資雙方的企業(yè)文化背景明顯不同。3COM那種美國(guó)式的獨(dú)立悠閑自由的IT人文精神和華為那種對(duì)獵物窮追不舍的群狼戰(zhàn)術(shù)形成極大反差。一位分析師認(rèn)為：“這是一個(gè)很值得討論的問(wèn)題，美國(guó)式經(jīng)營(yíng)方式與中國(guó)本土企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式之間肯定有所不同，甚至?xí)a(chǎn)生沖突，雙方的企業(yè)文化還有待磨合。”華為的海外員工超過(guò)3000人，如何把散布在世界各地的員工用一種文化統(tǒng)一起來(lái)，這是華為所必須解決的。

解決方案：

華為不斷汲取在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)管理上的最新經(jīng)驗(yàn)，采用薪酬、激勵(lì)、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等方法把散布在世界各地的員工用同一種文化組織起來(lái)。

4、如何解決信貸風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題

由于華為目前進(jìn)入的大多數(shù)城市仍為欠發(fā)達(dá)地區(qū)，其獲得項(xiàng)目的機(jī)會(huì)常常伴隨著苛刻的條件；電信設(shè)備的海外競(jìng)標(biāo)有是買(mǎi)方信貸，因此，華為提供信貸不僅尋找擔(dān)保銀行時(shí)難度大，并且操作起來(lái)風(fēng)險(xiǎn)很高，結(jié)果影響運(yùn)營(yíng)商的還款時(shí)間和能力。

解決方案：

控制信貸風(fēng)險(xiǎn)，謹(jǐn)慎進(jìn)入高風(fēng)險(xiǎn)國(guó)家市場(chǎng)。一方面，對(duì)于政局不穩(wěn)定的國(guó)家，可以考慮小規(guī)模進(jìn)入該國(guó)市場(chǎng)，等政局穩(wěn)定時(shí)在大規(guī)模進(jìn)入；另一方面，華為可以緊跟國(guó)家的外交政策，多進(jìn)入于中國(guó)有良好外交關(guān)系的國(guó)家市場(chǎng)。

5、知識(shí)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題

雖然華為的研究員遍布各大市場(chǎng)，申請(qǐng)專(zhuān)利的個(gè)數(shù)在國(guó)內(nèi)也是首屈一指，但在面對(duì)3G領(lǐng)域，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備領(lǐng)域，都不是高通和思科的對(duì)手，如果技術(shù)研發(fā)不能大幅度提升，華為的海外戰(zhàn)略仍然有可能受困于只是產(chǎn)權(quán)訴訟，陷入難以自拔的境地。

解決方案：

堅(jiān)持研發(fā)投入，進(jìn)一步提升研發(fā)能力。應(yīng)該充分充分考慮和外國(guó)機(jī)構(gòu)合作，通過(guò)購(gòu)買(mǎi)，簽署互相使用對(duì)方專(zhuān)利協(xié)議等方式，來(lái)進(jìn)一步提升研發(fā)能力，同時(shí)避免今后在國(guó)際市場(chǎng)遇到知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛。

6、營(yíng)銷(xiāo)人才與營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)問(wèn)題

國(guó)際化初期，華為利用國(guó)內(nèi)派出的國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售隊(duì)伍，采取與國(guó)內(nèi)相同的直接與電信運(yùn)商洽談的直銷(xiāo)模式，希望將國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)延伸到更大的市場(chǎng)領(lǐng)域。但實(shí)踐證明，這條道路在南美之外的發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)比較有效，在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)根本行不通。因?yàn)榘l(fā)達(dá)市場(chǎng)完全靠市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)運(yùn)作，國(guó)內(nèi)的銷(xiāo)售人才無(wú)法適應(yīng)發(fā)達(dá)國(guó)家的政治文化環(huán)境、語(yǔ)言、溝通習(xí)慣等諸多障礙，往往無(wú)用武之地。

解決方案：

進(jìn)一步提升人員素質(zhì)，引入國(guó)際化人才。華為目前處于國(guó)際化的關(guān)鍵時(shí)刻，因此要加快引入具有國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)的人才，形成源源不斷地人才后備資源，在中高層崗位上，也可以考慮引入富有國(guó)際化運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的搞基人才，以加快華為管理團(tuán)隊(duì)的國(guó)際化進(jìn)程。

7、品牌的認(rèn)可問(wèn)題

華為作為一個(gè)中國(guó)高科技品牌，在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，遇到的最大問(wèn)題就是品牌認(rèn)可問(wèn)題。一個(gè)發(fā)展中國(guó)家的越是高端品牌，國(guó)際影響力就越低，所以華為的名字在國(guó)外仍然比較陌生。因此，只有十幾年歷史的而華為，其品牌沉淀與歐美老牌企業(yè)相比，差距仍然很大。

解決方案：

通過(guò)海外上市，提高品牌知名度。通過(guò)海外上市，一方面可以籌集到國(guó)際化發(fā)展的資金；另一方面，海外上市可以幫助華為在國(guó)際市場(chǎng)上提高自己的知名度，也是提升華為的國(guó)際品牌影響力的一個(gè)好的選擇，畢竟公司名字出現(xiàn)在海外資本市場(chǎng)上，是一個(gè)最好的廣告。

五、跨國(guó)化發(fā)展的最終成果

1、華為公司成為最大的黑馬

在今年11月8日剛出爐的“2011中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)”名單中，華為以1851.76億元營(yíng)業(yè)收入登頂?？v觀這份由中國(guó)民營(yíng)企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國(guó)統(tǒng)計(jì)協(xié)會(huì)、北京大學(xué)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)研究所聯(lián)合調(diào)研，中華全國(guó)工商業(yè)聯(lián)合會(huì)公布的“中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)”榜單情況，身為冠軍的華為不愧為最大的黑馬。

2、成長(zhǎng)為全球化的公司

1988年成立于深圳的華為公司是一家通訊設(shè)備供應(yīng)商。其營(yíng)業(yè)范圍包括交換、傳輸、無(wú)線和數(shù)據(jù)通信類(lèi)電信產(chǎn)品。在通訊設(shè)備領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。今天的華為已成長(zhǎng)為一個(gè)全球化公司，在海外設(shè)立了22個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)也由單純的通訊設(shè)備供應(yīng)轉(zhuǎn)向了整體的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)，是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商。華為基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，在電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端三大領(lǐng)域都確立了端到端的領(lǐng)先地位。

3、通訊領(lǐng)域突破很大 目前，華為在大容量數(shù)字交換機(jī)、商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)、用戶接入網(wǎng)、SDH光傳輸、無(wú)線接入、圖像多媒體通訊、寬帶通訊、高頻無(wú)關(guān)電源、監(jiān)控工程、集成電路等通信領(lǐng)域的相關(guān)技術(shù)上，已形成一系列突破，研制了眾多拳頭產(chǎn)品，其無(wú)線通訊、智能網(wǎng)設(shè)備等也取得巨大成就。

4、市場(chǎng)份額占有比例增大

華為研究的成果累累，開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品涵蓋了電信主要領(lǐng)域。目前，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，華為產(chǎn)品已占有相當(dāng)?shù)姆蓊~，如交換機(jī)市場(chǎng)占有率為20%、接入網(wǎng)市場(chǎng)份額為70%.六、國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)自身發(fā)展的意義：

（1）實(shí)行走出去戰(zhàn)略可以使華為獲得更加廣闊的市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，贏得更多的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。

（2）在技術(shù)上可以激勵(lì)華為更加注重技術(shù)研發(fā)，擁有自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，同時(shí)借鑒國(guó)際上先進(jìn)的技術(shù)研發(fā)成果，使自己站得更高，走的更遠(yuǎn)。

（3）走國(guó)際化戰(zhàn)略使華為真正融入到經(jīng)濟(jì)全球化中去，走上國(guó)際化道路，擁有更多的合作伙伴。

（4）走國(guó)際化道路有利于華為塑造更加完善的企業(yè)文化，打響自己的品牌，贏得品牌忠誠(chéng)度。

第四篇：聯(lián)想公司的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析

課程論文

題目：聯(lián)想集團(tuán)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析

學(xué)院：經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 專(zhuān)業(yè)：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)

課程名稱(chēng)：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)與管理 班級(jí)： 學(xué) 號(hào)： 學(xué)生姓名： 指導(dǎo)教師：

二○一六年六月

摘要：在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，企業(yè)國(guó)際化是大勢(shì)所趨，所以能夠成功地進(jìn)行跨國(guó)域的經(jīng)營(yíng)與管理，對(duì)于企業(yè)國(guó)際化是關(guān)鍵的一環(huán)。而企業(yè)國(guó)際化的重點(diǎn)是企業(yè)要選擇一個(gè)好的國(guó)際化戰(zhàn)略。聯(lián)想公司無(wú)疑是在國(guó)際化中選擇了正確的跨國(guó)戰(zhàn)略，并由此產(chǎn)生了很好的效果。本文以聯(lián)想集團(tuán)為例，介紹了他的戰(zhàn)略選擇和效果分析，并簡(jiǎn)要談?wù)勊膽?zhàn)略給中國(guó)其他企業(yè)帶來(lái)的啟示。

關(guān)鍵詞：聯(lián)想、跨國(guó)戰(zhàn)略、效果分析

一、概述

(一)聯(lián)想簡(jiǎn)介

1.企業(yè)介紹：聯(lián)想集團(tuán)是1984年中科院計(jì)算所投資20萬(wàn)元人民幣，由11名科技人員創(chuàng)辦，是中國(guó)的一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)，和富有創(chuàng)新性的國(guó)際化的科技公司。作為全球電腦市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，聯(lián)想從事開(kāi)發(fā)、制造并銷(xiāo)售可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專(zhuān)業(yè)的服務(wù)，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。2.經(jīng)營(yíng)范圍：聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺(tái)式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、智能電視、打印機(jī)、掌上電腦、主板、手機(jī)、一體機(jī)電腦等商品。聯(lián)想控股的投資業(yè)務(wù)包括為核心資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、資產(chǎn)管理、聯(lián)想之星孵化器投資三大板塊。聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍主要是通過(guò)聯(lián)想自己的銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)、聯(lián)想業(yè)務(wù)合作伙伴以及與IBM的聯(lián)盟，新聯(lián)想的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)遍及全世界。

(二)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)介紹

1.定義：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)以國(guó)際需求為導(dǎo)向，以擴(kuò)大出口貿(mào)易為目標(biāo)，進(jìn)行包括海外投資、營(yíng)銷(xiāo)在內(nèi)的一切對(duì)外經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，即在資源獲取、產(chǎn)品生產(chǎn)和銷(xiāo)售、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)目標(biāo)的確立等方面，將企業(yè)置身于世界市場(chǎng)并發(fā)揮自身比較優(yōu)勢(shì)，開(kāi)展對(duì)外經(jīng)濟(jì)技術(shù)交流，參與國(guó)際分工、國(guó)際協(xié)作和競(jìng)爭(zhēng)等一系列經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

2.跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的代表類(lèi)型：①貼牌戰(zhàn)略，即企業(yè)利用自己的設(shè)備、資源，代其他廠商生產(chǎn)其品牌的產(chǎn)品，這一方式往往能使產(chǎn)品走向國(guó)際市場(chǎng)，從而為企業(yè)國(guó)際化提供發(fā)展機(jī)遇；②品牌戰(zhàn)略，此戰(zhàn)略是讓產(chǎn)品在國(guó)外生產(chǎn)銷(xiāo)售，使用的是企業(yè)自己的品牌，讓客戶根據(jù)品牌選擇商品；③合資戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略主要是指國(guó)內(nèi)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)進(jìn)行合資，通過(guò)引進(jìn)外資和國(guó)外的管理經(jīng)驗(yàn)來(lái)壯大企業(yè)實(shí)力。

二、進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的原因分析

(一)國(guó)內(nèi)與國(guó)外環(huán)境下大勢(shì)所趨。政治經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，國(guó)家政府支持，國(guó)外的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不斷變好，經(jīng)濟(jì)一體化使各國(guó)之間的聯(lián)系更加的密切，經(jīng)濟(jì)體之間的相互合作不僅可以實(shí)現(xiàn)利益的共贏，還可以避免資源的浪費(fèi)，優(yōu)化資源的配置。與此同時(shí)，國(guó)際貿(mào)易保護(hù)主義日趨嚴(yán)峻，我國(guó)主要的出口產(chǎn)品往往受到國(guó)際市場(chǎng)上多個(gè)國(guó)家各種方式的抵制，這對(duì)我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)無(wú)疑是一個(gè)嚴(yán)峻的考驗(yàn)，這一現(xiàn)象為我國(guó)產(chǎn)品的出口設(shè)置了一個(gè)非常大的障礙，使我國(guó)很多企業(yè)根本沒(méi)有機(jī)會(huì)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，更不用說(shuō)參加國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。要想應(yīng)對(duì)這些貿(mào)易保護(hù)主義，繞過(guò)關(guān)稅壁壘，建立大型的跨國(guó)公司是行之有效的手段。(二)增強(qiáng)自身的實(shí)力的需要。擴(kuò)大銷(xiāo)售，打開(kāi)世界市場(chǎng)，以進(jìn)一步擴(kuò)大自身在國(guó)際市場(chǎng)的影響力；可以有效的通過(guò)最快速便捷的渠道和方法獲得國(guó)外先進(jìn)技術(shù)專(zhuān)利，進(jìn)行資源合理分配，減少成本。從我國(guó)企業(yè)自身的發(fā)展來(lái)看，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是我國(guó)企業(yè)吸收外資的重要手段，跨國(guó)企業(yè)通過(guò)向國(guó)際市場(chǎng)上的其他金融機(jī)構(gòu)、國(guó)家和組織籌措資金來(lái)豐富我國(guó)開(kāi)辦創(chuàng)業(yè)的資金來(lái)源，來(lái)彌補(bǔ)我國(guó)企業(yè)資金的短缺。通過(guò)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)尋找新的市場(chǎng)，尋求更多的資源，追求更高的效率來(lái)達(dá)到盈利的目的，這些都是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力。

三、SWOT分析

聯(lián)想集團(tuán)是我國(guó)具代表性的跨國(guó)公司之一，在國(guó)際市場(chǎng)上有一定的影響力。通過(guò)對(duì)聯(lián)想集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅的分析，分析聯(lián)想在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，以制定聯(lián)想集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。(一)SWOT分析 1.優(yōu)勢(shì)：

a)在中國(guó)市場(chǎng)上處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，其影響力是其他競(jìng)爭(zhēng)品牌無(wú)法超越的； b)聯(lián)想的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)十分充足，能夠準(zhǔn)確的掌握國(guó)內(nèi)的消費(fèi)群體的需要，能夠根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展迅速調(diào)整方向和和策略以順利適應(yīng)市場(chǎng)變化；

c)擁有很大的生產(chǎn)基地，年生產(chǎn)量遙遙領(lǐng)先于同行業(yè)的其他競(jìng)爭(zhēng)者，在價(jià)格上有很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；

d)研發(fā)體系力量龐大，這確保了每臺(tái)電腦款式新穎，功能齊全； e)高標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)和監(jiān)測(cè)過(guò)程，這確保了每一臺(tái)電腦高質(zhì)量高品質(zhì)；

f)網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售系統(tǒng)強(qiáng)大，同時(shí)聯(lián)想集團(tuán)領(lǐng)先的科技，信息化手段，為消費(fèi)者提供服務(wù)全程化的專(zhuān)業(yè)化產(chǎn)品服務(wù)； 2.劣勢(shì)：

a)沒(méi)有自己的核心科技，只一味跟中隨流。聯(lián)想公司員工眾多，但是全體員工的綜合素質(zhì)還有待提高；

b)市場(chǎng)份額低。從國(guó)際市場(chǎng)范圍上來(lái)看，聯(lián)想集團(tuán)在重要的國(guó)際市場(chǎng)的PC市場(chǎng)所占份額較少，增長(zhǎng)困乏；

c)價(jià)格優(yōu)勢(shì)不明顯。聯(lián)想產(chǎn)品的核心組件多由進(jìn)口或其他供應(yīng)商提供，導(dǎo)致在商品價(jià)格上沒(méi)有完全的自主權(quán)；

d)收購(gòu)IBM的業(yè)務(wù)后，沒(méi)有進(jìn)行合理和充分的整合，所以這一舉措在實(shí)際上對(duì)聯(lián)想集團(tuán)的整體發(fā)展并無(wú)多少的促進(jìn)作用； 3.機(jī)會(huì)：

a)在生活水平提高的同時(shí)人們對(duì)電子產(chǎn)品的需求也不斷增加，尤其是品牌電腦逐漸成為一種消費(fèi)時(shí)尚；

b)電子辦公軟件和數(shù)碼科學(xué)技術(shù)的應(yīng)用越來(lái)越廣泛，加之國(guó)內(nèi)電腦市場(chǎng)的不斷發(fā)展，越來(lái)越多的消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)電腦，同時(shí)人們對(duì)電腦的要求也越來(lái)越高，電腦的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，；

c)聯(lián)想集團(tuán)“新農(nóng)村戰(zhàn)略”的發(fā)布與實(shí)施，必定會(huì)使得聯(lián)想集團(tuán)在農(nóng)村的影響力隨之?dāng)U大，我國(guó)農(nóng)村人口眾多，隨著農(nóng)村信息化的深入，對(duì)于電子產(chǎn)品的需求量也會(huì)不斷增長(zhǎng)和擴(kuò)大，這一戰(zhàn)略舉措必將會(huì)為聯(lián)想集團(tuán)開(kāi)辟更廣闊的市場(chǎng)空間； 4.威脅：

a)政治經(jīng)濟(jì)的發(fā)展促進(jìn)了消費(fèi)水平的提高，消費(fèi)者的審美也在不斷的提升，人們不僅追求高的電腦配置，更要求產(chǎn)品外觀的輕便美觀，造型設(shè)計(jì)等等時(shí)尚新潮；

b)對(duì)外貿(mào)易交流的不斷穩(wěn)固和深化，使人們有更多機(jī)會(huì)接觸到國(guó)際市場(chǎng)上的產(chǎn)品，國(guó)外著名電腦品牌的流入，如 “蘋(píng)果”，雖然在價(jià)格上可能是聯(lián)想產(chǎn)品的2倍或者更多，但仍有很多國(guó)內(nèi)消費(fèi)者傾向于購(gòu)買(mǎi)外國(guó)的品牌； c)像美國(guó)“蘋(píng)果”這種世界級(jí)的品牌除了電腦以外的其他產(chǎn)品如手機(jī)、平板電腦在國(guó)際市場(chǎng)上都有很大的競(jìng)爭(zhēng)力，而我國(guó)的聯(lián)想集團(tuán)除了電腦以外的其他產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)的銷(xiāo)售市場(chǎng)都很難站得住腳，更別提打開(kāi)國(guó)外的市場(chǎng)了； d)在國(guó)內(nèi)，電腦行業(yè)的廠商之間經(jīng)常打價(jià)格戰(zhàn)，自相殘殺，使得國(guó)內(nèi)的電腦市場(chǎng)價(jià)格混亂，相互之間都有損傷，更使得消費(fèi)者傾向于購(gòu)買(mǎi)國(guó)外的產(chǎn)品了。(二)聯(lián)想的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

1.加速拓展高增長(zhǎng)市場(chǎng)。聯(lián)想首先以“聚焦、突破、提升”的前瞻性發(fā)展戰(zhàn)略，借勢(shì)備戰(zhàn)2008北京奧運(yùn)會(huì)契機(jī)，不僅實(shí)現(xiàn)了在中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)份額全面提升，而且率先走出國(guó)門(mén)，在其他很多國(guó)家市場(chǎng)上也開(kāi)拓了消費(fèi)渠道。聯(lián)想根據(jù)全球消費(fèi)業(yè)務(wù)單位，完成了全球消費(fèi)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃，打通了銷(xiāo)售、市場(chǎng)到研發(fā)、供應(yīng)鏈和產(chǎn)品設(shè)計(jì)的全部流程，制定了涵蓋從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)規(guī)劃到軟件和外設(shè)開(kāi)發(fā)各個(gè)方面的消費(fèi)業(yè)務(wù)全球拓展計(jì)劃。全面的擴(kuò)展了國(guó)內(nèi)外的消費(fèi)市場(chǎng)，不斷擴(kuò)大領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)； 2.推出創(chuàng)新產(chǎn)品和技術(shù)。在IT行業(yè)，創(chuàng)新是推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的原動(dòng)力，通過(guò)全面打造創(chuàng)新技術(shù)和產(chǎn)品，不斷滿足極具挑戰(zhàn)的客戶需求來(lái)贏取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ；

3.提高全球運(yùn)營(yíng)模式。聯(lián)想借助全球資源配置模式來(lái)構(gòu)建全球競(jìng)爭(zhēng)力，這種模式將企業(yè)的核心功能，包括管理、運(yùn)營(yíng)、工藝和生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，集中到任何能擁有最好的資源、人才的地區(qū)，充分利用不同國(guó)家和地區(qū)在價(jià)值鏈上的優(yōu)勢(shì)，打造出最佳流程，并以IT系統(tǒng)將其固化，以形成創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，并借此構(gòu)建出聯(lián)想獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；

四、聯(lián)想公司的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

聯(lián)想集團(tuán)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主要有三個(gè)，也是這最主要的三個(gè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，使得聯(lián)想公司在跨國(guó)并購(gòu)與經(jīng)營(yíng)中超越了其他同類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)中，取得了成功。(一)并購(gòu)戰(zhàn)略。

以并購(gòu)的方式進(jìn)行海外投資。聯(lián)想以15億美元現(xiàn)金加股票方式收購(gòu)IBM的PC部門(mén)，聯(lián)想將整和IBM的PC部門(mén)成立了新的合資公司，收購(gòu)范圍為IBM全部PC業(yè)務(wù)，包括筆記本電腦和臺(tái)式PC，收購(gòu)?fù)瓿珊蟮男侣?lián)想集團(tuán)，全球總部設(shè)立在紐約，主要運(yùn)營(yíng)中心設(shè)立在北京和羅利，至此，聯(lián)想擁有了領(lǐng)先的商用筆記本產(chǎn)品、領(lǐng)先的研發(fā)和產(chǎn)品差異化能力，更強(qiáng)大的創(chuàng)新能力和更豐富的產(chǎn)品組合。

聯(lián)想和IBM結(jié)成長(zhǎng)期戰(zhàn)略聯(lián)盟，IBM成為聯(lián)想的首選服務(wù)和客戶融資提供商，聯(lián)想成為IBM首選的PC供應(yīng)商，這樣IBM就可以為其企業(yè)客戶提供各種個(gè)人電腦解決方案。在聯(lián)想完成對(duì)IBM個(gè)人電腦部門(mén)的并購(gòu)后，三家海外私人投資機(jī)構(gòu)又以3.5億美元投資入股新聯(lián)想。至此，聯(lián)想不僅在產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等方面實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化，還在股權(quán)結(jié)構(gòu)、融資渠道等方面實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化；(二)差異化戰(zhàn)略。

2008年，聯(lián)想集團(tuán)啟用了消費(fèi)市場(chǎng)新品牌“idea”，這一品牌面向全球消費(fèi)PC市場(chǎng)，而“Think”品牌今后則聚焦在商用市場(chǎng)。這樣一來(lái)就打破了以往聯(lián)想在國(guó)際市場(chǎng)上產(chǎn)品單一的困境。

在海外市場(chǎng)，聯(lián)想同時(shí)使用了IBM品牌標(biāo)識(shí)與聯(lián)想自身品牌“Lenovo”。在當(dāng)年聯(lián)想品牌還不為國(guó)際市場(chǎng)認(rèn)可的情況下，實(shí)行雙品牌戰(zhàn)略是其最好的方式。聯(lián)想“Lenovo”在國(guó)外知名度比較低，但“Think”在國(guó)外是非常知名的產(chǎn)品。所以說(shuō)，在國(guó)外“Lenovo”的品牌戰(zhàn)略是提升知名度，借助IBM品牌開(kāi)創(chuàng)國(guó)際市場(chǎng)，而“Think”品牌建設(shè)的中心是提高美譽(yù)度。然聯(lián)想的最終目標(biāo)是淡化IBM商標(biāo)，并在全球打響“Lenovo”品牌，(三)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。

這一戰(zhàn)略中最主要的是體育營(yíng)銷(xiāo)。體育營(yíng)銷(xiāo)是聯(lián)想強(qiáng)化品牌戰(zhàn)略的重要手段，聯(lián)想不斷涉足各種賽事，從贊助冬奧會(huì)，到高爾夫球、網(wǎng)球和NBA。聯(lián)想的奧運(yùn)戰(zhàn)略備受業(yè)界關(guān)注。為了能夠使Lenovo品牌走入國(guó)際市場(chǎng)，聯(lián)想早在4年前就開(kāi)始積極部署。

在冬奧會(huì)上，聯(lián)想策劃了一系列品牌推廣活動(dòng)。一方面是產(chǎn)品的推廣；另一方面是整體上的品牌營(yíng)銷(xiāo)。通過(guò)贊助冬奧會(huì)，聯(lián)想全方位展示了自己的實(shí)力，也通過(guò)自己的實(shí)力得到更多的認(rèn)可。

另外，聯(lián)想通過(guò)國(guó)際運(yùn)動(dòng)明星代言以及同著名賽事的合作開(kāi)拓世界市場(chǎng)。例如，在2006年世界杯，聯(lián)想簽約巴西球星小羅作為新產(chǎn)品代言人；同年，聯(lián)想與NBA簽署了一項(xiàng)為期數(shù)年的全球營(yíng)銷(xiāo)合作協(xié)議，雙方將在中美兩國(guó)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面進(jìn)行合作，聯(lián)想將有權(quán)在自己的產(chǎn)品上使用NBA的Logo、球星形象，還可借助NBA明星來(lái)華、NBA中國(guó)賽等活動(dòng)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)。

經(jīng)過(guò)這一系列的體育營(yíng)銷(xiāo)，對(duì)提升聯(lián)想的品牌形象、拉動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、提升員工士氣的影響都是巨大的。

五、戰(zhàn)略效果分析

(一)有利影響：

1.擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模。通過(guò)這一系列的戰(zhàn)略舉措，聯(lián)想不僅僅在中國(guó)站穩(wěn)腳跟，更是在國(guó)外開(kāi)辟了新的銷(xiāo)售市場(chǎng)，擴(kuò)大了市場(chǎng)份額，增加了品牌知名度，提高了其企業(yè)效益；

2.促進(jìn)規(guī)模效應(yīng)和學(xué)習(xí)效應(yīng)。聯(lián)想國(guó)際市場(chǎng)擴(kuò)張后，使企業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，取得了優(yōu)化的規(guī)模效應(yīng)。國(guó)際市場(chǎng)也為聯(lián)想公司轉(zhuǎn)移核心競(jìng)爭(zhēng)力提供了機(jī)會(huì)，它為跨越國(guó)界的資源和知識(shí)共享創(chuàng)造了條件。此外不同的市場(chǎng)和不同的實(shí)踐為聯(lián)想公司提供了很多學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)；

3.充分利用了聯(lián)想公司的能力和資源優(yōu)勢(shì)，在本國(guó)市場(chǎng)建立競(jìng)爭(zhēng)地位的同時(shí)，在國(guó)際市場(chǎng)上取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確立競(jìng)爭(zhēng)地位；

4.分散了商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想公司通過(guò)在不同的國(guó)外市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)建立了廣泛的市場(chǎng)基礎(chǔ)，從而與完全依靠本國(guó)市場(chǎng)相比，分散了風(fēng)險(xiǎn)； 5.提高了聯(lián)想的品牌價(jià)值，使聯(lián)想成為國(guó)際品牌；(二)不利影響：

1.IBM以前客戶的流失。在聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦部門(mén)后，保守預(yù)計(jì)聯(lián)想可能會(huì)有約20億美元的市場(chǎng)流失，這個(gè)數(shù)字可能會(huì)變得更大； 2.是企業(yè)文化的磨合。聯(lián)想與IBM在經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)文法方面存在巨大的差異，如何讓其融合對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)是巨大的挑戰(zhàn)。

3.品牌風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想企業(yè)現(xiàn)在在國(guó)際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯(lián)想脫離IBM是聯(lián)想的當(dāng)務(wù)之急。

4.體育營(yíng)銷(xiāo)不很成熟。聯(lián)想斥巨資進(jìn)行體育營(yíng)銷(xiāo)，而對(duì)于現(xiàn)在的聯(lián)想來(lái)說(shuō)體育營(yíng)銷(xiāo)也是才剛?cè)腴T(mén)，如何有效控制其風(fēng)險(xiǎn)也要花費(fèi)其大量精力。

六、面臨的挑戰(zhàn)與困難

在進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的道路上，中國(guó)的企業(yè)還沒(méi)有進(jìn)入成熟期，面對(duì)國(guó)外眾多知名品牌，聯(lián)想的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)道路上還是面臨了許多的困難與挑戰(zhàn)。(一)國(guó)際上力量顯得相對(duì)單薄。尤其是在成熟市場(chǎng)，聯(lián)想集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)能力明顯不足，而且國(guó)際上也有很多如蘋(píng)果等更強(qiáng)大的一流對(duì)手，這更加重了聯(lián)想國(guó)際化的困難程度；(二)國(guó)內(nèi)外文化的沖突。國(guó)外的消費(fèi)者和員工的觀念和我們國(guó)內(nèi)的消費(fèi)者的觀念有很大的不同，如何抓住消費(fèi)者的心理和消費(fèi)習(xí)慣，怎樣了解國(guó)外員工的需求并滿足他們的需求，這些都是在跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)管理上必須要考慮的問(wèn)題；(三)聯(lián)想的分銷(xiāo)模式帶來(lái)的挑戰(zhàn)。在國(guó)外的情況比國(guó)內(nèi)復(fù)雜，以分銷(xiāo)為主的模式不一定適合當(dāng)?shù)厍闆r，而根據(jù)各地區(qū)的不同情況實(shí)施不同的銷(xiāo)售模式，就算是在國(guó)內(nèi)實(shí)施，對(duì)于一家體系龐大的公司來(lái)說(shuō)也是一項(xiàng)不小的挑戰(zhàn)，而在國(guó)外，這一銷(xiāo)售模式的實(shí)施與開(kāi)展就顯得更加艱難了；(四)研發(fā)能力不足。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，聯(lián)想的研發(fā)能力高于其他的同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者，這也是聯(lián)想公司立足于電子產(chǎn)品市場(chǎng)的一大優(yōu)勢(shì)，但由于我國(guó)自主研發(fā)能力和科學(xué)技術(shù)力量本身就遠(yuǎn)低于眾多發(fā)達(dá)國(guó)家，所以這一優(yōu)勢(shì)在和國(guó)際上的一流對(duì)手相比時(shí)，就顯得十分弱小了；(五)消費(fèi)人群太過(guò)集中。聯(lián)想產(chǎn)品的消費(fèi)者集中于PC端消費(fèi)者，在手機(jī)等電子產(chǎn)品的市場(chǎng)領(lǐng)域品牌知名度、消費(fèi)者的忠誠(chéng)度都不高，大多數(shù)消費(fèi)者都持有懷疑或觀望的態(tài)度，所以聯(lián)想在這些領(lǐng)域占領(lǐng)的市場(chǎng)份額很低，且競(jìng)爭(zhēng)力較弱，并沒(méi)有什么絕對(duì)優(yōu)勢(shì)可以逐漸增加市場(chǎng)份額，占領(lǐng)市場(chǎng)的一席之地，所以如何改變消費(fèi)者的結(jié)構(gòu)，拓展其他消費(fèi)群體，這也是聯(lián)想在國(guó)際化的中需要慎重考慮的問(wèn)題。

七、對(duì)于其他企業(yè)的借鑒意義

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展水平的提高，中國(guó)企業(yè)與國(guó)外的交流越來(lái)越密切與頻繁，怎么在國(guó)外市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，是所有“走出去”的企業(yè)都非常關(guān)心的問(wèn)題。二從目前看來(lái)，聯(lián)想公司在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)與管理上，不管是資源的配置，還是文化的整合，都無(wú)疑是比較成功，并值得國(guó)內(nèi)其他企業(yè)加以借鑒的。(一)立足于中國(guó)市場(chǎng)。聯(lián)想企業(yè)在進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)之前已經(jīng)連續(xù)多年占據(jù)中國(guó)IT業(yè)務(wù)龍頭的位置，在它的產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)以及品牌得到多年的認(rèn)證和考驗(yàn)后，聯(lián)想公司才選擇進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。聯(lián)想公司沒(méi)有在占據(jù)中國(guó)第一位置的第一年就選擇執(zhí)行國(guó)際化戰(zhàn)略就是因?yàn)樗肜卫蔚淖プ≈袊?guó)市場(chǎng)，為它以后的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，有了強(qiáng)大的背景實(shí)力，即使跨國(guó)經(jīng)營(yíng)失敗也不至于一無(wú)所有；(二)找準(zhǔn)戰(zhàn)略突破點(diǎn)。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)成功以后，選擇一個(gè)正確的轉(zhuǎn)型道路。聯(lián)想也是在中國(guó)市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，占據(jù)了一定市場(chǎng)份額，并在國(guó)內(nèi)的消費(fèi)者心中形成了一定的品牌意識(shí)之后，才以國(guó)際市場(chǎng)作為戰(zhàn)略突破點(diǎn)，實(shí)施了國(guó)際化戰(zhàn)略，視圖走出國(guó)門(mén)，在國(guó)際上獲得更大的影響力；(三)正視企業(yè)自身的能力。企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是個(gè)很復(fù)雜的戰(zhàn)略問(wèn)題，其中涉及了政治、經(jīng)濟(jì)、文化等各方各面的問(wèn)題，而其中最核心的問(wèn)題就是要做到任何的國(guó)際化行動(dòng)都要以形成自己的戰(zhàn)略能力為目標(biāo)。

八、總結(jié)

當(dāng)今世界，跨國(guó)公司已成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要支柱和決定性力量，其影響已深入到世界政治、經(jīng)濟(jì)、文化的各個(gè)領(lǐng)域，擁有跨國(guó)公司的數(shù)量及其規(guī)模已成為衡量一個(gè)國(guó)家的綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的重要標(biāo)志，是一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和加快發(fā)展的微觀基礎(chǔ)和動(dòng)力源泉。面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化和我國(guó)加入世貿(mào)組織的新形勢(shì)，我國(guó)企業(yè)積極開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，具有重要的戰(zhàn)略意義。目前，無(wú)論從政府方面還是企業(yè)方面都存在著一些突出的、尚未解決的問(wèn)題，阻礙著我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的進(jìn)一步發(fā)展。為此，政府相關(guān)部門(mén)和企業(yè)都必須都有所作為，尋求治理和完善的對(duì)策并付諸實(shí)施，這對(duì)增強(qiáng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動(dòng)力和后勁，促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，具有極為重要的意義。

九、參考文獻(xiàn)

1.《中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)存在的問(wèn)題與對(duì)策研究》 2.《我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略思考》 3.《我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因和特點(diǎn)》 4.《以聯(lián)想集團(tuán)為例談跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略》 5.《聯(lián)想集團(tuán)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)策略研究》

第五篇：雀巢公司的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)進(jìn)入分析

雀巢公司的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)進(jìn)入分析

摘要

以雀巢公司為分析研究對(duì)象，從經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍、戰(zhàn)略、產(chǎn)品、人事、市場(chǎng)、管理方面入手進(jìn)行分析，得出雀巢公司市場(chǎng)進(jìn)入的成功因素：多元化經(jīng)營(yíng)、拓展國(guó)際業(yè)務(wù)范圍、本土化策略、質(zhì)量控制、食品科技研發(fā)、科學(xué)的用人之道、關(guān)注市場(chǎng)需求和統(tǒng)籌管理，并對(duì)這些因素做了深入分析。關(guān)鍵字

雀巢公司

背景

1867年,雀巢公司創(chuàng)始人，一位居住在瑞士的化學(xué)家享利·內(nèi)斯特爾（Henri Nestle）先生，用他研制的一種將牛奶與麥粉科學(xué)地混制而成的嬰兒奶麥粉，成功地挽救了一位因母乳不足而營(yíng)養(yǎng)不良的嬰兒的生命。從此，開(kāi)創(chuàng)了雀巢公司的百年歷程?！癗estle”的意思是“小小鳥(niǎo)巢”，這個(gè)溫馨的鳥(niǎo)巢作為雀巢公司的標(biāo)志，深受消費(fèi)者熟悉和喜愛(ài)，它代表著雀巢公司的理念：關(guān)愛(ài)、安全、自然、營(yíng)養(yǎng)。作為全球最大的食品公司，雀巢秉承一貫的理念和原則，以人為本，以質(zhì)量為重，為世界各國(guó)的消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)食品，帶來(lái)美好生活。

雀巢公司年銷(xiāo)售額達(dá)到477億美元以上，其中的大約95%來(lái)自食品的銷(xiāo)售，因此雀巢可謂是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨國(guó)公司之一。公司以生產(chǎn)巧克力棒和速溶咖啡聞名遐邇，目前擁有適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)與文化的豐富的產(chǎn)品系列。目前，雀巢在五大洲的60多個(gè)國(guó)家中共建有400多家工廠，所有產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售由總部領(lǐng)導(dǎo)下的約200多個(gè)部門(mén)完成。雀巢銷(xiāo)售額的98%來(lái)自國(guó)外，因而被稱(chēng)為“最國(guó)際化的跨國(guó)集團(tuán)”。

130多年來(lái)，瑞士雀巢公司穩(wěn)步發(fā)展，實(shí)力不斷增強(qiáng)，成為世界最大的食品公司之一。下面我們就從八個(gè)方面進(jìn)行分析雀巢公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵因素。

一、經(jīng)營(yíng)多元化

雀巢公司自1908年在澳大利亞投資設(shè)廠，開(kāi)始它的第一跨國(guó)嘗試后便一發(fā)不可收拾，通過(guò)入股、聯(lián)合、吞并等方法將視線投入了更廣闊的國(guó)外市場(chǎng)。公司從最開(kāi)始的提供奶制品，延伸到煉乳行業(yè)，除了開(kāi)發(fā)傳統(tǒng)的食品業(yè)，制作各種適合不同人口味的巧克力咖啡外，雀巢公司還打入了速食行業(yè)，并占有了美國(guó)兩大制藥公司的大量資本，雀巢公司的經(jīng)營(yíng)范圍已超出了食品行業(yè)。勇于競(jìng)爭(zhēng)，推行多元化經(jīng)營(yíng)為雀巢公司開(kāi)拓了市場(chǎng)，壯大了雀巢公司的規(guī)模。如今，其行銷(xiāo)全球的產(chǎn)品按保守估計(jì)已達(dá)3000種，經(jīng)營(yíng)范圍囊括了食品業(yè)、眼科醫(yī)療用品業(yè)和化妝品行業(yè)。

二、拓國(guó)際化財(cái)源

70年代末和80年代初，世界性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)也使雀巢遭受了巨大災(zāi)難，然而在危難之中，公司高層分析形勢(shì)，看到了廣大消費(fèi)者的口味越來(lái)越“世界化”這一發(fā)展趨勢(shì)，做出將食品按各地不同的口味加以調(diào)整和改進(jìn)的果斷決策。公司成功的基石是傳統(tǒng)的速溶咖啡，目前其生產(chǎn)的速溶咖啡已達(dá)200多種，從拉丁美洲國(guó)家所喜歡的黑色咖啡到美國(guó)所流行的淡色咖啡，應(yīng)有盡有。雀巢公司一方面根據(jù)食品業(yè)新需求，大力開(kāi)發(fā)、推銷(xiāo)“列克興”低卡路里速凍餐，一方面收購(gòu)海外同行，以加強(qiáng)對(duì)世界食品市場(chǎng)的控制。通過(guò)海外收購(gòu)、聯(lián)合和合作，公司不僅增強(qiáng)了實(shí)力，降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，還借對(duì)方的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)毫不費(fèi)力地拓展了自己的市場(chǎng)。

三、本土化策略

雀巢公司充分順應(yīng)當(dāng)今“本土化的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)”大趨勢(shì)，建立全球性的產(chǎn)銷(xiāo)體系，就地取材，推行“當(dāng)?shù)亍闭摺９纠谩叭赋病钡馁Y金技術(shù)設(shè)備在當(dāng)?shù)赝顿Y設(shè)廠，與該地經(jīng)濟(jì)共存共榮，就地進(jìn)行加工、生產(chǎn)、銷(xiāo)售以及外銷(xiāo)，從而獲取了豐厚的利潤(rùn)。雀巢公司開(kāi)拓新市場(chǎng)、設(shè)立新工廠時(shí)，常以分公司的姿態(tài)出現(xiàn)，建立工廠慢慢在當(dāng)?shù)厣?，賺的錢(qián)和稅金一樣都投入該地，這樣該國(guó)政府、公眾也會(huì)保護(hù)、優(yōu)待公司的利益，該國(guó)的市場(chǎng)也就成了“雀巢”公司大展宏圖之地。在管理上，雀巢公司給每個(gè)公司以充分的自主權(quán)，最大限度地調(diào)動(dòng)每一分公司出資者和管理者的潛能。在產(chǎn)品生產(chǎn)上，雀巢公司提供重要技術(shù)，原料的加工、各種添加劑的配制，不斷發(fā)展和利用當(dāng)?shù)靥烊毁Y源，有效地降低成本提高了產(chǎn)品的附加值。在商品標(biāo)牌上，雀巢公司根據(jù)當(dāng)?shù)氐牟煌闆r，設(shè)計(jì)、選擇不同的商標(biāo)，這一做法是對(duì)一個(gè)世界、一個(gè)品牌的營(yíng)銷(xiāo)方式的徹底否定，它使公司盡量減少了冒險(xiǎn)，成功地在國(guó)際市場(chǎng)上站穩(wěn)了腳跟。

四、嚴(yán)格的質(zhì)量控制

雀巢公司全面奉行“品質(zhì)管理”哲學(xué)，同時(shí)這也是公司廣大員工的工作準(zhǔn)則。公司一向注意原料的精選和其化學(xué)成分的分析，例如公司為了在我國(guó)東莞建立咖啡生產(chǎn)基地，曾特地派專(zhuān)家到云南咖啡豆生產(chǎn)基地考察，了解咖啡豆的質(zhì)量，并指導(dǎo)當(dāng)?shù)剞r(nóng)民如何科學(xué)種植咖啡豆，一確保雀巢咖啡純正的風(fēng)味。在生產(chǎn)過(guò)程中，公司在每個(gè)生產(chǎn)車(chē)間都設(shè)有高效能的實(shí)驗(yàn)室，每天進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控，任何一件產(chǎn)品都決不會(huì)在未經(jīng)專(zhuān)家檢查的情況下出廠。針對(duì)質(zhì)量檢驗(yàn)的需要，公司設(shè)立了各種實(shí)驗(yàn)室，有工廠實(shí)驗(yàn)室、地區(qū)實(shí)驗(yàn)室和瑞士維威中央控制實(shí)驗(yàn)室，這一套完整的檢測(cè)結(jié)構(gòu)，確保了雀巢產(chǎn)品每一方面的高質(zhì)量、高品位和高信譽(yù)。

五、開(kāi)創(chuàng)食品科技

在科研資金投注方面，雀巢公司一直十分大方，隨著生產(chǎn)的發(fā)展，公司不斷增加科研經(jīng)費(fèi)的投入?？蒲幸皇袌?chǎng)為導(dǎo)向，不斷調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，重視開(kāi)發(fā)適銷(xiāo)對(duì)路的新產(chǎn)品。公司在瑞士洛桑設(shè)有開(kāi)展基礎(chǔ)應(yīng)用性研究中心，該中心設(shè)備先進(jìn)、儀器齊全，有來(lái)自世界30多個(gè)國(guó)家的近600名高科技人才，他們熟悉各國(guó)、各地的食品原料、人民生活習(xí)慣、飲食習(xí)俗等，為研究項(xiàng)目提供了良好的條件。這個(gè)研究中心以市場(chǎng)導(dǎo)向確定科研課題，研究成果及時(shí)轉(zhuǎn)到該公司相應(yīng)的技術(shù)開(kāi)發(fā)中心，進(jìn)一步開(kāi)發(fā)成產(chǎn)品推向市場(chǎng)。公司還建全了科研體系，在美國(guó)、英國(guó)、法國(guó)、德國(guó)、意大利、瑞典、馬來(lái)西亞、新加坡等11個(gè)國(guó)家建立了22個(gè)技術(shù)開(kāi)發(fā)中心，每個(gè)開(kāi)發(fā)中心均專(zhuān)注于適應(yīng)本地區(qū)消費(fèi)特點(diǎn)的食品開(kāi)發(fā)研究，開(kāi)發(fā)原則是充分利用當(dāng)?shù)卦?，開(kāi)發(fā)高質(zhì)量適銷(xiāo)對(duì)路的產(chǎn)品。公司的研究中心一貫堅(jiān)持了基礎(chǔ)研究和應(yīng)用開(kāi)發(fā)研究緊密結(jié)合的科研原則。洛?；A(chǔ)研究中心主要承擔(dān)分析研究、創(chuàng)新研究、預(yù)防研究和外向型研究四項(xiàng)任務(wù)，通過(guò)研究適應(yīng)各種人群的科學(xué)營(yíng)養(yǎng)健康的食品配料、質(zhì)量安全檢驗(yàn)和拓展新的研究領(lǐng)域，在食品界創(chuàng)造出的成果推向新的研究層面，為人類(lèi)的健康做出了有益的貢獻(xiàn)。

六、任人惟能，注重人才培訓(xùn) 雀巢公司認(rèn)為，行政人員和各級(jí)雇員的能力和忠心服務(wù)，是公司成功的最重要因素之一。公司的銷(xiāo)售額分散在世界五大洲，但公司登記資本股份的2/3卻葳蕤世人所擁有，并不準(zhǔn)轉(zhuǎn)賣(mài)。外國(guó)人持有股份不超過(guò)1/3，而且非常分散。這種不成文的股份持有比例，主要是為了保證雀巢公司是瑞士公司以防被外國(guó)人買(mǎi)去。但公司在用人方面不分國(guó)界，只要有能力就一律啟用，公司還非常注意調(diào)動(dòng)職員的積極性。另外，精簡(jiǎn)人事是雀巢公司在人員管理上的一個(gè)方略，尤其是公司高層向下屬灌輸“升遷之道并不是在總公司找個(gè)好位置而是在為公司賺錢(qián)的第一縣證明自己的能力”這一思想，同時(shí)公司定期進(jìn)行檢查，哪些人應(yīng)當(dāng)留在總公司，哪些人應(yīng)該外調(diào)：這樣使企業(yè)上下都有一種競(jìng)爭(zhēng)感，給員工一定的心理沖擊，時(shí)期在工作中更加努力并充分調(diào)動(dòng)了廣大員工的潛能。除善于使用人才外，雀巢公司還注意培訓(xùn)公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員和世界各地雇員，以提高他們的業(yè)務(wù)水平和工作能力。公司成立企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)研究學(xué)院，驚顫舉辦經(jīng)營(yíng)、管理戰(zhàn)略研究班，研討企業(yè)發(fā)展問(wèn)題，匯集交流經(jīng)驗(yàn)。在總部還經(jīng)常舉辦長(zhǎng)、短期的基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)班和理論研究進(jìn)修班，各地分公司也承擔(dān)一部分培訓(xùn)任務(wù)，目前國(guó)外有十多家分公司設(shè)有貿(mào)易學(xué)校，雀巢公司每年培訓(xùn)各類(lèi)研究人員高達(dá)2萬(wàn)人左右。

七、關(guān)注市場(chǎng)

密切注視市場(chǎng)變化，及時(shí)調(diào)整方略是雀巢公司面對(duì)風(fēng)云變幻的市場(chǎng)，能夠久居不敗之地。雀巢公司的信息反饋系統(tǒng)遍及100多個(gè)國(guó)家，它及時(shí)收集各地市場(chǎng)需求變化情況和消費(fèi)者的反應(yīng)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)研究解決。例如，隨著世界各地單身職業(yè)人士和雙職工夫婦日益增多，針對(duì)快速、省時(shí)之一飲食需求的迫切趨勢(shì)，雀巢公司對(duì)速凍餐產(chǎn)品進(jìn)行了大量研究和開(kāi)發(fā)，制造了一系列速凍食品。公司還大力介入“寵物”食品的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，也是根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查作出的成功決策，短短幾年時(shí)間，雀巢生產(chǎn)和銷(xiāo)售的“寵物”食品就占領(lǐng)了75%世界市場(chǎng)。公司還非常重視消費(fèi)者反饋的信息并迅速解決，例如，據(jù)消費(fèi)者反映市場(chǎng)上出售的西紅柿汁純度不夠。考慮到純西紅柿汁是有西紅柿壓制而成，要減少水分同時(shí)保持原營(yíng)養(yǎng)成分不流失，雀巢科技人員通過(guò)改良西紅柿品種、改革生產(chǎn)工藝“雙管齊下”地方法，提高了西紅柿汁的純度，抓住了消費(fèi)者。

八、統(tǒng)籌管理

雀巢公司是一個(gè)龐大的跨國(guó)公司，而且營(yíng)銷(xiāo)范圍又十分廣大，如何統(tǒng)籌管理，保證這一跨國(guó)集團(tuán)順利遠(yuǎn)轉(zhuǎn)是個(gè)極富藝術(shù)性的問(wèn)題。雀巢集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是隨著它的業(yè)務(wù)發(fā)展而變化的，現(xiàn)在，它在瑞士維威市有三家公司負(fù)責(zé)統(tǒng)籌世界各地200多家經(jīng)營(yíng)公司的業(yè)務(wù)。雀巢有限公司是控股公司，持有聯(lián)營(yíng)公司的股權(quán)，其責(zé)任是檢驗(yàn)各公司的盈利狀況，確保集團(tuán)整體利益率，此外控股公司也負(fù)責(zé)以最佳方式分配財(cái)政資源。雀巢產(chǎn)品技術(shù)援助有限分兩類(lèi)：進(jìn)行技術(shù)研究和技術(shù)援助。為世界各地制造和銷(xiāo)售雀巢產(chǎn)品的公司提供工程師、市場(chǎng)推廣、生產(chǎn)、組織、管理和人事培訓(xùn)的訣竅。農(nóng)業(yè)服務(wù)是雀巢公司提供的一種特別技術(shù)援助，由農(nóng)業(yè)專(zhuān)家把實(shí)際知識(shí)和技術(shù)傳授給當(dāng)?shù)剞r(nóng)業(yè)師和獸醫(yī)，再由后者根據(jù)實(shí)際需要協(xié)助農(nóng)民排憂解難，如上面提到公司專(zhuān)家到我國(guó)云南咖啡豆生產(chǎn)基地考察和指導(dǎo)種植。雀巢世界貿(mào)易公司則負(fù)責(zé)監(jiān)督商品在全世界的進(jìn)出口狀況，用以協(xié)調(diào)生產(chǎn)。最后，再由雀巢在全球擁有的200多家經(jīng)營(yíng)公司各自提出工作計(jì)劃和管理、業(yè)務(wù)目標(biāo)贏得各自的細(xì)分市場(chǎng)，推動(dòng)了全球業(yè)務(wù)。

通過(guò)以上八個(gè)方面的分析，得出雀巢憑借先進(jìn)的科技，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，獨(dú)到的營(yíng)銷(xiāo)策略，積極的人事管理，不斷給公司注入新鮮血液，使其無(wú)論在創(chuàng)造力、發(fā)展力、機(jī)動(dòng)力上都呈現(xiàn)向上的勢(shì)力。

參考

《戰(zhàn)略管理》

《卓越管理：跨國(guó)公司十大管理范式》 《戰(zhàn)略柔性》

《國(guó)際化企業(yè)成功管理案例》 雀巢（中國(guó)）公司農(nóng)業(yè)部網(wǎng)站 中國(guó)電子商務(wù)網(wǎng) 熱力兄弟網(wǎng)站

國(guó)貿(mào)057008班 王晗 057008125

2008.12.18