第一篇：對北方重工集團人力資源管理的思考

對北方重工集團人力資源管理的思考

人力資源是企業(yè)的第一資源，擁有人才優(yōu)勢，才能擁有競爭優(yōu)勢。近幾年來，北方重工大量高素質(zhì)人才流動到了私營企業(yè)，形成了單方向的人才流動即人力資本的流失，給企業(yè)帶來了巨大的損失，制約了北方重工的發(fā)展。企業(yè)從事經(jīng)濟活動就必須使用各種資源作為投入，通常認為這些基本資源可以分為五類，即 人、財、物、信息與時間，而這五類資源就其根本性質(zhì)而言，還可以進一步分為人與物這兩 大類。在一定的生產(chǎn)力條件下，在人與物這一對因素中，只有人的因素才是決定性的，因為 “一切物的因素只有通過人的因素才能加以開發(fā)利用”（毛澤東），因此說，現(xiàn)代管理的核 心就是對人力資源的管理。

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一、北方重工人力資源管理存在的問題

其一，人力資源開發(fā)與管理的理念落后

企業(yè)較多接受國家宏觀調(diào)控，重視解決內(nèi)部的物質(zhì)、資金、技術(shù)等與生產(chǎn)有關(guān)的問題而忽視企業(yè)人力資源，不把人當(dāng)作最有價值的資源來看待。一些分廠的高層管理者和人力資源管理者不重視人力資源的管理開發(fā)，給與的授權(quán)與資金支持不夠，使人力資源部門很難開展相應(yīng)的工作。企業(yè)普遍缺乏系統(tǒng)的、與企業(yè) 發(fā)展 戰(zhàn)略和目標相匹配的人力資源管理體系，人力資源管理做得簡單粗放，人力資源部尚未徹底擺脫消極管人的落后狀況。多數(shù)企業(yè)人力資源管理人員不具備履行人力資源管理職能所需的知識與技能，沒有全局意識、服務(wù)意識，缺少主動性、創(chuàng)造性，互相也不能有效地配合開展工作，嚴重制約了企業(yè)人力資源職能的發(fā)揮。現(xiàn)代的人力資源管理理念以及人才觀還沒有形成。

其二、人才選拔機制不健全

在企業(yè)選人、用人的過程中存在著一定程度的灰色現(xiàn)象, 直接影響到了企業(yè)人力資源的質(zhì)量。企業(yè)現(xiàn)在雖然已完成了改制, 建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但也有相當(dāng)一部分改制企業(yè)實際上是“換湯不換藥”, 一些陋習(xí)依然存在，沒有實行真正意義上的競爭上崗。人際關(guān)系復(fù)雜，形成了非正式組織類型中的小團體、小圈子及利益分割，排擠優(yōu)秀人才，導(dǎo)致人才的流失。在職務(wù)升遷、職稱評聘等方面，不是公開、公平、公正地進行，而是存在著“資歷”和關(guān)系的要求，論資排輩現(xiàn)象嚴重。由于國企用人制度上的弊端，使得一些學(xué)有所成的人無用武之地，人才進行閑置。

其三、人力資本投資不足

企業(yè)的管理人員缺乏人力資本的投資意識，只看重眼前利益，不舍得投資，怕“為別人做嫁衣”，不敢輕易投資培訓(xùn)。有些企業(yè)，由于培訓(xùn)制度不健全，使得渴望利用學(xué)習(xí)新知識、新技術(shù)的培訓(xùn)機會增長才干的員工得不到培訓(xùn)機會，而有關(guān)系和處于一定職位的人員卻秘密搶占這種機會，成了培訓(xùn)專業(yè)戶。而有些培訓(xùn)卻是流于形式，當(dāng)問題出現(xiàn)時才“頭痛治頭，腳痛治腳”。培訓(xùn)方式的呆板、內(nèi)容枯燥，考核脫離實際，不僅無助于員工的進步，反而造成了員工對培訓(xùn)產(chǎn)生反感，得不到應(yīng)有的培訓(xùn)效果。

其四，人力資源管理人員角色定位不準

人力資源管理的工作很容易被理解為“誰都能做人力資源管理”，因而在任命人力資源部門的人員時，或者是隨便安排一位非技術(shù)人員，或者是將不適合某一崗位的人暫且調(diào)動到人力資源部。嚴格來講，目前我國尚未培養(yǎng)出一批現(xiàn)代化的“人力資源部”經(jīng)理人才隊伍，企業(yè)的總經(jīng)理們大多數(shù)也沒有學(xué)會如何使用這個部門。許多企業(yè)的人力資源管理人員沒有將工作的重點放在戰(zhàn)略性規(guī)劃、管理技術(shù)咨詢和人力資源發(fā)展上，角色定位嚴重不準。

其五，企業(yè)文化建設(shè)薄弱落后，企業(yè)精神模糊。國企人事部門大多未把企業(yè)文化納入人力資源管理并加以充分重視。企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的導(dǎo)向功能、動力功能、凝聚功能、融合功能都沒有被很好地挖掘出來，員工個人的價值取向與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略不易形成一致。企業(yè)精神缺乏鮮明特色，凝聚力明顯不足。

我認為，要改善企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，并不能僅從薪酬、招聘、考核和培訓(xùn)等操作層面上著手，還要從管理理念、角色定位、激勵機制、文化建設(shè)等方面加以探討和提高，方能達到治標更治本的效果。

二、解決企業(yè)人力資源管理問題的對策

其一，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，樹立“以人為本”的 現(xiàn)代 管理理念?，F(xiàn)代 企業(yè) 人力資源管理必須充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性。人才是一種資源,不僅本身具有價值,而且能夠創(chuàng)造使用價值。人力資源管理就是要以“人”為中心,尋求“人”與“工作”相互適應(yīng)的契合點,將“人”的 發(fā)展 與企業(yè)的發(fā)展有機地聯(lián)系起來。以人為本管理的重點是創(chuàng)造一個好的環(huán)境,讓每個員工充分發(fā)揮所長,做出更大的績效。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理者要切實轉(zhuǎn)變觀念,徹底摒棄傳統(tǒng)的舊觀念,真正樹立以人為本的管理理念,尊重員工希望公平、追求平等的愿望,在不忽視任何原則、不忘掉總體利益的前提下,努力使公平深入所有員工心中。

其二、健全和完善企業(yè)的激勵機制

激勵是調(diào)動企業(yè)員工為實現(xiàn)組織目標而共同努力的主要動力。一個有成效的管理者，應(yīng)善于對員工進行激勵，使他們積極主動地完成自己的工作任務(wù)。所以，應(yīng)根據(jù)員工的不同需要、思想覺悟以及價值觀、奮斗目標采取不同的激勵方式和手段。此外，企業(yè)不僅要運用物質(zhì)利益來激勵員工，更要運用精神激勵的方式來激發(fā)員工的進取心、責(zé)任感和創(chuàng)新精神。讓員工參與企業(yè)的目標管理，鼓勵員工提出改進工作的合理化建議，給員工自身進步和發(fā)展的機會。

其三、加強員工培訓(xùn)工作

培訓(xùn)可以充分發(fā)揮和利用其人力資源的潛能，更大程度地實現(xiàn)其自身價值，提高其工作滿意度，增強對企業(yè)的歸屬感，減少人員的離職，促進企業(yè)的穩(wěn)定。另外，有效的培訓(xùn)可以減少事故，降低成本，提高工作效率和經(jīng)濟效益，從而增強企業(yè)的市場競爭能力。所以，企業(yè)應(yīng)對培訓(xùn)需求進行調(diào)查分析，根據(jù)實際情況建立起自己的培訓(xùn)體系。制定合理的培訓(xùn)計劃，有效的實施培訓(xùn)。把培訓(xùn)考核結(jié)果與培訓(xùn)人員的晉升、提拔、上崗等工作聯(lián)系起來，真正體現(xiàn)培訓(xùn)的目的和效果。

其四、人力資源管理部門必須成為組織變革的推動者。與傳統(tǒng)的人事管理不同，現(xiàn)代人力資源管理的戰(zhàn)略意義越來越豐富，可以說現(xiàn)代人力資源管理的新角色為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢發(fā)揮了非常重要的貢獻。作為組織變革的推動者，人力資源管理部門被賦予了很多的組織變革職能，通過參與變革與創(chuàng)新，實施組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等）過程中的人力資源管理實踐，提高員工對組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源 問題，推動組織變革進程。

其五、加強企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是企業(yè)全體員工認同的共同的價值觀、企業(yè)使命,它具有較強的凝聚功能,并決定著企業(yè)的行為。企業(yè)文化建設(shè)是現(xiàn)代企

業(yè)制度的重要 內(nèi)容 ,其本質(zhì)是一種以人為本、以文化為特征、以激發(fā)和調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性為目的的經(jīng)營思想和模式。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn),如企業(yè)戰(zhàn)略目標的透明性、內(nèi)部分配的相對公平性、人才使用的合理性、職業(yè)保障的安全性等。企業(yè)文化所追求的目標是個人對集體的認同,希望在員工和企業(yè)之間建立起一種互動相依的關(guān)系,最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。企業(yè)要建立優(yōu)秀的企業(yè)文化,一是要樹立正確的核心價值觀;二是要形成有自身特色的卓越的企業(yè)精神;三是要依靠員工的力量樹立良好的企業(yè)形象。

現(xiàn)代企業(yè)的競爭，實際上就是人才的競爭。所以，國有企業(yè)想要在激烈的市場競爭中取得可持續(xù)發(fā)展，就應(yīng)該有效解決好人力資源管理中所存在的問題，不斷提高人力資源的管理水平。只要企業(yè)真正把人力資源管理問題提升到關(guān)系生死存亡的高度來認識,轉(zhuǎn)變觀念、改革體制、營造機制、增強憂患意識、激發(fā)起員工的使命感和緊迫感,就一定能夠適應(yīng)形勢要求,應(yīng)對挑戰(zhàn),走向世界,再創(chuàng)輝煌。

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第二篇：人力資源管理思考

實現(xiàn)中小企業(yè)人力資源有效管理的思考

人力資源管理的基本任務(wù)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、評價、激勵、調(diào)整等一系列工作，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。改革開放以來，我國的中小企業(yè)獲得了迅速發(fā)展。截止2013年三季度末，全國工商注冊的中小企業(yè)總量超過4200萬家，占全國企業(yè)總數(shù)的99%以上；同時，中小企業(yè)也貢獻了58.5%的GDP，68.3%的外貿(mào)出口額，52.2%的稅收和80%的就業(yè)，在促進國民經(jīng)濟平穩(wěn)較快增長、緩解就業(yè)壓力、實現(xiàn)科教興國、優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)等諸多方面，均發(fā)揮著越來越重要的作用。但是，在如此重要的經(jīng)濟和社會貢獻背后，中小企業(yè)的生存環(huán)境和管理健康狀況堪憂。目前中小企業(yè)普遍存在人力資源管理缺乏發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有明確的崗位職責(zé)，忽視企業(yè)文化建設(shè)，激勵措施缺乏科學(xué)性、規(guī)范性等，造成中小企業(yè)人才的流失，特別是核心管理人員和技術(shù)人員的流失，給企業(yè)帶來重大的經(jīng)濟損失。當(dāng)前，受金融危機的影響，中小企業(yè)人才流失問題更加突出，也使中小企業(yè)的發(fā)展面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。

一、中小企業(yè)人力資源管理存在的問題

（一）人力資源管理缺乏發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

由于中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，用人上存在著隨意性。在缺少合格人員時，才考慮招聘，在人員素質(zhì)不符和企業(yè)發(fā)展需要時，才考慮培訓(xùn)。為招聘公司急缺人才時，以高薪招聘，并采取薪酬保密制度，往往出現(xiàn)了新聘人才與原有人才之間重大的待遇差距，在高薪引進人才同時，又打擊了現(xiàn)有人才的積極性。當(dāng)存在閑置人才時又找借口，任意降低薪酬，從而又造成現(xiàn)有人才的流失。如此惡性循環(huán)，不僅加大了公司人力資源成本，也影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。

（二）缺乏明確的崗位職責(zé)，人力資源的招聘缺乏科學(xué)性

由于企業(yè)沒有明確的崗位職責(zé)，出現(xiàn)問題不能明確該誰負責(zé)，責(zé)任該誰來承擔(dān)。人力資源招聘往往不是常設(shè)機構(gòu)，而是臨時組成的，缺少人力資源招聘的科學(xué)考核程序，造成招聘人才與使用部門的需要相脫節(jié)。人力資源的聘用依賴個人好惡與私人關(guān)系，使得優(yōu)秀人才無法久留。

（三）忽視企業(yè)文化的建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營實踐中逐步形成的文化觀念，猶如企業(yè)的靈魂，是支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的立足點和動力源。忽視企業(yè)文化的建設(shè)，缺乏共同的價值觀，從而無法運用團隊力量實現(xiàn)組織目標的最大化。

（四）缺乏對員工的培訓(xùn)，影響員工素質(zhì)的提高

中小企業(yè)在人力資源的發(fā)展上缺乏長期的規(guī)劃，往往只從當(dāng)前的人力成本上考慮，造成企業(yè)每個員工的事務(wù)性工作量較大，自身沒有參加再培訓(xùn)的時間和精力，即使有培訓(xùn)也是隨意性大，影響了企業(yè)員工各項素質(zhì)的提高，影響了企業(yè)的經(jīng)營管理水平。從員工的培訓(xùn)投入上看，目前我國多數(shù)中小企業(yè)對人力資源的投資嚴重不足，對人才只重視使用，不重視培養(yǎng)。有關(guān)調(diào)查顯示，1僅僅5％以下的企業(yè)加大了人力資源的投資，50％以上中小企業(yè)的年人均培訓(xùn)費用小于30元/人，大多數(shù)虧損企業(yè)甚至停止了人力資源投資。

（五）沒有明確的責(zé)、權(quán)、利，人員考核無制度或不規(guī)范

中小企業(yè)特別是小型企業(yè)，員工沒有明確的責(zé)、權(quán)、利，人員考核無制度或者沒有規(guī)范的考核制度，使得企業(yè)缺乏衡量員工工作業(yè)績的標準，造成員工業(yè)績考核難以執(zhí)行和落實，造成考核成為形式。在一些中小企業(yè)中，員工工作業(yè)績，往往是以主管領(lǐng)導(dǎo)說得算，存在著主觀性，無法真正發(fā)揮考核的激勵作用。

（六）激勵措施缺乏科學(xué)性和規(guī)范性

中小企業(yè)的激勵措施，往往是根據(jù)老板的心情或感覺，而不是一項規(guī)范的制度，員工對收入缺乏良好的預(yù)期，不僅影響員工的積極性，也影響了員工的穩(wěn)定性。造成激勵措施反而使員工感覺不公平，不僅達不到預(yù)期效果，有時還會適得其反。

（七）企業(yè)缺乏用“制度”管人

當(dāng)前，中小企業(yè)特別是民營企業(yè)，習(xí)慣于在企業(yè)的關(guān)鍵崗位上，用“親人”、“熟人”；認為只有“親人”和“熟人”，才是“靠得住的人”，不管他們是否做得最好。常用“人”管“人”，而不是依靠“制度”管人。對于非“親人”和“熟人”，“老板”始終保持一種觀望和懷疑的態(tài)度。結(jié)果使外來“人才”感到其個人尊嚴不能得到充分尊重，能力不能得到充分發(fā)揮，價值不能得到真正認可和實現(xiàn)，而“身在曹營心在漢”，或者忍痛割愛離開企業(yè)。

二、改進中小企業(yè)人力資源管理的思考

企業(yè)的競爭，就是人才的競爭，是人與人之間力量和智慧的抗衡。美國微軟、日本松下、韓國三星等國際知名公司的成功都證明了，人力資源的有效管理，能夠有效地提高產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)率，改善員工行為、激發(fā)潛力、提高工作績效，進而提高整個企業(yè)的效益。人力資源的有效管理能夠合理配置員工、為員工創(chuàng)造一個公平的環(huán)境、通過培訓(xùn)提高各部門的效能等，并通過提高員工工作滿意度來降低企業(yè)人員的流動。實現(xiàn)有效的人力資源管理可以從以下幾方面入手：

（一）明確崗位責(zé)任制，責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點，根據(jù)管理幅度劃分不同的管理層次，配置相應(yīng)的組織機構(gòu)，充分注意部門之間職能的科學(xué)劃分，做到簡單、高效、協(xié)調(diào)。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，明確規(guī)定各職能機構(gòu)的權(quán)限與責(zé)任，以崗定人，根據(jù)崗位的需要選擇合適的人才。

（二）在外聘外部人才的同時，更要注重自身人才的培養(yǎng)

中小企業(yè)的“老板”總認為“外國的月亮特別圓”，崗位的人才缺乏時，想到的是外聘。事實上崗位人才的培養(yǎng)更重要的是要靠自身的培養(yǎng)。自身的員工對自己的企業(yè)最熟悉，要根據(jù)企業(yè)自身的需要，著手培養(yǎng)自己的人才，逐步建立適合自身特點的員工培訓(xùn)體系，加強職業(yè)道德教育和職業(yè)技能培訓(xùn)，促進本企業(yè)各類人才的快速成長，讓自己的員工有發(fā)展的前景，更忠實于企業(yè)。如果都是外聘，必然影響企業(yè)自身員工的工作積極性，且由于企業(yè)都有自身的特點，外聘人才也

不一定都能勝任。對于確實需要外聘的人才，要善于挑選能力突出、經(jīng)驗豐富、具有職業(yè)精神的高端人才為己所用，充分發(fā)揮其才智。

（三）樹立“以人為本”的人力資源管理觀念

樹立“以人為本”的人力資源管理觀念，就是要認識到員工是企業(yè)的主體，員工參與是有效管理的關(guān)鍵。尊重員工、相信員工、滿足員工自我實現(xiàn)的需要，以此充分發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造性，將“以人為本”的管理思想貫穿于企業(yè)人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，通過人性化管理以促進企業(yè)發(fā)展。

（四）建立有效的薪資福利制度

薪資福利是體現(xiàn)人才價值的最直接的指標。對于中小企業(yè)來說，應(yīng)積極進行必要的薪資調(diào)查，掌握當(dāng)前人力資源的市場價格，再結(jié)合企業(yè)自身的現(xiàn)狀和發(fā)展目標，建立有效的、有競爭力的薪資福利制度，參考每個員工的工作經(jīng)驗、能力、教育背景、要求、價值觀等員工的自身條件，確定一個合理的薪資福利待遇。這樣不僅有利于優(yōu)秀人才的引進，也有利于留住人才，同時又可避免盲目競爭引起薪酬“哄抬”，使公司利益受損。

（五）建立企業(yè)管理制度，包括設(shè)計良好的員工發(fā)展規(guī)劃

每位員工進入企業(yè)，第一步就是要發(fā)放員工手冊，將企業(yè)的背景、發(fā)展方向、企業(yè)文化、主要產(chǎn)品、內(nèi)部規(guī)章制度等一系列內(nèi)容，讓他們對自己的公司有一個深刻的理解和認識，對自己有一個明確定位。設(shè)計良好的員工發(fā)展規(guī)劃就是給每位員工提供一個在企業(yè)中的發(fā)展前景，通過規(guī)劃明確每位員工升遷及內(nèi)部調(diào)整的路徑，有關(guān)提升的條件和標準，使員工有一個明確的發(fā)展目標，激勵員工與企業(yè)一起成長。

（六）建立有效的績效考核制度，完善激勵機制

建立有效的績效考核制度，就是要使績效考評切實發(fā)揮應(yīng)有作用，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況組織實施績效考核。要在考核組織、考評方法等方面進行改革，加大量化指標，減少人為因素，增強績效考評的信度和效度，使工作績效的“考和評”有機結(jié)合起來，充分發(fā)揮績效考核的“雙刃劍”作用，打破“平均主義”思想，通過考核，更加清楚地了解員工的優(yōu)勢與不足，獎優(yōu)罰劣，體現(xiàn)出不同績效的價值，并與員工培訓(xùn)、晉升、調(diào)動等相結(jié)合，力求在定崗、定員、定薪等方面嚴格與績效考核結(jié)果掛鉤，切實調(diào)動員工的積極性。

（七）加強員工培訓(xùn)

留住員工，除了一套健全薪資福利制度外，更重要的是提供良好的學(xué)習(xí)和發(fā)展機會，這不僅有利于員工的發(fā)展，也有利企業(yè)的發(fā)展，是一件“一舉二得”的好事。因此，企業(yè)應(yīng)將每位員工都納入企業(yè)培訓(xùn)及發(fā)展體系。針對企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)員工發(fā)展的狀況和企業(yè)需要，對他們進行系統(tǒng)的培訓(xùn)，并將培訓(xùn)與發(fā)展結(jié)合起來，加大對員工培訓(xùn)的投入。為此，應(yīng)做好以下幾項工作：

1、建立嚴格的培訓(xùn)制度。培訓(xùn)制度包括：培訓(xùn)計劃制度、培訓(xùn)上崗制度、培訓(xùn)獎懲制度、培訓(xùn)時間保證制度、培訓(xùn)經(jīng)費單列制度、培訓(xùn)考評制度、培訓(xùn)質(zhì)量跟蹤制度等等。

2、明確培訓(xùn)內(nèi)容。只有針對真實的需求進行培訓(xùn)，才能取得好的效果。在規(guī)劃與設(shè)計每次培訓(xùn)活動之前，培訓(xùn)部門主管和工作人員要采用各種方法與技術(shù)對企業(yè)及其員工的目標、知識、技能等方面進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否需要培訓(xùn)以及培訓(xùn)什么內(nèi)容。

3、制定有效的培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)計劃要做到盡量細致、全面、具體、明確，讓培訓(xùn)計劃成為培訓(xùn)工作的行動指南。培訓(xùn)計劃包含培訓(xùn)應(yīng)達到的目標和培訓(xùn)課程設(shè)計。培訓(xùn)目標要盡量具體、可度量，但要符合客觀實際。課程時間安排上也應(yīng)考慮到受訓(xùn)者的精力，讓他們能夠消化吸收而不是疲憊應(yīng)付。

（八）加強企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)的發(fā)展除了戰(zhàn)略計劃、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度之外，還應(yīng)重視員工的價值觀、作風(fēng)等的建設(shè)，即企業(yè)文化建設(shè)。美國管理學(xué)家彼德斯和托馬斯在《成功之路》一書中寫道：“文化占有主導(dǎo)地位并且貫穿始終，這一點已被證明是出色公司的根本性特征，無一例外”。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營提供正確的指導(dǎo)思想和健康的精神氣氛，能夠在員工心中形成強烈的使命感和持久的驅(qū)動力，能夠充分發(fā)揮凝聚、協(xié)調(diào)和控制的作用。企業(yè)文化建設(shè)是留住員工的主要手段。正是由于“精神價值觀”的作用，使松下這樣機構(gòu)繁雜、權(quán)力分散的公司在工作上有了一定的向心力和連續(xù)性，公司業(yè)務(wù)取得了飛速的發(fā)展。因此，建設(shè)企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的源動力。

總之，人力資源管理是否有效是中小企業(yè)能否在競爭中發(fā)展的關(guān)鍵，當(dāng)代競爭是人力資源的競爭。要留住企業(yè)的人才，就是要建立一整套的制度，加強企業(yè)文化建設(shè)，培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度，建立員工成長的激勵機制，促使員工與企業(yè)共同成長，避免或減少員工的流失，從而使企業(yè)在競爭中保持優(yōu)勢地位。

四、中小企業(yè)標準為：

工業(yè)，中小型企業(yè)須符合以下條件：職工人數(shù)2000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產(chǎn)總額為40000萬元以下。其中，中型企業(yè)須同時滿足職工人數(shù)300人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產(chǎn)總額4000萬元及以上；其余為小型企業(yè)。

建筑業(yè)，中小型企業(yè)須符合以下條件：職工人數(shù)3000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產(chǎn)總額40000萬元以下。其中，中型企業(yè)須同時滿足職工人數(shù)600人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產(chǎn)總額4000萬元及以上；其余為小型企業(yè)。

第三篇：對中小企業(yè)人力資源管理的幾點思考

對中小企業(yè)人力資源管理的幾點思考

我國市場經(jīng)濟體制的逐步確立為中小型企業(yè)開辟了新的發(fā)展空間，越來越多的中小型企業(yè)乘勢而上，抓住了這一發(fā)展機遇。新的機遇必將帶來新的挑戰(zhàn)，中小型企業(yè)如何更好的順應(yīng)市場經(jīng)濟體制發(fā)展的浪潮，形成企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)，成為當(dāng)前亟待解決的主要問題。雖然一個企業(yè)能否得到長足的發(fā)展，受到多方因素的共同影響與制約，但人才戰(zhàn)略始終是整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。人力資源是企業(yè)重要的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)發(fā)展的第一要義。正因如此，中小型企業(yè)在參與市場競爭的過程中，怎樣實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，彰顯企業(yè)人力資源的競爭優(yōu)勢就顯得尤為重要。

一、中小企業(yè)人力資源管理存在的問題

1.對人力資源管理存在認識誤區(qū)

當(dāng)前，我國中小型企業(yè)數(shù)量眾多，良莠不齊，多數(shù)企業(yè)的技術(shù)與資金投入都相當(dāng)有限。出于管理經(jīng)驗和資金的限制，許多中小型企業(yè)對人力資源管理的認識并不多，認為企業(yè)人力資源管理無非就是個可有可無，無需專業(yè)技術(shù)人員的后勤管理部門，在這種認識的基礎(chǔ)之下，人力資源管理部門很少能夠切實參與到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃當(dāng)中來，其重要的戰(zhàn)略資源作用自然也就無從發(fā)揮。甚至部門管理人員往往身兼數(shù)職，并非專業(yè)人員，其管理方式多沿用人事管理模式，部門職業(yè)也較為簡單，只負責(zé)薪酬發(fā)放、人事檔案管理等簡單任務(wù)。部門分工不明確，缺少專業(yè)的人力資源管理人員，為許多中小型企業(yè)埋下了不小的人力資源隱患，人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，自然也就無從提起。

2.普遍缺乏人力資源規(guī)劃

中小型企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，普遍缺乏人力資源管理規(guī)劃工作，在制定計劃時很少顧慮到企業(yè)的人力資源狀況是否充足，能否支持企業(yè)的進一步發(fā)展。甚至許多企業(yè)在出現(xiàn)人力資源問題的時候，才“亡羊補牢”，匆忙開展人才招聘活動、進行員工的崗位培訓(xùn)工作等等。這種缺少前瞻性的行為對企業(yè)的健康良性發(fā)展十分不利。知識員工的薪酬過少，工資標準過于隨意，缺乏科學(xué)依據(jù)，與大型企業(yè)相比，員工的個人晉升空間有限，員工潛力沒有得到足夠的挖掘，這些問題都或直接，或間接的阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。

3.缺乏科學(xué)的用人觀，導(dǎo)致人才整體素質(zhì)不高，人才流失嚴重

當(dāng)前，多數(shù)中小型企業(yè)人力資源管理工作的重心都放在招聘、考勤等方面，側(cè)重點過于狹隘，沒有形成和企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略、市場競爭需要相統(tǒng)一的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。在選聘員工時，也往往缺乏科學(xué)依據(jù)，甄選體系和流程有待進一步規(guī)范。同時，用人觀念的落后加速了企業(yè)優(yōu)秀人才的流失，由于工作前景的不甚明了，一些有能力，有抱負的員工往往成為流失主體。數(shù)據(jù)顯示，一些大中專院校的畢業(yè)生，在職三年內(nèi)的人才流失率極高。一方面，人才流失給企業(yè)的長期健康發(fā)展帶來不可估量的負面影響，另一方面，人員流動過于頻繁也會造成企業(yè)凝聚力弱，員工忠誠度降低等問題。

4.強調(diào)管理，激勵手段單一，培訓(xùn)開發(fā)態(tài)度不正確

絕大多數(shù)的中小型企業(yè)缺少企業(yè)文化建設(shè)工作，人員的管理體系僵持，缺少必要的人性化管理，無法充分調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性，讓員工發(fā)自內(nèi)心的對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感與認同感。部分中小企業(yè)用高工資來吸引人才，高工資固然能夠吸引一些人才，但這種單一的激勵手段，很難長期有效的激發(fā)員工的工作熱情，員工的使用效益得不到保證。與此同時，中小型企業(yè)往往缺乏員工培訓(xùn)意識，即便定期開展培訓(xùn)活動，也缺乏一定的系統(tǒng)性和科學(xué)性，多數(shù)流于形式流程，提高員工素質(zhì)成為空談。

二、加強中小企業(yè)人力資源管理的對策

1.轉(zhuǎn)變觀念，把人力資源管理提升到戰(zhàn)略高度

人力資源是一個企業(yè)得以生存和發(fā)展的重要戰(zhàn)略資源。企業(yè)間綜合實力的競爭，歸根結(jié)底表現(xiàn)為人力資源的競爭。這也為中小企業(yè)打響了警鐘，作為市場參與主體，中小型企業(yè)必須要有格局意識，要有長遠的發(fā)展眼光，必須規(guī)范人力資源管理工作，使企業(yè)人力資源得以充分發(fā)揮。要做到這一點，首先，企業(yè)必須走出對人力資源管理的認識誤區(qū)，給予其足夠重視。其次，就是要建立健全人力資源管理體系，做到專人專用，聘請專業(yè)人員來負責(zé)企業(yè)的人力資源管理工作，尚未建立人力資源管理機構(gòu)的要加快籌備腳步，已經(jīng)建立的也要做好相關(guān)人員的培訓(xùn)工作，從而使企業(yè)人力資源管理走上正規(guī)化、專業(yè)化的道路。

2.做好人力資源管理的規(guī)劃工作

中小企業(yè)要用發(fā)展的眼光看待問題，從戰(zhàn)略的高度上，認識到人才儲備的重要性與必要性，根據(jù)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略，合理吸收企業(yè)真正需要的人才，要做到人才管理的有的放矢，避免無計劃、盲目的人才引進，既要保證一定的數(shù)量，又要兼顧人才的質(zhì)量。

3.科學(xué)合理建立職業(yè)培訓(xùn)機制，建立完善的激勵機制

首先，企業(yè)要建立健全員工的職業(yè)培訓(xùn)機制，科學(xué)規(guī)劃、合理安排，有目的、有意識的培訓(xùn)員工的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)。企業(yè)可以選擇向外聘請專業(yè)的技術(shù)講師與相關(guān)專家來對職工進行實地訓(xùn)練，積極開展與大型企業(yè)、高等院校的聯(lián)合辦學(xué)和委托辦學(xué)活動，為企業(yè)人才的長期積淀做好前期準備。其次，要健全完善員工激勵機制，適當(dāng)?shù)陌才乓恍┒鄻踊奈镔|(zhì)激勵與企業(yè)文化熏陶手段，來加強員工對企業(yè)的認同感和歸屬感。同時，企業(yè)還要為員工提供一個良好的晉升前景，規(guī)范員工升遷機制，不斷加強員工的向心力。最后，企業(yè)要改變傳統(tǒng)管理觀念，實施民主化管理，讓員工切實參與到企業(yè)發(fā)展決策中來，管理者與員工上下一心，形成命運共同體，共同推動企業(yè)的良性健康發(fā)展

4.加大人力資本開發(fā)力度

當(dāng)今我們已經(jīng)進入知識經(jīng)濟時代，中小企業(yè)必須認識到人力資源在企業(yè)發(fā)展中的重要地位，加大人力資源成本的開發(fā)力度。首先，企業(yè)要建立完善人才培訓(xùn)機制，為員工提供更多的自我提升機會。其次，要做到培訓(xùn)和使用相結(jié)合，為接受過培訓(xùn)的員工提供更多發(fā)展的空間。最后，要規(guī)范授權(quán)管理與員工升遷機制，為員工提供更加開闊的職業(yè)發(fā)展前景，提高員工對企業(yè)的忠誠度。此外，就當(dāng)前中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀來看，多數(shù)從事人力資源管理的人員都是非專業(yè)出身，對人力資源管理工作的認識本來就存在一定的偏差，多數(shù)是隨著科室名稱的改變而直接由“勞資員”變?yōu)槿肆Y源管理人員。只有解決以上這些問題，切實提高員工專業(yè)素質(zhì)，才能夠從根本上解決中小型企業(yè)人力資源管理困境，促進企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。

綜上所述，為了適應(yīng)國內(nèi)市場新的競爭需要，中小型企業(yè)必須建立健全人力資源管理機制，從思想上提高對人力資源管理的重視，并加以落實，實現(xiàn)民主化管理，加強人才培養(yǎng)力度，完善用人機制，從而更好的適應(yīng)激烈的市場競爭環(huán)境，實現(xiàn)企業(yè)的長足發(fā)展。

第四篇：集團人力資源管理工作思路初探

集團人力資源管理工作思路初探

綜言

依據(jù)集團戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃（立足西北，面向全國，以流通帶動生產(chǎn)、研發(fā)，探索多元化模式，借力省域中藥優(yōu)勢資源，引進高新技術(shù)，發(fā)展現(xiàn)代中藥、生物制藥產(chǎn)業(yè)；為客戶提供高、精、尖、新醫(yī)藥產(chǎn)品與精細的全程專業(yè)學(xué)術(shù)服務(wù)，用五年時間努力成為生產(chǎn)、研發(fā)、流通綜合性國內(nèi)大型醫(yī)藥企業(yè)、力爭實現(xiàn)生產(chǎn)板塊上市。）發(fā)展要求帶來的組織結(jié)構(gòu)變化，對人力資源需求進行調(diào)查、分析、規(guī)劃、調(diào)整，一方面：在現(xiàn)有的人力資源基礎(chǔ)上，提升現(xiàn)有的人力資源管理水平，提高人力資源管理效率；另一方面在醫(yī)藥生產(chǎn)和藥品經(jīng)營領(lǐng)域做好人力資源深度開發(fā)，通過培養(yǎng)提升現(xiàn)有團隊經(jīng)營管理能力和引進具有區(qū)域市場操作經(jīng)營管理經(jīng)驗同時具備統(tǒng)領(lǐng)團隊能力的高端人才等途徑做好系統(tǒng)的人才戰(zhàn)略儲備。通過開發(fā)活動提高人的才能、通過開發(fā)活動增強人的活力或積極性。充分、合理地利用人力資源，提高人力資源的利用率。正確處理好人力資源開發(fā)雙重目標的關(guān)系即提高人的才能是人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)。人的才能的高低，決定人力資源存量的多寡；增強人的活力是人力資源開發(fā)的關(guān)鍵。有才能而沒有活力，這種才能沒有任何現(xiàn)實意義；有了活力就會自我開發(fā)潛力，提高才能。建立并完善與公司集團化管理模式相匹配的人力資源管理體系，使之形成經(jīng)營的區(qū)位優(yōu)勢（立足首都）和商品供給區(qū)域資源優(yōu)勢（西部中藥材品質(zhì)優(yōu)勢及悠長醫(yī)藥文化沉淀的特色產(chǎn)品優(yōu)勢）與高速發(fā)展的國內(nèi)乃至國際市場需求相結(jié)合的合力形成重拳為集團戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)創(chuàng)奠定基礎(chǔ)。

緊緊圍繞人力資源管理總體目標，從以下五個方面展開工作，具體思路如下：

人力資源管理總體目標：

1、對集團人力資源整體規(guī)劃和設(shè)計，人力資源管理和開發(fā)工作；

2、建立和完善集團人力資源各項管理制度及相關(guān)流程，負責(zé)各項人力資源規(guī)劃及制度方案的實施與跟進；

3、指導(dǎo)、監(jiān)督、控制、檢查各子公司人力資源各項制度的執(zhí)行，計劃的實施和日常工作的開展等工作；

4、保證集團和下屬子公司人力資源管控體系順暢、有序運轉(zhuǎn)；

5、總體把握整個集團人力資源狀況，向決策層提供有關(guān)人力資源戰(zhàn)略、組織建設(shè)等方面的建議，不斷提高綜合管理水平。

一、組織規(guī)劃

1.1 建立并完善集團公司、各職能部門、各子公司人力資源管理體系、人力資源管理制度建設(shè)，優(yōu)化管理流程，持續(xù)改進集團的人事制度、流程和運行體系；

1.2 向高層決策者提供有關(guān)人力資源戰(zhàn)略、組織建設(shè)等方面的建議，達到提高綜合管理水平的目的；

1.3 根據(jù)集團公司發(fā)展需要進行組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化并進行組織職責(zé)的分解，推動組織效能的提升；

1.4 負責(zé)工作分析、崗位說明書與定崗定編工作，提出機構(gòu)設(shè)置和崗位職責(zé)設(shè)計方案。

二、招聘

2.1組織制定集團公司及子公司機構(gòu)人員編制，編制總體的人員階段性招聘需求和計劃；

2.2 制定招聘方案和程序，確保招聘效率和質(zhì)量；

2.3 采用有效的結(jié)構(gòu)化面試方式，及時有效的招聘符合企業(yè)文化和崗位要求的人才。

三、薪資福利

3.2定期收集市場薪酬信息和數(shù)據(jù)，為薪資架構(gòu)和薪資調(diào)整提出建議和方案。

3.3 根據(jù)國家和地方政府相關(guān)的勞動法規(guī)要求建設(shè)和塑造和諧勞資關(guān)系，及時處理與改進運營過程中的重大人力資源問題。

四、績效考核

4.1 實施與監(jiān)督執(zhí)行集團公司及下屬子公司的績效考核體系和細則；

4.2 規(guī)范員工行為規(guī)范并監(jiān)督實施，并對相關(guān)行為進行有效的獎懲；

4.3 定期評估和收集績效體系的執(zhí)行效果，提出修改建議和方案；

4.4 負責(zé)本部門員工工作考核、激勵及部門費用的預(yù)算和控制。

五、培訓(xùn)與發(fā)展

5.1 基于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織制定員工的培訓(xùn)規(guī)劃和方案；

5.2 規(guī)劃關(guān)鍵崗位人才的培養(yǎng)和儲備方案，以及培訓(xùn)相關(guān)的預(yù)算；

5.3 結(jié)合集團公司總體發(fā)展需求開發(fā)和更新培訓(xùn)課程和項目；

5.4 開發(fā)和完善晉升和人才儲備培訓(xùn)體系。

3.1 按時完成人工費用、人工成本的匯總和分析，并及時更新維護員工信息資料；

第五篇：三一集團人力資源管理

三一集團人力資源管理制度

一、背景介紹

三一集團有限公司始創(chuàng)于1989年，總部位于湖南省長沙市經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)，公司注冊資本241 070.04萬元，集團成員公司包括三一重工股份有限公司、三一上海精機有限公司、三一電氣有限公司。二十年來，三一集團以“創(chuàng)建一流企業(yè)，造就一流人才，做出一流貢獻”為愿景，以“自強不息、產(chǎn)業(yè)報國”的“三一精神”為理想，在全公司推廣“品質(zhì)改變世界”的企業(yè)使命，以“一切為了客戶，一切源于創(chuàng)新”為基本經(jīng)營理念，打造了業(yè)內(nèi)知名的“三一”品牌。三一是全球工程機械制造商50強、全球最大的混凝土制造商、中國企業(yè)500強、工程機械行業(yè)綜合效益和競爭力最強的企業(yè)、福布斯“中國頂尖企業(yè)”、中國最具成長力自主品牌、中國最具競爭力品牌、中國工程機械行業(yè)標志性品牌、亞洲品牌500強。

三一集團在海外擁有30家子公司，業(yè)務(wù)覆蓋達150多個國家，產(chǎn)品出口到110多個國家和地區(qū)，超過1300名營銷和服務(wù)人員常年在海外為全球客戶提供一流的產(chǎn)品和服務(wù)，其中近300名外籍員工逐漸成長為三一國際化進程的中堅力量，三一已在印度、美國、德國、巴西相繼投資建設(shè)工程機械研發(fā)制造基地。三一集團的迅速發(fā)展離不開每一個三一人的不懈努力，良好的人力資源管理制度是三一不斷取得成功的重要保證。

二、三一的人力資源管理政策淺析

薪酬

三一的薪酬由四部分組成：固定工資、年終獎金、專項獎勵和股票期權(quán)。在固定工資部分，三一集團按員工學(xué)歷對本科生和碩士生進行區(qū)別設(shè)置，本科生3000元/月，碩士生6000元/月，體現(xiàn)了三一集團對于知識的尊重；同時三一集團針對不同職位特點，對于結(jié)果型導(dǎo)向的員工如營銷人員、技術(shù)支持工程師采取“底薪+提成”的方式，這種工資設(shè)計有利于更好的激勵員工。關(guān)于年終獎金，三一集團在一個結(jié)束后，根據(jù)員工一年來的績效表現(xiàn)同時結(jié)合公司本年盈利狀況，為員工提供的績效獎金，績效獎金直接體現(xiàn)對員工績效貢獻的激勵。三一的獎金具有極強的彈性，管理人員在設(shè)置獎金時依據(jù)公司本年的營業(yè)狀況，這種設(shè)計方式能使員工切身感受到公司一年的發(fā)展，激勵優(yōu)秀員工不斷努力，以獲取更多的獎勵。同時由于是綜合一年表現(xiàn)進行的評估，可以避免陷入很多績效考評誤區(qū)，如首因效應(yīng)、近因效應(yīng)等，將過程考核與結(jié)果考核相結(jié)合，表明三一集團人力資源政策引導(dǎo)員工行為，勤勤懇懇、一如既往。專項獎勵，三一集團對于在內(nèi)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工和工作團隊，提供各項專項獎勵，以體現(xiàn)對于員工個人和團隊的認可和獎勵。同時三一集團對于有志于在公司長期發(fā)展，并且績效表現(xiàn)持續(xù)優(yōu)秀的骨干員工提供公司股票期權(quán)，旨在讓員工分享業(yè)績增長，使員工個人利益與公司的長遠利益緊密結(jié)合在一起，有利于降低核心員工離職率，起到長期激勵作用，只有將優(yōu)秀人才由企業(yè)的雇員轉(zhuǎn)換為企業(yè)的所有者，才能實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

海外國際服務(wù)人員薪酬績效管理制度

該制度適用于長駐國外和臨時（服務(wù)時長2個月以內(nèi)）從事產(chǎn)品服務(wù)的服務(wù)工程師、安裝工程師、配件工程師及服務(wù)經(jīng)理、服務(wù)主任等服務(wù)管理者。

海外人員薪酬由職等工資、業(yè)績工資、海外工作津貼三部分構(gòu)成，對于不同類型工作人員的薪酬進行區(qū)別設(shè)計：安裝工程師薪酬=職等工資×月度績效系數(shù)+海外工作津貼×國外天數(shù)/當(dāng)月考勤天數(shù)，服務(wù)工程師及配件工程師薪酬=（職等工資+業(yè)績工資）×月度績效系數(shù)+海外工作津貼×國外天數(shù)/當(dāng)月考勤天數(shù)，服務(wù)管理者薪酬=（職等工資+業(yè)績工資）×月度績效系數(shù)+海外工作津貼×國外天數(shù)/當(dāng)月考勤天數(shù)。

職等工資是依據(jù)技能等級及行政級別確定的。服務(wù)工程師及服務(wù)管理者和配件工程師的業(yè)績工資由于其職務(wù)內(nèi)容不同又有所差異，服務(wù)工程師及服務(wù)管理者業(yè)績工資=（保底業(yè)績工資×國外天數(shù)/當(dāng)與考勤天數(shù)）×調(diào)整系數(shù)，配件工程師業(yè)績工資=保底業(yè)績工資×國外天數(shù)/當(dāng)月考勤天數(shù)+倉庫績效工資。保底業(yè)績工資為1000元/月，調(diào)整系數(shù)是對因服務(wù)工程師、服務(wù)主任及服務(wù)經(jīng)理管轄國家或區(qū)域內(nèi)設(shè)備量不同而造成業(yè)績工資差異的調(diào)整。海外工作津貼是由所在國家安全級別、疾病及艱苦水平?jīng)Q定的。

縱觀整個海外國際服務(wù)人員薪酬設(shè)置，可以看出三一海外服務(wù)人員的薪酬制度采用的是資金平衡法（The Balance Sheet Approach），即外派人員工資與相對的本國工資結(jié)構(gòu)掛鉤。對于三一集團人力資源管理來說，采取這一薪酬制度其優(yōu)點是：簡單明了，容易理解，同一

個外派人員在不同的派遣區(qū)間待遇差距不會太大，相同國籍的外派人員之間待遇平等，便于外派人員歸國之后的薪酬管理。缺點是：外派人員與所在國人員之間待遇差距過大，會導(dǎo)致管理復(fù)雜。

福利

公司為員工辦理養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險（含大病保險）、生育保險、工傷保險及住房公積金，并根據(jù)其自身業(yè)務(wù)特點，對駐外人員辦理人身意外險。另外，三一集團保證員工享受國家規(guī)定的各種節(jié)假日、“三一節(jié)”；獲得各種榮譽稱號的員工還可以享受5—10天的休假福利；每年節(jié)假日會為員工發(fā)放節(jié)日物資；并且會在員工生日時送上精美的生日禮物。

培訓(xùn)

三一為新員工提供系統(tǒng)的入職培訓(xùn)，幫助新員工了解行業(yè)背景、公司情況、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化及相關(guān)制度等等，使新員工可以迅速成長，快速適應(yīng)新的工作環(huán)境，融入公司。

三一集團每年投入數(shù)千萬元用于員工培訓(xùn)。三一集團擁可同時容納10000人培訓(xùn)學(xué)習(xí)的三一工學(xué)院和實習(xí)車間。同時又與名校合作開班，讓員工在工作的同時獲得更高學(xué)歷。

集團進行有針對性的培訓(xùn)，有利于提高員工的工作效率和工作能力，形成學(xué)習(xí)型企業(yè)，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤，也有利于滿足員工自身發(fā)展需要，增強員工對企業(yè)的歸屬感和滿意度。

職業(yè)發(fā)展

三一集團為員工提供了兩大序列（管理和專業(yè)）三個方向（管

理縱向、專業(yè)縱向、專業(yè)橫向）十六大系（干部、研發(fā)工藝、制造質(zhì)量、市場營銷、服務(wù)、商務(wù)、物流、IT、基建、財務(wù)投資、人力資源、行政、法務(wù)、審計監(jiān)察、辦公營運、一般文職）的職業(yè)發(fā)展通道。管理通道：新員工-主管-科長-部長-總監(jiān)-總裁助理及以上（公司領(lǐng)導(dǎo)），專業(yè)通道：新員工-初級-中級-高級-專家-資深專家。

三一集團實行輪崗轉(zhuǎn)崗制度，以滿足員工職業(yè)需要，使員工找到最為適合的職位，做到人盡其才。員工可以通過內(nèi)部競爭，內(nèi)部任職資格評定、職務(wù)輪換和副職掛職的形式實現(xiàn)自我提升、發(fā)展。對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工公司會為其提供帶薪學(xué)習(xí)的機會，幫助員工進一步提升知識水平。

三、總結(jié)

就三一集團的人力資源管理重點而言，三一集團極為重視員工的知識和員工的培訓(xùn)與發(fā)展，努力建設(shè)一個不斷創(chuàng)新，擁有自主科研能力的三一，保持企業(yè)活力，用知識競爭贏得更大的發(fā)展空間。