第一篇：成功改造企業(yè)文化的八項(xiàng)原則

所謂找準(zhǔn)突破點(diǎn)，就是不同的企業(yè)要根據(jù)本企業(yè)所處的情境，針對(duì)某些沒(méi)有得到正視的問(wèn)題或挑戰(zhàn)，確立企業(yè)文化變革的方向和目標(biāo)。例如英國(guó)航空公司為了改變對(duì)乘客服務(wù)態(tài)度差的狀況，把企業(yè)文化改革的目標(biāo)確定為將顧客放在第一位。再如，當(dāng)福特公司買(mǎi)下美州虎汽車(chē)公司時(shí)，美州虎汽車(chē)存在著明顯的質(zhì)量問(wèn)題，解決這個(gè)問(wèn)題以取得“全面質(zhì)量”就成為改革美州汽車(chē)公司文化的重點(diǎn)。事實(shí)上，不存在“最好”的企業(yè)文化，只有“適宜”的企業(yè)文化。改造企業(yè)文化只有與解決企業(yè)面臨的突出問(wèn)題結(jié)合起來(lái)，才會(huì)現(xiàn)實(shí)可行而更易讓人接受。

原則之四：機(jī)制支持的原則

一旦確定了企業(yè)文化變革的目標(biāo)和方向，就應(yīng)重新檢視現(xiàn)有的政策和制度，并著手改變那些與新的企業(yè)文化要求不一致的制度和政策，把它們推到新文化的變革方向上，營(yíng)造出支持新文化的機(jī)制，最重要的是分配機(jī)制和晉級(jí)提升機(jī)制。

例如，戈恩在改造日產(chǎn)文化的時(shí)候，為了把日產(chǎn)企業(yè)文化改造成關(guān)注利潤(rùn)的文化，他就擯棄了一些傳統(tǒng)做法，其中包括論資排輩的制度，明確了根據(jù)業(yè)績(jī)來(lái)支付薪水和提拔員工。正是由于有了這種論功行賞的機(jī)制，日產(chǎn)的文化才得以成功轉(zhuǎn)變。

美國(guó)紐可公司原來(lái)是一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的公司，肯·艾佛遜用他獨(dú)創(chuàng)的“70％的文化加30％的技術(shù)”的管理之道把它建設(shè)成美國(guó)第三大鋼鐵企業(yè)，而受到管理學(xué)界的矚目和重視?？偛每稀ぐ疬d認(rèn)為，紐可的成功，文化至少起了一半以上的作用。紐可之所以能塑造出一種可以形成競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)的文化，一個(gè)重要原因是公司改革了分配制度，使其支持公司新的使命和價(jià)值觀。用肯·艾佛遜的話說(shuō)，就是“紐可大部分為其它企業(yè)所羨慕的東西，如團(tuán)隊(duì)精神、超常的生產(chǎn)效率、低成本、應(yīng)用革新、高昂的士氣、愛(ài)廠如家的員工，都扎根在我們的工資制度中?！?/p>

分配獎(jiǎng)勵(lì)和晉級(jí)提升都應(yīng)以對(duì)員工表現(xiàn)的評(píng)價(jià)機(jī)制為基礎(chǔ)，評(píng)價(jià)的基準(zhǔn)是員工的行為是否符合新文化的要求。行之有效的評(píng)價(jià)機(jī)制能夠把員工個(gè)人的行為和企業(yè)文化變革的目標(biāo)有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)，使之相輔相成，從而有助于現(xiàn)存文化向新文化靠攏。

總之，有效的支持機(jī)制能夠有力地推動(dòng)企業(yè)文化改造。如果得不到與新文化相適應(yīng)的機(jī)制的支持，企業(yè)文化就不可能發(fā)生最真實(shí)、最持久的改變，最終企業(yè)文化的變革就會(huì)因流于形式，而走向失敗。

原則之五：要素匹配的原則

企業(yè)文化既影響戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，又受戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的影響。在改變企業(yè)文化的時(shí)候，必須考慮目標(biāo)文化與戰(zhàn)略、目標(biāo)文化與組織結(jié)構(gòu)的匹配性問(wèn)題。

戰(zhàn)略和文化之間必須一致。通常，實(shí)現(xiàn)新戰(zhàn)略是企業(yè)改造文化的主要?jiǎng)恿ΑＦ髽I(yè)現(xiàn)有的文化往往是與其過(guò)去的戰(zhàn)略相適應(yīng)的，當(dāng)企業(yè)采取新的戰(zhàn)略的時(shí)候，必然會(huì)產(chǎn)生文化對(duì)戰(zhàn)略的不適應(yīng)。比如，一個(gè)企業(yè)所采取的戰(zhàn)略依賴團(tuán)隊(duì)精神，而所采納的文化卻助長(zhǎng)內(nèi)部個(gè)人的競(jìng)爭(zhēng)，其結(jié)果就是文化與戰(zhàn)略相背，并且妨礙戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。因此，新文化必須要同戰(zhàn)略的要求很好地匹配，這樣既有助于塑造新文化，又能促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

組織結(jié)構(gòu)和文化必須匹配。英國(guó)管理學(xué)家查爾斯·漢迪指出，正如有許多不同的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)和過(guò)程一樣，也有許多不同的組織文化。漢迪認(rèn)為各種類(lèi)型的組織結(jié)構(gòu)有與它自己相匹配的文化，而不是互不相關(guān)的。這兩者作用的結(jié)果是互相支持，互相印證。但是，當(dāng)兩者并不匹配時(shí)，或者一個(gè)改變而另一個(gè)保持不變時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致沖突。如果組織結(jié)構(gòu)不支持所期望的新文化，那么改造企業(yè)文化就會(huì)更加困難，甚至走向失敗。比如，有一個(gè)企業(yè)希望把現(xiàn)存的文化改造成一種鼓勵(lì)員工參與和權(quán)力下放的文化，而它的組織結(jié)構(gòu)仍延續(xù)過(guò)去嚴(yán)格的等級(jí)關(guān)系，它的管理系統(tǒng)還是強(qiáng)調(diào)上下級(jí)之間進(jìn)行詳細(xì)的請(qǐng)示匯報(bào)，在這種情況下，員工們就不會(huì)去嘗試新文化鼓勵(lì)的行為，那些與新文化不協(xié)調(diào)的舊的行為方式也就難以消除。原因就在于它沒(méi)有在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行與新文化要求相配套的改革。所以，在改造企業(yè)文化的同時(shí)必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使之與目標(biāo)文化相匹配，這一點(diǎn)非常重要。

原則之六：專(zhuān)家輔助的原則

荷蘭學(xué)者吉爾特·霍夫施泰德認(rèn)為，成功的文化變革必須有一個(gè)掌權(quán)者和一位專(zhuān)家這兩種人的聯(lián)合作用。在一個(gè)企業(yè)里掌權(quán)者應(yīng)是董事長(zhǎng)或總裁這一級(jí)的最高管理者，專(zhuān)家則是來(lái)自企業(yè)外的。改造企業(yè)文化的努力要獲得理想的回報(bào)，主要取決于最高管理者的理念、意志、勇氣和領(lǐng)導(dǎo)能力。但是專(zhuān)家的作用也不容忽視，專(zhuān)家至少可以在三個(gè)方面發(fā)揮作用：一是幫助分析問(wèn)題，即對(duì)現(xiàn)存文化進(jìn)行診斷，這一工作必須由外部專(zhuān)家來(lái)做，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的人員不可能對(duì)本企業(yè)的文化做清楚的和無(wú)偏見(jiàn)的分析；二是幫助尋找對(duì)策，即參與擬定企業(yè)文化目標(biāo)模式，指點(diǎn)改造文化的前進(jìn)方向；三是協(xié)助實(shí)施改造，據(jù)國(guó)外的調(diào)查，企業(yè)文化變革的失敗主要是因?yàn)閷?shí)施不當(dāng)，外來(lái)的專(zhuān)家有助于企業(yè)在實(shí)施改造時(shí)避免犯的一些企業(yè)曾經(jīng)犯過(guò)的錯(cuò)誤，少走一些彎路。

原則之七：累積成果的原則

改造企業(yè)文化沒(méi)有快速的靈丹妙藥，而是需要很長(zhǎng)的時(shí)間，企圖在一年之內(nèi)，或兩、三年之內(nèi)就完成文化改造，是不切實(shí)際的，也是不可能的。正因?yàn)楦脑炱髽I(yè)文化不是一次完成的事情，所以在改造企業(yè)文化的過(guò)程中，要力求在短期內(nèi)取得一些可見(jiàn)的成果，從而使員工們產(chǎn)生信心和希望。凡是需要改變企業(yè)文化的企業(yè)，一般都存在消極的情緒。如果不掃除這些消極情緒，企業(yè)就難以形成不斷向新文化靠攏的積極氛圍。俗話說(shuō)：“百論不如一事實(shí)”。為了引導(dǎo)員工們朝著新文化的指向努力奮斗，用“小的成果”證明企業(yè)正在向新文化靠攏的事實(shí)十分重要，這比什么都有說(shuō)服力。因此，在擬訂改造企業(yè)文化的計(jì)劃時(shí)，要認(rèn)真下功夫思考謀劃，設(shè)立一系列恰當(dāng)?shù)亩唐谀繕?biāo)，以保證在實(shí)際改造企業(yè)文化的過(guò)程中人們能夠不斷看到取得的成就，哪怕是小小的成就。這對(duì)于使人們對(duì)改造企業(yè)文化保持一種熱情和動(dòng)力，是非常必要的。更為重要的是，企業(yè)文化在一定時(shí)限內(nèi)發(fā)生的質(zhì)上的改變正是來(lái)自于這些“小的成果”在量上的累積效果。所以在改造企業(yè)文化時(shí)不可因“小”而不為，改造企業(yè)文化的最終效果取決于“小的成果”總的影響。

原則之八：積極謹(jǐn)慎的原則

積極就是不妥協(xié)于舊的做事方式，具有一往無(wú)前的堅(jiān)忍不拔的精神。現(xiàn)存的企業(yè)文化具有巨大的慣性，改造企業(yè)文化涉及到打破企業(yè)中久已存在的定勢(shì)，也會(huì)遇到員工抗拒改變的阻力。在改造企業(yè)文化時(shí)，如果態(tài)度和行動(dòng)過(guò)于消極，沒(méi)有足夠的信心和力量，那么企業(yè)的文化可能不會(huì)改觀。所以，推動(dòng)企業(yè)文化變革，必須滿懷熱情，積極主動(dòng)，持之以恒，千萬(wàn)不可遇到困難就退卻，否則，一切都會(huì)前功盡棄。謹(jǐn)慎就是在改造企業(yè)文化的同時(shí)，應(yīng)注意保護(hù)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)特色和員工的自尊心，不可操之過(guò)急。文化變革意味著改變員工們長(zhǎng)期固定的態(tài)度和觀念不可避免地會(huì)引發(fā)出各種矛盾。如果沒(méi)有采取情況介紹、討論、征詢意見(jiàn)、培訓(xùn)等措施幫助員工調(diào)整心態(tài)和改變觀念，就強(qiáng)制推行新的企業(yè)文化，那么改造企業(yè)文化很可能會(huì)由于挫傷員工的自尊心，而受到員工們的抵制，某些矛盾可能激化，從而削弱改造的效果。只有員工積極參與，改造企業(yè)文化才會(huì)暢通無(wú)阻，才有可能成功。

第二篇：成功改造企業(yè)文化

成功改造企業(yè)文化的八項(xiàng)原則

企業(yè)文化是企業(yè)不可忽視的一個(gè)重要組成部分，因此企業(yè)在變革過(guò)程中都會(huì)面臨如何改造企業(yè)文化的問(wèn)題。杰克·韋爾奇這樣評(píng)價(jià)改造企業(yè)文化的關(guān)鍵作用：“如果想要列車(chē)再快10公里，那只要加大馬力就可以了；但要是想讓車(chē)速提高十倍的話，那就必須得更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時(shí)提高生產(chǎn)力，但若沒(méi)有文化上的改變，就無(wú)法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展?！笔聦?shí)上，對(duì)許多變革成功的企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查研究也表明，這些企業(yè)之所以成功實(shí)現(xiàn)變革，是因?yàn)樗鼈儼迅脑炱髽I(yè)文化作為企業(yè)變革的主要突破口，并采取強(qiáng)有力的措施使企業(yè)文化發(fā)生了重大變化。時(shí)至今日，可以說(shuō)改造企業(yè)文化正受到企業(yè)界越來(lái)越廣泛的重視，正如當(dāng)代英國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家L·克拉克在其撰寫(xiě)的《改革》一書(shū)中所指出的：“許多企業(yè)正在自覺(jué)地把企業(yè)文化的改變作為改革賴以成功的一種有力武器。”

但是，改造企業(yè)文化并不是件容易的事情，有調(diào)查顯示，三分之二以上的有計(jì)劃的企業(yè)文化變革由于未能貫徹到底而失敗。盡管有較大難度，如果能遵守下述原則，企業(yè)還是可以成功地改造自己的文化，至少成功的機(jī)會(huì)能夠提高。

原則之一：市場(chǎng)決定的原則

這是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下改造企業(yè)文化的首要原則。哈佛商學(xué)院著名教授約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特的研究表明,除非企業(yè)文化能促使企業(yè)對(duì)外部環(huán)境健康地適應(yīng),否則一種強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化不能保證企業(yè)獲得成功。不能促進(jìn)企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的強(qiáng)勢(shì)文化往往會(huì)對(duì)企業(yè)的成功造成傷害。例如,王安電腦公司曾經(jīng)非常成功,但它死抱著過(guò)去成功的思考方式和做事方式不放,沒(méi)有及時(shí)改變自身的文化,以適應(yīng)變化中的市場(chǎng)需求,這最終導(dǎo)致該公司的衰亡。因此,對(duì)外部環(huán)境的不適應(yīng)性是企業(yè)改變文化的主要原因。例如,波音在1999年面對(duì)嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì),便把改變保守的企業(yè)文化作為公司所要解決的主要問(wèn)題;施樂(lè)新任總裁安妮·馬爾卡希為了清除施樂(lè)文化體內(nèi)的使施樂(lè)抵制外來(lái)變化的毒瘤,在2001年提出要徹底改變施樂(lè)文化。企業(yè)早先的輝煌并不意味明天的成功,因?yàn)橥獠凯h(huán)境是復(fù)雜多變的,而企業(yè)現(xiàn)存的文化是企業(yè)適應(yīng)過(guò)去的市場(chǎng)環(huán)境的產(chǎn)物,在新的市場(chǎng)環(huán)境中它就可能因不適應(yīng)而成為企業(yè)前行的沉重負(fù)擔(dān)。正因?yàn)檫@樣,企業(yè)應(yīng)時(shí)時(shí)關(guān)注外部環(huán)境的變化趨勢(shì),經(jīng)常分析現(xiàn)有文化是否適應(yīng)外部環(huán)境,一旦不適應(yīng)就要考慮改變文化。改造企業(yè)文化必須符合外部環(huán)境尤其是市場(chǎng)環(huán)境的要求,否則將會(huì)弊大于利。

尤其值得注意的是,當(dāng)前我國(guó)不少國(guó)有企業(yè)現(xiàn)有的企業(yè)文化仍然是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的企業(yè)文化的延續(xù),從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)的要求來(lái)看,這種文化已成為這些企業(yè)進(jìn)一步提高生產(chǎn)力的桎梏.在這個(gè)意義上說(shuō),重新塑造企業(yè)文化正是我國(guó)很多國(guó)有企業(yè)深化改革、擺脫困境的關(guān)鍵所在。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)只有滿足顧客、員工、股東和社會(huì)等利益相關(guān)者的不同需求和要求，同時(shí)在質(zhì)量、成本、速度和靈活性方面取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能獲得持久發(fā)展。所以，如何根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)提出的這些要求，確立適合于自身發(fā)展的價(jià)值觀和規(guī)范，是我國(guó)企業(yè)在改造企業(yè)文化方面所要思考和解決的著重點(diǎn)。

原則之二：自上而下的原則

科特和赫斯克特在他們合寫(xiě)的《企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)》一書(shū)中說(shuō)：“通常公司中只有那么

一、兩個(gè)人在推動(dòng)企業(yè)文化變革中具有極為關(guān)鍵的基礎(chǔ)作用?！蔽阌怪靡桑@

一、兩個(gè)人就是最高管理者。IBM在上世紀(jì)80年代末開(kāi)始陷入困境，1991至1993年間累計(jì)虧損額達(dá)162億美元。1993年4月，郭士納接管公司。令人驚奇的是，僅隔了3年時(shí)間，即在1996年IBM就實(shí)現(xiàn)了770億美元的營(yíng)業(yè)收入和60億美元的凈利潤(rùn)。這一奇跡是與郭士納接管公司后便著手對(duì)公司進(jìn)行重塑，尤其是成功重塑了IBM的企業(yè)文化分不開(kāi)的。而IBM文化的重塑能取得預(yù)期的效果，主要是由于郭士納的親自推動(dòng)，用郭士納自己的話來(lái)說(shuō)，就是“我最重要的工作是推動(dòng)文化變革?！痹偃?，1999年，卡洛斯·戈恩在連年下滑的困境中出任日產(chǎn)公司新CEO，他一上任就立刻發(fā)現(xiàn)日產(chǎn)公司處于混亂中。該公司下屬工廠的生產(chǎn)能力超出銷(xiāo)售能力100萬(wàn)輛，采購(gòu)成本比雷諾公司高15－25％，并且由于負(fù)債110多億美元，公司現(xiàn)金短缺。戈恩的診斷是：“日產(chǎn)公司缺乏明確的利潤(rùn)導(dǎo)向，對(duì)客戶關(guān)注不夠而過(guò)于注重與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手攀比，沒(méi)有一種跨越職能、國(guó)界和等級(jí)界限而進(jìn)行合作的企業(yè)文化，缺乏緊迫感，觀點(diǎn)不一致?！庇谑牵诮庸苋债a(chǎn)后的第二個(gè)星期，戈恩就著手改造日產(chǎn)的企業(yè)文化。他的這一大膽舉措不久就得到回報(bào)：日產(chǎn)公司瀕臨破產(chǎn)的下滑趨勢(shì)得以扭轉(zhuǎn)，重新走上了盈利的發(fā)展道路。日產(chǎn)的復(fù)興理應(yīng)歸功于戈恩成功地改造了日產(chǎn)的企業(yè)文化。正如日產(chǎn)公司執(zhí)行副總裁、董事會(huì)成員松村法雄所說(shuō)：“戈恩最重要的成就在于他能重塑人們的精神狀態(tài)?！?/p>

幾乎所有改造企業(yè)文化的成功案例都表明，改造企業(yè)文化只能自上而下地進(jìn)行。這是因?yàn)?，改造企業(yè)文化意味著要提出新的價(jià)值觀念，確定需要形成的企業(yè)文化；也意味著改變那些與新的價(jià)值觀念不協(xié)調(diào)的政策和制度，而只有最高管理者才擁有改變價(jià)值觀念和深層機(jī)制的權(quán)力。同時(shí)，新的價(jià)值觀念要滲透到整個(gè)企業(yè)中去，也只有從高層到底層，才會(huì)取得實(shí)效。沒(méi)有來(lái)自最高管理者的決心和榜樣行動(dòng)，新的價(jià)值觀念就難以扎下根來(lái)，新的企業(yè)文化也不可能繁榮興旺。因此，最高管理者公開(kāi)表明贊同改造企業(yè)文化的堅(jiān)定態(tài)度，并且花費(fèi)時(shí)間和精力致力于推動(dòng)企業(yè)文化變革，是至關(guān)重要的。

原則之三：隨機(jī)制宜的原則

隨機(jī)制宜原則要求：要成功地改造企業(yè)文化，就必須抓住時(shí)機(jī)，找準(zhǔn)突破點(diǎn)．

能否在適合的時(shí)機(jī)及時(shí)推動(dòng)企業(yè)文化變革，對(duì)文化變革的成功有很大影響，《公司文化：公司生活的禮節(jié)和儀式》的作者特倫斯·迪樂(lè)和艾倫·肯尼迪認(rèn)為，至少在五種情況 下最高管理層就當(dāng)考慮把重新塑造文化當(dāng)作與自己最主要使命息息相關(guān)的工作。這五種情況是，當(dāng)企業(yè)一貫依靠?jī)r(jià)值觀為動(dòng)力，而環(huán)境正在發(fā)生根本變化之際；當(dāng)企業(yè)所處的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈而環(huán)境迅速變化之際；當(dāng)企業(yè)業(yè)績(jī)平平或每況愈下之際；當(dāng)企業(yè)確實(shí)就要成為一家大型企業(yè)集團(tuán)之際；當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)十分迅速之際。此外，企業(yè)的兼并與重組，也需要對(duì)文化進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，尤其是兼并方的企業(yè)文化與被兼并的企業(yè)文化之間有重要差異時(shí)。企業(yè)遇到這些時(shí)機(jī)，“乘機(jī)而上”推動(dòng)企業(yè)文化的改造，就更有可能取得成功。反之，如果時(shí)機(jī)不恰當(dāng)，最高管理者就企圖把新文化強(qiáng)加于企業(yè)，那么，由于不易被員工們接受，其結(jié)果通常是新文化不敵舊文化。所以掌握好改造企業(yè)文化的時(shí)機(jī)十分重要。

所謂找準(zhǔn)突破點(diǎn)，就是不同的企業(yè)要根據(jù)本企業(yè)所處的情境，針對(duì)某些沒(méi)有得到正視的問(wèn)題或挑戰(zhàn)，確立企業(yè)文化變革的方向和目標(biāo)。例如英國(guó)航空公司為了改變對(duì)乘客服務(wù)態(tài)度差的狀況，把企業(yè)文化改革的目標(biāo)確定為將顧客放在第一位。再如，當(dāng)福特公司買(mǎi)下美州虎汽車(chē)公司時(shí)，美州虎汽車(chē)存在著明顯的質(zhì)量問(wèn)題，解決這個(gè)問(wèn)題以取得“全面質(zhì)量”就成為改革美州汽車(chē)公司文化的重點(diǎn)。事實(shí)上，不存在“最好”的企業(yè)文化，只有“適宜”的企業(yè)文化。改造企業(yè)文化只有與解決企業(yè)面臨的突出問(wèn)題結(jié)合起來(lái)，才會(huì)現(xiàn)實(shí)可行而更易讓人接受。原則之四：機(jī)制支持的原則

一旦確定了企業(yè)文化變革的目標(biāo)和方向，就應(yīng)重新檢視現(xiàn)有的政策和制度，并著手改變那些與新的企業(yè)文化要求不一致的制度和政策，把它們推到新文化的變革方向上，營(yíng)造出支持新文化的機(jī)制，最重要的是分配機(jī)制和晉級(jí)提升機(jī)制。

例如，戈恩在改造日產(chǎn)文化的時(shí)候，為了把日產(chǎn)企業(yè)文化改造成關(guān)注利潤(rùn)的文化，他就擯棄了一些傳統(tǒng)做法，其中包括論資排輩的制度，明確了根據(jù)業(yè)績(jī)來(lái)支付薪水和提拔員工。正是由于有了這種論功行賞的機(jī)制，日產(chǎn)的文化才得以成功轉(zhuǎn)變。

美國(guó)紐可公司原來(lái)是一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的公司，肯·艾佛遜用他獨(dú)創(chuàng)的“70％的文化加30％的技術(shù)”的管理之道把它建設(shè)成美國(guó)第三大鋼

鐵企業(yè)，而受到管理學(xué)界的矚目和重視?？偛每稀ぐ疬d認(rèn)為，紐可的成功，文化至少起了一半以上的作用。紐可之所以能塑造出一種可以形成競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)的文化，一個(gè)重要原因是公司改革了分配制度，使其支持公司新的使命和價(jià)值觀。用肯·艾佛遜的話說(shuō)，就是“紐可大部分為其它企業(yè)所羨慕的東西，如團(tuán)隊(duì)精神、超常的生產(chǎn)效率、低成本、應(yīng)用革新、高昂的士氣、愛(ài)廠如家的員工，都扎根在我們的工資制度中。”

分配獎(jiǎng)勵(lì)和晉級(jí)提升都應(yīng)以對(duì)員工表現(xiàn)的評(píng)價(jià)機(jī)制為基礎(chǔ)，評(píng)價(jià)的基準(zhǔn)是員工的行為是否符合新文化的要求。行之有效的評(píng)價(jià)機(jī)制能夠把員工個(gè)人的行為和企業(yè)文化變革的目標(biāo)有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)，使之相輔相成，從而有助于現(xiàn)存文化向新文化靠攏。

總之，有效的支持機(jī)制能夠有力地推動(dòng)企業(yè)文化改造。如果得不到與新文化相適應(yīng)的機(jī)制的支持，企業(yè)文化就不可能發(fā)生最真實(shí)、最持久的改變，最終企業(yè)文化的變革就會(huì)因流于形式，而走向失敗。原則之五：要素匹配的原則

企業(yè)文化既影響戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，又受戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的影響。在改變企業(yè)文化的時(shí)候，必須考慮目標(biāo)文化與戰(zhàn)略、目標(biāo)文化與組織結(jié)構(gòu)的匹配性問(wèn)題。

戰(zhàn)略和文化之間必須一致。通常，實(shí)現(xiàn)新戰(zhàn)略是企業(yè)改造文化的主要?jiǎng)恿?。企業(yè)現(xiàn)有的文化往往是與其過(guò)去的戰(zhàn)略相適應(yīng)的，當(dāng)企業(yè)采取新的戰(zhàn)略的時(shí)候，必然會(huì)產(chǎn)生文化對(duì)戰(zhàn)略的不適應(yīng)。比如，一個(gè)企業(yè)所采取的戰(zhàn)略依賴團(tuán)隊(duì)精神，而所采納的文化卻助長(zhǎng)內(nèi)部個(gè)人的競(jìng)爭(zhēng)，其結(jié)果就是文化與戰(zhàn)略相背，并且妨礙戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。因此，新文化必須要同戰(zhàn)略的要求很好地匹配，這樣既有助于塑造新文化，又能促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

組織結(jié)構(gòu)和文化必須匹配。英國(guó)管理學(xué)家查爾斯·漢迪指出，正如有許多不同的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)和過(guò)程一樣，也有許多不同的組織文化。漢迪認(rèn)為各種類(lèi)型的組織結(jié)構(gòu)有與它自己相匹配的文化，而不是互不相關(guān)的。這兩者作用的結(jié)果是互相支持，互相印證。但是，當(dāng)兩者并不匹配時(shí)，或者一個(gè)改變而另一個(gè)保持不變時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致沖突。如果組織結(jié)構(gòu)不支持所期望的新文化，那么改造企業(yè)文化就會(huì)更加困難，甚至走向失敗。比如，有一個(gè)企業(yè)希望把現(xiàn)存的文化改造成一種鼓勵(lì)員工參與和權(quán)力下放的文化，而它的組織結(jié)構(gòu)仍延續(xù)過(guò)去嚴(yán)格的等級(jí)關(guān)系，它的管理系統(tǒng)還是強(qiáng)調(diào)上下級(jí)之間進(jìn)行詳細(xì)的請(qǐng)示匯報(bào)，在這種情況下，員工們就不會(huì)去嘗試新文化鼓勵(lì)的行為，那些與新文化不協(xié)調(diào)的舊的行為方式也就難以消除。原因就在于它沒(méi)有在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行與新文化要求相配套的改革。所以，在改造企業(yè)文化的同時(shí)必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使之與目標(biāo)文化相匹配，這一點(diǎn)非常重要。

原則之六：專(zhuān)家輔助的原則

荷蘭學(xué)者吉爾特·霍夫施泰德認(rèn)為，成功的文化變革必須有一個(gè)掌權(quán)者和一位專(zhuān)家這兩種人的聯(lián)合作用。在一個(gè)企業(yè)里掌權(quán)者應(yīng)是董事長(zhǎng)或總裁這一級(jí)的最高管理者，專(zhuān)家則是來(lái)自企業(yè)外的。改造企業(yè)文化的努力要獲得理想的回報(bào)，主要取決于最高管理者的理念、意志、勇氣和領(lǐng)導(dǎo)能力。但是專(zhuān)家的作用也不容忽視，專(zhuān)家至少可以在三個(gè)方面發(fā)揮作用：一是幫助分析問(wèn)題，即對(duì)現(xiàn)存文化進(jìn)行診斷，這一工作必須由外部專(zhuān)家來(lái)做，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的人員不可能對(duì)本企業(yè)的文化做清楚的和無(wú)偏見(jiàn)的分析；二是幫助尋找對(duì)策，即參與擬定企業(yè)文化目標(biāo)模式，指點(diǎn)改造文化的前進(jìn)方向；三是協(xié)助實(shí)施改造，據(jù)國(guó)外的調(diào)查，企業(yè)文化變革的失敗主要是因?yàn)閷?shí)施不當(dāng)，外來(lái)的專(zhuān)家有助于企業(yè)在實(shí)施改造時(shí)避免犯的一些企業(yè)曾經(jīng)犯過(guò)的錯(cuò)誤，少走一些彎路。

原則之七：累積成果的原則

改造企業(yè)文化沒(méi)有快速的靈丹妙藥，而是需要很長(zhǎng)的時(shí)間，企圖在一年之內(nèi)，或兩、三年之內(nèi)就完成文化改造，是不切實(shí)際的，也是不可能的。正因?yàn)楦脑炱髽I(yè)文化不是一次完成的事情，所以在改造企業(yè)文化的過(guò)程中，要力求在短期內(nèi)取得一些可見(jiàn)的成果，從而使員工們產(chǎn)生信心和希望。凡是需要改變企業(yè)文化的企業(yè)，一般都存在消極的情緒。如果不掃除這些消極情緒，企業(yè)就難以形成不斷向新文化靠攏的積極氛圍。俗話說(shuō)：“百論不如一事實(shí)”。為了引導(dǎo)員工們朝著新文化的指向努力奮斗，用“小的成果”證明企業(yè)正在向新文化靠攏的事實(shí)十分重要，這比什么都有說(shuō)服力。因此，在擬訂改造企業(yè)文化的計(jì)劃時(shí)，要認(rèn)真下功夫思考謀劃，設(shè)立一系列恰當(dāng)?shù)亩唐谀繕?biāo)，以保證在實(shí)際改造企業(yè)文化的過(guò)程中人們能夠不斷看到取得的成就，哪怕是小小的成就。這對(duì)于使人們對(duì)改造企業(yè)文化保持一種熱情和動(dòng)力，是非常必要的。更為重要的是，企業(yè)文化在一定時(shí)限內(nèi)發(fā)生的質(zhì)上的改變正是來(lái)自于這些“小的成果”在量上的累積效果。所以在改造企業(yè)文化時(shí)不可因“小”而不為，改造企業(yè)文化的最終效果取決于“小的成果”總的影響。

原則之八：積極謹(jǐn)慎的原則

積極就是不妥協(xié)于舊的做事方式，具有一往無(wú)前的堅(jiān)忍不拔的精神。現(xiàn)存的企業(yè)文化具有巨大的慣性，改造企業(yè)文化涉及到打破企業(yè)中久已存在的定勢(shì)，也會(huì)遇到員工抗拒改變的阻力。在改造企業(yè)文化時(shí)，如果態(tài)度和行動(dòng)過(guò)于消極，沒(méi)有足夠的信心和力量，那么企業(yè)的文化可能不會(huì)改觀。所以，推動(dòng)企業(yè)文化變革，必須滿懷熱情，積極主動(dòng)，持之以恒，千萬(wàn)不可遇到困難就退卻，否則，一切都會(huì)前功盡棄。謹(jǐn)慎就是在改造企業(yè)文化的同時(shí)，應(yīng)注意保護(hù)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)特色和

員工的自尊心，不可操之過(guò)急。文化變革意味著改變員工們長(zhǎng)期固定的態(tài)度和觀念不可避免地會(huì)引發(fā)出各種矛盾。如果沒(méi)有采取情況介紹、討論、征詢意見(jiàn)、培訓(xùn)等措施幫助員工調(diào)整心態(tài)和改變觀念，就強(qiáng)制推行新的企業(yè)文化，那么改造企業(yè)文化很可能會(huì)由于挫傷員工的自尊心，而受到員工們的抵制，某些矛盾可能激化，從而削弱改造的效果。只有員工積極參與，改造企業(yè)文化才會(huì)暢通無(wú)阻，才有可能成功。

第三篇：企業(yè)文化口號(hào)_原

原網(wǎng)站對(duì)外公布的口號(hào)：

【對(duì)外使用時(shí)間：2008-2010.10.20】

企業(yè)文化

企業(yè)精神：不斷創(chuàng)新，追求卓越

經(jīng)營(yíng)理念：科學(xué)管理，徹底規(guī)范

服務(wù)宗旨：

核心價(jià)值觀：

誠(chéng)信為本，客戶至上誠(chéng)信立足，創(chuàng)新致遠(yuǎn)

第四篇：牧原股份企業(yè)文化

牧原股份企業(yè)文化

牧原文化的核心理念：倡導(dǎo)“利他”主義，走共同發(fā)展道路。

企業(yè)責(zé)任

1、為員工創(chuàng)造機(jī)遇，為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富，為人類(lèi)提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉、安全放心的豬肉。

2、讓每個(gè)員工工作都順心，每個(gè)家庭生活都幸福。

人生觀價(jià)值觀

1、認(rèn)識(shí)人生，感悟人生，體驗(yàn)人生

2、幸福人生的標(biāo)準(zhǔn)：知足，快樂(lè)，追求著

3、工作的最終目標(biāo)：提高生活質(zhì)量

4、人生最終追求是:知足，滿足、快樂(lè)

5、人生的價(jià)值與意義：生活的真諦不在于你索取多少，而在于你給予社會(huì)和你的人類(lèi)同胞多少

要求新進(jìn)大學(xué)生做到“三個(gè)三”

“三個(gè)放下” 即：放下文憑，放下知識(shí)，放下專(zhuān)業(yè)；

“三個(gè)責(zé)任” 即：承擔(dān)起大學(xué)生的責(zé)任，承擔(dān)起大學(xué)生的義務(wù)，擔(dān)負(fù)起大學(xué)生的使命；

“三個(gè)不忘” 即：面對(duì)機(jī)遇，感謝牧原公司給我提供的工作平臺(tái)，使我有機(jī)會(huì)能夠在這一大舞臺(tái)上施展我的才華；面對(duì)業(yè)績(jī)，不忘是全體員工的共同勞動(dòng)創(chuàng)造出來(lái)的；面對(duì)成長(zhǎng)，是在工作中學(xué)習(xí)，在鍛煉中成長(zhǎng)。

規(guī)劃員工職業(yè)生涯

“讓員工與企業(yè)一起成長(zhǎng)”。給錢(qián)不如給知識(shí)和技術(shù)，培訓(xùn)是最好的福利。讓員工享有培訓(xùn)學(xué)習(xí)、歷練成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。關(guān)注員工的成長(zhǎng)，規(guī)劃員工的未來(lái)：在經(jīng)濟(jì)上提高薪水，開(kāi)展培訓(xùn)學(xué)習(xí)提高專(zhuān)業(yè)技能，科學(xué)規(guī)劃員工的前途和未來(lái)，給員工提供享受豐盛人生的平臺(tái)。

兄弟姐妹關(guān)系

在員工之間建立兄弟姐妹關(guān)系，相互關(guān)心、相互關(guān)愛(ài)，共同打造牧原樂(lè)園。

“母子工程”

“母”指的是父母，“子”指的是子女，意思是讓父母和子女共同提高，共同進(jìn)步。幫助孩子們從小學(xué)會(huì)感恩、分享、互助，樹(shù)立公民責(zé)任意識(shí)，強(qiáng)化社會(huì)責(zé)任感。要求父母以身作則，用行動(dòng)教育孩子，同時(shí)子女也是父母的貼身監(jiān)督員，監(jiān)督父母從良向善，從而使母子共同學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步?！澳猎⒆佣际俏业膬骸?，這是我們的教育理念，也是我們企業(yè)文化的重要組成部分。牧原公司的子女，人人有權(quán)管，人人有權(quán)教，人人都有責(zé)任和義務(wù)對(duì)他們進(jìn)行指導(dǎo)和幫助。秦英林價(jià)值公式：個(gè)人所創(chuàng)造價(jià)值－個(gè)人占有＝奉獻(xiàn)社會(huì)

拜豬文

豬的一生，是平凡的一生。

他平凡地來(lái)到這個(gè)世界上，又悄無(wú)聲息地離開(kāi)。當(dāng)人們看不見(jiàn)他的時(shí)候，他已經(jīng)奉獻(xiàn)出了自己的一切。豬的一生，實(shí)則是偉大的一生！豬的精神就是牧原人精神的寫(xiě)照。

豬的一生，是奉獻(xiàn)的一生。

豬，獻(xiàn)出了自己的生命，人們才能夠擁有幸福美好的生活。

今天，豬讓我們明白，是生命在延續(xù)著生命；唯有用生命才能換得更高品質(zhì)的生命。

牧原人肩負(fù)著為大眾生產(chǎn)豬肉食品，為人們創(chuàng)造高品質(zhì)生活的崇高使命，我們也愿意像豬一樣，坦然的奉獻(xiàn)出我們的一切，讓人們的生活因我們的存在而更加美好。

豬的一生，是快樂(lè)的一生。

豬，面對(duì)付出珍貴的生命，沒(méi)有苛求生命的長(zhǎng)度，沒(méi)有計(jì)較自己吃了多少，依然是樂(lè)呵呵，快快地長(zhǎng)。今天，豬讓我們明白，生命的價(jià)值不在于長(zhǎng)度而在于質(zhì)量。我們也要像豬一樣，用生命的長(zhǎng)度換取生命的質(zhì)量，無(wú)怨無(wú)悔。

豬的一生，是充滿哲理的一生。

當(dāng)人們還在對(duì)生命的意義冥思苦索，對(duì)名利難以取舍的時(shí)候，豬卻簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單明明白白，用生命做出了答案。那就是：生命的真諦不在于你索取多少，而在于你能給予社會(huì)和你的人類(lèi)同胞多少。今天，我們不再猶豫，不再把珍貴的時(shí)光耗費(fèi)在對(duì)人生價(jià)值的討論上，而是堅(jiān)定信念，像豬一樣，少算計(jì)，多奉獻(xiàn)，創(chuàng)造價(jià)值。

我們感恩。

我們的事業(yè)是養(yǎng)豬，實(shí)則是豬養(yǎng)活著我們。尊重豬就是尊重自己，崇拜豬就是崇拜自己。

讓我們和豬一起，傻乎乎，樂(lè)呵呵，奉獻(xiàn)自己，成就高品質(zhì)的人生！

牧原宣言

養(yǎng)豬就是我們的事業(yè)，神圣而又光榮。我要用畢生精力把河南牧原打造成世界一流的養(yǎng)豬企業(yè)，實(shí)現(xiàn)自我。

河南牧原從無(wú)到有，從小到大，靠的是不怕失敗，不懼艱險(xiǎn)，腳踏實(shí)地，勤于學(xué)習(xí)，敢于創(chuàng)新，敢于拼搏，堅(jiān)韌不拔。

我們永不懈怠，追求卓越，超越自我。

我們甘于奉獻(xiàn)，共同發(fā)展?？考w的智慧技術(shù)，為我們自己創(chuàng)造機(jī)遇，為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富，為人類(lèi)生產(chǎn)安全豐富優(yōu)質(zhì)價(jià)廉的肉品。

中層干部誓言

我感謝河南牧原給我?guī)?lái)的發(fā)展舞臺(tái)。

我在這里工作中學(xué)習(xí)，鍛煉中成長(zhǎng)，學(xué)會(huì)做人，勇?lián)?zé)任，帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)，開(kāi)拓進(jìn)取，奮力拼搏，發(fā)展壯大。

困難面前，不畏縮，成績(jī)面前不驕傲。

養(yǎng)豬是我的事業(yè)。

展示自我，超越自我，實(shí)現(xiàn)自我。

我永不懈怠，追求卓越。充分實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值。

優(yōu)秀正式員工誓言

我感謝河南牧原為我提供的一個(gè)工作的平臺(tái)。

在這里我要努力學(xué)習(xí)，不斷進(jìn)步;視同事為兄弟姐妹。團(tuán)結(jié)友愛(ài)互幫互助;提高修養(yǎng)，文明禮貌，做一個(gè)誠(chéng)實(shí)守信的人;我堅(jiān)信用我自己勞動(dòng)一定會(huì)創(chuàng)造出幸福美好的生活。

河南牧原的繁榮，有我的一份貢獻(xiàn)。

我為我是河南牧原的一位員工而感到自豪。

屈臣氏集團(tuán)的企業(yè)文化精萃，可從集團(tuán)的DNA清晰明瞭。我們鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作，並以理?yè)?jù)作為決策指標(biāo)。歡迎充滿熱誠(chéng)、富責(zé)任感的人才加入我們，開(kāi)創(chuàng)事業(yè)上的新一頁(yè)。

為培育人才及讓員工盡展所長(zhǎng)，我們樂(lè)於投放資源提供訓(xùn)練，確保員工擁有適當(dāng)?shù)闹R(shí)和技巧，以配合他們?cè)诠ぷ魃系陌l(fā)展。當(dāng)中包括︰

? 集團(tuán)旗下每個(gè)品牌各自製訂合適的員工培訓(xùn)計(jì)劃，除涵蓋專(zhuān)門(mén)技術(shù)外，亦包括管理及領(lǐng)導(dǎo)才能訓(xùn)練。當(dāng)中我們尤其注重為店舖員工提工最全面的訓(xùn)練課程，由產(chǎn)品知識(shí)、店舖日常運(yùn)作到顧客服務(wù)，均一應(yīng)俱全。

我們鼓勵(lì)來(lái)自任何綱位的每一位員工以積極爭(zhēng)取的態(tài)度，把握屬於自己的發(fā)展及晉升機(jī)會(huì)。

? 為新加入集團(tuán)的員工提供有系統(tǒng)的入職簡(jiǎn)介，以協(xié)助他們?nèi)谌牍ぷ鳝h(huán)境。

? 促進(jìn)員工及上司定期討論工作表現(xiàn)及計(jì)劃前途；並為表現(xiàn)突出的員工安排管理精英訓(xùn)練計(jì)劃，助他們平步 青雲(yún)。

成為屈臣氏集團(tuán)的一分子，您可以和我們一同締造業(yè)務(wù)佳績(jī)。我們的工作機(jī)會(huì)主要分為以下三個(gè)範(fàn)疇︰

? 店舖 ─ 取悅顧客是我們的重要任務(wù)，所以前綫員工團(tuán)隊(duì)在我們的零售業(yè)務(wù)中擔(dān)當(dāng)起舉足輕重的角色。

? 集團(tuán)總部 ─ 屈臣氏集團(tuán)的總公司設(shè)於香港，另旗下零售品牌亦於個(gè)別市場(chǎng)中設(shè)立辦公室處理有關(guān)業(yè)務(wù)。

? 物流中心 ─ 屈臣氏集團(tuán)擁有

在海底撈，創(chuàng)始人張勇認(rèn)為：人是海底撈的生意基石。在海底撈的內(nèi)刊上，有兩行讓人印象深刻的字：倡雙手改變命運(yùn)之理，樹(shù)公司公平公正之風(fēng)。海底撈的三大公司目標(biāo)：“將海底撈開(kāi)向全國(guó)”只排到第3位，而“創(chuàng)造一個(gè)公平公正的工作環(huán)境”，“致力于雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀在海底撈變成現(xiàn)實(shí)”則排在前兩面。尊重人、相信人是海底撈的核心價(jià)值觀。

企業(yè)文化

德勝公司的企業(yè)文化核心是：誠(chéng)實(shí)、勤勞、有愛(ài)心、不走捷徑。德勝的高層深信：“制度只能對(duì)君子有效，對(duì)于小人，任何優(yōu)良制度的威力都將大打折扣，或者是無(wú)效的?！钡聞俟竞粲跞藗冏鲆粋€(gè)合格的員工，應(yīng)努力使自己變成君子。同時(shí)，德勝公司也首先以君子示人。比如： 不實(shí)行打卡制； 可以隨時(shí)調(diào)休；

可以請(qǐng)長(zhǎng)假去另外的公司闖蕩，最長(zhǎng)可達(dá)3年，保留工職和工齡；

對(duì)于試用期的職工作出特別提示——您正從一個(gè)農(nóng)民轉(zhuǎn)變?yōu)橐幻a(chǎn)業(yè)化工人，但轉(zhuǎn)變的過(guò)程是痛苦的；

費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)不必經(jīng)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)審批，簽上自己的名字即可，涉及證人的需加上證人的簽字； 公司不能接受員工因辦公事而自己墊錢(qián)（支付）的事情發(fā)生;工人發(fā)現(xiàn)勞保用品、勞保設(shè)備欠缺或質(zhì)量太差無(wú)法使用，可以拒絕工作，此間仍享受正常的上班待遇；

帶病工作不僅不受表?yè)P(yáng)，而且可能受到相應(yīng)處罰；

公司不認(rèn)同職工冒著生命危險(xiǎn)去搶救國(guó)家財(cái)產(chǎn)、集體和他人財(cái)產(chǎn)的價(jià)值觀，奉行“生命第一”的原則；

公司對(duì)包括執(zhí)行長(zhǎng)在內(nèi)的施工現(xiàn)場(chǎng)工作人員實(shí)行強(qiáng)制休息法，強(qiáng)制休息期間享受休息補(bǔ)助，但不允許逛街或娛樂(lè)。

在德勝考察過(guò)程中，有三種類(lèi)似于宣誓、申明之類(lèi)的做法，使我深受啟發(fā)并進(jìn)一步理解了文化與制度的關(guān)系：

（1）所有的員工都能夠并且必須領(lǐng)取一本《德勝公司員工讀本》，此手冊(cè)的封二有一段話：“我將認(rèn)真閱讀這本手冊(cè)內(nèi)容，努力使自己成為德勝公司的合格員工，靠近君子，遠(yuǎn)離小人。”下方要慎重簽上自己的姓名。

（2）公司開(kāi)工前所有施工人員必須參加時(shí)長(zhǎng)不短于一小時(shí)的會(huì)議，會(huì)議重申職工守則、施工責(zé)任書(shū)、施工安全及勞動(dòng)保護(hù)措施和獎(jiǎng)懲條例。

（3）員工財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)前必須認(rèn)真聆聽(tīng)財(cái)務(wù)人員宣讀一份《嚴(yán)肅提示——報(bào)銷(xiāo)前的聲明》，任何時(shí)候任何人的每一次報(bào)銷(xiāo)都有這個(gè)程序?！堵暶鳌穬?nèi)容如下：“您現(xiàn)在所報(bào)銷(xiāo)的憑據(jù)必須真實(shí)及符合《財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)規(guī)則》，否則將成為您欺詐、違規(guī)甚至違法的證據(jù)，必將受到嚴(yán)厲的懲罰并付出相應(yīng)的代價(jià)，這個(gè)污點(diǎn)將伴隨您一生?！?/p>

如果說(shuō)汪中求是以洋洋18萬(wàn)字寫(xiě)出《細(xì)節(jié)決定成敗》來(lái)解讀老子的“天下大事，必作于細(xì)”的話，那么，聶圣哲及其德勝公司則以20余名管理者帶領(lǐng)500余名產(chǎn)業(yè)工人（大多從農(nóng)村的木工轉(zhuǎn)化而成的美式洋樓的建造者）在實(shí)踐著細(xì)節(jié)管理，并且已經(jīng)取得使人眩目的成績(jī)。

讓建筑贊美生命

“讓建筑贊美生命”是萬(wàn)科企業(yè)的核心理念，也是萬(wàn)科堅(jiān)持的產(chǎn)品核心價(jià)值觀。萬(wàn)科始終不懈地致力于為不同消費(fèi)者提供展現(xiàn)自我、和諧共生的理想生活空間，保護(hù)環(huán)境、改善環(huán)境，促進(jìn)人與自然的可持續(xù)發(fā)展。

? ? 萬(wàn)科之道

o 客戶是最稀缺的資源，是萬(wàn)科存在的全部理由。

萬(wàn)科理念

o 萬(wàn)科相信，住宅建筑是一種與各種形態(tài)的生命息息相關(guān)的事業(yè)。作為住宅的建設(shè)者，滿懷尊重之心，為人們建設(shè)安全、安心的綠色住宅，并創(chuàng)造和諧、健康豐盛的陽(yáng)光生活。

? ? 萬(wàn)科愿景

o 成為中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)領(lǐng)跑者，卓越的綠色企業(yè)。

萬(wàn)科使命

o 努力推動(dòng)行業(yè)規(guī)則的建設(shè)，不斷完善生產(chǎn)方式、技術(shù)和管理，提高行業(yè)規(guī)范化程度，實(shí)現(xiàn)“有質(zhì)量增長(zhǎng)”并推動(dòng)行業(yè)技術(shù)進(jìn)步。

o 系統(tǒng)地理解不同消費(fèi)者對(duì)居住生活的需要，創(chuàng)造性地運(yùn)用設(shè)計(jì)、技術(shù)和服務(wù)提供展現(xiàn)自我、和諧共生的理想生活空間.o 不斷深化研究，因地制宜地保護(hù)環(huán)境、改善環(huán)境，形成人與自然的可持續(xù)發(fā)展.萬(wàn)科的方法論：

1.做簡(jiǎn)單而不是復(fù)雜：簡(jiǎn)單降低了企業(yè)運(yùn)行的成本，能夠說(shuō)清楚的企業(yè)才是好企業(yè)。2.做透明而不是封閉：成功源于持續(xù)的學(xué)習(xí)和合作，透明度為組織贏得信賴。3.做規(guī)范而不是權(quán)謀：只有遵守規(guī)則才能培養(yǎng)組織內(nèi)在的市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。4.做責(zé)任而不是暴利：追求公平回報(bào)的同時(shí)，不忘記自己身上的責(zé)任。萬(wàn)科的經(jīng)營(yíng)原則：

1.追求卓越: 持續(xù)領(lǐng)跑，敢為天下先 2.客戶導(dǎo)向: 懂得客戶生活 3.報(bào)效股東: 創(chuàng)造優(yōu)異回報(bào)

4.與員工和伙伴共同成長(zhǎng): 尊重員工與伙伴 5.效率優(yōu)先: 珍惜資源，快速周轉(zhuǎn)，向能力要效益 6.可持續(xù)發(fā)展: 穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，與社會(huì)、自然和諧相處

自阿里巴巴于1999年成立以來(lái)，基于阿里巴巴價(jià)值觀體系的強(qiáng)大的企業(yè)文化已成為阿里巴巴集團(tuán)及其子公司的基石。他們?cè)谏虡I(yè)上的成功和快速增長(zhǎng)以企業(yè)家精神和創(chuàng)新精神為基礎(chǔ)，并且始終關(guān)注于滿足客戶的需求。

阿里巴巴集團(tuán)有六個(gè)核心價(jià)值觀，它們支配他們的一切行為，是公司DNA的重要部分。在有關(guān)雇用、培訓(xùn)和績(jī)效評(píng)估的公司管理系統(tǒng)中融入了這六個(gè)核心價(jià)值觀。當(dāng)新員工加入阿里巴巴時(shí)，他們要在杭州總部參加為期兩周的入職培訓(xùn)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)課程，該課程的重點(diǎn)集中于公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)、使命和價(jià)值觀。而且，在我們定期的培訓(xùn)課程、團(tuán)隊(duì)建設(shè)訓(xùn)練和公司活動(dòng)中還要強(qiáng)化這些內(nèi)容。

阿里巴巴從中國(guó)杭州最初18名創(chuàng)業(yè)者開(kāi)始成長(zhǎng)為在三大洲20個(gè)辦事處擁有超過(guò)5,000名雇員的公司。他們努力為員工創(chuàng)造能夠在積極、靈活和以結(jié)果為導(dǎo)向的環(huán)境中共同緊密工作的大家庭。無(wú)論他們成長(zhǎng)為多大的公司，強(qiáng)大的共享價(jià)值觀使他們保有共同的公司文化和阿里之家。

阿里巴巴的夢(mèng)想:通過(guò)發(fā)展新的生意方式創(chuàng)造一個(gè)截然不同的世界

阿里巴巴的使命:讓天下沒(méi)有難做的生意

阿里巴巴的遠(yuǎn)景、使命、價(jià)值觀

Vision 遠(yuǎn)景

1、成為一家持續(xù)發(fā)展102年的公司

2、成為全球最大電子商務(wù)服務(wù)提供商

3、成為全球最佳雇主公司

Mission 使命 To make doing business easy.讓天下沒(méi)有難做的生意 Values 價(jià)值觀

客戶第一

——客戶是衣食父母

尊重他人，隨時(shí)隨地維護(hù)阿里巴巴形象

微笑面對(duì)投訴和受到的委屈，積極主動(dòng)地在工作中為客戶解決問(wèn)題

與客戶交流過(guò)程中，即使不是自己的責(zé)任，也不推諉

站在客戶的立場(chǎng)思考問(wèn)題，在堅(jiān)持原則的基礎(chǔ)上，最終達(dá)到客戶和公司都滿意

具有超前服務(wù)意識(shí)，防患于未然

團(tuán)隊(duì)合作

——共享共擔(dān)，平凡人做非凡事

積極融入團(tuán)隊(duì)，樂(lè)于接受同事的幫助，配合團(tuán)隊(duì)完成工作

決策前積極發(fā)表建設(shè)性意見(jiàn)，充分參與團(tuán)隊(duì)討論；決策后，無(wú)論個(gè)人是否有異議，必須從言行上完全予以支持

積極主動(dòng)分享業(yè)務(wù)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)；主動(dòng)給予同事必要的幫助；善于利用團(tuán)隊(duì)的力量解決問(wèn)題和困難

善于和不同類(lèi)型的同事合作，不將個(gè)人喜好帶入工作，充分體現(xiàn)“對(duì)事不對(duì)人”的原則

有主人翁意識(shí)，積極正面地影響團(tuán)隊(duì)，改善團(tuán)隊(duì)士氣和氛圍

擁抱變化

——迎接變化，勇于創(chuàng)新

適應(yīng)公司的日常變化，不抱怨

面對(duì)變化，理性對(duì)待，充分溝通，誠(chéng)意配合

對(duì)變化產(chǎn)生的困難和挫折，能自我調(diào)整，并正面影響和帶動(dòng)同事

在工作中有前瞻意識(shí)，建立新方法、新思路

創(chuàng)造變化，并帶來(lái)績(jī)效突破性地提高

誠(chéng)信

——誠(chéng)實(shí)正直，言行坦蕩

誠(chéng)實(shí)正直，表里如一

通過(guò)正確的渠道和流程，準(zhǔn)確表達(dá)自己的觀點(diǎn)；表達(dá)批評(píng)意見(jiàn)的同時(shí)能提出相應(yīng)建議，直言有諱

不傳播未經(jīng)證實(shí)的消息，不背后不負(fù)責(zé)任地議論事和人，并能正面引導(dǎo),對(duì)于任何意見(jiàn)和反饋“有則改之，無(wú)則加勉”

勇于承認(rèn)錯(cuò)誤，敢于承擔(dān)責(zé)任，并及時(shí)改正

對(duì)損害公司利益的不誠(chéng)信行為正確有效地制止

激情

——樂(lè)觀向上，永不放棄

喜歡自己的工作，認(rèn)同阿里巴巴企業(yè)文化

熱愛(ài)阿里巴巴，顧全大局，不計(jì)較個(gè)人得失

以積極樂(lè)觀的心態(tài)面對(duì)日常工作，碰到困難和挫折的時(shí)候永不放棄，不斷自我激勵(lì)，努力提升業(yè)績(jī)

始終以樂(lè)觀主義的精神和必勝的信念，影響并帶動(dòng)同事和團(tuán)隊(duì)

不斷設(shè)定更高的目標(biāo)，今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求

敬業(yè)

——專(zhuān)業(yè)執(zhí)著，精益求精

今天的事不推到明天，上班時(shí)間只做與工作有關(guān)的事情；

遵循必要的工作流程，沒(méi)有因工作失職而造成的重復(fù)錯(cuò)誤

持續(xù)學(xué)習(xí)，自我完善，做事情充分體現(xiàn)以結(jié)果為導(dǎo)向

能根據(jù)輕重緩急來(lái)正確安排工作優(yōu)先級(jí)，做正確的事

遵循但不拘泥于工作流程，化繁為簡(jiǎn)，用較小的投入獲得較大的工作成果

第五篇：營(yíng)造成功企業(yè)文化

營(yíng)造成功企業(yè)文化主講： 鄭維東

1.為什么企業(yè)必須重視企業(yè)文化

2.企業(yè)文化究竟包括哪些內(nèi)容

3.營(yíng)造成功企業(yè)文化的具體途徑和方法

4.值得注意的幾個(gè)問(wèn)題

培訓(xùn)目標(biāo)

以凝聚力、向心力為核心，層層揭示營(yíng)造優(yōu)秀企業(yè)文化的策略與技巧，很快你就會(huì)覺(jué)得，文化并不是花瓶，而是實(shí)實(shí)在在加上立竿見(jiàn)影的管理行為。

適合對(duì)象

教程講義：

本課程要點(diǎn)

1.為什么企業(yè)必須重視企業(yè)文化

2.企業(yè)文化究竟包括哪些內(nèi)容

3.營(yíng)造成功企業(yè)文化

4.值得注意的幾個(gè)問(wèn)題

一、為什么企業(yè)必須重視企業(yè)文化

◆ 什么是企業(yè)文化

※ 廣義的企業(yè)文化

※ 狹義的企業(yè)文化

◆ 企業(yè)文化有什么作用

※ 導(dǎo)向作用 ※ 凝聚作用 ※ 規(guī)范作用

◆ 企業(yè)文化與新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)的發(fā)展

※ 新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特征 ※ 新經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)企業(yè)的要求 ※ 企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代發(fā)展的關(guān)鍵

二、企業(yè)文化究竟包括哪些內(nèi)容 ◆ 企業(yè)價(jià)值觀--成功企業(yè)文化的核心

※ 價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心 ※ 如何培育企業(yè)價(jià)值觀

◆ 企業(yè)家精神--成功企業(yè)文化的決定性因素※ 企業(yè)家是企業(yè)文化建設(shè)的第一倡導(dǎo)者 ※ 企業(yè)家是企業(yè)文化的設(shè)計(jì)者、決策者 ※ 企業(yè)家是企業(yè)文化的身體力行者

◆ 企業(yè)制度建設(shè)--成功企業(yè)文化的有力保障※ 企業(yè)制度文化的特征 ※ 企業(yè)制度文化的要素 ※ 企業(yè)制度文化與企業(yè)文化

◆ 員工為本--成功企業(yè)文化的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)

※ 動(dòng)力源泉 ※ 創(chuàng)造主體 ※ 實(shí)現(xiàn)者

三、營(yíng)造成功企業(yè)文化的具體途徑和方法 ◆ 選擇合適的戰(zhàn)略類(lèi)型

※ 企業(yè)文化戰(zhàn)略的地位 ※ 企業(yè)文化戰(zhàn)略的類(lèi)型

◆ 必須考慮的幾個(gè)因素

※ 社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展水平，企業(yè)技術(shù)狀況※ 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

※ 企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)戰(zhàn)略狀況 ※ 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)水平※ 企業(yè)家和員工隊(duì)伍素質(zhì)狀況

◆ 可以借鑒的幾種基本途徑

※ 企業(yè)文化形成的條件※ 創(chuàng)立企業(yè)文化的基本途徑

四、值得注意的幾個(gè)問(wèn)題

◆ 企業(yè)文化必須具有靈活性 ◆ 以價(jià)值觀為核心◆ 發(fā)揮每個(gè)人的作用 ◆ 策略合理

◆ 保證員工從企業(yè)文化中得到好處

營(yíng)造成功企業(yè)文化主講： 鄭維東

可以借鑒的幾種基本途徑

應(yīng)該說(shuō)，凡是有企業(yè)的地方都有企業(yè)文化。其間的差別在于企業(yè)文化是否對(duì)企業(yè)有利，是否有鮮明的個(gè)性。我們這里所講的是如何創(chuàng)立一個(gè)對(duì)企業(yè)發(fā)展有利的企業(yè)文化。

一般而言，企業(yè)文化形成的條件包括以下內(nèi)容： 1． 企業(yè)的創(chuàng)立者大力提倡和有效的誘導(dǎo)； 2． 有效而反復(fù)不斷的說(shuō)服教育；3． 主要領(lǐng)導(dǎo)人的身體力行；4． 保證主要領(lǐng)導(dǎo)者的連續(xù)性；5． 注重價(jià)值觀的培育；6． 恰當(dāng)運(yùn)用激勵(lì)手段；

7． 注意運(yùn)用新聞媒體，宣傳企業(yè)形象；8． 不斷完善與修正已經(jīng)發(fā)揮作用的企業(yè)文化。