第一篇：企業(yè)的企業(yè)文化診斷方案范文

企業(yè)的企業(yè)文化診斷方案

企業(yè)診斷是假設(shè)企業(yè)是一個(gè)生命體，研究企業(yè)生命體生存和發(fā)展一般規(guī)律，從而為企業(yè)健康的預(yù)防、治療和預(yù)后做鋪墊。一般來說，企業(yè)沿著一定目標(biāo)建立并實(shí)施經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，具有獨(dú)立的財(cái)產(chǎn)，并且逐漸建立一定組織制度和組織結(jié)構(gòu)。法律上企業(yè)往往賦予與自然人相類似的地位，以特定的身份開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，享受相應(yīng)的權(quán)利，并承擔(dān)一定的義務(wù)。在現(xiàn)實(shí)社會(huì)企業(yè)也將向人一樣面臨各種生存問題。通過企業(yè)管理層—大腦的思考指定經(jīng)營(yíng)策略及方法，通過企業(yè)成員的共同努力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。

各層次需要的基本含義如下：生理上的需要，是人類維持自身生存的最基本要求，如果這些需要任何一項(xiàng)得不到滿足，人類個(gè)人的生理機(jī)能就無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。換而言之，人類的生命就會(huì)因此受到威脅。在這個(gè)意義上說，生理需要是推動(dòng)人們行動(dòng)最首要的動(dòng)力。馬斯洛認(rèn)為，只有這些最基本的需要滿足到維持生存所必需的程度后，其他的需要才能成為新的激勵(lì)因素，而到了此時(shí)，這些已相對(duì)滿足的需要也就不再成為激勵(lì)因素了。安全上的需要。這是人類要求對(duì)以下事物的需求。馬斯洛認(rèn)為，整個(gè)有機(jī)體是一個(gè)追求安全的機(jī)制，人的感受器官、效應(yīng)器官、智能和其他能量主要是尋求安全的工具，甚至可以把科學(xué)和人生觀都看成是滿足安全需要的一部分。當(dāng)然，當(dāng)這種需要一旦相對(duì)滿足后，也就不再成為激勵(lì)因素了。情感和歸屬的需要。這一層次包括對(duì)以下事物的需求。人人都希望得到相互的關(guān)系和照顧。感情上的需要比生理上的需要來的細(xì)致，它和一個(gè)人的生理特性、經(jīng)歷、教育、宗教信仰都有關(guān)系。尊重的需要。該層次包括對(duì)以下事物的需求。人人都希望自己有穩(wěn)定的社會(huì)地位，要求個(gè)人的能力和成就得到社會(huì)的承認(rèn)。尊重的需要又可分為內(nèi)部尊重和外部尊重。內(nèi)部尊重是指一個(gè)人希望在各種不同情境中有實(shí)力、能勝任、充滿信心、能獨(dú)立自主。總之，內(nèi)部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一個(gè)人希望有地位、有威信，受到別人的尊重、信賴和高度評(píng)價(jià)。馬斯洛認(rèn)為，尊重需要得到滿足，能使人對(duì)自己充滿信心，對(duì)社會(huì)滿腔熱情，體驗(yàn)到自己活著的用處和價(jià)值。自我實(shí)現(xiàn)的需要是最高層次的需要，它是指實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想、抱負(fù)，發(fā)揮個(gè)人的能力到最大程度，達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)境界的人，接受自己也接受他人，解決問題能力增強(qiáng)，自覺性提高，善于獨(dú)立處事，要求不受打擾地獨(dú)處，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。也就是說，人必須干稱職的工作，這樣才會(huì)使他們感到最大的快樂。馬斯洛提出，為滿足自我實(shí)現(xiàn)需要所采取的途徑是因人而異的。自我實(shí)現(xiàn)的需要是在努力實(shí)現(xiàn)自己的潛力，使自己越來越成為自己所期望的人物。

假如將企業(yè)成長(zhǎng)劃分成五個(gè)階段，那么企業(yè)在成長(zhǎng)的各個(gè)階段同樣會(huì)遇到各個(gè)層次需求問題。從企業(yè)年幼期的生存危及一直到企業(yè)成熟期的如何確立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)處于年幼期，根據(jù)馬斯諾的需求層次理論，同樣可以將企業(yè)成長(zhǎng)過程分成五個(gè)階段。企業(yè)第一階段即年幼階段，業(yè)如何解決生存危機(jī)將是企業(yè)的首要問題。第二階段，企業(yè)已經(jīng)具備一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力，但隨著快速企業(yè)擴(kuò)充而來的內(nèi)部秩序混亂也影響企業(yè)發(fā)展。第三階段企業(yè)已經(jīng)開始規(guī)范，但是企業(yè)將遭遇戰(zhàn)略制定和計(jì)劃失控的危險(xiǎn)。第四階段企業(yè)將出現(xiàn)滯漲難題。第五階段，此時(shí)企業(yè)家將如何自我實(shí)現(xiàn)成為可能，企業(yè)如何解決核心競(jìng)爭(zhēng)力，并且長(zhǎng)期在市場(chǎng)是具備長(zhǎng)效抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

企業(yè)文化測(cè)評(píng)如同病人看病診斷，首先要判別是發(fā)燒、感冒還是其他營(yíng)養(yǎng)提升、增強(qiáng)免疫力等等。這里并非強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化測(cè)評(píng)存在多樣的目的，而是強(qiáng)調(diào)此次測(cè)評(píng)的根本應(yīng)用。有

些企業(yè)做企業(yè)文化測(cè)評(píng)是為診斷與企業(yè)文化相關(guān)的管理系統(tǒng)如人力資源，而有些企業(yè)則明確企業(yè)文化測(cè)評(píng)是為建設(shè)企業(yè)文化。

總的來說企業(yè)文化測(cè)評(píng)的需求是診斷以及應(yīng)用兩大功能。根據(jù)我們的研究，無論國(guó)外的學(xué)者還是國(guó)內(nèi)的學(xué)者，提出了基于不同維度的測(cè)評(píng)模型，例如著名的“丹尼森組織文化模型”等等，不同維度的展開其結(jié)果都具有針對(duì)性，但總的來說，企業(yè)文化測(cè)評(píng)需求包括：組織氛圍、員工滿意度、企業(yè)文化現(xiàn)狀、員工價(jià)值觀取向等等。

“丹尼森組織文化模型”是由瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院的著名教授丹尼爾.丹尼森創(chuàng)建的，該模型是衡量組織文化最有效、最實(shí)用的模型之一。丹尼森在對(duì)大量的公司研究后，總結(jié)出了組織文化的四個(gè)特征：適應(yīng)性、使命、參與性和一致性。

參與性:涉及員工的工作能力、主人翁精神和責(zé)任感的培養(yǎng)。公司在這一文化特征上的得分，反映了公司對(duì)培養(yǎng)員工、與員工進(jìn)行溝通，以及使員工參與并承擔(dān)工作的重視程度。一致性:用以衡量公司是否擁有一個(gè)強(qiáng)大且富有凝聚力的內(nèi)部文化。

適應(yīng)性:主要是指公司對(duì)外部環(huán)境中的各種信號(hào)迅速做出反應(yīng)的能力。

使命:這一文化特征有助于判斷公司是一味注重眼前利益，還是著眼于制定系統(tǒng)的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃。成功的公司往往目標(biāo)明確，志向遠(yuǎn)大。

這四個(gè)特征中，每個(gè)又各有三個(gè)維度。該模型的實(shí)用性在于，使用者可以通過對(duì)公司員工進(jìn)行15分鐘左右的問卷調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行相關(guān)的計(jì)算，快速地確定公司在一共12個(gè)維度上的得分；由于這12個(gè)維度相應(yīng)地對(duì)市場(chǎng)份額和銷售額的增長(zhǎng)、產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新、資產(chǎn)收益率、投資回報(bào)率和銷售回報(bào)率等業(yè)績(jī)指標(biāo)產(chǎn)生著重要的影響，因此，測(cè)試出公司在這些方面的得分有助于管理者采取相應(yīng)的行動(dòng)來調(diào)整自己的組織，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

從國(guó)外企業(yè)文化現(xiàn)象的發(fā)現(xiàn)到企業(yè)文化研究二十年的迅猛發(fā)展來看，他們走的是一條理論研究與應(yīng)用研究相結(jié)合，定性研究與定量研究相結(jié)合的道路。八十年代中期，在對(duì)企業(yè)文化的概念和結(jié)構(gòu)進(jìn)行探討之后，便馬上轉(zhuǎn)入對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生作用的內(nèi)在機(jī)制，以及企業(yè)文化與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、組織氣氛、人力資源、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)策略等企業(yè)管理過程的關(guān)系的研究，進(jìn)而對(duì)企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)系進(jìn)行量化的追蹤研究。定量化研究是在企業(yè)文化理論研究的基礎(chǔ)上，提出用于企業(yè)文化測(cè)量、診斷和評(píng)估的模型，進(jìn)而開發(fā)出一系列量表，對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行可操作化的、定量化的深入研究。

關(guān)于企業(yè)文化維度界定，曼克斯等人以企業(yè)在分配過程中的行為特征為標(biāo)準(zhǔn)，把企業(yè)文化分為經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向的企業(yè)文化、關(guān)系導(dǎo)向的企業(yè)文化和發(fā)展導(dǎo)向的企業(yè)文化。有學(xué)者在曼克斯的理論基礎(chǔ)上，將企業(yè)文化分為經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向企業(yè)文化和發(fā)展導(dǎo)向企業(yè)文化兩個(gè)維度，并進(jìn)一步定義為：經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向的企業(yè)文化是指企業(yè)強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)效益，往往以績(jī)效為工作中心，力求通過一致的行為獲取穩(wěn)定的收益。在分配過程中一般遵循按勞分配原則，資源分配主要強(qiáng)調(diào)過去而非將來潛在的貢獻(xiàn)。在以經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向的企業(yè)文化中，過去貢獻(xiàn)或成績(jī)最大的人被認(rèn)為有較多的權(quán)力，更注重過去的成功經(jīng)驗(yàn)。相比之下，發(fā)展導(dǎo)向的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，把可持續(xù)發(fā)展和實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)期利益作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)，注重變革和適應(yīng)性。在發(fā)展導(dǎo)向的企業(yè)

文化中，具有較大潛力的人被認(rèn)為有較大的權(quán)力。重視員工和企業(yè)的同步發(fā)展、員工的培養(yǎng)和潛能的發(fā)揮。企業(yè)更注重探索新的方法。

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格維度界定，美國(guó)學(xué)者巴斯等人將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為變革型領(lǐng)導(dǎo)——交易型領(lǐng)導(dǎo)兩個(gè)維度。變革型領(lǐng)導(dǎo)有四個(gè)獨(dú)立的特征，稱為4I：理想化的影響力、精神鼓舞、智力激勵(lì)和顧及個(gè)人。對(duì)組織而言，變革型領(lǐng)導(dǎo)把創(chuàng)造力、持之以恒的精神和對(duì)他人需求的了解凝聚在一起組成堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，這種領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)信：?jiǎn)T工是可信的并且有目標(biāo)，每個(gè)人有獨(dú)特的貢獻(xiàn)，問題得到及時(shí)解決。變革型領(lǐng)導(dǎo)建立遠(yuǎn)景和目標(biāo)，把其它人連接在這一遠(yuǎn)景上，使每個(gè)人為目標(biāo)的完成承擔(dān)更大的責(zé)任。他們領(lǐng)導(dǎo)和教育員工，培養(yǎng)一種具有創(chuàng)新性和成長(zhǎng)性的文化，而不是保持現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)。他們承擔(dān)下屬成長(zhǎng)的責(zé)任，下屬在既定的遠(yuǎn)景下充分發(fā)揮，以發(fā)展他們的潛能。與之相反，交易型領(lǐng)導(dǎo)是為其下屬指明他們的正確行為應(yīng)該得到什么回報(bào)，堅(jiān)持員工的努力與企業(yè)的獎(jiǎng)酬相互交換的公平原則，監(jiān)督員工不符合企業(yè)規(guī)范的行為并促使其改正，認(rèn)為企業(yè)與員工間是一種契約關(guān)系。交易型領(lǐng)導(dǎo)的主要特征是：領(lǐng)導(dǎo)以明確的角色和任務(wù)指導(dǎo)下屬，以組織的合法性為基礎(chǔ)，依賴獎(jiǎng)懲影響員工，注重績(jī)效，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)和程序。

為了驗(yàn)證上述假設(shè)，企業(yè)文化研究學(xué)者對(duì)企業(yè)文化維度、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、員工滿意度、企業(yè)績(jī)效進(jìn)行了問卷抽樣調(diào)查，并運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析方法，對(duì)企業(yè)文化兩維度之間、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格兩維度之間進(jìn)行相關(guān)關(guān)系測(cè)量，分析企業(yè)文化兩維度與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格兩維度在企業(yè)的組合方式，并據(jù)此探討領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與企業(yè)文化的協(xié)同性。通過統(tǒng)計(jì)分析企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格協(xié)同性強(qiáng)的樣本企業(yè)組與協(xié)同性弱的樣本企業(yè)組和員工滿意度高低的相關(guān)關(guān)系，探討企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格協(xié)同性對(duì)員工滿意度的影響。

通過統(tǒng)計(jì)分析企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格協(xié)同性強(qiáng)的樣本企業(yè)組與協(xié)同性弱的樣本企業(yè)組和企業(yè)發(fā)展指標(biāo)與利潤(rùn)指標(biāo)的相關(guān)關(guān)系，探討企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格協(xié)同性對(duì)企業(yè)績(jī)效與企業(yè)發(fā)展的影響。最后，通過統(tǒng)計(jì)分析員工滿意度與企業(yè)績(jī)效的相關(guān)關(guān)系，探討員工滿意度對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響。

很多人認(rèn)為企業(yè)文化只要按照計(jì)劃建設(shè)就可以了，不需要對(duì)他做修改，沒必要把原建設(shè)方案推翻。實(shí)際上這是一種極其錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，任何時(shí)候，任何情況建設(shè)的企業(yè)文化都需要對(duì)其進(jìn)行定時(shí)或不定時(shí)診斷。這相當(dāng)于人的體檢，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)問題時(shí)再去診斷，相信那時(shí)候的身體一定有了大的問題。

在企業(yè)文化建設(shè)過程中，通過對(duì)企業(yè)文化現(xiàn)狀不斷的調(diào)查與分析，總結(jié)在企業(yè)文化建設(shè)中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，一方面清楚現(xiàn)在企業(yè)文化建設(shè)所處的境地，另一方面為企業(yè)文化的下一步建設(shè)提供依據(jù)。

企業(yè)文化的診斷主要從以下七個(gè)方面進(jìn)行診斷：

1、企業(yè)價(jià)值觀。企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，決定者企業(yè)文化的發(fā)展方向，直接體現(xiàn)企業(yè)生存和發(fā)展的意義。

2、企業(yè)面對(duì)失敗的態(tài)度。態(tài)度決定命運(yùn)。個(gè)人面對(duì)失敗所采取的態(tài)度，決定了個(gè)人的成與敗。那么，企業(yè)面對(duì)失敗所采取的態(tài)度，也決定這企業(yè)的成與敗。

3、行為自發(fā)性。行為自發(fā)性可以直接反映企業(yè)文化在廣大員工中的接受或普及程度，體現(xiàn)企業(yè)文化的建設(shè)效果。行為自發(fā)性表現(xiàn)在很多方面，主要表現(xiàn)在員工的工作熱情上，如員工對(duì)本職工作能欣然接受，并主動(dòng)幫助同事完成工作等。

4、信息溝通。既所謂的有效溝通。包括對(duì)內(nèi)對(duì)外、上下左右的全方位溝通?？焖俜从?，使信息能順暢地到達(dá)指定目標(biāo)，達(dá)到既定效果，那么企業(yè)文化建設(shè)也是良好的。

5、互助行為。既所謂的團(tuán)隊(duì)合作，員工能互幫互助，為了共同的目標(biāo)而努力。這也是衡量現(xiàn)代企業(yè)生命力的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。

6、員工忠誠(chéng)度。忠誠(chéng)，幾乎每一個(gè)企業(yè)的文化都或多或少地涉及到，但忠誠(chéng)度不是說出來的，要看實(shí)際的效果。員工忠誠(chéng)度建設(shè)是企業(yè)文化的難點(diǎn)，也是最高境界的建設(shè)。

7、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)。企業(yè)就是員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的平臺(tái)，能為員工的成長(zhǎng)不斷注入活力，員工能把自己的榮辱興衰同企業(yè)的榮辱興衰緊密結(jié)合起來。員工自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)同企業(yè)的發(fā)展是辨證的關(guān)系。

對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的診斷有很多方面，主要通過以上七點(diǎn)進(jìn)行分析。

組織氣氛問卷是用來使人們了解組織氣氛或工作環(huán)境以及組織氣氛是如何產(chǎn)生又是怎樣對(duì)人們的工作產(chǎn)生影響。對(duì)企業(yè)文化診斷具有參考意義。

1、組織氣氛的涵義、測(cè)量與對(duì)企業(yè)的意義

組織氣氛不是員工滿意度，也不是蓋洛普公司著名的Q12測(cè)量方法。它們之間的異同在哪里？組織氣氛決定企業(yè)70的績(jī)效，組織氣氛測(cè)量的方法與時(shí)間以及與企業(yè)人力資源管理的關(guān)系。

2、組織氣氛的六大維度

進(jìn)取性、責(zé)任性、明確性、靈活性、獎(jiǎng)勵(lì)性、凝聚性

3、組織氣氛建設(shè)的方法與案例分析

1）進(jìn)取性：建立進(jìn)取的文化，追求卓越的精神與導(dǎo)向

2）責(zé)任性：建立自主性的工作流程，鼓勵(lì)承擔(dān)責(zé)任，適度的風(fēng)險(xiǎn)容忍機(jī)制

3）明確性：建立企業(yè)愿景、方向與目標(biāo)，明確組織對(duì)崗位的目標(biāo)與期望

4）靈活性：建立官僚最小化的流程，鼓勵(lì)創(chuàng)新

5）獎(jiǎng)勵(lì)性：建立績(jī)效導(dǎo)向，加強(qiáng)認(rèn)可與表?yè)P(yáng)，賞罰分明，令行禁止

6）凝聚性：通過團(tuán)隊(duì)活動(dòng)、工作環(huán)境、人際互助關(guān)系等樹立合作與奉獻(xiàn)精神，通過營(yíng)造外部競(jìng)爭(zhēng)與慶賀

4、組織氣氛的測(cè)度與診斷輔導(dǎo)

1）問卷測(cè)度與分析

2）診斷與建議

3）跟蹤改進(jìn)

“員工滿意度調(diào)查”是一種科學(xué)的管理工具，它通常以調(diào)查問卷等形式，收集員工對(duì)企業(yè)各個(gè)方面的滿意程度。一個(gè)成功的員工的滿意度調(diào)查通常有如下幾個(gè)功能：通過“員工滿意度調(diào)查”這個(gè)行為，企業(yè)向員工表示對(duì)其的重視；搭建一個(gè)新的溝通平臺(tái)，為更多真實(shí)的信息鋪設(shè)一個(gè)反饋的渠道；系統(tǒng)的、有重點(diǎn)的了解員工對(duì)企業(yè)各個(gè)方面的滿意程度和意見； 明確企業(yè)最需要解決的相關(guān)問題即管理的重點(diǎn)；檢測(cè)企業(yè)重要的管理舉措在員工之間的反映。

1997年，PierreDuBois&AssociatesInc.出版了一套企業(yè)文化測(cè)量和優(yōu)化量表其中包括用于組織分析的模型和用于企業(yè)文化研究的步驟。其模型包括七個(gè)方面：

社會(huì)——經(jīng)濟(jì)環(huán)境(包括社會(huì)文化環(huán)境和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等)；

管理哲學(xué)；

對(duì)工作情景的組織；

對(duì)工作情景的知覺；

反應(yīng)：組織行為；

企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；

個(gè)人和組織變量。

“員工的價(jià)值觀取向”聽起來似乎和企業(yè)的生產(chǎn)、管理、效益等等這些企業(yè)管理者常常掛在嘴邊的詞沒有多大的聯(lián)系，然而，正是這個(gè)東西卻可以左右企業(yè)的員工在工作中的態(tài)度和工作狀態(tài)?！?1世紀(jì)什么最重要？——人”，這句電影中的臺(tái)詞很說明問題，企業(yè)的管理者在考慮影響企業(yè)的各方面問題時(shí)，其實(shí)歸結(jié)到最后還是歸到一個(gè)“人”字上?！叭恕惫芎昧耍髽I(yè)也就進(jìn)步了。

1998年，KimS．Cameraon&RobertE．Quinn出版了《診斷和改變企業(yè)文化：基于競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值理論模型》。這部專著為診斷企業(yè)文化和管理能力提供了有效的測(cè)量工具，為理解企業(yè)文化提供了理論框架，同時(shí)也為改變企業(yè)文化和個(gè)人行為方式提供了系統(tǒng)的策略和方法。

1992年，RogerHarrison&HerbStokes出版了《診斷企業(yè)文化——量表和訓(xùn)練者手冊(cè)》他們確定了大部分組織共同具有的四種文化，在此基礎(chǔ)上，針對(duì)不同企業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的變化，這種診斷可用于團(tuán)隊(duì)建設(shè)、組織發(fā)展、提高產(chǎn)量等。

針對(duì)神華寧煤的企業(yè)文化可以綜合以上的集中方法。

第二篇：如何診斷企業(yè)文化

如何診斷企業(yè)文化

日期：2011-12-16 23:48 來源： 作者： 閱讀：172次

很多人認(rèn)為企業(yè)文化只要按照計(jì)劃建設(shè)就可以了，不需要對(duì)他做修改，沒必要把原建設(shè)方案推翻。實(shí)際上這是一種極其錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，任何時(shí)候，任何情況建設(shè)的企業(yè)文化都需要對(duì)其進(jìn)行定時(shí)或不定時(shí)診斷。這相當(dāng)于人的體檢，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)問題時(shí)再去診斷，相信那時(shí)候的身體一定有了大的問題。

在企業(yè)文化建設(shè)過程中，通過對(duì)企業(yè)文化現(xiàn)狀不斷的調(diào)查與分析，總結(jié)在企業(yè)文化建設(shè)中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，一方面清楚現(xiàn)在企業(yè)文化建設(shè)所處的境地，另一方面為企業(yè)文化的下一步建設(shè)提供依據(jù)。企業(yè)文化的診斷主要從以下七個(gè)方面進(jìn)行診斷：

1、企業(yè)價(jià)值觀。企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，決定者企業(yè)文化的發(fā)展方向，直接體現(xiàn)企業(yè)生存和發(fā)展的意義。

2、企業(yè)面對(duì)失敗的態(tài)度。態(tài)度決定命運(yùn)。個(gè)人面對(duì)失敗所采取的態(tài)度，決定了個(gè)人的成與敗。那么，企業(yè)面對(duì)失敗所采取的態(tài)度，也決定這企業(yè)的成與敗。

3、行為自發(fā)性。行為自發(fā)性可以直接反映企業(yè)文化在廣大員工中的接受或普及程度，體現(xiàn)企業(yè)文化的建設(shè)效果。行為自發(fā)性表現(xiàn)在很多方面，主要表現(xiàn)在員工的工作熱情上，如員工對(duì)本職工作能欣然接受，并主動(dòng)幫助同事完成工作等。

4、信息溝通。既所謂的有效溝通。包括對(duì)內(nèi)對(duì)外、上下左右的全方位溝通。快速反映，使信息能順暢地到達(dá)指定目標(biāo)，達(dá)到既定效果，那么企業(yè)文化建設(shè)也是良好的。

5、互助行為。既所謂的團(tuán)隊(duì)合作，員工能互幫互助，為了共同的目標(biāo)而努力。這也是衡量現(xiàn)代企業(yè)生命力的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。

6、員工忠誠(chéng)度。忠誠(chéng)，幾乎每一個(gè)企業(yè)的文化都或多或少地涉及到，但忠誠(chéng)度不是說出來的，要看實(shí)際的效果。員工忠誠(chéng)度建設(shè)是企業(yè)文化的難點(diǎn)，也是最高境界的建設(shè)。

7、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)。企業(yè)就是員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的平臺(tái)，能為員工的成長(zhǎng)不斷注入活力，員工能把自己的榮辱興衰同企業(yè)的榮辱興衰緊密結(jié)合起來。員工自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)同企業(yè)的發(fā)展是辨證的關(guān)系。

對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的診斷有很多方面，主要通過以上七點(diǎn)進(jìn)行分析。

歡迎廣大同仁來信與我進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的交流。

第三篇：企業(yè)文化診斷

企業(yè)文化呢，一般我們可以簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)化的氛圍幾個(gè)方面：

1、文化構(gòu)建；

2、現(xiàn)場(chǎng)氛圍；

3、文本元素；

4、文化傳承；

5、行為意識(shí)。

在文化構(gòu)建方面呢，我們可以檢視我們的企業(yè)是否做到下面幾點(diǎn)：

1、企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃和綱要中，已明確企業(yè)文化作為導(dǎo)向的文本形式；

2、其核心文本內(nèi)容與要素與企業(yè)簡(jiǎn)介和產(chǎn)品一脈相承并賦予形象的描述；

3、在企業(yè)責(zé)任和社會(huì)責(zé)任方面，企業(yè)文化搭建了表達(dá)“企業(yè)人”意愿的橋梁；

4、從核心本質(zhì)→內(nèi)容反映→形式表現(xiàn)三個(gè)層次已反映了企業(yè)決策者、管理人員和絕大多數(shù)員工的意愿和期望；

5、從理念文化→管理文化→行為文化的遞進(jìn)體現(xiàn)了企業(yè)文化從無形到有形、從靜態(tài)到動(dòng)態(tài)的效果；

6、企業(yè)文化的構(gòu)建與運(yùn)用在于更有效的激活人本動(dòng)力和達(dá)到“知行合一”的過程；

7、企業(yè)把人文哲學(xué)作為企業(yè)從思維到價(jià)值及成為行動(dòng)的指南進(jìn)行研討并在經(jīng)營(yíng)中實(shí)踐；

8、企業(yè)決策者通過深層思考、發(fā)掘，把握和提煉企業(yè)文化的構(gòu)建形式與工作指南；

9、企業(yè)已把物質(zhì)文明和精神文明的內(nèi)涵和演練方式提到議事日程上；

10、個(gè)人品德與企業(yè)道德、個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)愿景等基礎(chǔ)關(guān)聯(lián)問題已在不斷調(diào)節(jié)與領(lǐng)悟中。

在現(xiàn)場(chǎng)氛圍方面，我們可以檢視我們的企業(yè)是否已經(jīng)做到以下幾點(diǎn)：

1、企業(yè)會(huì)根據(jù)不同時(shí)段和季節(jié)研究并建立一系列善于調(diào)動(dòng)和激活員工干勁的活動(dòng)；

2、在實(shí)操中，每月都評(píng)議出優(yōu)秀員工和模范管理人員，以激勵(lì)員工的斗志和努力進(jìn)取精神；

3、定期舉辦提案評(píng)議會(huì)和懇談會(huì)，廣納建議，讓全體員工都能從不自覺到自覺表達(dá)個(gè)人的意愿；

4、員工在必要時(shí)由所屬上級(jí)帶頭，努力取得相關(guān)部門管理人員的支持，協(xié)商共同解決經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的問題；

5、若員工染上疾病或家庭出現(xiàn)非主觀原因的困難，企業(yè)會(huì)盡量伸出援助之手，體現(xiàn)關(guān)愛之情；

6、員工都踴躍投稿到企業(yè)內(nèi)部刊物和墻報(bào)欄，體現(xiàn)積極的參與和關(guān)切企業(yè)文化建設(shè)；

7、現(xiàn)有一套相互交談和鼓勵(lì)方案，以加強(qiáng)企業(yè)各員工之間的溝通；

8、企業(yè)在合適的地方讓員工清晰理解并在自律、自重、自愛的基礎(chǔ)上體驗(yàn)行動(dòng)的勵(lì)志標(biāo)語；

9、某部門或生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生工作事故或其他事件時(shí)，其他部門會(huì)不約而同地盡其所能給予援助；

10、員工都樂意參與企業(yè)文化設(shè)施的管理，實(shí)行輪換制方式兼顧圖書室值班工作。

在文本元素方面，我們可以檢視我們的企業(yè)是否已經(jīng)做到以下幾點(diǎn)：

1、企業(yè)有一套較完善的招聘、考核、錄用、任命的管理文本和合同制度，以衡量和具體指引操作過程；

2、在內(nèi)部人事管理方面，有一套員工晉升、調(diào)職、降職、辭退的制度和具體細(xì)化準(zhǔn)則；

3、在職能職責(zé)管理方面，有一套適合于管理配置和職、權(quán)、責(zé)、利范圍的文本；

4、在體現(xiàn)員工勞動(dòng)回報(bào)方面，有一套切合實(shí)際的薪酬福利制度和工作補(bǔ)貼細(xì)則；

5、在時(shí)段與過程的管理中，有一套行之有效的員工考核（考勤、病事假、行政獎(jiǎng)懲、績(jī)效）管理制度；

6、在確認(rèn)員工教育訓(xùn)練方面，有一套入職培訓(xùn)和外培學(xué)習(xí)制度，以體現(xiàn)企業(yè)重視員工素質(zhì)；

7、在檔案資料管理方面，有一套關(guān)于員工培訓(xùn)、績(jī)效考評(píng)、人事檔案的管理制度和查閱、審批程序；

8、在企業(yè)提案與溝通方面，有一套合適的企業(yè)合理化建議提案制度和企業(yè)工作會(huì)議制度；

9、在日常行政事務(wù)中，有一套關(guān)于打印，領(lǐng)用辦公用品，使用印鑒、印章和出差、出車等相關(guān)審批權(quán)限制度；

10、在勞動(dòng)衛(wèi)生保障和安全方面，有一套勞動(dòng)作業(yè)安全規(guī)程、維護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)設(shè)施規(guī)程和落實(shí)三級(jí)防火管理常設(shè)制度。

在文化傳承方面，我們可以檢視我們的企業(yè)是否已經(jīng)做到以下幾點(diǎn)：

1、企業(yè)文化傳承已從無形提升到有形、從有形深化到無形的相互承接關(guān)系之中，并成為個(gè)性文化的開端；

2、通過對(duì)合適的想象、主題、價(jià)值、角色、形象和行動(dòng)等方法的選擇，策劃實(shí)施的進(jìn)程；

3、以企業(yè)文化理念為核心，實(shí)現(xiàn)從精神到物質(zhì)、員工到社會(huì)、客戶到社會(huì)的多贏局面；

4、企業(yè)在致力于穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，尋找調(diào)動(dòng)員工心智與激發(fā)情智、發(fā)掘才智的方法；

5、在演練過程中，強(qiáng)調(diào)企業(yè)必須承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，讓員工和企業(yè)結(jié)成齊心協(xié)力的“共同體”；

6、在培訓(xùn)過程中，人的能力的激活在于企業(yè)優(yōu)秀文化的傳承，價(jià)值體現(xiàn)在員工的業(yè)績(jī)和效益上；

7、企業(yè)把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與理念緊密聯(lián)系起來，形成企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想和運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，也是溝通客戶的標(biāo)桿；

8、通過對(duì)員工的心智培養(yǎng)，營(yíng)造個(gè)性化行為要訣和構(gòu)建于客戶互動(dòng)及溝通的平臺(tái)；

9、通過文本資源演練，達(dá)至潛移默化地激發(fā)員工工作熱情和調(diào)動(dòng)其積極性的目的；

10、通過文化傳承，使企業(yè)從內(nèi)在到整體、從團(tuán)隊(duì)合作到個(gè)人能力，逐步體現(xiàn)“企業(yè)人”的特征和個(gè)性。

在行為意識(shí)方面，我們可以檢視我們的企業(yè)是否已經(jīng)做到以下幾點(diǎn)：

1、管理人員時(shí)常檢討如何才能得到下屬和員工的信賴，并爭(zhēng)取在行動(dòng)中改善關(guān)系；

2、管理人員所采取的態(tài)度、行為和方法，能讓下屬和員工感到開明和公平；

3、對(duì)下屬和員工的需求或意見不會(huì)以曖昧或回避的方式回答或推脫，會(huì)做出符合實(shí)際的回應(yīng)；

4、管理人員懂得指導(dǎo)下屬和員工建立彼此的信賴和能動(dòng)關(guān)系，并持續(xù)改善合作的態(tài)度；

5、管理人員會(huì)把握實(shí)際情況并輔以傳、幫、帶為行動(dòng)指南，不會(huì)讓下屬和員工不知所措或難堪；

6、發(fā)生問題時(shí)，管理人員不會(huì)將責(zé)任或處理工作推諉別人，而是主動(dòng)承擔(dān)和努力去解決問題；

7、管理人員善于扮演教練、輔導(dǎo)者和傳授人等不同的角色，讓下屬和員工感到真實(shí)和具有親和力；

8、確認(rèn)與相關(guān)部門的協(xié)作、聯(lián)絡(luò)、商議等事項(xiàng)，管理人員會(huì)基于客觀事實(shí)和文本基礎(chǔ)上實(shí)行；

9、凡推行新的規(guī)章制度和操作指引，都會(huì)在廣而告知的情形下讓下屬和員工清晰明白后才執(zhí)行；

10、員工都經(jīng)過合適的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，按照員工手冊(cè)的禮儀、禮貌和友善用語建立同事間相互尊重的關(guān)系。

第四篇：企業(yè)文化診斷報(bào)告

企業(yè)文化診斷報(bào)告

一、病癥

一是一些企業(yè)為了塑造自身的“文化形象”，在脫離企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際的情況下“總結(jié)”了一套“經(jīng)營(yíng)理念”或“企業(yè)精神”。由于這些“理念”或“精神”根本不被員工認(rèn)可，因此這種“企業(yè)文化”實(shí)際上成為一種脫離企業(yè)實(shí)際的空談。雖然對(duì)于外部的不知情者可能會(huì)起到一時(shí)的“包裝”功效，但是對(duì)于企業(yè)自身而言，純屬一個(gè)漂亮的“花瓶”，其作用可想而知。

二是一些企業(yè)以為企業(yè)文化一經(jīng)建立便可“長(zhǎng)治久安”，忽視了根據(jù)環(huán)境的變化及時(shí)對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行“創(chuàng)新”，從而使對(duì)企業(yè)發(fā)展本來起積極作用的文化變成了企業(yè)發(fā)展的障礙。實(shí)際上，企業(yè)文化同樣有“好”與“不好”之分，當(dāng)一種企業(yè)文化由于惰性而變成一個(gè)封閉的系統(tǒng)時(shí)，它很可能會(huì)扼殺企業(yè)的創(chuàng)造精神，從而排斥外來人才的加盟和企業(yè)對(duì)社會(huì)資源的充分利用。

二．病因分析

我們認(rèn)為，企業(yè)文化應(yīng)該是一種與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際緊密相聯(lián)的東西，準(zhǔn)確地說應(yīng)該是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際中提升形成的，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的文化只是“文化”，而不能稱之為“企業(yè)文化”，更不是本企業(yè)的“企業(yè)文化”。與此同時(shí)，企業(yè)文化應(yīng)該是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，它必須與企業(yè)一起“共同成長(zhǎng)”，沒有創(chuàng)新或者不能包容創(chuàng)新精神的”企業(yè)文化”是一種消極的文化。

企業(yè)缺乏凝聚力和認(rèn)同感研究表明，一套大家接受的價(jià)值觀對(duì)企業(yè)來說是十分重要的，它可以幫助企業(yè)員工樹立起共同的理想、信念，從而全力以赴地為共同的目標(biāo)努力。同時(shí)它又是構(gòu)成團(tuán)結(jié)、和諧的人際關(guān)系的基礎(chǔ)。然而，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)普遍缺乏企業(yè)員工廣泛認(rèn)同的價(jià)值觀。創(chuàng)辦人的個(gè)人好惡是評(píng)判一切事物的標(biāo)準(zhǔn)，順眼的人就留，順心的事就做，手段就是獎(jiǎng)和罰，其結(jié)果必然是企業(yè)形不成強(qiáng)大的凝聚力和戰(zhàn)斗力，員工來得快，散得也快，難怪民營(yíng)企業(yè)的管理者總在抱怨找不到高素質(zhì)的技術(shù)人才和管理人才，發(fā)出“創(chuàng)業(yè)元老頂不住，外聘人員靠不住，留住人才難”的感嘆。

三、建議對(duì)策

1.差別化策略

有特色的企業(yè)文化才有生命力。而許多企業(yè)文化塑造中忽視了這一點(diǎn)，尤其是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)，大部分企業(yè)文化雷同，起不到標(biāo)識(shí)企業(yè)特色的作用。企業(yè)文化、企業(yè)形象都是企業(yè)差別化戰(zhàn)略，企業(yè)文化作為組成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一部分。具有不可模仿性。例如，同仁堂“炮制雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力”，浙江雅戈?duì)枴把b點(diǎn)人生，服務(wù)社會(huì)”都體現(xiàn)了企業(yè)的個(gè)人特色和極深的文化底蘊(yùn)。

民企文化塑造要根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、地理特點(diǎn)、產(chǎn)品特點(diǎn)等，盡可能挖掘出有別

于其他企業(yè)的文化特征。

2.塑造名牌企業(yè)形象策略

名牌企業(yè)形象具有極大的號(hào)召力，不僅能占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，也能占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)，相反，沒有企業(yè)形象，既不能占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)，也不能占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。企業(yè)形象是企業(yè)的無形資產(chǎn)。

許多企業(yè)都通過創(chuàng)名牌產(chǎn)品樹立企業(yè)形象。例如，美國(guó)的微軟，日本的彩電，中國(guó)的海爾冰箱都因其產(chǎn)品的卓越而樹立良好的企業(yè)形象。

對(duì)于民企來說，樹立名牌企業(yè)形象的任務(wù)還艱巨，但要生存，就必須如此。

3.企業(yè)家現(xiàn)代化策略

企業(yè)文化是旗手文化，企業(yè)家素質(zhì)和自覺程度對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的成敗起著關(guān)鍵作用。從一定意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)家文化，是經(jīng)營(yíng)者文化，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人文化。但中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)家整體素質(zhì)都不高，“土老板”企業(yè)家數(shù)量很多，這制約了企業(yè)的發(fā)展。

企業(yè)家的作用在民企中很重要的。他的價(jià)值觀和精神態(tài)度決定了企業(yè)行為和員工的價(jià)值取向。知識(shí)經(jīng)濟(jì)、信息時(shí)代，企業(yè)家的知識(shí)、智力、現(xiàn)代化文化素質(zhì)決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展程度。日本人說，代表日本左右臉的是豐田和松下，因?yàn)樨S田傳造的汽車生產(chǎn)革命和松下品牌與兩位企業(yè)家的智慧十分不開的。要搞好企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)家現(xiàn)代化是必不可少的一步。

4.立足自身，借鑒學(xué)習(xí)策略

企業(yè)文化盡管不可模仿，但是可以學(xué)習(xí)。古今中外有許多著名企業(yè)的企業(yè)文化為人傳頌。海爾的“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”“有缺點(diǎn)的產(chǎn)品就是廢品”。IBM的“IBM就是服務(wù)”等都值得民企學(xué)習(xí)。民企在充分了解自身的基礎(chǔ)上，要積極學(xué)習(xí)其他企業(yè)的優(yōu)秀文化，做到揚(yáng)長(zhǎng)避短，博取眾家之精華。

第五篇：診斷企業(yè)文化病癥

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)制度與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要思想保障，是企業(yè)制度創(chuàng)新與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略創(chuàng)新的理念基礎(chǔ)，是企業(yè)活力的內(nèi)在源泉和企業(yè)行為規(guī)范的內(nèi)在約束。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越表現(xiàn)為文化的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展的作用越來越大，成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基石和決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。縱觀國(guó)內(nèi)企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)踐，我們刁每佳發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化普遍凸現(xiàn)出如下種種病癥:

病癥一:只求外觀熱鬧大搞表面“包裝”

案例:

某建筑工程公司10年前的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)就很不錯(cuò)，可在3年前，這家企業(yè)的老總從京城高薪請(qǐng)進(jìn)一個(gè)“文化高手”，花巨資構(gòu)建所謂的企業(yè)文化，重新編印了企業(yè)畫冊(cè)，規(guī)范了員工制服，設(shè)置了企劃部、公關(guān)宣傳部等部門，招聘了一些具有表演和公關(guān)才能的靚女俊男??其結(jié)果如何呢?一方面是企業(yè)花大價(jià)錢做了很多有名無實(shí)的所謂文化建設(shè)，另一方面讓員工學(xué)會(huì)了務(wù)虛不務(wù)實(shí)，大做表面文章。在表面熱鬧了兩年后，原本經(jīng)營(yíng)不錯(cuò)的公司終于受不了這些“花拳繡腿”表面功夫的拖累，只能勉強(qiáng)支撐。

診斷:

企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的創(chuàng)業(yè)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐漸形成的一種群體精神財(cái)富。對(duì)于這種精神財(cái)富，固然需要人們?nèi)ネ诰?、總結(jié)、提升，但絕對(duì)不是請(qǐng)一兩個(gè)所謂的“文化高手”包裝一番就能達(dá)到的。因?yàn)槠髽I(yè)文化是在企業(yè)內(nèi)部管理不斷創(chuàng)新的過程中概括、總結(jié)、提煉而成的產(chǎn)物，是發(fā)自企業(yè)最基層思維和智慧的積淀，需要親力親為、悉心挖掘并經(jīng)過漫長(zhǎng)時(shí)間的考驗(yàn)。其不在于外表華麗的形式，也不在于恢宏磅礴的氣勢(shì)，而關(guān)鍵取決于是否能激起員工對(duì)企業(yè)的共鳴，只要能喚起全體員工的認(rèn)同和覺醒，并能自覺指導(dǎo)員工行動(dòng)，成為企業(yè)上下共同的哲學(xué)信仰和企業(yè)精神，就是非常精彩的企業(yè)文化。

病癥二:表面重視卻不能以身作則

案例:

某食品企業(yè)集團(tuán)，一直想卓有成效的構(gòu)建起講究團(tuán)隊(duì)凝聚力、講究誠(chéng)信、講究不懈拼搏的企業(yè)文化。但是，該企業(yè)老板不但剛慎自用、聽不得不同意見，而且只要與集團(tuán)的股東意見有分歧，便不顧時(shí)間和地點(diǎn)，大罵股東，嚴(yán)重影響了股東間的團(tuán)結(jié)。這樣的企業(yè)、這樣的老板能構(gòu)建起自己所期望的企業(yè)文化嗎?

診斷:

企業(yè)文化是企業(yè)家文化，是經(jīng)營(yíng)者文化，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人文化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)文化的龍頭，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和自覺程度對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的成敗起著關(guān)鍵作用。因此，要建設(shè)企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)者本身應(yīng)成為這種文化的化身，并通過自己的行動(dòng)向全體成員灌輸企業(yè)的價(jià)值觀。海爾總裁張瑞敏在談到自己的角色時(shí)說:第一是設(shè)計(jì)師，在企業(yè)發(fā)展中使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展;第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價(jià)值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來?！笨梢?，對(duì)于企業(yè)高層管理者來說，如何讓員工認(rèn)同企業(yè)的文化，并轉(zhuǎn)化為自己的工作行為，是關(guān)系企業(yè)文化成敗的關(guān)鍵。

病癥三:僵化守舊不求發(fā)展

案例:蘋果公司曾因?yàn)閯?chuàng)新的企業(yè)文化而一舉成名，成名之后公司一度孤芳自賞，沒有根據(jù)市場(chǎng)的需求而變化，失去了顧客的喜愛，企業(yè)陷入虧損境地。后來喬布斯重掌蘋果，將企業(yè)文化引入對(duì)顧客的關(guān)注上。喬布斯曾表示，這次他主動(dòng)接近顧客，而不是坐在那兒等顧客來找他。僅從他上任當(dāng)年的第四季度財(cái)報(bào)上看，蘋果公司純利潤(rùn)就超過1億美元，成為9年來第四財(cái)季業(yè)績(jī)最高的一季。

珍斷:

企業(yè)要注意文化具有兩面性，在相對(duì)穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，它是凝聚人心、激勵(lì)前進(jìn)的利器。但是當(dāng)環(huán)境或者企業(yè)發(fā)生變化時(shí)，締造了成功的那種文化，使得組織很難察覺到環(huán)境要求新的回應(yīng)，不良文化有可能成為阻滯前進(jìn)的罪魁禍?zhǔn)?所以，當(dāng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生重大變化，或者本身戰(zhàn)略已經(jīng)調(diào)整時(shí)，曾經(jīng)優(yōu)秀的文化可能已經(jīng)喪失了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，這時(shí)候就需要演進(jìn)、修正和變遷公司的文化要素。目前，企業(yè)文化常見的變化有三種，一是隨著企業(yè)的成長(zhǎng)而發(fā)展。比如創(chuàng)業(yè)期的公司會(huì)有一種生存文化，強(qiáng)調(diào)激情、危機(jī)感。成熟期會(huì)偏重于穩(wěn)健的執(zhí)行。第二種是隨著企業(yè)跨地域的發(fā)展而在形式上有變化。也就是說其核心價(jià)值觀部分可能沒有變化，但是其表現(xiàn)形式卻可以根據(jù)各地習(xí)俗有所改變。第三種就是競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，使得公司必須強(qiáng)化自己文化的市場(chǎng)導(dǎo)向。NEC讓曾為摩托羅拉立下汗馬功勞的盧雷來?yè)?dān)任中國(guó)公司的總裁，一個(gè)重要考慮就是他將有助于把NEC這個(gè)“工程師文化的公司”轉(zhuǎn)變?yōu)椤半娮酉M(fèi)品公司”。

病癥四:簡(jiǎn)單復(fù)制忽視企業(yè)文化的個(gè)性

案例:

芬蘭的諾基亞公司，有一句非常著名的口號(hào)—一“以人為本”。于是我們中國(guó)的很多企業(yè)，也開始效仿諾基亞。好像一夜之間，就冒出很多打出“以人為本”口號(hào)的企業(yè)，他們自稱將此作為自己企業(yè)文化的內(nèi)涵。但“以人為本”的內(nèi)涵到底是什么?他們往往并不清楚。

診斷:

不少企業(yè)為圖省事，或閉門造車、隨意羅列一些條款;或干脆把別的企業(yè)文化模式完全照搬，這的確是一種最簡(jiǎn)單的做法，但也是一種最沒有成效的做法。不同的企業(yè)具體情況不同，企業(yè)文化的形式和內(nèi)涵也存在差異。一個(gè)企業(yè)的文化個(gè)性，是這個(gè)企業(yè)在文化上與其他企業(yè)不同的特性。它只為這個(gè)企業(yè)所有，只適用這個(gè)企業(yè)，是這個(gè)企業(yè)生存、發(fā)展及其歷史延續(xù)的反映。在國(guó)內(nèi)，海爾的企業(yè)文化很有名，但是“雖然天天有人到海爾來參觀，卻沒有一個(gè)人做成第二個(gè)海爾”。張瑞敏的這句話說明，企業(yè)文化是不能簡(jiǎn)單復(fù)制的。同時(shí)，一種文化在一家公司有推動(dòng)力，在另一家公司卻未必有，比如冒險(xiǎn)創(chuàng)新對(duì)高科技行業(yè)來說是一種有利的企業(yè)文化，對(duì)銀行業(yè)就不適合。盲目移植過來的企業(yè)文化可能沒有效果，甚至產(chǎn)生負(fù)面作用。國(guó)內(nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)，都是具有鮮明的文化個(gè)性的企業(yè)。我國(guó)企業(yè)自覺的文化建設(shè)剛剛開始，一般還不具備自己獨(dú)特的文化風(fēng)格，更需要重視企業(yè)文化個(gè)性的發(fā)展。首先要認(rèn)清自己的特點(diǎn)，發(fā)揮本企業(yè)及其文化素質(zhì)的某種優(yōu)勢(shì)，在自己經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上發(fā)展本企業(yè)的文化個(gè)性。

病癥五:不能持之以恒姐期行為普遍

案例:

國(guó)內(nèi)某企業(yè)，打著變革與創(chuàng)新的旗號(hào)，希望加快企業(yè)的發(fā)展。第一年提出要“以人為本”;第二年又提出，我們要“科技領(lǐng)先”;第三年，又變成要“服務(wù)第一”，后來，不知為什么又變成了“質(zhì)量第一”。這種短期行為，根本沒有考慮到文化的持續(xù)性問題。

珍斷:

這個(gè)企業(yè)的短期行為會(huì)產(chǎn)生兩個(gè)結(jié)果，一是基層員工對(duì)企業(yè)文化的內(nèi)涵不甚了解，缺乏深入體會(huì)，難以形成上下一致的理念;二是員工心中容易形成推廣企業(yè)文化只是走過場(chǎng)的印象，不能將所接受的培訓(xùn)落實(shí)到行動(dòng)中去。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)是企業(yè)的長(zhǎng)期行為，靠短期行為不但不會(huì)令公司得益，而且是有害的，甚至?xí)铀俟镜乃ネ觥Ｓ袑＜艺J(rèn)為，企業(yè)要沉淀出一個(gè)企業(yè)文化需要5-14年的時(shí)間。而且，要使文化慢慢滲透到每個(gè)人，宣傳與引導(dǎo)的活動(dòng)不能停止。思科中國(guó)區(qū)副總裁林正剛，在談思科的文化建設(shè)時(shí)提出，在文化的形成階段，首先要制定做事準(zhǔn)則，而這個(gè)準(zhǔn)則要反復(fù)地與大家溝通，“講一次是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要通過不同的手段，通過實(shí)際行動(dòng)不斷地講”。因此，進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)必須長(zhǎng)期努力，持之以恒。只有年年月月地保持對(duì)價(jià)值觀的堅(jiān)守，對(duì)行為規(guī)范的遵循，企業(yè)創(chuàng)造和倡導(dǎo)的某種文化特質(zhì)，才能夠像空氣一樣在企業(yè)中彌漫，使之在企業(yè)的每個(gè)角落里生根、開花、結(jié)果。

病癥六:企業(yè)文化口號(hào)化公式化

案例:

某企業(yè)為了彰顯對(duì)文化的高度重視，在企業(yè)門口及一些公共場(chǎng)合大打“求實(shí)創(chuàng)新，開拓進(jìn)取”、“以品質(zhì)創(chuàng)市場(chǎng)，靠信譽(yù)求發(fā)展”之類的標(biāo)語橫幅，在內(nèi)部也貼上了“團(tuán)結(jié)、奮進(jìn)、創(chuàng)新、向上、務(wù)實(shí)”等標(biāo)語口號(hào)，甚至不惜重金組織一些社會(huì)活動(dòng)，大作宣傳。

診斷:

這些口號(hào)并沒有用錯(cuò)，它們也是企業(yè)文化中的一部分。但必須明確的是，企業(yè)文化絕非是用來裝點(diǎn)門面的幾條標(biāo)語，也不僅僅是幾句名言警句。這種千篇一律的口號(hào)式理念，在沒有任何引導(dǎo)、激勵(lì)或者約束的前提下，是不可能讓員工認(rèn)同的。按照約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在《企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)》一書中的觀點(diǎn)，企業(yè)文化由共通的價(jià)值觀念和部門行為規(guī)范兩部分組成。那些表面的符號(hào)化的東西根本不是企業(yè)文化的必要部分。企業(yè)文化是一種需要企業(yè)全體員工認(rèn)同的核心價(jià)值觀，這種價(jià)值觀的形成是一個(gè)漫長(zhǎng)、艱苦的過程，決非三言兩語便可解決。所以企業(yè)要以注重科學(xué)為基礎(chǔ)確定企業(yè)文化的內(nèi)容，要根據(jù)社會(huì)發(fā)展的趨勢(shì)和文化的漸進(jìn)性，結(jié)合國(guó)家、企業(yè)的未來目標(biāo)和任務(wù)考慮文化模式;要根據(jù)企業(yè)的外部客觀環(huán)境和內(nèi)部現(xiàn)實(shí)條件，形成企業(yè)的共性文化和個(gè)性文化。