第一篇：淺談企業(yè)競爭力 論文

對“企業(yè)競爭力”的認識

摘要：企業(yè)競爭力是指在競爭性市場條件下，企業(yè)通過培育自身資源 和能力，獲取外部

可尋址資源，并綜合加以利用，在為顧客創(chuàng)造價值的基礎上，實現(xiàn)自身價值的綜合性能力。

關鍵詞：企業(yè) 競爭力 提升途徑

企業(yè)競爭力是指在競爭性市場條件下，企業(yè)通過培育自身資源和能力，獲取外部可尋址資源，并綜合加以利用，在為顧客創(chuàng)造價值的基礎上，實現(xiàn)自身價值的綜合性能力。

企業(yè)競爭力是指在競爭性的市場中，一個企業(yè)所具有的能夠比其他企業(yè)更有效地向市場提供產(chǎn)品和服務，并獲得贏利和自身發(fā)展的綜合素質。企業(yè)的競爭力分為三個層面：

一、產(chǎn)品層,包括企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)及質量控制能力、企業(yè)的服務、成本控制、營銷、研發(fā)能力；

二、制度層，包括各經(jīng)營管理要素組成的結構平臺、企業(yè)內外部環(huán)境、資源關系、企業(yè)運行機制、企業(yè)規(guī)模、品牌、企業(yè)產(chǎn)權制度；

三、核心層，包括以企業(yè)理念、企業(yè)價值觀為核心的企業(yè)文化、內外一致的企業(yè)形象、企業(yè)創(chuàng)新能力、差異化個性化的企業(yè)特色、穩(wěn)健的財務、擁有卓越的遠見和長遠的全球化發(fā)展目標。第一層面是表層的競爭力；第二層面是支持平臺的競爭力；第三層面是最核心的競爭力。從這一結論中我們可以看出，企業(yè)文化對企業(yè)增強競爭力的重要作用。

提升企業(yè)競爭力的途徑：

一.企業(yè)流程再造(BPR)：提升我國企業(yè)的組織競爭力(1)標竿管理。其含義有二：一是尋找本行業(yè)世界優(yōu)秀的企業(yè)作為自己的學習目標；二是通過不斷地與優(yōu)秀的“標竿企業(yè)”相比較，有系統(tǒng)地改善與創(chuàng)新，從而全面提升企業(yè)素質和競爭力。(2)供應鏈管理。主要指企業(yè)對其上游供應商和下游零售商、顧客所進行的精致化整合，以達到市場、產(chǎn)品、服務和信息的同步化。

二.企業(yè)X再造：提升企業(yè)的跨組織競爭力。企業(yè)x再造，x指的是跨越組織之間的各種界限。也就是說，企業(yè)如何運用互聯(lián)網(wǎng)等信息技術突破內部業(yè)務流程的局限，與客戶、合作伙伴甚至競爭對手等相關組織的業(yè)務流程合在一起，重新規(guī)劃和構造企業(yè)的營運體系。

三、整合營銷：提升企業(yè)的一致化競爭力。傳統(tǒng)營銷戰(zhàn)略是以企業(yè)為中心，以4P營銷組合即產(chǎn)品、價格、地點、促銷為基礎。而整合市場營銷是以消費者為中心，以4C為營銷組合，即消費者的欲望和需求、消費者的費用、消費者購買?的便利性、消費者與企業(yè)的溝通為基礎，以整合企業(yè)內外部資源為手段，其任務是調整企業(yè)自身與市場的關系，通過重組、再造企業(yè)的生產(chǎn)行為和市場行為，充分調動一切積極因素，以實現(xiàn)企業(yè)目標的全面的一致化營銷方式。

四、構造核心競爭力：提升企業(yè)的全面競爭力。所謂核心競爭力，是指在激烈的市場競爭中逐步形成的“獨一無二”、“與眾不同”和“難以模仿”的競爭優(yōu)勢。這種優(yōu)勢是公司綜合素質和展?jié)摿Φ募畜w現(xiàn)，是公司區(qū)別于競爭對手，融知識與資產(chǎn)為一體的文化體系。核心競爭力的培育包括：第一，創(chuàng)新。第二，差異化策略的實施。第三，必須有高遠的目標并將這一目標根植于公司成員的意識深處。

第二篇：人力資源管理論文 企業(yè)競爭力論文

人力資源管理論文企業(yè)競爭力論文

國有企業(yè)人力資源管理問題研究

[摘要]人力資源已經(jīng)成為企業(yè)競爭力的核心內容，所以，人力資源管理的效率和效益在很大程度上影響著企業(yè)的運行效率。本文指出了國有企業(yè)人力資源管理目前存在選人機制不科學、用人體制不透明、培訓體系不健全、留人機制缺乏激勵性等問題，并在分析原因的基礎上從選人、用人、育人和留人等四個方面提出了相應的對策和建議。

[關鍵詞]國有企業(yè) 人力資源 人力資源管理

國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要組成部分，在各個行業(yè)中均發(fā)揮著至關重要的作用，成為行業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的主要推動力。管理理論認為人、財、物是企業(yè)管理的三大經(jīng)典要素，也是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源。隨著經(jīng)濟全球化和科學技術的迅猛發(fā)展，企業(yè)競爭日益激烈，國有企業(yè)人力資源管理的重要性越來越明顯，并不斷被人們所認識，只有通過建立科學合理的人力資源機制和人力資源管理系統(tǒng)，企業(yè)的核心競爭力才能得以提高．在激烈的市場競爭之中才能立于不敗之地，所以，人力資源管理已經(jīng)成為國有企業(yè)核心競爭力的重要因素。

國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

目前，雖然人力資源管理的重要性已經(jīng)被企業(yè)和理論界所認識，并已經(jīng)發(fā)展成為一門學科，但由于國有企業(yè)多年來受計劃經(jīng)濟體制的 束縛，其管理模式并未與理論發(fā)展與時俱進。在這樣的一個大背景下，盡管國有企業(yè)的人力資源管理工作在形式上發(fā)生了一些變化，如紛紛設立人力資源部、引入人力資源測評系統(tǒng)等，但其在本質和內涵上還是沿用計劃經(jīng)濟體制人事管理模式，總體上看還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，人事部門的職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等。在強調人才自由流動的市場經(jīng)濟體制下，這種缺乏有效激勵和培訓機制的人力資源管理模式已經(jīng)難以適應市場競爭的需要。筆者基于多年來從事國有企業(yè)的人力資源管理工作的經(jīng)驗和心得，總結出國有企業(yè)人力資源管理存在的問題主要有如下三點。

1.1選人機制不科學

在員工招聘方面，本應當遵循“知識支配一切”、“智力高于一切”的選人模式，但在國企，事實上選人時往往存在過多不正常因素的干擾，致使其選人的標準有時有失公允，難以全面、準確、客觀地評價每一個員工，而且容易產(chǎn)生任人唯親的弊端。招聘也缺乏計劃性和前瞻性，基本上是缺什么人就招什么人，沒有人才鍺備，缺少對未來人力資源需求的規(guī)劃。另外國企選人出現(xiàn)一種傾向，即越來越片面強調高學歷，本來中專文化程度就可勝任的工作非得招聘本科生甚至研究生，造成人力資源的嚴重浪費。

1.2用人體制不透明

雖然國有企業(yè)在經(jīng)營機制上已經(jīng)與市場經(jīng)濟接軌，但由于其尚未脫離國家行政部門的編制，大部分均隸屬于國資委管理，致使其人員

均具有行政級別，所以，其用人機制體現(xiàn)出較濃的官僚特征。主要表現(xiàn)為用人權力過分集中，缺乏公開民主機制，人員選聘和升遷很大程度上停留在神秘化和封閉式的狀態(tài)。這種權力高度集中的用人體制不僅造成信息不暢，視野不寬，透明度差，渠道狹窄，而且也嚴重影響了管理效益和經(jīng)濟效益的實現(xiàn)。

1.3育人體系不健全

在員工自我提升意識逐漸興起的今天，人力資源的培訓工作已經(jīng)成為企業(yè)工作的重點和亮點，如果企業(yè)有較好的培訓機制，有較多的培訓機會，就會給員工更多的成長空間，這些將會進一步轉化為員工的工作動力。但遺憾的是，在國有企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中很難看到真正的培訓機會，即使有，由于種種原因，培訓也基本流于形式，質量很難保證。目前國有企業(yè)人力資源培訓的狀態(tài)體現(xiàn)為沒有對企業(yè)員工整體進行培訓、忽視培訓效果評估和反饋、培訓方式過于簡單、四是培訓內容不完善，重視知識技能培訓，忽視做人培訓。例如國有企業(yè)對新招進來的人員進行短暫的崗前培訓。時間一般為一個月，而在以后的工作中，國有企業(yè)的員工只能靠自學、實踐、請教別人來提高自己的業(yè)務水平。這種育人方式，一是不能使在職人員全面掌握工作技能技巧，如果同事出于競爭需要而保守秘密，則新手業(yè)務水平的提高會更慢、更難；二是在職人員的自學成本太高，需要經(jīng)過長時間的實踐、摸索．增加自學的時間機會成本。

1.4留人機制缺乏激勵性

由于傳統(tǒng)的“干部”、“工人”身份對國有企業(yè)依然有著深遠的影響，導致國有企業(yè)職工的身份界限決定了國有企業(yè)的身份等級，身份等級決定了等級工資制。盡管國有企業(yè)也進行了分配制度改革，但從根本上來說，企業(yè)的績效考核仍是服務于等級工資制的依據(jù)。企業(yè)效益好時，大家都多拿一些，企業(yè)效益差，大家都少拿一些，企業(yè)的績效考核模式不能將組織目標與職工個人目標緊密聯(lián)結在一起，難以發(fā)揮績效考核的激勵效應。這種缺乏激勵性的留人機制基本處于無效狀態(tài)。提高國有企業(yè)人力資源管理效率的對策

國有企業(yè)人力資源管理過程中出現(xiàn)的問題和弊端是由多方面的原因造成的，如長期以來對人力資源這種特殊的資本缺乏科學的研究，對其作用、影響及特性認識不足，忽視甚至輕視人力資源的開發(fā)和利用，一直未建立起有效的人力資源開發(fā)的制度與保障體系等。針對以上問題，筆者提出如下對策。

2.1樹立科學的選人標準，開拓人力資源獲取渠道

人員招聘是企業(yè)人力資源管理的第一關，其招聘的質量不僅決定著招聘工作的有效性，同時也影響著企業(yè)整個人力資源管理系統(tǒng)的效率，所以，選人標準是否科學，公正，招聘渠道的多少都至關重要。作為國有企業(yè)應該從招聘開始就擯棄其官僚作風，依事設崗、依崗招人，絕不能依人設崗，堅決杜絕用人為親。同時，在招聘過程中還需要借助科學的人力資源測評系統(tǒng)或軟件，對應試人員進行專業(yè)技能、溝通能力、道德素質等方面進行全方位測評。另外，企業(yè)要廣開招聘渠道，充分利用信息資源，使用網(wǎng)絡招聘、校園招聘、社會招聘的多種渠道，通過價值評價體系及評價機制的確定，使企業(yè)形成憑能力和業(yè)績，選拔任用人才的人力資源管理機制。

2.2用人機制透明規(guī)范

在人才任用上，企業(yè)要堅持人本管理，要一切以人為中心，在企業(yè)內部營造一種尊重人、關心人、理解人的文化氛圍，同時要積極為員工發(fā)展和成長成才創(chuàng)造良好的制度環(huán)境、工作環(huán)境和生活環(huán)境，努力將員工的個人價值與企業(yè)發(fā)展結合起來，培養(yǎng)員工的歸屬感，增強企業(yè)的向心力和凝聚力。所以，國有企業(yè)應該徹底改變用人權力高度集中的弊端，廢止“暗箱操作”，促進選人用人的公開化、民主化：一是實行民主集中制。實行這一制度有利于集思廣益，減少用人的失誤，有利于防止和克服用人的不正之風；二是充分走群眾路線，變少數(shù)人選人為多數(shù)人選人，這洋，不僅能使優(yōu)秀人才脫穎而出，而且堵住了侄人唯親的門徑；三是建立新體制，變“大鍋飯”機制為優(yōu)勝劣汰的競爭機制，變“相馬制”為“賽馬制”，讓優(yōu)秀人才有用武之地。

2.3建立健全人力資源培訓體系

現(xiàn)代人力資源管理不僅是對職工進行的日常事務管理，更重要的是研究和探討如何結合企業(yè)的目標，更好地調動職工的積極性，開發(fā)利用人力資源?？茖W、系統(tǒng)的培訓是開發(fā)職工潛能的重要途徑。員工培訓是國有企業(yè)的一項基礎工作，也是國有企業(yè)培養(yǎng)人才的重要手

段，已成為增強企業(yè)核心競爭力的最有效方式。通過合理規(guī)劃，科學管理，為每位員工提供行之有效的培訓。創(chuàng)造大量增進個人成長成才的機會，同時也是為國有企業(yè)的發(fā)展提供人才支持。職工的職業(yè)生涯設計則使職工與企業(yè)成長緊密聯(lián)系，既可以結合企業(yè)發(fā)展做出人才需求預測，進行人才儲備，以保證企業(yè)未來發(fā)展需要，又可以使職工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和凝聚力。顯然，職工培訓和職業(yè)生涯規(guī)劃，是產(chǎn)生極大價值增值的現(xiàn)代人力資源管理的重要活動。

人力資源培訓體系可以分層次分階段地建立，例如可以根據(jù)企業(yè)人員類別開發(fā)出針對藍領工人、中層干部和高層領導的不同的培訓課程和科目；也可以根據(jù)員工進入企業(yè)不同時間進行培訓，初期是企業(yè)認知和崗位職能培訓，中期進行業(yè)務提高培訓，對于在職超過一年的員工需要進行歸屬感等方面的培訓。

2.4建立有效的激勵機制以留人

國企要生存要發(fā)展就必須樹立人力資源是第一資源的思想。人本管理思想正是以人為中心的管理思想，主要體現(xiàn)為充分尊重知識，尊重人才，把人做為企業(yè)最重要的資源，在工作中充分考慮到員工的成長和價值。使員工的利益得以最充分的體現(xiàn)。企業(yè)有了這種方針，才能談得上運用科學的管理方法，進行全面的人力資源管理與開發(fā)。所以，在激勵機制方面國有企業(yè)應建立“以能力決定晉升、以績效決定薪酬、以態(tài)度決定去留”績效考核體系，績效考核的科學合理性要建立在科學的員工績效考核、明確的崗位職責及崗位要求的基礎上，有

針對性地對國有企業(yè)員工任職期間的業(yè)績進行考核。

綜上所述，國有企業(yè)在人力資源管理中應積極建立科學的人才招聘機制，合理任用人才，重用人才，創(chuàng)新人才培養(yǎng)方式，通過營造良好的企業(yè)文化氛圍來留住人才，為企業(yè)所用。同時，牢固樹立以人為本的管理理念，努力提高企業(yè)員工的綜合素質，充分發(fā)揮每位員工的潛能。

參考文獻：

[1]鄭曉明．人力資源管理導論[M].北京：機械工業(yè)出版社，2009.[2]張育新．國有企業(yè)人力資源管理變革之路[M]．北京：黨建讀物出版社，2002.[3]趙黎明.國有企業(yè)人力資源管理的改革策略[J]．電子科技大學學報(社科版).2009(3).

第三篇：企業(yè)競爭力系列報道

解構華為——企業(yè)競爭力系列報道之一

編者按

由中國社科院工業(yè)經(jīng)濟研究所所長、中國經(jīng)營報社社長金碚帶領的競爭力研究團隊，在《競爭力經(jīng)濟學》的理論基礎上，與《中國經(jīng)營報》共同研發(fā)了“中國企業(yè)競爭力監(jiān)測系統(tǒng)”——CBCM（China Business Competitiveness Monitor）。該系統(tǒng)的構建，被政府和學術界公認為是學術成果應用化的范式。從2002年年底開始，CBCM監(jiān)測系統(tǒng)連續(xù)對國內1200余家上市公司和部分非上市公司、外商在華企業(yè)品牌進行了競爭力監(jiān)測。目前，該系統(tǒng)已擁有600余萬條數(shù)據(jù)，已有數(shù)百家中外資企業(yè)不同程度地對CBCM的監(jiān)測成果加以應用。企業(yè)可借助其長期連續(xù)的監(jiān)測結果，清晰看到自己在行業(yè)中競爭態(tài)勢的變化曲線。

基于CBCM系統(tǒng)的監(jiān)測結果，中國社科院工業(yè)經(jīng)濟研究所及中國經(jīng)營報社研究院已經(jīng)連續(xù)7年共同發(fā)布《中國企業(yè)競爭力報告》，該報告業(yè)已成為盤點中國企業(yè)綜合競爭力的權威數(shù)據(jù)，在此基礎上推出的“中國經(jīng)營報企業(yè)競爭力年會”，也已經(jīng)成功舉辦了七屆，為政府官員、企業(yè)高端管理者搭建了交流平臺。

本屆競爭力年會將在2009年12月舉行。在全球企業(yè)深受金融危機困擾苦尋出路的同時，也給了我們觀察企業(yè)競爭力的全新視角。在這屆年會上，我們將著力尋找那些在危機中仍然保持強勁競爭力的企業(yè)，通過我們對企業(yè)的持續(xù)跟蹤，揭示他們強勢競爭力的源泉。在為數(shù)眾多的中國企業(yè)中，經(jīng)過層層篩選，我們最終確定將華為、比亞迪和海螺水泥作為我們的研究對象。毫無疑問，他們完全有理由成為中國杰出企業(yè)的代表。從本期開始，我們將陸續(xù)為您奉上我們的研究成果。

解構華為

●本報記者

段鑄

廣州

深圳報道

這是一家造就了英雄同時也被英雄成就的企業(yè)，這是一家在發(fā)展初期就豪言三分天下必有其一的企業(yè)，這是一家被認為真正走向世界的中國企業(yè)，這是一家20年如一日始終堅守自己道路的企業(yè)，這是一家不事張揚卻吸引無數(shù)人眼光的企業(yè)，這是一家拒絕新聞媒體深入了解的企業(yè)。

這是一家令人尊敬的企業(yè)——許多人這樣評價華為，包括它的競爭對手。

即使在被譽為全球經(jīng)濟寒冬的2008年，華為依然沒有停止奔跑。這一年，華為又甩開了一個對手：阿爾卡特朗訊。在全球通信行業(yè)，排在華為前面的只剩下愛立信和諾基亞西門子。“通訊市場三分天下，必有華為一席”，華為掌門人任正非早年提出的夢想已然成為現(xiàn)實。

2009年，當人們還在爭論經(jīng)濟是否復蘇的時候，華為只用了半年就完成了相當于2008年全年的銷售合同。按照上半年的增速測算，2009年全年，華為極有可能超越諾基亞西門子，成為全球第二大通訊設備供應商。

一次次跳躍，一次次觸摸到天花板的華為，表現(xiàn)出了令人驚嘆的競爭力。

兩個十年

事物的發(fā)展總會遇到瓶頸，這個瓶頸也許并非最終的極限，而是某時期內無法預料的未來。就像天花板一樣，唯有不斷地去跳躍，去觸摸，而超越的唯一途徑，是找到合適的樓梯。

不斷地遇到天花板，甚至在遇到天花板之前就能找到樓梯，從而順利地走到上一層，這是華為和中國大多數(shù)企業(yè)的差別所在。

華為的發(fā)展經(jīng)歷過兩次這樣的極限。1998年前后，華為經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)、高速模仿式發(fā)展，用瘋狂的人才掠奪和人海戰(zhàn)術搶占了足夠的市場份額，成為了一家擁有數(shù)萬員工的企業(yè)，如何管理，如何再度凝聚因人員快速擴充而被迅速稀釋的企業(yè)文化，成了掌門人任正非頭疼的事情。突破這次極限的途徑，就是名聞遐邇的《華為基本法》。

華為的第二極限出現(xiàn)在2008年前后，華為繼續(xù)“野蠻式增長”，但卻發(fā)現(xiàn)收入和利潤及其不協(xié)調，高額的銷售收入與換來的利潤不對等。為了明白錢是怎么賺回來的，一共花費了多少成本，華為在已經(jīng)完成IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（集成供應鏈）的基礎上，啟動了IFS（集成財務轉型）項目，試圖再次突破自身的瓶頸。

競爭力探源

2009年，在我們第七次對中國企業(yè)競爭力進行研究時，華為依然處于顯眼位置。比華為20年來快速增長更為驚人的是這種增長本身所具備的高速度和持續(xù)性。

但凡企業(yè)，能夠構成競爭力的因素無外乎管理、戰(zhàn)略、技術、財務，華為也不例外。管理是個過程，這個過程依靠的確是制度，制度有二：一是一條條格式化的語言式規(guī)則；二是包含企業(yè)發(fā)展凝聚、沉淀下來的文化和規(guī)則下形成在每個員工身上能夠發(fā)現(xiàn)的一致性特性。

在華為身上，這種制度就是《基本法》、“土狼”文化、床墊文化。但是，“我們內部從來沒有?土狼文化?以及?床墊文化?的說法，都是外界給我們總結的。我們企業(yè)文化核心的東西是：以客戶為中心、團隊精神以及艱苦樸素?！比A為技術品牌部品牌經(jīng)理顧科輝說。

雖然以“跟隨型選手”的身份著稱，但華為很清楚自己與業(yè)界頭羊愛立信之間的差距——2008年，華為的人均生產(chǎn)效率為21萬美元，而愛立信是35萬美元。

現(xiàn)在，華為仍然沒有擺脫成本溢出帶來的拉動作用。向外的成本溢出包括企業(yè)的社會責任成本以及國家為華為負擔的成本，最明顯的是人口紅利，愛立信、阿爾卡特朗訊等公司所在國家無法提供如此低廉的制造成本；向內的成本溢出則包括員工的福利、待遇，華為的研發(fā)人員人數(shù)上超過其他競爭對手，但是研發(fā)成本卻遠低于對手。

1988年、1998年、2008年，華為似乎每隔10年遇到一個天花板。我們在解讀華為如何越過天花板的同時，又在等待著華為的下一次跳躍。核心解讀

“英雄”背后的“惶者生存”

●本報記者

汪華峰

深圳

北京報道

毫無疑問，在華為員工的心目中，特別是那些在華為工作時間長達十幾年的員工心中，總裁任正非就是華為的靈魂和英雄：“沒有任正非，華為的前瞻戰(zhàn)略肯定會大打折扣。”

但任正非自己不這么想。“華為不需要英雄。任正非經(jīng)常講，一個沒有英雄的公司是一個最好的公司。過去是靠英雄打下這份基業(yè)，現(xiàn)在是靠流程，靠平臺，不再是靠一個能人?！币晃唤咏握堑娜耸扛嬖V《中國經(jīng)營報》記者。

“惶者才能生存，偏執(zhí)才能成功?！边@是任正非的名言，意即成功要靠偏執(zhí)，而生存是靠惶惶不安。而在人人敬仰的“英雄”任正非背后，華為這個年方20的“惶者”，究竟如何成為“中國最成功的國際化企業(yè)”？ 1錘煉核心價值觀

在吳春波看來，華為獨特的“雙核”，是其成功的核心：“一個核就是核心價值觀，以《華為基本法》為代表，核心價值就是企業(yè)文化價值；第二個核就是核心競爭力。在華為，核心競爭力是以管理為核心的?！眳谴翰ㄊ侵袊嗣翊髮W公共管理學院組織與人力資源研究所教授，博士生導師，從1995年起擔任華為的管理顧問，是《華為基本法》起草人之一。

尋找共同語言

華為的核心價值觀從無到有，從成型到改善，迄今已歷時20余年。直到今天，華為的核心價值觀仍在不斷探討中提升。事實上，在1998年3月23日《華為基本法》獲得通過并開始實行之前，除了任正非等極少數(shù)人之外，絕大多數(shù)華為人對所謂的核心價值觀并沒有概念。當時為華為出謀劃策的專家顧問團隊（主要由中國人民大學教授組成）認為，高速成長中的華為，規(guī)模越來越大，員工越來越多，管理問題越來越突出，其中之一就是公司高層與中層干部對企業(yè)的使命追求、核心價值觀難以達成共識，難以溝通。

華夏基石管理顧問有限公司董事長、中國著名管理咨詢專家、時任華為專家顧問小組組長的彭劍鋒后來用了一個非常形象的比喻說明當時的情況。隨著企業(yè)的擴張、人員規(guī)模的擴大，企業(yè)高層與中基層接觸機會的減少，任正非發(fā)現(xiàn)自己與中層領導的距離越來越遠，更無法及時了解下屬的工作狀況和想法。對于那些不了解任正非想法的員工們來說，老板的話越來越難以聽懂，覺得老板在說“鳥語”，領會老板的意圖也變得越來越難，所以天天琢磨老板在想什么。與此同時，老板也覺得下面的人日益缺乏悟性，“笨得像頭豬一樣”。員工們理解不了老板的意圖而備感困惑，任正非也因為不能被理解而痛苦，雙方迫切需要建立共同的語言系統(tǒng)與溝通渠道。而核心價值觀的提煉和闡述，正是找到“鳥”與“豬”的共同語言的捷徑。

正因如此，在討論《華為基本法》的基本框架設計時，任正非就提出要求，希望《華為基本法》能夠確立企業(yè)處理內外矛盾關系的基本法則，確立明確的企業(yè)共同語言系統(tǒng)即核心價值觀，以及指導華為未來成長與發(fā)展的基本經(jīng)營政策與管理規(guī)則?！叭绾螌⑽覀兪陮氋F而痛苦的積累與探索，在吸收業(yè)界最佳的思想與方法后，再提升一步，成為指導我們前進的理論，以避免陷入經(jīng)驗主義，這是我們制定《華為基本法》的基本立場?！痹?998年所作的講話《由必然王國到自由王國》中，任正非放了這樣一個“馬后炮”。

在制定《華為基本法》的過程中，任正非和專家小組交流非常多。專家小組的辦公室就在他辦公室的隔壁，在彭劍鋒的記憶中，那時候任正非幾乎每天都跟專家們聊天，“他沒事就過來聊。關于《華為基本法》的正式討論有9次，此外還有至少一二十次非正式討論。實際上，通過這個過程，任正非也完成了一個對華為未來發(fā)展的深化和系統(tǒng)的思考。”

《華為基本法》的籌備和起草過程歷時3年，經(jīng)歷了華為從1995年的800多人到1998年近兩萬人的高速發(fā)展過程。1998年3月，歷經(jīng)10次刪改、長達16475字的《華為基本法》終于定稿。

“對華為來講，《華為基本法》至少有三方面的作用?！迸韯︿h后來評價，最大的作用就是將高層的思維真正轉化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使高層和員工之間能夠達成共識，“這是一個權力智慧化的過程。《華為基本法》在統(tǒng)一思想、凝聚員工等方面的作用不可估量。”其次，《華為基本法》出臺后，成為國內外企業(yè)界競相追捧、學習的范本，大大增加了華為的社會知名度和客戶對華為品牌的認同感。第三，它為華為培養(yǎng)了一支領導團隊。

而在另一位當事人吳春波眼里，《華為基本法》的作用和意義更為具體：“我一直認為《華為基本法》是華為的管理憲章或者說是文化憲章。它不僅僅是個文化的闡述，它鼓勵華為提升自己的管理，建立自己的管理體系，從這個意義上來講，它是一個里程碑?！?/p>

基本法“變身”

然而，站在今天的角度再看《華為基本法》，“里面的內容現(xiàn)在幾乎都要變?！迸韯︿h說，這是因為企業(yè)的量級、使命和追求都不一樣了?！爱敃r提出的?成為世界級企業(yè)?的目標已經(jīng)達到，但是?領先?這兩個字沒達到?！?/p>

認為《華為基本法》需要改變的不僅僅是彭劍鋒。距《華為基本法》頒布實行整整10年之后，2008年12月19日下午，登錄公司內部論壇《心聲社區(qū)》的華為員工們發(fā)現(xiàn)，這里多出了一個“公司核心價值觀討論區(qū)”。借用“同一個世界，同一個夢想”的奧運標志語，這個版塊的維護者——“公司核心價值觀整理工作小組”提出了“同一華為，同一愿景”的口號，倡議所有華為人參與“這場分享與創(chuàng)造的討論”。在提交給近九萬名華為員工探討的文案中，華為的EMT（Executive Management Team，經(jīng)營管理團隊）將公司核心價值觀由當年的673字重新提煉為“艱苦奮斗，自我批判，團隊合作，至誠守信，成就客戶，開放進取”24個字，并逐一加以說明和闡述。

“我們沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴”、“只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現(xiàn)客戶、公司、團隊和個人的共同發(fā)展”、“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”、“我們只有內心坦蕩誠懇，才能言出必行，信守承諾”、“為客戶提供有效服務，是我們工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就我們自己”、“任何先進的技術、產(chǎn)品、解決方案和業(yè)務管理，只有轉化為商業(yè)成功才能產(chǎn)生價值”……這是一個在殘酷的競爭中，經(jīng)歷了20年生存、發(fā)展、壯大的國際化企業(yè)發(fā)自肺腑的經(jīng)驗和總結。

“華為發(fā)展到今天，試圖再靠《基本法》，再靠一套什么體系，把這么一個龐大的企業(yè)全部都思考清楚，我認為不現(xiàn)實?！闭劶斑@場至今仍在延續(xù)的大討論時，彭劍鋒說，“但是它的意義在于，在探討核心價值觀的同時能讓所有華為人認識到，華為基本的核心價值理念是可以統(tǒng)一的，并且是一直不變的，比如說客戶價值導向?！?/p>

“真正認識到為客戶服務，是華為存在的唯一理由。”2005年4月28日，任正非在中共廣東省委中心組舉行“廣東學習論壇”第十六期報告會上作《華為公司的核心價值觀》專題報告時如是說。2第三個階段

早在2008年初的一次內部會議上，任正非就表示，華為會是即將到來的經(jīng)濟危機中最大的受惠者。

為什么任正非敢于如此論斷？《IT經(jīng)理世界》撰稿人李云杰認為，這是因為華為的業(yè)務布局更合理，拓展國際市場的優(yōu)勢更為突出。而事實上，支持華為做出更合理布局、在國際市場上取得更大優(yōu)勢的，是華為的管理體系，其外在表現(xiàn)就是華為“雙核”的另一重心——核心競爭力。

如果說從代表企業(yè)文化價值的核心價值觀里能看到華為的靈魂，那么從華為修煉核心競爭力的過程中，或許能夠清晰地看到華為從孩子成長為巨人的腳印。

從土八路到正規(guī)軍

要想知道華為的核心競爭力如何打造以及將來會如何演變，首先應當研究華為走過的路。不管做國內市場還是做國際市場，華為一直堅守著一些成功的關鍵要素，對于一個企業(yè)來說，這些關鍵要素就是最重要的支撐?！爱斈晡覀冏觥度A為基本法》就是從這個問題突破的。華為為什么成功，是因為它具備了這些關鍵要素；要取得更大的成功，還需要哪些成功的要素？它未來在國際市場做到什么程度，它能成為一個什么樣的公司，其實還是一個過去成功要素的延續(xù)和新成功要素的加入?！眳谴翰ㄕf。

從這個角度出發(fā)，華為的成長可以分為三個階段。從1988年成立到1998年《華為基本法》定稿，“這基本上是一個艱難掙扎、尋找自己的模式和領域的階段，屬于創(chuàng)業(yè)階段?！眳谴翰ò堰@個時期稱為華為的“火紅年代”，同時也是一個“有激情，沒管理”的年代?！凹で槟甏褪且粠湍贻p人，一幫沒有錢的人，眼睛冒著綠光在市場上開始搶錢。到1997年，華為基本上確定了自己的業(yè)務領域，確定了自己要干什么，確定了公司在市場上一個比較穩(wěn)定的位置?！彼^“比較穩(wěn)定的位置”是指企業(yè)很難再死掉，賺的錢能夠養(yǎng)活自己。

從1998年開始到2008年的第二個十年，是華為的第二個階段。在這十年間，華為的企業(yè)平臺做到了，市場做到了，產(chǎn)品多樣化了，人員也更復雜了，華為開始意識到管理的重要性了，而事實上，這十年正是華為管理體系整體形成的階段。

促使華為“全面引進世界級管理”的動因，是因為任正非真正意識到了“土八路”和“正規(guī)軍”的差距。彼時，已經(jīng)積累了一定經(jīng)驗和資本的華為逐漸從“火紅年代”的懵懂和亢奮中清醒過來，在《華為基本法》中把自己的追求定位為“世界級領先企業(yè)”，并充分意識到自己與即將面對的對手之間的巨大差距。為此，任正非提出的“第二次創(chuàng)業(yè)”成了華為當時最流行的說法。在1998年的講話《由必然王國到自由王國》中，任正非說，華為第二次創(chuàng)業(yè)的目標是可持續(xù)發(fā)展，“要用十年的時間使各項工作與國際接軌。它的特點是要淡化企業(yè)家的個人色彩，強化職業(yè)化管理。把人格魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，使它形成一個場，以推動和導向企業(yè)的正確發(fā)展?！?/p>

雖然已經(jīng)走過了10年風雨，而且在業(yè)內也已經(jīng)有了一席之地，但在任正非眼中，缺乏世界一流管理體系的華為，依然只能算是“土八路”。“就是穿著草鞋，頭上扎著白毛巾，拿著三八蓋子，出沒于青紗帳，然后埋個地雷、放個冷槍什么的。這就是早期華為的真實寫照，非常貼切?！眳谴翰ㄕf，“然而華為的目標是和正規(guī)軍作戰(zhàn)，要和正規(guī)軍打只有一個選擇，就是把自己變成正規(guī)軍。正規(guī)軍要脫下草鞋換皮鞋，但是中國沒有皮鞋，只能花大價錢到美國買，花大價錢買美國的管理體系。”

華為最早“買”的是美國著名咨詢公司合益（HAY）的人力資源管理體系。但在這個平臺構建起來以后，華為發(fā)現(xiàn)遠遠不夠，之后就是從IBM引進整套流程，包括IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（集成供應鏈）和目前仍在正在進行中的IFS（集成財務轉型）?！癐BM給華為從1998年干到現(xiàn)在一直沒停過，這個過程實際上是構建流程，打造流程結構。華為能夠經(jīng)受住IT冬天和全球經(jīng)濟危機兩次嚴峻考驗，基本上是依靠它的管理體系在起作用，也證明了這套管理體系的可靠性?！眳谴翰ㄕJ為，包括2008年華為申請世界級專利全球第一的紀錄，實際上都是強化管理帶來的結果。

“軟實力”時代

現(xiàn)在，任正非早年提出的“通訊市場三分天下，必有華為一席”的夢想基本上已經(jīng)實現(xiàn)，接下來的路怎么走？吳春波認為，目前華為的發(fā)展已經(jīng)邁入“打造整體軟實力”的第三階段，慢慢地以均衡的姿態(tài)、以“灰度”的心態(tài)走向平和、走向理性，“這個階段才剛剛開始，往往要過幾年以后才看得清楚。這套管理體系不斷地優(yōu)化驗證，要走的路還比較長，我覺得這個過程大概至少也需要十年吧。”

而彭劍鋒則告訴記者，關于“軟實力”，任正非“在十幾年前就比較關注”。他用“成年禮”來形容華為的20周年華誕，并認為任正非早在此之前就開始全面反思。“自2008年5月31日到2009年4月，任總分別在五大體系的奮斗表彰大會上作了五次講話，這些講話其實就是對《華為基本法》進行徹底的反思，重新思考華為的過去、現(xiàn)在和未來，只是沒有通過基本法這種方式。其實你仔細去看，他都在全面思考華為公司未來怎么走的問題?！?/p>

彭劍鋒著重提到的第一篇文章是任正非2009年初的《誰來呼喚炮火，如何及時提供炮火支援》。這是一篇針對華為營銷體系的文章，其核心是強調放權?！叭A為發(fā)展到今天，怕出現(xiàn)大企業(yè)病，怕出現(xiàn)官僚，官僚從總部開始。華為過去一直是集權，中央集權，而任正非現(xiàn)在思考的是如何改變這種中央集權，要放權，永續(xù)放權，真正讓聽得見炮火的人（指一線營銷人員）去做決策，這是他這篇文章的核心。我認為這是一個華為和任正非的重大轉型。”

《深淘灘，低作堰》，是任正非2009年4月24日在運作與交付體系奮斗表彰大會上的講話。深淘灘，就是不斷地挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務；低作堰，就是節(jié)制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應商。”

“任正非其實是在反思華為過去與合作伙伴之間的競爭關系，希望將以前的惡性競爭轉變?yōu)榱夹愿偁?，要打造價值鏈的優(yōu)勢，降低成本。”彭劍鋒認為，“華為走到今天，利潤率越來越低，如果利潤還靠過去那種不惜成本、不惜代價的運作方式，肯定面臨利潤率下降的問題。他發(fā)表這個講話，實質上也就是想在企業(yè)內部的效率上進一步挖潛，提高利潤率。”

“在研發(fā)體系上，他的講話是《從汶川特大地震一片瓦礫中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》。這篇文章實際上是強調研發(fā)人員的職業(yè)化問題，希望他們有感恩之心，能夠一心一意精益求精去干每一件事，注重質量，打造百年不倒的根基?！迸韯︿h說，把任正非2008年到現(xiàn)在所發(fā)表的這幾篇文章連起來看，能發(fā)現(xiàn)他在重新思考《華為基本法》的問題，重新思考企業(yè)未來20年怎么走。“如果說《華為基本法》是華為過去的一種思想解放，那么這一系列的文章就是新一輪的思想解放，它們解決的是如何去承擔產(chǎn)業(yè)的責任問題，如何能夠保持企業(yè)的持續(xù)繁榮問題，持續(xù)競爭力和全球競爭力的問題。他思考的問題是，作為一個世界級企業(yè)，基于產(chǎn)業(yè)，基于全球化，華為如何持續(xù)發(fā)展?！?3“極限”之爭

20年所形成的慣性，究竟會把華為帶向何方？想知道這個答案的，不只是“英雄惶者”任正非。

2009年7月21日，計世網(wǎng)副總編雍忠瑋在一篇名為《華為增速將在何時出現(xiàn)拐角？》的博文中，引用并簡略分析了華為2002年以來的銷售數(shù)據(jù)、參考了愛立信及北電等華為主要競爭對手的歷史軌跡、剖析了華為自身面臨的三個風險并提及可能出現(xiàn)的“大環(huán)境的變化”之后認為，華為快速增長的拐角，應該依次由以下四個原因導致：接班人問題解決之后；EMT團隊結構重大洗牌之后；通信市場全面從設備轉向業(yè)務和服務之后；任老板退而不休、又聽不進別人意見之后。

一周后，《IT經(jīng)理世界》首席記者、《華為的世界》作者之一冀勇慶在FT中文網(wǎng)上發(fā)表署名文章《華為第二次極限》認為，即將進入500強俱樂部的華為，很難繼續(xù)“健步如飛”：“與同時代的聯(lián)想和海爾相比，雖然華為的發(fā)展勢頭更猛一些，但是這并不意味著它就不會受到萬有引力定律的約束：當?跟隨型選手?華為發(fā)現(xiàn)前面已經(jīng)找不到幾個領跑者，當華為發(fā)現(xiàn)自己的低成本競爭正在逐漸喪失的時候，華為能夠擺脫中國企業(yè)的宿命嗎？”

華為不能停步

但吳春波認為，雍忠瑋提出的四個“華為拐角”的原因無一可取。而此前網(wǎng)絡上有些人熱衷于討論的“沒有任正非的華為會怎樣”，根本就是一個偽命題?！皩τ谶^去的華為而言，任正非確實是一個不可否定的因素。但任正非的退休和離去是肯定的，誰都改變不了?！眳谴翰ㄖ毖圆恢M，“華為如果沒有管理體系，沒有這個大平臺，那么老人一旦退休，可能問題會變得非常嚴重。但對于今天的華為而言，任正非背后的企業(yè)戰(zhàn)略和管理體系才是最重要的，只要這兩個因素健全，華為的文化就一定能夠延續(xù)。”

“如果突然沒有任正非，短期內不會出太大問題，但是長期來看肯定會有影響。”談及這個話題時，彭劍鋒語出謹慎，“我覺得EMT是一個團隊，每個人都各有特點，這是一個通過任正非才形成的?二元結構?條件下的?九元結構?，九個人的隊伍實際上是實現(xiàn)了一個互補性。但是沒有任正非的話，華為目前最大的問題是缺這個魂。”

“在某種意義上，華為的成功是企業(yè)家的成功，從這個角度上看，可以說沒有任正非就沒有今天的華為。華為從那么小的一個企業(yè)，到今天這樣，它的源頭還是企業(yè)家精神。中國的企業(yè)，可能未來30年是靠機制，靠組織，但過去30年確確實實就是靠企業(yè)家?！迸韯︿h說，“到現(xiàn)在，在我所接觸的企業(yè)家里，任正非還是最?英雄?，沒有一個人比得上他?，F(xiàn)在他致力于打造這個組織的機制，這是任正非的使命。他離開以后，華為還能不能持續(xù)發(fā)展，這是他衡量他是否成功的重要標志。如果能在管理體系的建設上進一步優(yōu)化，我覺得華為完全有能力從優(yōu)秀走向卓越，用套話來講，這是一個非常好的企業(yè)。”

在彭劍鋒眼里，任正非最大的特點是有強烈的危機意識和自我批判精神?！按蠹叶颊f任正非很專制，其實他只是用一種專制的形式去走了一種民主的方式。真像大家說的那么專制、那么霸道，華為能走到今天嗎？”彭劍鋒認為，“這個家伙”骨子里面非?？释?、整合別人的意見，“所以我用了一個詞，他經(jīng)常?血洗?別人的知識，把你的知識拿過來，在他血液里面一循環(huán)，變成他的血，這是他的特點?！?/p>

然而，有了危機意識、自我批判精神和“血洗”的本事的任正非，再加上管理體系合理的華為，就一定能持續(xù)今天的輝煌嗎？如果出現(xiàn)一個后來者在同樣的領域沖擊華為，華為怎么辦？“這取決于兩個方面：一是正確的決策。當遇到危機、遇到拐角的時候，公司高層能夠保持清醒的頭腦，理性地做出判斷。二是及時地反應和應對。因為未來會出現(xiàn)什么、怎么出現(xiàn)，現(xiàn)在都搞不清楚?！眳谴翰ㄕf。

“華為走到今天，已經(jīng)積累了很多的問題和矛盾?，F(xiàn)在他還能保持較快的增長速度，但只要增速一放緩，它過去掩蓋的一些內部管理的脆弱很快就會暴露出來。從這個意義上講，華為是不能停的，這是它現(xiàn)在面臨的很大一個風險?！迸韯︿h沒有吳春波那么樂觀，“此外，金融危機確實使它在國際市場上受到了一些影響，表現(xiàn)為利潤率有所下降，市場有所萎縮，這很有可能導致企業(yè)的增速下降。從這個角度講，當前階段華為也許即將面臨一個矛盾的累積點。從任正非自2008年開始陸續(xù)發(fā)表的講話中，我認為他已經(jīng)是認識到了這些問題，但華為是不是能夠迅速調整過來，目前還看不清楚?！?/p>

成功可以復制

“華為有很多做法不一定能拿到桌面上來。但是它又是有效的，這就是任正非的實用主義。國外的好多東西統(tǒng)統(tǒng)拿來，他就是模仿、學習，在這個基礎上創(chuàng)新。這種模式對于他去追趕和超越別人是一種最好的方式，但你要成為產(chǎn)業(yè)領袖，要成為領先級，有時候就會成為障礙?！闭劶叭A為的“跟隨型戰(zhàn)略”時，彭劍鋒分析，“最壞的情況是，你突然發(fā)現(xiàn)被你學習的那個人突然一下把你甩得很遠，你學不來了。但實際上，除非出現(xiàn)革命性的技術創(chuàng)新，其他情況下華為不太可能被甩開。但是我想，如果他能夠緊跟行業(yè)領袖的話，基本上不會出現(xiàn)這種情況：我的技術緊跟你，我的管理也緊跟你，你研究的時候我也在研究，一下被別人甩掉很難的?！?/p>

除了技術的革命性升級換代，彭劍鋒認為，可能促使華為“不得不革命”的原因是利潤率的下降，雖然任正非已經(jīng)提倡“深淘灘，淺作堰”，但企業(yè)的現(xiàn)金流什么時候會受到約束，并不具有完全的可預見性?！笆裁礃拥耐饬δ軌虼偈顾苿幼陨淼母锩看蟮奈C，財務問題，不改不行，這叫自我革命?；谄髽I(yè)危機必須要自我革命，把跟不上思想的人來一輪新的置換。要么換思想，要么換人。”

“我覺得華為有一點尤其值得肯定：耐得住寂寞，經(jīng)得起誘惑，在自己擅長的領域做自己擅長的事，要么不做，要做就做到最好?！痘痉ā酚羞@個理念，華為也是這么做的?！眳谴翰ㄕf，“我認為，華為的成功是可以復制的。因為他的成功其實很簡單：有夢想，并能專注而執(zhí)著。要學華為就先學這個。別搞投機，別搞多元化，別整天惦記著上市?！?/p>

2001年，任正非在內憂外困之時去了日本，回國后發(fā)表了著名的《北國之春》，其中提道：“如果華為的增長速度大幅減慢，日本企業(yè)的三種過剩（指雇傭過剩、設備過剩和債務過剩）都會在華為出現(xiàn)。沒有及早的認識和充分的思想準備，就會陷于被動?！?/p>

“高科技企業(yè)以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，唯有惶者才能生存?！比握菍懺凇侗眹骸方Y尾時的這句話，也許最能反映他面臨“極限”時的心情和感悟。

解構華為——企業(yè)競爭力系列報道之二

技術篇

高投入借外力

●本報記者

谷慧

深圳

廣州報道

作為后入者的華為，給自己在技術層面的定位是實用主義的研究之路，因而一直強調針對市場做研發(fā)，開發(fā)新技術，并輔以低價策略和優(yōu)質服務，搶奪全球市場份額。技術投入最多

在華為人眼中，有三個部門對公司貢獻最大：市場、研發(fā)和人力資源。雖然公司總裁任正非現(xiàn)在只抓大戰(zhàn)略的確定，但公司三個大部門中的研發(fā)部仍由任正非主管。

一位華為內部人士介紹，從公司建立以來，任正非就有公司對技術投入有要求。華為創(chuàng)立初期，任正非就要求公司把代理銷售國外產(chǎn)品所獲得的利潤，都投入到小型交換機的技術開發(fā)上。隨著利潤空間的擴大。公司又把利潤投向升級換代產(chǎn)品的研究開發(fā)中，周而復始，逐漸壯大。

根據(jù)華為品牌中心提供的數(shù)據(jù)，華為每年投入研發(fā)的費用不低于銷售收入的10%，并堅持將研發(fā)投入的10%用于預研，對新技術、新領域進行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。

這與第三方統(tǒng)計的數(shù)據(jù)相同。在剛公布不久的第23屆電子信息百強企業(yè)名單中，華為在中國企業(yè)研發(fā)投入金額排名中為第一。2008年華為研發(fā)投入達100億元，占其營業(yè)收入的比例超過8%。至此，華為公司已連續(xù)6年奪得中國企業(yè)專利申請數(shù)量第一，連續(xù)3年占據(jù)中國發(fā)明專利申請數(shù)量第一。盡管華為的競爭對手中興通訊研發(fā)投入比例高達營業(yè)收入的9.8%，但總金額依然低于華為。

華為極為重視以知識產(chǎn)權保護技術創(chuàng)新。根據(jù)華為官方數(shù)據(jù)，截至2008年年底，華為累計申請專利35773件，包括中國專利申請26005件、國際專利申請5446件、國外專利申請4322件。在LTE領域，華為基本核心專利數(shù)占總數(shù)的10%，排名第三。

一位深圳通訊制造商認為，華為早期對研發(fā)的大手筆投入是出于任正非自身對公司上升的內在要求。此后，思科對華為的知識產(chǎn)權的起訴讓任正非更加堅信對技術研發(fā)投入的必要性。

華為堅持43%的員工投入研究開發(fā)。華為曾連續(xù)幾年以每年三四千人的幅度招聘國內著名高校的畢業(yè)生，現(xiàn)在仍以每年數(shù)千人的幅度招聘海內外優(yōu)秀技術人才。華為公司近年研發(fā)人員達到4萬人。借力補齊

與其他通訊巨頭相比，華為沒有長期技術積累。但是華為還是在技術研發(fā)方面找到了適合自己的路。

華為選擇了做非核心專用芯片開發(fā)和板級開發(fā)兩個應用技術發(fā)展方向。華為基礎研發(fā)部就是做專用芯片的開發(fā)。專用芯片技術難度小，數(shù)量大。專用芯片的技術開發(fā)對公司降低成本很有作用。其主要的開發(fā)模式是，由華為自己設計幾款芯片，然后找中國臺灣、中國香港或是美國的專業(yè)芯片廠商加工。加工后的芯片可以用來替代直接購買現(xiàn)成芯片，節(jié)約了大量的成本。2004年，華為專用芯片設計部門從華為公司獨立出來，成立名為“海思半導體”的新公司。海思半導體是一家專業(yè)設計公司，向包括華為在內的外部公司提供芯片設計。華為在板級開發(fā)的研發(fā)思路是，利用國內研發(fā)勞動力廉價，花大量人力去降低整塊電路板的成本。例如，華為曾經(jīng)花十幾個人去研究降低交換機用戶板成本。

華為在技術上另一個與國內企業(yè)不相同的地方是借助外力來做技術開發(fā)。任正非在華為發(fā)展的前期一度認為，自主開發(fā)是企業(yè)研發(fā)應該走的唯一路徑。而在引進IBM流程改造后，IBM的顧問發(fā)現(xiàn)一個問題，華為研發(fā)中什么事情都自己做，這樣的結果是導致公司效率低下，因此建議華為縮短其產(chǎn)品上市的時間。

任正非在總結競爭對手經(jīng)驗后，讓華為技術研發(fā)走這樣一條道路：主要核心技術自己開發(fā)，但相關和前瞻的一些技術研究找國內高?；蚴菍嶒炇襾碜?。這樣既保證了華為掌握核心的技術，也保障了其研發(fā)的效率。華為與清華大學無線電系、中國科技大學、電子科技大學、東南大學等高校都建立了長期技術合作關系。這種大規(guī)模的與國內高校合作，不僅解決了華為在前端技術方面的難題，也為華為培養(yǎng)了大批高端技術人才。

而在海外，華為也通過融合建立了跨國員工成立的實驗室。

海外研究所對于華為來說意義重大，它不僅為華為海外業(yè)務提供支持和服務，還意味著華為可以與其他國際IT巨頭一樣，建立了全球24小時不間斷研發(fā)體系。

競爭篇

三分天下華為一席

●本報記者

段鑄

廣州

深圳報道

“每次經(jīng)濟危機都會產(chǎn)生一家偉大的公司，希望這一次華為能抓住機會?！?008年，正值全球金融危機，華為內部的一份資料如是說。

也正是2008年，華為超越阿爾卡特朗訊，成為全球第三大通訊設備供應商?！?008年，愛立信業(yè)績大幅下滑，摩托羅拉、諾基亞西門子虧損，華為40%的增長可謂是鶴立雞群。目前運營商設備市場，已經(jīng)形成愛立信、諾基亞西門子、華為三足鼎立的格局?！睆V州一位電信行業(yè)研究員如此評述。鶴立雞群2008

1997年，華為總裁任正非訪問朗訊公司的時候，說的第一句話是：“我年輕時代就十分崇拜貝爾實驗室，仰慕之情超越愛情。”

就在同一時期，任正非在另外的場合放出豪言：“未來通訊市場三分天下，必有華為一席?！?/p>

2008年，全球金融危機導致幾乎所有企業(yè)盈利能力下降，華為完成全年合同銷售收入233億美元，按照國內會計準則，實現(xiàn)營業(yè)收入183.3億美元，凈利潤11.5億美元。營業(yè)利潤率由2007年的10%上升到2008年的13%，銷售收入增長也比成本增長高出3.4個百分點，費用率也由2007年的28.47%降至26.7%。

同一年，全球第一大通訊設備供應商愛立信凈收入減少46.3%，諾基亞西門子虧損3.01億歐元，摩托羅拉虧損41.63億美元，銷售額下降36%。

華為2008年年報顯示，其收入中已有75%來自國際市場，終端業(yè)務的銷售收入達到40億美元，同比增長超過80%。終端業(yè)務80%以上的收入也來自國際市場。包括歐洲以及中東、非洲在內的新興市場，仍然是華為的主要海外收入來源，而亞太（不包括中國）、拉美以及北美市場也得到明顯提升。

這一年，任正非崇拜的對手阿爾卡特朗訊過得不太好，連續(xù)6個季度的虧損使得阿朗丟掉了全球通訊設備第三的寶座，取而代之的正是華為。

著名咨詢機構Informa在近期的《Global Mobile》中發(fā)表專題文章稱，全球移動設備市場越來越成為愛立信、諾基亞西門子、華為三強之爭，這三家廠商的市場領先優(yōu)勢越來越鞏固。隨著諾基亞西門子的逐步復蘇、華為在全球市場不斷贏得大型運營商的合同、北美廠商的日漸式微，預計這三家主流廠商的份額最終會超過70%，市場地位無可動搖。

另一家著名咨詢公司Ovum則發(fā)布了以華為為研究對象的專題研究報告，稱華為已經(jīng)從一個“Chinese Vendor”(中國供應商)成長為“Global Giant”(全球巨人)。下一個對手

在外界質疑華為連續(xù)40%的高增長是否可持續(xù)之時，華為2009年上半年交出了一份超過2008年全年的答卷，以17%的市場份額排名第三，而華為的市場份額比2008年同期翻了近乎一倍，比2009年一季度也高了2個百分點，為業(yè)界最高增長。

在最重要的無線通信領域，2009年上半年，華為在UMTS市場發(fā)貨超過40萬載頻，而2008年全年其發(fā)貨量為30萬載頻；2009年上半年，華為CDMA發(fā)貨量接近28萬載頻，2008年其全年發(fā)貨量為22萬載頻。

美國市場調查公司Dell Oro最新數(shù)據(jù)顯示，繼2009年一季度躍居全球第三之后，華為第二季度在全球移動網(wǎng)絡設備市場上繼續(xù)保持第三，愛立信以32%的市場份額繼續(xù)排名第一，諾基亞西門子以20%的市場份額名列第二，下降1個百分點，華為以17%的市場份額排名第三，而華為的市場份額比2008年同期翻了近乎一倍，比2009年一季度也高了2個百分點，為業(yè)界最高增長。

《華為真相》作者、資深媒體人程東升認為，2005年以前，華為非洲市場完全照搬中國市場的經(jīng)驗，而這些做法在歐洲這樣的成熟市場則缺乏核心競爭力。1998年，《華為基本法》、IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（集成供應鏈）三件大事同時開始，進駐歐洲市場則表示這三件大事發(fā)揮的作用已經(jīng)超過了低成本優(yōu)勢，華為已經(jīng)成為真正意義上的國際化公司。

2005年，德國漢諾威，華為獨家中標德國電信運營商QSC的NGN項目，與QSC共同建設覆蓋德國全境200多個城市的NGN網(wǎng)絡。這成為華為成功進入歐洲市場的標準。2006年8月15日，華為贏得了Leap無線在美國愛達華州博伊西、內華達州里諾和華盛頓州SPOKANE的3G網(wǎng)絡合同。華為正式進入北美市場。

“下一個對手就是諾基亞西門子，而且會很快超越，華為2008年增長率為43%，2009年上半年就完成了相當于2008年全年的銷售合同，而最新數(shù)據(jù)顯示，華為僅僅比諾基亞西門子的市場份額少3%。按照目前的增速，2009年年底，華為將取代諾基亞西門子成為全球第二大通訊設備供應商?！睆V州一位電信行業(yè)研究員表示。財務篇

“土狼”學算賬

“我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢?！?007年，任正非在一次內部會議上說。

如同2000年一樣，再次陷入“天花板”現(xiàn)象的華為再次拜師IBM。這一次，“土狼”華為要學習的是“算好自己的賬”。二次師從IBM

如何有效進行財務管理，降低成本？這可以說是華為創(chuàng)辦20年來第二次遇到瓶頸。這和1993年IBM遇到的問題幾乎完全一致：高額的營業(yè)收入無法變?yōu)榕c之相符合的凈利潤。

郭士納1993年接任IBM，立即啟動了包括財務集成管理在內的多項改革，1997年，IBM重新崛起，也正是此時，任正非第一次來到IBM參觀。

2007年，任正非已經(jīng)意識到了華為“土狼式”沖鋒快要走到極致，僅僅依靠人海戰(zhàn)術搶奪市場份額越來越難，在歐美等成熟海外市場的擴展必須得依靠更為細致的管理，這其中，財務成本控制最為重要。

2007年年初，任正非親自給IBM公司CEO彭明盛寫了封信，希望效仿IBM的財務管理模式進行轉型。華為需要的不是一般的財務咨詢顧問，IBM公司自己的財務人員必須親自參與其中。之所以認定IBM，是因為前期IBM幫助華為實施IPD等項目，帶給華為“脫胎換骨式的改變”。

2007年7月份，IBM邀請華為公司近10位財務相關人員到美國總部進行了為期三天的訪問，了解其財務系統(tǒng)情況。不久，華為就正式啟動了IFS（集成財務轉型）項目。與此同時，IBM正式把華為公司升級為事業(yè)部客戶——在其全球幾十家事業(yè)部客戶中，華為是唯一一家中國企業(yè)。對這樣的事業(yè)部客戶，IBM不但會組建一支由骨干組成的全球團隊，還會提供全方位的定制服務。該團隊在組織架構上直接向美國總部匯報。

很少有人知道華為公司為此投資幾何，但IBM肯把華為公司升級為事業(yè)部客戶，此項轉型的重要性可見一斑。由此可以推斷，在此項目上的花費肯定是量級夠大。而且，這點也可以從參與財務轉型的IBM人員的級別得到證明——多數(shù)都是各個地區(qū)的CFO級別的人。

John F Bould就是其中之一，現(xiàn)在是華為IFS（集成財務系統(tǒng)）項目的主要負責人，他和他的團隊進駐華為的唯一目的，就是提升華為財務團隊的能力。

根據(jù)華為2008年年報：在全球金融危機，幾乎所有企業(yè)盈利能力下降的2008年，華為完成全年合同銷售收入233億美元，按照國內會計準則，實現(xiàn)營業(yè)收入183.3億美元，凈利潤11.5億美元。營業(yè)利潤率由2007年的10%上升到2008年的13%，而且銷售收入增長也比成本增長高出3.4個百分點，費用率也由2007年的28.47%降至26.7%。

同時，2007年開始的IFS項目取得初步成效，應用國際金融管理的標準，嚴格控管財務風險，令其銷售收入增長高于貿易性應收賬款增長，確保回款狀況的良好。華為2008年年報顯示：2008年華為貿易性應收賬款增長率為35.7%，與銷售收入42.7%的增長率相比較，低了7個百分點；貿易性應收賬款占總資產(chǎn)比例同比下降5.6個百分點。截至2008年12月底，華為的現(xiàn)金流已達30.8億美元。財務主導放權

隨著財務逐漸融入整個商業(yè)流程，華為公司的管理模式、“打單”模式和人員培訓等都開始遵循新的流程。現(xiàn)在，整個華為公司都在強調有效增長、提升人均效益，“利潤”和“現(xiàn)金流”成為與“收入”同樣重要的考核指標。華為公司鼓勵員工往前沖，但不鼓勵不計成本式地占領市場，而是更強調盈利能力，并將此體現(xiàn)在考核指標上。比如，華為對各個層級的一把手，實現(xiàn)以有效增長、利潤、現(xiàn)金流、提高人均效益為起點的嚴格考核：凡不能達到人均效益提升改進平均線以上的，要進行問責。華為財務轉型后的財務部門參與到整個商業(yè)流程體系中，對這些財務指標的考核更容易實現(xiàn)。

在新的財務管理流程體系的保障下，華為公司在2009年年初對組織架構進行了大調整。此前的組織結構有些類似于IBM的橫跨各業(yè)務部門的一體化銷售模式，是高度集中的組織架構。它強調資源共享—— 一個客戶經(jīng)理代表所有產(chǎn)品面對一個客戶，其好處是對客戶有統(tǒng)一的接口。但由于華為產(chǎn)品跨度太大，內部溝通復雜，這給內部的協(xié)作和與合作伙伴的協(xié)作帶來了挑戰(zhàn)。據(jù)華為公司一線售前服務人員透露，一些業(yè)務部門對一線服務支持不到位，責任不明確，經(jīng)常會出現(xiàn)內部相互扯皮的現(xiàn)象。

此前不久，任正非在題為《讓一線直接呼喚炮火》的內部講話中，用慣用的軍事化語言對華為正在進行的組織結構調整的原因進行了明確的表述：“我們現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊，只有不到1/3的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協(xié)調上。而且后方應解決的問題讓前方來協(xié)調，拖了作戰(zhàn)部隊的后腿……”

華為公司從成立以來一直實行的是高度中央集權管理模式，但是，隨著規(guī)模的快速擴張，這種中央集權的管理架構帶來的效率低下、機構臃腫日漸突出。于是，華為在新的財務體系的保證下，決心實現(xiàn)部分權力的下放?！叭绻麤]有配套財務管理體系的支持，華為是不敢輕易放權的?！比A為的一位財務咨詢顧問說。棄粗放 求集約

和其他國內企業(yè)一樣，華為公司也走過一段粗放式增長的時期，目前，盡管華為公司的管理越來越規(guī)范化，但是很多環(huán)節(jié)仍然存在著浪費。據(jù)一位在華為北研所工作的測試工程師介紹，華為在產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)中由于測試不嚴格等原因產(chǎn)生大量廢料，他認為這些浪費大多其實是可以避免的。事實上，近幾年，隨著業(yè)務的突飛猛進，華為公司的利潤率卻逐年下滑。根據(jù)華為2007年年報，華為營業(yè)利潤率從2003年的19%下降到了2007年的7%，凈利潤率則從14%下降到了5%。

盡管從2000年開始華為公司的財務部門已經(jīng)參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預算管理——中國絕大部分企業(yè)很難做到這點，但這卻是跨國企業(yè)擅長的。比如，每個產(chǎn)品的定價和成本核算等工作，都擁有一套完整的制度和運作流程，以確保每一單出去投標都能清楚地計算出成本和利潤。

此前，華為公司和絕大多數(shù)中國企業(yè)一樣，財務部門還沒有參與每個產(chǎn)品定價和成本核算，主要還停留在傳統(tǒng)的財會角色上。規(guī)模小的時候，公司還可以人為控制風險。但是，就華為來說，當公司規(guī)模越來越大，業(yè)務已經(jīng)全球化，供應鏈越來越長，客戶差異性越來越多的時候，如果沒有一個全球化的財務管理，財務風險將難以控制。

盡管華為的擴張步伐強勁，但是如何在保持高速增長的同時，進一步提高盈利水平，成為華為必須解決的問題。任正非正是認識到這個問題的嚴重性，所以在2007年初親自寫信向IBM“求助”。把規(guī)范的財務流程植入到華為公司整個運營流程，實現(xiàn)收入與利潤的平衡發(fā)展，告別不計成本的“土狼式”沖鋒，才能更有效地支持全球化運營和增長。

華為：均衡發(fā)展模式的成功

最近一段時間，華為再次引起中國業(yè)界的關注，諸多企業(yè)把華為作為學習的標桿，有的甚至提出要成為某某領域的華為。引發(fā)這一現(xiàn)象的背景是，在金融危機中，華為不僅一直保持良好的增長勢頭，而且其國際化步伐一直邁得堅實有力，2008年國際收入已占其銷售收入的75%；而且當年國際專利申請數(shù)量超越了豐田和飛利浦，名列世界企業(yè)第一；在《商業(yè)周刊》雜志評選出的全球十大最具影響力公司中，華為是中國唯一上榜企業(yè)。

筆者認為，華為作為一個中國的、非上市的、民營的、高科技的企業(yè)，只是一種“現(xiàn)象”，對于中國企業(yè)，其模仿與借鑒價值并不太大，但是隱含于華為現(xiàn)象成功背后的經(jīng)營管理的哲學與理念，則值得中國企業(yè)和企業(yè)家思考。

華為公司任正非總裁的經(jīng)營管理可歸結為均衡的思想。自2001年起，在任正非總結的華為“十大管理要點”中，不管內外部環(huán)境發(fā)生了如何的變化，“堅持均衡發(fā)展”一直放在第一條?？梢灾v，任正非的經(jīng)營管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的經(jīng)營管理哲學。任正非自稱是一個有“灰度”的人，他認為，介于黑與白之間的灰度，是十分難掌握的，這就是領導與導師的水平。

“均衡就是生產(chǎn)力的最有效形態(tài)”，“繼續(xù)堅持均衡的發(fā)展思想，推進各項工作的改革和改良。均衡就是生產(chǎn)力的最有效形態(tài)。通過持之以恒的改進，不斷地增強組織活力，提高企業(yè)的整體競爭力，以及不斷地提高人均效率”，這是華為長期堅守的核心價值觀。

華為20年的成長與發(fā)展之路，是建立在動態(tài)地實現(xiàn)功與利、經(jīng)營與管理的均衡基礎之上的，通過持續(xù)不斷地改進、改良與改善，華為不斷強化與提升經(jīng)營管理能力，進而使企業(yè)走上了一條良性發(fā)展之路。華為的成功，也再次以中國式的案例說明，均衡的管理是企業(yè)真正的核心競爭力。

2005年，伴隨著華為國際化步伐的加快，華為重新梳理了自己的使命愿景和發(fā)展戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略定位于：1.為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力；2.質量好、服務好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力；3.持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質交付；4.與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

從上述戰(zhàn)略不難看出，華為的戰(zhàn)略既關注經(jīng)營（第一條），又關注管理（第二條）；既關注企業(yè)外部（第一條與第四條），同時也關注企業(yè)內部（第二條與第三條）?？梢哉f基于其經(jīng)營管理哲學的華為戰(zhàn)略，是一個充滿了均衡的戰(zhàn)略。

在經(jīng)營模式方面，華為的宏觀商業(yè)模式是客戶化導向，產(chǎn)品的發(fā)展路標是客戶需求導向，把為客戶提供完善和及時的服務作為公司存在的唯一價值和理由；在管理模式方面，華為的微觀商業(yè)模式就是流程化的組織建設，完成企業(yè)諸元素從端到端、高質、快捷、有效的管理；在內部核心價值觀方面，相應地構建以高績效為特征的企業(yè)文化。正如任正非所言：“在這20年的痛苦磨難中，我們終于確立了?以客戶為中心，以奮斗者為本?的企業(yè)文化，它使公司慢慢走出了困境?！?/p>

同樣不難看出，華為所提倡的企業(yè)核心價值觀，同樣將內部價值導向（艱苦奮斗）與外部價值導向（客戶）有機地和均衡地結合在一起。從整體上看，這一模式將客戶價值、企業(yè)效益、管理的效率和工作的高績效有機地結合在一起，從而實現(xiàn)一種有效的和諧，一種動態(tài)的均衡。

可以說，華為提出的宏觀商業(yè)模式與微觀商業(yè)模式是建立在理性的思考基礎之上的，其實質是經(jīng)營管理動態(tài)均衡變成了有實踐意義的“華為模式”。

華為公司在前期發(fā)展階段，將企業(yè)的重點定位于經(jīng)營，對于一個還十分弱小的公司來講，無疑是明智的選擇，因為“活下去，是企業(yè)的硬道理”，公司要活下去，對以一個高科技企業(yè)來講，要成長壯大必須將企業(yè)的效益放在首位。1997年以后，公司依據(jù)現(xiàn)狀和外部環(huán)境的變化，轉換了戰(zhàn)略的重點，強化內部的管理，通過引進世界一流企業(yè)的管理體系，在管理上與一流企業(yè)接軌，通過管理的效率來促進經(jīng)營效益的提高。

對于華為而言，強化管理，推行IPD、ISC為核心的管理變革，就是補長管理的短木板，因為管理是真正的核心競爭力。對于公司各部門、項目團隊及其主管講，隨著個人績效承諾制度的實施，其已經(jīng)不是單純的職能部門或職能管理者，公司強化了其身上的經(jīng)營職能，各部門的干部實際上已經(jīng)轉化為集管理職能和經(jīng)營職能為一體的管理者。因此管理者面臨著一個迫切的角色定位和角色轉換問題，進而實現(xiàn)個人在經(jīng)營能力和管理能力的均衡。由此形成一個良性循環(huán)：在個體層面，實現(xiàn)個人能力與工作職責的動態(tài)均衡；在組織層面，實現(xiàn)部門經(jīng)營目標與管理效率的動態(tài)均衡；在公司層面，實現(xiàn)功與利、經(jīng)營與管理、組織戰(zhàn)略目標與組織能力的動態(tài)平衡。

真正能夠實現(xiàn)上述動態(tài)平衡的企業(yè)，必定是商業(yè)領域的贏家，不成長、不發(fā)展、不成功都很難。

對于華為的未來發(fā)展，我們有理由充滿了信心，支撐這一信心的理由是：在任正非先生的領導下，華為以均衡為其經(jīng)營管理理念，并經(jīng)過20年的實踐驗證，華為成功打造了成為世界級企業(yè)的均衡的軟實力。

這是一種可怕的均衡的力量！

最后的海螺？——企業(yè)競爭力系列報道之三

編者按

由中國社會科學院工業(yè)經(jīng)濟研究所所長、中國經(jīng)營報社社長金碚帶領的競爭力研究團隊，在《競爭力經(jīng)濟學》的理論基礎上，與《中國經(jīng)營報》共同研發(fā)了“中國企業(yè)競爭力監(jiān)測系統(tǒng)”——CBCM（China Business Competitiveness Monitor）。該系統(tǒng)的構建，被政府和學術界公認為是學術成果應用化的范式。從2002年年底開始，CBCM監(jiān)測系統(tǒng)連續(xù)對國內1200余家上市公司和部分非上市公司、外商在華企業(yè)品牌進行了競爭力監(jiān)測。

基于CBCM系統(tǒng)的監(jiān)測結果，中國社會科學院工業(yè)經(jīng)濟研究所及中國經(jīng)營報社研究院已經(jīng)連續(xù)7年共同發(fā)布《中國企業(yè)競爭力報告》，該報告業(yè)已成為盤點中國企業(yè)綜合競爭力的權威數(shù)據(jù)，在此基礎上推出的“中國經(jīng)營報企業(yè)競爭力年會”已經(jīng)成功舉辦了七屆，為政府官員、企業(yè)高端管理者搭建了交流平臺，本屆年會將于12月12日在北京舉行。

本期，在華為、比亞迪之后，企業(yè)競爭力系列報道第三期聚焦海螺水泥，探究這個曾經(jīng)的縣級水泥廠如何利用成本優(yōu)勢打造世界級水泥帝國的歷程。

曾經(jīng)大舉兼并同行的海螺，如今身陷被收購傳聞，它的競爭力究竟何在

最后的海螺？

●本報記者

葉文添

安徽蕪湖報道

海螺水泥是一個傳奇。

海螺水泥的前身安徽省寧國水泥廠在1995年還是一個年產(chǎn)不足200萬噸的縣級小水泥廠，從1997年至今的12年間，海螺人造就了一個年產(chǎn)過億噸、亞洲最大世界第三的水泥帝國。

然而，來自對手中建材集團和中材集團的并購傳聞卻讓人再次想起海螺水泥這12年中迅雷不及掩耳式的兼并、同行業(yè)最高效的管理、最低的成本、緊貼市場的T形戰(zhàn)略、亂花迷眼的資本運作。

從并購傳聞開始的那一刻，這一切都變成了未知。

“海螺還是海螺，央企的參與更是增加了海螺變大變強的可能性，海螺魂依然存在。”一位接近安徽國資委的人士表示，海螺水泥的傳奇仍將繼續(xù)。

對手變自家人 雙贏的結局

近日市場傳言，安徽省國資委正準備出售海螺水泥股權，但具體到出售比例等細節(jié)目前尚未明了，不過據(jù)業(yè)內人士對記者透露，可以確定的是，目前的主要收購對象是中建材集團和中材集團。在未來，海螺的品牌是否還存在，而曾經(jīng)在擴張中堅持的T字形戰(zhàn)略是否會改變，這些如今都成了未知。

“對于控股股東安徽國資委來說，海螺水泥完成了歷史使命?！币晃唤咏不諊Y委的人士向《中國經(jīng)營報》記者表示，十余年間，海螺水泥作為整合省內水泥行業(yè)的搭載平臺，超出預期地完成了使命。目前隨著海螺的發(fā)展，已經(jīng)成為了全國性的企業(yè)，在安徽當?shù)氐耐顿Y已經(jīng)日益減少，“出售海螺對于安徽來說，只有好處沒有壞處。”該人士表示，稅收、就業(yè)還在省內，出售所得完全可以再造一個海螺式的大型企業(yè)，還拉來了央企的投資。

“這其實也是雙贏?！鄙鲜鋈耸吭u價。

不可復制的競爭力

當我們回首海螺的發(fā)展史，從一個縣辦企業(yè)到成長為一個國際型企業(yè)，海螺的發(fā)展也與我國經(jīng)濟發(fā)展的軌道相吻合，從某種意義上來說，是中國經(jīng)濟近十多年飛速發(fā)展的一個縮影。

業(yè)內曾將海螺水泥的核心競爭力譽為“不可模仿”，海螺在過去十年的快速發(fā)展主要得益于敏銳的市場洞察力，高超的區(qū)域布局能力；低成本戰(zhàn)略保證公司在區(qū)域內具備足夠的競爭力；成功背后的軟實力來自于卓越的經(jīng)營管理團隊和嫻熟的資本運作能力。

海螺的高速發(fā)展時期主要起始于2002年。一位海螺人士回憶說，海螺實行T形戰(zhàn)略，走出安徽，收購了江蘇、浙江多家企業(yè)，布局長三角市場，奠定了公司在行業(yè)的龍頭地位。

到了2005年，廣東珠三角房地產(chǎn)的興起和加速淘汰落后產(chǎn)能再次被海螺抓住了機會，海螺揮師南下，布局兩廣，享受珠三角盛宴，讓公司的成長又上了一個新的臺階。

在進入長三角和珠三角市場使得海螺水泥在市場消費的帶動下，迅速擴大了產(chǎn)能，公司的盈利呈現(xiàn)了巨額的增長。

海螺一直被稱為業(yè)內成本最低的企業(yè)，這種低成本幫助海螺完成對市場的迅速占領，而其低成本戰(zhàn)略也自始至終貫徹于公司的各個環(huán)節(jié)。

據(jù)業(yè)內人士介紹，水泥行業(yè)主要受到石灰石資源和產(chǎn)品的運輸半徑的限制，這時候，很多水泥企業(yè)會面臨一個兩難的處境，這就是有市場需求的地方往往缺少石灰石資源，而資源豐富的地方則沒有市場，而且即便在資源豐富的地方建廠，但物流和運輸又會成為一個難題，而且還存在一個銷售半徑的問題，有些地區(qū)的市場則無法進入?！昂Ｂ輨t有效的解決了這一難題，集中生產(chǎn)線，建設規(guī)模效應，一般沿著鐵路和長江建廠，充分利用水運和鐵路的物流成本優(yōu)勢，可以輕易擴大到中國的大部分地區(qū)，此外海螺把粉磨站分散的建設，選擇在靠近市場的地方建立，有效的節(jié)約了成本?！?/p>

在一個公司快速的成長期間，卓越的經(jīng)營管理團隊和完善的管理結構往往是起決定作用，海螺水泥卓越的經(jīng)營管理團隊已被業(yè)界公認，以董事長郭文叁為首的管理層極具開拓和創(chuàng)新意識。

此外，海螺水泥完善的管理結構也起到了重要作用。

據(jù)記者了解，目前海螺集團的實際控制人是海創(chuàng)公司，而海創(chuàng)公司實質是職工持股會，其主要股東是職工出資的海螺集團工會、寧國水泥工會、白馬水泥工會、海螺型材工會，海螺水泥董事長郭文叁和其他高管持有海創(chuàng)公司約13％的股權，將公司高管和職工的利益與公司二級市場的股價捆綁，這就意味著把員工們的利益與公司的收益掛鉤密切，這也促進了他們的積極性。

海螺的生產(chǎn)、銷售、管理、低成本等種種手法曾給業(yè)界帶來了巨大的變革。業(yè)內也對海螺水泥對中國水泥行業(yè)的影響評價頗高，歸結起來主要有三點，一是海螺的成功管理讓中國水泥的噸投資從1000元多降到300元，使水泥行業(yè)投資有合理回報，加快了新型干法水泥發(fā)展；二是海螺是我國水泥業(yè)行業(yè)標準的制定者，其公司標準高于行業(yè)標準；三是全行業(yè)共享了海螺的技術進步和人才培養(yǎng)。

如今，不管海螺最終何去何從，但有一點可以確認，作為我國水泥業(yè)最富有競爭力的企業(yè)，海螺如今即將搭上了央企的東風，這更賦予了業(yè)內更多的猜想。

海螺——低成本的瘋狂水泥帝國

擴張篇

用速度擊垮對手

“低調做人，瘋狂擴張?！边@是業(yè)界對海螺的評價。

長期以來，在安徽政府的強力扶持下，海螺水泥憑借資金優(yōu)勢，通過兼并重組和新建生產(chǎn)線的方式，試圖組建有史以來最為巨大的水泥帝國。

“它用速度來擊垮一切競爭對手，在這種高速擴張中，強大的資金、高效資本運作與擴展戰(zhàn)略搭配得天衣無縫?！币晃婚L期跟蹤海螺水泥的研究員表示。

突破T形

瘋狂而迅速的擴張一直是海螺水泥占領市場屢試不爽的殺手锏。

海螺的前身是安徽省寧國水泥廠，1995年水泥熟料產(chǎn)量僅為200萬噸。從1995年開始，在安徽省組建大型水泥企業(yè)的思路下，海螺進行了大變身。

1995年到1997年之間，寧國水泥廠通過控股銅陵水泥廠、整體并購蕪湖白馬山水泥廠、收購寧波星港水泥公司等一系列運作，成立了安徽海螺集團有限責任公司，并于1997年10月在香港成功上市，而此次香港上市為海螺募集了大筆的資金，為日后的擴張打下了充足的財力儲備。

自1997年上市融資之后，海螺擴張腳步加速，推出T字形戰(zhàn)略，兼并重組成為當時海螺水泥超常規(guī)擴張的重要手段。海螺以安徽為中心開始向東、南迅速擴展，陸續(xù)收購了安徽、江蘇、上海、浙江、江西等多家水泥企業(yè)。

至目前為止，海螺水泥已在華東、華南九個省、市、自治區(qū)擁有11個熟料生產(chǎn)基地，熟料總產(chǎn)能達8000萬噸；擁有23家水泥粉磨工廠，水泥總產(chǎn)能達9000萬噸，海螺已成為我國最大的水泥熟料生產(chǎn)及銷售商。

盡管T形戰(zhàn)略曾給海螺帶來了巨大的收益，但據(jù)《中國經(jīng)營報》記者了解，海螺將在今明兩年中徹底突破T字形戰(zhàn)略，把戰(zhàn)場深入到中西部地區(qū)。

據(jù)一位海螺水泥人士表示，今明兩年他們在西部將有10條日產(chǎn)5000噸的生產(chǎn)線陸續(xù)投產(chǎn)。而今年底就有甘肅平?jīng)?、四川達州、廣元及重慶4條日產(chǎn)5000噸熟料生產(chǎn)線投產(chǎn)；明年將有貴州3條日產(chǎn)5000噸熟料生產(chǎn)線、陜西3條日產(chǎn)5000噸熟料生產(chǎn)線投產(chǎn)。預計到2010年在西部市場將達到1500萬噸的水泥銷售。

數(shù)據(jù)顯示，去年海螺水泥在華東和華南的市場占有率分別是16%和10%左右，也是兩地高標號水泥的主要供應商，但海螺在西南地區(qū)的市場份額卻一直很小，西南市場主要被世界水泥巨頭拉法基與瑞安建業(yè)合資企業(yè)控制，一直是中西部地區(qū)的霸主。

“雖然中西部地區(qū)的水泥消費沒有東部等地區(qū)那么大，但是卻是全國水泥市場利潤最高的地方?！币晃粯I(yè)內人士對記者說。

據(jù)記者了解，目前貴州、云南、重慶等地區(qū)的水泥大多在400元/噸，而四川則由于震后重建，需求緊張緣故，維持在500元/噸左右；而占據(jù)我國市場消費40%的華東地區(qū)的水泥價格僅在300元/噸左右。

“2008年底，成都有44條立窯生產(chǎn)線被強迫關閉，近1000萬噸落后產(chǎn)能被淘汰，加上災后重建的因素，目前已造成供需關系緊張，這是海螺進入的契機；另一方面，華東和華南市場已經(jīng)相對飽和，而西南地區(qū)則比較封閉，交通也不方便，喜歡建設新的生產(chǎn)線的海螺可以大規(guī)模建廠，而后很容易形成強大的控制力。”一位業(yè)內人士對記者表示。

據(jù)海螺推算，在未來三年西部的產(chǎn)能將增加5000萬噸，而中部地區(qū)、華東、華南地區(qū)未來三年產(chǎn)能增量還將有3000萬~4000萬噸左右，預計公司將在三四年后達到2億噸規(guī)模。

據(jù)記者從海螺水泥了解，根據(jù)該公司的“十一五”計劃，未來2年，海螺水泥除鞏固其已覆蓋8省一市的市場地位之外，安徽、廣西、湖南、江西、江蘇、浙江、廣東的市場占有率也將分別達到70%、40%、35%、35%、25%、18%、17%。

“如果這個計劃完成，海螺將把主要競爭對手中建材和中材遠遠的拋在身后?！币晃粯I(yè)內人士說。

兩次上市助力

1997年9月1日，安徽海螺集團有限責任公司與其所屬的寧國水泥廠和白馬山水泥廠以水泥生產(chǎn)經(jīng)營的相關資產(chǎn)出資，獨家發(fā)起成立安徽海螺水泥股份有限公司。當年10月21日，海螺水泥順利登陸香港聯(lián)交所，成為我國水泥行業(yè)首家在境外上市的水泥企業(yè)。

回顧12年前籌備赴港上市的情況，海螺集團有關人士向記者介紹，主要是為了解決企業(yè)發(fā)展中的資金問題?！盀榻鉀Q發(fā)展的資金問題，建立新的融資渠道，完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度，明晰企業(yè)法人治理結構，實現(xiàn)管理與國際接軌。”他進一步解釋上市對于海螺的意義。

事實上，對于此次赴港上市，海螺集團至今頗為自得?！敖?jīng)過精心籌劃、積極運作，搶在亞洲金融危機爆發(fā)前成功發(fā)行3.61億股H股?！备匾氖?，此次赴港上市，為海螺水泥融得資金8.23億港元，這對當時亟待資金發(fā)展的海螺水泥來講，無異于雪中送炭。

也正是在這一時期，海螺水泥確立了“T”字形發(fā)展戰(zhàn)略，即依托長江豐富的石灰石資源，沿長江下游和沿海地區(qū)一線大肆兼并小型水泥企業(yè)，將他們改造成粉磨廠或水泥轉運站，迅速地占領當?shù)氐乃嗍袌觥?/p>

上市募集的8.23億港元有利的彌補了海螺擴張的資金缺口，得以按照T字形戰(zhàn)略，大肆并購和建立大型孰料生產(chǎn)基地。可以作為佐證的是，根據(jù)海螺提供的數(shù)據(jù)，1997年公司水泥產(chǎn)量僅有283萬噸，1998年達到365萬噸，1999年為428萬噸，到2002年公司水泥產(chǎn)量已經(jīng)迅速擴大到1339萬噸，是1997年的4.7倍，進一步奠定和鞏固了其水泥行業(yè)龍頭老大的地位。

與此同時，這筆資金的進來，也為海螺進行技術創(chuàng)新提供了有利保障。通過系統(tǒng)總結寧國水泥廠日產(chǎn)2000噸和白馬山水泥廠日產(chǎn)2500噸“低投資、國產(chǎn)化”新型干法熟料生產(chǎn)線建設和運行經(jīng)驗，攻克了日產(chǎn)5000噸“國產(chǎn)化”設備的技術難關、探索了一條發(fā)展新型干法水泥的新路子，并于2002年3月率先在銅陵海螺建成國內第一條日產(chǎn)5000噸國產(chǎn)化示范線，推動了我國水泥工業(yè)的整體進步。

在赴港上市5年之后，海螺水泥再次動了資本市場的念頭，此次登陸的是A股市場，準備融資規(guī)模和上次差不多，也在8億元左右。

事實上，早在香港上市3年之后，海螺水泥掌門人郭文叁就不再甘于僅僅參與香港的資本市場游戲，距離公司更近的A股市場，成為他的下一個目標。

2000年10月9日，海螺水泥就在香港聯(lián)交所發(fā)布公告，表示將再次在A股市場公開增發(fā)2億股。此間經(jīng)過一年多的運作，公司在2002年1月21日通過證監(jiān)會審核，獲準在A股IPO，并于2月7日在上海證券交易所正式掛牌。此次上市，為海螺水泥募集資金8.2億元。

行業(yè)本身的屬性以及對擴張的渴望，是推動郭文叁不斷在資本市場騰挪的基本動力。水泥制造業(yè)屬于資金、資源密集型的行業(yè)，建設一條線就需要數(shù)億資金，處于擴張態(tài)勢的海螺對于資本有著天然的需求。

根據(jù)當初的招股說明書，海螺水泥當時募集的資金將主要投向5個項目的建設，分別是銅陵海螺擴建、白馬山水泥后備荻港礦山擴建，以及上海海螺、張家港海螺、泰州海螺的水泥粉磨生產(chǎn)線技改項目。

另一個背景在于，此時的海螺已經(jīng)不滿足于稱雄華東地區(qū)，而是把目光投向了南方。據(jù)海螺水泥有關人士向記者介紹，隨著海螺水泥在華東地區(qū)戰(zhàn)略布點的基本完成，2002年下半年，郭文叁開始領導集團研究制定新一輪的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，并確立了“立足省內、鞏固華東、拓展華南”的總體發(fā)展思路。2003年，公司開始迅速向華南地區(qū)拓展，先后在廣西、廣東、湖南等地選址建設了大量新型干法水泥生產(chǎn)基地。如今，地處南方的英德海螺水泥已經(jīng)成為當?shù)氐凝堫^企業(yè)。

與此同時，海螺再度在資本市場有所動作。2003年11月，海螺水泥在香港閃電式配售了7220萬股H股，募集資金5.98億港元?！按舜伟l(fā)行，為公司實施華南發(fā)展戰(zhàn)略，開拓以珠江三角洲為核心的華南市場提供了資金保障?！鄙鲜鋈耸勘硎?。

隨著對華南市場的拓展，海螺產(chǎn)能再次進入高速發(fā)展期。2003年~2008年，水泥產(chǎn)量分別為2089萬噸、3228萬噸、4072萬噸、5693萬噸、6410萬噸以及7711萬噸。短短五年間，水泥產(chǎn)量增長近5倍。

赴港上市，對于海螺和郭文叁而言，絕不僅僅是表面這么簡單，更為深層次的在于，為公司的規(guī)范治理和國際資本對接打開了一扇窗戶，融資渠道得以多元化。

記者統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，海螺試圖從國際資本市場獲得幫助的努力從來沒有減少。2005年10月10日，國際金融公司發(fā)行了價值人民幣11.3億元(1.396億美元)的10年期熊貓債券，而這是境外金融機構首次獲準在中國境內發(fā)行人民幣債券。通過郭文叁的運作，海螺水泥一家就獲得了6.5億元的貸款，占總籌資額的50%，期限為10年。

2008年，海螺再度在A股市場融資百億元，為擴張助力。2008年5月，海螺水泥公開增發(fā)2億股A股股份，發(fā)行價格為57.38元/股，募集資金總額為114.76億元。此次募集資金投向涉及近30家企業(yè)，主要是興建數(shù)條日產(chǎn)4000噸~5000噸水泥熟料生產(chǎn)線，以及配套的余熱發(fā)電項目。

值得注意的是，繼南下戰(zhàn)略初見成效之后，海螺水泥西進運動也于此時正式拉開大幕，這次增發(fā)的部分資金變更了投資方向，投入到四川、重慶等地的生產(chǎn)線建設中。從無到有，2009年中報顯示，西部地區(qū)水泥逐漸投產(chǎn)，已經(jīng)開始給海螺水泥的營收和盈利作出貢獻。熟悉郭文叁的人稱贊他，“工作勤懇，思想敏捷，多謀善斷”，所以能把海螺集團帶到今天這一步。殊不知，比常人早一步察覺到資本市場的氣息，借助資本市場完成公司的跨越式發(fā)展才是郭文叁又一過人之處。

郭文叁曾經(jīng)這樣總結自己的工作經(jīng)驗：只有一手抓產(chǎn)品經(jīng)營，一手抓資本經(jīng)營，經(jīng)營資本時不忘經(jīng)營產(chǎn)品，隨時保持“兩個輪子”一起轉；針對不同時期，不同地區(qū)的情況變化，隨時采取不同的營銷策略。財技篇

以產(chǎn)業(yè)資本的眼光抄底

海螺的發(fā)展歷程中體現(xiàn)出的驚人速度帶給同行的除了震驚，更多的是恐懼。

2008年下半年，海螺水泥突然出現(xiàn)在7家同行業(yè)上市公司的股東名單中，“有些震驚，不知道海螺意欲何為。”江西水泥一位高管回憶當時的情景向《中國經(jīng)營報》記者表示。

“只是投資行為而已，因為當時買入股票的成本低于產(chǎn)能的重置成本”海螺水泥董秘章明靜表示。

抄底同行

2008年下半年，由于國際金融危機的影響，國內外經(jīng)濟陷入前所未有的困境，股票市場也持續(xù)暴跌，但是海螺水泥2008年三季度報的出現(xiàn)，卻讓人感到一絲異樣的溫暖。

讓當時的投資者和業(yè)內人士感到好奇的是在海螺水泥三季報持股一欄中出現(xiàn)的諸多其他同行的名字，如冀東水泥，華新水泥（600801.SH），祁連山

（600720.SH）等。聯(lián)系到海螺本身的行業(yè)地位和當時的經(jīng)濟形勢，市場浮想聯(lián)翩：這是產(chǎn)業(yè)資本抄底金融資本的信號，還是海螺水泥再度擴張的前奏？

2008年三季報顯示，截至2008年9月30日，海螺水泥持有七家同行公司股份，共計19687.61萬股，總市值高達約11.8億元。分別是巢東股份(600318.SH)3938.57萬股，冀東水泥 9761.38萬股，祁連山1962.71萬股，福建水泥(600802.SH)1892.60萬股，華新水泥552.56萬股，江西水泥(000789.SZ)980.93萬股，同力水泥(000885.SZ)598.86萬股。除了所持巢東股份系轉讓所得法人股，其他六只股票均是從二級市場買入所得。

這一系列行動使得其可供出售的金融資產(chǎn)在三季度增加了261%，其中，海螺水泥對巢東股份、冀東水泥、祁連山持股比例分別占流通股的16.28%，8.05%和5.24%。

海螺水泥大舉買入同行公司意欲何為，成為當時市場關注的焦點。在接受本報記者采訪時，海螺水泥副總經(jīng)理兼董秘章明靜表示，這些股份大多是一種投資行為，因為結合當時產(chǎn)業(yè)實際情況，公司感到買入的成本還低于重置成本，所以就出手了。

海螺執(zhí)行董事郭景彬在和分析師交流時曾經(jīng)表示，公司是以產(chǎn)業(yè)投資的理念去買這些股票。他進而解釋，海螺水泥產(chǎn)業(yè)投資的去向基本上是兩個，一是同一區(qū)域內關聯(lián)度比較高的上市公司，力圖在區(qū)域內形成一個互動和聯(lián)合。二是對其他區(qū)域比較合適的企業(yè)進行長遠的戰(zhàn)略投資，尋求合作。

在分析師們看來，海螺水泥此舉既是一種戰(zhàn)略布局，也是對其傳統(tǒng)的延續(xù)。調閱歷年財報可以發(fā)現(xiàn)，2006年四季度海螺水泥就曾投資過江西水泥，2007年一季度也曾在祁連山上獲利不菲。

國元證券的報告則顯示，從2008年的經(jīng)歷看，海螺水泥對同行的買入是一個逐步加大的過程。在當年半年報中，就出現(xiàn)過冀東水泥，福建水泥，江西水泥等，在三季度則陸續(xù)增持了更多的公司。其持有的祁連山1962.71萬股，已經(jīng)占到祁連山總股本的4.96%，與舉牌所需的5%已經(jīng)相當接近。

但是今年公布的2008年年報則令人意外，對于上述公司的持股，海螺水泥均大幅減持，有的甚至已經(jīng)減持殆盡。

根據(jù)海螺水泥2008年的年報，海螺水泥還持有5家同行業(yè)上市公司股份，包括占比16.28％的巢東股份、8.22％的冀東水泥、1.56％的福建水泥、0.56％的華新水泥和3.74％的同力水泥。而曾經(jīng)的重倉股祁連山和江西水泥則已經(jīng)不在其持股名單中。

截至2009年上半年，情況又有了變化。同力水泥持股減少到占比3.34%，華新水泥和福建水泥則拋光殆盡。此外，有意思的是，在去年底已經(jīng)減持完畢的祁連山和江西水泥在2009年上半年又被海螺抄了一把，當期買入，當期賣出，賬面小有盈利。

此時，海螺買入的動機似乎昭然若揭，和戰(zhàn)略布局相比，其抄底炒股的目的似乎更為明顯。結合2008年四季度和今年以來股價看，公司減持力度比較大的祁連山和華新水泥正是賬面盈利比較明顯的股票。

渤海證券分析師唐笑認為，現(xiàn)在看來，海螺在二級市場的收購，更像是一種投機而不是戰(zhàn)略性買入?！爱敃r海螺手上有很多錢，他們不敢投產(chǎn)，而這些公司的估值又低的令人難以置信，所以就大舉出手了?！?/p>

不過從炒股的角度看，海螺的手法顯然并不算高明。雖然水泥股去年四季度均有不錯的表現(xiàn)，但是今年以來更是兇猛。如祁連山股價從年初的7元最高曾超過15元，華新水泥從13元最高曾超過27元，股價均曾翻番。

由于自有資金充足，海螺水泥在股市折騰的頗為頻繁。除了購買同行股票，2008年年報顯示還持有鞍鋼、中國中鐵、常林股份、金發(fā)科技、民生銀行以及西山煤電等。不過動用的資金數(shù)額并不大，多則數(shù)百萬元，少則不過幾十萬元。

對冀東情有獨鐘

盡管在2008年的年報中，海螺表示，利用存量資金通過證券市場買入國內部分具有一定規(guī)模和競爭優(yōu)勢、發(fā)展?jié)摿Φ乃嘈袠I(yè)上市公司股票是進行戰(zhàn)略投資。

但是唐笑指出，從實際成本看，可以肯定海螺不會收購這些公司?！氨热缧陆ㄖ挥?元，但是收購可能要三四元，而且會帶來很多隱性成本?！?/p>

但這并不意味著海螺不會依托上市公司平臺有所作為。從目前持股情況看，海螺始終對冀東水泥的持股保持高壓態(tài)勢，二季度末仍持有9966.42萬股，位居第一大流通股股東。在接受本報采訪時，章明靜亦做出解釋，表示公司對冀東的持有是一種戰(zhàn)略性持有，短期內不會減持。

冀東水泥董秘張士江也曾對媒體透露，海螺水泥曾經(jīng)和公司就購買股份事宜接觸過，確實有成為公司戰(zhàn)略投資者的想法。

作為華北地區(qū)的地頭蛇，冀東水泥近年來擴展迅速，已經(jīng)把觸角伸至東部和西部地區(qū)，是水泥企業(yè)中的一匹黑馬。中國水泥網(wǎng)CEO邵俊告訴本報記者，冀東水泥管理層在刻意打造全國性水泥公司，邁入逐鹿全國的階段。

也許正是看到冀東的這一變化，海螺水泥在去年四季度減持之后就不再折騰，而采取持股戰(zhàn)術?！拔覀儗綎|的發(fā)展樂觀其成，是否增持要繼續(xù)觀察?！闭旅黛o并未排除公司對冀東水泥的進一步想法。

一位券商研究員指出，對冀東水泥的戰(zhàn)略性持有，正暗合海螺的全國布局。盡管身為全國第一大水泥企業(yè)，海螺的優(yōu)勢主要還是在華東、華南地區(qū)，對我國西部和華北染指不多，尤其西部這兩年才進入。借助冀東水泥在華北的優(yōu)勢，海螺可以分享到這些地區(qū)的收益。

同樣的，先被增持后又減持的祁連山是西北地區(qū)的龍頭企業(yè)，是甘青藏地區(qū)最大的水泥生產(chǎn)企業(yè)，其發(fā)展前景頗為業(yè)內看好。

作為國內水泥行業(yè)的龍頭，海螺在二級市場的行為頗為類似鋼鐵行業(yè)的老大寶鋼股份，通過二級市場購買同行的股票，是否展開重組則擇機而定。

2006年一季度，寶鋼系兩家企業(yè)寶鋼集團有限公司和上海寶鋼工程技術有限公司共殺入了9家鋼鐵股，包括邯鄲鋼鐵、萊鋼股份、廣鋼股份、馬鋼股份、八一鋼鐵、安陽鋼鐵、酒鋼宏興、濟南鋼鐵和南鋼股份，市值高達14億元。此后，寶鋼對廣鋼、韶鋼、八一鋼鐵等鋼鐵企業(yè)實施了重組。

銀河證券水泥行業(yè)分析師洪亮博士指出，海螺水泥未嘗沒有寶鋼這些想法，只是需要等待合適機會。成本篇

T形戰(zhàn)略造就成本為王

在一個充分競爭的成熟行業(yè)內，成本控制是獲得王者地位的核心武器。

海螺水泥從煤炭和石灰石的采購、能源利用的提效、運輸和費用控制，海螺水泥在貫穿各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管控力在行業(yè)內都排在前列，“這是一個讓同行感到恐懼的成績，同等的質量、同樣的市場，海螺水泥依靠成本優(yōu)勢將一個個對手遠遠拋開?！睆V州一位研究員認為，海螺水泥的低成本能夠成為核心競爭力，歸功于一直以來堅持的T形戰(zhàn)略布局。

逼出上海成就T形

如果說此前這一系列好運氣是政府偏愛加上海螺經(jīng)營有方。那么此后則是海螺在市場競爭中被逼出來的結果。

原本在1993年到1996年之間，上海一直是寧國水泥廠最重要的市場，每年銷售水泥高達120萬~150萬噸，占當時上海市525號水泥市場份額的50%以上。上海市主要建筑工程項目都指定用寧國水泥廠海螺牌水泥。但是1997年，一家地處長江中下游的大型水泥廠在成立一年左右來到上海，采用不惜血本的促銷手段開拓市場，頓時令當時的寧國水泥廠失去上海的“半壁江山”。

為避免惡性競爭，減少損失，決定避其鋒芒，海螺水泥決定暫時退出上海部分市場，同時開始收購上海市及其周圍中小城市的中小型水泥企業(yè)，采取了“外圍包抄”的戰(zhàn)略。

從1998年9月到1999年6月半年時間之內，海螺水泥先后兼并了江蘇省張家港水泥廠、上海奉賢水泥廠和江蘇省南通市水泥廠，分別成立為張家港海螺水泥有限公司、上海海螺水泥有限公司和南通海螺水泥有限公司。

這些小水泥廠都是年產(chǎn)量僅20萬噸左右的立窖廠，其中張家港水泥廠因為立窖廠環(huán)保問題，已經(jīng)被當?shù)卣樟钔．a(chǎn)。寧國水泥廠兼并方式幾乎如出一轍：就是將這些立窖產(chǎn)線全部停產(chǎn)推倒，改造成年產(chǎn)50萬~160萬噸的粉磨廠。同時，占領其碼頭資源和市場渠道。這些小水泥廠擁有各自的碼頭岸線和幾百到1000噸級的運輸船只。在這一過程中，寧國水泥廠的地理優(yōu)勢逐漸建立起來。

利用從銅陵水泥廠沿長江水運來的熟料和當?shù)氐幕旌喜哪ブ瞥伤噤N售，寧國水泥廠迅速降低了自己的成本。不久，那家不惜血本的水泥廠就無法再繼續(xù)，1999年終于宣布退出上海。已經(jīng)完成從南、北、西3個方向包抄上海的寧國水泥廠又輕松奪回了市場。同時，蘇南、蘇北部分的水泥市場也被收入了囊

中。

在這個過程中，海螺水泥被行業(yè)內津津樂道的T形布局也悄然建立了起來。

T形的成本優(yōu)勢

所謂“T”，橫代表沿海,“豎”代表長江。T形戰(zhàn)略就是指在長江沿岸石灰石資源豐富的地區(qū)興建、擴建熟料生產(chǎn)基地，在沿海無資源但水泥市場發(fā)達的地區(qū)低成本收購小水泥廠，并改造成水泥粉磨站就地生產(chǎn)水泥最終產(chǎn)品。利用長江一線建立原材料開發(fā)和產(chǎn)品運輸聯(lián)動模式。

這一戰(zhàn)略不僅占據(jù)了黃金水道，形成物流的低成本優(yōu)勢。同時長江沿岸也是石灰石資源豐富的地區(qū)，這里建的海螺水泥熟料廠當?shù)夭杉數(shù)厣a(chǎn)，又節(jié)省了原料運輸至生產(chǎn)地的費用。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，這一方式比直接輸出水泥產(chǎn)品可節(jié)約10%~50%的運輸費。

最后，這些小水泥廠的市場又直接成了海螺水泥不必費力開發(fā)的“現(xiàn)成品”，還避免了對公司原來產(chǎn)品和市場的沖擊。銷售半徑和市場份額擴大了，還在一定區(qū)域范圍內形成了市場壁壘，鞏固了市場份額。

在奪回上海市場后，海螺水泥漸漸意識到地理選址對企業(yè)生產(chǎn)的重要意義，從而開始有意識地進行布局式的收購。如南京江北和合肥長豐水泥廠，海螺收購后分別建起了南京海螺水泥有限公司和長豐海螺水泥有限公司，由此分別在長江下游重鎮(zhèn)南京和安徽省省會分別建立起“橋頭堡”和“據(jù)點”，為下一步更大的擴張作準備。

“海螺水泥”最終在沿江、沿海、沿鐵路收購、兼并了14個中小型水泥企業(yè)。T形戰(zhàn)略大大降低了海螺水泥各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本，也為其今日行業(yè)翹楚地位奠定了無可撼動的優(yōu)勢。

海螺水泥的T形布局，還有規(guī)模生產(chǎn)效應都給企業(yè)帶來了很大的成本優(yōu)勢。從煤炭和石灰石的采購、能源利用的提效、運輸和費用控制，其貫穿各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管控力在行業(yè)內都排在前列。據(jù)海螺水泥發(fā)布的內部管控報告顯示，其主營業(yè)務成本率和期間費用率均低于行業(yè)平均水平，其費用控制率是水泥公司中最低的，其余水泥公司的主營業(yè)務成本率均高于海螺水泥。

煤和電力等能源消耗的購置成本占產(chǎn)品綜合成本的比例是最高的。前述報告統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，近3年來，這部分成本占到海螺水泥總成本的69.30%、62.30%和70.68%。因此電煤價格波動對企業(yè)利潤的影響最大。

大型水泥企業(yè)的煤炭采購基本上以現(xiàn)貨市場為主，主要在水泥廠的周邊地區(qū)采購，不能享受發(fā)電企業(yè)的電煤合同價：海螺煤炭由集團采取統(tǒng)一采購的模式，與國家大型煤炭企業(yè)集團建立長期的戰(zhàn)略合作關系，確保在能源供給緊張時保證對本公司的煤炭供應。同時，在遭遇煤炭市場供大于求的情況下，公司也能爭取到行業(yè)內最大的優(yōu)惠空間。

以2007年海螺和冀東水泥的煤炭采購價對比：海螺水泥517元/噸，比冀東水泥便宜9元/噸。在電力方面，隨著公司余熱發(fā)電項目相繼投入運行，使公司的電力成本在單位綜合成本中的比例大幅下降，此外，公司投資的新項目也將全部配套建設余熱發(fā)電項目。

純低余熱發(fā)電技術是利用熟料生產(chǎn)過程中的低廢氣產(chǎn)生低品位蒸汽，以此來推動汽輪機組做功發(fā)電。

據(jù)《2007年水泥行業(yè)研究報告》的研究結論：日產(chǎn)5000噸的新型干法熟料生產(chǎn)線，采用國產(chǎn)余熱發(fā)電設備，噸熟料發(fā)電量32噸，可降低熟料生產(chǎn)成本13.8元，全年成本節(jié)約空間為2000萬元左右。海螺水泥通過引進日本川崎公司的余熱發(fā)電設備所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益要高于國內設備。2008年海螺的噸成本在180元左右。

海螺在長江、淮河擁有自備碼頭資源，大部分水路優(yōu)勢便利的基地都設有碼頭，而且配合公司產(chǎn)能的增加，碼頭還在不斷擴建中。在長三角和珠三角適合發(fā)展水泥業(yè)務的石灰石資源和深水碼頭資源均被以海螺為主的水泥廠商瓜分，目前已經(jīng)筑起了較高的進入壁壘，后來者需承擔較高的介入成本。

同時，海螺水泥的主營業(yè)務成本率和期間費用率均低于行業(yè)平均水平，其費用控制率是水泥公司中最低的，因此，在同樣的價格水平下，公司的盈利能力也高于其他水泥企業(yè)。記者觀察VIEW

瘋狂擴張得與失

在海螺忙著西進圈地之時，卻也暗藏重重隱憂，海螺在華北的市場一直遲遲未能打開，而南方的市場進一步被華潤水泥和臺灣水泥所蠶食中。

在華北市場中，水泥消費大省山東的爭奪最為激烈。

據(jù)記者了解，長期以來山東一直是本地領頭企業(yè)山水水泥集團的勢力范圍，在不久前由海螺水泥發(fā)起的水泥企業(yè)論壇上面，山水集團的董事長張才奎一邊揮舞著雙手，一邊語氣嚴肅的要求海螺這樣的大企業(yè)不要在山東投資建設新線，跟他搶飯碗，這曾一度讓海螺董事長郭文叁等人尷尬不已。

但海螺并沒有理會張才奎的說法，而在9月悄然宣布將投資16億元在山東泗水縣建設水泥生產(chǎn)線。據(jù)記者了解，郭文叁在今年曾多次率領管理層對泗水縣進行考察，據(jù)悉，這個新建的水泥項目，主要包括2條日產(chǎn)5000噸的新型干法水泥熟料生產(chǎn)線，并配套年產(chǎn)500萬噸水泥粉磨和18兆瓦純低余熱發(fā)電項目。

據(jù)了解，海螺水泥泗水項目位于山東省濟寧市泗水縣苗館鎮(zhèn)，距縣城15公里。作為一家建材資源大縣，山東泗水縣的優(yōu)質石灰石儲量在100億立方米以上，此前已經(jīng)有韓國大宇集團投資的大宇水泥落戶于此。

業(yè)內人士認為，山東一直都是山水水泥的地盤，海螺此次布點山東，就是為了爭奪山水的勢力范圍，由此完成對山東水泥市場的整合。

不過也有分析人士對記者表示，海螺水泥的北上和西進等等都是基于業(yè)績表現(xiàn)的無奈之舉。由于金融危機等影響，導致海螺水泥產(chǎn)能所在的華東、華南等地水泥價格和需求量下降，尤其是華東地區(qū)在去年第四季度旺季時水泥銷量卻下滑。

根據(jù)年報顯示，2008年海螺水泥的水泥和熟料業(yè)務的毛利率為25.1%，同比大幅下降6.4個百分點，而此也遠低于海螺管理層的預期，其公司董秘章明靜也曾多次對記者表示：“今年的情況也很不理想，壓力很大。”

因此為了今年的業(yè)績考慮和提升盈利能力，走出華東和華南勢在必行，進入西部市場與拉法基交鋒和北上上東與山水水泥爭奪市場都是無奈之舉。

不過海螺的敵人并不只一個山水，據(jù)記者了解，中建材、冀東等巨頭已紛紛表示將投巨資在山東建廠，如今山東水泥市場已經(jīng)硝煙彌漫，海螺能否從眾多強手中勝出，如今仍然未知。

而就在海螺忙著西進和北上的時候，其南方市場卻遭到了華潤水泥、臺灣水泥、中建材等公司的爭奪，市場份額進一步被縮小。

而正當海螺在華南市場開辟第二個基地的時候，卻放棄了一條黃金水道——西江。隨后，這條水道被華潤所占據(jù)，華潤憑借雄厚的財力，復制了海螺的T形戰(zhàn)略，西江沿海戰(zhàn)略，在桂平、平南、封開等西江流域地區(qū)布點，建立熟料基地，在廣州、東莞、廈門、福州等地建立粉磨站。也在海螺眼皮底下布了一個T形戰(zhàn)略。而其借用西江優(yōu)勢可以直接將廣西基地的水泥運到廈門，成本遠低于海螺。

中建材、中材、華潤等企業(yè)的擴張更為迅速，海螺除了在安徽之外，在以前曾一度控制的華東、華南市場的份額正在被蠶食。

12月12日：2009中國企業(yè)競爭力年會璀璨登場

中國企業(yè)競爭力年會是中國經(jīng)營報社主辦的經(jīng)濟盛會，自2003年創(chuàng)辦以來，到2009年已經(jīng)連續(xù)成功舉辦六屆，依托主管單位——中國社會科學院的研究力量，是國內唯一一個將理論研究與經(jīng)濟實踐結合在一起的經(jīng)濟類論壇。

每年年會的重要內容包括：一是發(fā)布中國社會科學院工業(yè)經(jīng)濟研究所與中國經(jīng)營報社共同的研究成果——中國上市公司競爭力報告，通過對當年中國上市公司年報中相關數(shù)據(jù)的分析測算，及全國性的問卷調查，得出中國上市公司競爭力測評結果；二是選擇當年最熱點的經(jīng)濟話題，邀請國內外的知名企業(yè)家、經(jīng)濟學家、政府官員參會，進行深入的探討和交流。6年以來，出席年會的發(fā)言嘉賓已經(jīng)超過百余人，參會的聽眾也超過了5000人次。規(guī)模盛大，分析深入。

在探討過“微利年景里的向上生長”、“全球化下的贏利與競爭力”等話題后，本屆年會聚焦于“復興時代的競爭與戰(zhàn)略”。競爭在社會各個領域顯示出其強大的影響力，各個領域內的組織必須通過不斷競爭來創(chuàng)造價值。競爭與戰(zhàn)略成為產(chǎn)業(yè)競爭的驅動因素，企業(yè)獲得并保持競爭優(yōu)勢的方式以及制定獨具特色的戰(zhàn)略原則都是競爭的核心。對于已經(jīng)有60年歷史的新中國經(jīng)濟來講，經(jīng)歷了無數(shù)的考驗和磨礪。60年是輝煌的，與中華民族的偉大復興伴隨而來的，是對復興時代競爭與戰(zhàn)略的重新思考。

第四篇：企業(yè)競爭力問題探討

企業(yè)競爭力問題探討

[摘要]

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)成長最有力、最主要的驅動力，是提高競爭優(yōu)勢的源泉。企業(yè)核心競爭力的培育是一個復雜的系統(tǒng)工程，一方面需要加快健全市場經(jīng)濟體制，形成優(yōu)勝劣汰的市場競爭機制，增強企業(yè)競爭的壓力。而另一方面，企業(yè)自身也需要不斷地重塑微觀動力機制。中國企業(yè)欲在經(jīng)濟全球化大潮中立于不敗之地，最有效也是最關鍵的一點，即提升企業(yè)的核心競爭力。本文介紹了構建核心競爭力的幾個方面。并揭示了戰(zhàn)略定位在提升企業(yè)核心競爭力中的重要作用。并指出中國企業(yè)在戰(zhàn)略定位中有的不足及應對對策。

[關 鍵 詞] 企業(yè) 競爭力 核心 對策

企業(yè)競爭力問題探討

一、企業(yè)競爭力基本概述

（一）、企業(yè)競爭力的含義

企業(yè)競爭力，就是能夠使企業(yè)在市場競爭中制勝的能力，即企業(yè)的競爭優(yōu)勢，在競爭性市場條件下，企業(yè)通過培育自身資源和能力，獲取外部可尋址資源，并綜合加以利用，在為顧客創(chuàng)造價值的基礎上，實現(xiàn)自身價值的綜合性能力。

研究企業(yè)競爭優(yōu)勢，始于哈佛商學院的波特教授。他認為，“決定企業(yè)贏利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力”。產(chǎn)業(yè)吸引力由現(xiàn)有競爭者、潛在進入者、供方、買方、替代品這五種力量決定。在產(chǎn)業(yè)結構穩(wěn)定的前提下，企業(yè)競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對地位。企業(yè)要獲取有利的競爭優(yōu)勢就要實施基于價值鏈的戰(zhàn)略，主要是成本領先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略。

企業(yè)競爭力是指在競爭性的市場中，一個企業(yè)所具有的能夠比其他企業(yè)更有效地向市場提供產(chǎn)品和服務，并獲得贏利和自身發(fā)展的綜合素質。企業(yè)的競爭力分為三個層面：

第一層面是產(chǎn)品層,包括企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)及質量控制能力、企業(yè)的服務、成本控制、營銷、研發(fā)能力；

第二層面是制度層，包括各經(jīng)營管理要素組成的結構平臺、企業(yè)內外部環(huán)境、資源關系、企業(yè)運行機制、企業(yè)規(guī)模、品牌、企業(yè)產(chǎn)權制度；

第三層面是核心層，包括以企業(yè)理念、企業(yè)價值觀為核心的企業(yè)文化、內外一致的企業(yè)形象、企業(yè)創(chuàng)新能力、差異化個性化的企業(yè)特色、穩(wěn)健的財務、擁有卓越的遠見和長遠的全球化發(fā)展目標。

（二）、核心競爭力對于企業(yè)發(fā)展的意義

企業(yè)核心競爭力，指企業(yè)競爭力中最重要、最核心的東西，即競爭對手難以模仿的優(yōu)勢。這種優(yōu)勢表現(xiàn)為獨特的資源和能力。企業(yè)的存亡取決于是否具有核心競爭力。企業(yè)競爭力的各種要素，其中一項或多項若能夠打造成競爭對手難以模仿的優(yōu)勢，都能形成核心競爭力。但是，企業(yè)核心能力的最重要的還是核心技術、技術創(chuàng)新能力。任何產(chǎn)業(yè)都有它的核心技術，如電腦行業(yè)，硬件有英特爾的處理器，軟件有微軟的操作系統(tǒng)。核心技術很關鍵，誰抓住它，誰就占據(jù)主動。因此，培育企業(yè)核心競爭力，最重要的還是圍繞市場要求，增強企業(yè)對核心技術的掌握能力。

核心競爭力對企業(yè)的現(xiàn)實生存和長遠發(fā)展具有非常重要的理論與現(xiàn)實意義：

第一核心競爭力決定其產(chǎn)業(yè)發(fā)展的深度，產(chǎn)品深度的增加可以增強企業(yè)在相關產(chǎn)品市場上的競爭地位。關注核心競爭力比局限于具體產(chǎn)品和業(yè)務單元的職能發(fā)展戰(zhàn)略，能更準確地反映企業(yè)長遠發(fā)展的客觀需要，使企業(yè)免于為求短期利益而導致陷入戰(zhàn)略性誤區(qū)，意義遠遠超過單一產(chǎn)品市場上的勝敗，對企業(yè)的長遠持久發(fā)展具有更為深遠的戰(zhàn)略意義。

第二核心競爭力對目前全球持續(xù)的企業(yè)再造、兼并、合并浪潮及動態(tài)聯(lián)盟具有特殊、關鍵意義，核心競爭力的培育建立是在企業(yè)內部長期知識、經(jīng)驗積累的基礎上形成的獨特專長，因此，它不象某項具體技術或產(chǎn)品那樣很容易被對手模仿、仿冒，對企業(yè)來說，具有較強的持久性，而且會對其它企業(yè)造成較高的進入壁壘或門檻，它是21世紀企業(yè)經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的有利武器。企業(yè)一旦擁有了核心競爭力，就能夠建立長期可持續(xù)競爭優(yōu)勢，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎，就可以在未來激烈的競爭中立于不敗之地。

二、我國企業(yè)核心競爭力現(xiàn)狀探討

當前我國大部分企業(yè)沒有形成核心競爭力，特別是勞動密集型企業(yè)。雖然有些制造企業(yè)是世界500強，但名次比較靠后而且有些是在政府的保護之下，還有的是我國歷史形成的壟斷行業(yè)。一旦我國向國際完全打開市場，關稅減到零，這些企業(yè)恐怕就難以與世界真正的強手較量，特別是我國遍布全國的中小企業(yè)所表現(xiàn)出的弱點就更加突出，企業(yè)核心競爭力的培育嚴重不足。我們可以從下面幾個方面予以探討：

（一）、企業(yè)缺乏產(chǎn)品競爭力

隨著市場由價格競爭轉向產(chǎn)品質量、科技含量和附加值的競爭，我國產(chǎn)品面臨著新一輪競爭的挑戰(zhàn)。我國產(chǎn)品和國際知名品牌比質量差、科技含量低、產(chǎn)品的附加值上不去，出口數(shù)量大、創(chuàng)匯低，產(chǎn)品在國際市場上竟爭主要靠低價格策略。由于地方宏觀調控缺位，我國一些企業(yè)對新的項目形成了一哄而上的局面，其惡果是企業(yè)規(guī)模小而多，政府又無力注資，這些小企業(yè)不僅規(guī)模小而且拿不出自己的拳頭產(chǎn)品，在競爭中各方面暴露出薄弱環(huán)節(jié)，一些在我國可以稱之為大的企業(yè)，有些是政府保護的企業(yè)，長期受舊體制的影響管理流程相對顯得比較散；有些是近幾年新崛起的企業(yè)，由于急于并購一些企業(yè)、在管理流程方面顯得也比較散。在同國外企業(yè)競爭中，處于劣勢地位，缺乏產(chǎn)品競爭力。

（二）、企業(yè)管理水平低于國外企業(yè)

由于改革開放時間不是很長，加入世貿組織時間較短，我國經(jīng)濟體制尚處于轉軌時期，傳統(tǒng)的管理思維方式仍在起作用。而且至今許多企業(yè)尚未建立科學的管理體系，僅憑經(jīng)驗管理企業(yè)，管理方式、方法陳舊，對市場環(huán)境適應性差。另外，企業(yè)管理人員缺乏先進的管理理論和經(jīng)驗，尤其是高層管理人員知識、能力貧乏，企業(yè)不能按照市場規(guī)則運作，使企業(yè)在市場競爭中處于被動地位，與國外現(xiàn)代化的企業(yè)管理水平相比存在很大差距。

（三）、企業(yè)人員技術創(chuàng)新能力差

小企業(yè)人員素質較低，企業(yè)文化氛圍基本沒有形成。大企業(yè)人員素質相對較高，雖然形成了企業(yè)文化氛圍但創(chuàng)新力度不夠。人們學習的技術和知識固守幾年甚至十幾年，即使在發(fā)展過程中充實了一些知識，但遠不能滿足市場經(jīng)濟需要。我國長期以來實行以國家投資為主的科研開發(fā)投資體制，科研經(jīng)費大部分投向國家的科研機構和高等院校，對企業(yè)投入很少，影響了對企業(yè)技術創(chuàng)新的投入。而企業(yè)自身由于受傳統(tǒng)的科研開發(fā)投資體制的影響，尚未成為真正的科研開發(fā)投資主體，對科研開發(fā)投入很少，有的企業(yè)幾乎沒有任何投入。

三、當前形勢培育企業(yè)核心競爭力的迫切性

當今世界，信息化和科技化極大發(fā)展，特別是我國加入WTO后國外名優(yōu)產(chǎn)品的大量涌入，使得國內企業(yè)市場流失相當嚴重，嚴重沖擊了我國原本的市場結構，造成了對整個企業(yè)群體巨大的沖擊和壓力。所以說，當前形勢下積極培育和構建企業(yè)核心競爭力對處于復雜環(huán)境條件下的我國企業(yè)的生存發(fā)展意義重大。

（一）、企業(yè)要做大做強的需要

從企業(yè)內部環(huán)境來看，與國外企業(yè)相比，國內企業(yè)不僅在技術水平上落后，在經(jīng)營理念和管理創(chuàng)新方面也存在著相當?shù)牟罹?，特別企業(yè)的核心競爭力還尚未培育起來。為此，積極培育和構建企業(yè)核心競爭力已成為目前我國企業(yè)界一項緊迫的任務。

從企業(yè)外部環(huán)境來看，我國企業(yè)要改變以往國內單一的不同類別企業(yè)之間的競爭，直接在國內市場上同國外企業(yè)展開競爭，在這種情況下，核心競爭力較強的企業(yè)會抓住有利的發(fā)展機遇，直接與國外企業(yè)合作，形成良性循環(huán)的發(fā)展態(tài)勢。相比而言，眾多企業(yè)特別是傳統(tǒng)的國有、集體中小企業(yè)，會遇到國外名優(yōu)產(chǎn)品和國外資本進入的沖擊，尤其是在高新技術領域的企業(yè)，將會在“內銷不利、外銷不能”的逆境中承受不住國外同類企業(yè)的重撞而出現(xiàn)相當一部分企業(yè)破產(chǎn)倒閉。

（二）、企業(yè)要提高經(jīng)濟效益的需要

經(jīng)濟效益一直成為制約我國企業(yè)生存發(fā)展的“瓶頸”問題，其中重要的原因就是由于企業(yè)缺乏核心競爭力造成的。加入WTO后企業(yè)要想繼續(xù)保持在一定領域內生產(chǎn)、經(jīng)營的特色和優(yōu)勢，擁有相當數(shù)量的市場占有率，就必須從現(xiàn)在做起，經(jīng)過一個階段的不懈努力，全面提高企業(yè)的核心競爭力。否則，企業(yè)將會在今后日益激烈的競爭中，顯示出自身的弱點和不足，在較量中迅速衰敗下來。(三)、企業(yè)積極應對外部企業(yè)競爭的需要

隨著“入世”后國外跨國公司及相關企業(yè)的大量涌入，國內企業(yè)不僅面臨與國內同類企業(yè)之間的競爭，同時還要同國外企業(yè)進行競爭。在這種情況下，國內企業(yè)依托原有產(chǎn)品、技術、服務等方面的優(yōu)勢顯得十分微弱，自身在產(chǎn)品質量、功能、技術、服務等方面的缺陷表現(xiàn)得相當突出。為此，要想使國內企業(yè)在競爭中立于不敗之地，除了強化產(chǎn)品的質量、技術、服務外，一個重要的途徑就是要迅速提高企業(yè)的核心競爭力。

四、提高我國企業(yè)核心競爭力的對策

所謂企業(yè)競爭力實質上就是指企業(yè)配置和使用諸種生產(chǎn)要素的能力。企業(yè)競爭力表現(xiàn)在多個方面，如獲取資源的能力、掌握某種重要技術的能力、創(chuàng)造低成本的能力、開拓市場的能力、構建市場營銷網(wǎng)絡的能力等等。中國加入WTO，面對經(jīng)濟全球化背景下的跨國企業(yè)的競爭，提升中國企業(yè)的組織規(guī)模和競爭力就顯得尤為迫切。從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟、本土化經(jīng)濟向市場經(jīng)濟、國際化經(jīng)濟轉變，要求我國企業(yè)必須引入現(xiàn)代企業(yè)管理理論和創(chuàng)新市場觀念，尋找有效途徑提升競爭力。

但對于具體企業(yè)來說，并非每種競爭力都同等重要，而只是在研發(fā)、設計、制造、營銷、服務等其中的某一兩個環(huán)節(jié)上能使企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢，獲取穩(wěn)定超額利潤的，明顯優(yōu)于且不易被競爭對手模仿的，能夠不斷提高顧客價值并能使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的競爭力，才是企業(yè)最關鍵的競爭力，亦即企業(yè)核心競爭力，也稱核心能力。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)的生命線，是企業(yè)運行、發(fā)展的動力源。提高我國企業(yè)核心競爭力，是一個長期而復雜的系統(tǒng)工程。這一切可看出，中國大型工業(yè)企業(yè)國際競爭力仍處于較低水平企業(yè)怎樣構建自己的核心競爭力呢？企業(yè)可從內外兩條途徑來打造自己的核心競爭力。

（一）、企業(yè)打造核心競爭力的內部途徑

1、積極打造人才資本，加強技術創(chuàng)新

市場競爭的核心在人才，人才資本是企業(yè)核心競爭力的基礎。企業(yè)要在激烈的市場競爭中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必須打造一支高素質的人才隊伍。這是打造企業(yè)核心競爭力的關鍵。現(xiàn)代企業(yè)制度體現(xiàn)的是企業(yè)資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發(fā)揮，主要依靠核心技術和技術創(chuàng)新。一個企業(yè)要形成和提高自己的核心競爭力，必須有自己的核心技術，可以說核心技術是核心競爭力的核心。

國有企業(yè)在打造核心競爭力的過程中，必須清楚地了解自己的核心技術是什么。如不十分清楚或把握不準，可以對現(xiàn)有技術進行分解和整合，也就是對核心產(chǎn)品進行技術分解、歸類和整合，弄清哪些是一般技術、哪些是通用技術、哪些是專有技術、哪些是關鍵技術。然后集中人力、物力、財力對專有技術和關鍵技術進行研究、攻關、開發(fā)、改造，并進一步提高和鞏固，以形成自有知識產(chǎn)權的核心技術。(1)創(chuàng)造條件，努力提高企業(yè)家的素質。提高企業(yè)家的素質是增強企業(yè)核心競爭力的前提。企業(yè)家直接參與企業(yè)的最高管理，制定企業(yè)戰(zhàn)略，領導企業(yè)的未來發(fā)展，因而培養(yǎng)、塑造合格的企業(yè)家，健全企業(yè)家的獨立人格就顯得尤為重要。

(2)選拔和培養(yǎng)一批專業(yè)性、技術性人才，特別是市場開發(fā)、管理方面的人才。由于技術和管理知識與企業(yè)其他資源相結合可轉化為具有平均價值的產(chǎn)品和服務，為企業(yè)帶來超額利潤，因此知識成為企業(yè)的利潤源泉，人才成為企業(yè)核心能力的基礎。

2、專業(yè)化經(jīng)營，培育企業(yè)的核心技術能力

核心技術是企業(yè)克敵制勝的殺手锏，因此必須大力推進技術進步，尤其要擁有自己的核心技術。要集中公司資源從事某一領域的專業(yè)化經(jīng)營，在這一過程中逐步形成自己在經(jīng)營管理、技術、產(chǎn)品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異。要通過自主研究，與研究機構、高等院校聯(lián)合開發(fā)和技術引進等方式形成一定的技術儲備，為提高產(chǎn)品的技術含量和市場競爭力奠定基礎。企業(yè)從高層管理者到基層的每一個員工，都應該認知企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略在市場競爭特別是國際競爭中的作用，重視和關心企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)。

在發(fā)展自己與他人上述諸多方面的差異中，就可能逐步形成自己獨特的可以提高消費者特殊效用的技術、方式、方法等，而這些有可能構成今后公司核心競爭力的重要要素。

3、引入現(xiàn)代企業(yè)制度，形成有特色的管理模式

培育適宜的核心能力管理模式是提高企業(yè)核心競爭力的重要途徑。只有加強管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企業(yè)體制改革的活力和技術進步的威力充分發(fā)揮出來，保持企業(yè)不斷發(fā)展和基業(yè)常青。在企業(yè)管理方面，要盡快引入現(xiàn)代企業(yè)制度，為企業(yè)核心競爭力的打造提供制度保證。核心競爭力是成長在公司良好的土壤之中的，國有企業(yè)搞不活和競爭力不強在很大程度上受到企業(yè)制度的束縛和制約，特別是產(chǎn)權不明晰、出資人不到位、法人治理結構不健全、組織和管理不對稱等，使得企業(yè)無力或無暇顧及和增強自身的核心競爭力。由于各個企業(yè)所面臨的內外環(huán)境不同，因此管理方式也有些差別，關鍵是要建立符合本企業(yè)實際的管理模式。

因此，國有企業(yè)必須按照“產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度要求，改造和改革現(xiàn)有和現(xiàn)存的企業(yè)制度，使之更科學、更合理、更規(guī)范、更現(xiàn)代化，為核心競爭力的培育和提升提供制度保證。

（二）、企業(yè)打造核心競爭力的外部途徑

1、可通過知識聯(lián)盟獲得企業(yè)核心競爭力，打造品牌，實施名牌戰(zhàn)略

在市場經(jīng)濟發(fā)達的今天，品牌已超越純經(jīng)濟的范疇，成為企業(yè)競爭力、增值力、后續(xù)力的體現(xiàn)。品牌一般有可靠的質量、極高的知名度和美譽度，能給企業(yè)帶來極大的市場占有率，使企業(yè)保持繁榮。而企業(yè)的核心競爭力的直接表現(xiàn)形式主要是市場占有率，這是衡量企業(yè)核心競爭力強弱的一個重要的指標。因此要樹立正確的品牌意識，積極實施名牌戰(zhàn)略，即建立品牌發(fā)展戰(zhàn)略管理體制，完善品牌發(fā)展的市場環(huán)境，重視知識管理、知識決策以及實施與品牌理念相配套的系統(tǒng)教育培訓等。

知識聯(lián)盟有助于一個公司學習另一個公司的專業(yè)能力，有助于兩個公司的專業(yè)能力優(yōu)勢互補，創(chuàng)造新的交叉知識。知識聯(lián)盟具有以下特征：聯(lián)盟的各方合作關系非常緊密；知識聯(lián)盟的參與者廣泛；具有巨大的戰(zhàn)略潛能等等。因此，知識聯(lián)盟是企業(yè)從外部獲得核心競爭力的有效途徑之一。

企業(yè)兼并是企業(yè)迅速擴大規(guī)模，快速進入其他競爭領域的一種有效途徑。通過兼并，企業(yè)可以重新整合自己的內部資源，構造新的企業(yè)經(jīng)營格局，調整產(chǎn)業(yè)結構與產(chǎn)品結構，構建新的企業(yè)經(jīng)營機制，從而達到優(yōu)化資源配置，提高市場競爭力的目的。因此，兼并也是企業(yè)打造核心競爭力 的一條捷徑。

2、整合營銷，努力培育更多的更忠誠的穩(wěn)定顧客群

從我國企業(yè)的現(xiàn)實來看，企業(yè)的營銷理論與觀念已紛紛引入，但整合營銷還處于被動階段。沒有把整合市場營銷提高到總攬全局業(yè)務的高度來認識，很少把產(chǎn)品的市場營銷與服務作為企業(yè)內外的有機整體，進行系統(tǒng)分析研究。企業(yè)要實現(xiàn)綜合實力的根本轉變，提升其競爭能力，必須將企業(yè)再造和整合營銷結合起來，加強整合市場營銷組織系統(tǒng)建設，形成健康有效的營銷機制。開展整合市場營銷必須通過機構設置和功能配置來實現(xiàn)。以建立起市場化經(jīng)營體系，實現(xiàn)經(jīng)營理念的轉變。由圍繞產(chǎn)品向圍繞市場和客戶轉變，改變過去企業(yè)“有什么就提供什么”的觀念，增強“市場和客戶需要什么就生產(chǎn)什么”的理念，不斷研究市場變化，根據(jù)客戶需要進行產(chǎn)品的開發(fā)。

顧客群越多，顧客的忠誠度越高，企業(yè)核心競爭力就越強大，就越能經(jīng)久不衰。因此，我們的企業(yè)都應重視培育自己的顧客群。從產(chǎn)品、價格、渠道、促銷到公關宣傳等營銷的各個方面著手，努力培育自己的顧客群，以增強自己的核心競爭力。

3、建立學習型組織，培育先進的企業(yè)文化，打造核心競爭力的過程中要有動態(tài)意識

隨著時間推移，核心競爭力有可能因疏忽而貶值，導致其競爭力下降乃至消失。造成核心競爭力下降的原因有二：

一是掌握關鍵技能的人員可能會漸漸游離出去。而人才流失造成的損失不到大規(guī)模擴張的最后關頭，往往不為人所察覺。對此引入人力資本管理概念是管理者應考慮的問題。企業(yè)應通過機制設計如獎勵、股票期權、退休金計劃等制度建設將人才吸引過來并持久留住，建立具有國際先進水平的國際科技、文化、經(jīng)濟交流制度，發(fā)揮人力資本在研究開發(fā)、經(jīng)營管理等方面的關鍵作用。

二是如果很多員工和業(yè)務經(jīng)理能夠改變獨立的組織因素（如招聘措施、薪酬、升遷），核心競爭力也會下降。如果高層管理者不進行監(jiān)督，保證這些單獨的變化與總的核競爭力項目方向一致，久而久之，核心競爭力就會被侵蝕殆盡。

具體來講，要做好如下幾個方面的工作：

企業(yè)核心競爭力的培育和其持續(xù)性作用的發(fā)揮，很大程度上在于創(chuàng)建學習型組織，在不斷學習中增加企業(yè)專用資產(chǎn)、不可模仿的隱性知識等。積極進行全員學習、全程學習、團隊學習。不僅重視個人學習和個人智力開發(fā)，更要重視團隊學習和群體智力開發(fā)。

企業(yè)文化戰(zhàn)略能產(chǎn)生核心能力。企業(yè)文化的本質是企業(yè)的“人化”。所以培育企業(yè)的核心競爭力，要注重培養(yǎng)、挖掘、發(fā)揮廣大員工在企業(yè)生產(chǎn)、管理、營銷等方面創(chuàng)新的積極性，同時要關注和服務企業(yè)所要面對的顧客群。在企業(yè)管理中充分運用激勵機制和約束機制，把員工的積極性調動起來，創(chuàng)造更好的產(chǎn)品和服務來滿足社會的需求，從而承擔企業(yè)的社會責任，實現(xiàn)企業(yè)的自身價值。

具體可以從以下幾個方面著手，立足國際競爭，突出主營行業(yè)優(yōu)勢，明確企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)業(yè)邊界；分析企業(yè)在各產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢，明確企業(yè)的競爭優(yōu)勢、競爭戰(zhàn)略和手段；明確集團中各個企業(yè)之間的分工及戰(zhàn)略協(xié)作關系，提高企業(yè)集團的協(xié)調力和資源整合力；加強企業(yè)競爭力的開發(fā)和運用，提高戰(zhàn)略管理能力。同時要有資源規(guī)劃和經(jīng)營計劃。進行企業(yè)有形資源、無形資源、有關產(chǎn)品和工藝的知識資源的規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標落實企業(yè)可以快速反應的企業(yè)經(jīng)營計劃。

第五篇：淺析提升企業(yè)競爭力

建立長效人才經(jīng)營機制

俗話說：萬事人為本。勞動者是生產(chǎn)關系中最活躍的因素。組織與組織，企業(yè)與企業(yè)的競爭說到底是人才的競爭。無論是國企還是私企，無論是大型企業(yè)還是中還小型企業(yè)。人才都是推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力，人才優(yōu)勢也是形成企業(yè)綜合競爭力的重要因素。然而，許多企業(yè)在不同發(fā)展階段都或多或少的存在人才經(jīng)營的問題。能否很好解決這一問題，成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關鍵。在此，本人借助企業(yè)內刊的交流平臺與各位同仁就人才經(jīng)營等一系列事關企業(yè)競爭力的問題做一些探討。以期對我公司綜合競爭力的提升提供一些參考。

我來公司時間不長，對于公司人才經(jīng)營的了解可能還不是很全面、很深入。一個多月以來，從外銷部的組建和運營來看。最突出的問題有兩個：一是人才引進難。招聘具有一定職業(yè)素養(yǎng)的人才尤難；二是留人難。本來人員素質不高，我個人和公司對于這些人員的培養(yǎng)投入了很大的精力和資源。但是面對公司的嚴管政策及業(yè)務開展中的具體要求。許多人思想轉變慢，甚至“知難而退”。人員素質低，不穩(wěn)定是對公司資源的浪費，對工作開展影響也很大。面對這一問題，企業(yè)管理者需要理智分析、系統(tǒng)總結。建立長效的人才經(jīng)營機制來解決問題，從而提升企業(yè)的競爭力。

任何一家企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，都要依賴于一支具有戰(zhàn)斗力的團隊。團隊乏力或是不穩(wěn)定，需要從內、外部分析原因。從外銷部招聘業(yè)務代表難的現(xiàn)狀，我們可以做以下分析：外部原因。錫林浩特市人口少，高等教育不發(fā)達。優(yōu)秀的中高端人才大都流失外地或是注目于大型國企、黨政機關。愿意回本地中小型企業(yè)工作的很少。這在客觀上對許多本土中小型私企造成了人才經(jīng)營的瓶頸；內部原因。公司處于發(fā)展中期，有些業(yè)務板塊正在擴張。對人才的需求比較大，而已有的一些制度、文化及管理方式在某些方面不能很好適應人才的轉型、引進。人力資源開發(fā)與管理滯后于企業(yè)的擴張速度，造成人力資源匱乏。

客觀環(huán)境是我們暫時不能改變的，主觀因素是我們可以著力改進的。所以，我結合企業(yè)解決人才經(jīng)營瓶頸的一般方法，輔以我個人的一些感悟。提出以下解決方案：

一．轉變思路，擴寬人才經(jīng)營渠道。作為用人單位和一家具有廣闊發(fā)展前景的企業(yè)。我們在選人、用人上，不必拘泥于區(qū)域的限制。可以考慮把公司行政中心設在首府，面向全省和全國招賢納士。尤其是高級管理人才和優(yōu)秀的中層干部，可以從埠外招聘，派駐公司各網(wǎng)點工作。只要公司有完善的配套制度保障，這種方式的成本不會太高，風險也可以在可控范圍之內。目前，我們的困難表面上是“受制于人”，實則是“受制于地”。既然公司的業(yè)務可以擴張到埠外，那人才何嘗不能延伸至公司所到之處呢？麥當勞、肯德基遍布

全球，我們并沒有看到所有國家和地區(qū)的麥當勞、肯德基的經(jīng)理和店員都是美國人。反之，他們倒是賺全世界不同膚色人的錢。全世界不同膚色的人都為其所用。

二．提煉企業(yè)經(jīng)營宗旨，形成理念導向。企業(yè)宗旨就是企業(yè)存在的目的和使命。企業(yè)的持續(xù)發(fā)展依賴于宗旨的指引。好的宗旨是企業(yè)的名片，可以產(chǎn)生良好的社會效應和強大的感召力、凝聚力。毛澤東為中共制定的宗旨是：全心全意為人民服務；任正非給華為的定義是：提供有競爭力的通信方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值；華夏銀行致力于成為中國中小型企業(yè)的忠實伙伴；蒙牛希望讓中國的青少年每天都能喝上一杯鮮牛奶；報喜集團宣稱要發(fā)現(xiàn)美、創(chuàng)造美、奉獻美，如此等等。這些案例都可以引起我們的思考，從而基于我們公司的發(fā)展歷程總結出我們的經(jīng)營宗旨。形成全體金鑫員工所接受和認可的核心價值理念。

企業(yè)只有明確了宗旨，戰(zhàn)略、目標、使命與愿景，及人才策略才會有方向。我們的企業(yè)也只有確立了宗旨，形成了核心價值觀，才會有內涵、有文化、有生命力。

三．確定戰(zhàn)略目標，做好戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略是企業(yè)的發(fā)展方向，規(guī)劃是實現(xiàn)目標的資源利用和步驟。企業(yè)要讓員工，尤其是管理團隊知道：我們的企業(yè)明天去往哪里，要實現(xiàn)什么使命和目標。沒有戰(zhàn)略目標，員工就不知道自己可以和企業(yè)走多久，能實現(xiàn)什么個人價值。

員工需求是多層次的。僅承諾一些利益，不一定能打造出一支高素質的、有戰(zhàn)斗力的、穩(wěn)定的團隊。同時從管理的角度看，明確戰(zhàn)略才能很好的進行目標管理。目標管理能為人才的發(fā)展提供一個寬敞、透明、公正的跑道。從而使員工的職業(yè)規(guī)劃能與公司的發(fā)展緊密的結合在一起。

四．建立科學的利益分配制度。利益分配制度是所有員工最關心的問題。也正因如此，利益分配制度也成為企業(yè)有力的調控杠桿。受人的心理作用影響，兩家公司即便實行同樣的薪酬支出。但具體分配制度不同，卻可能產(chǎn)生完全不同的效果。

利益分配大體可以分為三類：一是保障性的。就是給員工提供基本的生活所需。這個額度主要依據(jù)區(qū)域消費水平和行業(yè)基本工資制定。它所體現(xiàn)的是安全性作用，要確保發(fā)放；二是績效性的。就是依據(jù)員工或部門為公司創(chuàng)造的效益來分配利益。它的額度主要參照企業(yè)經(jīng)營范圍和利潤率確定。它所體現(xiàn)的是保障性作用，要及時發(fā)放；三是激勵性的。就是依據(jù)企業(yè)效益和公司利潤分配比例來制定各項獎金和分紅。它所體現(xiàn)的是激勵性作用，要足額發(fā)放。

我們公司對于以上三個層面的薪酬設計還是比較合理的。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，新入人才會逐漸增多。以上利益分配制度要協(xié)議化。這樣能使優(yōu)秀人才，特別是外埠人才安心于本職工作，與企業(yè)一起創(chuàng)新、成長。

五．進一步完善績效考核制度?？冃Э己吮旧韼в屑畹淖饔?。具體有兩個關鍵點：一是考核標準要科學。盡量公正、透明，避免人為因素；二是考核開展與落實。有制度執(zhí)行不力，制度的作用就發(fā)揮不出來。對于考核更是如此，執(zhí)法者必須公平、嚴明執(zhí)法。最好不是直接利益者及相關者來執(zhí)行。這樣有利于考核的落實。

考核標準關系到資源的分配、員工的士氣和目標的達成，考核的落實關系到企業(yè)對目標管理的系統(tǒng)處理效力。因此，對于績效考核工作企業(yè)最高領導者要適時關注，確保公正、有效。

六．加強企業(yè)文化和思想建設。企業(yè)文化是一個企業(yè)的精神風貌，是一個企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的內在標志。企業(yè)文化的建立，有助于營造積極、健康的工作氛圍；有助于企業(yè)提高對外部不良風氣的免疫力；有助于加強團隊的凝聚力、協(xié)作力。企業(yè)文化中應有尊重人、培養(yǎng)人、成就人的基因。這樣的企業(yè)文化，有利于滿足員工的精神需求。進而提高員工對企業(yè)的忠誠度。

環(huán)境影響人、塑造人。這種影響力和塑造力其實就是思想和文化。企業(yè)文化要在企業(yè)創(chuàng)始者的親自主持下，提煉形成。并通過反復的學習、培訓融入到員工的日常行為中。

七．加強領導干部的組織建設與培養(yǎng)。隨著公司規(guī)模的擴大，干部隊伍素質的提高、能力的補強尤為重要。企業(yè)可

以通過內部領導干部不斷學習提高，外部人才不斷引進的辦法來提高公司整體領導水平和管理能力。以往那些單純的經(jīng)驗性領導和管理方式已越來越不能支持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。專業(yè)化、職業(yè)化、年輕化是企業(yè)發(fā)展對領導者和管理者的必然內在要求。領導者和管理者不斷提高領導力和管理水平，擁有開放、包容、公正的心態(tài)，這是企業(yè)包括人才經(jīng)營在內的一切制度、目標得以切實貫徹、實現(xiàn)的關鍵。

此外干部隊伍的選擇和搭建，必須在穩(wěn)定性和成長性中形成動態(tài)的平衡。各級管理層，都要培養(yǎng)接班人。形成階梯性的人才梯隊，以減少人才流失對公司造成的風險。

以上是我根據(jù)來公司一個多月以來，在具體工作中遇到的問題與思考。結合以往學習、經(jīng)驗所得，以全面提升公司競爭力為落點，就人才經(jīng)營所做的一些粗淺分析。未必完全正確或適用，作為金鑫的一名員工我一方面有責任為公司的發(fā)展壯大獻言獻策，一方面也希望以此引起大家的思考，和大家學習、交流。

最后，我借此平臺向公司所有同事問好。歡迎大家就商貿外銷工作多提寶貴建議。祝大家工作愉快！

商貿公司外銷部：郭偉奇二零一零年四月十一日