第一篇：留才策略的新思維

公司留才策略的新思維

公司花了許多的時間及金錢僱用到一位重要的專業(yè)人才，公司又投入大筆金錢、時間及專業(yè)知識技術(shù)訓(xùn)練這位新進的員工，但公司沒有把握這位員工會不會不適應(yīng)公司環(huán)境或企業(yè)特有文化，而自行離職或被同業(yè)挖角。大家都知道人才是公司發(fā)展的最大資源，但對於這項資源的掌握並不像掌握硬體設(shè)備或資金那麼容易，有跡可循。每個人都有不同的個性、經(jīng)歷及喜好，每個人也有不同的價值觀及其特殊的個人問題，因此他對工作環(huán)境的要求，薪資福利的期望，人際關(guān)係的處理都會因人而異。

公司制訂留人策略時，是以全公司員工通盤攷慮或是以個別員工攷慮，其實很難有定論，若講求公開公平的話就以全公司員工一視同仁，若針對少部份重要職位的員工採取留才攷量就必須非常機密進行。有些公司採取簽約方式以栓住特定員工若干年，這種做法有利有弊，如果員工甘心情願被栓住，工作表現(xiàn)又如預(yù)期的好，這是正陎，如果員工簽約後並不賣力工作或混時間，或工作表現(xiàn)不理想，礙於合約，公司很難處理。一般有能力的員工往往不願意簽約來栓住自己，除非有很大的誘因讓他願意放棄自由之身。

美國經(jīng)理人協(xié)會曾針對影響留才的原因做過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有兩大主因影響公司是否能留才成功，一種主因是看公司競爭者對手有多迫切需要挖角，第二種主因是員工本身願意接受或拒絕其他公司聘書的意向強度。公司對第一種主因並無左右的能力，但公司可以影響的是第二種主因。對任何人要跳槽到一個新環(huán)境都是一項重大的挑戰(zhàn)，提高待遇及職位職稱或許是跳槽主因，但不容忽

視的是公司特有的企業(yè)文化、人際關(guān)係及工作環(huán)境對新進員工的適應(yīng)上產(chǎn)生極大的挑戰(zhàn)。而人性本能上就對陌生事務(wù)比較排斥，因此推論，員工之願意跳槽，多少是對現(xiàn)在公司的工作上或公司制度或工作環(huán)境上有所不滿才會有此舉動。

其實員工想離職或跳槽往往在其實際申請辭職前幾個月就會有癥兆，其主管是否即早留意到此跡象應(yīng)是關(guān)鍵。員工常抱怨公司制度不公平或抱怨工作阻力太大或感嘆工作太累或行動反常如請假太多、自願加班、把帶來公司的自己東西大都搬回家或抱怨人際關(guān)係等。如果主管能即早化解或該員工會打消辭意，但有些狀況不是主管能解決的，應(yīng)要求人力資源部門介入?yún)f(xié)調(diào)。

公司留才的策略不應(yīng)該是只選擇增加薪資福利一途，應(yīng)重視個別員工的實際需求比較重要。美國一家名叫莎朗與貝克利人力資源管理顧問公司曾針對六千四百位不同公司的員工做問卷調(diào)查，他們發(fā)現(xiàn)這些員工願意留在現(xiàn)有公司的理由如下：

? 有升遷發(fā)展的機會。

? 具有挑戰(zhàn)性工作及有趣的工作性質(zhì)。

? 工作成果有成就感。

? 同事間和諧的人際關(guān)係。

? 被工作單位視為團隊成員之一。

? 老闆體貼及關(guān)切員工。

? 曾經(jīng)在公司有過優(yōu)異表現(xiàn)受到公開表揚。

? 工作中可享受到許多的樂趣。

? 感覺自己可操控工作的進展，並有自主權(quán)修改工作方向。

? 彈性的工作時間可照顧到員工個人的需求。

? 服裝規(guī)定隨個人喜好並不強制規(guī)範。

? 公司薪資制度是公平的，與同業(yè)比較是有競爭力的。

? 主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是激勵人心，而不是打擊士氣。

美國經(jīng)理人協(xié)會訪問三百五十二位不同公司的人力資源主管，何種措施是最有效的留才工具，百分之九十的受訪者認為優(yōu)渥的薪資福利是留才的最佳利器，百分之七十的受訪者認為海外受訓(xùn)、追求學(xué)位的教育補助或參與最新的科技或管理方陎的訓(xùn)練對留才有幫助。在這些人力資源主管處理員工離職陎談中獲得下陎的啟示：

? 提高員工服務(wù)的範疇包含提供照顧幼兒及老人的資訊並推薦參考名單。? 更有競爭力的薪資福利結(jié)構(gòu)，某些人員的市場薪資產(chǎn)生較大變動，公司應(yīng)該

專案處理。

? 有更大的彈性工作時間，工作場所不必太嚴肅偶而可穿一些便裝。? 更多、更好、更公平的訓(xùn)練及自我發(fā)展機會。

? 公司內(nèi)部各項溝通管道均能暢通。

? 多一些激勵及獎勵措施，少一些懲罰規(guī)定。

? 主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及技巧需要符合公司共同的價值。

哈佛企管在2001年初發(fā)表一篇二十一世紀留才的新策略文章，其中特別強調(diào)制訂留才的薪資福利措施應(yīng)以員工個別需求來設(shè)計。員工個別的需求常因

工作性質(zhì)、個人價值觀、家庭生活背景等因素不同，對公司的薪資福利有不同期望，另外員工的個別的需求也可能因為時空變遷而有所不同。因此掌握個別員工的需求，一方陎要採取動態(tài)彈性的方式主動了解，另一方陎員工直屬主管扮演著即早發(fā)覺員工不滿的情緒及離職動機的角色。因此自助餐式的福利措施可解決部份問題，定期的員工陎談及不時的主管關(guān)切是彌補公司制度的不足所引發(fā)的員工不滿。公司可定期舉辦的員工滿意度調(diào)查及部門內(nèi)舉辦部屬對主管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格滿意度調(diào)查，做為改善員工關(guān)係及主管領(lǐng)導(dǎo)技巧的參考指標。人力資源部門的角色是維護員工利益的角色或是維護公司利益的角色要拿捏適當分寸，或許員工的要求不合理，人力資源部要耐心詳細說明公司的立場。

一般公司對升遷制度有一定規(guī)範，但往往考量因素除工作績效外，還需要年資、專長、發(fā)展?jié)摿蚵毴钡鹊臄幜?，對有特殊才能的員工或許升遷機會太少太慢，所以有些公司特別設(shè)計“快速升遷特殊管道”以留住有特殊才能的員工。一家華爾街的財務(wù)投資公司，其人力資源部發(fā)現(xiàn)近半年來初級財務(wù)分析員離職率突然昇高。人力資源部在離職員工陎談中發(fā)現(xiàn)最近新成立一家財務(wù)投資公司，他們公司的初級財務(wù)分析員在公司工作兩年就可升為財務(wù)分析專員，而我們公司的升遷制度規(guī)定為四年。又有一家老字號的保險公司，人力資源部發(fā)現(xiàn)近三個月來拉保險人員離職率突然昇高。人力資源部在離職員工陎談中發(fā)現(xiàn)最近新成立一家的保險公司，保險從業(yè)人員需要定期上課三個月考證照，新成立的保險公司將此三個月受訓(xùn)攷證照的時間計薪計入服務(wù)年資，使這家老字號保險公司多年來以停薪留職的方式讓員工去參加受訓(xùn)考證照的制度陎臨需要

修正。

過去許多公司提供重要員工的股票選擇權(quán)，但近年來的股價慘跌，員工對員工股票選擇權(quán)已失去信心。廿一世紀是科技快速發(fā)展的時代，各種技術(shù)往往短時間就被淘汰，員工必須立即學(xué)習(xí)新的技術(shù)，因此有些公司制訂“熱門技術(shù)”津貼，熱門技術(shù)每三個月由公司公告熱門技術(shù)排行榜，最熱門的技術(shù)，津貼最高，另外熱門技術(shù)又分為通過測詴拿到證照與熱門技術(shù)受訓(xùn)期間不同的津貼，其目的在鼓勵員工不斷追求公司現(xiàn)在及未來的技術(shù)水準。

在公司工作常常需要配合他人工作共同完成公司託付的工作任務(wù)，因此經(jīng)常在一起工作的同仁形成一個團隊，團隊對其成員有一定程度的影響力，成員在團隊中的感受往往影響員工的去留，團隊也可能是勸阻員工離職意念最有效的管道。如何組成一個有效率彼此團結(jié)合作的團隊是需要訓(xùn)練，因此有公司從團隊合作角度來設(shè)計激勵性的獎金制度。

有一位高科技的老闆急需一位有經(jīng)驗的資深工程師，經(jīng)人介紹認識一位適合此職位的人員，但這位工程師在原公司己服務(wù)十五年，所以要不要接受此聘書十分猶豫，這位老闆立即決定僱用此人員並承接他十五年的年資，也就是說這位工程師到新公司只要做十年就可申請廿五年的退休金。

運用公司退休人員組成諮詢顧問團，長期參與員工技術(shù)諮詢及員工生涯規(guī)劃諮詢的工作，在與現(xiàn)有員工的接觸中從師徒關(guān)係的建立來發(fā)覺員工的動向，與單位主管及人力資源部門密切配合共同預(yù)防員工有離職意頤的產(chǎn)生。

廿一世紀是一個充滿科技快速發(fā)展及社會關(guān)係大幅變遷的時代，人的價

值觀也隨著週遭環(huán)境的改變在快速的調(diào)整中，公司在制訂新的留才策略時應(yīng)將現(xiàn)代的科技資訊技術(shù)納入薪資福利制度的設(shè)計，運用現(xiàn)今便捷的溝通科技來擴大員工與公司管理階層的溝通，化解員工的怨氣降低員工離職的意願，企業(yè)網(wǎng)路(Intranet)就是一項絕佳的溝通工具。

第二篇：保險營銷 年初成功留才五策略

編者按：

又是年初，我們都知道，但凡是在元旦、春節(jié)前后，是人才流動的關(guān)鍵季節(jié)，特別是銷售人員，流動性大增，各行各業(yè)如此，保險業(yè)亦是如此。年初，保險公司需要直面人才流動的難題，用科學(xué)、務(wù)實的經(jīng)營辦法去化解它，成功留才。

在保險行業(yè)，銷售團隊是以代理人制管理為主體，即便有部分保險公司嘗試“員工制”，也主要是以業(yè)績貢獻定薪酬，整體上講保險公司對銷售隊伍的管理是一種松散式管理模式，其性質(zhì)本身就注定了保險銷售團隊存在著先天的不穩(wěn)定性，具有較高流動性的特征。

隨著新年的開始，一方面，保險營銷人員盼望能在新的一年謀求更好的發(fā)展；另一方面，各家保險公司對營銷人員的需求競爭日趨白熱化，這時正是各家保險公司“爭奪”銷售人才的最佳時機，各家保險公司紛紛拿出各種聘才方案、納賢政策、新人引進政策、財務(wù)補貼政策等等增員政策，去吸引銷售人才特別是同業(yè)精英人才。銷售人員有謀求更好職位的良好意愿，保險公司有吸引人才的迫切需求。這一推一拉，兩大力量無形中就使保險公司人才流動性陡增，各家保險公司的“增員戰(zhàn)”、“留才戰(zhàn)”也就在或主動、或被動的同時疾速打響。

保險公司要在年初這一關(guān)鍵時間段打好、打贏“留才戰(zhàn)”，為新年“開門紅”的經(jīng)營勝利保駕護航。保險公司各級經(jīng)營管理者除了要開展座談會、年會、家訪等人心工程之外，還必須有針對性地制定具體且靈活多樣的留才策略及政策。

大增員的年末積累

活動量的全面提升

何四炎

策略一：

大增員的年末積累

最好的防守就是進攻。要想銷售隊伍在歲末年初保持穩(wěn)定，不出現(xiàn)人才流失，我們要用心經(jīng)營，要有經(jīng)營智慧。我們不妨充分運用保險市場規(guī)律和銷售團隊特性，在經(jīng)營策略上“反其道而行之”，制定行之有效的人才引進政策及激勵方案，動員公司上下特別是團隊各級主管展開增員造勢，在整個公司營造出熱烈的組織發(fā)展氛圍，開展大增員工作，以攻為守。

保險管理需要理性，節(jié)奏經(jīng)營需要激情。在提前結(jié)束經(jīng)營之后，團隊各級經(jīng)營管理者切不可坐在一年來的功勞簿上樂享其成，休息“休整”、“休養(yǎng)生息”。

保險公司經(jīng)營有一個特點，就是團隊經(jīng)營停不得，你停一天，你的隊伍會停一周，你停一周，你的團隊就會停一月，再有戰(zhàn)斗力的隊伍，只要稍有松懈，再想恢復(fù)此前的戰(zhàn)斗力是難上加難，至少花上幾倍的努力和時間才能使團隊恢復(fù)戰(zhàn)斗力，事倍功半。

年初，為確保團隊整體經(jīng)營的良好氛圍，卓越的經(jīng)營管理者會通過改變經(jīng)營主題或者經(jīng)營重點，比如變保費經(jīng)營為組織發(fā)展經(jīng)營，籍此保持團隊持續(xù)的戰(zhàn)斗力，這是保險公司經(jīng)營之一大秘笈。借隊伍沖剌保費，銷售人員掙到了收入，經(jīng)營意愿正盛之際，保險公司各級機構(gòu)經(jīng)營管理者需要順勢而為才會有所有為，在全公司大力開展組織發(fā)展即增員工作。一是通過年末大增員，洗去銷售隊伍年底業(yè)績沖剌的疲勞，變保費業(yè)績推動為增員推動，營造出熱烈的增員氣氛，提升整個團隊士氣，搞活氛圍，讓增員的氣氛去淡化、壓倒可能出現(xiàn)的人員流失之被動逆流；二是為了補充團隊新鮮血液，為新一年的經(jīng)營打下必要的人力基礎(chǔ)。這樣的差異化經(jīng)營，結(jié)果不僅不會擔(dān)心人才流失，而且還會人力增長，事半功倍。

策略二：

活動量的全面提升

在以業(yè)務(wù)主管及主管以上層級人員為主體開展增員工作的同時，那些暫不以增員工作而是需要以保費業(yè)務(wù)拓展工作為主的銷售人員，比如大量的業(yè)務(wù)員、試用業(yè)務(wù)員及銷售精英層級的人員，他們的工作亦不能停息。為迎接到來的“開門紅”戰(zhàn)役，他們需要有大量的客戶積累，才能做到有備而戰(zhàn)，充分享受到公司“開門紅”方案所設(shè)定的各種獎勵。

活動量管理是年初保險公司經(jīng)營工作的重中之重。要明確各層級銷售人員的每日工作標準，加大拜訪量要求，提供充分的活動量管理工具，積累大量的潛在客戶。保險經(jīng)營其實就是一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭，做好活動量管理，其實就是“兵馬未動、糧草先行”的經(jīng)營策略。業(yè)務(wù)隊伍積累了足夠的準客戶，他們心中想到的就不會是跳槽找“新東家”，而是鉚足了勁頭，一門心思的經(jīng)營客戶，送“福”字、送禮物……經(jīng)營人心、穩(wěn)定客戶。

策略三：

年終獎的“節(jié)后發(fā)放”

預(yù)防隊伍在歲末年初這個“動蕩”的特殊時期面臨流失風(fēng)險，保險公司各級機構(gòu)還宜從制度層面加以必要的制約。1月是一個最為特殊的月份，上個月結(jié)束了一個完整的會計經(jīng)營，既是一個季度的結(jié)束，也是半的結(jié)束，更是全年工作的結(jié)束，因此，這一時期公司需要給予銷售人員的薪金項目會頗為繁多，銷售人員除了期待著與平常一樣的首傭及續(xù)期傭金發(fā)放外，還期待著公司給予的月度獎、季度獎、半獎和全年獎金。這類獎金往往額度較高，保險公司不必急于發(fā)放，可以采用公司與銷售人員雙贏的策略在節(jié)后分期發(fā)放。分期發(fā)放則有效防范了銷售人員的離職風(fēng)險，避免了人才流失。

策略四：

加速經(jīng)營節(jié)奏

兵法講，一而再，再而衰，三而竭。重在一鼓作氣。我們對銷售人員的經(jīng)營管理，常常會強調(diào)：沒有“累死”的，只有“懶死”的。這句話對銷售團隊來講不無道理。銷售團隊的經(jīng)營需要一鼓作氣，沒有一個銷售人員會拒絕對收入的爭取，只要保險公司有好政策、好方案幫助他們開展銷售工作，他們只會愈“戰(zhàn)”愈勇。因此，對于年初銷售隊伍的流失防范，積極主動的方式除了大增員外，一項行之有效的經(jīng)營策略就是“開門紅”的打響。

上一經(jīng)營結(jié)束之后，新一年的經(jīng)營節(jié)奏需要緊湊、連貫?！伴_門紅戰(zhàn)役”需要預(yù)熱，加大宣傳力度，作好層層推動，借助各層級銷售人員的客戶大積累，加之大增員工作而出現(xiàn)的大量新人加盟，“開門紅戰(zhàn)役”的打響，會讓所有的銷售人員沉浸于“開門紅”新產(chǎn)品、新方案的經(jīng)營中，無暇顧及同業(yè)伸出的“橄欖枝”，更無心于跳槽之思，成功地阻擊了人才流失。

策略五：

大培訓(xùn)的及時跟進

年初要開展的大培訓(xùn)，是備戰(zhàn)新一“開門紅”的需要，更是整合隊伍、提升士氣，避免團隊異動、留住優(yōu)秀人才的有效手段。

銷售團隊通過一年的忙碌，保費吸納和增員引進工作讓他們樂此不疲。不過，教育訓(xùn)練工作不可荒廢。管理是嚴肅的愛，教育是最大的福利，培訓(xùn)使人轉(zhuǎn)變、改變，甚至蛻變。

年末的大培訓(xùn)工作要系統(tǒng)化，既要有“開門紅”新產(chǎn)品、新制度、新方案的培訓(xùn)，又要有管理知識、職涯規(guī)劃的培訓(xùn)內(nèi)容，讓各層級銷售人員獲得物質(zhì)收益的同時，個人素養(yǎng)也得到同步提升。提升其對保險業(yè)更深刻的認識，提升其對團隊可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營意識，提升其對公司的忠誠度。如此，隊伍的穩(wěn)定，防范銷售隊伍的人才流失也就隨之被良性扼制。

第三篇：培養(yǎng)人才與留才計劃

1.善待人才 莫待跳槽空遺恨

文/林燕翎【2002/12/05 經(jīng)濟日報】

年後轉(zhuǎn)職潮將近，許多上班族，趁著領(lǐng)完年終獎金，準備農(nóng)曆年後跳槽，儘管景氣低迷，就業(yè)市場僧多粥少，但好人才人人搶；不景氣，當企業(yè)激勵因子持續(xù)減少，如何幫老闆留住人才，成為人資主管新任務(wù)。

福特六和人力資源部副總經(jīng)理葉慶煌指出，不景氣，更凸顯人才資產(chǎn)的價值，如何利用有限的資源，激勵員工生產(chǎn)力，並使員工願意為公司效力，一同渡過景氣低谷；許多企業(yè)往往編列大筆經(jīng)費作人才招募，甚至挖角，卻鮮少注意如何留才，等到員工跳槽，才後悔莫及。

曾經(jīng)在2001獲得亞洲華爾街日報頒發(fā)「臺灣最佳雇主」殊榮的福特六和，向來以「多元化」為人力資源發(fā)展重要方針，包括積極的教育訓(xùn)練、跨部門跨國的工作輪調(diào)機會，屢獲勞委會頒發(fā)優(yōu)良勞動條件單位。

葉慶煌特地提供福特六和的經(jīng)驗，說明企業(yè)如何留才。

第一，企業(yè)應(yīng)提供具競爭性的薪資福利，他表示，薪資多寡是員工決定要不要留下來的因素，薪資待遇不一定要居同業(yè)之冠，但起碼要有前25%的水準。

第二，工作職務(wù)內(nèi)容應(yīng)充滿挑戰(zhàn)性，避免工作彈性疲乏，萌生倦勤之意。

以福特六和為例，為了徹底落實適才適所的觀念，1997年特地成立人資發(fā)展委員會（PDC），委員會由各業(yè)務(wù)單位、人資部門主管組成。

每年逢績效考核季節(jié)，部門主管會透過一對一方式與員工溝通，進一步瞭解實際工作狀況，主管也會與員工分享一年來觀察員工的心得，並提出三項優(yōu)點，以及三項需要改進之處。

部門主管瞭解員工實際意願後，例如技術(shù)部門員工有意轉(zhuǎn)換到行銷部門，主管就可趁著PDC開會時，反映員工心聲，並進一步協(xié)助員工安排新職務(wù)。

而人資部門也會準備評量項目，評估員工的發(fā)展?jié)撃埽约靶韵蚴欠襁m合新職務(wù)。

葉慶煌表示，一旦員工感到彈性疲乏，職務(wù)內(nèi)容乏善可陳、缺乏成就感，容易萌生倦勤之意，因此，如何協(xié)助員工發(fā)現(xiàn)潛能、開拓視野，才能讓員工時時刻刻對工作保持新鮮感、挑戰(zhàn)性。以日本新力為例，也有一套內(nèi)部輪調(diào)制度，例如，工程師與業(yè)務(wù)代表互調(diào)，一來，工程師可實際瞭解市場需求，一方面業(yè)務(wù)代表也能學(xué)習(xí)產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)；除了避免員工在單線的升遷系統(tǒng)工作造成視野窄化之外，無形中也提高企業(yè)競爭力。第三，保持工作環(huán)境和諧。

葉慶煌表示，工作環(huán)境是否友善，影響工作情緒甚鉅，如果辦公室裡充斥著鬥爭氣氛，就算高薪，絕對留不住人才。

第四，主管領(lǐng)導(dǎo)模式。

例如，主管是否言行一致？讓下屬覺得有信任感，一位好的長官應(yīng)該具備教練與啦啦隊長的特色，員工不但能從長官身上學(xué)到專業(yè)技術(shù)，長官也應(yīng)該是員工最佳的打氣筒。

第五，工作與生活品質(zhì)兼具。

葉慶煌說，現(xiàn)在的員工，尤其是六、七年級生，十分注重生活品質(zhì)，往往時間一到，就要下班；老闆不能再像過去一樣，要求員工一天24小時都為公事繁忙，應(yīng)該調(diào)整心態(tài)，讓員工在工作之餘，能享受自己的生活。

第六，升遷管道必須暢通、清晰。

員工一進公司，就能知道未來的發(fā)展性，讓員工作好生涯規(guī)劃。

第七，企業(yè)的經(jīng)營目標必須明確。

葉慶煌指出，員工進入公司，等於和公司一起成長，公司未來的發(fā)展方向，必須讓員工一目了然，有前瞻性的企業(yè)，才會有優(yōu)秀人才願意效力。

跨國企管顧問公司惠悅（Watson Wyatt），今年首度針對亞洲12個國家，超過500家上市公司進行人才資產(chǎn)效益指數(shù)調(diào)查，結(jié)果顯示，健全的人才資產(chǎn)制度可為企業(yè)帶來獲益。

不景氣，人力資產(chǎn)更凸顯重要性，企業(yè)花上大筆招募經(jīng)費延攬人才進來，也要重視留才、惜才，以免浪費招募成本。

2.人人都可以是天才員工

〈人力觀測〉文／吳依瑋（2002/11/18 工商時報經(jīng)營知識版）

適才適所是多數(shù)人事主管選才用才時的重要準則，然而，這個標準說來容易，做起才卻有很大的困難。

去年年初，美國蓋洛普公司將其資料庫中全球63個國家、100多家企業(yè)與170萬名員工所做的職能調(diào)查，出版了一本《Now,Discover y our strength》（今年11月臺灣由商智文化出版，書名譯為《發(fā)現(xiàn)你的天才》），本書最大的發(fā)現(xiàn)就是：全球僅有20%的員工覺得自己適才適所，多數(shù)人都覺得自己被擺錯了位置。這樣的結(jié)果對許多主管而言可能覺得錯愕與沮喪，因為這代表了企業(yè)所用非人，或是把人才擺錯了的地方。

要達到適才適所的目標，企業(yè)首先要完成兩件事，第一要清楚每個員工的特質(zhì)與專長，第二是每個職能項目到底要由什麼樣特質(zhì)的人來擔(dān)綱才能勝任，並且有傑出表現(xiàn)。由於每家企業(yè)的產(chǎn)業(yè)屬性與文化不同，因此並沒有共通的標準可以一體適用。

一家顧問公司針對其下輔導(dǎo)的婚紗公司作調(diào)查，發(fā)現(xiàn)表現(xiàn)比較好的員工平均幫顧客試穿衣服的套數(shù)是8套，而表現(xiàn)平平的員工頂多只幫顧客換了5套衣服，就希望顧客作出決定，因此這家顧問公司發(fā)現(xiàn)，要成為一位優(yōu)秀的婚紗秘書，「耐心」其實比口才重要，只要多雇用有願意替顧客多穿1、2套衣服的耐心的員工，組織的績效就可以大為提升。因此，這家婚紗公司必須改變以前的用人標準，把求職者是否比較有耐心這個條件擺在溝通能力之上。

某家大型主機板廠商發(fā)現(xiàn)，自己的產(chǎn)品在功能上比競爭者優(yōu)秀，品質(zhì)也比較穩(wěn)定，但是就是不受客戶青睞，仔細研究發(fā)現(xiàn)，公司的RD人員以做學(xué)問的精神來改良主機板，因此總要到產(chǎn)品發(fā)展到100分時，才願意推出，結(jié)果時效比別人慢，研究成本也比別人高，當然不受到客戶的青睞。以此分析，秉持做學(xué)問的精神來工作是好的，到如果把這份特質(zhì)應(yīng)用在產(chǎn)品開發(fā)上可能會出現(xiàn)問題。

以上這兩個故事透露出，許多企業(yè)其實並沒有很清楚在每一個工作中，到底員工具備哪一項特質(zhì)後其表現(xiàn)就會很突出，也可能因為哪一項特質(zhì)太過，結(jié)果反而影響了工作的績效，例如執(zhí)著的優(yōu)點很可能變成無法變通，細心變成吹毛求疵，而這些可能都是讓人才無法發(fā)揮或是擺錯了位置的重要因素。

因此，要讓企業(yè)能夠更佳實現(xiàn)「適才適所」，協(xié)助員工找到自我特質(zhì)是一件非常重要的事，畢竟在臺灣過往的教育體制下，多數(shù)人都接受同樣的訓(xùn)練，並朝著同樣的一種成功標準邁進，反而不太清楚「自己是誰」、「適合什麼」以及「最大的優(yōu)點是什麼」，因此近來有不少管理顧問公司開發(fā)各項職能評估系統(tǒng)，以協(xié)助企業(yè)輔導(dǎo)員工找到最擅長的領(lǐng)域。

麥可喬登如果一輩子都在打棒球，恐怕只能平庸一生，但因為他選擇了打籃球，結(jié)果人生大不同，由此可見，平庸與天才的差別，就在是否擺對了位置，因此，對企業(yè)來說，與其不斷協(xié)助員工強化缺點，不如幫助員工找出天賦，這樣，人人都可以是天才員工。

3.把重要資源留給關(guān)鍵員工

文／陳培光(前華邦電子人資處長,現(xiàn)為專業(yè)顧問)（2002/11/15工商時報經(jīng)營知識版）

維持員工的穩(wěn)定性對企業(yè)而言是一件非常重要的事。員工的不穩(wěn)定，不僅增加經(jīng)營成本，更甚者可能會導(dǎo)致經(jīng)營上的因難。為了降低員工的流動率，許多企業(yè)都投下了不少人力與物力，但是如果方法不對，往往事倍而功半。要留任員工，薪酬待遇是一項關(guān)鍵因素。如何才能做好這個工作？

一、事前防範：

例如企業(yè)在購併時，對於被併購企業(yè)的員工，就必須做好留任的工作，否則所購併的企業(yè)將只會是一個空殼而已。一個可行的方法，就是與被購併企業(yè)的員工簽訂留任契約。至於此項合約應(yīng)維持多久，視公司需多久時間才能掌握住此一被購併公司的技術(shù)與市場。

此外，企業(yè)的業(yè)績往往也經(jīng)常是呈循環(huán)狀態(tài)，遇到不景氣的時候，員工的流動率也會提高。企業(yè)對此也應(yīng)事前防範，例如：在景氣時，事先發(fā)給關(guān)鍵員工留任獎金並且簽約。那麼到了業(yè)績衰退的時候，企業(yè)仍可留住關(guān)鍵性的員工，繼續(xù)為未來的景氣復(fù)甦做準備。

二、發(fā)揮創(chuàng)意：

為了留任員工，許多企業(yè)往往投入不少的經(jīng)費。但是只要發(fā)揮創(chuàng)意，員工留任不一定要花費大量的金錢。例如某公司提供員工股票的認購機會，由於有足夠的價差，因此員工在未配發(fā)股利的仍有不錯的待遇。這種做法的最大好處是，企業(yè)不需準備任何的的資金，但可提供員工不錯的待遇，進而發(fā)揮留任的效果。

三、掌握關(guān)鍵性的員工：

企業(yè)的資源有限，如果每次的留任措施均要考慮到所有的員工，那麼有限資源便可能無法有效運用。譬如，某公司有100萬的獎金，試想分給２人和分給10人的效果是否會不同？分配給２人，該２名員工可能因此留下，但若同時分給10人，最後的結(jié)果可能是無人會因此而留下。

因此，在分配資源時，一定要決定那些人才是真正的關(guān)鍵性員工。在決定關(guān)鍵性員工時，企業(yè)可視實際的需要依考績、經(jīng)驗、地理區(qū)域、功能或管理階層將員工分類，再依各類人員對公司未來營運的影響程度，決定可獲分配資源的多寡。

當然，各類員工的相對重要性也要經(jīng)常的檢討，因為人力市場的供需狀況變化頗快，各類員工的重要 性也會經(jīng)常隨之改變。

四、要求待遇絕對保密：

為了要達到留任的目標，各項的留任措施均應(yīng)做到絕對的保密，否則不僅留任的目標無法達成，可能還會氣走許多員工。譬如，某企業(yè)為了留任優(yōu)秀員工，特別推出了留任獎金，發(fā)給特定對象。但因保密工作做得不夠徹底，結(jié)果導(dǎo)致不少未能領(lǐng)取獎金員工的不滿，同時也提高了員工的流動率。

要做到特殊待遇的保密，有幾項訣竅。首先，應(yīng)避免在同一時間內(nèi)進行大規(guī)模的留任工作，因為牽涉的人愈多就愈難保密。其次，要求領(lǐng)取特殊待遇的員工，簽訂保密合約。另外，對於探聽他人待遇或洩露自己待遇的員工，予以嚴懲，發(fā)揮殺雞儆猴的效應(yīng)。

當然，要留任員工，不能僅提供優(yōu)渥的待遇，工作內(nèi)容、公司文化、主管領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)均應(yīng)列入考慮，否則效果仍然有限。

第四篇：企業(yè)留人策略（xiexiebang推薦）

企業(yè)留人策略十六招

HR---閔盼亮

現(xiàn)在企業(yè)統(tǒng)一面臨的問題是：招人難，留人更難。作為一個比較資深的HR人士來講，我們普遍面臨的問題是，招不到合適的人才；而人才們找不到理想的企業(yè)。依我看，現(xiàn)在人們找工作無非就有四種目的：

1、為掙錢；

2、圖心情；

3、學(xué)經(jīng)驗；

4、擴人脈，而員工離職的原因無非就兩種：

1、錢沒給夠；

2、心情不爽。所以企業(yè)HR們應(yīng)該好好反應(yīng)了。下面呢，是我總結(jié)的十六招企業(yè)留人的方法，希望能幫助一些小忙！

第一招：招人不如留人

中國有句古話叫做“外來的和尚會念經(jīng)”。同樣是和尚，為什么外來的會念經(jīng)呢？這反映出許多管理者舍近求遠的思想：總覺得沒有得到的才是最好的，已經(jīng)得到的卻不知道珍惜。同樣的情況發(fā)生在現(xiàn)在的許多網(wǎng)絡(luò)企業(yè)：企業(yè)前門大量招聘，后門人才大量溜走。紐約市哈尼根咨詢公司（Hanigan Consulting Group）的創(chuàng)始人莫里·哈尼根（Maury Hanigan）說：“公司不是總能明白吸引人才與留住人才之間的關(guān)系，這一點很可笑。這些公司不斷招聘人，其結(jié)果卻見不到比上一個季度有什么改善。”人力資源經(jīng)理們估計，在考慮所有因素以后──不僅包括付給獵頭公司的費用，還包括因為雇員離開公司而失去的關(guān)系，新雇員在學(xué)習(xí)階段的低效率，以及同事指導(dǎo)他們所花費的時間──替換雇員的成本可以高達辭職者工資的150%。因此，我們的第一招就是在你挖空心思招聘人才的時候，首先留住人才。第二招：招聘合適的員工

留住人才的前提是招聘到合適的員工。很多公司的經(jīng)驗表明，你雇傭什么樣的人對你能否留住人有著重大的關(guān)系。匆匆忙忙地抓一個掌握公司所需技術(shù)的人來，而他六個月不到就離職了是不可取的。家庭存儲公司（Home Depot）的首席行政執(zhí)行官米爾納（Milner）發(fā)現(xiàn)最好是花一些時間去確定一個應(yīng)聘者是否可能留下來?！案淖兾覀兊恼衅刚呤顷P(guān)鍵。”當米爾納說起公司在留住IT人才方面取得的巨大成就時說，“從前，我們沒有做出好的雇傭決定?！边^去，家庭存儲公司在雇傭人才的時候，并不強調(diào)他們要長時間地呆在同一公司的意愿如何，或者能否適應(yīng)公司文化，結(jié)果導(dǎo)致團隊精神和團結(jié)的緊張?，F(xiàn)在家庭存儲公司做許多面試和測驗來甄選求職者?！拔覀儾幌Ｍ蛡蚰切├舷胩鄣娜?，即使他是很有才華的人才，米爾納說。第一細胞公司（Cellular One）也十分看重仔細準備的面試的作用。它的人力資源主管不僅看重應(yīng)聘者的技術(shù)才能，還重視應(yīng)聘者適應(yīng)公司架構(gòu)和同事合作的能力。公司有時候讓那些將來可能和某職位空缺的候選人同事的公司員工對該候選人進行面試，以便決定候選人能否融入現(xiàn)有的公司員工組成的團隊。第三招：讓每一個人都有事可干

在某種程度上，一個公司就象一支足球隊，員工就象足球隊員。高薪可以為球隊聘到大腕的球星，但是，如果這位球星一年都沒有上過場，他肯定會離開這支球隊。公司也是這樣。有的公司炫耀自己有多少多少博士、碩士，但這些博士、碩士們卻在公司無事可干。過不了多久，他們也都會走的，而且，企業(yè)留人的目的本身就是要發(fā)揮他們的作用。為了讓每一個員工都有事可干，公司必須將自己的總體目標細化，使每一個員工都有自己的明確的工作目標，并以此作為對員工進行考核的標準。目標的制定要特別考慮兩點：一是要考慮員工的興趣，二是要有一定的挑戰(zhàn)性。只有每一個員工都有了自己明確的奮斗目標，他才會感到自己在公司“是有用的人”，“是有奔頭的”，才愿意在公司長期地干下去。第四招：讓員工做老板

同傳統(tǒng)企業(yè)相比，網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的一個突出的特點是員工隊伍年輕，知識層次高。這決定了他們創(chuàng)造欲望高，喜歡挑戰(zhàn)權(quán)威和傳統(tǒng)，而且創(chuàng)造能力也強。因此，他們最崇拜的是“做自己的老板”，而這也正是很多員工辭職的原因。適應(yīng)這一點，“給他們做自己老板的機會”就成為網(wǎng)絡(luò)企業(yè)網(wǎng)住人才的十分關(guān)鍵的一招。實現(xiàn)這一點的有效方式是團隊工作。在團隊工作的方式下，七、八個人圍繞一個工作目標組成一個工作團隊（最大的工作團隊一般也不超過二、三十人）。這個團隊擁有廣泛的權(quán)力，他們可以計劃自己的工作，自己制定工作分配方案，自己選擇新的成員，自己制定預(yù)算，自己購買原材料等。也正是因為他們有著廣泛的自主權(quán)利，因而也就有著更大的責(zé)任心，更大的成就感，更小的離職意愿。“公司原來更象是獨裁政體，”聯(lián)邦默高公司（Federal-Mogul）的首席行政執(zhí)行官丹尼斯·考姆勒（Dennis Gormley）說，“現(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)人更象一臺發(fā)動機。我們公司的權(quán)力層級結(jié)構(gòu)要比原來簡化多了。我們的雇員可以自己做出決定而不必看上層的臉色行事……這是我們的雇員愿意留下來的一個原因。允許他們參與公司業(yè)務(wù)的決策使他們感到自己是組織的有價值的一部分——事實也正是如此?！?/p>

第五招：培養(yǎng)員工對業(yè)務(wù)的興趣

興趣是一個人努力工作的最持久、最強勁的動力。當一個人對某項工作感興趣的時候，他即使不分晝夜地工作一個星期也并不覺得累；而當他對工作厭煩的時候，即使干一個小時，也覺得身心疲憊。而一個人是否對一項工作感興趣，很大程度上取決于他認為工作是否有意義。如果他認為一項工作是很有意義的，是“值得的”，他就會非常投入。比如，一個專門為老年人提供生活服務(wù)的網(wǎng)站，在這里工作的人就會覺得自己的工作是很有意義的，他們一旦選擇了到這個網(wǎng)站工作就一般不愿意放棄。因此，讓員工覺得自己的工作是有意義的，他們就會工作起來有興趣，就會感到愉快，就可以使員工長期地、心甘情愿地在你的公司干下去。眾所周知，在同私有部門爭奪人才的時候，政府部門往往處于劣勢，因為他們不可能提供過高的工資。但是，在美國得克薩斯州，許多IT人才卻寧愿放棄高薪來到政府部門工作?！霸谶@里工作的人們?nèi)〉昧顺删?，他們的工作對社會是有意義的?！钡每怂_斯州首席技術(shù)主管普西爾（Purcell）說，“這里洋溢著一種雇員滿足的氣氛”。第六招：培訓(xùn)——最好的禮物

從1997年開始，美國《財富》雜志每年都要定美國本年最適宜工作的100家企業(yè)。這些企業(yè)在留住員工方面都做得很好，1999美國最適宜工作的100家企中，流動率最低的僅有4%，軟件業(yè)平均為17%，這在美國是非常低的。他們的做法值得我們借鑒。他們當中，幾乎每一家企業(yè)都對員工提供免費的或者部分免費的培訓(xùn)。這一百家公司當年平均為每一個員工提供了43小時的培訓(xùn)——幾乎比上年整整多了一天。有的公司已經(jīng)在他們的招聘廣告中炫耀自己慷慨的培訓(xùn)項目。在愛德華·瓊斯（Edward Jones）公司，新的經(jīng)紀人都要參加一個人均花費5萬至7萬美元的為期17周的課程和討論。（費用完全由公司承擔(dān)）“我們認為培訓(xùn)是非常值得的一種投資，”圣路易斯市分公司的負責(zé)人丹·惕姆（Dan Timm）說?！叭绻覀儧]有將員工裝備好，我們就沒有為公司服務(wù)好。”在許多公司，雇員都認為教育和培訓(xùn)是公司為他們提供的最好的福利，因為，他們知道教育和培訓(xùn)是提升——無論是在本公司還是在其他公司——的前提。密蘇里州技術(shù)中心是專門向政府雇員提供從Java語言到大型機技術(shù)培訓(xùn)的機構(gòu)。在一年的時間里，已經(jīng)有50個班、1800名學(xué)生畢業(yè)。中心主管說：“培訓(xùn)是高于金錢的留住員工的激勵措施。” 第七招：靈活的工作時間和地點

現(xiàn)在的年輕人更加重視享受生活，他們再也不愿意象他們的父輩那樣為了工作而犧牲一切了。我們經(jīng)常聽到這樣的說法：“我很喜歡這份工作。但是，我認為照顧我才2個月的小寶寶更重要”。而網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的工作又大多是高強度的，所以許多人不能適應(yīng)而離開了。因而，適應(yīng)年輕人的需要，讓他們靈活地選擇工作時間和地點，就成為留住人才的法寶。在《財富》雜志所評出的1998美國100家最適宜工作的公司中，有59家公司提供了靈活安排工作時間的福利；有18家提供了工作分擔(dān)的福利；有18家提供了通過互聯(lián)網(wǎng)在家工作的福利；有25家提供了壓縮工作日的福利，而到了1999年，上述數(shù)字分別提高到70、72、87、89家。烏爾里克說：“位于前列的公司說，如果你在這里工作，你可以自己選擇時間，選擇工作方式，在有些情況下甚至可以選擇與你共事的人。”這樣的計劃在安永會計師事務(wù)所（Ernst＆Young）已經(jīng)實施一年多了。該公司積極采取措施留住人才，為此甚至設(shè)立了挽留人才辦公室。該辦公室助理總監(jiān)溫迪·希施貝格（Wendy Hirschberg）說，對所有可靈活掌握工作時間的雇員進行的調(diào)查表明，如果沒有這個有利條件，有65%的人會跳槽。第八招：防止關(guān)鍵性人才“叛逃”

對一個公司而言，最可怕的不是員工的流失，而是優(yōu)秀員工投奔到競爭對手的陣營里去。而如果這個（或這些）員工又掌握了公司的關(guān)鍵技術(shù)或者機密的話，那后果簡直就是災(zāi)難了。特別對于網(wǎng)絡(luò)企業(yè)而言，最有價值的就是知識，而最可怕的就是有人將這些知識帶到了對手那里。那么，如何防止這種情況的發(fā)生呢？

首先，要及時地了解員工的思想動態(tài)?，F(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為企業(yè)了解員工的思想狀況提供了方便。有一家中等規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)公司在宣布一項具有關(guān)鍵意義的提升時，冒名一家很有威望的咨詢公司向每一位網(wǎng)絡(luò)公司的員工發(fā)了e-mail。信件看起來沒什么，只是羞答答地要求收信人在回信中粘貼一份個人簡歷。而且，至少有兩個人這樣做了。這說明了什么呢？大家當然都明白了。而公司一旦發(fā)現(xiàn)某人不那么忠誠，就應(yīng)該一方面幫助他轉(zhuǎn)變思想、解決問題，另一方面加強有關(guān)防范工作。

其次，要有明確的規(guī)章制度，比如規(guī)定從事關(guān)鍵性技術(shù)研究的員工在技術(shù)有效期內(nèi)不得為同公司有著利益沖突的企業(yè)服務(wù)，否則將加以處罰，并簽定明確的合同。這既對有關(guān)員工是一種制約，在有的員工經(jīng)不住對方的“糖衣炮彈”而“叛逃”的時候，公司也可以在訴訟中得到賠償。第九招：用“優(yōu)先購股權(quán)”證明我愛你

現(xiàn)在，越來越多的公司用向員工提供“優(yōu)先購股權(quán)”的方式留住員工。這一方式的優(yōu)點是把員工利益更加緊密地和公司利益捆綁在一起，員工將對公司更加“忠心”，特別對于網(wǎng)絡(luò)企業(yè)更是如此。缺點是受證券市場的影響大，而且還可能因為公司員工過于關(guān)注自己的股票而影響其工作。根據(jù)威廉·默塞爾（William M.Mercer）開展的一項研究，到去年為止，在美國350家大公司中，有18%的公司在廣泛的基礎(chǔ)上為公司雇員提供優(yōu)先購股權(quán)，是1993年實施這種政策的公司數(shù)量的三倍以上。六年前，德州儀器公司每年有約15%的工程師跳槽到競爭對手的公司工作。為尋求對策，公司賦予經(jīng)理人員權(quán)力，對各自部門業(yè)績優(yōu)異者發(fā)給優(yōu)先購股權(quán)。到去年為止，主動離職的工程師的比例下降到7%。其中，今年36歲的哈利戴（Tim Halliday）就是得到優(yōu)先購股權(quán)的若干員工中的一位。

他是一名開發(fā)計算機輔助設(shè)計軟件的工程師，14年前從密歇根大學(xué)畢業(yè)后就進入設(shè)在達拉斯的德州儀器公司工作，而且，他會一直留在該公司。他說：“對我來說，在這個時候離開德州儀器公司困難要大得多，沒有任何一家其他公司能夠彌補我從優(yōu)先購股權(quán)上獲得的尚未兌現(xiàn)的收益?！钡轮輧x器公司副總裁、負責(zé)全球數(shù)字信息處理器業(yè)務(wù)的經(jīng)理邁克·黑姆斯（Mike Hames）說，對于德州儀器公司經(jīng)理級人員來說，這是一個喜訊。過去，他們總是在許多像哈利戴這樣有經(jīng)驗的雇員“馬上就要真正創(chuàng)出成績”時痛失人才。給這些人優(yōu)先購股權(quán)不僅僅可以使公司的力量得以穩(wěn)固，而且，“這也是表示你愛他們的一種方式?！?第十招：建立職業(yè)年金計劃

職業(yè)年金計劃又稱為企業(yè)補充養(yǎng)老保險計劃，指的是由企業(yè)自己建立起來的只向本企業(yè)員工提供退休津貼的養(yǎng)老保險計劃。實行職業(yè)年金計劃最大的優(yōu)點在于它不象工資那樣是即期支付的，而是必須要等到員工退休以后才能夠領(lǐng)?。欢宜话銓g長的員工特別照顧，而那些工作沒幾年就離開公司的人則無權(quán)領(lǐng)取這一養(yǎng)老金。同“優(yōu)先認股權(quán)”相比，它要“真實”得多：因為這一項資金是獨立于公司業(yè)務(wù)的——即使公司破產(chǎn)了，員工仍然可以領(lǐng)到養(yǎng)老金。所以，職業(yè)年金計劃對留住員工具有不可替代的作用。美國A.G愛德華茲（Edwards(A.G.)＆Sons / A.G.）公司是位于圣路易斯的一家經(jīng)紀人公司。公司參加了401（k）計劃（美國主要的一項職業(yè)年金計劃），每年從利潤中額外拿出相當于工資3%的資金投保。這個一共有15000名員工左右的公司，至少有3500名員工的養(yǎng)老金帳戶中有著10萬多美元的存款，接近200人超過了100萬美元。這給公司帶來了很好的回報：在《財富》雜志所確定的1998美國最適宜工作的100家公司中，A.G愛德華茲公司名列第18位，自愿流失率僅為14%。

第十一招：迅速的市場反應(yīng)能力

不管是工資、養(yǎng)老金、優(yōu)先認股權(quán)，還是靈活的工作安排，實際上都表現(xiàn)為勞動力價格，都要遵循價值規(guī)律。當市場上勞動力供大于求的時候，即使較低的工資，雇員也能接受；即使很苛刻的雇主，雇員也要忍受。當勞動力供不應(yīng)求的時候，雇主就必須提供更高的工資和福利，更加友善地對待雇員。現(xiàn)在，在勞動力市場上，網(wǎng)絡(luò)人才嚴重供不應(yīng)求，企業(yè)必須迅速做出改變。但是，許多企業(yè)還沒有認識到這一點，他們?nèi)匀粚蛦T十分苛刻，這也就難怪人才大量流失了。當然，這并不意味著在勞動力市場供大于求的時候，公司可以苛刻地對待員工。因為，員工即使忍受了一時之氣，他們在條件一旦成熟的時候就會溜走的。事實上，有遠見的公司都不會這樣做。但是，在勞動力市場供不應(yīng)求的時候，公司卻必須迅速采取更優(yōu)厚的措施來留住人才。第十二招：忠誠靠時間來培養(yǎng)

杰克因·庫本（Jackie Coburn）是聯(lián)邦默高公司的勞動部經(jīng)理。她已經(jīng)在這里工作23年了。她說：“工資對我來說當然很重要，但不是我在這里呆這么長的時間的主要原因。

“我感覺我因為自己所做的工作而得到了很好的酬賞，”庫本說，“但是還有比這更重要的事情。我在這里工作的幾年的時間里，我已經(jīng)樹立了自己的威信，而我確實不想到另外一個地方去從頭做起。我感覺我已經(jīng)在很多情況下對組織做出了影響并且我也得到了認可。對我來說，這些事情是比金錢更重要的事情?！币坏┤藗兊幕拘枰玫搅藵M足，錢就不再能發(fā)揮人們通常所想象的那樣大的激勵作用。當然，我們必須吃飯、穿衣和住房子，而且我們都希望得到與我們的付出相當?shù)膱蟪?。但是在現(xiàn)實生活中，將金錢作為主要工作動機的人沒有幾個。對大多數(shù)人而言，象尊嚴以及你所做的事情是值得的這樣的感覺要遠比金錢重要。因此，忠誠不是你能用錢所能買到的。一個公司不能說：“我們在一兩天的時間里就可以培養(yǎng)出忠誠的員工?！被蛘哒f：“如果我們向他們支付更高的工資，他們將對我們忠誠?！币?，忠誠是靠時間來培養(yǎng)的。

第十三招：建立合理化建議制度

在瓦拉西斯傳播公司（Valassis Communications），每一個員工都感覺是公司的一部分，生產(chǎn)主管羅賓·馬克特（Robyn Marcotte）說。這種氣氛使瓦拉西斯傳播公司的離職率保持在很低的水平上。瓦拉西斯傳播公司在1998年登上了全美國最適合工作的100家公司的光榮榜。而完全開放的合理化建議政策是公司取得這樣的成就的關(guān)鍵。“使人們留在這里的是我們有著從上到下每一個人的投入都是有價值的這樣一種氣氛”，已經(jīng)在瓦拉西斯傳播公司工作了8年的馬克特說,“實現(xiàn)這一點的關(guān)鍵是每一個人都非常自由而方便地提出他有關(guān)公司改革的建議，這對幫助公司成長是很有幫助的.1996年，馬克特因為提出了一項以更加成本節(jié)約的方式應(yīng)對印刷質(zhì)量問題的建議而收到了瓦拉西斯傳播公司的本百萬美元思想獎。而這項建議已經(jīng)為瓦拉西斯傳播公司增加了100萬美元的額外收入?！拔腋杏X真的好極了，公司對我有著足夠的信心，他們聽取我的建議并將它付諸實施?！瘪R克特說。第十四招：沒有許諾的終生雇傭

忠誠是雙向的，雇員總是忠誠于那些忠誠于自己的公司，而終生雇傭就是公司向雇員表明對他們忠誠的方式之一。它表明公司的命運同職工的命運不可分割地糾纏在一起。這就是為什么象豐田、土星、聯(lián)邦快遞等公司遵循一種可以被稱作沒有保證書的終身雇傭的政策的緣故。

以豐田為例。一方面，公司文件和經(jīng)理的談話中不斷地提到終身雇傭。比如團隊成員手冊中就寫到：“終身雇傭是我們的目標——你和公司共同努力以確保豐田成功的結(jié)果。我們相信工作保障是激勵員工積極工作的關(guān)鍵?！钡谑聦嵣希p方并沒有簽定什么保證書。例如，在團隊成員手冊中同時清楚地表明了現(xiàn)在實際上在所有的公司都可以發(fā)現(xiàn)的就業(yè)自愿的條款。手冊中寫到：“所有員工同豐田的勞動關(guān)系是基于就業(yè)自愿原則的。這意味著無論是豐田還是公司雇員，在任何時候，因為任何理由都可以炒對方的魷魚?！钡秦S田公司的員工有理由相信他們的工作是有保證的。如同一個雇員所說的：“他們總是說永遠不會將我們解雇的。即使不景氣的時候，我們也將被留在這里，和公司一起度過難關(guān)?！?/p>

這種自信也許不是盲目的。費用高昂的以價值為基礎(chǔ)的雇傭和強化訓(xùn)練、授權(quán)以及對雇員社會化本身就表明公司有意將他們長期地留在公司內(nèi)。另外，美國豐田公司的總裁還公開表示，在公司困難的時候，公司不會裁員，而是將勞動力“重新配置”。“豐田還沒有到非調(diào)整不可的時候，但是，我們要未雨綢繆。我們將利用這個機會來進一步培訓(xùn)我們的團隊成員——我們這樣稱呼我們的員工。團隊成員將利用這個機會來繼續(xù)提高，而這是他們在繁忙的工作崗位上做不到的。第十五招：建立獨特的企業(yè)文化

“適宜工作的公司有很多”咨詢專家包儒客（Ray Baumruk）說，“但是最好的公司是別具一格的組織。就象在市場上的商標一樣，它傳達給我們的信息必須是：我們代表了其他人沒有代表的東西，我們是特別的，我們是珍貴的?！眮碜怨韫鹊淖稍儗＜覇讨巍へ惱℅eorge Bailey）進一步補充說：“這些人并不想象零件一樣被插入某一臺機器。他們希望有機會在他們的位置上創(chuàng)新，希望在能夠完全控制的環(huán)境中工作。”

為了提升士氣，批評和表揚都是必需的。但是，在最適宜工作的100家公司，提升士氣常用的方法是表揚?！霸谶@些公司中，有一種慶祝的氛圍?！眳⑴c這100家公司評定工作的默斯科唯茨（Moskowitz）說。例如，大平原公司（Great Plains）每年舉行一次表彰會來表彰雇員所取得的成就。贊許文化在西諾烏斯金融公司（Synovus Financial）是如此盛行，以致于公司要將它耗費上億美元的辦公大樓的磚上鐫刻上所有員工的名字。當一個小組副總裁貝克爾·魯姆（Becky Rume）回憶起當年她教區(qū)的一位教友介紹她加入公司的時候仍然感慨萬千。當她進來的時候，其他副總裁們跑上前來和她握手，并說：“歡迎你來到家里”。如果員工把公司當作他的家，誰會輕易離去呢

第十六招：為離去的人系黃手帕

記得有一部電影中描寫女主人公每天在樹上系一條黃手帕，等待著男主人公回來。結(jié)果，男主人公就真的回來了。網(wǎng)絡(luò)企業(yè)也要向這位女主人公學(xué)習(xí)。因為即使最好的辦法有時也會失敗，關(guān)鍵人物仍會離開公司。但挽留人才的努力卻不應(yīng)該到此結(jié)束。例如，斯普林特公司(Sprint)和恩霍伊澤-布希公司（Anheuser-Busch）等準備在雇員跳槽六個月以后打電話給他們，請他們回答“你離開公司的真正原因是什么”等問題。另外一些公司則以親切關(guān)心為借口（“嗨，新工作怎么樣？”），盡力爭取跳了槽的人回到公司。對很多人來說，公司在第一次雇用他們時也許沒有發(fā)現(xiàn)他們真正的價值所在，也沒能達到挽留的目的，但在第二次，你就可能發(fā)現(xiàn)金礦。

第五篇：企業(yè)事業(yè)留人策略

企業(yè)事業(yè)留人策略

摘要：隨著國家宏觀經(jīng)濟的高速發(fā)展，企業(yè)之間人才的競爭愈演愈烈，出現(xiàn)了人才流動加劇的現(xiàn)象，現(xiàn)代企業(yè)都希望擁有一支忠誠、高效的員工隊伍。企業(yè)間的競爭，歸根到底是人才的競爭，企業(yè)能否生存下來關(guān)鍵取決于企業(yè)能否擁有一流的人才以及能否留得住人才。而激發(fā)員工內(nèi)在工作熱情，讓員工擁有一顆強大的事業(yè)心，無疑是留住人才的最好措施。本文針對我國企業(yè)員工存在的忠誠不足的問題，為企業(yè)采取事業(yè)留人策略提供了一些建議，以期為我國企業(yè)建設(shè)提供一些理論指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)員工忠誠事業(yè)

隨著我國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)間的競爭越來越激烈，競爭要素、競爭手段也越來越復(fù)雜，但競爭的關(guān)鍵點卻越來越統(tǒng)，那就是對人才的競爭。企業(yè)的核心競爭力最終取決于企業(yè)是否擁有支高素質(zhì)的忠誠的員工隊伍。企業(yè)如何提升員工的忠誠度已經(jīng)成為越來越緊迫的現(xiàn)實問題。雖然正常的人才流動無可厚非，人員的流動能使企業(yè)保持活力，提高創(chuàng)造力，但是人員流動太過頻繁，往往會給企業(yè)帶來很嚴重的負面影響，直接影響到企業(yè)的競爭力。保持員工隊伍的穩(wěn)定，是企業(yè)長期發(fā)展，維持其競爭力的個重要因素。近年來，員工流動率不斷提高是中國企業(yè)面臨的個普通問題，員工對企業(yè)的忠誠度在降低，很多企業(yè)在穩(wěn)定員工隊伍方面潛伏著很大的危機。在已經(jīng)倒下的企業(yè)中，被“奸臣”員工打倒的并不在少數(shù)。

在當今時代，員工的忠誠奉獻已成為企業(yè)求得生存和發(fā)展的關(guān)鍵。員工忠誠，不僅是員工的種素質(zhì)，一種品質(zhì)，更是企業(yè)的種強大競爭力。每個企業(yè)都渴望和追求擁有支忠誠、高效的員工隊伍，但現(xiàn)實是大多數(shù)企業(yè)都未能如愿。因此，企業(yè)員工忠誠度問題的研究是必要且非常緊迫的，而實施事業(yè)留人，提高員工忠誠度，無疑是留住人才的最好措施。

一、我國企業(yè)員工忠誠度狀況分析

目前，我國企業(yè)，特別是民營企業(yè)，屢屢遭遇員工不夠忠誠的打擊：員工頻繁跳槽、出賣企業(yè)商業(yè)機密、對外詆毀自己企業(yè)、工作投入度低等等。一項關(guān)于北京市高新技術(shù)開發(fā)區(qū)企業(yè)人力資源狀況的調(diào)查表明，民營企業(yè)約有40%的被調(diào)查對象有跳槽的打算。中關(guān)村IT行業(yè)的人才流失率在每年39.8%以上，在一家私企工作2-3年的并不多見?！皝硪泊掖?，去也匆匆”度是許多民營企業(yè)對留不住人才無奈的自嘲。

中國企業(yè)員工中忠誠度方面主要存在以下狀況：

（一）是企業(yè)員工流動加劇。在計劃經(jīng)濟時代，人們習(xí)慣于工作終身制，從參加工作到退休始終在種行業(yè)，甚至個部門工作?，F(xiàn)在不僅年輕人經(jīng)常更換工作，一些中年人也屢見不鮮。“忠”在些人的心中越來越淡漠，甚至有人認為它是迂腐的。在日益寬松的就業(yè)環(huán)境中，“唯利是圖”的擇業(yè)思想和原則讓很多人盲目就業(yè)，當理想與現(xiàn)實出現(xiàn)差距時，又不斷重新?lián)駱I(yè)。還有很多人好高騖遠，為了眼前的利益舍棄自己的興趣和目標。根據(jù)怡安翰威特調(diào)查結(jié)果顯示，中國員工平均流動率為15.9%，在全球處于高位。根據(jù)《中國經(jīng)營報》調(diào)查發(fā)現(xiàn)，全國民營企業(yè)普通員工的年流動率高達50%。

（二）是不能樹立正確的職業(yè)理念，現(xiàn)在很多企業(yè)員工，尤其是年青代員工，存在認知上的錯位和缺失，缺乏對‘忠誠”的情感體驗，責(zé)任心不強，很少主動做事。缺乏愛崗敬業(yè)精神和主動創(chuàng)新意識，不能積極面對工作和責(zé)任；缺乏工作熱情和活力，企業(yè)里總是彌漫著種懶散、消沉、不思進取的氛圍。很多員工總是認為自己是打工仔，把自己當成奴隸，什么事情都要領(lǐng)導(dǎo)推步走步，從不會主動幫企業(yè)多做點事情。

（三）是不重視企業(yè)利益，只關(guān)注個人回報。據(jù)《IT時報》報道，2012年5月至2013年4月，知名團購網(wǎng)站拉手網(wǎng)大量員工跳槽到競爭對手窩窩團，因為窩窩團會給工作人員更多期權(quán)，這讓拉手網(wǎng)多地業(yè)務(wù)陷入停滯和癱瘓狀態(tài)。有些企業(yè)的員工雖然想在企業(yè)工作，但不為企業(yè)的前途和發(fā)展考慮，只考慮個人利益得失，工作應(yīng)付了事，一切向“錢”看，只求回報，不求付出。每天想的不是積極為企業(yè)創(chuàng)造價值，而是不擇手段牟取私利，完全忘記了作為一名企業(yè)員工應(yīng)履行的責(zé)任和義務(wù)，對企業(yè)的忠誠更是無從談起。

二、企業(yè)事業(yè)留人策略

目前，企業(yè)員工忠誠度問題已經(jīng)嚴重影響了企業(yè)的經(jīng)營運行質(zhì)量。越來越多的企業(yè)認識到人才忠誠對其生存和發(fā)展的重要性，并已經(jīng)將人才忠誠培養(yǎng)作為企業(yè)人才管理工作不可缺少的個重要環(huán)節(jié)。企業(yè)怎樣才能有效提高員工忠誠度、有效留住人才呢？金錢、感情、事業(yè)，都可以對留住員工起到巨大的促進作用，但是我們要清楚：金錢只能留住三流的人才，感情只能留住二流的人才，事業(yè)才能留住流的人才。

那么，企業(yè)又怎樣實施事業(yè)留人呢？

（一）搞好入職培訓(xùn)

入職培訓(xùn)對新員工的穩(wěn)定性和忠誠度有著較大的影響。對新員工進行有效的入職培訓(xùn)，可以在短時期內(nèi)，讓新員工對陌生環(huán)境有個初步認識，可以減少焦慮感、獲得尊重感、培養(yǎng)歸屬感；可以快速獲得職業(yè)必需的相關(guān)信息；可以快速明確工作職責(zé)，適應(yīng)職業(yè)工作程序，掌握初步操作技能；可以在短時期被新的團體接納，增強團隊意識與合作精神。搞好入職培訓(xùn)，可以讓員工萌發(fā)愿意在這里干點事的思想。

（二）制定合理的薪酬福利政策。

薪酬福利直是企業(yè)用于激勵員工和吸引外部員工加盟的有效因素。很多員工對

個企業(yè)憤然離去，或欣然前往，往往跟企業(yè)的薪酬制度有關(guān)。雖然說金錢只能留住三流的人才，但合理的薪酬制度對于穩(wěn)定員工隊伍的作用是不可否認的，企業(yè)首先要通過穩(wěn)定員工，才能培養(yǎng)員工在本企業(yè)產(chǎn)生事業(yè)心。

美國心理學(xué)家亞當斯的公平理論認為：激勵中的個重要因素是個人的報酬是否公平。個人對所得到的報酬是否滿意是通過公平理論來說明的，那就是個人主觀地將自己的投入（包括諸如努力程度、受教育程度、產(chǎn)出水平等許多因素）同別人的相比，看自己的報酬是否公平或公正。也就是孔子所說的“民不患寡而患不均”，企業(yè)薪酬缺少內(nèi)部公平性，會極大地打擊員工忠誠度。

同樣，薪酬的外部公平性也很重要。例如：某員工在本企業(yè)薪酬已經(jīng)很高了，如果該員工到其他企業(yè)做同樣的工作薪酬會比本企業(yè)高許多，這個員工也會對自己的“高薪”憤憤不平，其忠誠度也會降低。

所以，設(shè)置薪酬制度，首先要考慮公平性。員工如果感到不公平，很容易產(chǎn)生離職的打算，即使在崗位上，也會怠工，不會全身心投入工作，更不可能產(chǎn)生在這兒大干番的事業(yè)心。

薪酬制度的激勵性也決不能忽視。薪酬制度的激勵性是指設(shè)置薪酬時，要在企業(yè)內(nèi)部各類、各級職務(wù)的薪酬水平上，適當拉開差距，能起到“獎勤罰懶”的作用，真正體現(xiàn)按貢獻分配的原則。如果薪酬制度不具備激勵性，員工就會認為“干多干少個樣”，這就不利于員工全身心投入工作，不利于員工忠誠度的提高，更無法樹立員工的事業(yè)心。

合理的薪酬福利制度，可以讓員工投入越大，貢獻越大，收入越高，員工自然會感覺到企業(yè)的興衰與自己有著切身的關(guān)系。所以，合理的薪酬福利制度，可以很大程度上消除員工為他人“打工”的心態(tài)，樹立為自己工作的觀念，逐漸引導(dǎo)員工建立“企業(yè)的工作就是我的工作”的工作觀念，最終讓員工產(chǎn)生愿意在這兒長期努力干的打算。

（三）克服家族制治理模式，實行人本管理

很多民營企業(yè)的制度制定、人事安排、分配政策等等都有著明顯的家族制痕跡。例如：以姓氏命名的民營企業(yè)、全用親戚擔(dān)任公司中高層管理者的企業(yè)、分配完全偏向投資者的企業(yè)…這些企業(yè)都無疑烙上了深深的家族制烙印。很多員工對家族制企業(yè)都有

種不信任，會覺得這兒不是我的家。往往從第一天進入公司起，很多員工就在開始物色下一份工作，很難在這兒產(chǎn)生事業(yè)心。

家族制企業(yè)不受歡迎的根本原因是“家”這個理念在作怪。其理由是：企業(yè)是我們家的，不允許別人管我們的家務(wù)事，把員工看成外人；對外來員工沒有真正信任感，四處提防，對日常工作授責(zé)不授權(quán)，只有處罰沒有獎勵，把員工看成做事的工具；老板個人有太高的自我英雄形象，認為江山是我打的，什么該做怎么做不用你來教，導(dǎo)致員工才華無處施展等等。

家族管理模式的企業(yè)在企業(yè)管理水平、合理用人、科學(xué)決策、提升業(yè)績方面存在致命的缺陷，尤其在摧毀員工忠誠度方面威力特大。所以家族企業(yè)應(yīng)注重自身治理模式的改革，變家族式管理為科學(xué)管理，人本管理。

人本管理是指在管理活動中尊重人性的基礎(chǔ)上充分發(fā)揮人的主觀能動性，以達到個人發(fā)展和組織成長的一種管理模式。

人本管理就是要樹立以人為本的管理理念。企業(yè)的發(fā)展需要人，企業(yè)的發(fā)展也是為人服務(wù)的，企業(yè)發(fā)展的同時，也要兼顧員工個人發(fā)展。

人本管理要求以激勵為主要方式。家族式管理中，對員工往往懲罰多于獎勵，員工對企業(yè)會永遠沒有主人翁責(zé)任感。人本管理要求對員工以激勵為主，增加員工主人翁意識，從而提高員工忠誠度，使組織發(fā)展更加穩(wěn)固。

人本管理需要在組織內(nèi)建立和諧的人際關(guān)系，強化團隊精神。如果一個企業(yè)內(nèi)，所有的中高層管理者全是個家族的成員，其他員工只能是外人、奴仆，這就很難在組織內(nèi)建立和諧的人際關(guān)系，也無法讓普通員工在這里激發(fā)出強大的事業(yè)心。只有實施人本管理，才能真正在組織內(nèi)建立和諧的人際關(guān)系，從而提高組織的凝聚力、團隊意識，工作效率，人的身心健康和工作績效；只有實施人本管理，才能提高員工主人翁責(zé)任感，才能讓員工感覺到“企業(yè)是他（老板）的，也是我的”，最終讓員工產(chǎn)生“企業(yè)的事業(yè)也是我的事業(yè)”這種心態(tài)。

（四）建立“員工一企業(yè)”共同體

建立“員工一企業(yè)”共同體，可以使員工形成長期忠誠的激勵機制，可以鞏固和強化員工的事業(yè)心。這個“共同體”，首先是物質(zhì)利益共同體，其次是精神共同體。

股權(quán)激勵就是物質(zhì)利益共同體的體現(xiàn)，也是種長期激勵的有效方式。股權(quán)激勵可分為現(xiàn)股激勵、期股激勵、期權(quán)激勵三種類型。傳統(tǒng)薪酬是指員工短期付出或努力的應(yīng)得報酬，公司的可持續(xù)發(fā)展和長期效益與員工沒有很直接的聯(lián)系，由此衍生出了員工工資只與個人職位價值、能力和短期績效有關(guān)，與公司銷售、利潤無關(guān)的付薪理念。股權(quán)激勵是把眼光放在長期決策和長期效益上，是把員工利益與企業(yè)利益緊密聯(lián)系在起的激勵方式，其作用不但要讓員工把工作當成事業(yè)來做，更要讓公司的事業(yè)成為員工自己真正的事業(yè)。

什么是“員工一企業(yè)”精神共同體呢？很多企業(yè)提出的“廠興我榮，廠衰我恥”的口號就是想打造“員工一企業(yè)”精神共同體。“員工一企業(yè)”精神共同體，就是企業(yè)的盛衰，能夠在心理感知上直接決定員工的榮辱的這樣體制。

那么，怎樣打造“員工一企業(yè)”精神共同體昵？除了公平對待員工，建立合理薪酬制度，實行人本管理外，企業(yè)還需要在員工晉升制度建設(shè)上，在股權(quán)分配上，在最高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的任免上，都要向員工傳達個信息：每個員工都有希望成為企業(yè)總裁，每個員工在本企業(yè)發(fā)展，都有機會成為像比爾?蓋茨，像韋爾奇那樣的企業(yè)巨人。

如果企業(yè)能有效為員工提供事業(yè)發(fā)展的平臺，再優(yōu)秀的員工也不可能另立山頭，與公司決裂，而他只會借助這個平臺，為自己、為企業(yè)、為社會貢獻畢生的精力和智慧。建立“員工一企業(yè)”物質(zhì)利益共同體和精神共同體，才能讓員工真正做到，徹底做到“企業(yè)就是我的事業(yè)”，從而才能真正做到事業(yè)留人，進而把員工的忠誠度提高到頂級。