第一篇：案例十一：施樂(lè)公司知識(shí)管理實(shí)踐

案例十一：施樂(lè)公司知識(shí)管理實(shí)踐

一． 案例介紹

知識(shí)管理要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)知識(shí)的共享，運(yùn)用集體的智慧提高企業(yè)的應(yīng)變和創(chuàng)新能力，使企業(yè)能夠?qū)ν獠啃枨笞龀隹焖俜磻?yīng)，并利用所掌握的知識(shí)資源預(yù)測(cè)外部市場(chǎng)的發(fā)展方向及其變化。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)如果離開(kāi)了知識(shí)管理就不可能具有競(jìng)爭(zhēng)力。施樂(lè)公司深刻認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)。正如施樂(lè)首席科學(xué)家約翰.布朗（John Brown）所說(shuō)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的公司要能夠敏捷地利用知識(shí)提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力。早在五六十年代，施樂(lè)公司就已經(jīng)是世界上著名的辦公設(shè)備的生產(chǎn)者，它生產(chǎn)的各種復(fù)印機(jī)名聞天下。后來(lái)，施樂(lè)公司的統(tǒng)治地位受到了日本復(fù)印機(jī)的威脅，為了鞏固自己在復(fù)印設(shè)備領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，施樂(lè)公司在80年代就最先建立起基準(zhǔn)測(cè)試（benchmarking）制度，向其它行業(yè)的優(yōu)秀公司學(xué)習(xí)，提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。進(jìn)人90年代后，施樂(lè)公司又以戰(zhàn)略性的眼光，不惜投入，率先建立起較為完善的知識(shí)管理體系，展示了企業(yè)為迎接知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)而采取的發(fā)展戰(zhàn)略，從而為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展注入了新的活力與動(dòng)力。

(一)密切注意和深入研究知識(shí)管理的發(fā)展趨勢(shì)

早在多年前，施樂(lè)公司就在公司內(nèi)部實(shí)施知識(shí)管理，并一直在該領(lǐng)域中處于領(lǐng)先地位。這得益于施樂(lè)公司對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)和知識(shí)管理的密切關(guān)注和深入研究，該公司積極主動(dòng)地投入研究資金，在世界范圍內(nèi)探討知識(shí)管理的作用。為此，施樂(lè)公司還啟動(dòng)了名為“知識(shí)創(chuàng)新”的研究工作，這項(xiàng)工作與施樂(lè)公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，即“提供新的知識(shí)產(chǎn)品和服務(wù)以滿足客戶的需要”緊密相連。該項(xiàng)研究工作的主要內(nèi)容有：

1.對(duì)美國(guó)其他機(jī)構(gòu)的60名知識(shí)管理工作者行進(jìn)深度面訪，了解他們對(duì)知識(shí)管理的認(rèn)知程度，并列出了他們認(rèn)為最重要的十個(gè)知識(shí)管理領(lǐng)域：

（1）對(duì)知識(shí)和最佳業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的共享；

（2）對(duì)加識(shí)共享責(zé)任的宣傳；

（3）積累和利用過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)；

（4）將知識(shí)融人產(chǎn)品、服務(wù)和生產(chǎn)過(guò)程；

（5）將知識(shí)作為產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)；

（6）驅(qū)動(dòng)以創(chuàng)新為目的的知識(shí)生產(chǎn)；

（7）建立專家網(wǎng)絡(luò)；

（8）建立和挖掘客戶的知識(shí)庫(kù)；

（9）理解和計(jì)量知識(shí)的價(jià)值；

（10）利用知識(shí)資產(chǎn)。

2．參加由美國(guó)、歐洲和日本等100名知識(shí)管理者組成的研究小組。他們大多是世界500家大公司中負(fù)責(zé)知識(shí)管理的高級(jí)管理人員。該小組一年開(kāi)展一兩次研討活動(dòng)，以溝通各公司在知識(shí)管理方面的進(jìn)展情況，探討知識(shí)管理的發(fā)展趨勢(shì)。

3．積極參與安永咨詢公司組織的“知識(shí)管理”活動(dòng)。這是一個(gè)多客戶知識(shí)管理項(xiàng)目，有10至15家公司參與，并在劍橋商業(yè)中心的領(lǐng)導(dǎo)下建立了互助研究基金。到目前為止，這個(gè)小組開(kāi)展的活動(dòng)有會(huì)議、研究小組活動(dòng)、工作研修等。其目的是建立一個(gè)知識(shí)管理實(shí)踐方面的共同體。

4．支持三個(gè)由美國(guó)生產(chǎn)力和質(zhì)量中心（American Productivity and Quality Center）進(jìn)行的基準(zhǔn)測(cè)試研究項(xiàng)目。第一項(xiàng)研究是跟蹤10家公司知識(shí)管理的發(fā)展趨勢(shì)，并記錄其應(yīng)用的情況；第二項(xiàng)研究主要集中在支持知識(shí)管理的信息技術(shù)方面；第三項(xiàng)是歐洲公司知識(shí)管理的基準(zhǔn)測(cè)試。

5．在加州大學(xué)伯克利分校哈斯（Hass）商學(xué)院建立了知識(shí)管理教位。

(二)設(shè)立知識(shí)主管

知識(shí)主管的主要任務(wù)是將公司的知識(shí)變成公司的效益，他的主要職責(zé)為：

1．了解公司的環(huán)境和公司本身，理解公司內(nèi)的信息需求；

2．建立和造就一個(gè)能夠促進(jìn)學(xué)習(xí)、積累知識(shí)和信息共享的環(huán)境，使每個(gè)人都認(rèn)識(shí)到知識(shí)共享的好處，并為公司的知識(shí)庫(kù)做貢獻(xiàn)；

3．監(jiān)督保證知識(shí)庫(kù)內(nèi)容的質(zhì)量、深度、風(fēng)格，并與公司的發(fā)展一致，其中包括信息的更新等；

4．保證知識(shí)庫(kù)設(shè)施的正常運(yùn)行；

5．加強(qiáng)知識(shí)集成，產(chǎn)生新的知識(shí)，促進(jìn)知識(shí)共享的過(guò)程。

由于知識(shí)涉及的范圍大于信息，知識(shí)主管的作用已大大超出信息技術(shù)的范圍，進(jìn)而包括培訓(xùn)、技能、獎(jiǎng)勵(lì)、戰(zhàn)略等。因此，企業(yè)在設(shè)立知識(shí)主管時(shí)應(yīng)避免將知識(shí)管理視為信息管理的延伸，從而試圖把信息主管錯(cuò)誤地改為知識(shí)主管，因

為這將在不知不覺(jué)中會(huì)把知識(shí)管理工作的重點(diǎn)放在技術(shù)和信息開(kāi)發(fā)，而不是置于創(chuàng)新和集體的創(chuàng)造力上。

(三)建立企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)

施樂(lè)公司專門(mén)建立了名為“知識(shí)地平線”的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)。這個(gè)網(wǎng)絡(luò)在1997年11月首次登亮相，實(shí)況轉(zhuǎn)播了施樂(lè)和永安公司聯(lián)合舉辦的“知識(shí)超越”會(huì)議，有1500--2000名職工訪問(wèn)了這個(gè)網(wǎng)絡(luò)。將這個(gè)網(wǎng)絡(luò)取名為“知識(shí)地平線”的原因是因?yàn)檫@個(gè)產(chǎn)業(yè)剛剛興起，社會(huì)對(duì)知識(shí)管理的理解和行動(dòng)剛剛開(kāi)始?！爸R(shí)地平線”主要包括以下6方面內(nèi)容：

1．工作空間：這是員工可以分享文獻(xiàn)和思想的虛擬空間，這部分內(nèi)容是可以自我組織和自我維護(hù)的。

2．知識(shí)管理新聞：包括有關(guān)知識(shí)管理的新聞、事件、報(bào)告、演講和各種活動(dòng)通知。這項(xiàng)內(nèi)容每周更新一次，在事情較多時(shí)更新更為頻繁。施樂(lè)公司聘請(qǐng)兩名信息監(jiān)測(cè)人員從一千多種信息資源中抽取知識(shí)管理信息。

3．事件：存儲(chǔ)有關(guān)知識(shí)管理的會(huì)議、研討、演講等信息。

4．知識(shí)的搜集：這個(gè)知識(shí)庫(kù)保存知識(shí)管理研究資料、發(fā)展趨勢(shì)和最佳實(shí)踐案例，其中也包括施樂(lè)職員已經(jīng)做的工作和有關(guān)施樂(lè)公司的文章。除此之外，還有有大量施樂(lè)的知識(shí)管理案例研究。

5．產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)：該部分目前尚未開(kāi)放。它將保存施樂(lè)公司及相關(guān)公司的知識(shí)產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)信息。

6．相關(guān)網(wǎng)點(diǎn)：連接了與知識(shí)管理有關(guān)的15--20個(gè)站點(diǎn)，包括知識(shí)工作和知識(shí)管理站點(diǎn)、知識(shí)公司的站點(diǎn)等。

(四)建立企業(yè)內(nèi)部知識(shí)庫(kù)

施樂(lè)公司還建立了企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)庫(kù)，用來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部知識(shí)的共享。知識(shí)庫(kù)建立在企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上，該系統(tǒng)由安裝在服務(wù)器上的一組軟件構(gòu)成，它能提供所需要的服務(wù)以及一些基本的安全措施和網(wǎng)絡(luò)權(quán)限控制功能。員工可以利用該系統(tǒng)閱讀公報(bào)和查找歷史事件，并彼此在虛擬的公告板上相會(huì)。該系統(tǒng)解決了公司內(nèi)部知識(shí)共享問(wèn)題。

知識(shí)庫(kù)里的內(nèi)容包括：

1．公司的人力資源狀況；

2．公司內(nèi)每個(gè)職位需要的技能和評(píng)價(jià)方法：

3．公司內(nèi)各部門(mén)、各地分公司的內(nèi)部資料；

4．公司歷史上發(fā)生的重大事件等歷史資料；

5．公司客戶的所有信息；

6．公司的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及合作伙伴的詳細(xì)資料：

7．公司內(nèi)部研究人員的研究文獻(xiàn)和研究報(bào)告

(五)直視對(duì)公司智力資源的開(kāi)發(fā)和共享

施樂(lè)公司非常重視對(duì)公司內(nèi)部智力資源的開(kāi)發(fā)與共享。公司總經(jīng)理兼執(zhí)行董事長(zhǎng)保羅、阿爾菜爾（Pau1 A.Al1air）認(rèn)為：“知識(shí)管理是從強(qiáng)調(diào)人的重要性，強(qiáng)調(diào)人的工作實(shí)踐及文化開(kāi)始的，然后才是技術(shù)問(wèn)題?！睘榇?，公司采取的措施主要有：

1、將公司的人力資源狀況存入知識(shí)庫(kù)。這樣可以方便知識(shí)主管及其他管理者對(duì)公司員工的管理。

2、讓員工進(jìn)行自我測(cè)評(píng)。施樂(lè)公司在內(nèi)部信息系統(tǒng)上專開(kāi)了一個(gè)網(wǎng)頁(yè)，在網(wǎng)頁(yè)上列出公司每個(gè)職位需要技能和評(píng)價(jià)方式、每個(gè)職員可匿名上網(wǎng)，利用該系統(tǒng)對(duì)自己的能力做出評(píng)價(jià)，系統(tǒng)會(huì)幫助你找出自己和職位上的差距，并告訴你如何提高或改變的方法，即每個(gè)員工可以實(shí)現(xiàn)自我測(cè)評(píng)；這一系統(tǒng)有利于員工的職業(yè)培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展。

3、將員工的建議存入知識(shí)庫(kù)中。員工在工作中解決了一個(gè)難題或發(fā)現(xiàn)了處理某件事更好的方法后；可以把這個(gè)建議提交一個(gè)由專家組成的評(píng)審小組。評(píng)審小組對(duì)這些建議進(jìn)行審核，并把最好的建議存人知識(shí)庫(kù)中，在建議中注明建議者的姓名，以保證提交建議的質(zhì)量及促進(jìn)員工提交建議的積極性。所有的員工都可以從知識(shí)庫(kù)系統(tǒng)中看到這個(gè)建議。

4、開(kāi)創(chuàng)家庭式的辦公環(huán)境。公司對(duì)員工的工作環(huán)境進(jìn)行了改善，員工工作空間的墻被涂成了淺粉色、紫色、黃色和綠色，全部的工作空間都是平等和開(kāi)放的。施樂(lè)公司認(rèn)為，這樣有助于創(chuàng)造一個(gè)充滿和諧的氣氛，有利于員工之間進(jìn)行公開(kāi)、坦誠(chéng)的交流。

(六)改變傳統(tǒng)的營(yíng)銷方法

傳統(tǒng)的營(yíng)銷方法是指企業(yè)與客戶之間只是單純的買賣關(guān)系，現(xiàn)在要改變這種單一的關(guān)系，變客戶為合作伙伴，充分挖掘客戶的有效資源，在營(yíng)銷過(guò)程中促進(jìn)企業(yè)與客戶的共同發(fā)展。

1．對(duì)銷售部門(mén)的知識(shí)管理。在過(guò)去，施樂(lè)公司的銷售人員一般為一個(gè)客戶工作一年，然后轉(zhuǎn)為其他客戶。以這種方法運(yùn)作，公司損失了大量的知識(shí)。因?yàn)槊看螛I(yè)務(wù)人員對(duì)新客戶都是陌生的，因此需要從頭開(kāi)始了解這個(gè)客戶，這不僅浪費(fèi)時(shí)間而且客戶也不希望這種行為發(fā)生，客戶希望按以前約定好的計(jì)劃進(jìn)行。現(xiàn)在施樂(lè)在公司的內(nèi)部網(wǎng)上建立了一個(gè)系統(tǒng)，銷售人員將所了解到伯客戶：的所有信息，特別是每一筆交易的情況都存入這個(gè)系統(tǒng)。公司鼓勵(lì)銷售人員了解客戶各方面的情況、包括客戶的個(gè)性。脾氣、喜好、習(xí)慣，甚至小孩的姓名等，當(dāng)然還包括有關(guān)客戶的商業(yè)信息。如果客戶在商務(wù)交往中發(fā)生了不愉快，銷售人員必須將事情的背景記錄下來(lái)，施樂(lè)公司會(huì)派專職人員負(fù)責(zé)處理客戶和員工之間的矛盾。

2、對(duì)維修部門(mén)的知識(shí)管理占施樂(lè)公司開(kāi)展了一個(gè)有關(guān)維修業(yè)務(wù)的知識(shí)管理計(jì)劃，以更好地獲得并保存維修人員的知識(shí)。在此前，售后服務(wù)部門(mén)的新知識(shí)是通過(guò)手冊(cè)傳遞給每個(gè)維修人員的，由于產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短，軟件開(kāi)發(fā)的時(shí)間也越來(lái)越短，手冊(cè)剛制訂出來(lái)往往就過(guò)時(shí)了?，F(xiàn)在工作手冊(cè)的傳遞也已進(jìn)入了計(jì)算機(jī)時(shí)代。施樂(lè)公司的技術(shù)人員現(xiàn)在擁有帶高效能超支本文獻(xiàn)服務(wù)功能的便攜電腦，用來(lái)診斷和維修機(jī)器。假如技術(shù)人員要進(jìn)行復(fù)印機(jī)的例行檢查，那么就可以通過(guò)超文本快速連接到有關(guān)的工作指南中去；若技術(shù)人員打算更換某個(gè)零件。那么這個(gè)系統(tǒng)也可自動(dòng)連接有關(guān)零件的圖紙和更換程序。這種“聰明的小手冊(cè)”的成本比印刷的版本要便宜得多，并且可以經(jīng)常進(jìn)行更新。施樂(lè)公司還建立了一個(gè)系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中維修人員可以進(jìn)行實(shí)地交流、診斷和維修機(jī)器。維修人員還可將在工作過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的新問(wèn)題或新方法及時(shí)存入這個(gè)系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)維修知識(shí)的共享與及時(shí)更新。

施樂(lè)公司按照知識(shí)管理的戰(zhàn)略要求，改變了傳統(tǒng)信息管理的模式，帶來(lái)了許多可喜的變化，取得了業(yè)務(wù)上的成功。過(guò)去，施樂(lè)公司的銷售人員一般為一個(gè)客戶工作一年，然后轉(zhuǎn)為其他客戶。由于工作時(shí)間短，信息部門(mén)來(lái)不及收集這些客戶資料，以這種方法運(yùn)作，公司損失了大量的知識(shí)。下次業(yè)務(wù)人員對(duì)新客戶都是陌生的，因此需要從頭開(kāi)始了解這個(gè)客戶，這不僅浪費(fèi)時(shí)間而且客戶也不希望這

種行為發(fā)生，客戶希望按以前約定好的計(jì)劃進(jìn)行。現(xiàn)在施樂(lè)將傳統(tǒng)信息管理納入到知識(shí)管理戰(zhàn)略框架下，以內(nèi)容管理為主，而且積極參與到業(yè)務(wù)流程的改造中，這樣再有類似情況時(shí)，銷售人員就可以將所了解到的客戶的所有信息存入內(nèi)部網(wǎng)的系統(tǒng)，如此一來(lái)，不僅為公司積累了傳統(tǒng)信息管理時(shí)期無(wú)法積累的資料，也為知識(shí)庫(kù)沉淀了知識(shí)，有利于企業(yè)業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展。

二．教學(xué)用途

本案例適用于“管理信息系統(tǒng)”課程中的關(guān)于“企業(yè)信息化”，的基本理論”，“知識(shí)管理”等相關(guān)內(nèi)容。

三．案例討論

1.知識(shí)管理和信息管理實(shí)施有什么差異？

2.知識(shí)管理如何融入企業(yè)流程？

3．施樂(lè)公司實(shí)施知識(shí)管理做了哪些方面的工作和改變？ “信息管理

第二篇：15章施樂(lè)公司標(biāo)桿管理案例

15章施樂(lè)公司標(biāo)桿管理案例

說(shuō)到標(biāo)桿管理，我們就必須首先提

及施樂(lè)公司，實(shí)際上，視其為標(biāo)桿管理的“鼻祖”一點(diǎn)都不過(guò)分。

施樂(lè)做法

早在1979年，施樂(lè)公司最先提出了 “Benchmarking”的概念，一開(kāi)始只在公司內(nèi)的幾個(gè)部門(mén)做標(biāo)桿管理工作，到1980年擴(kuò)展到整個(gè)公司范圍。當(dāng)時(shí)，以高技術(shù)產(chǎn)品復(fù)印機(jī)主宰市場(chǎng)的施樂(lè)公司發(fā)現(xiàn)，有些日本廠家以施樂(lè)公司制造成本的價(jià)格出售類似的復(fù)印設(shè)備。由于這樣的大舉進(jìn)攻，其市場(chǎng)占有率幾年內(nèi)從49%銳減到22%。為應(yīng)付挑戰(zhàn)，公司最高領(lǐng)導(dǎo)層決定制定一系列改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的計(jì)劃，其中的方法之一就是標(biāo)桿管理。公司的做法是，首先廣泛調(diào)查客戶公司對(duì)公司的滿意度，并比較客戶對(duì)產(chǎn)品的反應(yīng)，將本公司的產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)等與本行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)作對(duì)比。公司派雇員到日本的合作伙伴——富士——施樂(lè)以及其他日本公司考察，詳細(xì)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，并對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品作反求工程。接著公司便要確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否領(lǐng)先，為什么領(lǐng)先，存在的差距怎樣才能消除。對(duì)比分析的結(jié)果使公司確信從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到銷售、服務(wù)和雇員參與等一系列方面都需要加以改變。最后公司為這些環(huán)節(jié)確定了改進(jìn)目標(biāo)，并制定了達(dá)到這些目標(biāo)的計(jì)劃。

實(shí)施標(biāo)桿管理后的效果是明顯的。通過(guò)標(biāo)桿管理，施樂(lè)公司使其制造成本降低了 50%，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期縮短了25%，人均創(chuàng)收增加了20%，并使公司的產(chǎn)品開(kāi)箱合格率從92%上升到99.5%。公司重新贏得了原先的市場(chǎng)占有率。行業(yè)內(nèi)有關(guān)機(jī)構(gòu)連續(xù)數(shù)年評(píng)定，就復(fù)印機(jī)6大類產(chǎn)品中施樂(lè)公司有4類在可靠性和質(zhì)量方面名列第一。此后，施樂(lè)公司的標(biāo)桿管理對(duì)象，不光著眼于同行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且擴(kuò)大到非同行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象，或?qū)⑵渌袠I(yè)的產(chǎn)品進(jìn)行比較研究。研究項(xiàng)目既可以某種產(chǎn)品為目標(biāo)，也可以管理過(guò)程中的某個(gè)環(huán)節(jié)為目標(biāo)，一切以改進(jìn)管理水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量為轉(zhuǎn)移。例如，該公司發(fā)現(xiàn)他們?cè)谔幚淼椭地浧飞侠速M(fèi)很大，于是，針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，專門(mén)組織了一個(gè)由5個(gè)副總裁參加的標(biāo)桿管理小組，進(jìn)行標(biāo)桿管理分析。該小組首先詳細(xì)了解處理訂單的過(guò)程，列出公司處理訂單的工作流程圖。然后，選擇14個(gè)經(jīng)營(yíng)同類產(chǎn)品的公司（包括IBM、數(shù)字設(shè)備公司、休利特·帕卡德公司等）逐一進(jìn)行考察。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，施樂(lè)公司把精力浪費(fèi)在千篇一律按序號(hào)記錄貨物上，高、低價(jià)貨物混在一起，管理混亂，既消耗人力，又浪費(fèi)時(shí)間。與別的公司相比，每處理一份訂單要多花80美元～90美元，而它所研究的其他公司只需25美元～35美元。僅此一項(xiàng)就可節(jié)省數(shù)千萬(wàn)美元。施樂(lè)還向L.L Bean這樣的裝備戶外設(shè)施的非同行請(qǐng)教，他們能夠快速而又準(zhǔn)確地完成訂單。施樂(lè)發(fā)現(xiàn)他們的倉(cāng)庫(kù)工人 “選擇并完成”一個(gè)訂單的速度是施樂(lè)的3倍。他們依靠的不是高技術(shù)，而是智能化的規(guī)劃和適當(dāng)?shù)挠?jì)算機(jī)軟件。

目前，施樂(lè)公司一直把標(biāo)桿管理作為產(chǎn)品改進(jìn)、企業(yè)發(fā)展、贏得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要工具。公司的最高層領(lǐng)導(dǎo)都把標(biāo)桿管理看作全公司的一項(xiàng)經(jīng)常性活動(dòng)，并指導(dǎo)其所屬機(jī)構(gòu)和成本中心具體實(shí)施標(biāo)桿管理。而施樂(lè)公司本身也因?yàn)樵跇?biāo)桿管理方面取得的引人注目的成就，于1989年獲得了Malcolm Baldridge國(guó)家管理獎(jiǎng)。該獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)于1987年，近年來(lái)其評(píng)判打分的標(biāo)準(zhǔn)越來(lái)越看重標(biāo)桿管理。施樂(lè)公司深信對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的標(biāo)桿管理是贏得質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵之一?，F(xiàn)在施樂(lè)公司做戰(zhàn)略性和戰(zhàn)術(shù)性規(guī)劃都要進(jìn)行標(biāo)桿管理分析。

五階段 十步驟

施樂(lè)公司本身也在長(zhǎng)期的標(biāo)桿管理實(shí)踐中探索出了很多經(jīng)驗(yàn)，它的“5階段、10步驟”標(biāo)桿管理方法得到其他公司

施樂(lè)公司的5個(gè)階段、10個(gè)步驟方法可以借復(fù)印機(jī)的標(biāo)桿管理為例，用圖來(lái)簡(jiǎn)單描述。

（1）規(guī)劃階段

①確定標(biāo)桿管理的內(nèi)容

此系標(biāo)桿管理的第一步。施樂(lè)實(shí)施的第一個(gè)標(biāo)桿管理的內(nèi)容是關(guān)于復(fù)印機(jī)制造的。施樂(lè)震驚地發(fā)現(xiàn)其日本的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手竟然以其成本價(jià)出售高質(zhì)量的復(fù)印機(jī)，因此，針對(duì)這個(gè)問(wèn)題開(kāi)展了標(biāo)桿管理研究，并取得了很好的成果。②確定標(biāo)桿

管理的對(duì)象

施樂(lè)首先研究它的一個(gè)日本子公司——富士-施樂(lè)，然后是佳能等公司，以此來(lái)確定它的日本對(duì)手的相關(guān)成本是否與他們的價(jià)格一樣低。

③搜集標(biāo)桿管理的數(shù)據(jù)

研究證實(shí)，美國(guó)的價(jià)格確實(shí)比日本的要高。日本的成本控制水平成了施樂(lè)的目標(biāo)。來(lái)自公司主要領(lǐng)域的管理人員紛紛前往施樂(lè)的日本子公司考察并收集信息。

（2）分析階段

①確定目前的績(jī)效差距

之所以日本對(duì)手的復(fù)印機(jī)能夠以施樂(lè)公司的成本價(jià)銷售，它們之間在執(zhí)行上必然存在著差距。施樂(lè)公司將搜集到的信息用來(lái)發(fā)現(xiàn)差距。

②確定將來(lái)的績(jī)效水平

根據(jù)差距分析，計(jì)劃未來(lái)的執(zhí)行水平，并確定這些目標(biāo)應(yīng)該如何獲得及保持。

（3）綜合階段

①交流標(biāo)桿管理的成果

所有的施樂(lè)員工都在質(zhì)量培訓(xùn)中至少獲得過(guò)28小時(shí)的培訓(xùn)，而且有很多員工則進(jìn)行了高級(jí)質(zhì)量技術(shù)的培訓(xùn)。在近四年中，施樂(lè)在其培訓(xùn)項(xiàng)目中投資了400，000，000人·小時(shí)，投入了12500萬(wàn)美元。一旦一個(gè)新的標(biāo)桿管理項(xiàng)目確定，它都將被公司的員工拿來(lái)討論，這樣其他人可以在其日常操作中更有效地使用。

②確立要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)

施樂(lè)公司發(fā)現(xiàn)，購(gòu)得的原料占其制造成本的70%，原料成本細(xì)微的下降可以帶來(lái)大量的利益。公司將其供應(yīng)商基數(shù)從20世紀(jì)80年代初的5000多個(gè)削減到目前的420個(gè)。不合格零件的比率從1980年的10‰下降到目前0.225‰，6/7的質(zhì)量檢查人員重新安排了工作，95%的供應(yīng)零件根本不需要檢查。零件的購(gòu)得時(shí)間從1980年的39個(gè)星期下降到8個(gè)星期。購(gòu)買零件的成本下降了45%。這些目標(biāo)并不是必須同時(shí)確立，但是隨著標(biāo)桿管理過(guò)程的進(jìn)行工作的推進(jìn)，它們都順利實(shí)現(xiàn)了。

（4）行動(dòng)階段

必須制定具體的行動(dòng)計(jì)劃。施樂(lè)公司制定了一系列的計(jì)劃，使得領(lǐng)先時(shí)間減少了，復(fù)印機(jī)的質(zhì)量提高了。②實(shí)施和監(jiān)控行動(dòng)計(jì)劃

標(biāo)桿管理必須是一個(gè)調(diào)整的過(guò)程，必須制定特定的行動(dòng)計(jì)劃以及進(jìn)行結(jié)果監(jiān)控以保證達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。③重新標(biāo)桿管理

如果標(biāo)桿管理沒(méi)有取得理想的效果，就應(yīng)該重新檢查以上步驟，找出具體的原因，再重新進(jìn)行標(biāo)桿管理工作。

（5）見(jiàn)效階段

在對(duì)日本行業(yè)進(jìn)行了標(biāo)桿管理之后，施樂(lè)并沒(méi)有停止不前。它開(kāi)始了對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、一流企業(yè)的標(biāo)桿管理。1996年，施樂(lè)公司是世界上惟一一個(gè)獲得所有的三個(gè)重要獎(jiǎng)勵(lì)的公司：日本Deming獎(jiǎng)、美國(guó) Malcolm Baldrige國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)以及歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)。顯然，采用標(biāo)桿管理使施樂(lè)公司受益匪淺。

第三篇：5安達(dá)信公司知識(shí)管理實(shí)踐

案例五：安達(dá)信公司知識(shí)管理實(shí)踐

安達(dá)信(Arthur Anderson, AA)公司主要從事會(huì)計(jì)與審計(jì)、稅務(wù)、商務(wù)顧問(wèn)、咨詢服務(wù)等業(yè)務(wù)，因?yàn)樗鼮榭蛻籼峁┑姆?wù)99.5%基于知識(shí)，因此，知識(shí)是企業(yè)最重要的資源，貫穿于決策和管理過(guò)程的始終。公司面臨的最大挑戰(zhàn)是如何將所有信息組合成一個(gè)中心知識(shí)庫(kù)。該公司對(duì)知識(shí)管理的定義是:“促進(jìn)個(gè)人和組織學(xué)習(xí)的過(guò)程”。在實(shí)施知識(shí)管理時(shí)，該公司的一些重要理念還包括：知識(shí)與學(xué)習(xí)密切相關(guān)；在將知識(shí)與管理結(jié)合時(shí)，遇到的最大問(wèn)題是知識(shí)不容易管理，因?yàn)樗鎯?chǔ)在人們的頭腦中；知識(shí)管理策略應(yīng)該與公司的商業(yè)策略密切結(jié)合。

一、知識(shí)管理的目標(biāo)

●幫助員工表達(dá)他們的思想；

●幫助知識(shí)經(jīng)理們更好地組織知識(shí)；

●不斷充實(shí)知識(shí)管理系統(tǒng)，使其內(nèi)容更加豐富，鼓勵(lì)員工使用它； ●力求使企業(yè)的所有知識(shí)都變成可以查詢和獲取的顯性知識(shí)。

二、計(jì)劃的實(shí)施

安達(dá)信成立了一個(gè)專門(mén)的知識(shí)管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)制定具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的策略。每一條服務(wù)線和每一個(gè)產(chǎn)業(yè)部門(mén)都有責(zé)任保證知識(shí)的共享。同時(shí)，每一條服務(wù)線和每個(gè)產(chǎn)業(yè)部門(mén)都配備了一名知識(shí)經(jīng)理，共計(jì)60名，其中一些人全職負(fù)責(zé)知識(shí)管理工作。

三、CIO與CKO的職責(zé)

前者關(guān)注技術(shù)，后者的工作集中于知識(shí)處理、調(diào)查和評(píng)估用戶對(duì)知識(shí)產(chǎn)品的使用情況。但無(wú)論工作重點(diǎn)如何，兩者總是緊密地結(jié)合在一起進(jìn)行合作。在企業(yè)內(nèi)部，并不是所有的信息都能被上載到網(wǎng)上去，需要對(duì)它們進(jìn)行評(píng)估，有價(jià)值的信息才能上載。

四、技術(shù)平臺(tái)

安達(dá)信的知識(shí)管理系統(tǒng)基于普通的軟硬件平臺(tái)（Windows、Lotus Notes和PC機(jī)）。所采用的三大技術(shù)是：群件技術(shù)、Internet/Intranet、數(shù)據(jù)庫(kù)和指示系統(tǒng)(Database & Pointer System)。其中使用最頻繁的技術(shù)是以下三種：①Lotus Notes，確保信息能夠安全地在全球范圍內(nèi)傳播；②語(yǔ)音郵件，允許人們能夠在任何情況下進(jìn)行交流；③知識(shí)基地，提供最佳實(shí)踐數(shù)據(jù)庫(kù)。

五、實(shí)踐

安達(dá)信的知識(shí)管理項(xiàng)目獲得了以下成果：①全球最佳實(shí)踐項(xiàng)目（GBP）；②網(wǎng) 1

上安達(dá)信，所有員工都是內(nèi)部網(wǎng)的用戶，網(wǎng)上提供的信息主要包括三個(gè)方面:公告（例如，金融市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)）、相關(guān)資源（例如，有關(guān)會(huì)議和有關(guān)公司其他投入產(chǎn)出的結(jié)果）以及網(wǎng)上對(duì)話與討論；③電子知識(shí)藍(lán)圖；④全球最佳實(shí)踐基地（Global Best Practice Base），匯集了各類項(xiàng)目報(bào)告，共2萬(wàn)多頁(yè)（同時(shí)有光盤(pán)版）。在總部有25個(gè)人監(jiān)督它的使用情況，并對(duì)內(nèi)容進(jìn)行整理。該項(xiàng)目的定量和定性工具能夠幫助人們構(gòu)建事件的框架，并按優(yōu)先次序排列；⑤商務(wù)咨詢顧問(wèn)，提供安達(dá)信所有的商務(wù)咨詢方法（被制作成光盤(pán)），并提供50～100種工具，咨詢?nèi)藛T可以將其作為輔助工具；⑥專家向新手傳遞知識(shí)管理的難點(diǎn)之一是專家如何將自己的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)傳遞給新手，在安達(dá)信，新手通過(guò)全球培訓(xùn)數(shù)據(jù)庫(kù)獲得知識(shí)。

六、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

●引入Lotus Notes時(shí)，并沒(méi)有提供全球最佳實(shí)踐數(shù)據(jù)庫(kù)的能力，但事實(shí)證明這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)很有用，因此安達(dá)信應(yīng)該與Lotus協(xié)作，提供能滿足全球最佳實(shí)踐需求的產(chǎn)品信息。

●應(yīng)該盡早采用委員會(huì)或小組方式推進(jìn)知識(shí)共享的策略，在知識(shí)創(chuàng)新、評(píng)估以及監(jiān)督等方面充分發(fā)揮知識(shí)經(jīng)理的作用。

●在部署知識(shí)管理計(jì)劃的早期，應(yīng)盡力將知識(shí)管理與用戶所期望的短期利益結(jié)合起來(lái)，在知識(shí)管理項(xiàng)目與其受益者之間建立一種可見(jiàn)的聯(lián)系，這種聯(lián)系越顯著，一線工作人員就越容易接受它。

●從某種意義上說(shuō)，把知識(shí)管理引入企業(yè)類似于“器官移植”，有的肌體能很好地容納它，有些則會(huì)發(fā)生排斥反應(yīng)。因此，應(yīng)該預(yù)先考慮實(shí)施知識(shí)管理計(jì)劃后可能出現(xiàn)的反應(yīng)，并盡可能使它有更好的兼容性。

第四篇：知識(shí)管理案例集錦

知識(shí)管理案例集錦：

案例一：道氏化學(xué)公司、斯堪迪亞公司、麥肯錫咨詢公司、安永咨詢公司以及IBM咨詢公司等，都任命了“知識(shí)主管”和“智力資本總監(jiān)”，監(jiān)督他們各自公司的知識(shí)資源。他們通過(guò)知識(shí)管理達(dá)到節(jié)約、改進(jìn)和提高生產(chǎn)效率的目的。這樣的事例已屢見(jiàn)不鮮。

案例二：美國(guó)陸軍成功的知識(shí)管理的一個(gè)重要方面是它的“戰(zhàn)后回顧”計(jì)劃。這項(xiàng)作業(yè)包括，審查在一項(xiàng)任務(wù)或行動(dòng)中預(yù)計(jì)會(huì)發(fā)生什么，實(shí)際發(fā)生了什么，兩者之間為什么會(huì)有差異，從差異可以獲得什么樣的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。士兵和軍官在公開(kāi)、協(xié)作和信任的氣氛中相聚在一起做”戰(zhàn)后回顧“。陸軍經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)中心”戰(zhàn)后回顧“的結(jié)果很快被寫(xiě)入陸軍”條例“，或編入正式程序和訓(xùn)練計(jì)劃。”戰(zhàn)后回顧“計(jì)劃啟動(dòng)之初并不作為知識(shí)管理的工具，而是完善與責(zé)任等價(jià)值觀念的回歸。這些價(jià)值觀念在越南戰(zhàn)爭(zhēng)期間承受了巨大的損害。陸軍領(lǐng)導(dǎo)人采用了戰(zhàn)后回顧計(jì)劃，旨在尋求腳踏實(shí)地的真理以恢復(fù)這些價(jià)值觀念。起初，戰(zhàn)后回顧計(jì)劃用之于訓(xùn)練任務(wù)中，后來(lái)用之于所有類型的任務(wù)。經(jīng)過(guò)過(guò)去的若干年的實(shí)踐，陸軍認(rèn)識(shí)到在戰(zhàn)后回顧計(jì)劃中他們獲得了知識(shí)，找到了學(xué)習(xí)的工具。

案例三：1993年，英國(guó)石油公司勘探分公司將其地區(qū)中心改組為42個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體。公司總經(jīng)理約翰．布朗親自監(jiān)督了這次勘探分公司轉(zhuǎn)變成他稱之為”資產(chǎn)聯(lián)邦“的改組，他希望這些經(jīng)營(yíng)實(shí)體能自由開(kāi)發(fā)適用于它們各自問(wèn)題的解決辦法和工藝流程。而最好的和最適用的局部創(chuàng)新能在公司更大的范圍內(nèi)得到推廣和運(yùn)用。英國(guó)石油公司勘探分公司因此可以利用其42個(gè)中等規(guī)模子公司的多樣性和創(chuàng)造力。這一公司資產(chǎn)聯(lián)邦的思想與野中育二郎和竹內(nèi)弘武在《創(chuàng)造知識(shí)的公司》一書(shū)中所描述的”多地區(qū)“結(jié)構(gòu)不謀而合?！倍嗟貐^(qū)“結(jié)構(gòu)是松下公司力圖成為”探索可能性公司“的目的的一部分。這些思想具有”超越當(dāng)?shù)鼗c全球化兩者間鴻溝的重要意義“，這也正是約翰．布朗的目的。

案例四：IDEO公司是一家大型的、成功的產(chǎn)品設(shè)計(jì)公司，為其客戶進(jìn)行”例行工作式的革新“。14該公司按照規(guī)則組織正式的專家討論----3到10名參加者進(jìn)行1到2小時(shí)的會(huì)晤得出”一系列可能的解決方法“。這類會(huì)議遵循特定的行為準(zhǔn)則，即引入明確的推進(jìn)成分及其他各種投入。

這種會(huì)議的益處往往不在于所產(chǎn)生想法的質(zhì)量和數(shù)量，而更多的體現(xiàn)在它的”溢出“效應(yīng)上，包括支持機(jī)構(gòu)記憶，提供技巧多樣化及傳播一種”明智的態(tài)度“。IDEO公司將”明智“定義為熟練的從事者所具有的一種特質(zhì)，即公開(kāi)承認(rèn)他們所不知道的并對(duì)自身和所在機(jī)構(gòu)的知識(shí)提出質(zhì)疑。

案例五：微軟公司有一個(gè)專為人物制作的知識(shí)地圖的最佳例子，微軟公司信息系統(tǒng)小組決定將系統(tǒng)開(kāi)發(fā)人的知識(shí)繪制成地圖。1995應(yīng)用開(kāi)發(fā)小組的領(lǐng)導(dǎo)人是非常成功的，全面的實(shí)施正在進(jìn)行之中。這項(xiàng)稱作”有待開(kāi)發(fā)的技能策劃“（或稱之為“SPUD”）的項(xiàng)目的重點(diǎn)不僅僅是入門(mén)級(jí)的知識(shí)，而是保持本行業(yè)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)所需的知識(shí)。微軟公司信息技術(shù)部的每一工種都得由經(jīng)理人員按照?qǐng)?zhí)行這項(xiàng)工作所需的四十到六十種知識(shí)能力加以評(píng)定。員工們也根據(jù)他們?cè)谀壳肮ぷ髦兴故镜闹R(shí)來(lái)加以評(píng)估。首次評(píng)定是由員工和他或她的上司反復(fù)進(jìn)行的；最后，整個(gè)工作組都參與評(píng)定。

案例六：3M公司在鼓勵(lì)新觀念并將之轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品和利潤(rùn)方面享有無(wú)可非議的盛譽(yù)。公司出售60000余種不同的產(chǎn)品，其中30%的收入來(lái)自于新近四年開(kāi)發(fā)出的產(chǎn)品。公司總主管利維奧．德西蒙的目標(biāo)是，到1997年，公司10%的收入由不滿一年的新產(chǎn)品產(chǎn)生。

3M公司根深蒂固的信仰和價(jià)值鼓舞著知識(shí)傳遞并在知識(shí)傳遞機(jī)制中進(jìn)行大量的投資。委以重任、容忍創(chuàng)造性的錯(cuò)誤并尊重公司各個(gè)層次的人才，這幾乎從一開(kāi)始就成為了公司文化的一部分。希望各個(gè)層次的研究人員用15%的工作時(shí)間作個(gè)人感興趣的研究。人人都有資格申請(qǐng)資金以支持他們的研究，并鼓勵(lì)他們讓其他員工參與他們的項(xiàng)目。迪克〃德羅發(fā)明的蘇格蘭膠帶就是這一公開(kāi)性和鼓動(dòng)性的最為出名的成果。他曾經(jīng)是一名砂紙推銷員，這在多數(shù)公司里，他或許會(huì)被告知產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不是他的事。

案例七：惠普公司是以萬(wàn)維網(wǎng)為基礎(chǔ)的知識(shí)管理的展示窗口。該公司的電子銷售伙伴系統(tǒng)（ElectronicSalesPartner）包含成千上萬(wàn)個(gè)文檔，在銷售過(guò)程中它們對(duì)惠普公司計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的銷售人員很有幫助。白皮書(shū)、銷售介紹、技術(shù)規(guī)范以及外部材料的線索，所有這些都可以通過(guò)內(nèi)部萬(wàn)維網(wǎng)在全球范圍內(nèi)獲得?；萜展镜娜魏螁T工都可以提供文檔，并有可能被收入ESP系統(tǒng)。評(píng)估小組將決定這些文檔對(duì)于該系統(tǒng)來(lái)說(shuō)是否具有獨(dú)創(chuàng)性、適用性。最后，經(jīng)過(guò)篩選的文檔將按提交它們的職員所提供的元知識(shí)為基礎(chǔ)進(jìn)行自動(dòng)分類（對(duì)知識(shí)的種類和格式進(jìn)行的分類）。該系統(tǒng)還包括一個(gè)檢索工具，一種按類別瀏覽文檔的功能，一套對(duì)惠普職員的訪問(wèn)作出評(píng)估的工具，以及對(duì)近期未被訪問(wèn)過(guò)的文件的歸檔能力。根據(jù)文檔提交與訪問(wèn)的數(shù)量，以及那些關(guān)于ESP在成功銷售活動(dòng)中應(yīng)用的軼聞，使該系統(tǒng)看上去是一個(gè)巨大的成功。

第五篇：知識(shí)管理案例分析文檔

知識(shí)管理案例分析

盛大網(wǎng)絡(luò)知識(shí)管理

專業(yè)

信息管理信息系統(tǒng)

姓名

學(xué)號(hào)

指導(dǎo)老師

2011

1.案例

1.1盛大網(wǎng)絡(luò)公司簡(jiǎn)介

盛大（NASDAQ:

SNDA）是中國(guó)領(lǐng)先的互動(dòng)娛樂(lè)傳媒公司，致力于通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)為用戶提供多元化的娛樂(lè)服務(wù)。上海盛大網(wǎng)絡(luò)發(fā)展有限公司成立于1999年11月，公司秉承運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)娛樂(lè)媒體的雄厚實(shí)力，通過(guò)專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)及先進(jìn)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，最大限度為用戶挖掘網(wǎng)絡(luò)娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)的樂(lè)趣。盛大的服務(wù)、技術(shù)及管理團(tuán)隊(duì)每時(shí)每刻為用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，保障用戶的娛樂(lè)需要。

1.2盛大遇到的問(wèn)題

盛大CEO陳天橋最近為一個(gè)事情而頭痛，史玉柱旗下的征途網(wǎng)絡(luò)2005

年發(fā)布的同名網(wǎng)游《征途》與陳天橋此前發(fā)布的《英雄年代》極為相似，無(wú)論史如何辯解，事實(shí)就是這《征途》的研發(fā)隊(duì)伍幾乎全部來(lái)自盛大，而網(wǎng)游界后輩征途現(xiàn)在已成為盛大有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這件事留給陳天橋心中多大的痛，這些員工的跳槽，帶走了大量的盛大公司資料，以至于盛大處于被動(dòng)的處境。這究竟是為什么？該怎么解決？怎么去防止一個(gè)員工的離開(kāi)，整個(gè)計(jì)劃就癱瘓的情況？

1.3盛大的解決辦法

對(duì)于盛大而言，除了企業(yè)的慘痛教訓(xùn)之外，還有其更深遠(yuǎn)的想法。在人們的印象中，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更多的是抓住產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，尋找一些機(jī)會(huì)和點(diǎn)子，而在管理方面難以和傳統(tǒng)企業(yè)相比，盛大也未能免俗。2005年盛大轉(zhuǎn)型做的盒子娛樂(lè)計(jì)劃市場(chǎng)反應(yīng)不理想，同時(shí)盛大主營(yíng)的網(wǎng)絡(luò)游戲的收入持續(xù)下滑。2006年第一季度的財(cái)報(bào)顯示，盛大凈營(yíng)收3.414億元，同比下滑31.3%;凈利潤(rùn)1180萬(wàn)元，同比下滑95%。與此同時(shí)，網(wǎng)易憑借網(wǎng)絡(luò)游戲《夢(mèng)幻西游》的成功，逐漸超越了盛大。陳天橋當(dāng)時(shí)經(jīng)受了來(lái)自華爾街和輿論界的多方質(zhì)疑。

2006年，當(dāng)媒體蜂擁報(bào)道盛大進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，陳天橋在盛大內(nèi)部狠抓管理和控制，尋求一套機(jī)制以實(shí)現(xiàn)“沒(méi)有陳天橋，盛大也能運(yùn)轉(zhuǎn)”時(shí)，少有人注意到，信息化已納入陳天橋的視野。實(shí)際上，在制造業(yè)等傳統(tǒng)行業(yè)，ERP等信息化系統(tǒng)早就是企業(yè)的重要戰(zhàn)略支撐，但是在互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)新興行業(yè)，沒(méi)人關(guān)心“向管理要效率”。顯然，當(dāng)陳天橋不管有多忙，每周五必到IT部門(mén)的例會(huì)上報(bào)到時(shí)，信息化已開(kāi)始成為盛大的一項(xiàng)重要的企業(yè)策略。米丹寧告訴記者，“盛大開(kāi)始把知識(shí)管理當(dāng)做企業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)行?！?/p>

而盛大在2007年脫胎換骨般的表現(xiàn)似乎在印證著陳天橋的正確。

1.31陳天橋的項(xiàng)目

盛大是在2006年5月啟動(dòng)知識(shí)管理項(xiàng)目的，當(dāng)時(shí)盛大的情況并不樂(lè)觀。實(shí)際上，短短幾年來(lái)，盛大從最初的幾個(gè)人發(fā)展到幾千余人，在急劇轉(zhuǎn)型擴(kuò)張背后，各種管理問(wèn)題紛至沓來(lái)。員工頻繁流動(dòng)是其中的問(wèn)題之一，往往一名員工走后，隨身帶走U盤(pán)或移動(dòng)硬盤(pán)，就帶走了盛大的很多資料。

不會(huì)有人比陳天橋更能感受到這種痛了。在2006年年初IT部門(mén)的一次例會(huì)上，陳天橋了解到目前在實(shí)施的工作流系統(tǒng)具備的一部分文檔管理功能后，他覺(jué)得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。后來(lái)在聽(tīng)了米丹寧介紹的知識(shí)管理后，陳天橋當(dāng)即決定上知識(shí)管理項(xiàng)目。實(shí)際上，這個(gè)信息化項(xiàng)目竟然與盛大的其他業(yè)務(wù)項(xiàng)目一起，名列盛大

2007年的十大項(xiàng)目。當(dāng)陳天橋開(kāi)始尋求信息化的支持時(shí)，他再一次體現(xiàn)了其做事的超前性和前瞻性。也許是陳天橋太超前了，米丹寧與其產(chǎn)生了一點(diǎn)分歧，他認(rèn)為當(dāng)時(shí)并不是上這個(gè)項(xiàng)目最合適的時(shí)間?！斑@個(gè)項(xiàng)目真的能做起來(lái)嗎?”當(dāng)時(shí)來(lái)自盛大其他高層的質(zhì)疑聲也不斷，原來(lái)盛大2004年上馬的ERP系統(tǒng)并不成功，至今只用到財(cái)務(wù)等少數(shù)模塊，盛大上下由此對(duì)信息化項(xiàng)目不“感冒”。當(dāng)時(shí)的工作流系統(tǒng)還沒(méi)開(kāi)始運(yùn)行，效果好壞有待考察，緊接著就上知識(shí)管理，看上去怎么都有些冒險(xiǎn)。

但在盛大這樣一個(gè)企業(yè)中，陳天橋的想法是別人很難撼動(dòng)的，這一次依然如此。但陳天橋卻無(wú)法左右知識(shí)管理界。當(dāng)米丹寧帶著他的團(tuán)隊(duì)考察了包括IBM、微軟等國(guó)內(nèi)外七八家企業(yè)的產(chǎn)品后，心里涼了半截。原來(lái)，知識(shí)管理系統(tǒng)供應(yīng)商本來(lái)就沒(méi)有幾家，而且提供的產(chǎn)品并不成熟，各家產(chǎn)品多數(shù)傾向于某一方面而非一個(gè)全面的平臺(tái)，有的公司冠名的知識(shí)管理系統(tǒng)實(shí)際上只是在OA軟件上加了一些功能。

而對(duì)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)信息化水平的調(diào)查同樣不容樂(lè)觀。按常理，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的員工本身就在IT圈里，企業(yè)的信息化基礎(chǔ)應(yīng)該不差。但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沒(méi)有像傳統(tǒng)企業(yè)那樣，把信息化單獨(dú)提出來(lái)做，更多的是在做業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)順帶做的，而知識(shí)管理系統(tǒng)更是鮮有企業(yè)在做。最終，盛大選擇了微軟的平臺(tái)，出動(dòng)了內(nèi)部最優(yōu)秀的員工和微軟部分資深的技術(shù)員一起，一共耗費(fèi)100多人/月合作開(kāi)發(fā)了盛大的知識(shí)管理系統(tǒng)。對(duì)于自己開(kāi)發(fā)這一事實(shí)，米丹寧有幾分無(wú)奈：“這條路是很艱難的一條路，其實(shí)是沒(méi)有辦法才選擇自己開(kāi)發(fā)?！?/p>

實(shí)際上，一切似乎有些機(jī)緣巧合。10年前的方正基本上是一年員工數(shù)量翻一番，半年業(yè)務(wù)模式可能發(fā)生變化，信息化建設(shè)追不上企業(yè)發(fā)展的腳步，市場(chǎng)上“沒(méi)有幾個(gè)像樣的系統(tǒng)”。而在10年后，盛大面臨了同樣的問(wèn)題，米丹寧的選擇也一如10年前-自己開(kāi)發(fā)。

如履薄冰

對(duì)于米丹寧而言，此時(shí)更像是老兵遇上了新問(wèn)題。實(shí)際情況也是，有形的ERP、物流以及供應(yīng)鏈等信息化系統(tǒng)更多的是一套流程的過(guò)程管理，每一個(gè)環(huán)節(jié)都是格式化的操作。而知識(shí)管理系統(tǒng)更多的是非結(jié)構(gòu)化的、有些虛泛，管理的是知識(shí)，顯然比傳統(tǒng)的信息化項(xiàng)目更復(fù)雜、難度更高。實(shí)際上，米丹寧認(rèn)為，方正的信息化系統(tǒng)的成功是因?yàn)槭前凑展芾淼哪Ｊ絹?lái)設(shè)計(jì)的，即整個(gè)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)是支持業(yè)務(wù)模式的。“這樣的系統(tǒng)才是有生命力的，并且能跟著企業(yè)的管理去調(diào)整”。由此，米丹寧步步小心，事事考慮周全。什么是知識(shí)管理?盛大需要什么樣的知識(shí)?以及這個(gè)平臺(tái)上如何去實(shí)現(xiàn)?米丹寧和他的IT部門(mén)的員工花了很長(zhǎng)的時(shí)間去斟酌。這種做事之前把各種風(fēng)險(xiǎn)都考慮好的作風(fēng)明顯迥異于盛大的企業(yè)文化，盛大就像所有的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一樣，很多時(shí)候是想到一點(diǎn)就去做，在做的過(guò)程中再去修正，往往很多事做到一半就做不下去了。于是陳天橋2006年5月敲定的項(xiàng)目，直到2007年3月，才真正啟動(dòng)。

米丹寧避免失敗的另一個(gè)方法是控制項(xiàng)目時(shí)間，他認(rèn)為，一個(gè)信息化項(xiàng)目的周期一般不要太長(zhǎng)，一般不要超過(guò)半年，最好控制在3個(gè)月內(nèi)。如果是一個(gè)大項(xiàng)目，最好將其拆成適當(dāng)?shù)膸讉€(gè)階段。2007年5月，盛大的股價(jià)開(kāi)始回升，但是米丹寧卻遭遇了一次打擊，知識(shí)管理系統(tǒng)的模型完成后運(yùn)行時(shí)發(fā)現(xiàn)，跟原來(lái)設(shè)想的差異很大。

“這個(gè)項(xiàng)目可能要失敗了。”這個(gè)念頭在那一瞬間閃過(guò)米丹寧的腦海。

5月7日上午，在那個(gè)天昏地暗的半天里，情緒低落的米丹寧甚至做了最壞的打算。掙扎半天后，米丹寧覺(jué)得不能就這樣認(rèn)輸，畢竟陳天橋在這上面給予了很高的期望，公司上下都在等著看一個(gè)結(jié)果。在接下來(lái)一個(gè)多月里，項(xiàng)目的全體人員沒(méi)有了周末，常常加班到凌晨一兩點(diǎn)。

1.32知識(shí)管理系統(tǒng)的建成到今年6月中旬的一天，當(dāng)米丹寧給陳天橋等公司高層現(xiàn)場(chǎng)演示之后，出來(lái)的結(jié)果基本符合陳天橋最初的預(yù)想。

盛大的知識(shí)管理的平臺(tái)構(gòu)建了四大功能。第一大功能就是陳天橋最希望看到的員工工作平臺(tái)，即是每個(gè)員工的工作樹(shù)，比如一個(gè)做策劃的員工可以在上面看到一些策劃設(shè)計(jì)方案和策劃規(guī)劃等資料。每個(gè)員工今后在上面工作后的工作產(chǎn)品都會(huì)沉淀在這個(gè)平臺(tái)上，這也是這個(gè)系統(tǒng)核心的部分。

第二個(gè)平臺(tái)是會(huì)議管理平臺(tái)，比如會(huì)議紀(jì)要、會(huì)議資料的管理等。陳天橋是這個(gè)平臺(tái)的第一個(gè)吃螃蟹者?？上攵?，后來(lái)公司其他高層以及部門(mén)的會(huì)議也開(kāi)始普遍使用了這個(gè)平臺(tái)。而第三個(gè)平臺(tái)把盛大大大小小的報(bào)告都管理起來(lái)了。最后一個(gè)平臺(tái)是第二個(gè)會(huì)議管理平臺(tái)的延伸，負(fù)責(zé)把會(huì)議布置下來(lái)的任務(wù)管理起來(lái)。此外，米丹寧還把工作流的部分功能整合到了這個(gè)系統(tǒng)中來(lái)。

不過(guò)，盛大的員工開(kāi)始并不習(xí)慣使用這個(gè)系統(tǒng)，因?yàn)樾枰卿?，還需要按照平臺(tái)的模塊來(lái)工作，剛開(kāi)始的時(shí)候有些抵觸。這是知識(shí)管理系統(tǒng)能否實(shí)現(xiàn)的最難的也是關(guān)鍵的第一步，一般來(lái)說(shuō)，知識(shí)管理系統(tǒng)能否被員工真正用起來(lái)還需要一個(gè)良好的知識(shí)交流、知識(shí)貢獻(xiàn)的環(huán)境，目前很多企業(yè)做不下去的原因也在于此，往往系統(tǒng)做出來(lái)了，但是沒(méi)有員工愿意用。

所幸的是，陳天橋帶頭為這個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行創(chuàng)造了一個(gè)很好的環(huán)境。過(guò)去，陳天作橋通過(guò)郵件給員工發(fā)通知和文件，現(xiàn)在則是將文件、通知等放在這個(gè)平臺(tái)上。同時(shí)，陳天橋希望在這個(gè)平臺(tái)上看到文檔資料報(bào)告，員工于是積極地把報(bào)告放到其上。由于陳天橋的表率作用，中層經(jīng)理也開(kāi)始習(xí)慣在上面看報(bào)告，可以說(shuō)在盛大，知識(shí)管理的系統(tǒng)已經(jīng)用起來(lái)了。為了讓知識(shí)管理在盛大真正推行開(kāi)來(lái)，IT部門(mén)也想了各種辦法。此前，IT部門(mén)甚至向公司報(bào)請(qǐng)舉辦一個(gè)知識(shí)管理大獎(jiǎng)賽，并很順利地申請(qǐng)到了第一批將近5萬(wàn)元獎(jiǎng)金。

對(duì)于這個(gè)系統(tǒng)在盛大的使用情況，中國(guó)知識(shí)管理中心高級(jí)咨詢顧問(wèn)田志剛表示，“一個(gè)大家都來(lái)用的系統(tǒng)可以說(shuō)已經(jīng)成功了。”但他同時(shí)稱，“這只是一個(gè)很初步的系統(tǒng)，知識(shí)和信息是有區(qū)別的?！彼J(rèn)為，盛大的知識(shí)管理系統(tǒng)只是把所有的東西都放在一個(gè)文件夾里讓大家找，而知識(shí)管理更多的是對(duì)信息的挖掘。他建議，其實(shí)盛大還可以研究：最容易產(chǎn)生知識(shí)的是哪一個(gè)流程，通過(guò)對(duì)這一流程的挖掘來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)真正的知識(shí)的提煉。

“只能說(shuō)第一關(guān)已經(jīng)過(guò)了，它對(duì)企業(yè)的影響，我覺(jué)得需要一年以后才能看清楚。”其實(shí)米丹寧自己也很明白，如今盛大的知識(shí)管理只是邁出了第一步。他認(rèn)為在盛大，一個(gè)完整的知識(shí)管理應(yīng)該是這樣的：第一步是要把知識(shí)保存起來(lái)，但是知識(shí)管理是要讓知識(shí)越來(lái)越濃縮起來(lái)、有序起來(lái)，并逐步地沉淀有用的東西，剔除沒(méi)用的東西。實(shí)際上，目前的平臺(tái)已經(jīng)為未來(lái)的功能做了相關(guān)預(yù)設(shè)，比如專家網(wǎng)絡(luò)，即是由盛大評(píng)定有哪些特長(zhǎng)的員工，同時(shí)員工也可以給自己推薦自己的專長(zhǎng)是什么。

如果一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理要做一個(gè)項(xiàng)目，需要某些特定的員工，通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)，將很快能搜索到。目前知識(shí)管理也只在盛大總部試行。在米丹寧的預(yù)想中，未來(lái)盛大將把知識(shí)管理系統(tǒng)全面推行到分公司?！爸R(shí)本身是一個(gè)長(zhǎng)期的概念，它并不是一朝一夕就能建成的。有的企業(yè)是經(jīng)歷了五年、八年、十年才形成的，盛大要想達(dá)到很高的水平是需要很長(zhǎng)時(shí)間去做的。”可以預(yù)見(jiàn)的是，對(duì)于陳天橋而言，征途事件再也不會(huì)重演了。

2.案例分析

盛大之所以運(yùn)行知識(shí)管理系統(tǒng)后重生主要取決于

2.1陳天橋的前瞻性

面對(duì)公司出現(xiàn)的狀況，陳天橋經(jīng)過(guò)了長(zhǎng)久的沉思。認(rèn)識(shí)到問(wèn)題的本質(zhì)所在，即要盡快實(shí)施知識(shí)管理系統(tǒng)。而眼下知識(shí)管理在國(guó)內(nèi)做好的企業(yè)并不多，目前知識(shí)管理主要在金融、電信、房地產(chǎn)等“有錢”的企業(yè)用得比較多。國(guó)內(nèi)企業(yè)目前做得好的沒(méi)有，相反，做了一兩年后做不下去的企業(yè)并不少。陳天橋堅(jiān)信真理掌握在少數(shù)人手中，在眾多壓力下，還是堅(jiān)持了自己的主張，著手建立知識(shí)管理系統(tǒng)。

2.2知識(shí)管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的四大功能

在陳天橋的支持下，盛大的知識(shí)管理系統(tǒng)，終于建立起來(lái)了，米丹寧與他的團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)努力終于開(kāi)發(fā)出了，自己的知識(shí)管理系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)主要包括四大功能

沉淀平臺(tái)

員工A，員工B員工C方案沉淀

員工A設(shè)計(jì)方案

員工B設(shè)計(jì)方案

員工C設(shè)計(jì)方案

一．就是陳天橋最希望看到的員工工作平臺(tái)，即是每個(gè)員工的工作樹(shù)，比如一個(gè)做策劃的員工可以在上面看到一些策劃設(shè)計(jì)方案和策劃規(guī)劃等資料。每個(gè)員工今后在上面工作后的工作產(chǎn)品都會(huì)沉淀在這個(gè)平臺(tái)上，這也是這個(gè)系統(tǒng)核心的部分。

會(huì)議資料管理

會(huì)議管理平臺(tái)

會(huì)議紀(jì)要

二．平臺(tái)是會(huì)議管理平臺(tái)，比如會(huì)議紀(jì)要、會(huì)議資料的管理等。陳天橋是這個(gè)平臺(tái)的第一個(gè)吃螃蟹者?？上攵髞?lái)公司其他高層以及部門(mén)的會(huì)議也開(kāi)始普遍使用了這個(gè)平臺(tái)。

財(cái)政預(yù)算報(bào)告

員工交流學(xué)習(xí)

戰(zhàn)略計(jì)劃報(bào)告

公司會(huì)議報(bào)告

知識(shí)管理系統(tǒng)

三．把盛大大大小小的報(bào)告都管理起來(lái)了。

四．是第二個(gè)會(huì)議管理平臺(tái)的延伸，負(fù)責(zé)把會(huì)議布置下來(lái)的任務(wù)管理起來(lái)。此外，米丹寧還把工作流的部分功能整合到了這個(gè)系統(tǒng)中來(lái)。

這個(gè)系統(tǒng)對(duì)這四個(gè)功能的實(shí)現(xiàn)，使盛大擺脫的困擾已久的問(wèn)題

3啟發(fā)與借鑒

3.1給我的啟發(fā)

在21世紀(jì)，這個(gè)信息快速發(fā)展的時(shí)代，及時(shí)的做到與時(shí)俱進(jìn)，與信息諧行，是多么的重要，稍有不慎，一旦出現(xiàn)信息閉塞，對(duì)手就會(huì)抓住時(shí)機(jī)，趕超自己致使到時(shí)鞭長(zhǎng)莫及。

如案例中的盛大公司，由于沒(méi)有提前做好知識(shí)管理系統(tǒng)，以至于公司內(nèi)許多資料被員工一個(gè)優(yōu)盤(pán)就能帶走，給公司造成了大的損失。知識(shí)管理在我們生活中是多么的重要，我們應(yīng)該像管理圖書(shū)一樣，去管理知識(shí)，把知識(shí)作為一種資產(chǎn)去珍惜，知識(shí)管理重在，知識(shí)的交流與分享，讓知識(shí)流動(dòng)于公司各個(gè)層次之間。共同進(jìn)步，擁有知識(shí)就等于擁有財(cái)富。正如我們郭老師所講，把自己的知識(shí)拿出來(lái)與別人一起來(lái)分享，就實(shí)現(xiàn)了1+1>2的效果！

文檔內(nèi)容僅供參考