第一篇：經銷商公司化管理操作系列四——分銷商管理

經銷商公司化管理操作系列四

——分銷商管理

第一章 分銷網絡開發(fā)

CHAPTER 11、分銷網絡銷售代表崗位職責

2、如何尋找分銷網絡

3、分銷網絡開發(fā)程序

4、分銷商服務

第二章 分銷商管理

CHAPTER 21、樣板管理

2、庫存管理

第一章 分銷網絡開發(fā)

一、分銷網絡銷售代表崗位職責

>>1.做好分銷網絡客戶的銷售與服務工作，搞好客情關系

>>2.爭取產品在分銷網絡客戶門店的最佳展示位置及擺放公司的促銷用品 >>3.做好分銷網絡客戶的賬款回收工作

>>4.做好分銷網絡價格的管理和市場的監(jiān)控工作

>>5.做好公司與分銷商之間的信息反饋和溝通工作

>>6.做好分銷網絡客戶的庫存管理和門市導購人員培訓工作 >>7.做好網絡渠道、競爭品牌及消費者信息收集、整理和反饋工作 >>8.依據公司的分銷管理制度，做好日常管理及報表填寫工作

二、如何尋找分銷網絡

在尋找分銷網絡的時候，我們要清楚地了解，哪些是影響目標客戶決定的真正原因。所以，我們在尋找分銷網絡的過程中應該注意以下幾方面：

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1、清楚分銷網絡購買產品的目的：

① 希望通過該渠道增加銷量、并產生更多利潤

② 希望通過增加其代銷產品的品種，提高在當地的競爭力和抗風險能力 ③ 希望通過代銷本產品，提高與其他生產廠家的談判機會 >>

2、了解限制分銷網絡“下決心”的因素：

① 當地市場環(huán)境及該類產品利潤空間的大小，市場支持措施 ② 市場客源情況及季節(jié)因素

③ 自身店面的大小、資金運營能力、倉庫儲備及派運能力 >>

3、找準決策者與執(zhí)行者

① 在使分銷客戶對產品感興趣的同時，分清決策者與執(zhí)行者 ② 與決策者洽談合作、進貨

③ 與執(zhí)行者討論如何進行銷售、產品陳列、展示、店面布置、宣傳、促銷等具體事宜

三、分銷網絡開發(fā)程序

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1、調查及內容

★ 區(qū)域市場細分狀況

★ 區(qū)域主要分銷商性質及運營、財務狀況

★ 分銷商基本資料及其經營負責人資料

★ 分銷商業(yè)務能力及其經營覆蓋面

★ 分銷商目前的主營品種及品牌、回款信用等

★ 實地調查、了解競爭對手的銷售報表及資料

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2、選擇分銷商的原則

★ 在當地市場同行業(yè)里受到尊敬的分銷網絡客戶

★ 在當地擁有一定實力的二級分銷網絡客戶

★ 服務水準較高、銷售額穩(wěn)定的二級分銷網絡客戶

★ 有積極拓展生意欲望、信用程度較好的分銷網絡客戶

★ 市場網絡覆蓋較廣的二級分銷網絡客戶

★ 應根據市場容量的大小，決定在該市場分銷商的數量：一般情況下一個建材市場只選擇一家分銷商、并物色一家分銷商作為候補

★ 在選擇分銷商的時候，應采取寧缺勿濫，等時機成熟后再建立分銷商

在建立分銷商的時候，應根據自己的管理能力有步驟地進行；采取成熟一家、發(fā)展一家；建立一家、鞏固一家的策略

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3、選擇分銷商的標準

★ 資金實力：沒有存貨的二級分銷網絡客戶流動資金在5萬元以上；有存貨的二級分銷網絡客戶流動資金在10萬元以上

★ 資歷：經營陶瓷產品有2年以上經驗且有較好的經營業(yè)績；在本地市場有一定的影響力

★ 信譽：無不良記錄；信譽度良好，同行口碑較好

★ 理念：符合公司經營理念，忠誠度高，沒有投機心理，有經營品牌的觀念并有把“金歐雅”陶瓷做成本低市場第一品牌的決心

★ 經營：零售導購技巧良好；具有一定的工程操作能力

★ 門店：門店所在市場應有較大的客流量；門店面積必須在80平米以上且具有發(fā)展成為專賣店的潛能

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4、選擇方式：二級分銷網絡客戶選擇方式通常有：

★ 廠家業(yè)務人員幫忙選擇：指廠家業(yè)務員通過走訪市場，根據所收集到的信息幫助選擇分銷網絡客戶

★ 銷售代表選擇：指經銷商通過自己的業(yè)務人員，利用對本地區(qū)市場熟悉的優(yōu)勢選擇分銷網絡客戶

★ 分銷商自薦：指分銷網絡客戶因看到經營“金歐雅”陶瓷的美好前景而主動找上門來要求經營

★ 相關人員介紹：指公司內通過親戚、朋友的介紹或客戶相互介紹而選擇分銷商

★ 招商方式選擇：通過在建材市場張貼招商廣告的方式大范圍選擇分銷商。

四、分銷商服務

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1、拜訪：對二級分銷網絡的日常拜訪可按以下步驟進行：

A、調查分銷商資料，了解上次拜訪的時間、主要問題及解決情況，確定此次拜訪的目的及必須跟進的主要問題

B、再次確認本次拜訪所需解決的主要問題

C、檢查廣告物料，保證本公司的海報、吊旗、條幅等促銷宣傳資料與工具的整齊和清潔。

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2、檢查店內并進店問候

A、與店內工作人員親切打招呼

B、檢查店內廣告物料并及時進行整理、更新

C、檢查店內產品陳列是否齊全、規(guī)范

D、檢查標價、零售價格是否合理、符合公司政策

E、觀察導購人員的工作態(tài)度、行為是否規(guī)范

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3、搜集競爭品牌情況

A、競爭對手室外廣告、售點陳列

B、新產品的價格、性能特點及銷售情況

C、競爭對手正在提供什么新的銷售條款

D、監(jiān)控競爭對手的促銷活動

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4、拜訪相關人員，獲取市場最新信息、溝通現(xiàn)存問題

A、銷售問題

B、店內展示、促銷問題

C、貨源問題

D、回款問題

E、新產品推廣問題

F、其他需改進及提高的問題

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5、找出解決方案并實施

A、就各種現(xiàn)存問題提出建議和解決方案。由于客戶在多個品牌中不會對某一品種某一規(guī)格的走勢有明確記憶或想法，只有銷售代表最了解公司的產品的市場走勢，銷售代表的分析及建議應該是以“專家”的眼光及身份有針對性的結合當地時機情況向客戶說明

B、對暫時無法解決或答復的問題，應約定解決或答復的日期

C、道謝并告訴下次大致到訪日期

日常拜訪注意事項

對重要拜訪的客戶要預約，控制拜訪時間，并主動與店內人員打招呼，把重要的事情寫在紙上遞給客戶；不可打擾客戶生意的正常進行；言辭簡單明了，不拐彎抹角；在店內不要與同事談論重要問題或打電話給上級請示重要事情；如客戶提示異議應有技巧性的回答

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6、客戶會議

A、向二級分銷客戶提供培訓與學習及經驗相互推廣的機會

B、不定期召開二級分銷會議，了解與解決各種比較集中且迫切的問題 >>

7、利用各種通訊系統(tǒng)與客戶溝通

A、認真處理各種來函來信，及時解除客戶的疑慮

B、主動利用電話與客戶進行溝通，為客戶解決實際問題

8、質量問題按金歐雅公司《客戶投訴處理管理規(guī)定》執(zhí)行

每個人都有一定的理想，這種理想決定著他的努力方向和判斷的方向。就在這個意義上，我從來不把安逸和快樂看作生活目的的本身——這種倫理基礎，我叫它豬欄的理想。

——愛因斯坦

第二章分銷商管理

一、樣板管理

二級分銷商的樣板管理應由專人負責：

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1、第一次鋪樣時的樣板管理：

第一次鋪樣是指分銷商初設立時，總經銷送給分銷商的展示樣板，銷售代表應根據分銷商的店面面積及現(xiàn)有產品品種情況，安排樣板的品種、數量；銷售代表應該安排人員協(xié)助分銷商將樣板擺上展架、展柜；在樣板上展架前，應統(tǒng)一、規(guī)范地貼上標簽；銷售代表應安排人員將樣板的品種數量登記造冊，以備日后管理的需要

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2、新樣板的送達

當金歐雅公司新產品到達總經銷倉庫時，銷售代表應安排人員將新產品樣板以最快的速度送達分銷商；在樣板送達分銷商后，銷售代表應安排人員和分銷商相關人員將樣板貼上標簽并上展架或展柜，務必使金歐雅公司樣板得以完美展示；并將新樣板品種數量作好記錄，以備日后檢查分銷商的樣板有無短缺，有無被分銷商賣掉的情況，并采取相應措施

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3、樣板的日常管理

每次銷售代表到達分銷商店時，必須檢查樣板有無短缺、破損，樣板是否得以完美展示。對于短缺的樣板，要查明是何種原因使樣板出現(xiàn)短缺并做好記錄，以在下次來時備好樣板：如樣板出現(xiàn)破損，應記錄品種、數量，以備調換；如果樣板標簽出現(xiàn)貼放不規(guī)范、破損等情況，應對標簽進行調整；如果樣板擺放位置不當，應對樣板進行調整；如樣板不干凈、有污漬，應主動擦洗干凈 >>

4、淘汰樣板的回收

銷售代表安排人員對金歐雅公司準備淘汰產品的樣板回收回總經銷

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5、淘汰分銷商的樣板回收

銷售代表應安排人員對淘汰分銷商的樣板進行回收，不能讓它流落于市面上，以免沖擊金歐雅公司產品在市面上的價格。在回收時應該核對以往的樣板記錄，如有短缺應查明原因要求該分銷商賠償

二、庫存管理

1）合理庫存

A、銷售代表及時了解客戶需求，記錄客戶銷售、存貨及進貨數量、品種

B、取得客戶信任，定期拜訪，避免積壓和斷貨

C、及時處理不良產品

D、應留意樣板及發(fā)出的用于成本推銷的促銷用品是否缺少

2）存庫管理原因

A、庫存產品應存在客戶最方便提取的位置

B、每次拜訪必須檢查庫存產品存量

C、對積壓產品要經常關心，幫助客戶尋找銷售機會

第二篇：網格化管理操作

1：登陸網址：

2：登陸用戶名：czrk_xzdx密碼：dxjs8888xz

3:點擊山西省基層社會服務管理信息系統(tǒng)

用戶名：sx_xz_dx_mf_hsp密碼123456

點擊人口住房管理，再點新增。

4：下一步填寫（舉例）：磨坊鄉(xiāng)，十里鋪村。在男方姓名填寫如：李來斗。點擊精確查找。填寫電話號碼。住房性質：選填常住或空置等。在規(guī)劃至填寫十里鋪村。在門牌號處從001往后編。

有兩個網格的會自動彈出。請注意填寫。有兩個網格的：第一網格門牌號從001往后編第二網格門牌號也從001往后編

最后點擊保存。

如果戶主姓名搜索不出來或者是人口缺少，填寫配偶姓名進行查找。

不懂得請問王俊明。***

要求，把全部人口錄入到改系統(tǒng)。

第三篇：經銷商管理

銷售管理制度

銷售實戰(zhàn)論壇致力于幫助中國企業(yè)的管理提升，致力于幫助中國企業(yè)實現(xiàn)營銷國內的夢想，致力于經銷商長期發(fā)展及業(yè)績增長，致力于銷售從業(yè)人員的銷售管理的提升，致力于銷售技巧的系統(tǒng)提高及落地。平臺每天推送最實用、最先進的營銷技巧、方法及相關資訊。

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經銷商管理的10個要點

國內市場呼喚“營銷專家”式的經銷商。但可惜這類經銷商并未真正實現(xiàn)。其原因有兩點：一是市場大環(huán)境，還難以造就出這類經銷商。因廠商之間難以建立足夠的信任，兩者之間既合作，又抑制。即使出現(xiàn)銷售額十個億以上的超大規(guī)模的經銷商，難只是規(guī)模的擴大，其職能并未發(fā)生根本性的改變。二是經銷商不愿意將自己如此定位。替別人產品做市場，總覺得是別人做嫁衣。所以一些經銷商挖到了第一桶金后，不是往上游發(fā)展，自己開發(fā)產品；就是往下游發(fā)展，自己開超市。立足于當下的少之又少。

現(xiàn)在的經銷商日子也越發(fā)難過。以前那種店們一開，財源滾滾來的機會已一去不復返了。經銷商在處于每天繁雜的工作中，遇到各種各樣的經營管理中的難點。歸其類主要以下十大方面：

一、經營方向：做產品專家，還是做渠道專家？

這個問題涉及到一個定位的話題。經銷商如何充分利用自己的資源優(yōu)勢，將其轉化成競爭優(yōu)勢。每一位經銷商都在承受著市場的積壓，同行的競爭。在與廠家，與同行間，與零售終端，與分銷商之間存在著利益的搏弈。在每一輪回的搏弈之中，都在拷問著經銷商你手上有多少張牌讓你取得最終的勝利。這就要求經銷商必須在行業(yè)中建立起自己的區(qū)域優(yōu)勢。

經銷商取得行業(yè)內的優(yōu)勢，基本方式有二：一是成為某一品項的專業(yè)戶，銷售專家。就如我們平時在市場商常常見到的：牛奶大王，食用油大戶等。做牛奶的經銷商經營的牛奶品種幾乎攘括了國內所有的知名品牌和高中低價位的產品?？蛻粝脒M牛奶，我這里應有盡有。成為某一品類的專家。這種經營模式為許多經銷商所推從。二是專做某一類渠道。如專做餐飲渠道，專做商超渠道或專做流通渠道。把一類渠道做專做透，形成自己的渠道優(yōu)勢。成為渠道專家。

這兩種模式應該說各有利弊。做產品專家的優(yōu)勢為：一能充分整合和利用資源。大多商超采購都是以品類來劃分的。專做某一品類，就便于更好地協(xié)調與零售終端的關系。二便于以所經營產品的特性，來調整自己的渠道模式。更好地整合廠家資源，節(jié)省成本。三能在某一行業(yè)內形成競爭優(yōu)勢。便于拿到優(yōu)質產品的代理權，積壓競爭對手。

弊端也很明顯：一行業(yè)內的風吹草動都會給經銷商帶來傷害。抗風險能力差。二難以取得廠家的大力支持。同類競品代理權都在一家手中，這是廠方之大忌。廠方對這類經銷商利用大于重用。

做渠道專家的優(yōu)勢為：一便于公司內部的管理，招納優(yōu)秀人才；加強對渠道的控制力。二加快了新品的鋪市速度，便于靜耕市場。三能合理調配資源，提高資金的流轉率。

弊端為：一因渠道的單一，很難拿到經營產品某一區(qū)域的總代理權。二容易受到同行的擠壓，有被沖擊的危險。

銷售管理制度

通過以上對兩種模式利弊的分析，我們不難得出結論：經銷商在選擇自己的經營方向時，要充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，經營產品面不易過寬，而在于精。專耕于某一品類的某一渠道；更便于形成自己的優(yōu)勢，更易于取得最佳的經濟效益。

二、企業(yè)發(fā)展：以利取勝還是以量取勝？

快速消費品的經銷商都有一個深刻的體會：“暢銷的產品不賺錢，賺錢的產品不暢銷”。既賺錢有暢銷的產品少之又少。這是市場競爭，產品流轉速度快所造成的。這讓經銷商分成兩大門派：一類是毛利率低于10%的產品我不做。另一類是我經銷的產品，只賺5個點。多了不賺。這兩種門派態(tài)度截然相反，但各有各的道理。第一類經銷商的想法是：“無利不起早”。不賺錢的雞肋產品做它干什么？毛利率低于10%，再扣出儲運，人工，損耗，利稅等，就是一個搬運工。第二類經銷商的想法是：“薄利暢銷”。利小但量大一樣賺錢。

經銷商們就會問：企業(yè)發(fā)展是以利取勝還是以量取勝。我認為經銷商必須保持合適的經營利潤基礎上，把量做大。但如何做到這一點呢？經銷商應該做好以下幾點：一將所經營的產品分為三大類。一類產品有利無量，這類產品屬于朝陽產品。經營這類產品是準備著賺明天的錢。二類產品是有量而利薄。這類產品屬于夕陽產品。經營這類產品目的是穩(wěn)住自己的客戶。三類產品是有量而有利。這類產品屬于黃金產品。盡可能保持現(xiàn)有利潤基礎上，把量做大。二這三類產品在經銷商經營產品中控制在30—30—40%的比例范圍內。三對一類產品，重在培育。對二類產品適當控制銷量。三類產品不輕易減價。

總之經銷商要學會把握時機，賺一切可賺的錢。

三、管理架構：家族型管理如何轉變？

第一代的經銷商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主內；小姨子做財務，老丈人管倉庫。這種家族型的管理模式在企業(yè)起步，發(fā)展階段起了重要的作用。親情化的管理體現(xiàn)出的合力，讓第一代經銷商完成了原始積累。但隨著企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴大，家族型的企業(yè)的弊端暴露無遺。第一企業(yè)內部的管理制度興同虛設，家族內部的矛盾，直接影響到企業(yè)的發(fā)展。第二人才的壓制。公司內部員工之間形成兩大部落。一是與老板有親屬關系的特殊階層，二是非親非故的普通員工。這兩大部落的爭斗，會導致主干人員的流失。第三家族型的企業(yè)會引起利益上的紛爭。公司起步時，尚能同心協(xié)力。規(guī)模大了，親屬間免不了會為利益二發(fā)生矛盾。

經銷商要想讓自己的企業(yè)做大做強，就必須改變現(xiàn)行的家族管理模式。向制度化，系統(tǒng)化管理模式過渡。家族化企業(yè)如何轉變？筆者以為應做好以下幾點：一讓一些元老級的員工退休。這不管這些元老與自己是什么關系，可逐步向這些人拿著工資在家養(yǎng)老。這類人已成為公司發(fā)展的障礙。留在公司，利小弊大。還不如花錢買個清靜。二股權集中。如果公司多股東的經銷商，建議把分布在親戚手中的股份購買回來。公司股權需高度型集中，掌握話語權。才能避免在一些原則問題扯皮。三讓老婆回家，或者自己退居二線。公司只能有一個核心，多頭領導會引起混亂。四敢于高薪引進人才。在公司關鍵崗位上如業(yè)務部分，要舍得花錢聘請素質能力強的人才。五建立起完善的管理制度運作流程，并保障制度的嚴肅性。

四、人員管理：如何建立有效的績效考核機制？

經銷商對業(yè)務人員的考核大多比較的簡單。一般都采用基本工作加銷售提成的模式。這種模式比較的簡單和粗放。在實際操作過程中，會遇到以下三點問題：一是產品什么好銷，業(yè)務人員就銷售什么。不利于新品的推廣。二是產品銷售進入淡季階段，會引起業(yè)務人員的惰性心理甚至優(yōu)秀人員的流失。三能力較強的業(yè)務人員，離職后單干。增加了競爭對手。

銷售管理制度

應該說：大部分經銷商出的工作有限，比較難以招聘到優(yōu)秀的人才。而手下用的業(yè)務人員大多是一手培養(yǎng)出來的。做得時間長的老業(yè)務員都掌握著公司的客戶資源。一旦流失對經銷商一很大的影響。在這種情況之下，經銷商建立起有效的績效考核和管理制度，尤為重要。

經銷商如何建立其有效的 績效管理機制呢？筆者以為應該作以下幾點的改變：一是將個人獨立運作的模式轉變成團隊協(xié)助模式。根據業(yè)務人員的工作能力和性格特點，依據銷售工作的各個環(huán)節(jié)，各負責工作的一個部分。分設網絡拓展專員，市場維護人員，專職收款員等。業(yè)務人員相互支撐，相互協(xié)助。發(fā)揮各自的特長。以提高工作效率。二依據各自的工作內容，分別制定考核標準，制定獎懲措施。三按所經營的產品在公司中的地位以及利潤率來制定提成標準。四制定月度銷售指標時，不但要制定總銷售目標，同時也需要按品類制定分項目標。五定期的例會制度和培訓制度。六讓骨干業(yè)務人員參股，按公司利潤每年分紅，增強其對公司的歸宿感。

五、庫存管理：如何應對廠家不合理的壓貨？

廠家的業(yè)務人員為完成每月的銷售指標，或者廠家為加速資金的回籠。往往會要求經銷商不合理的壓庫。給經銷商增添了經營風險，影響到企業(yè)資金的正?；剞D。廠家對經銷商強行壓貨，主要有幾下及種手段：一是以利誘導。經銷商一次性回款多少，公司多給幾個點的返利。二是以增開經銷商相威脅。本月經銷商的銷售量完不成公司的指標，就新增經銷商。

三虛構遠大的市場前景。告訴經銷商本月公司如何加大廣告投入，如何增加促銷力度。誘導經銷商壓貨。

經銷商在保持合理庫存的基礎上，不合理的壓貨，利大于弊。但廠家的銷售人員不好得罪。經銷商如何應對廠家不合理的壓貨呢？筆者以為可以用以下幾種方法去應對：1“拖”字訣。以商超貨款未到帳等理由拖到月末，廠家就回放棄壓貨要求。2 “丑化說到前面”，產品的庫存量超到合理線，覺不打款。一般經銷商的庫存量應控制在月度銷量的50%左右。超過這個線，就得三思而行。3 是讓廠家銷售人員知難而退。提出壓貨苛刻的要求。不能達到要求，絕不打款。

經銷商在抵制廠家不合理壓貨時，既要據理力爭；同時也避免與廠家發(fā)生沖突。盡量婉轉地去化解。處理這類問題時圓滑地冷處理為上策。

六、客戶管理：如何建立起自己的分銷渠道？

經銷商要取得某一地區(qū)的代理權，就必然在這地區(qū)內建立其自己的分銷渠道系統(tǒng)。在建立分銷渠道方面，經銷商還有一種截然相反的做法。不要分銷商，自己在縣級市場設立辦事處。這種方式當然是比較快捷，掌握力也強。但這種模式一是讓自己管理線和資金鏈拉長，增添經營風險。二是營運成本加大，盈利能力削弱。經銷商的管理能力和規(guī)模實力尚未達到這個層面時，筆者建議不要采取這種模式。

那經銷商如何建立起自己的分銷渠道呢？一是于分銷商建立分銷合作聯(lián)盟。根據銷售額是多少適當返利。二建立退換貨制度。對分銷商的滯銷產品進行調換。三定期舉辦分銷商聯(lián)誼會，溝通情感。四加強對分銷商的工作指導。五建立分銷商的儲備客戶。對不合格，不忠誠的分銷商及時調換。

七、客戶談判：如何推卸商超系統(tǒng)不合理的收費。

銷售管理制度

對現(xiàn)代渠道--KA賣場超市，大多經銷商是又愛又恨。對經銷商而言，商超賣場是采購是條喂不飽的狗。各項費用名目繁多，年年加碼。尤其是到了年初，與這些賣場簽訂合同時，對方開出各項不合理的費用，如何去應付，這讓經銷商頭疼。

經銷商與KA賣場之間，本來就存在著被動，不對稱不平等的關系。經銷商作為弱勢群體之間，被KA賣場的擠壓再所難免。但經銷商也不應該成為任人宰割的羔羊，在處理商超不合理的收費時，應把握住以下原則。：1 絕不出頭。商超新增加了銷售費用，先不表態(tài)?？纯淳謩荨＜炔淮饝?，也不否定。拖他幾天，看看別的企業(yè)的反映。如果各供貨單位反映強烈，商超也會修正自己的收費標準。2 虧本的買賣堅決不做。做生意就不需要顧忌面子。如果沒錢，“為商超為企業(yè)義務打工”，還不如換個輕松。商超要增加費用，明確告訴商超采購自己的心理底線。超過底線，寧可放棄。你態(tài)度越堅決，商超就會有顧忌。3 增加自己在商超產品的上架率。你所經營的產品在商超銷量越大，商超就不感輕易對你增收費用。4 于商超談判時，不到最后一刻絕不松口。你答應得越輕快，以后對你不合理的收費就越多。

與商超談判，往往是利益的博弈。經銷商往往以為商超費用經銷商會承擔。但任何廠家都一費用控制率。廠家在商超上承擔的費用多了，在別的費用支持就少了。羊毛出在羊身上。商超的每一筆費用都是在花你自己的錢。你必須咬緊牙關，把握好尺度。

八、資源管理：如何爭取廠方最大的費用支持？

經銷商做強做大，離不開廠家的支持。廠商之間相互支持，相互配合，才能打開市場局面，獲得雙方共贏。經銷商對廠方的支持，有三大誤區(qū)：一我不需要支持，只要廠家給我裸價運作就是。省得雙方扯皮。這種模式，常常為小廠家所接受。這樣的產品常常是短線產品，沒什么前途的。二是支持越大越好。廠家市場支持力度大，意味著廠家的希望值也高。廠家的近功近利，如果沒達到希望的目標，廠家往往會放棄市場。因此廠家的市場投入費用不是越多越高。三廠家所投入的費用，是我應得的利益。省下來就是利潤。所以盡量克扣，虛報費用。正因為存在著三個誤區(qū)，所以經銷商要取得廠方的支持，難度重重?；蛘咧y以取得合理范圍內的最大支持力。

經銷商如何爭取廠方的最大支持呢？一說服廠家，將你所轄的市場，列入廠家的重點市場。生產廠家對市場的重視程度越高，市場投入比例越大。二與廠家銷售管理層確定好市場運作方案后，全力配合。你配合度越高，廠家的支持力度就越大。三市場投入費用的透明化。盡量把各項費用花到明處，讓廠家看到效果。四適當增加自己的投入力度。以自己的小投入來換取廠家的更大投入。

九、資金管理：如何控制應收賬款？

經銷商在經營過程中，難免會有應收賬款的發(fā)生。許多經銷商喜歡現(xiàn)款現(xiàn)貨的經營模式，利潤雖然薄點，但賺在自己手中的錢是實實在在。但現(xiàn)在行業(yè)的競爭越來越激烈，要實現(xiàn)全額的現(xiàn)款現(xiàn)貨，難度重重。尤其是做商超的經銷商，應收帳款數量相當龐大。

經銷商如何控制應收帳款呢？當注意幾點：一是不能實現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨的客戶，必須建立審批手續(xù)。由業(yè)務人員提出申請，報老板批準。未批準，不允許賒貨。二對有應收賬款的客戶，需確定授信額度。超過額度，不能回款的，停止供貨，查明原因。三每周一次對應收款的梳理。那些到期的應收款，確定回款期限。四應收款數額大的經銷商，需設專人管理應收款。

每一筆應收款都是真金白銀，應收款管理不當，會直接造成公司的損失，也會讓公司的不良分子鉆了空子。因此應收款的管理是經銷商管理的重要環(huán)節(jié)。

銷售管理制度

十、利潤分析：如何實現(xiàn)利益最大化？

經銷商所經營的產品，銷量有大有小，利潤有高有低。經銷商在經營過程中要有所區(qū)別，合理搭配。銷量大的產品，往往利潤低。資金占有量大。要適當控制銷售量。而銷售量不大的產品，往往利潤高。應作為重點推廣對象。對一些銷量很小，利潤不高沒有前途的產品堅決予以淘汰。

經銷商每年學會對自己經營的產品作利潤分析，根據各產品利潤貢獻率的高低，來確定自己的投資方向。對貢獻率排在后三位的產品予以淘汰。每年適當更新自己經營的產品結構，使得產品結構更加合理化。實現(xiàn)利益的最大化。

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第四篇：如何管理經銷商

導讀：其實管理經銷商每家企業(yè)各有千秋，在此不再贅述，但是管理經銷商的確有一個絕招，那就是堅持“威逼利誘”的四字方針。

那么何謂“威逼利誘”的四字方針? 威——就是企業(yè)在經銷商心目中的形象和地位，企業(yè)要想贏得經銷商的敬畏和重視，就必須在經銷商心目中建立良好的形象和尊貴的地位。企業(yè)建立形象和地位的大致內容包括：第一點是企業(yè)的實力、專業(yè)水平、行業(yè)地位、發(fā)展?jié)摿?、企業(yè)遠景，諸如企業(yè)有無雄厚資金、企業(yè)有何背景、規(guī)模怎樣、有無氣魄、盈利能力怎樣、營銷及管理水平如何、有無高水平的人才、產品或產業(yè)的專業(yè)化程度怎樣、技術裝備和研發(fā)能力怎樣、在行業(yè)內排名第幾、企業(yè)的前景如何、企業(yè)的最高追求是什么等;第二點是企業(yè)的外界評價，包括消費者如何評價、合作伙伴如何評價、政府如何評價、競爭對手如何評價、員工如何評價，諸如企業(yè)是否負責任、是否講信譽、是否堅持正義、企業(yè)和品牌形象怎樣、有無慈善之舉、社會貢獻率多少等;第三點是企業(yè)的影響力，就是企業(yè)思想、言語、行為等波及的層次、范圍和速度，包括企業(yè)是否權威、企業(yè)有無廣泛的號召力、企業(yè)信任度怎樣等。企業(yè)只有通過上述幾點，在經銷商心目中建立起良好的形象和尊貴的地位，才能使經銷商心甘情愿地接受企業(yè)的管理，才有可能管理好經銷商。如果經銷商“目中無企”，那么企業(yè)就失去了管理經銷商的基礎，注定無法管理和管好經銷商。

逼——就是企業(yè)要加強對經銷商的制度管理，不以規(guī)矩被不成方圓，對經銷商也要約法三章。企業(yè)應該建立完備的經銷商管理制度，例如訂貨管理制度、結算管理制度、配送管理制度、市場秩序管理制度、經銷商獎懲制度、退換貨管理制度、費用審批制度、鋪貨陳列制度等。當企業(yè)和經銷商簽訂合同時，企業(yè)就應該把各種管理制度打印好下發(fā)給經銷商，并為經銷商做好講解和答疑解惑，使經銷商完全理解企業(yè)的經銷商管理制度，以便經銷商能遵守制度、按章辦事。有了經銷商管理制度，企業(yè)就要以制度為準繩對經銷商進行監(jiān)管，該管則管，該獎則將，該罰則罰，依靠制度的力量好好約束經銷商規(guī)范經營。這里有三點需要注意，一是千萬別把經銷商管理制度當成擺設，要切實貫徹落實制度，做到令行禁止;二是經銷商管理制度面前人人平等，對所有經銷商都要一視同仁，不要亂開法外開恩的口子;三是企業(yè)和經銷商合作一開始就要貫徹經銷商管理制度，不要等經銷商出了問題才制定或拿出經銷商管理制度，這種馬后炮的做法針對性太強，會引起經銷商的強烈反彈，也不會取得好的管理效果。企業(yè)通過強化對經銷商的制度管理，使經銷商有約束感、壓力感、緊迫感，有利于提高企業(yè)對經銷商的管理水平和管理效果。

利——就是企業(yè)給予經銷商的利潤、利益和高效管理。天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。雖然這句話說的有些絕對，但我們不可否認，經銷商的確對“利”字看得比較重。這里的“利”字可從三個方面進行說明，第一就是利潤，企業(yè)和經銷商雙方都在追求利潤的最大化，面對同一塊大餅，企業(yè)和經銷商到底該怎么分，企業(yè)分多了，經銷商就分少了，而經銷商分多了，企業(yè)就分少了，其實這里也有黃金分割點，就是企業(yè)在考慮給經銷商讓利時，要參考同行業(yè)標準、企業(yè)實際情況、競爭對手讓利標準、其他行業(yè)讓利標準，企業(yè)應以追求綜合利潤、長遠發(fā)展兼顧提高經銷商積極性為準則，使企業(yè)和經銷商同時都有利可圖;第二就是利益，也就是企業(yè)給經銷商帶來的好處，比如企業(yè)良好的品牌帶動了經銷商系列商品的銷售，比如企業(yè)派駐營銷人員幫助經銷商做市場，比如企業(yè)給經銷商做培訓，比如企業(yè)給經銷商提供配送車輛，比如企業(yè)組織經銷商旅游考察的等等,這里有個注意事項必須說明,企業(yè)給予經銷商的利益有短期利益和長期利益之分, 有些經銷商目光短淺只顧眼前,這就需要企業(yè)動之以情曉之以理,充分跟經銷商溝通,使經銷商知曉企業(yè)帶給經銷商的全部利益,使其珍惜合作的機會,充分調動其營銷積極性和其對企業(yè)的配合度;第三就是企業(yè)在為經銷商解決問題、提供服務等時要利落迅速，也就是企業(yè)對經銷商的高效管理，對經銷商的服務做到迅速、周到、熱情，對經銷商提出的問題要給與及時解決，不回避、不拖延、不敷衍，同時要做好跟經銷商的互動溝通，積極聽取經銷商的建議和意見。

誘——就是企業(yè)對經銷商的引導和培訓，對經銷商進行培訓和指導是企業(yè)的一項大戰(zhàn)略，既符合企業(yè)利益，更滿足了經銷商的需求，還能贏得經銷商的擁護和支持，企業(yè)何樂不為呢!現(xiàn)階段國內不少經銷商處于轉型階段，正在從初期無需管理到公司化、規(guī)范化的過渡中，正需要更高層次的引導和培訓，趁此之機，企業(yè)正好把自己的經營思想、管理方法、管理標準等傳授給經銷商，企業(yè)可以幫經銷商做規(guī)劃、策劃，企業(yè)可以幫助經銷商解決營銷中遇到的難題，也可以把前沿的營銷思想、營銷理論、營銷方法、營銷工具教給經銷商，以此全面提升經銷商的管理水平和盈利能力，比如幫經銷商作戰(zhàn)略規(guī)劃、比如幫經銷商培訓員工、幫經銷商建立電子賬務、幫經銷商建立下游客戶檔案、幫經銷商建立各項制度、幫經銷商CI設計等。滴水之恩當涌泉相報，企業(yè)對經銷商的培訓、引導，一定能使經銷商更忠誠、更積極、更負責、更感恩地與企業(yè)合作，使經銷商更愿意聽命于企業(yè)，這樣就能使企業(yè)更好的掌控經銷商。

企業(yè)對經銷商的管理，既是日常工作，也是重點工作，更是核心工作，說簡單不簡單，說復雜也不復雜，相信只要你讀懂此文，徹底領會了“威逼利誘”的四字方針，并在經銷商管理中靈活運用，一般的經銷商還是都能管理得很好。

第五篇：經銷商管理

第一節(jié)培訓綜述

當前，如何“挺進大賣場”成了日用品營銷界的熱點話題，而且有點“熱”過了頭，似乎賣場已經成為日用品企業(yè)營銷工作的重中之重，這種提法和風氣很容易給企業(yè)帶來誤導。尤其是中小企業(yè)，在產品力不足、廣告支持不夠、全國各地市場批發(fā)通路價格高低不齊的情況下，盲目地全面進入超市大多會非死即傷——一部分是不堪商超各種費用和末位淘汰規(guī)則的壓力中途退場；另一部分則因為大超市間的特價連動效應，擾亂了整個批發(fā)通路的價格體系，造成批發(fā)通路無法出貨，甚至導致整個市場癱瘓。

毋庸置疑，商超是未來趨勢，不可小視。但目前商超只是在個別較大的城市才真正成了主流渠道，從全國市場的角度看，目前渠道的主流不是商超，銷量還是要靠經銷商、批發(fā)商、零售店來完成。

經銷商管理的重要性、迫切性和復雜性

一個不爭的事實是——大多數內資企業(yè)沒有廣泛設立嚴格意義上的分公司（設立財務、庫房、銷售功能），銷售額90%以上靠經銷商完成，廠家直營市場的銷售所占比例極小。目前國內日用品營銷的鐵律是：一要迅速形成有視覺震撼效果的鋪貨率——創(chuàng)造流行氣氛；二要維持這種鋪貨率，維持流行趨勢。沒有各級經銷商的踴躍參與，廠家不可能創(chuàng)造流行、維持流行。能否有效管理經銷商，調動各級經銷商的積極性，很大程度上決定了企業(yè)能否生存——在中國，經銷通路的力量不可回避、無法替代！

經銷商管理的問題非常迫切，可以毫不夸張地講，有什么樣的經銷商，就有什么樣的市場;而拯救一個曾經做亂的市場，比啟動10個新市場還難。經銷商管理的問題非常復雜，比如：實力大的經銷商往往合作意愿不佳，合作意愿較好的經銷商很多卻又實力不夠；廠家給經銷商讓利，經銷商卻砸價；銷售政策分坎級會造成大戶吃小戶，而銷售政策一刀切又會造成大戶積極性下降，甚至出現(xiàn)小戶吃大戶……

很多企業(yè)抱怨：經銷商素質低，無序競爭嚴重，客大欺廠。實際上，這些企業(yè)最需要的是自省:選擇經銷商是否按既定標準認真考察；經銷商政策是否回避了“高銷量者高返利”的誤區(qū)；是否能定期掌握各地經銷商的庫存；是否了解各地經銷商的出貨網絡和出貨價格；員工是否接受過有效管理經銷商的培訓……如果對這些最基本的掃盲性問題你的回答都是“否”，那就不是經銷商難管，而是管得太濫。深究一下就會發(fā)現(xiàn)，并非像大多數企業(yè)抱怨的那樣，“經銷商刁民難惹”，而是廠家的經銷商管理工作太不扎實。

“經銷商管理動作分解”的整體結構和思路

1．正確看待廠家和經銷商之間的關系

真正懂銷售的人都知道，廠商之間根本不是魚水關系那么單純。很多業(yè)代在經銷商拜訪的過程中只是“溝通客情”，不講市場怎么操作；對經銷商砸價、沖貨、截留促銷費用等種種惡意操作也不敢“管”，怕得罪“上帝”，損失銷量，最終導致市場主動權完全反控在經銷商手中。觀念決定行為，業(yè)務人員的經銷商管理培訓首先要從端正觀念開始，讓他們了解廠家與經銷商關系的實質，了解自己作為一名業(yè)務代表所扮演的角色。具體內容圍繞以下幾點展開：·經/分銷商和廠家真是魚水關系那么單純嗎？

·經/分銷商對廠家的作用：利是什么，弊是什么？

·正確認識經/分銷商、認識經/分銷商和廠家的關系實質。

·經銷商管理的正確思路：哪些業(yè)務代表可以宣稱“我的經銷商管理工作做得很好”？

2．經銷商選擇的整體思路、標準、動作分解、動作流程

解決問題最好的方法是防止問題發(fā)生。想有效管理經銷商，先要學會如何科學地選擇經銷商。

選擇思路：選擇經銷商不是越大越好，要全面考慮，不但要考察其實力，還要看其是否有強烈的合作意愿、商譽、口碑、終端網絡、營銷意識等綜合指標。

動作分解：這是解決如何行動的問題。把理論教育向下延伸，變成實戰(zhàn)場景并落實到動作分解，告訴業(yè)代有關經銷商的實力、營銷意識等各項指標在實際工作中應該如何調查，每一個大指標可以拆分成多個小指標，通過哪些動作:問什么話、走訪哪些區(qū)域、觀察什么現(xiàn)象、搜集什么數據、怎么發(fā)問、怎么走訪，才可以逐一落實對以上指標的評估。

引導業(yè)代按照正確的方向執(zhí)行： 知不等于行，要改變業(yè)代以往的工作慣性，需要建立一個客戶評估模型，讓業(yè)代以這個模型為工具，對候選客戶進行評估打分，從而引導業(yè)代的思想和注意力向正確的標準和動作發(fā)展。評估模型如何建立、主要內容、使用方法、注意事項等也要逐步落實到動作上。

動作流程給業(yè)代更感性的認識：業(yè)代雖然明白了上述的內容，但面對一個完全陌生的市場時，仍可能不知從哪里入手，一肚子學問不知怎么用。為避免業(yè)代到了一個陌生的市場后“暈場”，還要給業(yè)代一個工作流程，告訴他到陌生市場下了車先干什么、后干什么、再干什么，像演話劇一樣給他演一遍“到陌生城市按怎樣的動作流程就能運用所學到的知識去篩選經銷商”。

3．如何促進準經銷商的合作意愿

現(xiàn)實工作中往往不僅是你選客戶，更多的是客戶選你。有些客戶各方面條件不錯，但對經營你的產品不感興趣，那么如何激發(fā)客戶的合作意愿，就成了經銷商選擇的難點問題。所以，要再教給員工如何與客戶談判，激發(fā)其合作意愿：怎樣分析客戶的心態(tài)、談判前做什么準備、談判時選擇怎樣的環(huán)境、什么時候保持沉默、什么時候陳述觀點、第一句話講什么、常見的經銷商的疑慮和異議是哪幾個、什么時候反駁、怎樣反駁等等，最終打消客戶疑慮，結束經銷商選擇工作。

4．經銷商日常拜訪動作分解、動作流程

一旦新市場開拓完成，新經銷商就變成了老客戶。老客戶對公司的產品、政策都比較熟悉，業(yè)代周期性拜訪老客戶時說什么就成了一個問題。如果企業(yè)不能給業(yè)代一個清晰的內容:拜訪經銷商先做什么、后做什么、再做什么，就會出現(xiàn)業(yè)代見了經銷商就講老三句:“貨賣得咋樣？上一筆錢啥時候給？這次進貨百搭一你要幾箱？”，然后就和經銷商閑聊，套私人感情，真正有市場建設意義的工作一點也不做。

其實，這并非業(yè)代偷懶，他們不知道拜訪經銷商到底該做什么。企業(yè)要告訴他們具體該做什么動作（比如“抬起腳，向前伸，向下踩，這就叫邁了一步”）。如果業(yè)務代表知道了拜訪經銷商有9件事/12個動作要做，知道拜訪經銷商下車后應該先干什么、后干什么、第一個10分鐘做哪些動作、第二個10分鐘做哪些動作、見了經銷商第一句話說什么、經銷商最常問的10句話是什么、應該怎么應答……有了這樣清晰的方向感，業(yè)代的工作才會更有效。

5．企業(yè)行為對經銷商的管理

對經銷商的管理不僅體現(xiàn)在業(yè)務操作層面，企業(yè)對經銷商的年終返利政策、銷售獎勵政策、賬款政策、企業(yè)的經銷商大會、企業(yè)業(yè)績分析系統(tǒng)對經銷商網絡健康起到的預警作用等等，這些制度化的企業(yè)行為對經銷商管理同樣起到至關重要的作用。此節(jié)主要圍繞以下幾點問題展開：

·如何制定經/分銷商合同——范例分析；

·如何控制經/分銷商的賒銷賬款——基本控制點講解；

·如何制定經/分銷商的銷售獎勵政策——范例分析；

·如何處理經/分銷商之間的沖突——動作分解；

·如何建立預警系統(tǒng)，隨時掌握經銷商網絡的均勻性和有效性。

6．經銷商管理中的“常見營銷殘局”如何破解

“日常工作中要管理好經銷商，盡可能防止沖貨出現(xiàn)”——對極了，但沖貨在很多地方已經發(fā)生！“平時要注意掌控好終端促銷的力度，防止超市砸價”——沒錯，但實際上超市的惡性

特價屢屢出現(xiàn)！

面對這種營銷殘局，學員更想知道是——已經這樣了，怎么辦？

培訓內容的實戰(zhàn)性往往也就體現(xiàn)在這一環(huán)節(jié)——不但要講應該怎樣做正確的事，還要講以前做錯的事怎樣補救。面對殘局如何破解往往事關企業(yè)眼前利益，需求更迫切，員工也更關心。

這一節(jié)中作者集多年實戰(zhàn)經驗，總結了在近百家企業(yè)培訓、答疑、互動討論過程中搜集的素材，對“大戶欺廠”、“沖貨”、“砸價”、“客戶侵吞促銷利潤”、“如何建立并管理商超渠道的專業(yè)經銷商隊伍”、“如何操作外埠市場沖擊鋪貨”等等常見典型的市場殘局、業(yè)務操作細節(jié)問題提出破解方法和具體動作。

綜上所述，《經銷商管理動作分解營銷培訓》課程整體思路主線如下所示：端正觀念，認識廠商關系實質→具備經銷商選擇思路→思路落實為6大標準→6大標準細分為32個具體動作→動作延伸到評估工具，引導業(yè)務代表注意力→進一步落實動作流程，給學員更感性的認識:到陌生市場按什么流程選擇經銷商→學會促進“準經銷商”合作意愿的24個具體談判技巧和標準話術→掌握拜訪老經銷商的具體動作流程→掌握經銷商返利／獎勵／賬款政策制訂、業(yè)績分析等企業(yè)行為的具體技巧→破解經銷商管理常見的營銷殘局。這些內容層層遞進，貼近業(yè)務人員實際工作場景，并落實到動作分解，讓學員“學而立即能用”，從而更有實戰(zhàn)效果。

上節(jié)我們介紹了經銷商管理動作分解培訓的框架，主要內容模塊回顧如下：

一、理論教育：正確看待廠商之間的關系。

二、實戰(zhàn)動作培訓：1.經銷商選擇的整體思路、標準、動作分解、動作流程；2.如何促進準經銷商的合作意愿；3.經銷商日常拜訪動作分解、動作流程；4.企業(yè)行為對經銷商的管理；5.經銷商管理面臨的“常見營銷殘局”如何破解。

本節(jié)我們將從第一個模塊（正確看待廠商之間的關系）開始培訓。

第二節(jié)正確看待廠商之間的關系

業(yè)務人員在廠商關系問題上的認識誤區(qū)

人的觀念決定行為。大多數業(yè)務代表在經銷商管理問題上的低效，究其根源不僅僅是技能問題，關鍵是他們對自己作為一名廠家業(yè)務代表，在和經銷商打交道的過程中到底應該扮演什么角色沒有搞清楚。于是就出現(xiàn)兩類情況：

一類是極左派（目前這種業(yè)務人員已經越來越少）。這類業(yè)務員的觀念是：廠家和經銷商之間是買賣關系、貿易關系。其行為是：千方百計地讓經銷商壓貨，只要銷量任務完成，貨款追回來就萬事大吉。至于經銷商的貨賣得怎樣、賣什么價格、賣到哪里去了、有沒有即期的危險??一概與他無關！