第一篇：惠寶隆公司利潤分享制激勵(lì)方案

惠寶隆公司利潤分享制激勵(lì)方案

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵(lì)開發(fā)是人力資源的重要手段。為此惠寶隆公司實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工自身的需要，增加滿意度和幸福感，從而使我們的員工積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚(yáng)到最佳狀態(tài)。為此公司建立一套科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制直接關(guān)系我司和員工的共同進(jìn)步和長遠(yuǎn)發(fā)展。為實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)建立以人為本的激勵(lì)機(jī)制，才能使員工在公司的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大的作用。依據(jù)此精神和宗旨，我司制定有創(chuàng)新性的激勵(lì)方式——利潤分享制。利潤分享制

利潤分享制又稱利潤分紅或勞動(dòng)分紅制，是指企業(yè)每年年終時(shí)，首先按比例提取一部分企業(yè)年總純利潤構(gòu)成“分紅基金”，然后根據(jù)員工的業(yè)績狀況確定分配數(shù)額，最后以紅利形式發(fā)放的勞動(dòng)收入。

利潤分享制是對(duì)企業(yè)稅后利潤的一種內(nèi)部再分配，是對(duì)工資和獎(jiǎng)金的一種補(bǔ)充形式，其建立的理論和實(shí)踐依據(jù)是：

1、在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)是對(duì)獨(dú)立的商品生產(chǎn)者，員工的收入不僅取決于個(gè)人的勞動(dòng)成果，還取決于企業(yè)總的經(jīng)濟(jì)效益，即集體勞動(dòng)的成果。

2、企業(yè)在一個(gè)年度中所取得的利潤，是各種資本形式的回報(bào)，包括物質(zhì)資本、技術(shù)資本和人力資本等多種資本，員工作為人力資本的主要投資者，有權(quán)以分紅的形式分享企業(yè)利潤。

3、工資一般是按短期形式支付，例如，月工資、日工資等，難以反映全年的企業(yè)經(jīng)營成果，分紅制采取年終結(jié)算的形式，企業(yè)與雇員之間的再分配，有助于補(bǔ)充其他分配形式的不足，協(xié)調(diào)企業(yè)或雇主與雇員之間的分配關(guān)系。

4、分紅收入確定后，公司員工的全部薪酬為：薪酬=日常工資+獎(jiǎng)金+津貼+補(bǔ)貼+分紅

為此，公司今年將計(jì)劃在年底結(jié)算公司年總純利潤額之后計(jì)提10%~20%作為公司全部員工利潤分紅基金，對(duì)公司有特別貢獻(xiàn)的員工將得到公司一般員工3~5倍不等的利潤分紅。分紅數(shù)額分為3~5個(gè)評(píng)級(jí)，分紅評(píng)級(jí)評(píng)估結(jié)果由各部門主管結(jié)合員工的工齡及當(dāng)年的工作成績上報(bào)董事會(huì)審批。

第二篇：基金公司激勵(lì)方案

基金公司激勵(lì)方案（討論稿）

一、設(shè)計(jì)思路與策略

（一）基本情況

1、薪酬結(jié)構(gòu)大致分為基本薪資與浮動(dòng)薪資兩部分。

基本薪資部分主要反映員工的知識(shí)、機(jī)能與經(jīng)驗(yàn)，浮動(dòng)薪資則與員工的業(yè)績掛鉤，其中包括獎(jiǎng)金、項(xiàng)目獎(jiǎng)金、項(xiàng)目收益分成、項(xiàng)目跟投收益及員工福利等。

目前現(xiàn)階段本土與外資VC/PE機(jī)構(gòu)在薪酬體系建設(shè)上存在著較大差異，民營機(jī)構(gòu)市場化程度更高，多采取“低基本工資、高績效工資”的激勵(lì)制度，相反，國資背景的投資機(jī)構(gòu)通常會(huì)給予較高的基本工資，但員工收入與投資績效相關(guān)度較低。

2、基金公司的薪酬一般由固定工資、津貼、年終獎(jiǎng)組成。固定工資一般會(huì)在合同中寫明，津貼包括車貼、飯貼、出差補(bǔ)貼等，各公司情況不同。年終獎(jiǎng)是最重要的一部分，視當(dāng)年公司的業(yè)績而定，行情不好的話只能拿6個(gè)月，好的話有12個(gè)月或更多。

3、基金公司將旗下的部門劃分為兩大類，即前臺(tái)和后臺(tái)。前臺(tái)包括投資交易部、研究部，金融工程部，還有銷售部和市場部；后臺(tái)包括監(jiān)察稽核部、IT部、運(yùn)營部、客服部、行政管理部等。

4、根據(jù)某近期薪酬報(bào)告顯示，2009年資產(chǎn)規(guī)模在500億以上，營業(yè)收入達(dá)到10億的基金公司，總獎(jiǎng)金額度提取的比例是稅后利潤的10%到18%?；鸸究偑?jiǎng)金占利潤總額比例的平均值達(dá)到了26%。薪酬報(bào)告顯示，最高層包括董事長、總經(jīng)理在2010年獲得的固定薪酬(2010年發(fā)2009年的薪水)中位數(shù)約為185萬元，高層管理人員約為113萬元，中層管理人員則為60萬元左右。另外，投研人員的浮動(dòng)薪酬分配平均占比為34.5%，銷售為12.8%，后臺(tái)為11.9%。

5、目前基金行業(yè)后臺(tái)收入狀況：工作2至3年的基金會(huì)計(jì)，每月的固定薪水在1萬至2萬元之間；基金會(huì)計(jì)主管在2.5萬元以上；清算、風(fēng)控部門的情況大體一致，每年固定薪水漲幅大概在10%到20%之間；分管基金會(huì)計(jì)、清算、IT的中層管理人員，其固定年薪一般在40萬左右。如果是負(fù)責(zé)所有后臺(tái)運(yùn)作包括行政人事的運(yùn)營總監(jiān)，其年薪將突破100萬元。后臺(tái)人員的年終獎(jiǎng)金也是根據(jù)當(dāng)年公司的業(yè)績和市場行情來發(fā)放，一般是6至12個(gè)月。下圖為各級(jí)別基本薪酬與績效薪酬比例：

二、基本薪酬

中高層基本薪酬呈現(xiàn)隨職位上升而逐步遞減的趨勢

三、浮動(dòng)薪酬

1、項(xiàng)目獎(jiǎng)金

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在其向投資決策委員會(huì)提交的投資項(xiàng)目獲得審批通過，可獲得該筆投資交易一定比例的金額作為項(xiàng)目獎(jiǎng)金。

2、項(xiàng)目退出收益分成

公司項(xiàng)目收益的一定比例有限分配給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，再安裝各股東或有限合伙人出資比例分配余下收益。

3、項(xiàng)目跟投機(jī)制 薪酬策略

1、兼顧內(nèi)部與外部公平

2、按照級(jí)別與崗位性質(zhì)的不同，設(shè)置不同的薪酬浮動(dòng)比例

3、建立完善的薪酬職級(jí)體系，設(shè)計(jì)動(dòng)態(tài)可變崗位工資模式

4、員工個(gè)人薪酬

第三篇：公司股權(quán)激勵(lì)方案

公司股權(quán)激勵(lì)方案

為了認(rèn)真貫徹落實(shí)公司“富員強(qiáng)企”核心價(jià)值觀，建設(shè)一套想干事、會(huì)干事、能干成事、能干大事的和諧領(lǐng)導(dǎo)班子和一支精誠團(tuán)結(jié)、求真務(wù)實(shí)、銳意進(jìn)取的經(jīng)營管理隊(duì)伍。經(jīng)公司原始投資股東同意，公司決定對(duì)公司員工實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，股權(quán)激勵(lì)辦法分股權(quán)投資配送激勵(lì)和原始股權(quán)認(rèn)購輸送激勵(lì)兩種方式。具體方案如下：

一、公司員工股權(quán)投資配送激勵(lì)：

㈠、員工股權(quán)投資及配送激勵(lì)原則：

1、公司員工股權(quán)投資本的原則：自愿。

2、公司員工享有股權(quán)投資配送激勵(lì)的原則：二個(gè)五年。⑴、該員工必須在公司任職時(shí)間滿五年以上（含五年）。

⑵、該員工自股權(quán)投資資金存放在公司項(xiàng)目戰(zhàn)略中心資金部開設(shè)的資金專戶之日起滿五年以上（含五年）。

㈡、對(duì)象及股權(quán)投資上限：

1、對(duì)象：在公司任職的全體員工（含公司聘請(qǐng)顧問人員）。

2、股權(quán)投資上限：每個(gè)員工的股權(quán)投資上限為人民幣壹佰萬元。㈢、股權(quán)投資折股及配送比例：

1、股權(quán)投資折股比例：按每股壹元計(jì)算。

2、股權(quán)投資配送比例：按1:1比例配送。

例如：A員工在公司的股權(quán)投資為伍拾萬元折伍拾萬股，公司送給該員工伍拾萬股股權(quán)，五年后（含五年），該員工將擁有公司壹佰萬股股權(quán)。

㈣、股權(quán)投資認(rèn)繳時(shí)間及截止時(shí)間：

1、股權(quán)投資認(rèn)繳時(shí)間：2012年5月15日起。

2、股權(quán)投資截止時(shí)間：2012年12月31日止。

㈤、股權(quán)投資及配送激勵(lì)生效時(shí)間：

1、股權(quán)投資生效時(shí)間為每個(gè)員工股權(quán)投資資金存放在公司項(xiàng)目戰(zhàn)略中心資金部開設(shè)的資金專戶，并由資金部開具員工股權(quán)投資及配送激勵(lì)憑據(jù)。

2、配送激勵(lì)股權(quán)的生效時(shí)間為二個(gè)五年。

⑴、該員工必須在公司任職時(shí)間滿五年以上（含五年）。

⑵、該員工自股權(quán)投資資金存放在公司項(xiàng)目戰(zhàn)略中心資金部開設(shè)的資金專戶之日起滿五年以上（含五年）。

㈥、員工股權(quán)投資資金回報(bào)率及支付時(shí)間：

1、員工股權(quán)投資資金回報(bào)率：12%/年。

2、員工股權(quán)投資資金回報(bào)支付時(shí)間：每年的1月20日前。

3、員工股權(quán)投資資金回報(bào)的計(jì)算金額為該員工股權(quán)投資的實(shí)繳金額。

4、配送激勵(lì)股權(quán)的回報(bào)計(jì)算時(shí)間為二個(gè)五年。

⑴、該員工必須在公司任職時(shí)間滿五年以上（含五年）。

⑵、該員工自股權(quán)投資資金存放在公司項(xiàng)目戰(zhàn)略中心資金部開設(shè)的資金專戶之日起滿五年以上（含五年）。

㈦、員工股權(quán)投資的資金回報(bào)及風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)：

1、公司開展IPO運(yùn)作前，員工股權(quán)投資資金實(shí)行固定回報(bào)支付方式，不承擔(dān)公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

2、公司開展IPO運(yùn)作后，員工股權(quán)投資資金實(shí)行與大股東同股同利，并承擔(dān)公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；該員工的配送激勵(lì)股權(quán)必須符合公司員工享有股權(quán)投資配送激勵(lì)的原則，才能實(shí)行與大股東同股同利，并承擔(dān)公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

3、公司開展IPO運(yùn)作進(jìn)入實(shí)質(zhì)性階段時(shí)，按照符合IPO上市規(guī)定要求再做員工股權(quán)投資持股設(shè)置。同時(shí)該員工必須符合公司員工享

有股權(quán)投資配送激勵(lì)的原則，才能享有公司配送激勵(lì)股權(quán)權(quán)利。

㈧、存在的風(fēng)險(xiǎn)及解決辦法：

1、存在的風(fēng)險(xiǎn)：由于公司經(jīng)營管理不善可能導(dǎo)致的投資風(fēng)險(xiǎn)。

2、解決辦法：

⑴、加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量觀念和民主決策意識(shí)可以最大限度地化解投資風(fēng)險(xiǎn)。

⑵、在員工股權(quán)投資資金尚未實(shí)行與大股東同股同利前，若出現(xiàn)由于公司經(jīng)營管理不善可能導(dǎo)致的投資風(fēng)險(xiǎn)必須由公司原始投資股東承擔(dān)。

㈨、特別約定：

1、員工股權(quán)投資資金存放公司滿1年以上，公司才給予支付資金回報(bào)；存放公司不滿1年要求退出的，公司不予支付資金回報(bào)。

2、員工股權(quán)投資資金存放滿1年以上，若有員工要求退出的，公司可根據(jù)其自愿給予退出，同時(shí)公司還應(yīng)支付其應(yīng)得的資金回報(bào)。

3、員工股權(quán)投資資金要求退出的，必須提前1個(gè)月向公司項(xiàng)目戰(zhàn)略中心資金部提交資金退出申請(qǐng)報(bào)告，否則資金部不予辦理；提交申請(qǐng)報(bào)告1個(gè)月期滿后，資金部應(yīng)及時(shí)給予辦理。

4、公司對(duì)員工股權(quán)投資配送激勵(lì)的股權(quán)要求符合公司員工享有股權(quán)投資配送激勵(lì)的原則。若該員工不符合公司員工享有股權(quán)投資配送激勵(lì)的原則，公司對(duì)該員工股權(quán)投資配送激勵(lì)的股權(quán)自動(dòng)取消。

5、員工符合公司員工享有股權(quán)投資配送激勵(lì)原則的，公司未能順利通過IPO上市，若有員工要求退股時(shí)，公司原始投資股東承諾將按每股壹元回購要求退股的員工股權(quán)，回購的員工股權(quán)包括該員工實(shí)繳資金的投資股權(quán)和公司配送的激勵(lì)股權(quán)。員工股權(quán)退出辦理按本條款的第3點(diǎn)執(zhí)行。

6、員工退股不得私自轉(zhuǎn)讓，必須由公司原始投資股東回購，否

則，公司原始投資股東有權(quán)單方面取消該員工已享有公司配送激勵(lì)股權(quán)權(quán)利。

二．公司原始股權(quán)認(rèn)購輸送激勵(lì)：

㈠、公司原始股權(quán)認(rèn)購輸送激勵(lì)比例：

公司原始股權(quán)認(rèn)購輸送激勵(lì)比例為公司開展IPO運(yùn)作時(shí)的總股本10%設(shè)定。

㈡、對(duì)象及認(rèn)購上限：

1、對(duì)象：河南宏翔生物科技有限公司部門經(jīng)理級(jí)以上經(jīng)營管理人員。

2、認(rèn)購上限：五萬元至壹佰萬元不等。

㈢、公司原始股權(quán)認(rèn)購價(jià)格及時(shí)間：

1、公司原始股權(quán)認(rèn)購價(jià)格：每股壹元。

2、公司原始股權(quán)認(rèn)購時(shí)間：公司IPO上市，該部分認(rèn)購股權(quán)持股設(shè)置按照符合IPO上市公司規(guī)定要求辦理。

㈣、公司原始股權(quán)認(rèn)購規(guī)定：

1、總經(jīng)理：壹佰萬股

2、副總經(jīng)理：伍拾萬股

3、部門經(jīng)理：壹拾萬股

4、部門副經(jīng)理：伍萬股

㈤、特別約定：

享有公司原始股權(quán)認(rèn)購權(quán)利的部門經(jīng)理級(jí)以上經(jīng)營管理人員在公司任職時(shí)間必須滿五年以上（含五年）。若該員工在公司任職時(shí)間未滿五年，公司給予該員工原始認(rèn)購的股權(quán)自動(dòng)取消。

第四篇：公司激勵(lì)方案

員工激勵(lì)方案

企業(yè)經(jīng)營要服務(wù)好兩個(gè)客戶，一是內(nèi)部客戶即員工，一是外部客戶。只有先服務(wù)好內(nèi)部客戶，使員工滿意，才能讓他更愉快地為外部客戶服務(wù)，使外部客戶更滿意，最終為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟(jì)效益。

那么如何讓員工滿意，就離不開高明的管理。管理深處是激勵(lì)，激勵(lì)，就是透過滿足員工的需要而使之努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。也就是說，透過激發(fā)員工動(dòng)機(jī)使他們看到自我的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，使之處于一種驅(qū)動(dòng)狀態(tài)，在這種驅(qū)動(dòng)狀態(tài)下，他們所付出的努力不僅僅滿足個(gè)人需要，同時(shí)透過達(dá)成工作績效而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。透過激勵(lì)，能夠挖掘人的潛能，調(diào)動(dòng)人的用心性和創(chuàng)造性，并且吸引更多的人為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而不斷提高工作績效，使貼合企業(yè)目標(biāo)的行為得到強(qiáng)化。

一、激勵(lì)理論的研究與發(fā)展，為員工激勵(lì)帶給了理論基礎(chǔ)：

1、需求層次論：人的需求從低到高為五種類型：生理需求（衣食住行）、安全需求（老有所養(yǎng)、病有所醫(yī)）、社交需求（親情友情與歸屬）、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求（成就感）。不一樣人在不一樣狀況下主導(dǎo)需求不一樣，強(qiáng)烈程度不一樣；未滿足的需求是主要激勵(lì)源，已滿足的需求不再具有激勵(lì)作用；低層次需求滿足后，才會(huì)追求高層次需求。人的行為是由主導(dǎo)需求決定的。

2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權(quán)力需要、親和需要。出色的經(jīng)理，往往都有較高的權(quán)力需要，成就需要和親和需要相對(duì)較低。因?yàn)槌删托枰叩娜酥魂P(guān)注自我的工作業(yè)績，而不關(guān)心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績；而過分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系會(huì)干擾正常的工作程序。

3、公平理論：員工傾向于將自我的所得、投入比率與他人（能夠是本單位的，也能夠是其他組織的）的所得、投入比率橫向比較，或與自我過去（在同一組織或不一樣組織）的所得、投入縱向比較，投入包括員工認(rèn)為貢獻(xiàn)給工作的——教育背景、資歷、經(jīng)驗(yàn)、忠誠、時(shí)光、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績等；所得包括工資、獎(jiǎng)金、福利、榮譽(yù)、職位等。而且往往過高地估計(jì)自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平，就會(huì)改變自我的投入或產(chǎn)出（降低努力或要求加薪）、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對(duì)象、改變知覺甚或辭職。所以，外資企業(yè)一般都對(duì)薪資諱莫如深，反對(duì)員工打探，減少內(nèi)部橫向比較。

4、期望理論：激勵(lì)力=效價(jià)×期望?！靶r(jià)”是指某項(xiàng)工作或目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值，“期望”是指員工決定努力到達(dá)這個(gè)目標(biāo)的可能性。這一決定包括兩個(gè)環(huán)節(jié)：努力轉(zhuǎn)換為業(yè)績的可能性，業(yè)績轉(zhuǎn)換為預(yù)期報(bào)酬的可能性。所以一項(xiàng)目標(biāo)如果對(duì)于員工具有高價(jià)值，而且實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性很大，且一旦實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就能夠滿足需要，其激勵(lì)效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)；低調(diào)承諾，超值兌現(xiàn)，使之喜出望外；抓住效價(jià)最大的激勵(lì)措施；適當(dāng)控制期望值和實(shí)際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪資設(shè)計(jì)既要思考外部競爭，又要內(nèi)部公平。

5、雙因素理論：滿意感是激勵(lì)員工努力工作的重要力量，而導(dǎo)致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的?！氨＝∫蛩亍卑üべY福利、工作環(huán)境、勞動(dòng)保護(hù)等，這些方面滿足了只能消除“不滿意”，而不能令員工“滿意”，只能安撫員工，而不能激勵(lì)員工；也就是說，員工不會(huì)去投訴，但也不會(huì)感激你。“激勵(lì)因素”主要涉及工作資料和工作本身帶來的成就感、職責(zé)感和尊重感，這些方面具備了就能夠產(chǎn)生“滿意”，發(fā)揮激勵(lì)作用，反之如果不具備也不會(huì)“不滿意”，只是“沒有滿意”?！氨＝∫蛩亍蹦軌蛭龁T工走進(jìn)公司，“激勵(lì)因素”才能保證員工盡職盡責(zé)。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴(kuò)大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責(zé)感。

6、鯰魚理論：挪威漁民透過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業(yè)能夠把一個(gè)潛力很強(qiáng)的人放在普通員工中間，同時(shí)規(guī)定每年淘汰5-10%的員工，增強(qiáng)員工危機(jī)感。

二、員工激勵(lì)要取得最佳效果，務(wù)必遵循以下原則：

1、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。只有物質(zhì)激勵(lì)是害人，只有精神激勵(lì)是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵(lì)方法，低金錢價(jià)值、高名譽(yù)價(jià)值的獎(jiǎng)勵(lì)往往更能激勵(lì)人。

2、內(nèi)激和外激相結(jié)合。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感，外激是工作之外的回報(bào)、獎(jiǎng)賞、贊揚(yáng)。

3、正激與負(fù)激相結(jié)合。正激指獎(jiǎng)勵(lì)貼合組織目標(biāo)的行為，使之強(qiáng)化和重復(fù)；負(fù)激是指約束和懲罰違背組織目標(biāo)的行為，使之消退。正激應(yīng)持續(xù)間斷性，時(shí)光和數(shù)量盡量不固定，連續(xù)性既費(fèi)時(shí)費(fèi)力，也易出現(xiàn)效力遞減。負(fù)激則要堅(jiān)持連續(xù)性，及時(shí)予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎(jiǎng)勵(lì)更易見效。

4、按需激勵(lì)。把握不一樣員工不一樣時(shí)期的不一樣主導(dǎo)需要，進(jìn)行正確引導(dǎo)和滿足，能夠開展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選取。

5、公開公平公正原則。

三、在激勵(lì)理論與激勵(lì)原則的指導(dǎo)下，激勵(lì)措施異彩紛呈，殊途同歸：

激勵(lì)的原則的固定不變的，激勵(lì)的形式和方法卻千變?nèi)f化，意趣無窮，任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營管理的實(shí)際需要和特點(diǎn)，采取獨(dú)具特色的激勵(lì)辦法，點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)激情。推薦以下幾種激勵(lì)方法和措施：

1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標(biāo)、度量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)期價(jià)值，增強(qiáng)其工作動(dòng)機(jī)，平時(shí)帶給資源，減少障礙，年終進(jìn)行評(píng)估。一個(gè)振奮人心、切實(shí)可行的目標(biāo)能夠鼓舞士氣，激勵(lì)員工去努力拼搏；一個(gè)期望值低（可望不可及）的目標(biāo)，只會(huì)適得其反。人只有了解自我努力到達(dá)的目標(biāo)是什么，并且真正愿意實(shí)現(xiàn)它，才有可能受到激勵(lì)。在績效考評(píng)水平提升的狀況下，能夠?qū)﹃P(guān)鍵的中高層管理崗位實(shí)行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制。

能夠說，績效管理是綱，綱舉目張，科學(xué)公正的績效管理能夠?yàn)樾匠昙?lì)、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計(jì)劃、末位淘汰、獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)措施打下良好的基礎(chǔ)，否則很多激勵(lì)措施都難以實(shí)施。所以績效考核力量要加強(qiáng)，徹底解決目前“多做多錯(cuò)、完不成的任務(wù)越多，工資也扣得越多”的問題。

2、薪酬激勵(lì)。這是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中最易采用也最重要的激勵(lì)手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵(lì)效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說，工資水平務(wù)必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵(lì)成本越高（幾百塊錢他不在乎）；確定的收入和不確定的風(fēng)險(xiǎn)收入不是等價(jià)的，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)越大的人需要的補(bǔ)償越多；就應(yīng)把害怕風(fēng)險(xiǎn)的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人放在收入波動(dòng)大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒有高風(fēng)險(xiǎn)的崗位，而且企業(yè)比較成熟，風(fēng)險(xiǎn)更小，銷售經(jīng)理一年幾百塊錢的利息損失根本不構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)，這種幾乎沒有風(fēng)險(xiǎn)的年薪制對(duì)銷售經(jīng)理有必須激勵(lì)作用，但對(duì)其他非相關(guān)的管理人員則會(huì)抵消其用心性，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個(gè)重要原因。

薪酬既是對(duì)員工過去工作的肯定和補(bǔ)償，也是員工對(duì)未來工作得到報(bào)酬的預(yù)期，不僅僅僅是勞動(dòng)所得，也代表著員工自身價(jià)值、企業(yè)的認(rèn)同，所以在薪酬設(shè)計(jì)上既要具有市場競爭力，又要確定內(nèi)部崗位價(jià)值的相對(duì)公平，還務(wù)必與工作績效掛鉤，同時(shí)與職位等級(jí)設(shè)計(jì)相配套多設(shè)計(jì)一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗(yàn)到提升所帶來的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重被認(rèn)可的喜悅，從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績效評(píng)出20%的優(yōu)秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹(jǐn)慎，因?yàn)槿藗冏钤诤踝晕乙呀?jīng)得到的東西，而且占有時(shí)光越長，失去的痛苦越大，所以在加薪時(shí)能夠使用浮動(dòng)工資。

推出持股計(jì)劃，讓技術(shù)、經(jīng)營、管理的關(guān)鍵骨干認(rèn)購股票期權(quán)，也能夠讓技術(shù)、管理成果入股，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠度，調(diào)動(dòng)用心性。既能夠長期保留和吸引優(yōu)秀人才，為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本，同時(shí)也將企業(yè)支付給高級(jí)人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平。股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級(jí)人才日益積累的龐大資產(chǎn)，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現(xiàn)金越多，企業(yè)長久安全性越受威脅，長期獎(jiǎng)勵(lì)占報(bào)酬比重越高，高級(jí)人才自身跳槽風(fēng)險(xiǎn)越高。

3、“因人設(shè)崗”巧中取勝?；谀苷叨鄤谝捕嗟玫娜肆Y源高效配置觀點(diǎn)，將適宜的人放到（或兼職）適宜的位置，既能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發(fā)揮員工潛力，實(shí)現(xiàn)工作資料豐富化、工作范圍擴(kuò)大化的激勵(lì)效應(yīng)，也利于人力資源的積累與發(fā)展。當(dāng)然，“因人設(shè)崗”并不是在沒有工作資料的狀況下人為照顧所設(shè)計(jì)的空閑崗位，而是務(wù)必以“因事設(shè)崗”為前提。同時(shí)在布置任務(wù)時(shí)盡量讓某個(gè)部門或人擔(dān)任整個(gè)任務(wù)，并給予充分信任和授權(quán)，這樣能夠提高效率，增強(qiáng)工作動(dòng)機(jī)。還能夠透過內(nèi)部跳槽制度，實(shí)行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業(yè)疲勞和怠惰，也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢，用對(duì)一人，鼓舞一片，用錯(cuò)一人，冷落一片。

4、建立企業(yè)共同愿景與個(gè)人目標(biāo)。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立共同愿景過程中找到自身發(fā)展的坐標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個(gè)員工行有方向，干有盼頭---管理類分7個(gè)級(jí)別：初級(jí)職員、中級(jí)職員、高級(jí)職員、主任職員（主管）、三級(jí)經(jīng)理、二級(jí)經(jīng)理、一級(jí)經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理等，專業(yè)類分7個(gè)級(jí)別：初級(jí)工程師、助理工程師、三級(jí)工程師、二級(jí)工程師、一級(jí)工程師、高級(jí)工程師、專家。每一職位等級(jí)享受相應(yīng)待遇，每年年終考核后，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時(shí)，幫忙員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，每季與部屬開展一次職業(yè)發(fā)展對(duì)話，為部屬帶給指導(dǎo)和推薦，進(jìn)行贊揚(yáng)和批評(píng)，開展針對(duì)性培訓(xùn)，及時(shí)有效輸送高素質(zhì)人力資源。

在各級(jí)管理崗位推行繼任計(jì)劃，要求各級(jí)主管都要做好接班人的培訓(xùn)，作為關(guān)鍵績效指標(biāo)納入績效考核，事實(shí)上，一個(gè)不能培養(yǎng)接班人而使部門永遠(yuǎn)離不開他的經(jīng)理，絕對(duì)不是一個(gè)稱職的經(jīng)理（而傳統(tǒng)觀點(diǎn)恰恰相反，認(rèn)為部門離不開的經(jīng)理才是優(yōu)秀的）。透過推行繼任計(jì)劃，既能夠培養(yǎng)人才，讓員工看成長的期望，保證人力資源素質(zhì)的持續(xù)提升，同時(shí)也是增強(qiáng)在崗人員的危機(jī)感，并保證在關(guān)鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。

5、根據(jù)活力曲線進(jìn)行末位淘汰。

根據(jù)活力曲線原理，一個(gè)組織總有20%的人是優(yōu)秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是就應(yīng)淘汰的。淘汰比例是對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì)，年初要在全體人員大會(huì)上宣布這個(gè)規(guī)定，并透過各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業(yè)生存與發(fā)展，能夠增強(qiáng)企業(yè)競爭力，這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責(zé)心不強(qiáng)的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因?yàn)檫@是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會(huì)暗暗努力，設(shè)法提高自我的潛力和工作質(zhì)量，最差的人努力了，中間那部分人就會(huì)有壓力，行動(dòng)起來，中間的人行動(dòng)了，最前面的人也會(huì)有觸動(dòng)，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個(gè)企業(yè)就會(huì)活起來。

具體如何操作？一是透過績效考核結(jié)果，排出比例；二規(guī)定20條違規(guī)條件違反18條以上的，自動(dòng)進(jìn)入辭退行列；違反12-17條的，可有可無。

6、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)。除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎(jiǎng)，這樣保證獎(jiǎng)勵(lì)的及時(shí)性、針對(duì)性和多樣性，根據(jù)事情大小，經(jīng)自我申報(bào)、部門審核、總經(jīng)理審批等程序，設(shè)鼓勵(lì)、記功、記大功、嘉獎(jiǎng)、個(gè)性嘉獎(jiǎng)等，并給予相應(yīng)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。具體獎(jiǎng)勵(lì)名稱能夠多樣化，如銷售個(gè)性獎(jiǎng)、培養(yǎng)人才獎(jiǎng)、裝修獎(jiǎng)、管理成果獎(jiǎng)、技術(shù)成果獎(jiǎng)，最好能巧立名目，保證獎(jiǎng)勵(lì)的新穎性，獎(jiǎng)勵(lì)方法也要不斷創(chuàng)新，能夠制作獎(jiǎng)勵(lì)菜單，讓受獎(jiǎng)?wù)咦晕尹c(diǎn)菜，獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)光也不要固定。同時(shí)注意：獎(jiǎng)勵(lì)過頻，刺激作用也會(huì)減少。

7、知識(shí)員工激勵(lì)。知識(shí)員工激勵(lì)的四個(gè)主要因素為職業(yè)發(fā)展與個(gè)體成長、工作獨(dú)立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認(rèn)為有效的方式開展工作，企業(yè)應(yīng)帶給施展才華的舞臺(tái)，帶給寬松的工作環(huán)境，不指手劃腳，同時(shí)善于傾聽他們的心聲，一般應(yīng)以長期激勵(lì)為主。

8、參與激勵(lì)。創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)與員工溝通，讓員工發(fā)表意見，增進(jìn)了解，讓員工感受到關(guān)懷。平時(shí)注意情緒調(diào)節(jié)，學(xué)習(xí)和運(yùn)用一些心理暗示技巧來影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動(dòng)力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會(huì)充滿活力。

要善于支持創(chuàng)造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創(chuàng)新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見了，而且用心性也會(huì)受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負(fù)責(zé)去落實(shí)，委以重任，如果有創(chuàng)意，有實(shí)效，還能夠用他的姓名來命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。

9、開展?jié)M意度調(diào)查?！凹?lì)從不滿意開始?！敝挥辛私鈫T工不滿意什么，才明白員工需要什么，激勵(lì)措施才能有的放矢，同時(shí)透過滿意度調(diào)查也能夠證明企業(yè)關(guān)心員工需求和意見。同時(shí)管理者最好能對(duì)員工做到“9個(gè)了解”（姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個(gè)性、表現(xiàn)）和“9個(gè)有數(shù)”（工作狀況、住房條件、身體狀況、學(xué)習(xí)狀況、思想品德、經(jīng)濟(jì)狀況、家庭成員、興趣愛好、社會(huì)交往），關(guān)心員工家屬，解決后顧之憂。還可透過建立各類興趣小組和體育娛樂活動(dòng)，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機(jī)會(huì)，滿足其追求快樂和社交需求。

法無定法，萬法歸宗。激勵(lì)方法千姿百態(tài)，能否奏效，在于管理者如何在平時(shí)的工作與生活中點(diǎn)點(diǎn)滴滴的運(yùn)用起來，既要注意針對(duì)性、實(shí)效性，又要注意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力，但愿透過各種激勵(lì)舉措，團(tuán)結(jié)一切能夠團(tuán)結(jié)的力量，讓所有人愿意把力量借給企業(yè)，使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊，無往不勝。

第五篇：公司股權(quán)激勵(lì)方案

公司股權(quán)激勵(lì)方案

xxxxx網(wǎng)絡(luò)科技有限公司 虛擬股權(quán)激勵(lì)管理辦法 第一章 總 則 第一條 目的

為實(shí)現(xiàn)公司員工富裕的愿景，吸引和保持一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，創(chuàng)造一個(gè)，提高自主管理的激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作環(huán)境，倡導(dǎo)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的經(jīng)營理念

水平，鼓勵(lì)人才為公司長期服務(wù)，并分享公司發(fā)展和成長的收益，特制定本股權(quán)激勵(lì)辦法。

第二條 特別說明 1.法律依據(jù)

本虛擬股權(quán)激勵(lì)辦法依據(jù)《中華人民共和國公司法》及其他有關(guān)法律、行政法規(guī)，以及xxxxx網(wǎng)絡(luò)科技有限公司(以下簡稱“公司”)《公司章 程》制定。本辦法若遇法律法規(guī)相抵觸的按照法律法規(guī)執(zhí)行，若遇《公司 章程》相抵觸的，經(jīng)公司股東會(huì)決議可以對(duì)《公司章程》或本辦法予以修 訂。

2.股權(quán)來源與額度限制

本激勵(lì)辦法所涉及的股權(quán)是由公司股東讓渡的份額，其總份額不超過 當(dāng)期公司總股本的10%，單一個(gè)人持股總額不得超過公司總股本的3%。首次虛擬股權(quán)總數(shù)確定為50萬份，每份等于公司注冊(cè)資本金1元。3.股權(quán)授予對(duì)象資格 公司正式員工，其中: 高級(jí)管理人員(一年以上工齡)中層管理人員(兩年以上工齡)骨干員工(三年以上工齡)公司特殊引進(jìn)人才，經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后不受上述條件限制。4.股權(quán)分配辦法 個(gè)人當(dāng)年有效持股總額=職位股+績效股+工齡股 職位股=本人職位股權(quán)基數(shù)

績效股=本人職位股權(quán)基數(shù)×績效達(dá)標(biāo)%×50%(最高額不超過本人職 的50%)位股權(quán)基數(shù)

工齡股=每年1000份(累計(jì)最高1萬份)5.股權(quán)及收益生效條件

。股權(quán)有效的前提是公司完成目標(biāo)任務(wù)的80% 第三條 定義

股權(quán):除本文有其他明確闡釋外，統(tǒng)指虛擬股權(quán)。

虛擬股權(quán):是一種以虛擬股權(quán)期權(quán)為思路的，以經(jīng)營團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的利潤為基準(zhǔn)的，優(yōu)秀員工共享公司收益的長期激勵(lì)形式。虛擬股權(quán)是一種收益權(quán)，沒有所有權(quán)、表決權(quán)和繼承權(quán)，持有者也不能轉(zhuǎn)讓、出售、抵押。虛擬股權(quán)享有的收益來源于股東對(duì)相應(yīng)股權(quán)收益的讓渡。

標(biāo)的股權(quán): 指根據(jù)本激勵(lì)辦法擬授予給激勵(lì)對(duì)象的公司股權(quán)。公司:是指xxxxx網(wǎng)絡(luò)科技有限公司。人力資源部:是指xxxxx公司人力資源部。財(cái)務(wù)中心:是指xxxxx公司財(cái)務(wù)管理中心。

股東:是指公司注冊(cè)并在工商管理部門登記的投資人。

股東會(huì)、董事會(huì):是指xxxxx網(wǎng)絡(luò)科技有限公司股東會(huì)、董事會(huì)。激勵(lì)對(duì)象:指依照本股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有權(quán)獲得標(biāo)的股權(quán)的人員，包括公司 管理層人員和其他核心員工。其中:高級(jí)管理人員是指總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)級(jí)別人員;中層管理人員是指部門經(jīng)理或主管級(jí)別人員;骨干員工是指技術(shù)、銷售等崗位上表現(xiàn)突出的核心員工。

行權(quán):指激勵(lì)對(duì)象根據(jù)本激勵(lì)計(jì)劃，在規(guī)定的行權(quán)期內(nèi)以預(yù)先確定的價(jià)格和條件將持有的虛擬股權(quán)部分或全部份額轉(zhuǎn)換并正式受讓公司股權(quán)的行為。第四條 組織實(shí)施

人力資源部負(fù)責(zé)虛擬股權(quán)的組織管理工作。負(fù)責(zé)策劃和申報(bào)虛擬 股權(quán)授予方案，根據(jù)公司相關(guān)制度登記、考核、核實(shí)員工個(gè)人當(dāng)年有效持 股股權(quán)等相關(guān)工作。

財(cái)務(wù)中心根據(jù)公司稅后凈利潤確定虛擬股權(quán)分配方案上報(bào)公司董 事會(huì)審核;登記員工持有的虛擬股權(quán)狀況，結(jié)算年終分紅收益。公司董事會(huì)負(fù)責(zé)審核、批準(zhǔn)虛擬股權(quán)授予方案及分紅方案。第二章 虛擬股權(quán)的授予 第五條 授予人選

由人力資源部或公司總經(jīng)理提名，經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)。其基本標(biāo)準(zhǔn)如下:

1、在公司的歷史發(fā)展中做出過突出貢獻(xiàn)的人員;

2、公司未來發(fā)展亟需的人員;

3、工作表現(xiàn)突出的人員;

4、其他公司認(rèn)為必要的標(biāo)準(zhǔn)。第六條 股權(quán)授予

1、授予時(shí)間

虛擬股權(quán)按授予，除首次授予時(shí)間以實(shí)際授予執(zhí)行時(shí)間外，以后授予時(shí)。間為公司本財(cái)年財(cái)務(wù)決算后的一個(gè)月內(nèi)

2、授予標(biāo)準(zhǔn)

個(gè)人當(dāng)年有效持股是由職位股、績效股、工齡股組成，由于績效股、工齡股部分規(guī)定為動(dòng)態(tài)或固定分配方式，授予時(shí)僅需要對(duì)職位股予以明確。首次經(jīng)審核符合資格的對(duì)象執(zhí)行以下標(biāo)準(zhǔn): 總經(jīng)理:12萬份 總監(jiān)/副總:10萬份 部門經(jīng)理:3萬份 骨干員工:1萬份 第七條 分紅

1、分紅收益

分紅收益總額=當(dāng)年公司稅后凈利潤-公司提留基金(公司提留基金比例遵照《公司章程》程序，根據(jù)公司發(fā)展具體情況予以確定)個(gè)人分紅收益=分紅總收益/公司總股本*個(gè)人當(dāng)年有效持股總額;

2、分紅比例與時(shí)限

為確保公司的良性發(fā)展，遵循調(diào)劑豐歉、平衡收入的原則，分紅比例原則確定為: 分紅收益總額均按照當(dāng)年85%，15%結(jié)轉(zhuǎn)入下一分紅收益總額中分紅;個(gè)人分紅收益均按照當(dāng)年90%，10%結(jié)轉(zhuǎn)入下一個(gè)人分紅收益賬戶中。

紅利分配時(shí)間為各授予單位下一財(cái)年的第六個(gè)月。第三章 虛擬股權(quán)的分紅條件 第八條 分紅條件

1、公司財(cái)務(wù)決算為盈利狀態(tài);

2、公司全年任務(wù)達(dá)標(biāo)不低于80%;

3、公司財(cái)年發(fā)生的應(yīng)收賬款比例小于20%;

4、經(jīng)股東會(huì)或董事會(huì)批準(zhǔn)的其他條件。第四章 附 則

第九條 股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的變更和終止

1、因公司引入戰(zhàn)略投資者、增加注冊(cè)資本、派發(fā)現(xiàn)金紅利、資本公積金轉(zhuǎn)增股權(quán)或其他原因需要調(diào)整標(biāo)的股權(quán)數(shù)量、價(jià)格和分配的，公司股東會(huì)有權(quán)進(jìn)行調(diào)整。

2、公司的實(shí)際控制人為xxxxx創(chuàng)業(yè)投資有限公司，若因任何原因?qū)е鹿镜膶?shí)際控制人發(fā)生變化，可由公司董事會(huì)提出本股權(quán)期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃變更議案，報(bào)經(jīng)公司股東會(huì)審議批準(zhǔn)。

3、公司合并、分立時(shí)，可由公司董事會(huì)提出本股權(quán)期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃變更議案，報(bào)經(jīng)公司股東會(huì)審議批準(zhǔn)。

4、激勵(lì)對(duì)象職務(wù)發(fā)生變更，但仍在公司任職的，其所獲授的股權(quán)按照新的職位級(jí)別重新予以對(duì)應(yīng)變更。

5、激勵(lì)對(duì)象與公司的聘用合同到期，公司不再與之續(xù)約的:其已行權(quán)的股權(quán)繼續(xù)有效;已授予但尚未行權(quán)和尚未授予的虛擬股權(quán)不再授予，予以作廢。

6、有下列情形之一的，其已行權(quán)的股權(quán)繼續(xù)有效，但需將該股權(quán)以當(dāng)期該股權(quán)的凈資產(chǎn)價(jià)轉(zhuǎn)讓給公司的其他股東或公司根據(jù)新的激勵(lì)計(jì)劃新增的激勵(lì)對(duì)象;或由公司以上述規(guī)定價(jià)格回購;已授予但尚未行權(quán)和未授予的標(biāo)的股權(quán)不再行權(quán)和授予，予以作廢。

(1)激勵(lì)對(duì)象與公司的聘用合同到期，本人不愿與公司續(xù)約的;(2)激勵(lì)對(duì)象與公司的聘用合同未到期，激勵(lì)對(duì)象因個(gè)人績效等原因被辭退的;(3)激勵(lì)對(duì)象與公司的聘用合同未到期向公司提出辭職并經(jīng)公司同意的;

7、激勵(lì)對(duì)象與公司的聘用合同未到期，因公司經(jīng)營性原因等被辭退的:其已行權(quán)的股權(quán)繼續(xù)有效，并可保留;但未經(jīng)公司股東會(huì)一致同意，該股權(quán)不得轉(zhuǎn)讓給公司股東以外的他方;已授予但尚未行權(quán)的股權(quán)期權(quán)和尚未授予的股權(quán)期權(quán)不再授予，予以作廢。

8、激勵(lì)對(duì)象與公司的聘用合同未到期，未經(jīng)公司同意，擅自離職的，其已行權(quán)的股權(quán)無效，該激勵(lì)對(duì)象需無條件將已獲得的股權(quán)以購買價(jià)格回售給公司其他股東，或由公司按該價(jià)格回購;已授予但尚未行權(quán)和未授予的標(biāo)的股權(quán)不再授予，予以作廢。

9、激勵(lì)對(duì)象因公(工)喪失勞動(dòng)能力的:其已行權(quán)的股權(quán)和已授予但尚未行權(quán)的股權(quán)繼續(xù)有效;尚未授予的股權(quán)不再授予，予以作廢;激勵(lì)對(duì)象非因公(工)喪失勞動(dòng)能力的:其已行權(quán)的股權(quán)繼續(xù)有效;已授予但尚未行權(quán)的股權(quán)和尚未授予的標(biāo)的股權(quán)不再授予，予以作廢。

10、激勵(lì)對(duì)象退休的，其已行權(quán)的股權(quán)繼續(xù)有效;尚未授予的標(biāo)的股權(quán)不再授予，予以作廢。、激勵(lì)對(duì)象死亡的，其已行權(quán)的股權(quán)繼續(xù)有效;已授予但尚未行權(quán)的股權(quán)11 和尚未授予的標(biāo)的股權(quán)不再授予，予以作廢。

12、在任何情況下，激勵(lì)對(duì)象發(fā)生觸犯法律、違反職業(yè)道德、泄露公司機(jī)密、失職或?yàn)^職等行為嚴(yán)重?fù)p害公司利益或聲譽(yù)的，公司董事會(huì)有權(quán)立即終止其所獲授但尚未行權(quán)的股權(quán)，對(duì)已行權(quán)的股權(quán)予以無償回購。

13、激勵(lì)對(duì)象因決策失誤等原因?qū)е鹿境霈F(xiàn)嚴(yán)重?fù)p失的，可以通過階段性免除虛擬股權(quán)的享受資格、扣除虛擬股權(quán)的方式作為經(jīng)濟(jì)上的處罰。第十條 禁止條款

在任何情況下，持有人都不得將虛擬股權(quán)進(jìn)行抵押、按揭、出售和轉(zhuǎn)讓。第十一條 股權(quán)的行權(quán)轉(zhuǎn)換

1、行權(quán)的條件(1)激勵(lì)對(duì)象對(duì)已獲得的虛擬股權(quán)持有時(shí)間累計(jì)不少于2年，并滿足本文其他規(guī)定情形時(shí)，可以最高將已獲授的虛擬股權(quán)不超過50%的份額分2個(gè)予以行權(quán)轉(zhuǎn)換，行權(quán)價(jià)享受當(dāng)期股權(quán)凈資產(chǎn)價(jià)值的9折優(yōu)惠;(2)在股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃期限內(nèi)，行權(quán)人業(yè)績和績效考核平均達(dá)標(biāo)率不低于目標(biāo)值的80%;(3)公司引入戰(zhàn)略投資機(jī)構(gòu)或整體上市時(shí)，虛擬股權(quán)可以通過一定的對(duì)價(jià)方案轉(zhuǎn)化為股票期權(quán)，具體轉(zhuǎn)換方案由公司另行制定。

2、行權(quán)的程序

(1)激勵(lì)對(duì)象自愿向董事會(huì)提交《虛擬股權(quán)行權(quán)申請(qǐng)書》，提出行權(quán)申請(qǐng);(2)董事會(huì)對(duì)申請(qǐng)人的行權(quán)資格與行權(quán)條件審查確認(rèn);(3)簽訂符合工商行政管理局股權(quán)變更登記條件的《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》;(4)進(jìn)行股權(quán)變更登記，將激勵(lì)對(duì)象的名字和所持公司股權(quán)登記于工商檔案中的股東名冊(cè)。

第十二條 其他規(guī)定

1、本股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃由公司股東會(huì)負(fù)責(zé)解釋。

2.公司股東會(huì)擁有補(bǔ)充、修訂、終止本方案部分或全部條款的權(quán)利。3.本激勵(lì)方案經(jīng)股東會(huì)批準(zhǔn)后生效，一旦生效，激勵(lì)對(duì)象同意享有本股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃下的權(quán)利，即可認(rèn)為其同意接受本股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的約束并承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)。