第一篇：李江濤教授：蘋果公司的商業(yè)模式解析

李江濤教授：蘋果公司的商業(yè)模式解析

同樣是創(chuàng)新，從1997年到2003年，蘋果側(cè)重于產(chǎn)品創(chuàng)新，雖然也獲得消費(fèi)者的認(rèn)可，但體現(xiàn)在公司市值方面不甚理想。而到了2003年以后，由于蘋果開始創(chuàng)新自己的商業(yè)模式，創(chuàng)造了一個商業(yè)史上的奇跡。由此可見，商業(yè)模式創(chuàng)新比產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新更為重要。真正的變革絕不局限于偉大的技術(shù)發(fā)明和商業(yè)化，它們的成功在于把新技術(shù)和恰到好處的強(qiáng)大商業(yè)模式相結(jié)合。而蘋果則是把新技術(shù)、新產(chǎn)品和新商業(yè)模式完美結(jié)合的典范。

商業(yè)模式創(chuàng)新可以改變整個行業(yè)格局，讓價值數(shù)十億美元的市場重新洗牌。這種創(chuàng)新由來已久，無論是沃爾瑪還是百思買，還是西南航空和亞馬遜，都是商業(yè)模式創(chuàng)新造就成功的典范案例。從1998年到2007年，成功晉級《財富》500強(qiáng)的企業(yè)有27家，其中有11家認(rèn)為他們的成功關(guān)鍵在于商業(yè)模式的創(chuàng)新。高原資本公司創(chuàng)始人鮑勃.希金斯在談及自己從業(yè)20年的體會時說：回顧公司的發(fā)展，我認(rèn)為每次失敗都?xì)w于技術(shù)，每次成功都?xì)w于商業(yè)模式。

那么，如果創(chuàng)新自己公司的商業(yè)模式呢？正如蘋果公司做的那樣，第一步就是要明確客戶主張。也就是說要明確：客戶到底需要什么？關(guān)于這一點，管理大師德魯克有句名言：“企業(yè)的目的不在自身，必須存在于企業(yè)本身之外，必須存在于社會之中，這就是造就顧客。顧客決定了企業(yè)是什么，決定企業(yè)生產(chǎn)什么，企業(yè)是否能夠取得好的業(yè)績。由于顧客的需求總是潛在的，企業(yè)的功能就是通過產(chǎn)品和服務(wù)的提供激發(fā)顧客的需求?！?/p>

這就意味著，公司要去發(fā)現(xiàn)一個新的市場，這個市場往往不是通過市場調(diào)查得出來的。哈佛商學(xué)院市場營銷學(xué)教授西奧多?萊維特（曾擔(dān)任《哈佛商業(yè)評論》主編）曾告誡他的學(xué)生：“顧客不是想買一個1/4英寸的鉆孔機(jī)，而是想要一個1/4英寸的鉆孔!”在明確客戶主張的時候，首先要問對問題。比如說，用戶買iPad僅僅是為了買一臺平板電腦么？答案絕對不是！那些客戶想要買iPad，除了那些炫目的功能之外，階層認(rèn)同感也是一個重要的因素。

用《藍(lán)海戰(zhàn)略》中的價值創(chuàng)新理論（這個理論最早也是發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的）去解讀客戶價值主張，往往會有異曲同工之妙。利用價值創(chuàng)新曲線，重新審視對消費(fèi)者真正有誘惑力的價值主張，并用自己的資源和流程來去滿足他，就完全有可能創(chuàng)造出一個新的市場出來。創(chuàng)新商業(yè)模式的企業(yè)往往不會選擇一個現(xiàn)有的市場和競爭對手火拼，而是重新審視消費(fèi)者的價值主張，選擇提供一個和現(xiàn)有產(chǎn)品不同價值主張的產(chǎn)品，從而創(chuàng)造了一個新的市場。

從蘋果公司的高成長奇跡來看，高成長的公司對于趕超或打敗競爭對手并不感興趣，他們真正感興趣的是創(chuàng)造與眾不同的市場！

第二篇：商業(yè)模式設(shè)計專家李江濤教授：解析商業(yè)模式

商業(yè)模式設(shè)計專家李江濤教授：解析商業(yè)模式

商業(yè)模式是一種價值主張

商業(yè)模式，首先研究一個問題，就是價值主張。價值主張就是為誰創(chuàng)造價值。所以我來分析一下陳佩斯，他始終沒有明白一個東西，就是要想利用別人，應(yīng)該先為人創(chuàng)造價值才行。你想用這些演員，你直接花錢買人家，就跟人家單位說好，你要給人家付演出費(fèi)。他沒有像趙本山那樣，我先為你創(chuàng)造價值，你就會為我免費(fèi)演出。

什么叫創(chuàng)造價值？我利用我在中央電視臺的關(guān)系我給你推薦一個小角色，我利用我的關(guān)系給你介紹認(rèn)識一個導(dǎo)演，我利用我的關(guān)系我在某個電視臺給你安排個角色。這叫什么？叫先創(chuàng)造價值，再去使用價值。因此商業(yè)模式回答的問題是什么？就是你在為誰創(chuàng)造價值。馮小剛他明白了一個東西，就是利用春節(jié)這一段時間為觀眾創(chuàng)造價值，在我為觀眾創(chuàng)造價值的時候就有一個收視率的問題，既然是有收視率就會有廣告宣傳，所以就有很多人利用我這個平臺做廣告。我們稱它是什么？稱它為價值挖掘。你有了收視率，就有了價值挖掘。所以大家一定要記住了，什么叫商業(yè)模式？商業(yè)模式的起點就是你為誰創(chuàng)造價值，在哪些方面能創(chuàng)造價值，這就叫價值的識別和價值的創(chuàng)新的過程。

因此商業(yè)模式它講的第一個觀點是什么？是為誰創(chuàng)造價值。大家知道不知道上項目，我們很多企業(yè)上項目問題出在哪兒，就是我們沒有回答清楚我們是為誰創(chuàng)造價值，我們學(xué)會了我們看到上面的一個情況，這個項目可能前景不錯，這個上面的技術(shù)含量不錯，但是你沒有理解為誰創(chuàng)造價值，你怎么樣為消費(fèi)者創(chuàng)造價值，你怎么樣為消費(fèi)者以外的人創(chuàng)造價值。因此你要了解你的客戶是誰，要對客戶進(jìn)行細(xì)分。

陳佩斯學(xué)會了為誰創(chuàng)造價值，學(xué)會了為觀眾創(chuàng)造價值，但是他沒有學(xué)會為演員創(chuàng)造價值，因為他沒有學(xué)會為演員創(chuàng)造價值，所以演員要他的演出費(fèi)。趙本山學(xué)會了為觀眾創(chuàng)造價值，更學(xué)會了為導(dǎo)演、演員、徒弟創(chuàng)造價值。所以我明白了一個東西，什么東西呢？就是為什么咱們生活中該花的錢一定要花。我突然發(fā)現(xiàn)會花錢的人才是高手，你把這個錢花出去之后，你是不是就缺錢吧？那么你缺了錢，你肯定要掙錢吧？那么你掙錢肯定不能一個人掙錢吧？你得合伙和大家一起掙錢吧？所以你掙到錢了，別人也掙到了。所以花錢花到最后，你自己幫你自己賺錢，你又幫別人賺錢。你自己的錢不花，你就不愿意去賺錢，別人也從你那兒得不到好處。所以我就說，為什么有人講，李老師，會花錢才會掙錢。因為你把錢花出去了，你就需要錢，因為你要掙錢，你就要請別人幫忙，讓別人也能掙到錢。所以你要為客戶進(jìn)行細(xì)分。

第三篇：李江濤教授：沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式解析

李江濤教授：沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式解析

沃爾瑪所從事的傳統(tǒng)零售業(yè)，從交易形式上看沒有什么特別之處。但沃爾瑪為什么能將傳統(tǒng)的零售業(yè)做到全世界，沃爾瑪家族為什么能成為世界首富。在我看來，成功之道在于為顧客節(jié)省每一分錢，向顧家提供最實惠的商品。

提到沃爾瑪，我們自然會想到中國的亞細(xì)亞。亞細(xì)亞也是做百貨零售，基本情況與沃爾瑪大同小異。亞細(xì)亞也曾在中國建立過十多家連鎖店，結(jié)果形成巨額虧損而關(guān)門。

亞細(xì)來為什么失敗？失敗的原因與沃爾瑪成功的原因剛好相反。如果說沃爾瑪成功的原因在于為顧客省每一分錢，亞細(xì)亞失敗的原因在于為顧客盡量多花錢。首先，亞細(xì)亞追求豪華的裝修，這一點從亞細(xì)亞所投資的鄭州五彩購物廣場就很清楚，恨不得用五星級酒店的裝修來做商場。其次各種人員花銷也是大手大腳。亞細(xì)亞每天搞升旗儀式，有專業(yè)歌唱和表演隊伍，養(yǎng)了一批閑人。三看廣告，亞細(xì)亞作為鄭州的一個零售商場天天在中央電視臺做廣告，單從商業(yè)目的來看，其中大部分是浪費(fèi)。

商業(yè)本身并不創(chuàng)造價值，商業(yè)中的一切花費(fèi)，最終都要由消費(fèi)者買單。亞細(xì)亞的上述各種排場，最終都要通過商品的價格攤銷。因此，亞細(xì)亞的商品價格普遍高于其他商場。同樣的東西，消費(fèi)者為什么要到更貴的商場去買呢？這就是亞細(xì)亞失敗的根本原因。

而沃爾瑪同樣是一個零售企業(yè)，則是處處精打細(xì)算：商場沒有專門的辦公室，辦公室同時又是倉庫，經(jīng)理們經(jīng)常站著開會；所有的文件紙都是兩面都用；通過信息技術(shù)和物流優(yōu)化，盡可能降低物流成本；通過大批量采購，千方百計地壓低采購成本。正因為這樣，沃爾瑪同樣的東西，比別的商場價格要便；正因為東西便宜更多的人都愿意到沃爾瑪去購買；正因為更多的人購買，沃爾瑪能更大批量地采購，其價格則更便。

第四篇：李江濤教授：商業(yè)模式的特點

李江濤教授：商業(yè)模式的特點

商業(yè)模式是了解資源和資源的關(guān)系，是研究外部資源和外部資源的關(guān)系，管理是研究內(nèi)部和內(nèi)部的關(guān)系。所以大家一定記住，一個真正好的企業(yè)，你把內(nèi)部的關(guān)系搞好了是沒有用的，你只有把外部的關(guān)系搞好了，你和顧客的關(guān)系搞好了，有人買你的東西；你和官員搞好關(guān)系，有人給你政策支持；你和物流搞好關(guān)系，有人給你做物流。因此我們說，商業(yè)模式給了我們一種什么？把我們有價值東西變成效益的過程。

我們對資源的投入的方向要從內(nèi)部走向外部。我們要在企業(yè)外部上做文章。我們過去說叫練內(nèi)功，我不是說不能練內(nèi)功，我的意思是練內(nèi)功的時代過去了，你甚至可以像蘋果那樣，根本不用找自己的工廠，直接讓別人幫你干。當(dāng)然，我一會兒會講一個案例，告訴大家就像趙本山一樣，先要打造個人品牌，先要把小品說好，然后才有機(jī)會談別的。咱們現(xiàn)在既然有自己的企業(yè)，咱們就要分三步走。第一步，把管理做好，把品牌打造好；第二步，按照商業(yè)模式的要求做我們的企業(yè)。所以李老師想說，我們要真正理解企業(yè)經(jīng)營，我們必須把頭抬起來看這個問題。

第五篇：李江濤教授：解析互聯(lián)網(wǎng)金融的商業(yè)模式變化

李江濤教授：解析互聯(lián)網(wǎng)金融的商業(yè)模式變化

當(dāng)金融機(jī)構(gòu)把互聯(lián)網(wǎng)平臺僅當(dāng)作工具使用時，金融機(jī)構(gòu)實際上僅是將傳統(tǒng)經(jīng)營業(yè)務(wù)嫁接到互聯(lián)網(wǎng)平臺上來，互聯(lián)網(wǎng)只是實現(xiàn)經(jīng)營目的的技術(shù)手段。作為一種新的技術(shù)手段，互聯(lián)網(wǎng)金融經(jīng)營方式極大地提高了金融服務(wù)的運(yùn)營效率。這種情況下，互聯(lián)網(wǎng)金融是金融行業(yè)的“催進(jìn)者”，它促使金融機(jī)構(gòu)更多地采用信息技術(shù)，降低經(jīng)營成本。但金融經(jīng)營的商業(yè)模式并沒有發(fā)生改變，金融功能的實現(xiàn)形式也沒有發(fā)生大的變化。當(dāng)前很多金融機(jī)構(gòu)熱衷“觸網(wǎng)”的動機(jī)，也就在于此：提高經(jīng)營效率、降低成本。僅此而已。在奪人眼球的“三馬”賣保險案例中，騰訊和阿里并不能完成保險金融功能的實現(xiàn)，也沒有涉及其它金融功能，金融業(yè)態(tài)的功能分布并沒有發(fā)生改變。

但是，憑借互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)突破金融行業(yè)壁壘的局外者卻志不在此。局外者根本沒有做金融行業(yè)“催進(jìn)者”的動機(jī)，他們要做“攪局者”，希望在金融行業(yè)格局調(diào)整潮流中謀得一席之地。局外人進(jìn)入金融行業(yè)本身就是一種攪局行為?！皵嚲终摺睉{借對網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的熟悉和較高的運(yùn)用熟練程度，在許多細(xì)分市場上開發(fā)出了需求度較高的新型金融產(chǎn)品，或者對自身產(chǎn)業(yè)鏈上潛在客戶提供針對性的專門金融服務(wù)，主要是各種賬戶上資金的現(xiàn)金管理服務(wù)，如淘寶的余額寶等，強(qiáng)行劃分了金融市場上的一塊蛋糕。

目前各種互聯(lián)網(wǎng)金融模式，都意在撇開金融中介，實現(xiàn)供應(yīng)商與客戶的直接對接，而互聯(lián)網(wǎng)金融事實上不是摒棄中介，而是互聯(lián)網(wǎng)成為金融中介，實質(zhì)就是趕走了一個金融中介，迎來的是互聯(lián)網(wǎng)這個中介，但這個中介恰恰具備了成本更低、效率更高、覆蓋更廣和發(fā)展更快的新經(jīng)濟(jì)時代金融業(yè)態(tài)發(fā)展的需要。

“攪局者”將使金融業(yè)態(tài)格局重新分布

“攪局者”推動了金融功能的分解與重組，使得金融經(jīng)營的商業(yè)模式發(fā)生改變。在互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊下，資產(chǎn)負(fù)債綜合管理模式將成為各種業(yè)態(tài)金融機(jī)構(gòu)的經(jīng)營模式，過去單一的負(fù)債管理模式（想想過去的存款立行口號）、資產(chǎn)管理模式（拼命放貸、早放貸早受益、以貸引存等經(jīng)營理念還是昨天熟悉的故事）將被拋棄?！皵嚲终摺钡某霈F(xiàn)，使得基于金融創(chuàng)新和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，而本已出現(xiàn)的金融機(jī)構(gòu)經(jīng)營邊界融合趨勢，加速發(fā)展。傳統(tǒng)金融體系中，各業(yè)態(tài)金融機(jī)構(gòu)所實現(xiàn)的金融功能，是各有所側(cè)重的。顯然，“攪局者”打破了各金融業(yè)態(tài)的功能分工界限。

互聯(lián)網(wǎng)金融在大的制度性框架沒有徹底改變之前，只能是攪局，不太可能是顛覆性的。對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來講，需要考慮的是繼續(xù)做平臺還是轉(zhuǎn)型做產(chǎn)業(yè)；對金融機(jī)構(gòu)來講，需要做的是盡快適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來的革命性變化，加快從產(chǎn)品向

服務(wù)的轉(zhuǎn)型。