第一篇：企業(yè)文化整合的三大關(guān)鍵

企業(yè)文化整合的三大關(guān)鍵

作者：王吉鵬

自2003年以來(lái)，央企經(jīng)過(guò)一系列的改革與重組，其發(fā)展迅速，不斷壯大。尤其是十八屆三中全會(huì)召開(kāi)后，央企的改革與重組的趨勢(shì)更加明顯，國(guó)家把培育大型央企作為增強(qiáng)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段更加明顯。然而，央企在向大企業(yè)集團(tuán)邁進(jìn)的過(guò)程中，實(shí)際上是步履蹣跚，從“大”的角度來(lái)看，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張很快，但是在“做強(qiáng)”方面尚有很長(zhǎng)的路要走。為什么會(huì)這樣呢？其實(shí)，一個(gè)重要的原因就是：在改革、重組和并購(gòu)過(guò)程中，企業(yè)文化整合不到位。

我們首先來(lái)探討一下企業(yè)文化整合的含義。對(duì)于企業(yè)文化整合的含義，中外學(xué)者提出了許多不同的看法。一般認(rèn)為：企業(yè)文化整合是不同的企業(yè)文化通過(guò)相互接觸、交流、吸收、滲透融為一體的過(guò)程，是協(xié)調(diào)不同企業(yè)文化間的差異與沖突，以促成相互間認(rèn)同、融合、統(tǒng)一的過(guò)程。在企業(yè)改革、重組或并購(gòu)后，原來(lái)各不相同的企業(yè)文化共處于一個(gè)新的環(huán)境之中，經(jīng)過(guò)沖突與選擇的互動(dòng)過(guò)程，必然發(fā)生內(nèi)容和形式的變化。一般來(lái)說(shuō)，它會(huì)以原有的優(yōu)勢(shì)文化為基礎(chǔ)，吸收異質(zhì)文化中的某些優(yōu)良成分，重塑企業(yè)文化。經(jīng)過(guò)整合，新的企業(yè)文化既保留了原有好的特質(zhì)，又從異質(zhì)文化中吸收了一些新的特質(zhì)，從而形成一種新的企業(yè)文化體系。

通過(guò)上述分析，我認(rèn)為：企業(yè)文化整合是以原有企業(yè)文化為基礎(chǔ)，通過(guò)揚(yáng)棄、創(chuàng)新、再造和重塑，最終形成符合企業(yè)變化和發(fā)展的新文化的過(guò)程。

以石油行業(yè)為例，我國(guó)三大石油公司在國(guó)家能源政策的指導(dǎo)下分管各自的領(lǐng)域，在成品油市場(chǎng)上，則只有中石油和中石化南北分治，按地域?qū)嵭袎艛?。由于沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)主體的參與，兩大央企難以通過(guò)充分競(jìng)爭(zhēng)真正提高自身的實(shí)力。就其內(nèi)部而言，管理鏈的過(guò)長(zhǎng)，也導(dǎo)致了他們難以把有效的管理延伸到基層中去。同時(shí)，在改革與實(shí)踐過(guò)程中，存在著多重利益相關(guān)者，不同的利益相關(guān)者都傾向于將自己的利益作為集團(tuán)公司各項(xiàng)活動(dòng)的優(yōu)先考慮對(duì)象，難以形成一種強(qiáng)勢(shì)的具有企業(yè)家精神和團(tuán)隊(duì)合作精神的企業(yè)文化。社會(huì)價(jià)值觀的變遷使得利益相關(guān)者這一概念對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)變得越來(lái)越重要，企業(yè)對(duì)包括股東、員工、顧客、供應(yīng)商與銷售商、社會(huì)團(tuán)體以及一些特殊的利益集團(tuán)負(fù)有多重責(zé)任。這使得集團(tuán)公司的管理任務(wù)變成一種非常困難的平衡活動(dòng)。股東的利益必須和員工的利益達(dá)成平衡，集團(tuán)的利益必須和顧客的滿意之間達(dá)成一致，集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略必須迎合地區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)要對(duì)環(huán)境保護(hù)負(fù)有責(zé)任，如此等等。其中，任何一方對(duì)自身利益的過(guò)分要求，都可能會(huì)對(duì)集團(tuán)整體產(chǎn)生重大的消極影響。無(wú)論如何，集團(tuán)公司必須在平衡這些利益相關(guān)者的基礎(chǔ)上，在資產(chǎn)重組和業(yè)務(wù)整合的同時(shí)，進(jìn)行企業(yè)文化的整合與重組，營(yíng)造一種氛圍、一種狀態(tài)、一種能夠充分提高效率的企業(yè)文化。

那么，集團(tuán)企業(yè)如何管理多重利益相關(guān)者，進(jìn)行企業(yè)文化的整合與重組呢？需要關(guān)注三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

一、承認(rèn)利益相關(guān)者的權(quán)利與利益

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該承認(rèn)利益相關(guān)者的角色、權(quán)利、利益及其對(duì)集團(tuán)的潛在貢獻(xiàn)。通過(guò)承認(rèn)和塑造集團(tuán)公司不同利益相關(guān)者的利益，通過(guò)把這些利益連接在一起的動(dòng)議，改變態(tài)度、理解和一般參與，完全有可能在利益相關(guān)者中營(yíng)造一種新的關(guān)系。以員工利益為例，員工在工作中的表現(xiàn)取決于三大因素：利益、信念和心理狀態(tài)。我們要充分肯定員工在集團(tuán)發(fā)展中所扮演的重要角色，給員工以價(jià)值認(rèn)同（提供物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神鼓勵(lì)以及晉升的機(jī)會(huì)等）從而促進(jìn)員工精誠(chéng)合作，完善自我、發(fā)揮主動(dòng)、為客戶提供良好服務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)

價(jià)值觀與員工自覺(jué)行動(dòng)的統(tǒng)一。承認(rèn)股東的利益，要求管理人員采取謹(jǐn)慎的投資策略，以公司利潤(rùn)最大化為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而不是盲目的擴(kuò)張；在公司凈收入減少時(shí)，管理人員不應(yīng)該繼續(xù)領(lǐng)取高額工資。

二、讓利益相關(guān)者參與到集團(tuán)發(fā)展中來(lái)

在承認(rèn)利益相關(guān)者的權(quán)利與利益的基礎(chǔ)上，應(yīng)該讓各種利益相關(guān)者積極的參與到集團(tuán)發(fā)展中來(lái)，重要的利益相關(guān)者的參與對(duì)集團(tuán)公司的發(fā)展是非常重要的。在消費(fèi)品的研制過(guò)程中，如果把消費(fèi)者請(qǐng)過(guò)來(lái)參與到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與測(cè)試中來(lái)，一方面體現(xiàn)了公司對(duì)消費(fèi)者利益的重視，另一方面也使得產(chǎn)品開(kāi)發(fā)更能貼近市場(chǎng)，從而有助于實(shí)現(xiàn)最終產(chǎn)品的銷售。寶潔公司、可口可樂(lè)公司等所進(jìn)行的廣泛消費(fèi)者參與的產(chǎn)品調(diào)研與試用測(cè)試，極大地推動(dòng)了產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌建設(shè)。集團(tuán)下屬公司在獨(dú)立經(jīng)營(yíng)自身業(yè)務(wù)的同時(shí)，應(yīng)該有機(jī)會(huì)參與到集團(tuán)總部的戰(zhàn)略規(guī)劃與文化建設(shè)中來(lái)。對(duì)個(gè)人利益的尊重與對(duì)共同利益的認(rèn)同、廣泛的信息溝通與團(tuán)隊(duì)合作將有助于整個(gè)集團(tuán)的健康發(fā)展。

三、利益相關(guān)者的價(jià)值觀融合是關(guān)鍵

在集團(tuán)公司的企業(yè)組織形式下，往往會(huì)有很多不同的企業(yè)被放置在一把單一的“控制傘”之下。在一個(gè)單一化的企業(yè)里，管理不同利益相關(guān)者已經(jīng)是很困難了，而在一個(gè)集團(tuán)公司中，復(fù)雜因素又會(huì)進(jìn)一步增加。集團(tuán)下屬的每一個(gè)企業(yè)都有一堆它自己的利益相關(guān)者，都有它自己獨(dú)特的企業(yè)文化，而且經(jīng)常都有它自己鮮明的管理風(fēng)格。有效的授權(quán)可以使下屬企業(yè)自行解決子公司利益相關(guān)者的管理問(wèn)題，但是，在集團(tuán)利益尋求一致的時(shí)候，將不同的子公司整合在一起需要進(jìn)行一大堆的融合。不同利益相關(guān)者價(jià)值觀的融合，讓每個(gè)人都了解他為什么在這個(gè)集團(tuán)里，他能否認(rèn)同這個(gè)集團(tuán)的理念和價(jià)值觀，他能否積極的配合、參與促進(jìn)集團(tuán)健康發(fā)展的活動(dòng)。在這過(guò)程中，我們必須注意文化融合的技巧，尤其是當(dāng)它與利益相關(guān)者管理有關(guān)的時(shí)候，因?yàn)槲覀冏罱K要融合的正是不同的利益相關(guān)者。

第二篇：企業(yè)文化的關(guān)鍵

企業(yè)文化的關(guān)鍵：領(lǐng)導(dǎo)力

[鳳凰財(cái)經(jīng)]

作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們創(chuàng)造了現(xiàn)有企業(yè)文化，他們也必須創(chuàng)造新的企業(yè)文化。一個(gè)企業(yè)的首席執(zhí)行官或者領(lǐng)導(dǎo)者必須愿意并承擔(dān)自身轉(zhuǎn)變，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)換。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須踐行他們期待看到的企業(yè)文化的轉(zhuǎn)換。對(duì)于每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層成員而言，使自己與企業(yè)的價(jià)值理念保持一致，與整體的愿景、使命、價(jià)值理念及行為保持一致，必須成為個(gè)人成長(zhǎng)的一部分。因此，開(kāi)展企業(yè)文化轉(zhuǎn)換目的挑戰(zhàn)也是改變企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)組織以及高層管理者行為。

不是每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層成員都理解這種個(gè)人成長(zhǎng)的重要性，也不是每個(gè)成員都愿意參與其中。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，需要不同的文化，所以在企業(yè)發(fā)展壯大過(guò)程中，企業(yè)文化也應(yīng)該不斷的深入變化。在這個(gè)過(guò)程中作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)這種文化的認(rèn)識(shí)和轉(zhuǎn)變，負(fù)有重大的責(zé)任，如何正確根據(jù)自己企業(yè)的發(fā)展階段來(lái)制定合理的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)，讓個(gè)人的成長(zhǎng)和企業(yè)文化的成長(zhǎng)相互輝映，對(duì)于那些僅僅從自身利益出發(fā)、以成就為動(dòng)力(較低的意識(shí)層次)的人而言，是難以想象的。他們執(zhí)迷于當(dāng)前的行為方式。他們拒絕任何需要轉(zhuǎn)變行為方式的變化，局限于以個(gè)人利益為主導(dǎo)的較低的意識(shí)層次。在他們面前只有兩種選擇。要么做出努力，要么被企業(yè)離棄。為此，我們把領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)分為七個(gè)層次，讓企業(yè)的管理者(CEO)在企業(yè)的不同發(fā)展階段，清晰的認(rèn)識(shí)到自己的使命，以提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力，促進(jìn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)的七個(gè)層次

企業(yè)意識(shí)層次與七個(gè)人類需求層次相對(duì)應(yīng)，領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)也被明確劃分為七個(gè)層次，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力層次都與企業(yè)相應(yīng)意識(shí)層次的需求的滿足相對(duì)應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者要實(shí)現(xiàn)企業(yè)每個(gè)意識(shí)層次的需求，就必須做出全方位意識(shí)行為。通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，可以做出全方位意識(shí)行為的領(lǐng)導(dǎo)者是最富柔性、最為成功的，因?yàn)樗麄兛梢詫?duì)各種內(nèi)部挑戰(zhàn)和外部壓力做出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，并可以充分抓住機(jī)會(huì)促進(jìn)企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展。

層次一：危機(jī)主管/會(huì)計(jì)

處于領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)第一層次的領(lǐng)導(dǎo)者懂得利潤(rùn)和股東收益的重要性。他們一絲不茍地管理預(yù)算，關(guān)注員工的健康和安全，在復(fù)雜情況下表現(xiàn)出適當(dāng)謹(jǐn)慎，并且能夠有效處理短期問(wèn)題和目標(biāo)。這一層次的領(lǐng)導(dǎo)者最為突出的優(yōu)點(diǎn)在于他們應(yīng)對(duì)危機(jī)的能力。當(dāng)企業(yè)的生存面臨威脅時(shí)，他們懂得如何控制局面，在混亂局面中能夠保持冷靜，而在危急關(guān)頭他們相當(dāng)決斷。應(yīng)對(duì)困難、緊急的局面通常會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者做出獨(dú)裁性行動(dòng)，但是，如果領(lǐng)導(dǎo)者在處理常規(guī)事務(wù)時(shí)也像獨(dú)裁者那樣，那么他們將很快失去他人信任和支持。通常情況下，領(lǐng)導(dǎo)者之所以通過(guò)獨(dú)裁的方式去獲取他們想要的東西，是因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)自己很難與他們坦誠(chéng)而有效相處。獨(dú)裁者不習(xí)慣請(qǐng)求，他們更習(xí)慣于命令。他們害怕將權(quán)力下放給員工，因?yàn)樗麄兒茈y相信別人。

層次二：人際關(guān)系管理者/溝通者

人際關(guān)系管理者善于解決沖突，把大量時(shí)間用于建立工作中和諧的人際關(guān)系，而且他們不會(huì)逃避或隱藏自己的感情。他們用自己的人際關(guān)系技巧來(lái)解決復(fù)雜的人際問(wèn)題，用他們的溝通技巧來(lái)構(gòu)建與員工之間的信任。他們對(duì)于宣布?jí)南⑼己孟⒁粯由瞄L(zhǎng)。他們推崇開(kāi)放式的溝通。對(duì)于員工的優(yōu)秀工作，他們會(huì)表示認(rèn)同并提出表?yè)P(yáng)。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，他們是親切的，沒(méi)有距離的，而且從不吝嗇自

己的時(shí)間。他們積極地面對(duì)客戶，將客戶滿意放在至高無(wú)上的位置。然而，當(dāng)這些領(lǐng)導(dǎo)者因希望被他人賞識(shí)而感到恐懼，或害怕處理自己或他人的感情時(shí)，他們會(huì)避開(kāi)沖突，在人際溝通中變得不再誠(chéng)實(shí)，并會(huì)進(jìn)行操控來(lái)得到他們想要的東西。當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，他們會(huì)責(zé)備他人而保護(hù)自己。人際關(guān)系管理者保護(hù)他們的員工，但同時(shí)也會(huì)要求回報(bào)，比如忠誠(chéng)、紀(jì)律和順從。他們積極地接受傳統(tǒng)，在通常情況下表現(xiàn)家長(zhǎng)作風(fēng)。家長(zhǎng)作風(fēng)者很難相信“家庭”成員，他們深藏不露，推行“黑手黨”政治。家長(zhǎng)作風(fēng)對(duì)外界的不信任使企業(yè)吸引人才的潛力受到極大的限制，家長(zhǎng)作風(fēng)對(duì)順從的要求勢(shì)必會(huì)摧毀員工的企業(yè)家精神。家長(zhǎng)作風(fēng)在家族企業(yè)中非常常見(jiàn)。

層次三：管理者/組織者

管理者在工作中更加科學(xué)，也更具邏輯性。他們對(duì)績(jī)效進(jìn)行精確度量，建立相關(guān)系統(tǒng)和程序以保證秩序、效率并提高生產(chǎn)力。在制定決策的過(guò)程中他們表現(xiàn)得非常具有邏輯性，而且相當(dāng)理性，另外，他們還具有很強(qiáng)的分析能力。管理者高瞻遠(yuǎn)矚，能迅速將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為資本。內(nèi)向型管理者擅長(zhǎng)組織信息和監(jiān)控結(jié)果；而外向型管理者則能自如地處理工作流程方面的問(wèn)題。他們做好工作計(jì)劃，將工作分好先后次序，使工作穩(wěn)定而流暢地進(jìn)行；他們將工作計(jì)劃安排得妥妥帖帖，很享受操控這一切的感受；他們專注于自己的事業(yè)，并積極學(xué)習(xí)新的技能來(lái)提高他們的業(yè)務(wù)層次。他們樂(lè)于學(xué)習(xí)最新的管理技術(shù)來(lái)提高自己的素質(zhì)，使自己變得更加優(yōu)秀。他們想要成功，想要做到最好。當(dāng)管理者的自我尊嚴(yán)的需求被下意識(shí)的恐懼所驅(qū)使的時(shí)候，他們就會(huì)對(duì)權(quán)力、權(quán)威和他人的認(rèn)可變得非?？释?。他們通過(guò)構(gòu)建自己的帝國(guó)來(lái)展示自己的權(quán)力；他們通過(guò)建立官僚機(jī)構(gòu)和等級(jí)制度來(lái)彰顯自己的權(quán)威；他們與同事競(jìng)爭(zhēng)以獲得他人的認(rèn)可。他們對(duì)自我尊嚴(yán)的需求促使他們忘我工作、忽視家庭。面子對(duì)于他們來(lái)說(shuō)非常重要，他們會(huì)運(yùn)用“辦公室政治”手腕來(lái)得到他們想要的東西。

層次四：推動(dòng)者/影響者

推動(dòng)者會(huì)尋求他人的意見(jiàn)，與他人達(dá)成一致，并將權(quán)力下放到員工。他們意識(shí)到，沒(méi)有必要對(duì)所有的事情親自過(guò)問(wèn)，所以他們會(huì)給員工一定的空間，讓他們對(duì)相應(yīng)結(jié)果負(fù)責(zé)。他們不斷研究和開(kāi)發(fā)新的創(chuàng)意。在進(jìn)行新的投資之前，他們總是反復(fù)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估。他們不會(huì)為了個(gè)人利益進(jìn)行微觀管理工作，而是推崇合作、平等和多樣性。他們不看重或取消等級(jí)制度，具有很強(qiáng)的適應(yīng)性和靈活性。他們堅(jiān)持不斷地學(xué)習(xí)，積極地推進(jìn)個(gè)人的發(fā)展，同時(shí)鼓勵(lì)員工積極參與有助于提升個(gè)人素質(zhì)的項(xiàng)目。他們?cè)谧非髠€(gè)人言行一致的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)生命的平衡，這種平衡使他們獨(dú)立，使他們更加客觀地認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)點(diǎn)和不足。他們學(xué)習(xí)如何釋放自己的恐懼，開(kāi)始從外界主導(dǎo)到自我主導(dǎo)的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值理念。一旦放開(kāi)了獲得外界認(rèn)可的需求，他們就開(kāi)始認(rèn)識(shí)到本我，成為別人的推動(dòng)者，鼓勵(lì)他們勇于表達(dá)自我，分享他們的想法。他們鼓勵(lì)創(chuàng)新，注重建立團(tuán)隊(duì)精神，積極面對(duì)挑戰(zhàn)，對(duì)待生命的態(tài)度變得勇敢而無(wú)畏。推動(dòng)者處于從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變過(guò)程。

層次五：整合者/激勵(lì)者

整合者/激勵(lì)者建立的是既可激勵(lì)員工又可激勵(lì)客戶的企業(yè)愿景和使命。在整個(gè)企業(yè)中，他們推動(dòng)共同價(jià)值觀，做出一致的行為舉止，以引導(dǎo)決策。他們是基于價(jià)值理念的領(lǐng)導(dǎo)力的典范。他們通過(guò)在整個(gè)企業(yè)中實(shí)現(xiàn)價(jià)值理念統(tǒng)一和使命統(tǒng)一，建立凝聚力和關(guān)注點(diǎn)，從而加強(qiáng)了企業(yè)組織執(zhí)行的能力。通過(guò)創(chuàng)造開(kāi)放、公正、透明的企業(yè)環(huán)境，他們贏得了員工的信任和支持。

這種企業(yè)文化的建立激發(fā)了企業(yè)各個(gè)層次的熱情、激情和創(chuàng)造力。他們考慮的是如何為每個(gè)人創(chuàng)造福利，而不是只關(guān)注個(gè)人利益，所以說(shuō)他們的關(guān)注點(diǎn)是公共利益。他們言出必行，能夠創(chuàng)造性地解決問(wèn)題。他們以全局的眼光看待問(wèn)題，而不僅僅局限于簡(jiǎn)單狹隘的因果關(guān)系。他們誠(chéng)實(shí)、守信，做任何事情都以正直為原則，應(yīng)對(duì)任何局面都信心十足。這種自信和坦誠(chéng)賦予了他們將困難轉(zhuǎn)化為機(jī)遇的能力。他們以企業(yè)的愿景和使命為依據(jù)來(lái)確定事務(wù)的輕重緩急，表現(xiàn)出極高的情商和智商。整合者/激勵(lì)者善于發(fā)揮員工最大的潛力。

層次六：指導(dǎo)者/伙伴

指導(dǎo)者/伙伴以為社會(huì)作貢獻(xiàn)的需求為動(dòng)力，他們真正服從領(lǐng)導(dǎo)。他們與具有共同目標(biāo)的個(gè)人或團(tuán)體創(chuàng)建互惠的合作關(guān)系和戰(zhàn)略同盟，與客戶和供應(yīng)商共同營(yíng)造雙贏局面。他們?cè)谒幍娜后w中表現(xiàn)活躍，積極建立合作關(guān)系，打造良好的信譽(yù)。他們充分認(rèn)識(shí)到維護(hù)環(huán)境的重要性，不僅遵守法律，還將企業(yè)的運(yùn)營(yíng)置于保護(hù)環(huán)境的前提之下。他們與員工心靈相通，關(guān)心員工，想盡辦法幫助員工在工作中實(shí)現(xiàn)他們的成就感，為員工盡情發(fā)揮自身特長(zhǎng)提供了一個(gè)廣闊的空間和平臺(tái)。通過(guò)對(duì)下屬進(jìn)行指導(dǎo)和教練式培訓(xùn)，他們?yōu)槠髽I(yè)儲(chǔ)備了豐富的人力資源。他們是基于直覺(jué)的決策制定者，他們兼容并包，高高地處于整個(gè)管理決策機(jī)制的頂端。

層次七：智者/高瞻遠(yuǎn)矚

智者和高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)者是以服務(wù)世界的需求為動(dòng)力的，他們具有全球視野。他們關(guān)注的問(wèn)題是：“我怎樣幫助別人？”“我能為別人做些什么？”他們關(guān)心整個(gè)世界的狀況，也關(guān)心他們能為后人留下什么。他們不會(huì)以長(zhǎng)期的效益為代價(jià)換取眼前的利益，而是用自身的影響力來(lái)建設(shè)一個(gè)更加美好的世界。他們以更寬廣的社會(huì)視野來(lái)看待自己的使命以及整個(gè)企業(yè)的使命，具有強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感。在他們看來(lái)，整個(gè)世界就是一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)，他們知道，也充分了解自己的角色。他們心懷道義、富有同情心，慷慨、寬容、有耐心。他們能從容面對(duì)不確定性，能容忍不明確性。他們享受孤單，可以獨(dú)處和自省，也能反省自我。處于第七層次的領(lǐng)導(dǎo)者具有令人羨慕的智慧和眼界。

管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值理念通常分布在三到四個(gè)相鄰的意識(shí)層次上。管理者的價(jià)值理念集中在較低的意識(shí)層次上，而領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值理念則集中在較高的意識(shí)層次上。領(lǐng)導(dǎo)者要實(shí)現(xiàn)企業(yè)每個(gè)意識(shí)層次的需求，就必須做出全方位意識(shí)行為。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者最富有柔性、最為成功，因?yàn)樗麄兛梢詫?duì)各種內(nèi)部挑戰(zhàn)和外部壓力做出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。那么如何使領(lǐng)導(dǎo)者具有全方位意識(shí)呢？

具有全方位意識(shí)

對(duì)待這個(gè)問(wèn)題，最簡(jiǎn)單的回答就是通過(guò)教育、實(shí)踐和教練式培訓(xùn)。但是，僅通過(guò)這三種方式學(xué)習(xí)是不夠的。要想成長(zhǎng)為具有全方位意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者必須及時(shí)地從同事那里取得反饋信息，這些反饋信息必須是發(fā)生在指導(dǎo)或教練式培訓(xùn)的情況下的，能夠提供個(gè)人真知灼見(jiàn)的信息。最重要的一點(diǎn)是，在反饋信息中，領(lǐng)導(dǎo)者的自我評(píng)估與同事對(duì)他們的評(píng)估是并存的，這無(wú)疑是取得進(jìn)步最好的方法。我們通常不知道別人眼中的自己，有些時(shí)候我們自己認(rèn)為的優(yōu)點(diǎn)，也許在別人看來(lái)就成了缺點(diǎn)。

一、指導(dǎo)

一個(gè)全系統(tǒng)文化轉(zhuǎn)換項(xiàng)目，對(duì)首席執(zhí)行官(CEO)的指導(dǎo)至關(guān)重要。隱藏在這種指導(dǎo)背后的理念是，領(lǐng)導(dǎo)者需要有人和他不斷討論，幫助他使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。對(duì)于一個(gè)首席執(zhí)行官而言，“這個(gè)人”通常是專業(yè)指導(dǎo)師——一個(gè)企業(yè)外部的經(jīng)驗(yàn)豐富、并為他所提供的服務(wù)收取報(bào)酬的人，這個(gè)人曾經(jīng)擔(dān)任首席執(zhí)行官多

年，并可以為首席執(zhí)行官事業(yè)的發(fā)展提供幫助。這項(xiàng)投資的回報(bào)是不可估量的。首席執(zhí)行官在進(jìn)入一家新的公司或初次擔(dān)任這個(gè)職務(wù)之前通常會(huì)接受6至12個(gè)月的專業(yè)指導(dǎo)。對(duì)其他資深人士來(lái)說(shuō)，這個(gè)指導(dǎo)者可以是本企業(yè)或姊妹企業(yè)內(nèi)部同級(jí)或更高級(jí)別的某個(gè)人。首席執(zhí)行官獲得指導(dǎo)的另外一個(gè)途徑就是參加首席執(zhí)行官俱樂(lè)部或相關(guān)組織，他們會(huì)定期小聚，討論有共同興趣的話題。

二、基于價(jià)值理念的“教練式培訓(xùn)”

教練式培訓(xùn)與指導(dǎo)不同，教練式培訓(xùn)主要是幫助個(gè)體求得自身進(jìn)步與發(fā)展，而指導(dǎo)則是幫助個(gè)體實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展壯大。教練式培訓(xùn)使領(lǐng)導(dǎo)者和資深執(zhí)行官以企業(yè)的價(jià)值理念為宗旨，在企業(yè)文化轉(zhuǎn)換項(xiàng)目中起著重要作用。如果領(lǐng)導(dǎo)者不能以身作則、樹立榜樣，企業(yè)文化轉(zhuǎn)換就不可能實(shí)現(xiàn)。如上文所述，企業(yè)的轉(zhuǎn)換始于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的轉(zhuǎn)換，而要實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人轉(zhuǎn)換的最好方法，或者說(shuō)唯一確定的方法，就是對(duì)執(zhí)行官隊(duì)伍中的個(gè)人進(jìn)行教練式培訓(xùn)。即使是持有“人是無(wú)法改變的”否定論者也會(huì)對(duì)這個(gè)過(guò)程及結(jié)果留下深刻印象。人是可以改變的觀點(diǎn)，也確實(shí)是會(huì)改變，當(dāng)他們?cè)谝粋€(gè)有助于他們發(fā)展的環(huán)境中，從他們尊敬和信任的人那里得到反饋信息時(shí)尤其如此。

第三篇：商業(yè)模式的三大關(guān)鍵點(diǎn)

商業(yè)模式的三大關(guān)鍵點(diǎn)

導(dǎo)讀：商業(yè)模式這幾年受到高度關(guān)注,這么多年來(lái)企業(yè)家做了很多探索,從我們學(xué)術(shù)界角度來(lái)看,應(yīng)該把它上升到科學(xué)設(shè)計(jì)層面上來(lái)。

商業(yè)模式這幾年受到高度關(guān)注,這么多年來(lái)企業(yè)家做了很多探索,從我們學(xué)術(shù)界角度來(lái)看,應(yīng)該把它上升到科學(xué)設(shè)計(jì)層面上來(lái)。長(zhǎng)松咨詢企業(yè)操盤手幫您建立商業(yè)模式。

首先,我們現(xiàn)在很多企業(yè)家都學(xué)過(guò)戰(zhàn)略,人人尋覓差異化,處處遭遇同質(zhì)化。商業(yè)模式可不可以設(shè)計(jì)?我相信是可以設(shè)計(jì)的。為什么要設(shè)計(jì)?因?yàn)榄h(huán)境在發(fā)生重大變化。第二,目前很多企業(yè)都在制定“十二五”規(guī)劃,顯然要考慮到未來(lái)三到五年的競(jìng)爭(zhēng)格局,我把企業(yè)稱為四個(gè)元素,一是商業(yè)機(jī)會(huì)的選擇,即什么樣的業(yè)務(wù)是具有投資價(jià)值的;二是商業(yè)模式,怎么做是最有效率的;三是經(jīng)營(yíng)管理;最后是金融策略。

四個(gè)圈里面,最關(guān)鍵的還是三個(gè)代表。什么企業(yè)最有價(jià)值?剛才幾位獲得最佳商業(yè)模式獎(jiǎng)項(xiàng)的企業(yè),我想有一個(gè)共同的因素,代表最廣大人民群眾的利益;其次是代表先進(jìn)的生產(chǎn)力,商業(yè)模式一定要能提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率,沒(méi)有效率的企業(yè)是發(fā)展不起來(lái)的;第三是代表先進(jìn)的文化,企業(yè)的文化一定要符合商業(yè)模式的需要。主辦方把本屆峰會(huì)的主題定為“回歸實(shí)業(yè)”,我覺(jué)得非常好。商業(yè)世界本質(zhì)上是供求關(guān)系,金融市場(chǎng)越來(lái)越重要,投資越來(lái)越多,但是純投資人的談判地位會(huì)越來(lái)越低,在優(yōu)秀的商業(yè)模式面前,純投資人如果沒(méi)有其他增值路線,就會(huì)沒(méi)有機(jī)會(huì)。我覺(jué)得商業(yè)模式這么多年有這么多探索,是可以設(shè)計(jì)的。

商業(yè)模式的設(shè)計(jì),我認(rèn)為首先是定位。以什么方式向客戶提供獨(dú)特價(jià)值?現(xiàn)在地產(chǎn)商都希望做商業(yè)物業(yè),但經(jīng)營(yíng)規(guī)模有多大?你能不能解決高租金問(wèn)題?租金那么貴怎么辦?一種方法是把面積縮小,簡(jiǎn)單服務(wù)。降低等待成本、搜索成本。從金融角度看,投資價(jià)值有多大?你想以多快的速度達(dá)到什么目標(biāo)?達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先地位還是前幾名地位?選擇利益相關(guān)者也很重要。根據(jù)你的定位、目標(biāo)以及需要達(dá)到目標(biāo)的速度,你會(huì)發(fā)現(xiàn)需要什么樣的資源和能力,是研發(fā)、品牌還是渠道?是知識(shí)還是管理? 其次是誰(shuí)能夠高性價(jià)比地提供這些資源和能力,我們稱之為利益相關(guān)者。找到利益相關(guān)者,首先要考慮利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu),在交易結(jié)構(gòu)當(dāng)中要考慮到責(zé)權(quán)分配,我們?cè)趺慈ズ侠淼胤峙溥@些利益,然后要注意控制利益相關(guān)者的交易風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)槔嫦嚓P(guān)者會(huì)導(dǎo)致一些機(jī)會(huì)主義,希望通過(guò)合約設(shè)計(jì),爭(zhēng)取做到激勵(lì)先進(jìn),淘汰落后,懲罰破壞,最后能夠把利益對(duì)立轉(zhuǎn)化為利益一致。

第三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是要設(shè)計(jì)收益方式。收益方式里面有三個(gè)問(wèn)題,第一是以什么方式獲得收益;第二是在這個(gè)環(huán)節(jié)向誰(shuí)收錢;第三是你的服務(wù)產(chǎn)品定價(jià)太高。

設(shè)計(jì)商業(yè)模式需要一些理念,首先要理解企業(yè)。到底什么是企業(yè),看上去好象很膚淺,或者是根本不值一提的事情。如果發(fā)個(gè)問(wèn)卷問(wèn)什么叫企業(yè),肯定回答不一樣。企業(yè)就是利益相關(guān)者的合約體,通過(guò)動(dòng)態(tài)汲取利益相關(guān)者,提取資源和能力,最后形成能量。因此,你可以通過(guò)利益相關(guān)者的合約巧妙設(shè)計(jì)。第二個(gè)概念,要理解企業(yè)價(jià)值,什么是企業(yè)價(jià)值?企業(yè)價(jià)值不是資產(chǎn),我看到很多企業(yè)在做“十二五”規(guī)劃,仍然把規(guī)?？闯芍匾囊?guī)劃目標(biāo)。第三個(gè)理念就是控制。我們以前是強(qiáng)調(diào)控股概念,通過(guò)控股達(dá)到控制目的,但現(xiàn)在來(lái)講,這些控制方法已經(jīng)越來(lái)越?jīng)]有效果了。中國(guó)企業(yè)有兩個(gè)特點(diǎn),一個(gè)是很會(huì)賺錢,但是不知道自己值多少錢;第二是知道需要組合資源和能力,但是不知道怎么分錢。我們?cè)谠O(shè)計(jì)商業(yè)模式的時(shí)候,對(duì)價(jià)值的理解如果能夠與時(shí)俱進(jìn),在充裕資源和能力的條件下,我們完全可以在一開(kāi)始就主動(dòng)有意識(shí)地設(shè)計(jì)比較獨(dú)特的商業(yè)模式。所以商業(yè)模式可以從實(shí)踐探索上升到科學(xué)實(shí)踐方面,我們也希望跟業(yè)界一起合作,能夠提一些獨(dú)到的理論,推動(dòng)商業(yè)進(jìn)步,助力民族復(fù)興,促進(jìn)中國(guó)富強(qiáng)!

第四篇：留學(xué)簽證的三大關(guān)鍵點(diǎn)及材料

留學(xué)簽證的三大關(guān)鍵點(diǎn)及材料

據(jù)Mercachina-西班牙華人網(wǎng)了解，自2007年12月中國(guó)和西班牙教育部簽署互認(rèn)以來(lái)，有意去西班牙留學(xué)的中國(guó)學(xué)生數(shù)量，每年都以100%的速度增長(zhǎng)。

西班牙中國(guó)留學(xué)生的大量增加，留學(xué)申請(qǐng)中的一些問(wèn)題也暴露了出來(lái)，這其中最為常見(jiàn)的是，有意赴西留學(xué)的同學(xué)，對(duì)西班牙的簽證注意關(guān)鍵點(diǎn)沒(méi)有把握好，導(dǎo)致留學(xué)簽證通過(guò)率較低。

對(duì)于這樣的情況，Mercachina-西班牙華人網(wǎng)給大家一些提示，申請(qǐng)西班牙留學(xué)簽證需要注意以下三點(diǎn)：

第一，學(xué)生必須親自面簽，面簽語(yǔ)言為西班牙語(yǔ)，所以學(xué)生本身的語(yǔ)言水平非常重要； 第二，資金證明需要充分準(zhǔn)備，除了定期存款證明之外，還需要流水單等多項(xiàng)資金證明； 第三，所申請(qǐng)的語(yǔ)言學(xué)校是否具備招收外國(guó)學(xué)生的資質(zhì)，這點(diǎn)必須弄清，避免自誤。辦理西班牙公派留學(xué)的簽證有哪些要求和材料呢？

Mercachina留學(xué)專家答：首先需要公派留學(xué)的邀請(qǐng)信，原件和復(fù)印件各一份。邀請(qǐng)信內(nèi)容包括：邀請(qǐng)人姓名、單位、地址、電話號(hào)碼；被邀請(qǐng)人姓名、單位、預(yù)定訪問(wèn)日期、停留期限、訪問(wèn)目的等。其次，需要需要四張護(hù)照照片。還有關(guān)于經(jīng)濟(jì)擔(dān)保的問(wèn)題，國(guó)家公派留學(xué)人員的經(jīng)濟(jì)擔(dān)保證明由中國(guó)留學(xué)服務(wù)中心統(tǒng)一提供。還有需要填寫填寫簽證表格，簽證表格一式四份。還需要其他的材料包括：護(hù)照復(fù)印件一份，無(wú)犯罪公證原件和復(fù)印件各一份(需翻譯)，健康證明公證原件和復(fù)印件各一份(需翻譯)

辦理西班牙留學(xué)簽證大約需要一個(gè)月左右的時(shí)間。中國(guó)公民赴西班牙簽證規(guī)定探親簽證西班牙政府規(guī)定，申請(qǐng)前往西班牙探親3個(gè)月以上者，只限于三種人：配偶；未成年子女；喪失勞動(dòng)力的父母。

第五篇：企業(yè)文化的三大誤區(qū)

企業(yè)文化的三大誤區(qū)

2010/9/10/8:26

企業(yè)文化的誤區(qū)

我們這幾年一直關(guān)注企業(yè)文化建設(shè)，但是似乎跟很多管理模式一樣，我們?cè)趯?dǎo)入的過(guò)程中往往進(jìn)入了一些誤區(qū)。這些誤區(qū)使得很多企業(yè)，投入了大量的人力、物力和財(cái)力，卻沒(méi)有達(dá)到應(yīng)有的效果。下面簡(jiǎn)單地總結(jié)一下三個(gè)誤區(qū)。

1.誤區(qū)一

我們簡(jiǎn)單地把企業(yè)文化的建設(shè)，變成了一些口號(hào)和一些活動(dòng)。以為喊出口號(hào)，組織一些社會(huì)活動(dòng)，公司就有了企業(yè)文化。

【案例】

有一種活動(dòng)叫拓展培訓(xùn)，它主要是從文化層面上，來(lái)解決企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的問(wèn)題。參加過(guò)這種培訓(xùn)的人會(huì)體會(huì)到，不管企業(yè)平時(shí)投入的管理有多少，不管員工之間的矛盾是否激烈，只要進(jìn)了拓展訓(xùn)練營(yíng)，在參加訓(xùn)練的那幾天，每個(gè)員工都會(huì)強(qiáng)烈地感受到團(tuán)隊(duì)精神，不分男女老少，不論職位高低，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都非常團(tuán)結(jié)。但問(wèn)題是，拓展培訓(xùn)結(jié)束后，回到原來(lái)的公司，一切都不存在了。因?yàn)橥卣古嘤?xùn)營(yíng)的環(huán)境是特定的，它適合團(tuán)隊(duì)，而每個(gè)公司的環(huán)境是特定的，它很可能不適合團(tuán)隊(duì)。因此，僅僅通過(guò)一些活動(dòng)，一些口號(hào)來(lái)解決整個(gè)公司的企業(yè)文化，是不切合實(shí)際的。

2.誤區(qū)二

不結(jié)合自己公司內(nèi)部的實(shí)際情況來(lái)培養(yǎng)企業(yè)文化，而盲目照搬其它企業(yè)的模式。

【案例】

芬蘭的諾基亞公司，有一句非常著名的口號(hào)—“以人為本”。于是我們中國(guó)的很多企業(yè),也開(kāi)始效仿諾基亞。大家都打出“以人為本”這樣的一個(gè)旗號(hào)，來(lái)作為自己企業(yè)文化的內(nèi)涵。但“以人為本”的內(nèi)涵到底是什么？我們往往并不清楚。

我去過(guò)一家企業(yè)，人力資源部的經(jīng)理跟我講：“周老師，我們公司現(xiàn)在正在推行企業(yè)文化?！彼f(shuō)：“以人為本??”

我就問(wèn)他：“你們公司的企業(yè)文化內(nèi)涵是什么呢？”

正說(shuō)到以人為本，電話響了。是老板打來(lái)的，說(shuō)話畢恭畢敬：“是，是，我看是，你放心??”正在接電話時(shí)，來(lái)了一個(gè)下屬，有緊急事情要請(qǐng)示：“經(jīng)理，這個(gè)事情你看怎么辦？”但是這位經(jīng)理不但沒(méi)有理睬他，反而斥責(zé)下屬后，繼續(xù)接聽(tīng)老板的電話。

這家公司雖然借用了別人的口號(hào)，但是實(shí)質(zhì)上并沒(méi)有做到“以人為本”。另外，環(huán)境是否合適，企業(yè)的成熟度是否達(dá)到了能夠以人為本的地步，也影響到企業(yè)文化的內(nèi)涵。

3.誤區(qū)三

不能夠持之以恒。很多企業(yè)，往往是在走投無(wú)路的情況下，打著變革與創(chuàng)新的旗號(hào)，希望加快企業(yè)的變化。但通過(guò)變革和創(chuàng)新，不但沒(méi)有令公司得益，反而加速了公司的衰亡。比如，有些企業(yè)說(shuō)，今年我們要“以人為本”；到了明年又說(shuō)，我們要“科技領(lǐng)先”；后年又變成要“服務(wù)第一”。再后來(lái)又可能是“質(zhì)量第一”，他們沒(méi)有意識(shí)到一個(gè)根本的文化內(nèi)涵問(wèn)題，以及文化的持續(xù)性問(wèn)題。

【案例】

瑞典的沃爾沃轎車公司自1927年創(chuàng)辦以來(lái)，以獨(dú)特的“安全”理念風(fēng)靡全球。在沃爾沃公司看來(lái)，一輛汽車可以有運(yùn)動(dòng)感，也應(yīng)該有時(shí)尚感，但前提必須是安全，沒(méi)有安全肯定無(wú)心享受其它。它有世界上最先進(jìn)的碰撞實(shí)驗(yàn)室，為了研究車輛的安全性，沃爾沃的安全中心內(nèi)每年要撞毀150輛真車。而更令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們羨慕的是在它的數(shù)據(jù)庫(kù)內(nèi)保存著3萬(wàn)起事故的詳細(xì)資料和5萬(wàn)多名事故受害者的情況記錄。在瑞典，沃爾沃安全中心的一個(gè)研究小組是同警察和救護(hù)車一起開(kāi)出現(xiàn)場(chǎng)的。由于多年來(lái)一直堅(jiān)持“安全”理念，所以沃爾沃轎車公司的業(yè)績(jī)直線攀升，2004年轎車銷售量超過(guò)46萬(wàn)輛，創(chuàng)歷史最高紀(jì)錄。