第一篇：團(tuán)區(qū)委目標(biāo)管理與激勵管理事項

根據(jù)書記要求，近期將對團(tuán)區(qū)委進(jìn)行具體分工并制定基本制度，具體事項如下：

目標(biāo)管理

1． 圍繞團(tuán)市委工作要點，明確各成員分工，請各位對照團(tuán)市委文件，找出各自負(fù)責(zé)事項

2． 圍繞全區(qū)中心及重點工作，各成員提出1-2個建設(shè)性工作項目

3． 圍繞本單位具體職能，各成員提出1-2個改善、完善本單位制度化建設(shè)的意見、建議或行動化方案

激勵管理

1． 建立學(xué)習(xí)、例會制度

例會保持每周一次，主要內(nèi)容是匯報上一周工作情況并安排本周具體事項，并結(jié)合具體工作進(jìn)行討論

學(xué)習(xí)制度具體時間要征求大家的意見，主要學(xué)習(xí)內(nèi)容包括團(tuán)委業(yè)務(wù)知識、各級會議精神、各具體項目主體知識、群眾路線教育活動必學(xué)篇章等

2． 建立宣傳獎勵制度，征求大家獎勵標(biāo)準(zhǔn)

3． 及時記功制度

（1）在重點工作中的作用發(fā)揮明顯

（2）提出好點子、好意見被采納的（3）為團(tuán)區(qū)委征求到項目、資金、政策等

（4）獲得獎勵、榮譽等為團(tuán)區(qū)委爭光

第二篇：管理與激勵

管理與激勵

員工管理三誤區(qū)

誤區(qū)一：員工是螺絲釘

過去，我們常聽別人說，你是機(jī)器里的一顆小螺絲釘。這句話體現(xiàn)著工業(yè)時代的特征，但是現(xiàn)在時代已經(jīng)變了，個人的價值和重要性越來越高，大家不再認(rèn)為自己是機(jī)器里的一顆小螺絲釘了。管理大師彼得·杜拉克（Peter Drucker）說過：“未來的社會將是知識型社會，人不再是一部大機(jī)器里面的一顆螺絲釘，生產(chǎn)要素的擁有者不再只是企業(yè)經(jīng)營者，個人憑借擁有的知識，創(chuàng)造知識生產(chǎn)力，本身就是一個重要的生產(chǎn)要素。”

誤區(qū)二：你去做，我負(fù)責(zé)

以前領(lǐng)導(dǎo)會對下屬說：“你去做，我負(fù)責(zé)?！甭犉饋磉@是很負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)對不對？但這是真 正的授權(quán)嗎？這反而造成不能授權(quán)，因為最后是“我負(fù)責(zé)”，結(jié)果你還得常常跑來問“我”?，F(xiàn)在應(yīng)該是“你去做，你負(fù)責(zé)”，做出來的成就也是你的。

誤區(qū)三：人是最重要的資產(chǎn)

這是企業(yè)界常說的一句話，但是，這種說法并不準(zhǔn)確。因為所謂資產(chǎn)-無論土地、廠房、設(shè)備、技術(shù)等，都是可以用金錢買得到的，忠誠敬業(yè)的員工卻是花錢買不到的。資產(chǎn)可以交換、交易，而人是不能交易的。一般的資產(chǎn)都會折舊，但是人只要經(jīng)過良好的培訓(xùn)，不但不會折舊，還會增值，成為企業(yè)最可靠、最無法模仿的競爭優(yōu)勢來源。所以，不應(yīng)把人當(dāng)成資產(chǎn)，應(yīng)把人當(dāng)成企業(yè)最重要的伙伴（partner）。

把人當(dāng)成企業(yè)的伙伴(partner)，以一種相互合作的態(tài)度，與企業(yè)員工共同追求企業(yè)的成長、分享企業(yè)的成就。

人性化的員工管理

*令員工愉悅的談話：把一名員工叫進(jìn)你的辦公室，僅僅為了對他/她表示感謝，在此期間不要談?wù)撈渌氖虑椤?/p>

*便條：在收到的員工寫的信上和遞交報告的員工的薪水支票或是分紅支票上加一張便條，或者直接寫在上面，你欣賞他的工作的哪些地方和為什么。

*參與：當(dāng)員工在完成一件有壓力的工作時，去幫助他們。但別去當(dāng)“老板”，征詢員工你怎樣才能幫忙，然后按照他們說的方式去幫助他們。

*改變員工工作：用新的、令人興奮的新項目來回報你最好的員工。如果這做不到，就讓他/她目前的工作多樣化一點。對于新員工，要給他們機(jī)會讓他們?nèi)ケ憩F(xiàn)、去學(xué)習(xí)、去成長，這是承認(rèn)他們的一種方式，切記贊美會讓他們更加努力。

*以可見的形式表達(dá)出來：安排一塊地方，放置記錄某個重要項目的進(jìn)展情況的照片、備忘錄或是其它什么，而不要等別人來設(shè)立這些。要讓員工明確，他們可以自由地在布告欄上表達(dá)對別人的積極意見，簽上自己的名字，并把這作為對公司的特殊貢獻(xiàn)。

*讓員工自豪吧：無論什么時候，員工們?nèi)〉弥卮蟮某删蜁r，要允許他們吹口哨、搖鈴鐺以示慶祝。每個部門都可以有自己成功的慶祝儀式，這會讓部門里每一個人都感到自豪，也更深地感到同事間的友愛，這是其它方式所無法取代的。

*公布他們的姓名：在你的電子布告欄上承認(rèn)員工的成績。想想看，你很小的努力就足以使他們興奮一整天。而且其他人也讀到了你的布告，還會加上他們的贊揚。

高科技企業(yè)員工管理與激勵(1)

以人才競爭為顯著特征的二十一世紀(jì)，人力資本是最重要的資本，這在高科技中小企業(yè)表現(xiàn)得尤為突出。高科技中小企業(yè)的競爭力水平往往取決于其知識型員工的產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量。因此，管理和激勵知識型員工，使得人得其位，位適其人，最終實現(xiàn)人盡其才，才盡其用，是高科技中小企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地的關(guān)鍵。

知識型員工的創(chuàng)造性

工作具有創(chuàng)造性。知識型員工從事的創(chuàng)造性的工作，不同于體力勞動，也不同于行政性和操作性的白領(lǐng)工作，而是依靠自己的知識稟賦和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，推動技術(shù)的進(jìn)步，產(chǎn)品的創(chuàng)新。

工作過程個性化。知識型員工的工作是大腦復(fù)雜的思維過程，不受時間和空間的限制，也沒有確定的流程和步驟，自治性、自主性強(qiáng)，外人無法窺視和控制。

工作成果難以測量。知識型員工的工作，極大程度上依賴于自身的智力投入，產(chǎn)品無形，難以測量，而且對于一些科技含量高的產(chǎn)品生產(chǎn)，往往是多個知識型員工集體智慧和努力的結(jié)晶，難以分割，這給衡量個人績效帶來了困難。

知識型員工的個性特征

真正才華橫溢的有用之才，往往又是充滿個性而難于駕馭的，概括來說，高科技中小企業(yè)知識型員工具有以下幾個方面的性格特點：

較強(qiáng)的自主意識。一般人都有獨立自主的要求，能力越強(qiáng)，獨立自主從事某項活動的意識越強(qiáng)。由于知識型員工擁有企業(yè)生產(chǎn)手段意義上的知識，具有某種特殊技能，依仗這種保障，他們往往更傾向于一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受上司的遙控指揮，而更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)，對各種可能性做著最大的嘗試，不愿俯首聽命，任人駕馭。

獨立的價值觀。與一般員工相比，知識型員工更有一種表現(xiàn)自己的強(qiáng)烈欲望。知識型員工心目中有非常明確的奮斗目標(biāo)，他們到企業(yè)工作，并不僅僅為了掙得工資，而是有著發(fā)揮自己專長、成就事業(yè)的追求，他們更在意自身價值的實現(xiàn)，并期望得到社會的認(rèn)可。因此，他們熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。

流動意愿強(qiáng)。在高科技中小企業(yè)中，企業(yè)最有價值的資產(chǎn)是人們的知識、技能和不斷創(chuàng)新的能力，而這一資產(chǎn)卻存在于知識型員工的頭腦之中，是企業(yè)無法擁有和控制的。由于大企業(yè)在資信、知名度和人力爭奪戰(zhàn)中的選才攻勢等方面皆強(qiáng)于高科技中小企業(yè)，因此，出于對自己職業(yè)感覺和發(fā)展前景的強(qiáng)烈追求，人才流動成為這一行業(yè)的普遍現(xiàn)象。

高科技企業(yè)員工管理與激勵(2)

管理與激勵知識型員工的策略

要管理好有用之才，并讓其盡心盡力地為企業(yè)服務(wù)，企業(yè)內(nèi)部順暢的管理模式和先進(jìn)的管理思想是關(guān)鍵因素之一。知識型員工的工作特點和個性特征決定了我們不能運用傳統(tǒng)的管理方式來對待他們，而應(yīng)從以下幾個方面著手：

營造相互尊重及和諧的工作環(huán)境，實行彈性工作制。工作場所中的快樂，是提供優(yōu)越服務(wù)的關(guān)鍵。知識型員工更多地從事思維性工作，僵硬的工作規(guī)則對他們沒有多大的意義，知識型員工更喜歡工作富有自主性和挑戰(zhàn)性，喜歡更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設(shè)計應(yīng)注意考

慮體現(xiàn)員工的個人意愿及價值，盡可能為員工創(chuàng)造一個既安全又舒暢的工作環(huán)境，在不斷擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，使工作多樣化、完整化的同時，逐步實行彈性工作制，加大工作時間的可伸縮性和工作地點的靈活多變，并建立以團(tuán)隊友誼為重的企業(yè)風(fēng)格和企業(yè)文化，使員工覺得工作本身就是一種享受。能在工作中大顯身手，充分實現(xiàn)自我價值，才能最大限度地發(fā)揮員工工作的積極性和創(chuàng)造性。

當(dāng)然，也應(yīng)避免過分強(qiáng)調(diào)自主帶來的負(fù)面效應(yīng)，不能一味地放任自流，而應(yīng)對知識工作的速度和質(zhì)量進(jìn)行控制。

改革管理制度，建立新型的企業(yè)人際關(guān)系。有人提出，管理的最高境界是“無為而治”，即通過對員工的內(nèi)在控制來激發(fā)其工作熱情。長期以來，我國企業(yè)對人才的管理，把“控制”看作是管理的基本職能，下屬只有聽從安排，服從需要。對于知識型員工，單純依靠嚴(yán)格的管理達(dá)不到預(yù)期效果，因為即使你采用強(qiáng)制手段，限制了人的流動，但你無法控制其工作程度和工作行為，其產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量必然受到影響。因此，應(yīng)拋棄傳統(tǒng)刻板的管理方式，突破原有的思維模式和動作方式，使管理方式更為多元化、人性化、柔性化，以激勵其主動獻(xiàn)身與創(chuàng)新的精神，主要包括：在機(jī)構(gòu)內(nèi)部建立公平、公開、透明的“賽馬”機(jī)制，讓所有員工在既定的、大家認(rèn)同的規(guī)則面前，公平、公開地競爭，在充分的發(fā)展空間內(nèi)優(yōu)勝劣汰；其次，要建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間的雙向溝通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互動的心靈建立管理者和員工之間的關(guān)系，并通過這種心靈溝通和感情認(rèn)可的方式，使知識型員工在自覺自愿的情況下主動發(fā)揮其潛在的積極性與創(chuàng)造性，愿意為之獻(xiàn)身--“士為知己者死”。

形成完善的激勵機(jī)制，激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性在新經(jīng)濟(jì)時代，人才的競爭日趨激烈，知識型員工管理的一項重要任務(wù)就是要豐富現(xiàn)有的激勵手段，實現(xiàn)激勵體系的多維化發(fā)展，以滿足人們隨生活質(zhì)量的提高而出現(xiàn)多種需求的需要，從而激發(fā)知識型員工的工作熱情和創(chuàng)造力。首先，要提高知識型員工的工資、福利待遇。對高科技中小企業(yè)知識型員工來說，薪金是衡量自我價值的尺度，高出市場平均價的薪金，哪怕只有一點點，亦會讓員工感到企業(yè)對他們的器重。另外，也要提供一份與工作成績和生產(chǎn)率掛鉤的報償，把員工的貢獻(xiàn)收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起，一種可行的方式是風(fēng)險同擔(dān)，利益共享，目前已出現(xiàn)的購股權(quán)、知識參與分配，就是頗具典型的嘗試。

知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)也是與人才激勵機(jī)制密切相關(guān)的重要問題，因此，必須建立起有效的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)機(jī)制，保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)的載體--人對其有控制權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和因其使用而有所獲得的收益權(quán)，從而保證知識資本投資的高收益，鼓勵更多的創(chuàng)新與發(fā)明，發(fā)揮知識型員工對企業(yè)發(fā)展、對國民財富增長的巨大作用。

物質(zhì)利益固然是發(fā)揮積極性的基本因素，但精神需求也是一種巨大的推動力，是較物質(zhì)需求更高層次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知識型員工的綜合待遇時，要側(cè)重工作滿足感，包括工作的挑戰(zhàn)性和趣味性，允許創(chuàng)造性和實現(xiàn)個人滿足等內(nèi)容；成績的認(rèn)同，包括同事和上司對其工作成績的認(rèn)同等非常經(jīng)濟(jì)方面的努力。

為員工提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機(jī)會，重視員工的個體成長和事業(yè)發(fā)展無庸諱言，人最關(guān)心自己的利益和價值，知識型員工的薪水和生活是有保障的，他們來到組織中的目的，是在爭取勞動報酬的同時，尋求一種自我價值的實現(xiàn)，追求高層次的自我超越和自我完善。因此，企業(yè)除為員工提供一份與貢獻(xiàn)相稱的報酬外，還應(yīng)健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會，使其具備一種終身就業(yè)的能力，同時，要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機(jī)會，創(chuàng)造開拓發(fā)揮的最大空間，包括授權(quán)管理和內(nèi)部提升機(jī)制兩個方面，即讓員工在工作中有發(fā)言權(quán)和一定的管理決策權(quán)，提供適合其要求的上升道路，讓知識型員工能夠隨企業(yè)的成長及貢獻(xiàn)，獲得公平的職位升遷，或是創(chuàng)造新事業(yè)的機(jī)會，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途，使之與組織呈長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量。

激勵的期望理論

另一種被許多人認(rèn)為很有價值的、闡明怎樣激勵職工的方法，稱為期望理論。提出和闡明這種理論的領(lǐng)導(dǎo)人之一是心理學(xué)家維克托．弗羅姆（Victor H．Vroom）。他認(rèn)為：職工要是相信目標(biāo)的價值并且可以看到做什么才助于實現(xiàn)這樣的目標(biāo)時，他們就會受到激勵去工作以達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。在某種意義上，這是馬丁．路德（Martin Luther）在幾個世紀(jì)以前所觀察到的，他說“在這個世界上所做的每一件事都是抱著希望而做的”一種現(xiàn)代表述方式。

更詳細(xì)地說，弗羅姆的理論是：人們從事任何工作的激勵將取決于經(jīng)其努力后取得的成果的價值（不管是正的或負(fù)的），乘以經(jīng)其努力后將在裨上有助于達(dá)成目標(biāo)的信念。換句話說，弗羅姆提出的這點是指：激勵乃是個人寄托在一個目標(biāo)的預(yù)期價值與他對實現(xiàn)目標(biāo)的可性的看法的乘 積。用他自己的術(shù)語來說，弗羅姆的理論可表述為：

激勵力＝效價×期望率

式中的激勵力是指一個人受到激勵的強(qiáng)度，效價是指這個人對某種成果的偏好程度，而期望率則是指通過特定的活動導(dǎo)致預(yù)期成果的概率。當(dāng)一個對實現(xiàn)某個目標(biāo)認(rèn)為是無足輕重時，效價為零；而當(dāng)他認(rèn)為目標(biāo)實現(xiàn)反而對自己不利時，效價是負(fù)的。這兩種結(jié)果當(dāng)然都不會是激勵力。同樣，如果期望率為零或負(fù)時就不會激勵一個去實現(xiàn)目標(biāo)。促使去做某件事的激勵力將依賴于效價和期望率。此外，完成某項活動的動機(jī)，也有可能是由實現(xiàn)另外某件事的愿望所決定的。例如，一個人樂意努力工作以取得成果，是為了工資形式的效價。或者一個主管人員愿意為實現(xiàn)公司的營銷目標(biāo)或生產(chǎn)目標(biāo)而努力工作，可能是為了提升或加薪方面的效價。

特殊的激勵技術(shù)

在觀察了各種激勵理論之后，我們可能會問，它們對主管人員有什么重大意義。主管人員能夠采用的主要激勵技術(shù)是哪些？雖然激勵是如此復(fù)雜并且因人而異，也不存在唯一的最佳答案，但我們還是可以指明一些主要的激勵技術(shù)。

金錢

當(dāng)我們在前面討論胡蘿卜和大棒時，金錢作為一種激勵因素是永遠(yuǎn)也不能忽視的。無論采取工資的形式，計件工資（按一定質(zhì)量水平生產(chǎn)的件數(shù)所取得的報酬）或任何其他鼓勵性報酬、獎金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)、公司支付的保險金，或在作出成績而給予人們的其他東西等形式，金錢總是重要的因素。而且，正如某些作者所指出的那樣，金錢往往有比金錢本身更多的價值。它也可能意味著地位或權(quán)力。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家和絕大多數(shù)主管人員傾向于把金錢放在高于其他激勵因素的地位。然而行為科學(xué)家則傾向于把金錢放在次要地位。也許這兩種看法都不是正確的。但如果要使金錢能夠成為和應(yīng)該成為一種激勵因素，則主管人員必須記住下面幾件事。

第一，金錢，作為金錢，對那些在扶養(yǎng)一個家庭的人來說要比那些已經(jīng)“功成名就”的、在金錢的需要方面已不再是那么迫切的人，就要重要得多。金錢是獲得最低生活標(biāo)準(zhǔn)的主要手段，雖然這種最低標(biāo)準(zhǔn)隨著人們?nèi)找娓辉６刑岣叩内厔?。例如，一個人過去曾滿足于一的小住房一輛廉價汽車，可能現(xiàn)在卻要有一所又大又舒服的房子和一輛豪華的轎車才能使他得到同樣的滿意。即使在這些方面，我們也還不能一概而論。對于某些人來說，金錢總是極端重要的，而對另外一些人可能從來就不那么看重。

第二，在大多數(shù)工商業(yè)和其他企事業(yè)中，金錢實際上是用來作為保持一個組織機(jī)構(gòu)配備足夠人員的手段，而并不作為主要的激勵因素，這可能是十分正確的，各種種企業(yè)在他們的行業(yè)和他們的地區(qū)范圍內(nèi)使工資和獎金具有競爭性，以便吸引和留住他們的職工。

第三，金錢作為一種激勵因素，由于采取了確保一個公司晨各類主管人員的薪金適當(dāng)類似的做法，往往多少有點減弱。換句說，我們常常十分注意于確保人們在相應(yīng)的級別上可以得到相同的或大體相同的報酬。這是可以理解的，因為人們通常參照同他們地位相當(dāng)?shù)娜说氖杖雭碓u價他們的報酬。

第四，如果要使金錢成為一種有效的激勵因素，在各種職業(yè)上的人們，即使級別相當(dāng)，但給予他們的薪水和獎金必須能反映出他們個人的工作業(yè)績。也許我們不得不衽可比工資和薪金的辦法。但一個管理良好的公司絕不要求對相同的業(yè)務(wù)在獎金方面加以限制。實際上很明顯，除非主管人員的獎金主要是根據(jù)個人業(yè)績來發(fā)給，否則企業(yè)盡管支付了獎金，對他們也不會有很大的激勵。要保證金錢作為對完成任務(wù)的報酬，而且作為由于完成任務(wù)而給人們滿意的一種手段是具有意義的一種方法，就是盡可能根據(jù)業(yè)績進(jìn)行報償。

這也幾乎肯定是正確的。金錢只有當(dāng)預(yù)期得到的報酬與目前個人收入相比差距較大時，才能起到激勵作用。問題是很多企業(yè)增加了工資和薪水，甚至支付了獎金，但沒有大到足以激勵這些接受者的程度。它們可能免于使人產(chǎn)生不滿和不致另外去找工作，但除非它們大到足以使人感覺到有相當(dāng)大的差距，不然的話，金錢便不會成為一種強(qiáng)有力的激勵因素。

參與

作為激勵理論和研究的結(jié)果而受到強(qiáng)有力支持的一種方法，就是職工參與管理。這一方法日益得到人們的認(rèn)識和運用，毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關(guān)的行為（參與行動）而不受激勵的。也不會有人懷疑：在一個工作中心里的大多數(shù)人是既知道問題之所在，又知道如何解決問題的辦法。因此，讓職工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能激勵職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。

參與也是一種賞識的手段。它能滿足歸屬的需要和受人贊賞的需要。尤其是，它給人以一種成就感。但是鼓勵職工參與管理不應(yīng)該意味著主管人員削弱他們的職守。雖然他們鼓勵下屬人員參與一些以后能有幫助的事情，并且雖然他們仔細(xì)地聽取下屬的意見，但對那些需要他們來決策的事情，仍然必須由他們自己來決定。最好的下屬人員不會以任何方式干預(yù)上級，并且?guī)缀鯖]有下屬人員會對空洞無味的上級產(chǎn)生尊敬。

透視：金錢的另一邊

金錢的魅力和威力能夠?qū)е虏贿m當(dāng)?shù)暮头欠ǖ男袆?。伊凡．博斯基（Ivan F．Boesky）曾以知內(nèi)情的買賣取得巨大的個人收益而受到控告──并罰款一億美元。這是20世紀(jì)20年代以來華爾街的一樁最大的丑聞，曾使公眾信賴受到動搖，他們害怕股票買賣可能受操縱。雖然金錢通常用作激勵手段，它也能引起人們的貪心，昧起良心而造成不道德和非法的行為。

工作生活的質(zhì)量

一種最有趣的激勵方法是工作生活的質(zhì)量計劃，它是一種職務(wù)設(shè)計的系統(tǒng)方法，而且在工作豐富化的廣闊園地里，很有希望發(fā)展。它同社會技術(shù)系統(tǒng)的管理方法的基礎(chǔ)結(jié)合在一起。工作生活的質(zhì)量不僅是一種很廣泛的工作豐富化的方法，而且也是一種內(nèi)部紀(jì)律方面的探究與活動，結(jié)合著工業(yè)的和組織的心理學(xué)和社會學(xué)、工業(yè)工程、組織理論與發(fā)展、激勵與領(lǐng)導(dǎo)理論以及工業(yè)關(guān)系等。雖然工作生活的質(zhì)量僅在70年代才嶄露頭角，但現(xiàn)在已有數(shù)以百計的安全研究和實踐規(guī)劃，并且主要在美國、英國和斯堪的納維亞的一些國家成立了許多工作生活的質(zhì)量中心。

工作生活的質(zhì)量已經(jīng)從許多方面受到熱烈的支持。主管人員認(rèn)為它是處理生產(chǎn)停滯的一種很有希望的方法，特別在美國和歐洲是如此。工人和工會代表們也認(rèn)為它是改善工作條件和提高生活率的一種手段，并且是確定較高工資的一種恰當(dāng)方法。工作生活的質(zhì)量對政府機(jī)關(guān)也有吸引力，認(rèn)為它可以作為提高生產(chǎn)率和降低通貨膨脹的一種手段，并作為達(dá)到工業(yè)民主和使勞資爭端減至最少程度的一種方法。

無疑，工作生活的質(zhì)量，可能具有如此重要的收益，所以傳播得很快，尤其在我們一些較大的公司里是如此。采用工作生活質(zhì)量計劃的先驅(qū)，如通用汽車公司、普羅克特－甘布爾公司、美國鋁業(yè)和美國電話電報公司等都是這樣一些管理良好的公司，也就不足為奇了。

制訂員工激勵措施的原則

激勵措施有很大的風(fēng)險性，在制定和實施激勵時，一定要謹(jǐn)慎。下面是一些關(guān)于激勵的原則，注意這些原則，能提高激勵的效果。

原則之一：激勵要因人而異

由于不同員工的需求不同，相同的激勵措施起到的激勵效果也不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時間或環(huán)境下，也會有不同的需求。由于激勵取決于內(nèi)因，是員工的主觀感受，所以，激勵要因人而異。

在制定和實施激勵措施時，首先要調(diào)查清楚每個員工真正需要的是什么。將這些需要整理、歸類，然后再制定相應(yīng)的激勵措施。

原則之二：獎懲適度

獎勵和懲罰會直接影響激勵效果。獎勵過重會使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進(jìn)一步提高自己的欲望；獎勵過輕會起不到激勵效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公，或者失去對公司的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工或 破壞的情緒；懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴(yán)重性，從而可能還會犯同樣的錯誤。

原則之三：公平性

公平性是員工管理中一個很重要的原則，任何不公的待遇都會影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；同理，犯同等錯誤的員工，也應(yīng)受到同等層次的處罰。如果做不到這一點，管理者寧可不獎勵或者不處罰。

管理者在處理員工問題時，一定要有一種公平的心態(tài)，不應(yīng)有任何的偏見和喜好，不能有任何不公的言語和行為。

原則之四：獎勵正確的事情

管理學(xué)家米切爾·拉伯夫經(jīng)過多年的研究，發(fā)現(xiàn)一些管理者常常在獎勵不合理的工作行為。他根據(jù)這些常犯的錯誤，歸結(jié)出應(yīng)獎勵和避免獎勵的十個方面的工作行為：

（1）獎勵徹底解決問題，而不是只圖眼前利益的行動；

（2）獎勵承擔(dān)風(fēng)險而不是回避風(fēng)險的行為；

（3）獎勵善用創(chuàng)造力而不是愚蠢的盲從行為；

（4）獎勵果斷的行動而不是光說不練的行為；

（5）獎勵多動腦筋而不是獎勵一味苦干；

（6）獎勵使事情簡化而不是使事情不必要地復(fù)雜化；

（7）獎勵沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；

（8）獎勵有質(zhì)量的工作，而不是匆忙草率的工作；

（9）獎勵忠誠者而不是跳槽者；

（10）獎勵團(tuán)結(jié)合作而不是互相對抗。

摩托羅拉如何搞內(nèi)部激勵

＊提供福利待遇

公司在每年的薪資福利調(diào)整前，都對市場價格因素及相關(guān)的、有代表性企業(yè)的薪資福利狀況進(jìn)行比較調(diào)查，以便使公司在制訂薪酬福利時，與其它企業(yè)相比能保持優(yōu)勢和具有競爭力。摩托羅拉員工享受政府規(guī)定的醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)等保障。在中國，為員工提供免費午餐、班車，并成為向員工提供住房的外資企業(yè)之一。

＊建立公正評估

摩托羅拉制定薪資報酬時遵循“論功行賞”原則，員工有機(jī)會通過不斷提高業(yè)績水平及對公司的貢獻(xiàn)而獲得加薪。摩托羅拉業(yè)績報告表（Scorecard）參照美國國家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定。員工根據(jù)報告表制定自己的目標(biāo)。個人評估一個月一次，部門評估一年一次，根據(jù)業(yè)績報告表的情況，公司年底決定員工的薪水漲幅及晉升情況。評估在一月份進(jìn)行，每年選拔干部比較集中的時間是2

－3月份。

＊尊重個人人格

在摩托羅拉，人的尊嚴(yán)被定義為：實質(zhì)性的工作；了解成功的條件；有充分的培訓(xùn)并能勝任工作；在公司有明確的個人前途；及時中肯的反饋；無偏見的工作環(huán)境。每個季度員工的直接主管會與其進(jìn)行單獨面談，就以上6個方面或更廣闊的范圍進(jìn)行探討，談話中發(fā)現(xiàn)的問題將通過正式渠道加以解決。此外，員工享有充分隱私權(quán)，員工的機(jī)密檔案，包括病例、心理咨詢記錄等都與員工的一般檔案分開保存。公司內(nèi)部能接觸到員工所有檔案的僅限于“有必要知道”的有關(guān)人員。

＊實現(xiàn)開放溝通

員工可以通過參加“總經(jīng)理座談會”、業(yè)績報告會、“大家庭”報、公司互聯(lián)網(wǎng)頁、“暢所欲言”或“我建議”等形式反映個人問題，進(jìn)行投訴或提出合理化建議，進(jìn)行直接溝通。管理層也可以根據(jù)存在的問題及時處理員工事務(wù)，不斷地促進(jìn)員工關(guān)系，創(chuàng)造良好工作氛圍。

＊提供發(fā)展機(jī)會

摩托羅拉的經(jīng)理級別為初級經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（總監(jiān)）、副總裁（兼總監(jiān)或總經(jīng)理）、資深副總裁。中國公司的經(jīng)理中，72%是中國員工，比5年前上升了60多個百分點。女經(jīng)理人數(shù)已占到經(jīng)理總數(shù)的23%。

該公司亞太總部還制訂了一項新規(guī)定，規(guī)定女性管理者要達(dá)到所有管理者的40%。而且，今后在中層領(lǐng)導(dǎo)招聘中每三個面試者中至少要有一個女性。在現(xiàn)代社會中除極個別的行業(yè)外，絕大多數(shù)職位男女都可以勝任。在男女員工的使用上，摩托羅拉一視同仁。

在摩托羅拉，技術(shù)人員可以搞管理，管理人員也有做技術(shù)的，做技術(shù)的和做管理的在工資上具有可比性。許多公司看重職業(yè)經(jīng)理人的位置，因為拿錢多。在摩托羅拉，做技術(shù)和做管理完全可以拿一樣多的工資。

永生難忘的激勵

犯錯原本是該受罰的，犯了錯卻仍然得到莫大的激勵，您有這樣的經(jīng)驗嗎？這樣的激勵讓一位訓(xùn)練主管永生難忘，也對他的管理風(fēng)格產(chǎn)生很大的影響。

犯錯原本是該受罰的，但有些高竿的領(lǐng)導(dǎo)者，卻懂得在員工犯錯的時機(jī)進(jìn)行激勵，怎能不讓員工愿意為工作全力以赴呢？但真能做到，又能做得恰到好處的人并不太多。

幾乎所有的管理者都知道，當(dāng)員工有卓越表現(xiàn)時給予激勵，是使企業(yè)及員工個人能持續(xù)優(yōu)異表現(xiàn)的一項重要管理技巧，只是給予激勵的技巧及功力因人而異。有些主管非常懂得激勵之道，大小成就不吝于犒賞，且懂得不斷提高獎勵標(biāo)準(zhǔn)，久而久之，員工的潛能不斷地被激發(fā)，因此表現(xiàn)好的員工愈來愈多，且組織也能不斷有突破性的表現(xiàn)。但也有些主管擔(dān)心，一旦激勵多了以后，會養(yǎng)大員工的胃口，因而寧可裝酷，也吝于開口夸贊，終致員工士氣低落、表現(xiàn)平平，才能平庸者，但求保住飯碗，有能力者則可能另謀高就。面對現(xiàn)代大量的Y或Z型員工，這種主管實屬缺乏重要管理技巧的一類，需要再訓(xùn)練。又有些主管甚少激勵員工，偶而為之，就能讓被激勵者畢生難忘。到底激勵恰不恰當(dāng)，有沒有效，實在是因人、因事、因地而異，真可謂是一門大學(xué)問。

什么樣的激勵才會讓你一生難忘？

在我?guī)捉迥甑穆殘錾睦?，曾接受過的大小激勵不下千件，有的是實質(zhì)的鼓勵，譬如：升遷、加薪、獎金、特別休假、禮物、獎牌、邀請家人同游同宴??等等，林林總總不勝枚舉，更有的是那些數(shù)不盡的口頭鼓勵。我相信每一個激勵，無論大小，與我今時今日的成就及所能對組織做出的貢獻(xiàn)，都有很大的關(guān)聯(lián)。并且，這些我所經(jīng)歷過的激勵，使我覺得給予激勵不僅是身為公司一員所必備的管理技巧，更可以說是企業(yè)文化的一部份，“只要肯努力，有優(yōu)異表現(xiàn)，就能成功”的道理，是可以被實踐的，決非只是公司的口號而已。至于激勵的經(jīng)驗，除了辦公室擺著的那些制作精美的獎牌，偶能喚起我被激勵的回憶之外，大多數(shù)的都已記憶模糊了。唯有一次，我想是我這輩子忘不了的。

犯錯原本是該受罰的，但這一回的錯誤卻使我得到莫大的激勵。

事情發(fā)生于約莫十余年前，我因為剛剛接任某一營業(yè)單位的主管，正想好好有所作為。恰巧當(dāng)時有一廠家代表至營業(yè)處詢問是否有合辦促銷活動的可能，也許是因為當(dāng)時的我年紀(jì)輕且經(jīng)驗不足，一時未察，竟對毫不熟識的廠家代表暢談多種可能的合作點子。此次會面后，我立即與公司行銷部門聯(lián)系，希望能透過專業(yè)支持與該廠家繼續(xù)商談細(xì)節(jié)及合作約定。但接下來的兩個星期，對方都未再出現(xiàn)，我心想，合作計劃大概泡湯了。

鑄下大錯使公司蒙受損失

萬萬沒想到，兩個星期后，對方卻在公共場所散發(fā)活動傳單，傳單上不但使用我們公司的注冊商標(biāo)，更注明了憑活動卡可至我們公司的營業(yè)單位兌換贈品（當(dāng)初曾談起的其中一個可能合作構(gòu)想）。我真是傻住了，未經(jīng)確定也還沒簽約，怎么他就自己辦起合作活動來了？當(dāng)時發(fā)出的傳單及活動卡已有數(shù)千份之多，眼見事態(tài)嚴(yán)重，不知如何收拾，只好趕緊回報給當(dāng)時總公司的營業(yè)總處最高主管。

他是個高大壯碩極具威嚴(yán)的上司，平時說話簡潔，也不常有笑臉，總之，不是很容易親近的主管類型。加上以我這樣好勝的個性，要在這種情況下面對他，真是讓我難受極了。不過，自己的工作職責(zé)，總是要面對的，于是只好硬著頭皮報告事情始末。該主管問了我?guī)讉€問題，便很快的聯(lián)絡(luò)律師，發(fā)出存證信函，并俐落地交待公關(guān)、行銷和營業(yè)部門處理步驟。除了于各大報紙頭版及營業(yè)門市登啟事聲明商標(biāo)權(quán)被擅用外，并指示營業(yè)單位繼續(xù)給持活動卡之顧客贈品兌換，要求供貨商緊急派送貨源至營業(yè)單位，以免不知情的顧客失望而返。

這樣大約處理了有一星期，事情才算告一段落。其間該廠商代表因此失去了工作，他大怒之余，不但寫信給總公司的營業(yè)總處最高主管，要求對我予以重罰，還不時的在我負(fù)責(zé)的門市附近散發(fā)傳單，以申訴自己的無辜。當(dāng)時的我實在難受極了，心想：公司因為此一事件損失不少錢；而且，又使另一位可能也是想為他所服務(wù)的公司作出貢獻(xiàn)而闖禍的人丟了飯碗，就算老板不炒我魷魚，我也作好引咎辭職的準(zhǔn)備；而能夠親身經(jīng)歷一位明快果斷主管的處事風(fēng)范，也算值得了。就這樣擔(dān)心的又過了一周。

深受器重，自然愿意赴湯蹈火

某天，接到該主管的約見電話。我想，該來的總歸是來了，于是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的走進(jìn)該主管的辦公室。不出所料的，他一開口就以他一貫簡短又直切重點的語氣問我：“你知道因為這次事件公司花了多少錢？”我低頭不知如何回答。他接著說：“不算處理過程的人力與時間成本，光是律師費、登報費及發(fā)出之贈品的費用，大約五十萬元?！碧彀?！十多年前的五十萬元對我來說，雖非天文數(shù)字，但也是要縮衣節(jié)食好久才能存下來的。當(dāng)時的我心中除了不安，實在不知道該如何應(yīng)對。

接下來他說的話是我永遠(yuǎn)無法忘記的。他說：“相信你在這次經(jīng)驗中學(xué)到許多，公司剛支付的五十萬元就當(dāng)做是你的訓(xùn)練費用，因為我認(rèn)為你絕對值得公司對你做這樣的投資。別沮喪，好好加油！別辜負(fù)了公司對你的期望，ok？沒事了?！碑?dāng)時我硬是忍下了幾乎奪眶而出的淚水，直到離開主管的辦公室，才沖進(jìn)洗手間放聲大哭。

我這才明白自己是多么幸運，能被如此器重。在因為我的緣故使公司蒙受損失之后，不但被原諒、被教導(dǎo)，更被激勵！換成任何人，能不赴湯蹈火，以報知遇之恩嗎？這次畢生難忘的經(jīng)驗，也對身為別人主管的我產(chǎn)生很大的影響。除了愿意教導(dǎo)、分享，并鼓勵員工勇于嘗試之外，我更加注意激勵的運用，特別是在員工犯錯時，如何能使優(yōu)秀的員工重拾信心，應(yīng)該也是透過激勵所能達(dá)成的另一項極富價值的成果。

讓激勵成為公司文化的一部分

分享了我的故事之后，您是否也感受到激勵的力量？在您的工作生涯中，遇到自己或部屬表現(xiàn)優(yōu)異的機(jī)會應(yīng)該很多，犯錯也偶有發(fā)生吧！您的激勵經(jīng)驗又是如何？無論如何，我相信激勵的確是管理的良方，只要有心執(zhí)行，多加練習(xí)，相信在新世紀(jì)中的激勵高手必定是您。加油！

最后，我想提出我對激勵的心得與您分享：給予激勵當(dāng)然需要有良好的技巧，若激勵也能是公司文化的一部份，再加上管理者以智能選擇恰當(dāng)時機(jī)，對值得激勵的人及事進(jìn)行激勵，如此一來，必能對優(yōu)秀人才的養(yǎng)成及企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的目標(biāo)大有助益。

第三篇：1-管理-工作計劃與目標(biāo)管理

如何制定高效率的工作計劃 ? 課程背景

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。企業(yè)擁有良好的工作計劃，工作效率就會大幅度提升。高效率的工作計劃可以使員工在執(zhí)行計劃時充分地利用自身的資源，并努力避免環(huán)境特別是機(jī)制，體制和政策上的某些制約因素，以期達(dá)到最好的效果。本課程從制度定計劃的準(zhǔn)備工作開始，主要介紹制定工作計劃的常用方法，一般流程以及各類主要工作計劃的制定，同時也對制定工作計劃時可能出現(xiàn)的錯誤提出了避免的可行性方案。

? 課程時間

1天

? 課程大綱

1.制定工作計劃的準(zhǔn)備

? 如何認(rèn)識工作計劃的重要性

? 如何掌握工作計劃的內(nèi)容與類型

? 如何設(shè)計工作計劃指標(biāo)

? 如何設(shè)計工作計劃表格

? 如何做好計劃制定前的組織工作

2.制定工作計劃的常用方法

? 如何運用目標(biāo)管理法制定工作計劃

? 如何運用專家會議法制定工作計劃

? 如何運用頭腦風(fēng)暴法制定工作計劃

? 如何運用德爾菲法制定工作計劃 ? 如何運用滾動計劃法制定工作計劃 ? 如何運用甘特圖制定工作計劃

? 如何運用網(wǎng)絡(luò)計劃法制定工作計劃 ? 如何運用運籌學(xué)制定工作計劃

? 如何運用投入產(chǎn)出法制定工作計劃

3.制定工作計劃的一般流程

? 如何掌握制定工作計劃的一般流程 ? 如何進(jìn)行機(jī)會估量

? 如何設(shè)定目標(biāo)

? 如何確定計劃前提條件

? 如何擬議相工作計劃備選方案 ? 如何進(jìn)行計劃方案的評選 ? 如何擬訂備用計劃

? 如何擬訂派生計劃

? 如何編制預(yù)算

4.制定工作計劃的注意要點

? 計劃制定應(yīng)提前準(zhǔn)備

? 資源應(yīng)尋求平衡

? 計劃應(yīng)避免拖延

? 計劃制定應(yīng)考慮政策因素 ? 計劃應(yīng)留有余地

? 計劃應(yīng)得到組織成員的共同認(rèn)可

5.工作計劃的評價與改進(jìn)

? 如何評價工作計劃

? 如何掌握工作計劃調(diào)整原因及原則 ? 如何掌握工作計劃調(diào)整方式及方法 ? 如何分析計劃失敗的原因 ? 如何使計劃工作富有成效 ? 如何對計劃人員進(jìn)行培訓(xùn)

第四篇：2017學(xué)校安全目標(biāo)管理考核事項

2017學(xué)校安全目標(biāo)管理考核

1、檢查考核內(nèi)容及要求

（一）學(xué)校、幼兒園：1.校長、園長安全工作履職盡責(zé)情況。2.校園三防建設(shè)情況：“八件套”配備齊全，保安人員60歲以下并到崗到位，“四個一律”等安保制度張貼懸掛，監(jiān)控全覆蓋且存儲時間30天以上。3.安全教育“四落實”情況。4.食品安全情況：取得食品經(jīng)營許可證，從業(yè)人員持健康證上崗，索證索票臺賬建立，食堂監(jiān)控全覆蓋。5.安全責(zé)任書簽訂情況：交通安全、消防安全、校園周邊綜合治理、一崗雙責(zé)安全責(zé)任書等。6.崗位流程化記錄本使用情況。7.秋季戰(zhàn)役和冬季戰(zhàn)役隱患整改情況。8.消防安全學(xué)習(xí)培訓(xùn)落實情況。

（二）教辦：1.教辦主任、安全員履職盡責(zé)情況。2.教辦安全工作開展落實情況。3.教辦與學(xué)校、幼兒園簽訂的安全責(zé)任書。4.教辦對安全工作的考核、通報情況。

（三）本次檢查鄉(xiāng)鎮(zhèn)不再匯報，縣直單位主要匯報2017安全工作中存在的問題、主要的風(fēng)險點、隱患治理困難和管控措施，考核主要查看檔案資料和現(xiàn)場，檔案材料要統(tǒng)一收集放置備查。教辦材料放在中學(xué)備查。

2、考核事項

（一）各單位要按照2017年簽訂的學(xué)校安全工作目標(biāo)管理責(zé)任書的內(nèi)容和本次考核內(nèi)容，認(rèn)真準(zhǔn)備檔案材料，匯報材料經(jīng)單位主要負(fù)責(zé)人簽字加蓋公章，匯報完后由考核人員帶回。匯報材要言之有物，貼近工作實際，切勿空話套話，時間在5分鐘之內(nèi)。

（二）本次考核成績將直接用于安全工作先進(jìn)單位和先進(jìn)個人的指標(biāo)分配和評定。鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）需抽查的學(xué)校，由教辦提供轄區(qū)學(xué)校名單，教辦安全員抽取編號，對應(yīng)排名序號，確定被查學(xué)校。

（三）考核結(jié)束后，依據(jù)考核成績和平時工作成績，表彰安全工作先進(jìn)單位和安全工作先進(jìn)個人。安全工作表彰分縣直和鄉(xiāng)鎮(zhèn)兩個層面：工業(yè)園區(qū)（尚莊小學(xué)）、縣直學(xué)校、縣直幼兒園為縣直層面；其中鄉(xiāng)鎮(zhèn)層面安全先進(jìn)個人評選依據(jù)考核成績分A、B、C三個系列：A系列4個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，B系列6個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，C系列4個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，按系列確定人數(shù)，報局領(lǐng)導(dǎo)審批。

第五篇：淺談以人為本管理與薪酬激勵

淺談以人為本管理與薪酬激勵

公文易文秘資源網(wǎng) 張 斌 2008-9-25 0:26:46

【摘要】隨著對外開放與合作的不斷擴(kuò)大，國人開始將西方的人本管理思想和薪酬制度引入我國傳統(tǒng)的人事勞資制度，這對傳統(tǒng)的管理理念和管理方法，無疑會帶來極大的沖擊和挑戰(zhàn)，人才競爭也會更加激烈。

【關(guān)鍵詞】以人為本；人本管理；薪酬；激勵隨著對外開放與合作的不斷擴(kuò)大，國人開始將西方的人本管理思想和薪酬制度引入我國傳統(tǒng)的人事勞資制度，這對傳統(tǒng)的管理理念和管理方法，無疑會帶來極大的沖擊和挑戰(zhàn)，人才競爭也會更加激烈。企業(yè)要想在人才爭壓戰(zhàn)中取勝，必須充分認(rèn)識人本管理的特點，全面把握人本管理與薪酬激勵的關(guān)系，盡快建立起“以人為本”的薪酬激勵機(jī)制。

一、以人為本的人本管理的特點及涵義

1．以人為中心，把人的因素放在中心地位。人本管理經(jīng)歷了漫長的發(fā)展過程。在資本主義社會初、中期，資本家把工人只當(dāng)作是掙錢、被奴役的機(jī)器或工具，力圖通過延長勞動時間、提高技術(shù)水平獲得絕對剩余價值和相對剩余價值，其間工人為爭取做人的基本權(quán)利，消極怠工、罷工運動始終就沒有停止過。針對這種情況，一些開明的資本家和經(jīng)濟(jì)學(xué)家對工人的角色定位進(jìn)行了反思和無奈抉擇，逐步提出并最終確立了人本管理理論。該理論的核心是既然不能把人看作機(jī)器，也不能僅僅把人看作是被動接受管理的對象。人力資源是第一資源，是生產(chǎn)力諸要素中最為活路的因素，不管是操作機(jī)器，運作資本，還是掌握技術(shù)都要靠人，物質(zhì)資源和資本的擁有量已不再是現(xiàn)代企業(yè)生存發(fā)展的決定性因素。事實證明，當(dāng)今國與國之間的實力較量，企業(yè)與企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)競爭，歸根結(jié)底都是人才的競爭。因此，人本管理指的是把“人”作為企業(yè)規(guī)律的核心和重要資源，把企業(yè)作為管理的主題，圍繞著怎樣充分利用和開發(fā)企業(yè)的人力資源，服務(wù)于企業(yè)內(nèi)外的利益相關(guān)者，從而實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和員工目標(biāo)的管理理論和管理實際活動的總稱。人本管理注重對人的開發(fā)激勵，調(diào)動人的積極性，挖掘人的潛力。

2．讓制度去適應(yīng)人、滿足人。人本管理要求尊重人、保護(hù)人、激勵人，讓企業(yè)制度、環(huán)境去適應(yīng)人，而不是讓人去適應(yīng)制度和環(huán)境。人本管理的最高境界是有所為，有所不為，使每個員工達(dá)到自我管理。目前，我國許多企業(yè)在制定內(nèi)部管理制度時，很少考慮員工的意愿和要求，挫傷了員工的積極性和創(chuàng)造性。

3．讓企業(yè)與員工共同發(fā)展，實現(xiàn)“雙贏”。人本管理認(rèn)為，企業(yè)與員工之間已不再是純粹意義上的雇傭與被雇傭的關(guān)系，而是以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的合作伙伴關(guān)系。為確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，國外十分重視人才資源的開發(fā)與管理，不少公司對員工進(jìn)行能量。

二、人本管理對薪酬激勵的要求

1．了解員工的需求，設(shè)法予以滿足。人的需求是分層次的。美國心理學(xué)家馬斯洛和他的學(xué)生把人的需求分為8個層次，即：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、求知需求、求美需求、自我實現(xiàn)需求、精神需求。該理論認(rèn)為“人是永遠(yuǎn)不能滿足的動物”，當(dāng)一種需求得到滿足時，另一種新的需求就會出現(xiàn)，當(dāng)物質(zhì)需求滿足時，人們更加注重自尊、自我實現(xiàn)等更高層次的精神追求。好的薪酬制度要解決的問題就是把握員工的內(nèi)在需求，即員工在想什么，希望得到什么，企業(yè)如何給予滿足。

2．愛護(hù)員工，主動改善員工的工作和生活條件。企業(yè)與員工是合作伙伴關(guān)系，沒有員工的積極配合，再好的企業(yè)也難以生存發(fā)展下去。人是感情動物，每個人都希望得到別人的關(guān)心、愛護(hù)和尊重，員工在得到這些的同時，也會以更大的熱情回報企業(yè)。只有從關(guān)心、愛護(hù)、尊重員工的角度來設(shè)計

薪酬制度，才能激發(fā)員工的工作熱情。事實上，許多企業(yè)面臨減員增效的壓力，很少設(shè)身處地為改善員工的工作和生活條件著想，從而造成職工隊伍的凝聚力和向心力不強(qiáng)，尤其是一些非國有企業(yè)，員工的基本權(quán)益得不到有效保障。

3．激發(fā)員工的高層次需求，讓員工決定自己的命運。高層次需求是指工作、生活等物質(zhì)需求之外的精神需求，即對尊重、授權(quán)、自我實現(xiàn)等方面的需求。人對金錢追求的欲望是一致的，但對有一定文化素養(yǎng)的高層次的人，在物質(zhì)金錢得到一定的滿足后，更注重精神上的需求，因此企業(yè)必須從提高待遇、事業(yè)發(fā)展、感情溝通等方面入手，充分尊重并考慮員工的不同需求，留住優(yōu)秀、關(guān)鍵人才。

三、如何建立以人為本的薪酬激勵制度

薪酬就是企業(yè)對員工為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)（包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造）所付給相應(yīng)的報酬。廣義的薪酬包括基本薪資、獎勵薪資、附加薪資、福利等。薪酬的主要表現(xiàn)形式是金錢或相當(dāng)于一定數(shù)額金錢的替代物附加薪資、福利等。激勵是指通過調(diào)整外因來調(diào)動內(nèi)因，從而使被激勵者行為向提供激勵者預(yù)期的方向發(fā)展的過程。

1．必須以物質(zhì)激勵為核心。員工的需求是多種多樣的，不同年齡層次、不同經(jīng)歷背景的員工有著不同的需求側(cè)重，但是有一點是相同的，即：最基本的物質(zhì)需求。古人云：“衣食足而知榮辱，倉廩實而知禮節(jié)”。因此，國有企業(yè)在設(shè)計薪酬制度時，應(yīng)采取積極應(yīng)對人才競爭的措施，逐步加大物質(zhì)激勵力度。一是對職業(yè)經(jīng)理、高級經(jīng)營管理人才實行年薪制，根據(jù)責(zé)任、風(fēng)險和業(yè)績大小確定薪酬水平，合理拉大與一般員工的收入差距。二是對優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)人才，急需和短缺人才實行市場導(dǎo)向型的薪酬制度，薪酬標(biāo)準(zhǔn)逐步與市場價位接軌，盡快扭轉(zhuǎn)人才外流的不利局面。三是對技術(shù)工人和一般員工應(yīng)根據(jù)崗位工作特點，分別采取技能導(dǎo)向型和工作導(dǎo)向型的薪酬制度，建立以崗位（下轉(zhuǎn)第29頁）（上接第55頁）工資為主體的多元化的薪酬體系。四是強(qiáng)化長期激勵，積極探索經(jīng)營管理者期股、員工持股、技術(shù)入股等方法，重點穩(wěn)定各類優(yōu)秀人才和優(yōu)秀員工。五是建立自助式的福利支付制度，我國現(xiàn)行的福利項目，如養(yǎng)老保險金、醫(yī)療保險金、住房公積金等，已由“暗補”變?yōu)椤懊餮a”，但由于其僵化的形式，統(tǒng)一的繳納比例，千篇一律的項目，很不適合員工的口味。如住房公積金、醫(yī)療保險等福利措施安排得當(dāng)，更能起到激勵作用，使員工獲得較高的滿意度。

2．必須注意精神激勵。精神激勵主要是指導(dǎo)企業(yè)支付給員工的不能量化的貨幣形式，具體包括：給員工提供良好的工作環(huán)境，提供具有挑戰(zhàn)性、有趣的工作，工作的成就感、滿意感和恰當(dāng)?shù)纳鐣匚?、吸引人的企業(yè)文化，彈性的工作時間以及企業(yè)對個人的表彰、謝意等。精神激勵不需要投入太多的物質(zhì)和金錢，但往往收到意想不到的效果。因此，企業(yè)在設(shè)計薪酬體系時，一是以暢通的事業(yè)發(fā)展通道激勵人。許多員工在獲得一定的物質(zhì)報酬后，更關(guān)心個人的事業(yè)發(fā)展。企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的意愿和自身發(fā)展的需要進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計，并根據(jù)崗位特點和專業(yè)特長，為員工提供職務(wù)序列、職稱序列、技能序列等多種成長道路，使員工都能找到自己發(fā)展的機(jī)會和平臺，為公司員工進(jìn)行分層分類管理，為員工提供多種跑道，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展。二是以培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會激勵人。如提供獎學(xué)金、助學(xué)金、留學(xué)深造和出國培訓(xùn)等?？朔爸厥褂?、輕培訓(xùn)”現(xiàn)象，牢固樹立“終身學(xué)習(xí)”的新觀念，不斷加大對員工的開發(fā)培訓(xùn)力度，創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”，提高員工整體素質(zhì)，使企業(yè)和個人在市場競爭中立于不敗之地。三是以挑戰(zhàn)性的工作激勵人。在人員配置時要做好職位分析工作，盡量使工作內(nèi)容豐富化，使崗位本身對員工有吸引力，有挑戰(zhàn)性。要建立健全崗位輪換制度，規(guī)范輪換競爭上崗制度，使員工有機(jī)會選擇更具有挑戰(zhàn)性的工作。

“以人為本”的薪酬激勵是所有企業(yè)普遍采用的一種激勵方法。生存與發(fā)展是人的本能需求，薪酬是員工基本需求的最直接有效的手段。一個能將“以人為本”的薪酬激勵方法很好地運用到管理中的企業(yè)，通過指導(dǎo)員工的理想信念，將企業(yè)目標(biāo)與員工個人理想有機(jī)結(jié)合方法，充分提高勞動生產(chǎn)率和管理效率。