第一篇：從離職看招聘

<員工跳槽理由大盤點>

1、薪資不到位

窮則思變，這也許是跳槽者使用最多的一條理由?！袄习宀患有?，自己加”的想法，已經(jīng)深深植入那些實力派白領(lǐng)的頭腦。如果新工作的薪水比現(xiàn)在的公司高，又具挑戰(zhàn)感，或者有發(fā)展晉升空間等 等，那真是何樂而不為呢？

2、工作環(huán)境、文化不盡人意

沒有良好的企業(yè)文化、工作環(huán)境，相信這個公司也 好不到哪里去。現(xiàn)在越來越多的公司非常注重企業(yè)文化氛圍的創(chuàng)建，樹立“公司=家” 的概念，注重人力資源管理。作為其員工，定能在其中得到許多培訓(xùn)機會，發(fā)展空間較大。

3、得不到晉升，沒有發(fā)展空間

在 單位感受壓抑，無法發(fā)揮你的優(yōu)勢，不被重視，發(fā)展、晉升空間小，這些對于想干一番事業(yè)的人來說，太失意了。他們更傾向于找一個可以施展拳 腳，至少有晉升可 能的公司。也許并不在乎它是不是大型企業(yè)或外企，只要它能給予你足夠的發(fā)揮余地和發(fā)展空間，使你得到事業(yè)成功的滿足感。

4、和上司不和

如 果你的上司剛愎自用、對人不對事、太過情緒化、利用員工、厚此薄彼，你真的很想跟他狠狠吵上一架，然后揮一揮衣袖，說一聲再見。那你就不 要再去忍受他了，因為他自私。所以在他手下干活，總是很辛苦，很緊張，很勞心。炒老板的魷魚，未嘗不是一種解脫的方法。所以老板的為人，很容易影響一個員 工的去留。

5、人際關(guān)系差

沒有同事愿意搭理你，工作上沒有協(xié)助性，總有人 打小報告，感覺到處都有眼睛監(jiān)視著你。同事之間溫度冷漠，這些也可能造成你決定離開這個團隊。

6、工作內(nèi)容不合理性

不合理的超時工作，不合理的工資待遇，不合理的 休假制度等。

7、非自愿性的離職

比如，公司經(jīng)營狀況不佳，有倒閉的可能性。或者 公司裁員、合并，使得員工不得不再另找出路，否則一損俱損。

8、個人因素

越 來越多的人選擇了晚婚晚育，希望延長自己的事業(yè)線。事業(yè)家庭兩不誤，似乎很難。如果你選擇把重心放在家庭上，那你怎么兼顧得了繁忙且沒有時間 規(guī)律的工作，你還能繼續(xù)勝任東奔西跑的銷售、客戶等性質(zhì)的工作嗎？也許你以前做得挺出色的，而到時也許你已力不從心。這也是員工選擇離職的原因之一。

第二篇：從員工離職看企業(yè)如何招聘

從員工離職看企業(yè)如何成功招聘

案例：他為何閃電離職

小李是一個優(yōu)秀的物流管理人才，有著多家大型快速消費品企業(yè)的物流管理經(jīng)驗，而且業(yè)績突出，在業(yè)內(nèi)享有盛名。

A公司是一家2003年10月注冊成立的快速消費品生產(chǎn)和銷售企業(yè)。由于產(chǎn)品獨特，一投入市場，便有大批定單蜂擁而至。2004年入夏以來，隨著業(yè)務(wù)量的激增，物流運轉(zhuǎn)不夠順暢，物流成本不斷增加，效率大打折扣，一些經(jīng)銷商的不滿情緒漸增。在這種情況下，公司迫切需要一位優(yōu)秀的物流管理人才。此時，恰逢想換換工作環(huán)境和希望接受挑戰(zhàn)的小李前來應(yīng)聘，人力資源部經(jīng)理久聞小李大名，見機會難得，直接上報總栽?？偛们筚t若渴，親自上陣面試，經(jīng)過交談發(fā)現(xiàn)小李確是自己夢寐以求的物流管理人才，于是當場拍板，讓小李次日上班，擔任物流部經(jīng)理。但是，三個星期以后，小李突然辭職。經(jīng)過多方面了解，人力資源部經(jīng)理弄清了小李離職的原因：

（一）思想活躍、喜歡創(chuàng)新和挑戰(zhàn)的小李與保守穩(wěn)重的直接上級——生產(chǎn)副總多次因意見不統(tǒng)一而發(fā)生沖突；

（二）小李在A公司的物流部面對一群“素質(zhì)不高”的同事，經(jīng)常產(chǎn)生一種“曲高和寡”的孤獨感；

（三）小李無法適應(yīng)一個各項制度不健全、管理流程混亂的企業(yè)，認為在這樣的企業(yè)，自己的能力無從施展。

案例分析

小李的閃電離職令人深思。究其原因，根源在于A公司的招聘失誤。對這一失誤的集中概括就是：公司只是急于聘到優(yōu)秀的人才，而沒有考慮要聘合適的人才以及怎樣去聘合適的人才。具體表現(xiàn)在：

（一）從總體上說，失誤在一個“急”字

A公司急于聘到能人，導(dǎo)致招聘過于倉促，企業(yè)與擬聘人才雙方缺乏深入了解，只看到小李的物流管理能力，而沒有考察其能力在本公司到底能發(fā)揮多少作用。任何人能力的發(fā)揮都是需要條件的，A公司至少沒有考慮以下問題：小李習(xí)以為常的或者說小李能承受的工作環(huán)境和氛圍本公司現(xiàn)在是否具備，小李能適應(yīng)一個剛剛成立、尚在起步中的企業(yè)嗎？從小李的角度來講，他想換換工作環(huán)境和接受新的挑戰(zhàn)，對A公司的實際情況缺乏深入了解，也沒有考慮自己能否適應(yīng)。

（二）招聘策略失誤，人才與組織不匹配

這是造成小李閃電離職的最主要原因。A公司招聘策略上的失誤集中反映在只關(guān)注人崗匹配，而沒有考察人與組織的匹配問題。人崗匹配固然重要，但是對于處于初創(chuàng)期的A公司來說，人與組織的匹配問題更重要。而A公司不但沒有在追求人與組織的高度匹配上下功夫，反而根本沒有考慮這一問題。表現(xiàn)在：

1.沒有考察個人與團隊的融合程度。A公司的招聘沒有考慮小李的風(fēng)格是否與主管以及擬任職團隊的特性相匹配。在A公司，小李的直接上級是一個保守穩(wěn)重的人，而小李是一個喜歡挑戰(zhàn)和思想活躍的人，二者的個性和行為風(fēng)格迥異，所以雙方配合發(fā)生沖突也在預(yù)料之中。另外，A公司物流部現(xiàn)有的工

作人員觀念相對陳舊、素質(zhì)不高，而剛剛上任的經(jīng)理小李卻是一個觀念超前、能力優(yōu)異的人，小李“曲高和寡”孤獨感由此而生。

2.沒有考察個人對企業(yè)現(xiàn)狀的適應(yīng)程度。小李業(yè)務(wù)能力強，業(yè)績佳，但未必是A公司擬聘的最佳人選。因為小李的工作經(jīng)歷都是在大型快速消費品企業(yè)工作，相對來說，大型企業(yè)的各項管理制度和流程比較成熟和完善，小李也因此而養(yǎng)成了一種工作習(xí)慣和行事作風(fēng)，甚至是思考問題的方式。而A公司成立不久，各方面管理制度和管理流程還不規(guī)范，小李能否適應(yīng)確是應(yīng)該考慮的問題。

（三）招聘準備不足

表現(xiàn)在：

1.沒有明確的選人標準。A公司急于招聘一個優(yōu)秀的物流管理人才，而對于具體招聘一個什么樣的物流管理人才卻沒有明確的定位。導(dǎo)致在招聘過程中只關(guān)注小李的能力和業(yè)績，以至于倉促做出錄用決策。

2.人才評價方法和工具缺失。在A公司的整個招聘過程中，各種判斷和決策都帶有濃厚的主觀色彩，幾乎是一種“跟著感覺走”的情況，缺乏科學(xué)依據(jù)。比如，沒有對小李的個性特征做出評價，同時也沒有對小李的勝任特征、適應(yīng)能力、價值觀念等做出科學(xué)的判斷。

（四）招聘流程上失誤

A公司沒有考慮怎樣合適地去聘人的問題。招聘流程上的失誤為小李的離職埋下了伏筆。比如，在招聘小李的過程中，只有人力資源部經(jīng)理和公司總裁面試，而真正的用人部門，也就是小李的直線上級——生產(chǎn)副總沒有參加與招

聘，也沒有征求他任何意見。這一關(guān)鍵人物在招聘過程中的缺失，是導(dǎo)致小李閃電離職的另一個重要原因。

實現(xiàn)成功招聘應(yīng)注意的問題

小李離職事件給我們的最大啟示就是：招聘的最大挑戰(zhàn)不在于聘到人才，而在于聘到合適的人才，而且要合適地去招聘人才。具體而言，實現(xiàn)成功招聘應(yīng)注意的問題集中在以下兩方面：

（一）聘到合適的人

首先，制定合理的招聘策略。招聘策略應(yīng)視企業(yè)所處的生命周期或企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略制定。一般來說，在企業(yè)發(fā)展初期，招聘策略應(yīng)尋求與組織高度匹配的員工。因為處在這個時期的組織，特別強調(diào)凝聚力和協(xié)作精神。而個性、價值觀和態(tài)度一致的員工更易形成凝聚力，提高工作效率，從而利于企業(yè)的發(fā)展壯大。所以，成長期的企業(yè)在選聘人才的過程中，除了關(guān)注人崗匹配外，更應(yīng)考察：（1）擬聘人員的風(fēng)格是否與主管相匹配；（2）人才的個性特點是否與擬任職團隊特性相匹配；（3）擬聘人員能否適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀；（4）擬聘人員對企業(yè)文化的認可程度及其價值是否與企業(yè)匹配等。

其次，進行充分的招聘準備。這些準備包括：第一，要有明確的選人標準。企業(yè)在招聘之前，應(yīng)根據(jù)實際情況如（公司的文化、擬任職團隊的特性等）確定擬聘人員的勝任特征（Competency），比如，需要具備的技術(shù)知識、能力（包括學(xué)習(xí)能力、分析問題的能力、創(chuàng)新能力和團隊合作能力等）以及個性特征等。甚至可以細化到學(xué)歷、年齡、專業(yè)經(jīng)驗、業(yè)績、性格氣質(zhì)、家庭情況、薪酬水平等。只有達到預(yù)定標準的應(yīng)聘者才是合適的人才，才是企業(yè)積極招聘的對象。第二，科學(xué)的評價方法和評價工具的有效運用?？梢酝ㄟ^自傳數(shù)據(jù)、人格測試、能力測試、興趣測驗、面談及情境模擬等多種工具和手段對擬聘人才進行評價，根據(jù)評價的結(jié)果來決定是否錄用。合適的人才評價方法和工具可以為成功招聘提供科學(xué)依據(jù)，提高招聘者所做評價的準確性和可靠性，確保企業(yè)招聘到真正合適的人才。

（二）合適地去聘人

首先，要講究效率，避免盲目追求速度，而忽視質(zhì)量。在實際招聘過程中，必須讓企業(yè)和應(yīng)聘者彼此深入了解，在雙方相互了解的基礎(chǔ)上做出判斷和選擇。其次，要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走”，一步都不能少。在招聘過程中，必須由用人的負責人拍板定案，或者至少必須讓用人部門負責人參與面試并發(fā)表意見，因為只有用人部門的負責人最了解本部門的實際情況，也只有他最清楚要聘什么樣的人，或者說，什么樣的人才最能貫徹自己的工作思路、最合乎團隊工作的氛圍。總之，成功的招聘需要通過控制招聘過程，來達到良好的招聘績效，從而避免在招聘過程中埋下人員離職的伏筆。

第三篇：從員工離職看企業(yè)如何招聘)

從員工離職看企業(yè)如何招聘

熱度 2已有 36 次閱讀 2011-8-10 17:12

李是一個優(yōu)秀的物流管理人才，有著多家大型快速消費品企業(yè)的物流管理經(jīng)驗。而且業(yè)績突出，在業(yè)內(nèi)享有盛名。

A公司是一家2003年10月注冊成立的快速消費品生產(chǎn)和銷售企業(yè)。由于產(chǎn)品獨特，一投入市場，便有大批定單蜂擁而至。2004年入夏以來，隨著業(yè)務(wù)量的激增，物流運轉(zhuǎn)不夠順暢，物流成本不斷增加，效率大打折扣，一些經(jīng)銷商的不滿情緒漸增。在這種情況下，公司迫切需要一位優(yōu)秀的物流管理人才。此時，恰逢想換換工作環(huán)境和希望接受挑戰(zhàn)的小李前來應(yīng)聘，人力資源部經(jīng)理久聞小李大名，見機會難得，直接上報總裁。總裁求賢若渴，親自上陣面試，經(jīng)過交談發(fā)現(xiàn)小李確是自己夢寐以求的物流管理人才，于是當場拍板，讓小李次日上班，擔任物流部經(jīng)理

人力資源部經(jīng)理和總裁如釋重負。但是，三個星期以后，二人都意外地收到小李的辭呈。經(jīng)過多方面了解，人力資源部經(jīng)理弄清了小李離職的原因：(一)思想活躍、喜歡創(chuàng)新和挑戰(zhàn)的小李與保守穩(wěn)重的直接上級——生產(chǎn)副總多次因意見不統(tǒng)一而發(fā)生沖突；(二)小李在A公司物流部面對一群“素質(zhì)不高”的同事，經(jīng)常產(chǎn)生一種“曲高和寡”的孤獨感；(三)小李無法適應(yīng)一個各項制度不健全、管理流程混亂的企業(yè)，認為在這樣的企業(yè)，自己的能力無從施展小李的閃電離職令人深思。究其原因，根源在于A公司的招聘失誤。對這一失誤的集中概括就是：公司只是急于聘到優(yōu)秀的人才，而沒有考慮要聘合適的人才以及怎樣去聘合適的人才

具體表現(xiàn)在：

(一)從總體上說，失誤在一個“急”字

A公司急于聘到能人，導(dǎo)致招聘過于倉促，企業(yè)與擬聘人才雙方缺乏深入了解。當公司一碰到優(yōu)秀的物流管理人才小李，人力資源部經(jīng)理和總裁就犯了同一個錯誤：只看到小李的物流管理能力，而沒有考察其能力在本公司到底能發(fā)揮多少作用。任何人能力的發(fā)揮都是需要條件的，A公司至少沒有考慮以下問題：小李習(xí)以為常的或者說小李能承受的工作環(huán)境和氛圍本公司現(xiàn)在是否具備，小李能適應(yīng)一個剛剛成立、尚在起步中的企業(yè)嗎?從小李的角度來講，他想換換工作環(huán)境和接受新的挑戰(zhàn)，對 A公司的實際情況缺乏深入了解，也沒有考慮自己能否適應(yīng)。

(二)招聘策略失誤。人才與組織不匹配

這是造成小李閃電離職的最主要原因。A公司招聘策略上的失誤集中反映在只關(guān)注人崗匹配，而沒有考察人與組織的匹配問題。人崗匹配固然重要，但是對于處于初創(chuàng)期的A公司來說，人與組織的匹配問題更重要。而A公司不但沒有在追求人與組織的高度匹配上下功夫，反而根本沒有考慮這一問題。

表現(xiàn)在：

1．沒有考察個人與團隊的融合程度。A公司的招聘沒有考慮小李的風(fēng)格是否與主管以及擬任職團隊的特性相匹配。在A公司，小李的直接上級是一個保守穩(wěn)重的人，而小李是一個喜歡挑戰(zhàn)和思想活躍的人，二者的個性和行為風(fēng)格迥異，所以雙方配合發(fā)生沖突也在預(yù)料之中。另外，A公司物流部現(xiàn)有的工作人員觀念相對陳舊、素質(zhì)不高，而剛剛上任的經(jīng)理小李卻是一個觀念超前、能力優(yōu)異的人，小李“曲高和寡”的孤獨感由此而生。

2．沒有考察個人對企業(yè)現(xiàn)狀的適應(yīng)程度。小李業(yè)務(wù)能力強，業(yè)績佳，但未必是A公司擬聘的最佳人選。因為小李的工作經(jīng)歷都是在大型快速消費品企業(yè)工作，相對來說，大型企業(yè)的各項管理制度和流程比較成熟和完善，小李也因此而養(yǎng)成了一種工作習(xí)慣和行事作風(fēng)，甚至是思考問題的方式。而A公司成立不久，各方面管理制度和管理流程還不規(guī)范，小李能否適應(yīng)確是應(yīng)該考慮的問題

（三)招聘準備不足

表現(xiàn)在：

1．沒有明確的選人標準。在A公司無論是人力資源部，還是公司總裁，都急于招聘一個優(yōu)秀的物流管理人才，而對于具體招聘一個什么樣的物流管理人才卻沒有明確的定位。導(dǎo)致在招聘過程中只關(guān)注小李的能力和業(yè)績，以至于倉促做出錄用決策。

人才評價方法和工具缺失。在A公司的整個招聘過程中，各種判斷和決策都帶有濃厚的主觀色彩，幾乎是一種“跟著感覺走”的情況。A公司對于小李的評價只有公司總裁的主觀感知，而缺乏科學(xué)依據(jù)。比如，沒有對小李的個性特征做出評價，同時也沒有對小李的勝任特征、適應(yīng)能力、價值觀念等做出科學(xué)的判斷。

(四)招聘流程上失誤

A公司沒有考慮怎樣合適地去聘人的問題。招聘流程上的失誤為小李的離職埋下了伏筆。比如，在招聘小李的過程中，只有人力資源部經(jīng)理和公司總裁面試，而真正的用人單位，也就是小李的直線上級——生產(chǎn)副總沒有參加與招聘，也沒有征求他任何意見。這一關(guān)鍵人物在招聘過程中的缺失，是導(dǎo)致小李閃電離職的另一個重要原因

實現(xiàn)成功招聘應(yīng)注意的問題

小李離職事件給我們的最大啟示就是：招聘的最大挑戰(zhàn)不在于聘到人才，而在于聘到合適的人才，而且要合適地去招聘人才。具體而言，實現(xiàn)成功招聘應(yīng)注意的問題集中在以下兩方面： 首先，制定合理的招聘策略。招聘策略應(yīng)視企業(yè)所處的生命周期或企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略制定。一般說來，在企業(yè)發(fā)展初期，招聘策略應(yīng)尋求與組織高度匹配的員工。因為處在這個時期的組織，特別強調(diào)凝聚力和協(xié)作精神。而個性、價值觀和態(tài)度一致的員工更易形成凝聚力，提高工作效率，從而利于企業(yè)的發(fā)展壯大。所以，成長期的企業(yè)在選聘人才的過程中，除了關(guān)注人崗匹配外，更應(yīng)考察：(1)擬聘人員的風(fēng)格是否與主管相匹配；(2)人才的個性特點是否與擬任職團隊特性相匹配；(3)擬聘人員能否適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀；(4)擬聘人員對企業(yè)文化的認可程度及其價值觀是否與企業(yè)匹配等。

其次，進行充分的招聘準備。這些準備包括：第一，要有明確的選人標準。企業(yè)在招聘之前，應(yīng)根據(jù)實際情況如(公司的文化、擬任職團隊的特性等)確定擬聘人員的勝任特征(Competency)，比如，需要具備的技術(shù)知識、能力(包括學(xué)習(xí)能力、分析問題的能力、創(chuàng)新能力和團隊合作能力等)以及個性特征等。甚至可以細化到學(xué)歷、年齡、專業(yè)經(jīng)驗、業(yè)績、性格氣質(zhì)、家庭情況、薪酬水平等。只有達到預(yù)定標準的應(yīng)聘者才是合適的人才，才是企業(yè)積極招聘的對象。第二，科學(xué)的評價方法和評價工具的有效運用?？梢酝ㄟ^自傳數(shù)據(jù)、人格測試、能力測試、興趣測驗、面談及情境模擬等多種工具和手段對擬聘人才進行評價，根據(jù)評價的結(jié)果來決定是否錄用。合適的人才評價方法和工具可以為成功招聘提供科學(xué)依據(jù)，提高招聘者所做評價的準確性和可靠性，確保企業(yè)招聘到真正合適的人才

(二)合適地去聘人首先，要講究效率，避免盲目追求速度，而忽視質(zhì)量。在實際招聘過程中，必須讓企業(yè)和應(yīng)聘者彼此深入了解，在雙方相互了解的基礎(chǔ)上做出判斷和選擇。其次，要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走”，一步都不能少。在招聘過程中，必須由用人部門的負責人拍板定案，或者至少必須讓用人部門負責人參與面試并發(fā)表意見，因為只有用人部門的負責人最了解本部門的實際情況，也只有他最清楚要聘什么樣的人，或者說，什么樣的人才最能貫徹自己的工作思路、最合乎團隊工作的氛圍。總之，成功的招聘需要通過控制招聘過程，來達到良好的招聘績效，從而避免在招聘過程中埋下人員離職的伏筆。

第四篇：從員工離職看企業(yè)如何成功招聘

從員工離職看企業(yè)如何成功招聘

案例：他為何閃電離職

小李是一個優(yōu)秀的物流管理人才，有著多家大型快速消費品企業(yè)的物流管理經(jīng)驗。而且業(yè)績突出，在業(yè)內(nèi)享有盛名。

A公司是一家2003年10月注冊成立的快速消費品生產(chǎn)和銷售企業(yè)。由于產(chǎn)品獨特，一投入市場，便有大批定單蜂擁而至。2004年入夏以來，隨著業(yè)務(wù)量的激增，物流運轉(zhuǎn)不夠順暢，物流成本不斷增加，效率大打折扣，一些經(jīng)銷商的不滿情緒漸增。在這種情況下，公司迫切需要一位優(yōu)秀的物流管理人才。

此時，恰逢想換換工作環(huán)境和希望接受挑戰(zhàn)的小李前來應(yīng)聘，人力資源部經(jīng)理久聞小李大名，見機會難得，直接上報總裁。總裁求賢若渴，親自上陣面試，經(jīng)過交談發(fā)現(xiàn)小李確是自己夢寐以求的物流管理人才，于是當場拍板，讓小李次日上班，擔任物流部經(jīng)理。

人力資源部經(jīng)理和總裁如釋重負。但是，三個星期以后，二人都意外地收到小李的辭呈。

經(jīng)過多方面了解，人力資源部經(jīng)理弄清了小李離職的原因：(一)思想活躍、喜歡創(chuàng)新和挑戰(zhàn)的小李與保守穩(wěn)重的直接上級——生產(chǎn)副總多次因意見不統(tǒng)一而發(fā)生沖突；(二)小李在A公司物流部面對一群“素質(zhì)不高”的同事，經(jīng)常產(chǎn)生一種“曲高和寡”的孤獨感；(三)小李無法適應(yīng)一個各項制度不健全、管理流程混亂的企業(yè)，認為在這樣的企業(yè)，自己的能力無從施展。

案例分析

小李的閃電離職令人深思。究其原因，根源在于A公司的招聘失誤。對這一失誤的集中概括就是：公司只是急于聘到優(yōu)秀的人才，而沒有考慮要聘合適的人才以及怎樣去聘合適的人才。

具體表現(xiàn)在：

(一)從總體上說，失誤在一個“急”字

A公司急于聘到能人，導(dǎo)致招聘過于倉促，企業(yè)與擬聘人才雙方缺乏深入了解。當公司一碰到優(yōu)秀的物流管理人才小李，人力資源部經(jīng)理和總裁就犯了同一個錯誤：只看到小李的物流管理能力，而沒有考察其能力在本公司到底能發(fā)揮多少作用。任何人能力的發(fā)揮都是需要條件的，A公司至少沒有考慮以下問題：小李習(xí)以為常的或者說小李能承受的工作環(huán)境和氛圍本公司現(xiàn)在是否具備，小李能適應(yīng)一個剛剛成立、尚在起步中的企業(yè)嗎?從小李的角度來講，他想換換工作環(huán)境和接受新的挑戰(zhàn)，對 A公

司的實際情況缺乏深入了解，也沒有考慮自己能否適應(yīng)。

(二)招聘策略失誤。人才與組織不匹配

這是造成小李閃電離職的最主要原因。A公司招聘策略上的失誤集中反映在只關(guān)注人崗匹配，而沒有考察人與組織的匹配問題。人崗匹配固然重要，但是對于處于初創(chuàng)期的A公司來說，人與組織的匹配問題更重要。而A公司不但沒有在追求人與組織的高度匹配上下功夫，反而根本沒有考慮這一問題。表現(xiàn)在：

1．沒有考察個人與團隊的融合程度。A公司的招聘沒有考慮小李的風(fēng)格是否與主管以及擬任職團隊的特性相匹配。在A公司，小李的直接上級是一個保守穩(wěn)重的人，而小李是一個喜歡挑戰(zhàn)和思想活躍的人，二者的個性和行為風(fēng)格迥異，所以雙方配合發(fā)生沖突也在預(yù)料之中。另外，A公司物流部現(xiàn)有的工作人員觀念相對陳舊、素質(zhì)不高，而剛剛上任的經(jīng)理小李卻是一個觀念超前、能力優(yōu)異的人，小李“曲高和寡”的孤獨感由此而生。

2．沒有考察個人對企業(yè)現(xiàn)狀的適應(yīng)程度。小李業(yè)務(wù)能力強，業(yè)績佳，但未必是A公司擬聘的最佳人選。因為小李的工作經(jīng)歷都是在大型快速消費品企業(yè)工作，相對來說，大型企業(yè)的各項管理制度和流程比較成熟和完善，小李也因此而養(yǎng)成了一種工作習(xí)慣和行事作風(fēng)，甚至是思考問題的方式。而A公司成立不久，各方面管理制度和管理流程還不規(guī)范，小李能否適應(yīng)確是應(yīng)該考慮的問題。

（三)招聘準備不足

表現(xiàn)在：

1．沒有明確的選人標準。在A公司無論是人力資源部，還是公司總裁，都急于招聘一個優(yōu)秀的物流管理人才，而對于具體招聘一個什么樣的物流管理人才卻沒有明確的定位。導(dǎo)致在招聘過程中只關(guān)注小李的能力和業(yè)績，以至于倉促做出錄用決策。

2．人才評價方法和工具缺失。在A公司的整個招聘過程中，各種判斷和決策都帶有濃厚的主觀色彩，幾乎是一種“跟著感覺走”的情況。A公司對于小李的評價只有公司總裁的主觀感知，而缺乏科學(xué)依據(jù)。比如，沒有對小李的個性特征做出評價，同時也沒有對小李的勝任特征、適應(yīng)能力、價值觀念等做出科學(xué)的判斷。

(四)招聘流程上失誤

A公司沒有考慮怎樣合適地去聘人的問題。招聘流程上的失誤為小李的離職埋下了伏筆。比如，在招聘小李的過程中，只有人力資源部經(jīng)理和公司總裁面試，而真正的用人單位，也就是小李的直線上級

——生產(chǎn)副總沒有參加與招聘，也沒有征求他任何意見。這一關(guān)鍵人物在招聘過程中的缺失，是導(dǎo)致小李閃電離職的另一個重要原因。

實現(xiàn)成功招聘應(yīng)注意的問題

小李離職事件給我們的最大啟示就是：招聘的最大挑戰(zhàn)不在于聘到人才，而在于聘到合適的人才，而且要合適地去招聘人才。具體而言，實現(xiàn)成功招聘應(yīng)注意的問題集中在以下兩方面：

(一)聘到合適的人

首先，制定合理的招聘策略。招聘策略應(yīng)視企業(yè)所處的生命周期或企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略制定。一般說來，在企業(yè)發(fā)展初期，招聘策略應(yīng)尋求與組織高度匹配的員工。因為處在這個時期的組織，特別強調(diào)凝聚力和協(xié)作精神。而個性、價值觀和態(tài)度一致的員工更易形成凝聚力，提高工作效率，從而利于企業(yè)的發(fā)展壯大。所以，成長期的企業(yè)在選聘人才的過程中，除了關(guān)注人崗匹配外，更應(yīng)考察：(1)擬聘人員的風(fēng)格是否與主管相匹配；(2)人才的個性特點是否與擬任職團隊特性相匹配；(3)擬聘人員能否適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀；(4)擬聘人員對企業(yè)文化的認可程度及其價值觀是否與企業(yè)匹配等。

其次，進行充分的招聘準備。這些準備包括：第一，要有明確的選人標準。企業(yè)在招聘之前，應(yīng)根據(jù)實際情況如(公司的文化、擬任職團隊的特性等)確定擬聘人員的勝任特征(Competency)，比如，需要具備的技術(shù)知識、能力(包括學(xué)習(xí)能力、分析問題的能力、創(chuàng)新能力和團隊合作能力等)以及個性特征等。甚至可以細化到學(xué)歷、年齡、專業(yè)經(jīng)驗、業(yè)績、性格氣質(zhì)、家庭情況、薪酬水平等。只有達到預(yù)定標準的應(yīng)聘者才是合適的人才，才是企業(yè)積極招聘的對象。第二，科學(xué)的評價方法和評價工具的有效運用?？梢酝ㄟ^自傳數(shù)據(jù)、人格測試、能力測試、興趣測驗、面談及情境模擬等多種工具和手段對擬聘人才進行評價，根據(jù)評價的結(jié)果來決定是否錄用。合適的人才評價方法和工具可以為成功招聘提供科學(xué)依據(jù)，提高招聘者所做評價的準確性和可靠性，確保企業(yè)招聘到真正合適的人才。

(二)合適地去聘人

首先，要講究效率，避免盲目追求速度，而忽視質(zhì)量。在實際招聘過程中，必須讓企業(yè)和應(yīng)聘者彼此深入了解，在雙方相互了解的基礎(chǔ)上做出判斷和選擇。

其次，要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走”，一步都不能少。在招聘過程中，必須由用人部門的負責人拍板定案，或者至少必須讓用人部門負責人參與面試并發(fā)表意見，因為只有用人部門的負責人最了解本部門的實際情況，也只有他最清楚要聘什么樣的人，或者說，什么樣的人才最能貫徹自己的工作思路、最合乎團隊工作的氛圍。總之，成功的招聘需要通過控制招聘過程，來達到良好的招聘

績效，從而避免在招聘過程中埋下人員離職的伏筆。

第五篇：從離職率看酒店人力資源管理

從每月離職率看酒店人力資源管理

經(jīng)過08年的全球金融風(fēng)暴,伴隨著全球經(jīng)濟的復(fù)蘇,中國的酒店業(yè)迎來了后危機時代復(fù)蘇的曙光。酒店業(yè)在新一輪的發(fā)展中,面臨著嚴峻的挑戰(zhàn),眾多的問題和困難擺在眼前,其中員工尤其是一線員工的高離職率是困擾酒店管理者們的一項重大難題。

外部因素：

一、政治經(jīng)濟：

中華人民共和國從1971年開始全面開展了計劃生育，這一計劃從一

開始實施就深刻影響著我國的經(jīng)濟，社會結(jié)構(gòu)等等。經(jīng)歷40年，到2011年8月，這種影響已經(jīng)全面凸現(xiàn)出來，社會構(gòu)成嚴重老齡化，新生人口不足，學(xué)校缺生源，企業(yè)缺勞動力。

再加上1978年開始我國正式進入改革開放飛速發(fā)展30年，我國經(jīng)

濟突飛猛進，大小企業(yè)蜂擁出現(xiàn)。雖然受到08年經(jīng)濟危機影響，很多企業(yè)倒閉破產(chǎn)，但是中國大局經(jīng)濟還是穩(wěn)中有升。

受這兩個綜合因素的影響，國內(nèi)有生勞動力在減少，而我們的用人

單位卻在增多，這就形成了一個有關(guān)勞動力“僧多粥少”的局面。

另一個經(jīng)濟發(fā)展帶來的影響就CPI指數(shù)持續(xù)高走，外加國外酒店品

牌進軍中國市場帶來的高薪待遇，國內(nèi)酒店必須調(diào)薪，中國服務(wù)業(yè)烽煙四起。這一因素也是一個不可忽視的原因。

二、社會文化：

因為計劃生育對中國社會產(chǎn)生的深刻影響，當今社會勞動力的主力軍已經(jīng)是大多為獨生子女的80后和備受爭議的90后，而我們作為酒店服務(wù)行業(yè)首當其沖。因為服務(wù)行業(yè)準入的低門檻，酒店服務(wù)部門低文化水平且為獨生80.90的員工基數(shù)在60%-80%，較低的文化水平和獨生家庭情況注定這些員工在職業(yè)規(guī)劃和工作生活要求上沒有太多設(shè)想，工作不是為了錢，就是因為好玩、刺激。所以，當酒店一旦滿足不了他們的需求時，這些員工就會流失。

內(nèi)部原因：

一、酒店方面：從帝豪來綜合分析，我總結(jié)有以下原因

1.薪酬待遇（除了國企不管任何企業(yè)，因薪酬原因而選擇離職絕對是離職原因中比中所占最大的）；

2．工作方式、工作時間和勞動強度（因為服務(wù)行業(yè)的特殊性，酒店在 工作方式、工作時間和勞動強度上與其他行業(yè)都有不同，而我們的入職資料中，沒有酒店從業(yè)經(jīng)驗的應(yīng)聘人員人數(shù)可占總應(yīng)聘人數(shù)的60%-70%，于是很多沒有從 業(yè)經(jīng)驗的員工進來之后也會因為不適應(yīng)而離職）

3.酒店文化（有些員工覺得酒店活動太多，大量占用了員工的休息時 間，對于很多一線服務(wù)部門的員工來說，這是一個離職較多的原因）；

4.管理理念（我們酒店人員基數(shù)大，管理者人數(shù)也不少，但是多為基層 管理者，這里面就有一個上層建筑和基礎(chǔ)決策者理念繼承的問題，加之很多基層 管理者都是從一線提拔上來的，或許因為他是一個工作能手而被提拔，可是不一 定就說明是他合適的管理者，在酒店的實際工作中就有因為基礎(chǔ)管理者管理不當 而離職）

5.酒店凝聚力、向心力（雖然我們在酒店企業(yè)文化上花費了大量精力和經(jīng)費，但是在凝聚員工對酒店的向心力上還是有較大欠缺）

6.酒店人文關(guān)懷（酒店對員工心理關(guān)懷力度還不夠，很多員工就因為工作不愉快不開心而選擇離職。）

二、員工方面：

1.大部分離職員工文化水平都不高，很多人不僅沒有自己的職業(yè)規(guī)劃和人生規(guī)劃，而且對于工作不能吃苦，這就造成工作任務(wù)稍重就辭職不干。

2.也有員工素質(zhì)不過關(guān)，跟不上酒店的發(fā)展。

解決措施：

1.調(diào)整薪資，雖然在短期行之有效，但是卻是一個指標不治本的舉措，因 為總有企業(yè)會薪酬高，如果企業(yè)間競爭漲薪，會在行業(yè)形成不良后果。但是，如果本地區(qū)同行業(yè)薪酬標準都已上調(diào)，調(diào)薪就是必須實施的手段。

2.深化績效，在現(xiàn)有績效考核模式上，考慮更合理的薪資績效模式，進一步做到“多勞多得，能者多得”。

3.重新調(diào)整企業(yè)文化，從適合酒店形象的企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為推動酒店發(fā)展，獲得員工認同的新酒店文化。這一措施就要求我們真正了解員工，特別是一線員工，8090后員工對于文化的需求，讓員工推崇酒店文化，并以參與為榮。

4.改變酒店活動形式，當前我們酒店活動確實多彩多樣，所有活動都是正 面有其意義，但是很多活動并不是依照員工需求來開展的，而那些員工有需求的活動我們往往滯后了。所以在以后的酒店活動中，我們活動形式更多應(yīng)該迎合員工的正確需求，并且提出來就要做到，不然不如不提，因為如果一直做不到，那也會損壞酒店在員工心中的信譽度。同時，酒店的公益活動之行刻不容緩，一個有責任有愛心的酒店才會讓更多員工認同，真正產(chǎn)生屬于帝豪的凝聚力。

5.人力資源管理理念的改變，當前酒店對于人力資源管理都認為這是人力 資源中心才應(yīng)該做的，解決離職率居高不低的問題是人力資源中心職責所在，各系統(tǒng)各部門只管用人，聘用離職都與其無關(guān)。但是在員工的離職原因中，因在部門工作不開心，不受重視或者工作分工不公平而選擇離職的也是占有一定比重。所以，如果當我們?nèi)速Y資源中心竭盡所能為酒店人力資源“開源節(jié)流”的時候，部門對員工不正當工作安排，不重視，也不對自己的管理方式方法做出改變，還想著員工想走就走，走了就找人力資源中心要，那就算智通人才市場被我們帝豪包場招聘，員工也是不夠部門揮霍。因此，在人力資源管理上，我們要開展實施“部門管理責任制”——即以總辦統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)，人力資源中心總攬，各部門分管人力資源（具體方案還待思考），依據(jù)部門員工數(shù)劃分離職指標，超則罰，少則獎。讓人力資源管理真正落實到部門，讓部門真正重視自己的人力資源。如此，當人力資源中心在“開源節(jié)流”上作出努力的時候，有各部門細化的“節(jié)流”，離職率降低或許不是一個難題。

6.改變招聘模式，當前社會信息技術(shù)爆炸發(fā)展，同時由于行業(yè)發(fā)展加上勞動力減少，人力資源由“企業(yè)市場”真正轉(zhuǎn)換為“人才市場”，如果我們的招聘還只停留在固定宣傳欄、人才市場，招聘網(wǎng)站并且不主動出擊的話，就略顯不足，因此我們應(yīng)該看到更多的渠道，做到主動型服務(wù)式招聘。在網(wǎng)絡(luò)來說，微博已經(jīng)越來越被社會大眾關(guān)注和重視了，在此之際我們酒店也針對這一大形勢開通了酒店官博，但是在運用上還是有很多可以發(fā)展的空間，譬如將招聘渠道擴展到微博，這是不是更具有時效性。同時，據(jù)我所知現(xiàn)在很多酒店同學(xué)校的“校企合作”已經(jīng)升級為另一種模式，即放棄現(xiàn)有的學(xué)校給酒店提供實習(xí)生，酒店給學(xué)校返還管理費的形式，改為學(xué)校給酒店培養(yǎng)未來的員工（即在大一新生剛?cè)雽W(xué)之際，由學(xué)生自選意愿與酒店提前簽訂用工合同，而學(xué)生在校學(xué)費由酒店代交，這樣就是一

個雙贏的模式，酒店有了穩(wěn)定的勞動力源，學(xué)生減免了家庭負擔，學(xué)校有了就業(yè)率，具體還待進一步探討。）

7.建立完善的員工關(guān)懷機制，遵從“內(nèi)部服務(wù)，人力資源中心的客人就是員工，為員工打造真正的七星級服務(wù)”這一理念，從員工剛?cè)肼毦蛦雨P(guān)懷機制，關(guān)心員工工作情況，心理狀態(tài)?？梢砸罁?jù)酒店客史在我們我們員工檔案的基礎(chǔ)上建立獨特“內(nèi)部客史”，真正將關(guān)懷落到實處，讓員工覺得“帝豪所在，即是我家”（具體實施方案還待探討）。

目前想到這些，持續(xù)thinking中……?。?/p>

請領(lǐng)導(dǎo)查閱、指導(dǎo)??！

雷鵬

2011-08-10