第一篇：如何組建典型的優(yōu)秀團(tuán)隊

如何組建典型的優(yōu)秀團(tuán)隊

自從馬云說過西游記團(tuán)隊就是最好的團(tuán)隊之后，鑒于馬云先生的赫赫名聲，人們紛紛認(rèn)同此理論，并努力按照西游記團(tuán)隊的模式來打造自己的團(tuán)隊。的確，西游記團(tuán) 隊是一個典型的團(tuán)隊，它包含了優(yōu)秀團(tuán)隊的一些要素，但若是就此得出西游記團(tuán)隊就是最好團(tuán)隊的結(jié)論未免有失偏頗。本文通過對西游記團(tuán)隊的深入分析，闡明了其團(tuán)隊只是一個典型團(tuán)隊，并從中領(lǐng)悟到對軟件項目團(tuán)隊建設(shè)的一些啟示?！娟P(guān)鍵詞】團(tuán)隊

授權(quán)

一、西游記團(tuán)隊的主要優(yōu)點

(一)團(tuán)隊主管的目標(biāo)特別明確

西游記團(tuán)隊的主管唐僧從頭到尾就是一個目標(biāo)――去西天取經(jīng)，無論是在面對金錢、美女、權(quán)利的誘惑時，還是妖怪要吃自己的生命威脅時，他的目標(biāo)從未動搖過，信念也從未動搖過。(女兒國的時候似乎曾經(jīng)動搖過，但幸好被琵琶精給破壞了)。目標(biāo)明確、堅定不移，這些正是一個優(yōu)秀團(tuán)隊主管最需要的品質(zhì)。

(二)團(tuán)隊有上級的得力支持

西游記團(tuán)隊有著非常得力的上級支持。在凡間有唐王的大力支持，一路通關(guān)、經(jīng)費(fèi)等等問題已經(jīng)不成問題;在天庭這個機(jī)關(guān)里更是想請那位神仙便能請到那位神仙，就連主管觀音菩薩也是隨請隨到。在有必要時，連董事長如來也要親自出馬。可以說，西游記團(tuán)隊之所以能取得成功和其有著強(qiáng)有力的上級支持有直接關(guān)系。

(三)團(tuán)隊中人才濟(jì)濟(jì)

在西游記團(tuán)隊中，唐僧自己精通佛學(xué)，團(tuán)隊既有孫悟空這樣曾經(jīng)大鬧天宮的“齊天大圣”，也有豬八戒這樣曾掌管天上水軍的天蓬元帥，又有在天庭當(dāng)過卷簾大將的沙僧，甚至連白龍馬也是龍王三太子，在必要時也可以發(fā)揮作用。一個團(tuán)隊中有這么多的人才，這也是每個團(tuán)隊夢寐以求的。

當(dāng)然，西游記團(tuán)隊的優(yōu)點可能還不止這些，但正是由于西游記團(tuán)隊以上優(yōu)點，馬云先生便說出了“西游記團(tuán)隊就是最好團(tuán)隊的理論”。按理說，西游記團(tuán)隊有著這么好的條件，去西天取個經(jīng)應(yīng)該是手到擒來的事情，但是這個團(tuán)隊在取經(jīng)的過程中卻磕磕絆絆、甚至還有幾次面臨團(tuán)隊解散的威脅。那么，是什么原因造成這樣的結(jié)果呢?。

二、西游記團(tuán)隊的主要不足

西游記團(tuán)隊其實是由如來授意，由觀音菩薩親手打造的。下面我們就來對這個團(tuán)隊的成員逐一分析：唐僧精通佛學(xué)，取經(jīng)的目標(biāo)非常明確而且始終堅定不移，但在管理方面卻是個外行;孫悟空本領(lǐng)高強(qiáng)、能識妖怪，卻義氣用事、不服管教;豬八戒貪吃貪睡、干活偷懶、團(tuán)隊一碰到困難便想分家回高老莊;沙和尚勤勤懇懇、勇挑重?fù)?dān)、毫無怨言。

(一)唐僧不是一個好的管理者

為了去西天取回真經(jīng)，唐僧目標(biāo)明確、堅貞不移、不畏艱險。這些都是一個優(yōu)秀的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的品質(zhì)，但嚴(yán)格來說，它并不是一個好的管理者。唐僧取經(jīng)其實是自己一個人要去的，孫悟空、豬八戒和沙僧的目的不是要取什么真經(jīng)，而是為了使自己脫離“苦?！?。套用水煮三國的話來說，三人只不過是觀音菩薩給唐僧雇來的保姆兼保鏢，負(fù)責(zé)其生活起居和行走安全。

接下來，讓我們看看唐僧是怎樣管理這支團(tuán)隊的：對團(tuán)隊中本領(lǐng)最高、貢獻(xiàn)最大的孫悟空，唐僧不辨忠奸，只相信表面現(xiàn)象，從心里就不信任他，多次氣走孫悟空，讓忠心耿耿的孫悟空傷透了心;而對干活時偷奸?；?、能哄他高興的豬八戒卻信任有嘉;對親勤勤懇懇、默默無聞的沙僧也基本沒有表揚(yáng)過。試問，這樣的管理如何能激起團(tuán)隊的奮斗精神?此外，唐僧平時很少對團(tuán)隊成員進(jìn)行教育，在去西天取經(jīng)的路上屢出事故也不進(jìn)行反思和總結(jié)。種種現(xiàn)象表明，他不是一個好的管理者。

(二)團(tuán)隊自己解決問題的能力不足

看過西游記的人都知道，在唐僧團(tuán)隊面臨的“九九八十一難”中，很少有一難是最后靠團(tuán)隊自己解決的，每一次出了問題不是請這個神仙就是那個神仙。團(tuán)隊陷入了發(fā)現(xiàn)問題――試圖解決問題――問題解決不了――請上級解決的圈子。一個團(tuán)隊出現(xiàn)問題時有上級幫忙當(dāng)然好，但是什么問題都要上級幫忙那就不好了。如果現(xiàn)實中哪個團(tuán)隊敢什么問題都讓上級來解決，這樣的團(tuán)隊早就被解散了，至少團(tuán)隊主管會被罷免。從這個意義上來說，西游記團(tuán)隊最大的問題就是團(tuán)隊自己解決問題的能力不足。

(三)“金剛?cè)Α笔`了人才的發(fā)展

為了能讓唐僧能完全管住孫悟空的所謂野性，觀音菩薩給孫悟空頭上戴了個“金剛?cè)Α?，這也成了唐僧管理孫悟空的殺手锏――什么時候不聽話我就念“緊箍咒”?？v觀整部西游記，唐僧念“緊箍咒”的時候也是錯多對少。說來也奇怪，自從孫悟空戴上這“金剛?cè)Α焙?，?zhàn)斗力就明顯下降。無論是天上神仙的座騎、地上自生的妖怪、還是水中的各種精靈都有制他的辦法，其戰(zhàn)斗力與其大鬧天宮時早已不能同日而語。由此及彼，在我們現(xiàn)實的團(tuán)隊管理中，類似“金剛?cè)Α边@樣束縛人才發(fā)展的東西并不少見。

(四)團(tuán)隊總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)的能力不足

縱觀整部西游記，每次團(tuán)隊解決問題后都不總結(jié)。問題解決了就解決了，從來也沒有見到唐僧讓大家停下來開個總結(jié)會，分析一下上次是怎么被妖怪捉去的，團(tuán)隊成員有什么失誤，如何避免下一次再犯同樣的錯誤。于是我們就一次次看到只是一個簡單得不能再簡單的調(diào)虎離山計就能成功地把唐僧抓住。一個團(tuán)隊如果總犯同樣的錯誤而不總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，這個團(tuán)隊是沒有前途的。

三、西游記團(tuán)隊對軟件開發(fā)團(tuán)隊的啟示

軟件開發(fā)團(tuán)隊可以從西游記團(tuán)隊中得到以下啟示：(一)一個優(yōu)秀的管理者是一個團(tuán)隊成功的必須條件

從西游記團(tuán)隊的管理者唐僧身上，我們可以看出雖然其具備很強(qiáng)的專業(yè)知識――佛學(xué)，但他對團(tuán)隊管理基本是個外行，因此造成了一個人才濟(jì)濟(jì)的團(tuán)隊在去西天取經(jīng)的路上屢遭敗績。由此看來，一個優(yōu)秀的管理者對于一個團(tuán)隊的成功多么重要。優(yōu)秀的團(tuán)隊管理者是團(tuán)隊的領(lǐng)頭羊，他不僅要具備較強(qiáng)的專業(yè)知識，還要具備豐富的管理經(jīng)驗和長遠(yuǎn)的眼光。所以有人這么說，一個團(tuán)隊如果有一個優(yōu)秀的管理者，那這個團(tuán)隊就已經(jīng)成功了一半。

(二)一個優(yōu)秀的團(tuán)隊要充分發(fā)揮每個成員的創(chuàng)造性

一個優(yōu)秀的團(tuán)隊要創(chuàng)造一個利于團(tuán)隊成員充分發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性的環(huán)境。我們現(xiàn)在談到管理二字，大家首先想到的就是要把團(tuán)隊成員“管死”。其實把人“管死”只是管理的初級階段，如果一個團(tuán)隊能把人“管活”，那說明這個團(tuán)隊已經(jīng)進(jìn)入了管理的高級階段，離優(yōu)秀團(tuán)隊也不遠(yuǎn)了。如何“管活”呢?以人為本，充分發(fā)揮每個成員的能動性和創(chuàng)造性。團(tuán)隊的管理條例中不要制定束縛人才發(fā)展的“緊箍咒”之類的東西，發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才，發(fā)揮人才的創(chuàng)造性，只有這樣才能使團(tuán)隊成員為團(tuán)隊做出最大的貢獻(xiàn)。

(三)團(tuán)隊的自我學(xué)習(xí)、自我發(fā)展能力是團(tuán)隊建設(shè)的核心問題

從西游記團(tuán)隊的教訓(xùn)中我們可以看到：一個團(tuán)隊的自我學(xué)習(xí)和自我發(fā)展能力是團(tuán)隊建設(shè)的核心。一個優(yōu)秀的團(tuán)隊不是天生下來就優(yōu)秀的，而要通過不斷的學(xué)習(xí)和實踐，積累經(jīng)驗、總結(jié)教訓(xùn)，在迷茫、痛苦和失敗中成長。因此團(tuán)隊的自我學(xué)習(xí)和自我發(fā)展能力就成為團(tuán)隊建設(shè)的核心問題，只有抓好了團(tuán)隊建設(shè)的這個核心問題，才能使團(tuán)隊在激烈的競爭中立于不敗之地。

綜上所述，西游記團(tuán)隊并非是最好的團(tuán)隊，只不過是一個典型團(tuán)隊。它有很多優(yōu)點，但也存在很多不足。我們在工作中管理一個團(tuán)隊時，如果能從西游記團(tuán)隊的經(jīng)驗和教訓(xùn)中得到一些啟發(fā)，比照自己的團(tuán)隊，反思自己團(tuán)隊的問題，改進(jìn)自己團(tuán)隊的管理，那本文的目的就達(dá)到了。

（原標(biāo)題：西游記團(tuán)隊只是一個典型團(tuán)隊）

西游記中師徒四人的典型團(tuán)隊既存在優(yōu)點：團(tuán)隊目標(biāo)明確，人才全面，上級支持；也存在自身的不足：團(tuán)隊解決問題能力不足、缺乏好的領(lǐng)導(dǎo)者、束縛人才發(fā)展、缺乏總結(jié)經(jīng)驗?zāi)芰Φ?。在現(xiàn)實的企業(yè)管理中，無論是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，還是企業(yè)內(nèi)的工作小組，一個優(yōu)秀的團(tuán)隊都應(yīng)該具有一些共性的特征。華恒智信人力資源專家認(rèn)為，一個典型的優(yōu)秀的團(tuán)隊?wèi)?yīng)該具有以下三個特征。

第一，明確的目標(biāo)。一個團(tuán)隊要有一個共同的目標(biāo)和團(tuán)隊愿景，這是團(tuán)隊內(nèi)部凝聚力的源泉。應(yīng)該注意的是，這個目標(biāo)和愿景應(yīng)該是為所有團(tuán)隊成員所認(rèn)同的，而不是領(lǐng)導(dǎo)者的個人行為。正如取經(jīng)團(tuán)隊，取經(jīng)的目標(biāo)實際上只是唐僧一個人的目標(biāo)，因此對豬八戒顯然沒有激勵作用。組建團(tuán)隊伊始，領(lǐng)導(dǎo)人就應(yīng)該選擇有共同目標(biāo)的團(tuán)隊成員。就像阿里巴巴建立之初的十八羅漢一樣，即使物質(zhì)條件艱苦，團(tuán)隊成員依舊憑著共同的團(tuán)隊目標(biāo)和愿景堅持下來并取得了成功。

第二，良好的溝通機(jī)制。良好的溝通機(jī)制是團(tuán)隊內(nèi)信息充分共享的基礎(chǔ)，一個優(yōu)秀的團(tuán)隊?wèi)?yīng)該具有暢通高效的溝通機(jī)制，以保證信息的高效流通。當(dāng)然，不同的團(tuán)隊要根據(jù)自身特點選取最合適的溝通方式，例如小團(tuán)隊可以選擇全通道式溝通方式，以激發(fā)創(chuàng)新能力，保障信息的共享；而旨在快速解決問題的團(tuán)隊則應(yīng)盡量選擇環(huán)式溝通的方式；在較大型的團(tuán)隊中，則應(yīng)選擇傳統(tǒng)的自上而下或自下而上的鏈?zhǔn)綔贤ㄒ员ＷC合理的授權(quán)。

第三，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。一個優(yōu)秀的團(tuán)隊?wèi)?yīng)該具有一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)秀不僅僅表現(xiàn)在專業(yè)技能上，而應(yīng)該更多的表現(xiàn)在團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)與管理上。一方面，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)要知人善任，有效激勵團(tuán)隊成員。團(tuán)隊內(nèi)集聚了各方面的人才，一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該了解每個人的優(yōu)勢所在，充分發(fā)揮其才能，利用精神和物質(zhì)的雙重激勵激發(fā)團(tuán)隊成員的內(nèi)在動機(jī)，提高團(tuán)隊績效。另一方面，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)要根據(jù)團(tuán)隊所處的不同階段調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在團(tuán)隊的四個階段：成立期、動蕩期、穩(wěn)定期和高產(chǎn)期，領(lǐng)導(dǎo)的指揮性行為和支持性行為比重應(yīng)存在不同。譬如在成立初期選擇指揮性行為占主導(dǎo)的命令式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而在團(tuán)隊高產(chǎn)期采用支持性行為占主導(dǎo)的授權(quán)式管理風(fēng)格。

第二篇：組建優(yōu)秀團(tuán)隊

團(tuán)隊創(chuàng)業(yè)成功的幾率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于個人獨(dú)自創(chuàng)業(yè)。原因很簡單，因為沒有人會擁有創(chuàng)立運(yùn)營企業(yè)所需的全部技能、經(jīng)驗、關(guān)系或者聲譽(yù)。因此，如果想要創(chuàng)業(yè)成功，就必須組建一支核心團(tuán)隊。團(tuán)隊成員對創(chuàng)業(yè)者來說將發(fā)揮不同作用：他們或是合伙人，或是重要員工。他們不可或缺，有了他們，可以解決創(chuàng)業(yè)過程中可能出現(xiàn)的一些問題。

那么，創(chuàng)業(yè)者怎樣才能組建一支優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊呢？

一、揚(yáng)長避短，恰當(dāng)使用

創(chuàng)業(yè)者之所以多遭失敗厄運(yùn)，最主要的原因在于他們?nèi)鄙僖恢?yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。沒有合適的人才，難以成就事業(yè)。世上的人雖然各種各樣，但是，以創(chuàng)業(yè)者用人的眼光去看，大致可分為三類：一是可以信任而不可大用者。這是那些忠厚老實但本事不大的人；二是可用而不可信者，這是那些有些本事但私心過重，為了個人利益而鉆營弄巧、甚至不惜出賣良心的人；三是可信而又可用者。作為創(chuàng)業(yè)者，都想找到第三種人。但是這種人不易識別，往往與用人者擦肩而過。為了企業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)業(yè)者對各種人都要用。只要在充分識別的基礎(chǔ)上恰當(dāng)使用，揚(yáng)長避短，合理配置，就能最大限度地發(fā)揮他們的作用。

人有所長，必有所短。創(chuàng)業(yè)伙伴之間的優(yōu)勢最好呈互補(bǔ)關(guān)系。選擇的時候要看清其長，以后也要學(xué)會包容其短。所謂取長補(bǔ)短，是取別人的長補(bǔ)自己的短，此為團(tuán)隊的真正價值。長城不是一人筑成，想做出點成績，就得有做事情的開放心態(tài)。當(dāng)你是內(nèi)向型性格，不善于交際，只適合從事技術(shù)工作時，最好找富有公關(guān)能力、會溝通、能處理復(fù)雜問題的搭檔；當(dāng)你是急性子，脾氣比較暴躁且又自認(rèn)為很難改正時，最好找慢性子、脾氣溫和的搭檔——因為合作中的摩擦在所難免，一急一緩可以相得益彰。

郭廣昌曾這樣評價自己的團(tuán)隊：“我們這些人，能力上可能每人只能打70分至80分，但是我們要做能力的加法和乘法，企業(yè)的發(fā)展像一條河，像一條不斷流淌的河，我們每一個人正像河中的一滴水，無論是在上游、中游還是下游，都能找到自己匯入的位置?！彼ㄗh創(chuàng)業(yè)者：“在你決定誰可以成為合作伙伴的時候，最重要的是要找到兩種感覺，一是對于人生的基本價值的信條，他跟你一致不一致；二是找到彼此之間有互補(bǔ)性的人?！?/p>

二、既要講獨(dú)立，也要講合作

創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中，既要講獨(dú)立，也要講合作。適當(dāng)?shù)暮献鳎òê腺Y）可以彌補(bǔ)雙方的缺陷，使弱小企業(yè)在市場中迅速站穩(wěn)腳跟。春秋時期戰(zhàn)國七雄尚講合縱連橫，創(chuàng)業(yè)者更需要從創(chuàng)業(yè)整體規(guī)劃出發(fā)，明確哪些方面的技能和資源是自己所欠缺的，再以此來尋找相關(guān)具備此類技能和資源的合作人，使大家的資源和技能實現(xiàn)整合，共同發(fā)展。

攜程計算機(jī)技術(shù)（上海）有限公司總裁季琦告訴青年創(chuàng)業(yè)者，“攜程網(wǎng)”的成功，除了抓住當(dāng)初互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的契機(jī)，有一個良好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是關(guān)鍵?！皵y程網(wǎng)”的團(tuán)隊成員來自美國Oracle公司、德意志銀行和上海旅行社等，是技術(shù)、管理、金融運(yùn)作、旅游的完美組合。大家在一起創(chuàng)業(yè)，分享各自的知識和經(jīng)驗，同時也避免了很多創(chuàng)業(yè)“雷區(qū)”。

團(tuán)隊是公司的魂、是公司最終成功的重要保證。一個好的合伙人，可以幫助企業(yè)騰飛；同樣，一個不合格的合伙人，給企業(yè)帶來的只能是災(zāi)難。所以對于創(chuàng)業(yè)者而言，選擇合作伙伴，意味著將企業(yè)未來幾年的命脈與人共享。那么在共享權(quán)力之前，就必須認(rèn)真地考察合作伙伴。對創(chuàng)業(yè)者而言，可能在創(chuàng)業(yè)初期會面

臨各種各樣的困難，會造成“見到光頭就以為是和尚”、“撈到根稻草就以為能救命”的情況。這時候就需要鑒別能力，冷靜地分析可能的合作伙伴，誰更有利于企業(yè)的發(fā)展。

三、志同道合，目標(biāo)明確

找創(chuàng)業(yè)搭檔就跟找對象一樣重要，對方是你事業(yè)上的另一半，在共同的創(chuàng)業(yè)過程中是否會與你福難同當(dāng)、同舟共濟(jì)至關(guān)重要。

團(tuán)隊的成員應(yīng)該是一群認(rèn)可團(tuán)隊價值觀的人。團(tuán)隊的目標(biāo)應(yīng)該是每個加入到團(tuán)隊里的成員所認(rèn)可的。在明確了團(tuán)隊的目標(biāo)之后，團(tuán)隊負(fù)責(zé)人就應(yīng)該以這個共同的目標(biāo)為出發(fā)點，召集團(tuán)隊的成員共同前進(jìn)。團(tuán)隊不能以人數(shù)來衡量。如果一群人沒有共同的理想和目標(biāo)，那就不是一個團(tuán)隊，而是一群烏合之眾。這樣的團(tuán)隊是打不了仗的。所以，你和你的伙伴應(yīng)該是志同道合的，有共同的或相似的價值追求和人生觀。

合伙人應(yīng)該都是有夢想的人，為了做出一番事業(yè)而走到一起，而不是為了簡單的現(xiàn)實利益。電子資訊系統(tǒng)公司（EDS）、佩羅系統(tǒng)公司（Perot Systems）的創(chuàng)始人羅斯·佩羅曾經(jīng)說過：“我在找人，找那些喜歡贏得勝利的人。如果我沒找到，我就找那些憎恨失敗的人?！彼械膱F(tuán)隊成員都必須是對企業(yè)的創(chuàng)業(yè)項目有熱情的人。因為任何人才，不管其專業(yè)水平多么高，如果對所開創(chuàng)事業(yè)的信心不足，都將無法適應(yīng)創(chuàng)業(yè)的需求。

團(tuán)隊精神在企業(yè)管理中也占有重要地位。微軟在用人的時候非常注重團(tuán)隊精神，理由是即使你才華橫溢，有超群的技術(shù)，可是如果你不懂得與人合作，就難以達(dá)成最好的業(yè)績。只有把企業(yè)內(nèi)部有著不同文化背景和知識結(jié)構(gòu)的各種人才有效聯(lián)合起來，才能更好地實現(xiàn)高效配合，達(dá)到事半功倍的效果。

雖然現(xiàn)代企業(yè)很看重團(tuán)隊合作，但許多創(chuàng)業(yè)者依然還有以個人為主、個人為尊的思想意識：我的生意、我的事業(yè)我作主，容不得他人染指。試想，當(dāng)你擁有六個蘋果的時候，即使你把六個蘋果全都吃掉，你也只吃到了一種味道，那就是蘋果的味道。如果你把六個蘋果中的五個拿出來給別人吃，盡管表面上你失去了五個蘋果，但實際上你卻得到了其他五個人的友情和好感。以后你還能得到更多，當(dāng)別人有了別的水果的時候，也一定會和你分享，你會從這個人手里得到一個橘子，那個人手里得到一個梨，最后你可能就得到了六種不同的水果，六種不同的味道，六種不同的顏色，六個人的友誼。人一定要學(xué)會用你擁有的東西去換取對你來說更加重要和豐富的東西。

四、知己知彼，百戰(zhàn)不殆

絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的核心成員都很少，一般是三、四個，多也不過十來人，如此少的團(tuán)隊成員似乎很容易駕馭。而實際上，這個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員雖少，但每個人都有自己的想法，自己的觀點，更有一股藏于內(nèi)心的不服管的信念。因此，對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中的每個成員都不能抱以輕視的態(tài)度。

優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的所有成員都應(yīng)該相互非常熟悉，知根知底?！秾O子兵法》中云：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中，團(tuán)隊成員都非常清醒地認(rèn)識到自身的優(yōu)劣勢，同時對其他成員的長處和短處也一清二楚，這樣可以很好地避免團(tuán)隊成員之間因為相互不熟悉而造成的各種矛盾、糾紛，迅速提高團(tuán)隊的向心力和凝聚力。

現(xiàn)在，國內(nèi)許多大學(xué)生選擇創(chuàng)業(yè)，他們選擇的合作伙伴也多是同學(xué)、朋友、校友，但是還是很快就失敗了。為什么呢？因為他們選擇的合作伙伴雖然都是“熟人”，但是這些“熟人”彼此之間缺乏交流、溝通，說到底，團(tuán)隊成員是相互陌生的。甚至在許多校園BBS上，某個同學(xué)有一項新發(fā)明或是好創(chuàng)意，立即廣發(fā)“英

雄貼”組建團(tuán)隊，雖然都是同齡人，但是畢竟沒有共同經(jīng)歷過“血與火”的考驗，這樣的團(tuán)隊成員之間是缺乏凝聚力的。所以，優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊首先要確保所有核心成員都是相互非常熟悉的人。

五、完善股權(quán)，利益共享

在個人創(chuàng)業(yè)的初始階段，一定要具有群做群分的意識，這就是說，創(chuàng)業(yè)主導(dǎo)者尋找一些志同道合者共同起步發(fā)展，要做到清晰且無爭議的利益分配。對于創(chuàng)業(yè)者來說，從企業(yè)創(chuàng)立開始就需要制定相對完善的股東協(xié)議，明確各個創(chuàng)業(yè)者之間和原始投資人之間的關(guān)系。現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)，已經(jīng)不是原生態(tài)的打白條年代，而是股份+期權(quán)的契約年代。國內(nèi)兄弟創(chuàng)業(yè)也好，伙伴創(chuàng)業(yè)也好，能夠做大、做好的企業(yè)不多，這是因為對于創(chuàng)業(yè)契約文化的不了解。

俗話說：“親兄弟明算賬”。凡涉及到權(quán)利義務(wù)與利益分配問題，還是要一切先說清楚講明白，不能感情用事，也不能回避不談。設(shè)計團(tuán)隊成員的股權(quán)分配是創(chuàng)業(yè)規(guī)劃時的一項重要工作。創(chuàng)業(yè)契約是創(chuàng)業(yè)者在找到創(chuàng)業(yè)伙伴時必然要思考、討論、制定、執(zhí)行的公司的第一份契約。合伙要想成功、愉快，必須在合伙之前簽好創(chuàng)業(yè)契約。如家的股權(quán)中，孫堅大約占股1.26％、季琦占股逾8％、沈南鵬占股逾9％、梁建章占股逾7％。正是相加后的這份總和才能保持住對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的掌控。其中無論是誰把股票賣給別人，這個團(tuán)隊都有可能失去對企業(yè)的控制權(quán)。Google，Yahoo，如家，南極人，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)都是這方面成功的案例。典型的創(chuàng)業(yè)契約應(yīng)該說明生意的具體目的、說明每個合伙人的有形資產(chǎn)、財產(chǎn)、設(shè)備、專利等和無形的服務(wù)、特有技術(shù)、關(guān)系網(wǎng)等投入，把最基本的責(zé)權(quán)利說個明白透徹，尤其股權(quán)、利益分配更要說清楚，包括增資、擴(kuò)股、融資等等。這樣的協(xié)議允許合伙人占有的公司股份各不相同，但一定要說明各個合伙人在公司管理中的地位和職務(wù)，是否允許合伙人從事公司以外的其他業(yè)務(wù)等。有一點最重要，那就是合伙雙方以什么樣的方式結(jié)束合伙關(guān)系，對此一定要在協(xié)議中寫明。即訂出“退出機(jī)制”來，一開始就“先小人后君子”，免得日后誰也說不明白。

任何事情都不可能在最初計劃周全，事情是隨時都有可能變化的，合作運(yùn)營過程中，遇到新問題新矛盾一定要先說清楚，立下字據(jù)再行動，千萬不要先干再說，因為事情發(fā)生后人人都是朝著對自己有利的一方考慮。先干再說，看似進(jìn)展快了，其實埋下了禍患的種子，將來就不是速度快慢的問題，而是風(fēng)起云涌、企業(yè)組織顛覆性運(yùn)動的根源。

六、相互補(bǔ)充，相得益彰

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊雖小，但是“五臟俱全”。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員不能是清一色的技術(shù)流成員，也不能全部是搞終端銷售的，優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員各有各的長處，大家結(jié)合在一起，正好是相互補(bǔ)充，相得益彰。

相對來說，一支優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊必須包括以下幾種人：一個創(chuàng)新意識非常強(qiáng)的人，這個人可以決定公司未來的發(fā)展方向，相當(dāng)于公司戰(zhàn)略決策者；一個策劃能力極強(qiáng)的人，這個人能夠全面周到地分析整個公司面臨的機(jī)遇與風(fēng)險，考慮成本、投資、收益的來源及預(yù)期收益，甚至還包括公司管理規(guī)范章程、長遠(yuǎn)規(guī)劃設(shè)計等工作；一個執(zhí)行能力較強(qiáng)的成員，這個人具體負(fù)責(zé)下面的執(zhí)行過程，包括聯(lián)系客戶、接觸終端消費(fèi)者、拓展市場，等等。此外，如果是一個技術(shù)類的創(chuàng)業(yè)公司，那么還應(yīng)該有一個研發(fā)高手（甚至是研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者型人物），當(dāng)然，這個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊還需要有人掌握必要的財務(wù)、法律、審計等方面的專業(yè)知識。惟有如此，團(tuán)隊成員才能算是比較合格的。

需要補(bǔ)充一點的是，在一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中，不能出現(xiàn)兩個核心成員位置重復(fù)的可能性，也就是說，不能有兩個人的主要能力完全一樣。比如，兩個都是出點子的高手，兩個都是做市場的等等，出現(xiàn)這種情況是絕對不允許的。因為只要優(yōu)勢重復(fù)，職位重復(fù)，那么今后必然少不了出現(xiàn)各種矛盾，最終甚至導(dǎo)致整個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊散伙。這樣的例子舉不勝舉。

七、心胸博大，寬厚待人

俗語“和氣生財”是放之四海而皆準(zhǔn)的一句話，與合作者或合伙人和諧相處，才能夠合作得長久。創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該有博大的心胸，能寬厚待人，懂得如何把握“合作”，懂得什么是“合作”分寸的度。

攜程網(wǎng)創(chuàng)始人之一的梁建章說過：“我覺得包容性是很重要的，越是高層的領(lǐng)導(dǎo)，他能包容的人越多。我們幾個管理層，分歧也有，但都是健康的?！?/p>

在合作過程中，不要太計較小事。企業(yè)對人的管理也要審時度勢，寬嚴(yán)有度。該管的要管、不該管的事就不要管，要“一半清醒一半醉”。要知道，“水至清則無魚，人至察則無徒”。難得糊涂對創(chuàng)業(yè)合作的各方都是保養(yǎng)心靈的雞湯和企業(yè)組織運(yùn)轉(zhuǎn)的潤滑劑，這與前面講的“丑話在前”和“及時立據(jù)”看似矛盾，其實不然：前者講的是在沒有形成事實的情況下的做法，后者是說事實已經(jīng)形成了就不要太計較了。

八、擺正位置，尊重對方

作為合伙人，在平時的交往與合作中要坦誠，互相尊重對方，擺正自己的位置，既然是合伙人，也就是出資人，請在心中時時提醒自己，雙方都是為了共同的利益才在一起的，無論出資多少，都不會拿著自己的錢出來玩。遇到問題和矛盾時應(yīng)該向前看，向前看利益是一致的，因為成功會給大家?guī)砀S厚的收獲；盯住眼前的事情不放，只能是越盯矛盾越多，越盯矛盾越復(fù)雜，最后裹步不前。

作為國內(nèi)最大的英語培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，新東方聲名赫赫。俞敏洪認(rèn)為自己最成功的決策，就是“把那幫比自己有出息的海外朋友請了回來”。這批從世界各地匯聚到新東方的個性桀驁不馴的人，把世界先進(jìn)的理念、先進(jìn)的文化、先進(jìn)的教學(xué)方法帶進(jìn)了新東方。俞敏洪笑言自己是“一只土鱉帶著一群海龜奮斗”。如何將這些有個性的人團(tuán)結(jié)到一起，并讓每個人都保持活力和激情，是俞敏洪首先要面對的問題。俞敏洪說：“在新東方，沒有任何人把我當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)看，沒有任何人會因為我犯了錯誤而放過我。在無數(shù)場合下，我都難堪到了無地自容的地步，我無數(shù)次后悔把這些精英人物召集到新東方來，又無數(shù)次因為新東方有這么一大批出色的人才而驕傲。因為這些人的到來，我明顯地進(jìn)步了，新東方明顯地進(jìn)步了。沒有他們，我到今天可能還是個目光短淺的個體戶，沒有他們，新東方到今天還可能是一個名不見經(jīng)傳的培訓(xùn)學(xué)校?！?/p>

九、回避退讓，求同存異

由于合伙人之間認(rèn)識上的差異、合伙人信息溝通上的障礙、態(tài)度的相悖以及相互利益的互斥，矛盾沖突在所難免。當(dāng)破壞性的矛盾沖突發(fā)生后，合伙人就應(yīng)該坐下來，通過協(xié)商的辦法來解決，但在協(xié)商中也應(yīng)注意一些技巧的運(yùn)用。

先做自我批評。合伙人之間的矛盾沖突是由多方面原因引起的，有自己的原因也有對方的原因，還可能有第三者的原因。要順利地化解矛盾，就應(yīng)該從自我批評開始。這樣，會給對方也造成負(fù)疚感，也會坦誠地把自己的錯誤找出來，不至于將矛盾激化。當(dāng)然，提倡自我批評并不意味著沒有原則地遷就對方。從某

種意義上說，責(zé)己既是手段又是策略。

回避退讓?；乇懿坏扔谔颖埽菫榱朔乐姑芗せ?，并在回避中等待解決矛盾的時機(jī)。當(dāng)矛盾或分歧比較嚴(yán)重，并且一下子難以解決時，為了不使矛盾進(jìn)一步發(fā)展，應(yīng)有意識地減少與有矛盾的合伙人接觸，避免正面沖突，使大事化小、小事化了。

求同存異。矛盾沖突的各方，暫時避開某些分歧點，在某些共同點上達(dá)成一致，以達(dá)到矛盾與沖突的逐漸解除。這是解決合伙人之間矛盾沖突而不影響企業(yè)正常運(yùn)行的最好辦法。求大同、存小異，做到大事講原則，小事講風(fēng)格，在枝節(jié)問題上不苛求于人，不但可以避免沖突的發(fā)生，而且還會調(diào)解或消除現(xiàn)有的矛盾沖突。

模糊處理。在特定的條件下，對于一些無原則性的矛盾沖突，可采取模糊處理的辦法。模糊處理，不是不問青紅皂白，而是沖突本身無法分清誰是誰非。沖突雙方均無事生非，毫無道理，倘若硬要分個是非分明，反而會助長對立，激化矛盾。模糊處理法是堅持原則立場處理無原則沖突的最好方法。

第三篇：如何組建優(yōu)秀銷售團(tuán)隊

如何打造一個優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊

銷售管理主要由三大部分組成：銷售隊伍管理，產(chǎn)品管理，客戶管理。但是最重要的就是隊伍的管理所以隊伍人員的組建非常的重要，如何組建一直優(yōu)秀團(tuán)隊呢！我們就按照12321法則 無論是操作一個產(chǎn)品還是管理一只隊伍,甚至只是組建一個最基本的社區(qū)工作小組,如何招聘到優(yōu)秀的合適的人才一直是管理者最頭痛的問題。招聘難,組建一個優(yōu)秀的銷售隊伍尤其難。

其實創(chuàng)建一個優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊的關(guān)鍵不是市場上有沒有足夠的人才供我們挑選,而在于管理者有沒有一個正確的組織隊伍的觀念。無論是經(jīng)驗論、學(xué)歷論、形象論者的管理者，都希望團(tuán)隊中的每個都是精英分子，拿來過來都能獨(dú)擋一面。這種出發(fā)點當(dāng)然是在情理之中，無論誰都希望自己的下屬個個生龍活虎，銷售成績你追我趕，這樣業(yè)績就會蒸蒸日上。但是，無論多么優(yōu)秀的企業(yè)或多么優(yōu)秀的企業(yè)家，誰都沒有這么樣的銷售團(tuán)隊。這不僅是不可能的，也是沒必要的。就象我們的手指，我們沒必要五個一般長，即使一般長了，反而會不如現(xiàn)在方便和靈活了。這個道理也許不難理解，團(tuán)隊建設(shè)也要講究相輔相成互相配合。

問題就出在一個團(tuán)隊如何組建才能達(dá)到相輔相成的效果呢？

我們就拿一個最基本的9人銷售團(tuán)隊為例來分析 如何利用12321法則組建一個優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊。

12321的核心意思就是：一個領(lǐng)頭人，兩個精英，三個中流，兩個培養(yǎng)，一個機(jī)動。

“ 1”——這個一是必不可少的，就是一個領(lǐng)頭人。一個銷售團(tuán)隊首先是一個管理團(tuán)隊，沒有一個合格的團(tuán)隊管理者，是不可能有良好業(yè)績和發(fā)展前途的。管理學(xué)界有一個著名的管理寓言就是：一頭獅子帶領(lǐng)一群羊能夠打敗一頭羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子。這個道理人人都明白，其實對一個銷售實戰(zhàn)管理者來說，最基本的素質(zhì)就是：了解產(chǎn)品銷售具體操作的過程。最重要的素質(zhì)就是：做言起行的執(zhí)行力。針對不同崗位的附加素質(zhì)大概如下：最基礎(chǔ)的社區(qū)銷售工作主管要能夠身體力行，起早貪黑.身先士卒.“2”——就是兩個精英，這是團(tuán)隊業(yè)績的保證?；旧弦粋€銷售團(tuán)隊的業(yè)績分配遵循二八原理，即20%的精英產(chǎn)生80%的業(yè)績。銷售工作精英分子往往具有共同的特點，那就是積極主動，善于尋找方法的人。這一點和經(jīng)驗基本上沒有太大的關(guān)系。許多企業(yè)招聘精英分子比較強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗的重要性，這是一個很大的誤區(qū)。對于最一線銷售隊伍而言，領(lǐng)頭人本身可能就是一個銷售精英。如果個個都是精英，首先是他們會互相比拼出現(xiàn)更多拆臺現(xiàn)象。另外，在員工獎勵和提拔上難以公正，造成人心浮動。過大的內(nèi)部競爭壓力也會迫使一部分人離開，結(jié)果還是只能留下一兩個精英分子

“3”——三個中流。這個中流可不是中流砥柱，而是業(yè)績和能力等各方面表現(xiàn)平平者。管理者往往容易忽視這些員工，認(rèn)為他們存在沒有太大的重要性。其實這些員工的力量絕不容忽視。這些員工可能都是一些經(jīng)驗豐富的隊員，但他們由于目標(biāo)不明確或缺少正確的激勵，沒有充分的發(fā)揮出自己的特長，但偶爾能夠解決一些棘手問題出現(xiàn)業(yè)績反彈。但團(tuán)隊若要長期發(fā)展，他們的總體貢獻(xiàn)是精英分子所無法達(dá)到的，有句俗話這樣講的.業(yè)績的突破在精英，穩(wěn)定的發(fā)展在中流.所以中流在團(tuán)隊還是非常的重要也是穩(wěn)定的輸出.本團(tuán)隊，目前就是缺少這個中流隊員從而導(dǎo)致了本團(tuán)隊業(yè)績非常的不穩(wěn)定.起伏比較大

“2”——兩個培養(yǎng)就是有兩個員工從業(yè)績和能力上都不太理想，他們比較有自知之明.比較的自覺，基本上不會對企業(yè)或管理者的決定產(chǎn)生思想上的沖突，行動上可能會慢一拍。但他們執(zhí)行時不太會計較個人得失。在一個團(tuán)隊中一定會有一些雜七雜八的瑣碎工作，這些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，這時兩個培養(yǎng)的作用突現(xiàn)出來，如偶爾搬個桌椅挪個物料等跑跑腿.幫助隊員帶看。兩個培養(yǎng)還有一個最重要的作用就是，管理者可以時不時拿他們作銷售反面教材來殺雞敬猴教育其他員工。在教訓(xùn)或教育這些員工時，他們一般不會同管理者產(chǎn)生直接沖突可以有效維護(hù)管理者權(quán)威。如果管理者管理得當(dāng)，這種員工往往是忠誠度最高的。如果沒有這種員工，日常工作生活中可能會少一些樂趣，管理者管理瑣碎事務(wù)時有時會難以協(xié)調(diào)。

1”——一個機(jī)動最常見的表現(xiàn)方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是業(yè)績最差者。這里的“1”不一定是業(yè)績能力最差者，往往是對管理者決定執(zhí)行不力者，或管理者不滿而制造消極情緒者。這一個機(jī)動可能是一個銷售團(tuán)隊中流動性最強(qiáng)者，有時可能是團(tuán)隊中的精英分子。雖然任何一個管理者都不希望這個人存在，但是如果團(tuán)隊需要刺激員工銷售業(yè)績上一個檔次，這個人都是關(guān)鍵人物。管理者可以借助這個人對團(tuán)隊進(jìn)行鐵腕管理。處理此人時可以大 聲宣揚(yáng)，刺激其他團(tuán)隊成員堅決貫徹決定。

以上是團(tuán)隊的組建方案接下來就是銷售團(tuán)隊的管理，從管理學(xué)抽象的“計劃、組織、選拔、指導(dǎo)和控制”，到工作中總體的團(tuán)隊組建、宣揚(yáng)使命感和計劃、消除遇到的障礙、聽取各方面反饋、維護(hù)團(tuán)隊的穩(wěn)定、保持正確的判斷、養(yǎng)成樂觀的態(tài)度??再具體至銷售任務(wù)分配、銷售項目及行業(yè)劃分，渠道隊員和置業(yè)顧問的合作搭配、每周每月每季的業(yè)務(wù)回顧、銷售業(yè)績預(yù)測管理等，都有章可循，有書可查。但綱舉目張，銷售團(tuán)隊的管理其實關(guān)鍵還在人的管理，尤其是如何培養(yǎng)和引導(dǎo)每一個銷售人員發(fā)揮出最大的戰(zhàn)斗力。1團(tuán)隊的培訓(xùn)

光有先天因素不夠，我們還要加強(qiáng)后天的培養(yǎng)，這就需要對團(tuán)隊加強(qiáng)相關(guān)培訓(xùn)，培訓(xùn)目的無非就是培養(yǎng)團(tuán)隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力。團(tuán)隊凝聚力的培養(yǎng)實質(zhì)就是加強(qiáng)團(tuán)隊文化的建設(shè)，為團(tuán)隊營造一種快樂工作和積極進(jìn)取的氛圍。談到團(tuán)隊文化就是指團(tuán)隊成員在相互合作的過程中，為實現(xiàn)各自人生價值，并為完成團(tuán)隊共同目標(biāo)而形成的一種意識文化。團(tuán)隊文化的精髓就是強(qiáng)調(diào)協(xié)作，團(tuán)結(jié)協(xié)作才能成就共同事業(yè)，從而才能實現(xiàn)和滿足團(tuán)隊成員的各自需求。2渠道人員的心態(tài)管理

市場競爭日趨激烈，金九銀十的旺季已經(jīng)過去，接下來寒冬季節(jié)已經(jīng)來臨.都增加了渠道人員的挫折感，不同的渠道人員、不同時期存在不同的心態(tài)問題，通常而言，影響渠道人員的心態(tài)和士氣的主要因素是激勵機(jī)制，激勵政策的激勵力度不夠或獎罰不明，或獎勵政策不兌現(xiàn)、未能落實到位；面對競爭激烈的市場信心不足、有畏難情緒就會造成積極性不高，得過且過，凝聚力差。

第三，執(zhí)行力。能做到一流的團(tuán)隊執(zhí)行力肯定也是一流的，從側(cè)面反映出了目前管理界對執(zhí)行力的重視。我們在研究很多企業(yè)失敗的原因時發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致失敗的原因往往不是企業(yè)戰(zhàn)略、營銷策略、公司運(yùn)營機(jī)制，而是公司的執(zhí)行力。團(tuán)隊的執(zhí)行力看誰，就是看團(tuán)隊的帶領(lǐng)者，因此，作為團(tuán)隊管理者，首先要以自我為表率，扛起“執(zhí)行力”大旗，走在團(tuán)隊之前，建立起團(tuán)隊高效的執(zhí)行力體系

第四篇：如何組建一個優(yōu)秀團(tuán)隊

如何成為一名優(yōu)秀的管理者

管理者是一個很寬泛的概念，大家所熟知的管理者主要是指在公司或企業(yè)中身居要職，起核心作用的高層管理者。事實上在一個企業(yè)基層管理者同樣起著不容忽視的作用。如果把高層管理者比喻成為一支球隊的教練，那么基層管理人員就可以比喻隊長一不但要在場上指揮隊友共同進(jìn)攻,更要身先士率,沖鋒陷陣。他們是企業(yè)不容忽視的中堅力量，又是企業(yè)人才的后備軍。無數(shù)優(yōu)秀的管理者，都是從基層做起。因此，如何做好一名合格的管理者就顯得尤其重要。下面我就談?wù)勛约簩@個問題的看法：

一、過硬的專業(yè)能力

基層管理者即是管理者，同時又肩負(fù)了具體的工作和事務(wù)，所以個人過硬的業(yè)務(wù)能力各素質(zhì)是在組織中“讓人心服口服”為前提。同時，企業(yè)的各種業(yè)務(wù)培訓(xùn)一般也是通過基層管理者進(jìn)行的，所以業(yè)務(wù)能力對基層管理人員來說占有舉足輕重的份量。

1、具備相適應(yīng)的專業(yè)、技能、理論知識。

2、熟悉自己專業(yè)范圍的工作內(nèi)容、程序、方法、技巧、熟練運(yùn)用本專業(yè)工具的才能。

3、業(yè)務(wù)精通，科學(xué)決策、組織、協(xié)調(diào)溝通能力。

二、優(yōu)良的品德素質(zhì)

1、以公司、集體利益為重。

2、具有寬闊的胸懷。

3、具有公正用權(quán)意識。

4、具有理智的感情。

優(yōu)良的品德是走好人生道路的必要條件，也是帶班管理的資本。優(yōu)良的品德，是好學(xué)、善良、真誠、勤勉、進(jìn)取以寬闊的胸懷，正派的作風(fēng)，表里如一的形象方面的總和。

三、相適應(yīng)的文化素質(zhì)

全民文化教育不斷提高，員工文化水平普遍較高，同時新技術(shù)、新設(shè)備，不斷涌現(xiàn)，辦公手段日益現(xiàn)代化。管理文化素質(zhì)更要提高，必須具有較強(qiáng)的觀察能力、思維能力，應(yīng)變能力、分析判斷能力、決策運(yùn)籌能力、計劃組織能力、協(xié)調(diào)控制能力，總結(jié)匯報能力以創(chuàng)新能力等。這些能力的提高，都需要豐富的文化知識作基礎(chǔ)。

1、有一定的文化政治理論知識。

2、精通本職的專業(yè)知識。

3、有廣博的相關(guān)學(xué)科知識。

四、有強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任

事業(yè)心和責(zé)任心，是干好一切工作的首要條件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基礎(chǔ)。有了這一點，就會努力學(xué)習(xí)，提高各方面的本領(lǐng)，就會嚴(yán)格要求自己，處處以身作則，就會盡職盡責(zé)地工作。這就說明了事業(yè)心在管理者素質(zhì)中所具有極其重要的地位和作用。

1、有熱愛公司、熱愛團(tuán)隊、熱愛崗位、建功立業(yè)思想。

2、有以公司為家，一心撲到工作上的職責(zé)意識。

3、有嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度，一絲不茍的態(tài)度。

4、有埋頭苦干，奮力拼搏的工作精神。

五、有對員工的正確態(tài)度和深厚感情

對員工的態(tài)度和感情問題，歷來是管理工作的一個根本問題。以正確的態(tài)度對待員工，做到“以情帶班，以理服人”。對員工的態(tài)度與感情是密切聯(lián)系在一起的，端正態(tài)度是產(chǎn)生感情的前提和基礎(chǔ)，深厚的感情是態(tài)度端正的具體體現(xiàn)。做好“管教”工作，必須具有以下幾種“心”

1、尊重的心：管理者必須尊重自己組織中的每個員工。所謂“想人怎樣待己便應(yīng)該怎樣待人”，尊重是贏得真誠的前提。盡管在組織中，每個員工的身世背景，家庭可能各有不同，但是以平等的心對待每個員工，才能謀求一個融洽的氛圍，讓員工從心里愿意和你共事，愿意為你排憂解難，共謀發(fā)展。

2、關(guān)心的心：基層管理者直接接觸的就是一線員工，因而他們的“疾苦、心聲”基層管理者知道得最清楚。關(guān)心才能顯示出自己的仁愛之心。

3、體恤的心：既然有了關(guān)心，就應(yīng)該在他們出現(xiàn)個人問題時，體恤他們同時，學(xué)會換位思考，所謂“己所不欲勿施于人”。

4、賞識的心：當(dāng)你賞識一個人的時候，你就可以激勵他。作為管理者，就要不斷用賞識的眼光對待員工，不斷地在工作中表達(dá)自己的賞識，使員工受到鼓舞和激勵，尤其是在員工做得優(yōu)秀的時候。管理者不能默認(rèn)員工的表現(xiàn)，一味地讓員工猜測自己的態(tài)度，默認(rèn)和猜測都將導(dǎo)致溝通的障礙，使員工對管理者喪失信心。你所能做的就是對員工說出你的常識和你對他們的評價，讓員工從你的表情和語言中感受你的真誠，激勵員工的士氣。

5、分享的心：分享是最好的學(xué)習(xí)態(tài)度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作當(dāng)中不斷地和員工分享知識、分享經(jīng)驗、分享目標(biāo)、分享一切值得分享的東西，通過分享，管理者不斷能很好地傳達(dá)理念，表達(dá)想法，不斷形成影響力，用影響力和威信管理者也能不斷從員工那里吸取更多有用的東西，形成管理都與員工之間的互動，相互學(xué)習(xí)，相互進(jìn)

6、授權(quán)的心：授權(quán)賦能既是經(jīng)理的職責(zé)所在，也是高效管理的心備條件，管理者只有把應(yīng)授出的權(quán)力授予員工，員工才會愿意對工作負(fù)責(zé)，才會更有把工作做好的動機(jī)，經(jīng)理必須在授權(quán)上多加用心，把授權(quán)工作做好，讓授權(quán)成為解放自我，管好員工的法寶，授權(quán)的心更表現(xiàn)為自己夠有勇氣去“舉賢”，能夠容忍下屬超越自己。

六、有良好的自身形象

以身作則，樹立良好形象，是管理者素質(zhì)的綜合反映和具體體現(xiàn)，員工接受管理者的教育和管理，不僅要聽其言，更要觀其行。要增強(qiáng)管理的權(quán)威性和說服力，必須以身作則，樹立良好形象，堅持以行帶班。

1、對工作盡心盡力，認(rèn)真負(fù)責(zé)，勤勤懇懇，兢兢業(yè)業(yè)，有強(qiáng)烈的工作責(zé)任感和集體榮譽(yù)，時時刻刻以集體的榮譽(yù)和利益為重，才能使部屬產(chǎn)生尊敬和欽佩感，激發(fā)部屬的集體榮譽(yù)感和責(zé)任感。

2、嚴(yán)于律己的形象。

3、身先士卒，勇挑重?fù)?dān)的形象，要求員工做到的，自己首先做到。七 團(tuán)隊建設(shè)能力：

基層管理者除了要有過硬的業(yè)務(wù)能力，那么體現(xiàn)管理者魅力和價值的就是團(tuán)隊建建設(shè)的能力。一個人的業(yè)績可能非常優(yōu)秀，但是只注重個人的業(yè)績而忽視了團(tuán)隊，充其量只是一個業(yè)務(wù)精英。如果將團(tuán)隊發(fā)揮巨大的效能作用，便是一個管理者的最大喜悅。

如何建設(shè)一個團(tuán)隊呢？

1、充滿活力以感染組織的每個人，而且活力可以激發(fā)每個成員的戰(zhàn)斗力，讓員工對遠(yuǎn)景充滿信心和希望。試想一個沒有活力的人如何可以組建一個有活力的團(tuán)隊呢？

2、善于激勵：在工作遇到難題時，作為一個精神的鼓勵者使員工疲倦時可以重新振奮的去面對難題，而且只有激勵，才能讓能力不足、信心不強(qiáng)的人成長起來。

3、善于組合；團(tuán)隊中必然有各種性格特點的人，那么發(fā)現(xiàn)他們個人的人優(yōu)缺點，發(fā)揮個人的優(yōu)勢力加以組合，使團(tuán)隊發(fā)揮最大效能?；鶎庸芾碚咭惨獙W(xué)會布局——強(qiáng)與弱的搭配，活躍與循規(guī)蹈矩組合??然后，再將他們安排到隊中的不同位置。

八、領(lǐng)導(dǎo)力

基層管理者雖然是“管理者”，但由于本身所處的角色，需要更多發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)力而非行政賜于的管理能力，之間的區(qū)別在于：

第一、管理者一般是被任命的，其影響力來自職位所賦予的正式權(quán)力。而領(lǐng)導(dǎo)者可以被任命，也可以從群體中產(chǎn)生的，影響力主要來自非職位權(quán)力。

第五篇：如何組建優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊？

如何組建優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊？

搭建一支優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊對任何創(chuàng)業(yè)者而言，都是一項至關(guān)重要的工作，它決定著創(chuàng)業(yè)的成敗。優(yōu)秀團(tuán)隊的標(biāo)準(zhǔn)是高度責(zé)任感，成功的行業(yè)經(jīng)驗，合作的心態(tài)。那么，我們怎樣才能組建一支優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊呢？

NO.1 既要講獨(dú)立，也要講合作

創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中，既要講獨(dú)立，也要講合作。適當(dāng)?shù)暮献鳎òê腺Y）可以彌補(bǔ)雙方的缺陷，使弱小企業(yè)在市場中迅速站穩(wěn)腳跟。春秋時代戰(zhàn)國七雄尚講合縱連橫，創(chuàng)業(yè)者更需要從創(chuàng)業(yè)整體規(guī)劃出發(fā)，明確哪些方面的技能和資源是自己所欠缺的，再以此來尋找相關(guān)具備此類技能和資源的合作人，大家的資源和技能實現(xiàn)整合，共同發(fā)展。

團(tuán)隊是公司的魂、是公司最終成功的重要的保證。一個好的合伙人，可以幫助企業(yè)騰飛；同樣，一個不合格的合伙人，給企業(yè)帶來的只能是災(zāi)難。所以對于創(chuàng)業(yè)者而言，選擇合作伙伴，意味著將企業(yè)未來幾年的命脈與人共享。那么在共享權(quán)力之前，就必須認(rèn)真地考察合作伙伴。

對創(chuàng)業(yè)者而言，可能在創(chuàng)業(yè)初期會面臨各種各樣的困難，會造成見到光頭就以為是和尚、撈到根稻草就以為能救命的情況。這時候就需要鑒別能力，冷靜地分析可能的合作伙伴，誰更有利于企業(yè)的發(fā)展。

NO.2 揚(yáng)長避短，恰當(dāng)使用

創(chuàng)業(yè)者之所以多遭失敗厄運(yùn)，最主要的原因在于他們?nèi)鄙僖恢?yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊?？梢哉f，失敗的創(chuàng)業(yè)者從創(chuàng)業(yè)一開始，就奠定了創(chuàng)業(yè)失敗的命運(yùn)。我國唐朝著名詩詞家邵謁有云：才靡入用，大廈失巨楹?？梢姲l(fā)現(xiàn)人才，使用人才在中國古代就引起了廣泛地重視。

世上的人雖然是各種各樣，但是，以創(chuàng)業(yè)者用人的眼光去看，大致可分為三類：一是可以信任而不可大用者。這是那些忠厚老實但本事不大的人；二是可用而不可信者，這是那些有些本事但私心過重，為了個人利益而鉆營弄巧、甚至不惜出賣良心的人；三是可信而又可用的人。作為創(chuàng)業(yè)者，都想找到第三種人。但是這種人不易識別，往往與用人者擦肩而過。為了企業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)業(yè)者各種人物都要用。只要在充分識別的基礎(chǔ)上恰當(dāng)使用，揚(yáng)長避短，合理配置，就能最大限度的發(fā)揮他們的作用。

NO.3 志同道合，目標(biāo)明確

找創(chuàng)業(yè)搭檔就跟找對象一樣重要，對方是你事業(yè)上的另一半，在共同的創(chuàng)業(yè)過程中是否會與你福難同當(dāng)、同舟共濟(jì)是至關(guān)重要的。比如“拳頭”。一個拳頭由五個手指組成，如果五個指頭握緊地打出去，可以打死一個人，但分散開來，用每個手指去戳人，也許連皮都推不破。

團(tuán)隊的成員應(yīng)該是一群認(rèn)可團(tuán)隊價值觀的人。團(tuán)隊的目標(biāo)應(yīng)該是每個加入到團(tuán)隊里的成員所應(yīng)認(rèn)可的。否則的話，就沒有必要加入。在明確了一個團(tuán)隊的目標(biāo)時，作為團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人，應(yīng)該以這個共同的目標(biāo)為出發(fā)點，來召集團(tuán)隊的成員。團(tuán)隊是不能以人數(shù)來衡量的。如果你有一群人，但沒有共同的理想和目標(biāo)，那這就不是一個團(tuán)隊，而是一群烏合之眾。這樣的團(tuán)隊是打不了仗的。所以，你和你的伙伴應(yīng)是志同道合的，有共同的或相似的價值追求和人生觀。

NO.4 相互補(bǔ)充，相得益彰

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊雖小，但是“五臟俱全”。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員不能是清一色的技術(shù)流成員，也不能全部是搞終端銷售的，優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員各有各的長處，大家結(jié)合在一起，正好是相互補(bǔ)充，相得益彰。

相對來說，一個優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊必須包括以下幾種人：一個創(chuàng)新意識非常強(qiáng)的人，這個人可以決定公司未來發(fā)展方向，相當(dāng)于公司戰(zhàn)略決策者；一個策劃能力極其強(qiáng)的人，這個人

能夠全面周到的分析整個公司面臨的機(jī)遇與風(fēng)險，考慮成本、投資、收益的來源及預(yù)期收益，甚至還包括公司管理規(guī)范章程、長遠(yuǎn)規(guī)劃設(shè)計等工作；一個執(zhí)行能力較強(qiáng)的成員，這個人具體負(fù)責(zé)下面的執(zhí)行過程，包括聯(lián)系客戶、接觸終端消費(fèi)者、拓展市場，等等。此外，如果是一個技術(shù)類的創(chuàng)業(yè)公司，那么還應(yīng)該有一個研究高手（甚至是研究領(lǐng)導(dǎo)者型人物），當(dāng)然，這個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊還需要有人掌握必要的財務(wù)、法律、審計等方面的專業(yè)知識。惟有這樣，團(tuán)隊成員才能算是比較合格的。

NO.5 心胸博大，寬厚待人，善于合作

選擇好合伙人以后，就需要與合作者或合伙人能夠很好的相處，這樣才能夠合作的長久，俗語“和氣生財”是放之四海而皆準(zhǔn)的一句話，否則創(chuàng)業(yè)是創(chuàng)不成、老板也做不成的。

創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該有博大的心胸，能寬厚待人，懂得如何把握“合作”，懂得什么是“合作”分寸的度，這樣我們才能更多地體會“合作”帶給我們的快樂、喜悅和豐收的碩果。

NO.6 知己知彼，百戰(zhàn)不殆

絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的核心成員都很少，一般是三四人，多也不過十來人，如此少的團(tuán)隊成員從企業(yè)管理角度來看，實在是“小兒科”，因為人數(shù)太少，幾乎每個從事管理工作的人都覺得能夠輕易駕馭。但實際上，這個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員雖少，但是都有自己的想法，有自己的觀點，更有一股藏于內(nèi)心的不服管的信念。因此，我們對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中的每個成員都不能抱以輕視的態(tài)度。

優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的所有成員都應(yīng)該相互非常熟悉，知根知底?！秾O子兵法》中云：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中，團(tuán)隊成員都非常清醒的認(rèn)識到自身的優(yōu)劣勢，同時對其他成員的長處和短處也一清二楚，這樣可以很好的避免團(tuán)隊成員之間因為相互不熟悉而造成的各種矛盾、糾紛，迅速提高團(tuán)隊的向心力和凝聚力。

NO.7 完善股權(quán)，利益共享

在個人創(chuàng)業(yè)的初始階段，一定要具有群做群分的意識，這里所指的群做群分，就是指創(chuàng)業(yè)主導(dǎo)者來尋找一些志同道合的合作人一起來合作起步發(fā)展，并且，還要做到清晰且無爭議的利益分配。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中無論有幾個合作者，所持有的股份上可以做到大家平均，但在統(tǒng)一規(guī)劃方面必須得確立一個主導(dǎo)者，不然就很容易出亂子。各人的資源不通過一個整體的框架進(jìn)行調(diào)配整合，就是浪費(fèi)，每個人的執(zhí)行力若是沒有集中在一個方向上，也是浪費(fèi)，尤其是大家形成決議后，就必須確保集中所有的資源和力量，向一個確定的方向前進(jìn)。若是在形成決議后，每人的思想和行動方向沒有一個主導(dǎo)者進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃約束的話，那么很容易大家的新思想就會不斷的否定原來的老思想，新的行動方向又會不斷的取代原設(shè)定的方向，很快就會導(dǎo)致巨大的內(nèi)耗和矛盾。

NO.8 擺正位置坦誠相待，互相尊重對方

作為合伙人，在平時的交往與合作中要坦誠，互相尊重對方，擺正自己的位置，既然是合伙人，也就是出資人，請在心中時時提醒自己，雙方都是為了共同的利益才在一起的，無論出資多少，都不會拿著自己的錢出來玩。遇到問題和矛盾時應(yīng)該向前看，向前看利益是一致的，因為成功會給大家?guī)砀S厚的收獲；盯住眼前的事情不放，只能是越盯矛盾越多，越盯矛盾越復(fù)雜，最后裹步不前；只有向前看，成功的希望激勵著合作的各方擯棄前嫌，勇往直前，抵達(dá)成功的彼岸。

世界上沒有完美的個人，只有完美的團(tuán)隊。作為一個企業(yè)的老板，與其跟馬賽跑，不如找一匹馬騎在馬上。團(tuán)隊成員就是所謂的“人才馬”。老板只有組建最合適的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，才能“馬上成功?！?/p>