第一篇：項目預(yù)算全過程閉環(huán)管理的實踐與思考

項目預(yù)算全過程閉環(huán)管理的實踐與思考

[摘 要]隨著電力行業(yè)投資規(guī)模日益?≡觶?電力公司大力加強項目管控，提高了財務(wù)部門對項目預(yù)算的管理水平，但是項目閉環(huán)管理體系還不夠完善，項目預(yù)算精益化管理程度不夠。針對項目預(yù)算管理中存在的一系列不足和矛盾，如何構(gòu)建項目預(yù)算閉環(huán)管理模式、不斷深化項目資金一體化管理顯得尤為重要。

[關(guān)鍵詞]電網(wǎng)；項目預(yù)算全過程；閉環(huán)管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.12.291

近年來，電力行業(yè)圍繞“集約、精益、全面、統(tǒng)籌”核心理念，提出“深化項目、資金一體化管控”要求，通過“可研審查管投入、系統(tǒng)控制管過程、績效評價管結(jié)果”，切實加強項目預(yù)算閉環(huán)管理，進一步提高資金效益，初步建立了以項目經(jīng)濟性與財務(wù)合規(guī)性審查為基礎(chǔ)，以資源統(tǒng)籌平衡、優(yōu)化配置為核心，以項目關(guān)鍵節(jié)點管控為主線，以公司級項目管理平臺為支撐的項目預(yù)算全過程閉環(huán)管理體系。

做實項目預(yù)算，推進預(yù)算由結(jié)果管理向過程管理、由指標(biāo)管理向項目管理延伸，是當(dāng)前及今后一段時間深化細化預(yù)算管理的重要工作。這是公司提升經(jīng)營效益的內(nèi)在要求。電網(wǎng)是資產(chǎn)密集型企業(yè)，投資規(guī)模大，對公司效益水平和發(fā)展能力具有重要影響，必須加強項目預(yù)算管理，統(tǒng)籌平衡能力與需求，提升投入產(chǎn)出水平。這是公司適應(yīng)改革的現(xiàn)實需要。輸配電價改革后，電網(wǎng)企業(yè)投資和成本將受到更加嚴(yán)格的政府監(jiān)管，對公司投資規(guī)模、結(jié)構(gòu)和時序的管控提出了更高要求，公司需要進一步加強項目預(yù)算管理，確保精準(zhǔn)有效投資。這是公司防控經(jīng)營風(fēng)險的重要手段。項目管理涉及主體多、鏈條長，風(fēng)險防控環(huán)節(jié)多、難度大，需要通過加強預(yù)算管理，深化財務(wù)與業(yè)務(wù)協(xié)同融合，嚴(yán)把入口、嚴(yán)控過程、嚴(yán)格考核，促進項目全過程規(guī)范有序。項目預(yù)算全過程閉環(huán)管理工作思路及目標(biāo)

堅持價值鏈與業(yè)務(wù)鏈協(xié)同融合，充分發(fā)揮預(yù)算的計劃、控制、反映、監(jiān)督和考核職能，以項目經(jīng)濟性與財務(wù)合規(guī)性審查為基礎(chǔ)，以資源統(tǒng)籌平衡、優(yōu)化配置為核心，以項目關(guān)鍵節(jié)點管控為主線，以公司級項目管理平臺為支撐，固化財務(wù)規(guī)則，落實專業(yè)職責(zé)，加快構(gòu)建定位明確、分工有序、管控有力的項目預(yù)算閉環(huán)實時管控體系，促進能力與需求緊密銜接、投資和效益相互匹配、項目與資金一體化管控，進一步提升預(yù)算管理的效率和效益。

圍繞“儲備、編制、執(zhí)行、考核”閉環(huán)流程主線，以建立健全“項目儲備審查機制、投資能力管控機制、項目執(zhí)行控制機制、投資回報掛鉤機制”四個機制為抓手，科學(xué)確定經(jīng)營目標(biāo)，統(tǒng)籌平衡能力與需求，合理配置經(jīng)濟資源，加強投入與產(chǎn)出閉環(huán)管理，有力有效支撐公司發(fā)展和電網(wǎng)發(fā)展。其中：

項目儲備管理機制：主要是對重點領(lǐng)域投入需求全面實施儲備管理，入庫項目按照輕重緩急進行排序，匹配投資能力選取項目，實現(xiàn)投資能力與需求、投資總額與項目明細的對接。

投資能力管控機制：主要是按照量入為出、量力而行的原則，科學(xué)測算各單位財務(wù)投資能力，合理確定投資規(guī)模、結(jié)構(gòu)和時序，持續(xù)提升發(fā)展質(zhì)量和效益。

項目執(zhí)行控制機制：主要是對納入預(yù)算的項目，通過信息系統(tǒng)對項目創(chuàng)建、物資招標(biāo)、項目實施、成本入賬等進行全程動態(tài)管控，確?！盁o預(yù)算不開支、有預(yù)算不超支”，杜絕項目安排與實施“兩張皮”，確保項目執(zhí)行可控在控。

投資與回報掛鉤機制：主要是根據(jù)各單位當(dāng)年存量效益、分類投資、分類資本金比例和投資回報率確定次年經(jīng)營效益目標(biāo)，推動實現(xiàn)“投資促進效益、效益支撐投資”的良性循環(huán)。項目預(yù)算全過程閉環(huán)管理實踐

2.1 以項目經(jīng)濟性與財務(wù)合規(guī)性審查為基礎(chǔ)，夯實可研編制質(zhì)量

自財務(wù)集約化工作方案提出建立項目儲備管理機制以來，公司財務(wù)部以項目經(jīng)濟性與財務(wù)合規(guī)性為切入點，堅持權(quán)威性與實效性原則，扎實開展可研財務(wù)審查工作，三年來初步實現(xiàn)“無審查不入庫，未儲備無預(yù)算”的工作目標(biāo)。

一是制定審查標(biāo)準(zhǔn)。2014年公司以“業(yè)務(wù)可理解、財務(wù)易操作”為出發(fā)點，重點突出“必要性、相關(guān)性、實用性、融合性、前瞻性”五項原則，制定印發(fā)并動態(tài)修編《項目可研經(jīng)濟性與財務(wù)合規(guī)性評價指導(dǎo)意見》，內(nèi)容覆蓋13個專業(yè)類別的項目、100多個審查要點，將財務(wù)制度和管理要求細化為可執(zhí)行、可量化的審核標(biāo)準(zhǔn)。

二是建立工作機制。2013年促請辦公室將財務(wù)會簽可研要求納入《公文管理辦法》；2015年印發(fā)《深化可研經(jīng)濟性與財務(wù)合規(guī)性工作的通知》，進一步明確各級業(yè)財在儲備管理中的職責(zé)分工，形成“可研有財務(wù)論證、評審有財務(wù)意見、批復(fù)有財務(wù)會簽”的儲備管理流程。

三是引入技術(shù)支撐。以各級經(jīng)研院所作為主要支撐力量，按照指導(dǎo)意見和相關(guān)管理要求，開展具體評審工作，出具財務(wù)專項評審意見和自查報告。

2.2 以資源統(tǒng)籌平衡、優(yōu)化配置為核心，科學(xué)安排投資規(guī)模

一是應(yīng)用投資與回報掛鉤機制，合理確定成本性項目投入規(guī)模。公司連續(xù)三年實行“存量效益+增量回報”方法核定各單位經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)各單位投資規(guī)模和資本金比例，按照公司平均凈資產(chǎn)收益率確定增量回報效益和總體效益目標(biāo)，有效提升了投入產(chǎn)出水平。

二是應(yīng)用投資能力測算模型，合理確定資本性項目投入規(guī)模。應(yīng)用投資能力測算模型，以利潤目標(biāo)和資產(chǎn)負(fù)債率控制上限為硬約束，科學(xué)測算投資能力，合理匹配投資需求。對于負(fù)債率高、經(jīng)營虧損導(dǎo)致能力與需求矛盾突出的單位，實施更加嚴(yán)格的審批機制，審慎確定投資規(guī)模，切實防范投資經(jīng)營風(fēng)險。

三是以聯(lián)合審查為切入點，控制投資沖動，做實價值引領(lǐng)職能。

根據(jù)投資與回報掛鉤機制、投資能力測算模型測算結(jié)果，結(jié)合效益目標(biāo)、資產(chǎn)負(fù)債率等約束條件，以聯(lián)合審查為切入點，審減不經(jīng)濟、不合規(guī)項目，提出分單位、分專業(yè)項目投入規(guī)模，兩年來有效控制了部分單位和專業(yè)的投資沖動，發(fā)揮綜合平衡職能，做實財務(wù)在預(yù)算安排環(huán)節(jié)的價值引領(lǐng)職能。

2.3 以項目關(guān)鍵節(jié)點管控為主線，嚴(yán)控項目儲備過程

第二篇：財政支出項目績效評價全過程預(yù)算績效管理

財政支出項目績效評價全過程預(yù)算績效管理

一、全過程預(yù)算績效管理的內(nèi)容組成

全過程預(yù)算績效管理是一種為了實現(xiàn)預(yù)算資金的“預(yù)算編制有目標(biāo)、預(yù)算執(zhí)行有監(jiān)控、預(yù)算完成有評價、評價結(jié)果有反饋、反饋結(jié)果有應(yīng)用”而采取的一種以財政支出結(jié)果為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式。其主要內(nèi)容包括：績效目標(biāo)管理、績效跟蹤、績效評價和結(jié)果應(yīng)用，是由它們共同組成的一個綜合系統(tǒng)。

二、定義

（一）全過程預(yù)算績效管理的定義

預(yù)算績效是指預(yù)算資金所達到的產(chǎn)出和結(jié)果，是一種以支出結(jié)果為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式。它要求在預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督的全過程中更加關(guān)注預(yù)算資金的產(chǎn)出和結(jié)果，要求政府部門不斷改進服務(wù)水平和質(zhì)量，少花錢多辦事，使政府行為更加務(wù)實、高效。

因此，“全過程預(yù)算績效”就是“預(yù)算績效”，但“全過程預(yù)算績效”這一名稱充分考慮到上海市的“事后評價”已相對成熟，而“事前評價”和“績效跟蹤”相對薄弱的現(xiàn)狀，用“全過程”將“預(yù)算績效”工作內(nèi)容中的“事前評價”和“績效跟蹤”著重凸顯出來，從而全面推動預(yù)算績效工作。

（二）績效目標(biāo)管理（事前評價）的定義

在項目實施前需要明確項目的預(yù)算和績效目標(biāo)，而績效目標(biāo)和預(yù)算緊密相連，是預(yù)算績效管理的基礎(chǔ)，是整個預(yù)算績效管理系統(tǒng)的前提，因此，事前評價主要就是對項目的績效目標(biāo)和預(yù)算安排進行考察。主要是考察項目是否具有戰(zhàn)略適應(yīng)性、設(shè)立的績效目標(biāo)是否科學(xué)、各項措施是否能夠有效保障目標(biāo)的實現(xiàn)、預(yù)算安排是否合理、財務(wù)制度是否健全等。

（三）績效跟蹤（事中評價）的定義

績效跟蹤即預(yù)算績效運行跟蹤監(jiān)控管理，是預(yù)算績效管理的重要環(huán)節(jié)。它通過采集績效運行中的各類信息并進行匯總分析，對績效目標(biāo)運行情況和預(yù)算執(zhí)行情況進行跟蹤管理和督促檢查，糾偏揚長，當(dāng)跟蹤中發(fā)現(xiàn)績效運行目標(biāo)與預(yù)期績效目標(biāo)發(fā)生偏離時，要及時采取措施予以糾正，以促進績效目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

（四）績效評價（事后評價）的定義

績效評價又稱事后評價，它是預(yù)算績效管理的核心，是在預(yù)算執(zhí)行結(jié)束后，及時對預(yù)算資金的產(chǎn)出和結(jié)果進行績效評價，重點評價產(chǎn)出和結(jié)果的經(jīng)濟性、效率性和效益性。它主要是通過制定績效評價方案，擬定評價計劃，選擇評價工具，確定評價方法，設(shè)計評價指標(biāo)，實施客觀、公正的評價并提出進一步提高預(yù)算支出績效的意見和建議。

（五）結(jié)果應(yīng)用的定義

結(jié)果應(yīng)用就是對對上述三個階段的工作成果予以實現(xiàn)。主要是預(yù)算執(zhí)行單位根據(jù)績效評價結(jié)果，完善管理制度，改進管理措施，提高管理水平，降低支出成本，增強支出責(zé)任，并將績效評價結(jié)果作為安排以后預(yù)算的重要依據(jù)，對于一些社會關(guān)注度高、影響力大的民生項目和重點項目支出績效情況，應(yīng)依法向社會公開，接受社會監(jiān)督。

第三篇：簡述全過程項目管理

簡述全過程項目管理

項目管理的必要性：工程項目管理就是運用系統(tǒng)的理論和方法，對建設(shè)工程項目進行的計劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)和控制的專業(yè)化活動簡稱為項目管理?！督ㄔO(shè)工程項目的管理規(guī)范》對工程項目管理作如下解釋，建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標(biāo)，進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)，項目策劃是指目標(biāo)控制前的一系列籌劃和準(zhǔn)備工作。

項目管理的核心任務(wù):是項目的目標(biāo)控制。

一個建設(shè)工程項目由許多參與單位承擔(dān)不同的建設(shè)任務(wù)和管理任務(wù)，如勘察，土建設(shè)計，工藝設(shè)計，工程施工，設(shè)備安裝，工程監(jiān)理，建設(shè)物資供應(yīng)，業(yè)主方管理，政府主管部門的管理和監(jiān)督等，各參與單位的工作性質(zhì)，工作任務(wù)，和利益不盡相同，因此就形成了代表不同利益方的項目管理，由于業(yè)主方是建設(shè)工程項目實施過程的總集成者-人力資源，物資資源和知識的集成，業(yè)主方也是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此，對于一個建設(shè)項目而言，業(yè)主方的項目管理是該項目的項目管理的核心

全過程管理包含:1.決策階段的管理2.實施階段的管理3.使用階段的管理

決策階段的管理工作包括：1確定項目實施的組織，2確定和落實建設(shè)地點3確定建設(shè)任務(wù)和建設(shè)原則4確定和落實項目的建設(shè)資金5確定建設(shè)項目的投資目標(biāo)，進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。《建設(shè)工程項目的管理規(guī)范》對工程項目管理作如下解釋，建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標(biāo)，進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)，項目策劃是指目標(biāo)控制前的一系列籌劃和準(zhǔn)備工作。

業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施的全過程，即在設(shè)計前的準(zhǔn)備階段，設(shè)計階段，施工階段，動用前的準(zhǔn)備階段和保修期分別進行如下工作，三控三管一協(xié)調(diào)，共計35項管理任務(wù)，可控因素人，技術(shù)，管理，環(huán)境，不可控社會因素，通過努力可以趨利去弊。

建設(shè)工程管理的工作是一種增值服務(wù)工作，核心任務(wù)是為工程的建設(shè)和使用增值，其中工程建設(shè)的增值為: 1確保工程建設(shè)的安全，2提高工程質(zhì)量

3有利于投資的控制，有利于進度的控制； 為工程使用的增值: 1確保工程使用的安全，2有利于環(huán)保 3有利于節(jié)能

4滿足最終用戶的使用功能 5有利于降低工程運營成本 6有利于工程的維護

項目管理的特點: 1服務(wù)性，2科學(xué)性 3獨立性，項目管理服務(wù)的范圍及內(nèi)容：

一．管理工作的范圍

根據(jù)國家法律法規(guī)、技術(shù)規(guī)范、及實際情況確定工作范圍

前期報批階段（前期手續(xù)辦理等并獲取有效的批準(zhǔn)許可文件）；

設(shè)計階段（方案設(shè)計階段、初步/擴初設(shè)計階段、施工圖設(shè)計階段）；

施工階段（含各專項及總體驗收報驗、施工過程中全部資料歸檔）；

竣工結(jié)算階段（協(xié)助業(yè)主制定行之有效的結(jié)算流程，組織結(jié)算工作，并配合商務(wù)談判）； 運行保修階段。

二．項目管理服務(wù)具體內(nèi)容

設(shè)計階段

協(xié)助甲方進行項目前期總體規(guī)劃；

管理、協(xié)調(diào)各顧問、設(shè)計單位按計劃和標(biāo)準(zhǔn)完成各自工作；

審核各顧問單位、設(shè)計單位的工作成果，并協(xié)調(diào)相關(guān)單位完善修改；

協(xié)助甲方工程／采購部協(xié)調(diào)工程總體建設(shè)計劃（招標(biāo)、施工計劃）；

各階段、各專業(yè)設(shè)計分項分段計劃； 按要求進行實施設(shè)計變更管理；

招標(biāo)采購階段

編制總體招標(biāo)采購計劃； 編制承包商間的工作界面； 組織承包商資格預(yù)審；

組織召開商務(wù)會議（工程/采購招標(biāo)啟動會議、工程/采購招標(biāo)文件評審會議、工程/采購招標(biāo)會議、工程、采購?fù)稑?biāo)文件評審會議、重大變更處理會議），促進實現(xiàn)建安費用目標(biāo)；

統(tǒng)籌采購和招標(biāo)工作：編制采購、招標(biāo)技術(shù)要求和技術(shù)標(biāo)書、負(fù)責(zé)采購、招標(biāo)計劃和實施；采購和招標(biāo)的商務(wù)內(nèi)容由甲方采購部負(fù)責(zé)。施工階段

運用大量的控制與管理手段，實施《項目執(zhí)行計劃》，確保實現(xiàn)項目的各個目標(biāo)，具體有: 管理信息a)定期編制報告供甲方領(lǐng)導(dǎo)了解工程相關(guān)情況；

b)適時編制專題報告（重大事項專題報告、風(fēng)險提示報告、項目總結(jié)報告、項目服務(wù)總結(jié)報告）； c)組織招開工程例會，促進項目實現(xiàn)進度、質(zhì)量和預(yù)算目標(biāo)；

d)組織召開工程專題會議（進度專題會、質(zhì)量專題

會、重大技術(shù)問題專題會），有針對性地解決項目建設(shè)過程中出現(xiàn)的問題；

對質(zhì)量施加影響，幫助質(zhì)量監(jiān)理開展工作 a)編制質(zhì)量管理程序、質(zhì)量計劃；

b)充分考慮性價比，妥善處理各方面技術(shù)要求，在質(zhì)量與費用之間尋找最佳平衡點；

c)評估投標(biāo)文件中質(zhì)量管理計劃是否響應(yīng)招標(biāo)要求，是否具有操作性；

d)評估質(zhì)量監(jiān)理對投標(biāo)人質(zhì)量管理計劃的評估是否客觀；

e)審查承包商的質(zhì)量計劃；

f)審查承包商的施工組織設(shè)計與專項施工方案； g)審查承包商的成品保護計劃； h)檢查承包商質(zhì)量管理體系的組織情況； i)監(jiān)督承包商質(zhì)量管理體系的運行情況； j)指導(dǎo)質(zhì)量監(jiān)理對工程質(zhì)量進行有效管理； k)組織有關(guān)方，定期對質(zhì)量情況組織進行全面檢查；

l)及時整理顧問等（不含質(zhì)量監(jiān)理）提出的整改要求，發(fā)出要求整改的工作指令；

m)在特殊部位施工期間，進行日常質(zhì)量巡查； n)實施主要設(shè)備/材料封樣管理；

o)對于承包商質(zhì)量行為異常時，適時發(fā)出局部/整體停工整改的工程指令； p)協(xié)調(diào)質(zhì)量事故處理。

進度管理

a)編制總進度控制計劃；

b)評估投標(biāo)文件中承包商提交的進度計劃及相應(yīng)技術(shù)保障措施是否相應(yīng)招標(biāo)要求和是否具有操作性；

c）審查承包商的詳細工程進度計劃； d）審查承包商保證工期的技術(shù)措施；

e)審核施工總平面圖和施工方案，評估他們與施工進度計劃的協(xié)調(diào)性和合理性；

f)在施工日志中，逐日如實記載影響工程進度的內(nèi)、外、人為和自然的各種因素，為進度評估提供依據(jù)；

j)協(xié)調(diào)有關(guān)方，保持設(shè)備/材料報批工作的效率； h)協(xié)調(diào)有關(guān)方，保持核發(fā)設(shè)計變更的效率； i)協(xié)助甲方采購控制計劃，確保甲供設(shè)備/材料按時進場；

j)每月會同甲方工程審計部，對已完工作進行盤點，然后進行進度評估；

k)當(dāng)關(guān)鍵工作進度偏離預(yù)定目標(biāo)時，確定進度偏離處理方式.（一）項目的進度控制

項目進度控制的原則

進度控制應(yīng)在確保工程質(zhì)量和安全并符合控制工程成本的原則下進行，應(yīng)采取動態(tài)的控制方法對工程進度進行主動控制。進度控制應(yīng)以做好合同管理為基礎(chǔ)，通過合同條款明確約定各合同的工作范圍和工期目標(biāo)，尤其要重點明確總包與分包之間、各分包之間的工作界面，并應(yīng)通過必要的經(jīng)濟獎罰條款來增強約束力。

進度控制應(yīng)以實現(xiàn)預(yù)期的工期目標(biāo)為核心，以“任務(wù)具體、邏輯合理、責(zé)任清楚、切實可行”為原則，建立并管理好以下兩套計劃體系（項目三級計劃體系和月/周及專項計劃體系），通過保持兩套計劃體系的正常運轉(zhuǎn)來具體指導(dǎo)項目參與各方落實合同規(guī)定的工作。

項目管理部經(jīng)理應(yīng)負(fù)責(zé)上述兩套計劃體系的編制、組織實施和檢查糾偏工作，在實施過程中要采取主動控制、動態(tài)管理的方式，及時采取糾偏措施，根據(jù)項目的實際進展情況適時調(diào)整各類計劃。

建立項目兩套計劃體系的工作要點

由項目參與各方共同制定的三級計劃體系

一級計劃：由建設(shè)單位、管理/監(jiān)理單位、設(shè)計單位及施工總承包單位四方共同確認(rèn)的項目進度總控制計劃，內(nèi)容涵蓋項目建設(shè)整個過程所有影響進度的工作，突出建設(shè)單位及管理公司的職責(zé)工作，如前期手續(xù)、招投標(biāo)工作等。該總控制計劃由項目管理部在公司支持系統(tǒng)的指導(dǎo)下進行編制，一般應(yīng)分項目前期和項目施工期兩大階段分別編制，并相關(guān)各方充分討論并報建設(shè)單位批準(zhǔn)后實施。在實施過程中該計劃如發(fā)生重大偏離，項目管理部應(yīng)根據(jù)項目的實際進展情況適時調(diào)整，并重新報建設(shè)單位批準(zhǔn)后實施。

二級計劃：是在一級計劃的基礎(chǔ)上，由各專業(yè)分包單位編制、施工總承包單位匯總、管理/監(jiān)理單位審定的專業(yè)工程施工網(wǎng)絡(luò)計劃（僅限一級分包），主要目的是為劃分流水、協(xié)調(diào)各專業(yè)分包間施工內(nèi)容與順利。二級計劃經(jīng)管理/監(jiān)理單位審定后應(yīng)報建設(shè)單位備案。

三級計劃：是在二級計劃的基礎(chǔ)上，由施工總承包單位會同各專業(yè)分包單位編制的涵蓋各專業(yè)施工內(nèi)容的短周期（月/周）施工計劃，突出專業(yè)施工間的施工流動安排及對施工場地的占用。三級計劃需經(jīng)管理/監(jiān)理單位審批后執(zhí)行。

由建設(shè)單位與管理公司之間建立的月/周及專項計劃體系 月/周及專項計劃體系是以一級計劃為依據(jù)，并結(jié)合該階段（月/周）或某一專項工作（如招投標(biāo)）中建設(shè)單位/管理單位需完成的主要任務(wù)而編制的，其編制目的是要約束建設(shè)單位/管理單位及時完成各自的工作，避免因建設(shè)單位/管理單位的工作延誤造成施工單位對工期和費用的索賠。為更好地協(xié)調(diào)配合，雙方約定于每周五下午舉行工作例會。

月/周及專項工作計劃由項目管理部經(jīng)理根據(jù)公司例本文件（可從公司內(nèi)部網(wǎng)站下載）編制，其中的月工作計劃和專項工作計劃需經(jīng)建設(shè)單位書面審批同意后執(zhí)行，周工作計劃按時（每周一）報建設(shè)單位即可。月/周及專項工作計劃應(yīng)及時上傳公司網(wǎng)站，以便公司支持系統(tǒng)能夠及時給予各項目管理部以必要的支持和幫助。

月/周及專項工作計劃的編制應(yīng)將每一項具體工作落實到具體責(zé)任單位與責(zé)任人，并列出相應(yīng)的進度要求。月計劃中還應(yīng)包括對上月工作的小結(jié)、當(dāng)前工作中存在的主要問題以及本月工作重點等內(nèi)容。

專項工作計劃是為完成某一較復(fù)雜的、配合性較強的專項工作而編制的計劃，專項計劃經(jīng)批準(zhǔn)后應(yīng)隨著月/周計劃的編制將相應(yīng)內(nèi)容一并匯入。

項目管理部要定期召開內(nèi)部生產(chǎn)例會，對上月/周計劃的執(zhí)行情況進行檢查、點評，并布臵本月/周工作。對于建設(shè)單位或公司支持系統(tǒng)的工作拖期，項目管理部經(jīng)理應(yīng)及時給予必要的催促、提醒。

監(jiān)督實施進度計劃的工作要點

以明確的合同條款來約束參建各方。根據(jù)經(jīng)建設(shè)單位批準(zhǔn)的一級進度計劃來確定各個建設(shè)合同的工期目標(biāo)，必要時還應(yīng)明確分階段節(jié)點工期目標(biāo)，并通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤瑮l款來約束各施工單位（或設(shè)計單位）按期完成各自的合同責(zé)任。此外，還應(yīng)建立必要的獎罰條款，以增強各施工單位（或設(shè)計單位）的合同（工期）意識。

對設(shè)計進度的控制。應(yīng)充分做好設(shè)計準(zhǔn)備工作，提前組織建設(shè)單位與設(shè)計方充分地溝通，盡可能將建設(shè)單位的需求一次性提到位，努力避免在設(shè)計過程中反復(fù)調(diào)整設(shè)計要求。在協(xié)助建設(shè)單位簽訂委托設(shè)計合同后，應(yīng)督促設(shè)計方編制并提交本項目《設(shè)計進度計劃》，對其可行性進行審核并提出修改意見，待其定稿后監(jiān)督其執(zhí)行情況。在設(shè)計過程中應(yīng)特別注意保證按時提供設(shè)計方所必須的依據(jù)性條件（如設(shè)計任務(wù)書、各類報審修改意見等），且應(yīng)定期檢查設(shè)計方的出圖進度，發(fā)現(xiàn)進度延誤應(yīng)及時分析原因并采取有效措施。對施工進度的控制。項目管理部專業(yè)工程師應(yīng)根據(jù)三級計劃定期檢查施工進度，并將施工進度與施工單位在各施工部位投入的人、機、物、料相結(jié)合，以綜合分析影響進度的因素。發(fā)現(xiàn)工期拖延，應(yīng)及時督促施工單位采取切實可行的的趕工措施，必要時應(yīng)召開專題的協(xié)調(diào)會或向施工單位發(fā)出《監(jiān)理通知》，及時解決進度控制中出現(xiàn)的問題。經(jīng)項目管理部多次督促、協(xié)調(diào)后，施工單位仍不能采取有效措施加快進度，項目管理部經(jīng)建設(shè)單位同意后，可根據(jù)合同條款與該施工單位充分協(xié)商將該施工單位的部分工作分割并移交其他單位完成。工程延期的管理。

（二）項目的質(zhì)量控制

質(zhì)量控制的原則

項目的質(zhì)量控制應(yīng)以合同管理為基礎(chǔ)，通過科學(xué)的招標(biāo)投標(biāo)程序選擇優(yōu)秀的設(shè)計單位、施工總承包單位、分包單位和材料供應(yīng)商，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤瑮l款來約束各設(shè)計和施工承包單位全面實現(xiàn)合同約定的質(zhì)量目標(biāo)。

設(shè)計階段應(yīng)圍繞建筑物的安全可靠、適用、經(jīng)濟三大目標(biāo)進行控制。安全可靠性就是要保證工程項目的大部分或全部的使用價值不致喪失，投資不致浪費；適用性是符合建設(shè)單位對使用功能的要求；經(jīng)濟性是能做到建設(shè)周期短、工程投資低、經(jīng)濟效益高。

施工階段應(yīng)以工程施工質(zhì)量驗收統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)及驗收規(guī)范等為依據(jù)，對工程項目施工全過程實施質(zhì)量控制，以質(zhì)量預(yù)控為重點。要對工程項目的人、機、料、法、環(huán)等因素進行全面的質(zhì)量控制，監(jiān)督承包單位的質(zhì)量管理體系、技術(shù)管理體系和質(zhì)量保證體系落實到位。要嚴(yán)格要求承包單位執(zhí)行有關(guān)材料、施工試驗制度和設(shè)備檢驗制度。要堅持不合格的建筑材料、構(gòu)配件和設(shè)備不準(zhǔn)在工程上使用。要堅持本工序質(zhì)量不合格或未進行驗收不予簽認(rèn)，下一道工序不得施工。設(shè)計階段質(zhì)量控制工作要點

在充分了解建設(shè)單位項目功能需求的基礎(chǔ)上，根據(jù)《項目建設(shè)書》、《可行性研究報告》等有關(guān)批文，組織設(shè)計方案招投標(biāo)工作，通過方案競爭優(yōu)選設(shè)計方案和設(shè)計單位。編制詳細的《設(shè)計任務(wù)書》，經(jīng)與建設(shè)單位、設(shè)計單位充分討論溝通后下達設(shè)計單位執(zhí)行，通過《設(shè)計任務(wù)書》事先明確項目各專業(yè)設(shè)計的功能、標(biāo)準(zhǔn)、檔次、技術(shù)要求，并適時組織重點設(shè)計方案的技術(shù)論證。在設(shè)計過程中如需對《設(shè)計任務(wù)書》中的有關(guān)內(nèi)容進行變更，需有相關(guān)專題論證會的會議紀(jì)要或由項目管理部給設(shè)計單位簽發(fā)《設(shè)計任務(wù)書變更單》。

工程一般分方案設(shè)計、初步設(shè)計和施工圖設(shè)計三個階段，在各設(shè)計階段要不定期地對設(shè)計質(zhì)量進行檢查，力爭將設(shè)計圖紙的質(zhì)量問題解決在施工之前。

在方案設(shè)計和初步設(shè)計階段，審查的重點是設(shè)計依據(jù)、設(shè)計規(guī)模、項目組成及布局、建筑面積、建筑造型等是否符合相關(guān)主管部門的審批意見，專業(yè)設(shè)計方案的設(shè)計參數(shù)、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備型號、系統(tǒng)配臵的合理性和先進性，結(jié)構(gòu)選型、建筑外觀和功能是否能滿足適用、經(jīng)濟、美觀、安全可靠的要求。

在施工圖階段，要審查施工圖紙中所用的材料、構(gòu)配件、設(shè)備等是否符合現(xiàn)行規(guī)范、規(guī)程和規(guī)定的要求；施工圖紙規(guī)定的施工工藝是否符合現(xiàn)行規(guī)范、規(guī)程的規(guī)定；施工圖紙中有無遺漏、差錯或相互矛盾之處。

施工階段質(zhì)量控制工作要點

事前控制 核查承包單位的質(zhì)量管理體系，包括機構(gòu)設(shè)臵、人員配備（特別是專職質(zhì)量檢查人員）、職責(zé)與分工的落實情況，查驗各級管理人員及專業(yè)操作人員的持證情況，檢查承包單位質(zhì)量管理制度是否健全。

審查分包單位和試驗室的資質(zhì)，包括營業(yè)執(zhí)照、企業(yè)資質(zhì)等級證書、專業(yè)施工許可證、人員崗位證書、業(yè)績等。查驗承包單位的測量放線，包括施工控制網(wǎng)（平面和高程），軸線控制樁位臵，各樓層墻柱軸線、邊線、門窗洞口位臵線、水平控制線、軸線豎向投測控制線等放線成果。

審查進場的材料、設(shè)備、構(gòu)配件質(zhì)量證明文件和實物外觀，按規(guī)定進行有見證取樣試驗，必要時進行平行檢驗或會同建設(shè)單位到材料廠家進行實考察，簽認(rèn)材料、設(shè)備、構(gòu)配件報驗資料。

審查施工組織設(shè)計和主要分部（分項）工程施工方案。事中控制

對施工現(xiàn)場有目的地進行巡視，按照有關(guān)質(zhì)量驗收規(guī)范對施工過程進行監(jiān)督、督導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)問題及時要求承包單位予以糾正，對重要問題應(yīng)及時簽發(fā)《監(jiān)理通知》，并嚴(yán)格督促承包單位采取有效的整改措施，將整改結(jié)果填寫《監(jiān)理通知回復(fù)單》報監(jiān)理復(fù)查。

根據(jù)國家有關(guān)規(guī)范、規(guī)程要求對施工過程的某些關(guān)鍵工序、重點部位進行旁站，并做好旁站記錄。

在施工前組織承包單位編制《檢驗批、分項、分部工程報驗計劃》、《施工試驗計劃》，在施工過程中根據(jù)嚴(yán)格以工程施工質(zhì)量驗收統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)及驗收規(guī)范等為依據(jù)，對檢驗批、分項、分部工程進行驗收，符合要求方準(zhǔn)予進行下一道工序施工，嚴(yán)格按《施工試驗計劃》進行有見證取樣試驗工作。工程竣工驗收

當(dāng)工程達到基本交驗條件時，應(yīng)組織各專業(yè)監(jiān)理工程師對工程質(zhì)量情況、使用功能進行全面檢查，對發(fā)現(xiàn)影響竣工驗收的問題即使要求承包單位進行整改。對需要進行功能試驗的項目，應(yīng)督促承包單位及時進行試驗；認(rèn)真審閱試驗報告單，并對重要項目現(xiàn)場監(jiān)督，必要時應(yīng)請建設(shè)單位及設(shè)計單位派代表參加?？偙O(jiān)理工程師組織竣工預(yù)驗收，經(jīng)驗收需要對局部進行整改的，應(yīng)限期要求承包單位完成整改工作并提交整改報告，復(fù)驗合格。

由建設(shè)單位（管理公司）組織正式的竣工驗收，對驗收中提出的整改問題由監(jiān)理單位督促承包單位進行整改。工程質(zhì)量符合要求后，參加驗收各方簽署竣工驗收報告，總監(jiān)理工程師和建設(shè)單位代表簽署《竣工移交證書》。

（三）項目的成本控制

成本控制的原則

可行性研究階段對建設(shè)方案認(rèn)真優(yōu)選，編好、定好投資估算，考慮風(fēng)險，打足投資。

設(shè)計階段用經(jīng)過審批的投資估算來控制初步設(shè)計概算，通過方案設(shè)計招標(biāo)來優(yōu)選設(shè)計單位，要求設(shè)計單位限額設(shè)計、量體裁衣，積極合理地采用新技術(shù)、新工藝、新材料，努力優(yōu)化設(shè)計方案。

施工階段嚴(yán)格以經(jīng)審批的初步設(shè)計概算為控制指標(biāo)，以合同管理為基礎(chǔ)，從分解造價控制指標(biāo)入手，通過招投標(biāo)等方式將每一項控制指標(biāo)落實到每一項合同條款中。要嚴(yán)格預(yù)防、控制設(shè)計變更、工程洽商、合同變更和違約等引起的費用增減，一旦發(fā)生費用增減應(yīng)堅持公正、合理的處理原則。

成本控制還應(yīng)運用合同和支付等手段確保總包和分包單位所獲得的工程款真正用于本項目。設(shè)計階段成本控制的工作要點

設(shè)計方案階段是整個投資控制體系中十分重要的階段，根據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)測算，本階段對建設(shè)項目總投資的影響可達75%~85%，方案設(shè)計的成功與否將直接關(guān)系到建設(shè)項目的最終命運，故在此階段應(yīng)充分發(fā)揮公司管理專家的優(yōu)勢，配合建設(shè)單位、協(xié)助設(shè)計單位修改完善設(shè)計方案； 提前充分了解建設(shè)單位的需求，并結(jié)合以往工程經(jīng)驗及當(dāng)前市場造價信息，編制詳細的《設(shè)計任務(wù)書》，明確限額設(shè)計指標(biāo)，在充分滿足建設(shè)單位使用和功能需求的前提下，量體裁衣，控制成本，達到投資效益最大化的目的，如設(shè)計超出限額應(yīng)及時組織設(shè)計方案的技術(shù)、經(jīng)濟論證。施工階段成本控制的工作要點

編制《項目成本控制計劃》。依據(jù)經(jīng)中科院批準(zhǔn)的項目初步設(shè)計概算和經(jīng)建設(shè)單位批準(zhǔn)的《項目合同網(wǎng)絡(luò)圖》對工程項目進行分解，編制《項目成本控制計劃》，報請建設(shè)單位批準(zhǔn)后做為組織各項招投標(biāo)工作的依據(jù)。

編制好招標(biāo)文件（含合同文件），組織好招投標(biāo)工作。好的招投標(biāo)文件主要體現(xiàn)在制訂出清晰的招標(biāo)范圍、細致合理的技術(shù)要求及準(zhǔn)確可比的報價要求；招標(biāo)、評標(biāo)過程應(yīng)有嚴(yán)格的工作程序，最終的商務(wù)談判應(yīng)有具體的預(yù)期目標(biāo)，并運用合理談判技巧，以保證招投標(biāo)的“公平、公正、公開”，取得合理的合同價格。

合同條款的制定應(yīng)有利于工程造價的控制工作，盡量減少合同開口，對未決事項應(yīng)原則性界定明確，達到：

工程內(nèi)容、施工承包范圍界定全面、完善、準(zhǔn)確，工程接口詳細、確切、責(zé)任分明；

確定合理有利的計價原則。包括定額依據(jù)、材料和設(shè)備的價格取定依據(jù)，施工性取費依據(jù)、取費內(nèi)容和系數(shù)，裝飾材料、特殊材料、進口材料的計價原則和依據(jù)以及相應(yīng)施工性取費標(biāo)準(zhǔn)；

確定合同價款調(diào)整的有利原則。約定設(shè)計變更、工程洽商的批復(fù)程序和構(gòu)成調(diào)整合同價款限額及內(nèi)容； 確定嚴(yán)格、有利于建設(shè)單位的工程款支付方式，約定施工方保證連續(xù)施工的經(jīng)濟能力和管理措施； 確立建設(shè)單位對施工單位承包的大宗設(shè)備、材料的質(zhì)量和價格(合同暫估價)的確認(rèn)與否決權(quán)； 明確約定施工措施費、包干費的內(nèi)容； 建立施工方的履約保證金；

約定施工方的外協(xié)能力，包括：擾民、民擾、市容環(huán)衛(wèi)、交通、周邊關(guān)系協(xié)調(diào)的經(jīng)濟責(zé)任；

明確對施工單位違約(質(zhì)量、進度)行為的處罰條款； 約定施工單位的讓利原則。

嚴(yán)格審查施工圖紙。組織各專業(yè)工程師對施工圖紙進行會審，對施工圖中可能存在的使用功能、位臵關(guān)系、數(shù)據(jù)錯誤、構(gòu)造要求、材料設(shè)備選用、丟缺項及闡述不清的問題及時向設(shè)計單位提出，將存在的問題處理在施工圖紙上，避免工程實體的返工造成工程建設(shè)資金的浪費。嚴(yán)格控制工程進度款的批復(fù)。工程進度款的支付必須嚴(yán)格執(zhí)行批復(fù)程序，堅持做到分項工程質(zhì)量未達到施工合同約定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，不予批復(fù)工程款；核定工程款應(yīng)依據(jù)施工合同約定的計價原則和參照施工單位的中標(biāo)預(yù)算，對施工單位提出的不合理計量、計價、超前的高估冒算堅決予以核減。

編制《資金使用計劃》，力保工程資金及時到位。依據(jù)合同條款、設(shè)計圖紙、工程施工預(yù)算及施工進度計劃定期（季度）編制《工程資金使用計劃》，每月末在《項目月報》中根據(jù)資金實際支付情況將對工程資金使用計劃進行完善、調(diào)整，作為下月的用款計劃上報建設(shè)單位。

以預(yù)防為主控制設(shè)計變更和工程洽商。在組織總包、分包招投標(biāo)時，應(yīng)明確要求投標(biāo)單位須認(rèn)真審圖，否則，一般設(shè)計圖紙中存在的“錯、漏、碰、缺”等問題在施工時只可提出技術(shù)變更、洽商，而不能提出費用增加的要求（但建設(shè)單位主動提出的涉及功能、標(biāo)準(zhǔn)、面積提高的設(shè)計變更及設(shè)計計算錯誤除外），這樣將使涉及費用的設(shè)計變更、洽商得到非常有效地控制。

重視合同的制訂及合同的履行，預(yù)防工程索賠事件的發(fā)生。在制訂合同條件時，項目管理部應(yīng)充分結(jié)合項目及建設(shè)單位的實際情況，確定切實可行、相對合理的合同責(zé)任及主要合同條件（如：付款方式、合同價格、工期等），避免合同條件對施工單位過于寬松造成建設(shè)單位難以履約；或是惡性競爭造成合同條件過于苛刻，以至于施工單位低價中標(biāo)，卻給建設(shè)單位帶來高索賠、高風(fēng)險。編制《項目成本控制計劃》的工作要點

項目管理部造價工程師負(fù)責(zé)《項目成本控制計劃》的編制；項目管理部專業(yè)工程師配合本專業(yè)《項目成本控制計劃》的編制；項目管理部經(jīng)理負(fù)責(zé)《項目成本控制計劃》編制的組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)工作；公司造價咨詢部負(fù)責(zé)《項目成本控制計劃》編制的指導(dǎo)、審批工作。

項目管理部在形成《項目合同網(wǎng)絡(luò)圖》后即著手準(zhǔn)備編制《項目成本控制計劃》，在確定建安總承包合同價后45天內(nèi)完成編制工作并報建設(shè)單位審批。編制《項目成本控制計劃》的依據(jù)：

經(jīng)批準(zhǔn)的項目立項文件、投資估算、初步設(shè)計概算； 經(jīng)建設(shè)單位批準(zhǔn)的合同網(wǎng)絡(luò)圖；

已簽署的合同及發(fā)生的費用（建設(shè)單位前期發(fā)生的）； 建安總包工程合同及合同價； 施工圖紙； 項目交驗標(biāo)準(zhǔn)；

建設(shè)單位對成本控制的要求；

項目管理部經(jīng)理應(yīng)在確定《項目合同網(wǎng)絡(luò)圖》后，組織項目管理部各專業(yè)工程師在項目管理部造價工程師指導(dǎo)下計算工程量，項目管理部造價工程師編制《〈項目成本控制計劃〉編制專項工作計劃》，并納入項目管理部的月/周工作計劃。其中，市政工程的成本預(yù)算由市政主管負(fù)責(zé)。制定《項目成本控制計劃》

編制時應(yīng)遵循的原則性要求：成本控制計劃中工程費用部分各子項應(yīng)與合同網(wǎng)絡(luò)圖對應(yīng)；對于總包承擔(dān)工程，以總包合同價加各分包合同價（總包選定分包）計入，對業(yè)主指定專業(yè)分包工程則以計算所得的工程量按工程估價的方法計入；

項目管理部專業(yè)工程師在造價工程師指導(dǎo)下完成各分包工程（供貨）工程量的測算并組織市場詢價，項目管理部造價工程師負(fù)責(zé)量、價的核對及各專業(yè)的匯總，按公司規(guī)定的格式形成《項目成本控制計劃》（初稿）；

《項目成本控制計劃》（初稿）形成后，項目管理部應(yīng)組織由建設(shè)單位代表、造價工程師、項目管理部所有人員參加的專題會，重點討論評審各專業(yè)工程的建造標(biāo)準(zhǔn)、成本控制指標(biāo)及成本控制目標(biāo)，提出修改意見。項目造價工程師依據(jù)會審提出的意見進行修改、完善，經(jīng)項目管理部經(jīng)理審核批準(zhǔn)后報公司內(nèi)部審核，經(jīng)公司造價咨詢部審核后正式報建設(shè)單位； 《項目成本控制計劃》經(jīng)建設(shè)單位書面批準(zhǔn)后，作為分項工程招投標(biāo)及成本控制工作的依據(jù)，未經(jīng)建設(shè)單位書面審批不得超出確定的各分項工程成本控制目標(biāo)，遇特殊情況時必須書面請示建設(shè)單位批準(zhǔn)。如因建筑項目標(biāo)準(zhǔn)、功能、面積等調(diào)整而確需編制或修改《項目成本控制計劃》時，項目管理部必須書面請示建設(shè)單位批準(zhǔn)，重新編制或修改后的《項目成本控制計劃》也需按上述程序進行會審、審批。

在實際的項目管理過程中，項目成本控制是一個動態(tài)的控制過程，在各分項工程招投標(biāo)及成本控制工作中，應(yīng)嚴(yán)格控制總成本指標(biāo)，動態(tài)平衡各分項工程的成本指標(biāo)。

（四）合同與信息管理

合同管理

根據(jù)項目管理內(nèi)容和范圍要求，項目管理部應(yīng)組織完成項目的監(jiān)理、施工、設(shè)備和主要材料采購等招標(biāo)工作，并對其合同實施進行管理。

我公司具有甲級工程建設(shè)招標(biāo)代理資質(zhì)，有強大的技術(shù)業(yè)務(wù)能力，有豐富的招標(biāo)代理經(jīng)驗，可協(xié)助業(yè)主進行招標(biāo)評標(biāo)活動，評選中標(biāo)單位并組織簽訂相應(yīng)合同。

項目管理部將全過程對建設(shè)工程合同、設(shè)備和主要材料采購合同等進行跟蹤管理。

項目管理部在合同管理中應(yīng)履行業(yè)主的職責(zé)，對合同進行宏觀的管理，監(jiān)理單位、設(shè)計單位、承包單位對合同管理則是具體的管理，并履行各自的職責(zé)。

項目管理部在施工合同實施階段的主要職責(zé)有： 業(yè)主作為項目的投資者與所有者，在施工合同實施階段的主要職責(zé)有：

選定業(yè)主代表、任命總監(jiān)理工程師，并以書面形式通知承包商； 根據(jù)合同要求負(fù)責(zé)解決工程用地征用手續(xù)以及移民等施工前期準(zhǔn)備工作問題；

批準(zhǔn)承包商轉(zhuǎn)讓部分工程權(quán)益的申請，批準(zhǔn)履約保證和承包人，批準(zhǔn)承包商提交的保險單；

在承包商有關(guān)手續(xù)齊備后，及時向承包商撥付有關(guān)款項； 負(fù)責(zé)為承包商開證明信，以便承包商為工程的進口材料、設(shè)備以及承包商的施工裝備等辦理海關(guān)、稅收等有關(guān)手續(xù)問題；

主持解決合同中的糾紛、合同條款必要的變動和修改（須經(jīng)雙方討論同意）；

及時簽發(fā)工程變更命令（包括工程量變更和增加性項目等），并確定這些變更的單價與總價；

批準(zhǔn)監(jiān)理工程師同意上報的工程延期報告； 對承包商的信函及時給予答復(fù)；

負(fù)責(zé)編制并向上級及外資貸款單位送報財務(wù)用款計劃，財務(wù)結(jié)算及各種統(tǒng)計報表等；

協(xié)助承包商（特別是外國承包商）解決生活物資供應(yīng)、運輸?shù)葐栴}；

負(fù)責(zé)組成驗收委員會進行單位工程或分部工程的初步驗收和最終竣工驗收，并簽發(fā)有關(guān)證書； 如果承包商違約，業(yè)主有權(quán)終止合同并授權(quán)其它人去完成合同。項目管理部將定期監(jiān)督檢查監(jiān)理單位、設(shè)計單位、施工單位履行各自的職責(zé)和業(yè)務(wù)情況，完成各自的合同約定內(nèi)容。同時要求監(jiān)理單位定期匯報對設(shè)計、施工等單位的合同管理情況，掌握各階段的合同履行情況，必要時主持協(xié)調(diào)各方工作。項目管理部對施工合同的管理主要有：

不可抗力、保險和擔(dān)保的管理：在合同中應(yīng)明確約定不可抗力范圍； 不可抗力事件發(fā)生后，督促并協(xié)助承包人在力所能及的條件下迅速采取措施，盡量減少損失。監(jiān)督承包人在不可抗力事件結(jié)束后48小時內(nèi)向監(jiān)理工程師通報受害情況和損失情況及預(yù)計清理和修復(fù)的費用。在不可抗力事件結(jié)束14天內(nèi)向監(jiān)理工程師提交清理和修復(fù)費用的正式報告及有關(guān)資料。項目管理部審核由監(jiān)理工程師報來的上述資料，按合同約定的方法承擔(dān)相應(yīng)的費用；項目管理部監(jiān)督承包人為施工場地內(nèi)的本單位人員生命財產(chǎn)和施工機械設(shè)備辦理保險，為從事危險作業(yè)的人員辦理意外傷害保險等；項目管理部審核承包人提供的履約擔(dān)保是否符合合同條款約定并監(jiān)督承包人按合同約定履行自己的各項義務(wù)。

工程轉(zhuǎn)包與分包管理：項目管理部在各分部分項工程開工前，監(jiān)督檢查承包人不得將其承包的全部工程轉(zhuǎn)包給他人，也不得將其承包的全部工程肢解后以分包的名義分別轉(zhuǎn)包給他人。項目管理部監(jiān)督承包人按專用條款的約定分包所承包的部分工程，未經(jīng)同意，承包人不得將承包工程的任何部分分包。合同爭議的管理：項目管理部應(yīng)與承包人商議確定合同爭議的解決方式，并在合同專用條款中表明。當(dāng)發(fā)生合同爭議時，應(yīng)先進行和解、調(diào)解，當(dāng)和解與調(diào)解不成時，再按合同條款約定的解決方式進行仲裁或法院判決。

設(shè)計變更和工程洽商及索賠管理

項目管理部將嚴(yán)格控制設(shè)計變更、工程變更，監(jiān)督監(jiān)理部及承包人按設(shè)計文件監(jiān)理及施工，不得隨意發(fā)生工程變更。當(dāng)必須發(fā)生工程變更時，應(yīng)要求監(jiān)理工程師對發(fā)生的變更內(nèi)容進行認(rèn)真分析，論證其對三大控制目標(biāo)的影響，以及可能引起的連帶索賠風(fēng)險等。經(jīng)項目管理部審核批準(zhǔn)后，由設(shè)計單位進行設(shè)計復(fù)核，形成設(shè)計變更文件。

信息管理

信息管理的基本方法：

加強工程信息管理，由專人對本工程監(jiān)理信息進行收信、整理、編纂、分發(fā)和歸檔管理。

認(rèn)真進行管理信息收集，主要有以下幾方面：

收集建設(shè)單位及其上級單位在工程建設(shè)過程中對各種有關(guān)進度、質(zhì)量、投資、合同、材料供應(yīng)等方面有關(guān)文件、會議紀(jì)要、指令、建議等信息。

收集承包單位在工程建設(shè)中有關(guān)進度、質(zhì)量、投資等方面的信息（例如施組、計劃、施工措施、支付申請、質(zhì)量評定、自檢報告、質(zhì)量問題報告、事故報告等）。收集工程建設(shè)監(jiān)理中的各項信息（例如監(jiān)理月報；三大控制情況、與計劃值比較、分析及原因；工地日記；各種報告、監(jiān)理會議紀(jì)要；監(jiān)理工程師對承包單位的指示；圖紙文件發(fā)放記錄、工程質(zhì)量記錄；竣工驗收記錄、報告；監(jiān)理總結(jié)等）。

對收集的信息及時進行匯總、分析、加工整理，產(chǎn)生決策信息，及時將信息反饋業(yè)主、監(jiān)理部及有關(guān)單位并及時存盤。

依據(jù)信息，做出科學(xué)、合理、正確決策，解決三大控制和合同管理中出現(xiàn)的問題，卓有成效的完成管理任務(wù)。

建立必要的報告制度

在本工程施工監(jiān)理項目中，我公司將隨著管理工作的進展，向建設(shè)單位提交工程監(jiān)理月報、重大問題專項報告、工程階段驗收工作報告、工程項目總結(jié)報告，從不同的側(cè)重點，向建設(shè)單位反映工程狀況。

監(jiān)理月報

監(jiān)理月報編制、報送要求

月報編制內(nèi)容要全面，情況真實，重點突出，語言簡練，資料準(zhǔn)確，并附必要的圖表和圖片。

月報編制、組冊、裝訂，要標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。月報的編制周期為()前。管理月報主要內(nèi)容（1）工程概況。

（2）工程建設(shè)組織系統(tǒng)（包括建設(shè)單位人員、監(jiān)理人員、承包單位及分包單位）。

（3）工程進度控制。本月工程進度情況，累計進度情況，與進度計劃進行比較、分析，本月采取的措施及效果。

（4）工程質(zhì)量控制。分部分項工程質(zhì)量情況統(tǒng)計，工程主要試驗，檢驗，調(diào)試情況，工程存在的質(zhì)量問題，質(zhì)量情況分析，本月采取的措施及效果。

（5）工程造價控制。工程計量及工程款審批情況，工程款到位及欠款情況，本月采取的措施及效果。

（6）材料構(gòu)配件與設(shè)備供應(yīng)及到場情況及供應(yīng)廠家資質(zhì)的考察情況。

（7）合同及其它常規(guī)情況的處理。設(shè)計變更、工程洽商情況，工程延期情況，費用索賠確認(rèn)，天氣對施工的影響等。

（8）本月工作小結(jié)。對工程質(zhì)量，進度，造價等方面的綜合評價，提出意見和建議以及下月的工作重點。

2.2）重大問題專項報告

在遇有下列重大問題時，監(jiān)理工程師應(yīng)及時向建設(shè)單位做專項報告。

重大設(shè)計變更和工程洽商

遇有重大設(shè)計變更和工程洽商時，應(yīng)及時以專項報告的形式將提出變更的單位，變更的原因，變更的數(shù)量，變更的內(nèi)容和經(jīng)濟技術(shù)比較等詳細情況，報告建設(shè)單位審批，待審批后再進行處理。

費用索賠報告 遇有工程費用索賠，應(yīng)以專項報告的形式將提出索賠的單位，索賠的原因，索賠的金額數(shù)量，索賠的內(nèi)容等詳細情況，報告建設(shè)單位，待與建設(shè)單位商定后，再辦理索賠有關(guān)事宜。

重大工程延期專項報告

在工程建設(shè)中若發(fā)生工期的延長情況時，應(yīng)以專項報告形式，將工期需延長的時間，造成工期延長的原因，監(jiān)理工程師對延期情況的分析及建議等詳細情況，報告建設(shè)單位，待與建設(shè)單位商定后，再辦理工程延期的有關(guān)事宜。

重大事故專項報告

在工程建設(shè)中發(fā)生安全、質(zhì)量等重大事故時，應(yīng)以專項報告的形式，將事故發(fā)生的時間，地點，發(fā)生的原因，事故情節(jié)等具體情況，報告建設(shè)單位。

其它專項報告：

工程建設(shè)中發(fā)生的其它重要情況。2.3）工程初驗工作報告 驗收報告內(nèi)容

（1）管理工程項目概況——工程特征、合同目標(biāo)、工程項目組成及施工進展。

（2）工程管理概述——管理組織機構(gòu)，管理工作程序，工作方式與方法，管理成效。

（3）工程質(zhì)量理過程——工程項目劃分，管理程控，質(zhì)量檢測，質(zhì)量事故及缺陷的處理，以及單位、分部、分項工程的質(zhì)量檢查、檢驗情況等。

（4）工程進展——已完工程量及工程形象，后續(xù)工程施工及相關(guān)其它專業(yè)施工對驗收工作的影響情況。合同工期目標(biāo)控制成效，管理程控等。

（5）合同商務(wù)管理——工程變更、合同索賠、工程延期以及合同爭議情況。

（6）合同支付進展——合同工程計量與支付情況，合同支付總額及控制成效。

（7）工程評價意見——工程質(zhì)量評價，工程進展及條件評價。工程項目竣工管理總結(jié)報告 向建設(shè)單位提交的管理工作總結(jié)（1）管理合同履行情況概述

（2）管理任務(wù)或監(jiān)理目標(biāo)完成情況的評價

（3）由建設(shè)單位提供的供管理活動使用的辦公用房、車輛、實驗設(shè)施移交清單

（4）管理工作總結(jié)的說明等。工程質(zhì)量評估報告

在工程預(yù)驗收合格的基礎(chǔ)上，提出工程質(zhì)量評估報告，評估報告由總監(jiān)理工程師及監(jiān)理公司技術(shù)總負(fù)責(zé)人共同簽署。

加強數(shù)據(jù)管理

工程建設(shè)數(shù)據(jù)管理是工程管理、監(jiān)理工作一個重要組織部分。施工過程中的管理、監(jiān)理資料是工程監(jiān)理全過程的印證，管理、監(jiān)理數(shù)據(jù)管理應(yīng)貫穿該工程建設(shè)的全過程。

建立工程管理、監(jiān)理數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，設(shè)數(shù)據(jù)管理人員，對管理、監(jiān)理資料全過程進行科學(xué)系統(tǒng)管理。

該工程建設(shè)監(jiān)理資料主要內(nèi)容

根據(jù)《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》關(guān)于監(jiān)理資料的基本內(nèi)容規(guī)定主要有以下幾方面：

合同文件 設(shè)計文件

工程項目監(jiān)理規(guī)劃及監(jiān)理實施細則 設(shè)計變更、洽商記錄 監(jiān)理月報 會議紀(jì)要

施工組織設(shè)計（施工方案）及監(jiān)理審批文件 分包單位資格報審表及資質(zhì)證明 工程進度控制資料 工程質(zhì)量控制資料 工程造價控制資料 監(jiān)理通知

合同管理及其它事項管理 竣工驗收資料 其它往來函件

監(jiān)理管理臺帳及監(jiān)理日記 監(jiān)理工作總結(jié)

管理、監(jiān)理資料的日常管理

管理、監(jiān)理工程師在監(jiān)理工作中應(yīng)根據(jù)有關(guān)要求認(rèn)真形成各種管理、監(jiān)理資料，要求內(nèi)容正確、真實，書寫規(guī)范，時間及時。

管理、監(jiān)理資料積累要認(rèn)真，管理、監(jiān)理工程師在工作中形成的文件應(yīng)及時交數(shù)據(jù)管理人員。

數(shù)據(jù)管理人員對管理文件隨時進行分類管理，建立目錄，達到齊全、規(guī)范、有序，方便工作查詢。

建立必要的管理、監(jiān)理工作臺帳，如工程材料報驗臺帳，工程施工試驗臺帳，分項、分部工程檢驗認(rèn)可臺帳，工程量、月付款報審臺帳等。

建立資料收發(fā)、借閱手續(xù)。監(jiān)理資料的歸檔管理

工程監(jiān)理資料的歸檔內(nèi)容、編制方法、組卷要求以及檔案的驗收、移交要符合《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》的有關(guān)要求和規(guī)定。

要求、監(jiān)督承包單位認(rèn)真執(zhí)行《建筑安裝工程數(shù)據(jù)管理規(guī)程》，并在施工過程中及驗收時進行認(rèn)真檢查指導(dǎo)。

管理、監(jiān)理資料采用計算機管理。

（五）安全施工管理

1、目標(biāo)

杜絕死亡事故，重傷事故小于()盡量減少輕傷事故，杜絕火災(zāi)事故，杜絕坍塌事故，杜絕重大機械事故。

2、安全管理原則 1）“安全第一”原則

安全高于一切，項目管理人員每時每刻將安全放在第一位，將安全工作貫穿工程始終。正確處理安全與危害并存，安全與生產(chǎn)統(tǒng)一、安全與質(zhì)量包涵，安全與速度互保，安全與效益兼顧的辨證關(guān)系。真正做到安全壓倒一切，生命高于一切。

有針對性地抓好安全教育，不斷增強施工人員自我保護意識，逐步提高遵守勞動紀(jì)律，安全操作規(guī)程及規(guī)章制度的自覺性、習(xí)慣性、積極性。牢固樹立“安全第一，預(yù)防為主”的思想，安全完成施工管理任務(wù)。

在項目設(shè)計、施工過程中，必須嚴(yán)格執(zhí)行國務(wù)院頒發(fā)的《建筑工程安全生產(chǎn)條例》，凡不符合安全生產(chǎn)要求的生產(chǎn)活動嚴(yán)格予以禁止。2）以人為本原則

以人為本，把人作為安全生產(chǎn)的動力，把人作為安全保護對象，調(diào)動人的積極性，創(chuàng)造性，增強人的責(zé)任感，強化“安全第一”的觀念，提高人的素質(zhì)，避免人為的失誤，以人的工作安全保證工序安全和工程安全；在制訂建設(shè)方案、計劃時，充分尊重人的存在，處處考慮人的安全，確保事前、事中、事后全過程人的安全。新工人入場后由施工經(jīng)理、HSE經(jīng)理組織安全施工基本常識和現(xiàn)場安全管理規(guī)定，經(jīng)培訓(xùn)考試合格后，方可上崗。項目經(jīng)理部定期對施工單位管理人員進行各方面培訓(xùn)，包括但不限于以下幾個方面： 腳手架技術(shù)方案和搭設(shè) 高空作業(yè)、臨邊、洞口防護 施工機械和施工用電 消防與防火 物體打擊、吊裝

3）組織化、制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化原則

對于本工程安全管理目標(biāo)的實現(xiàn)，我公司將根據(jù)以往大型項目的安全生產(chǎn)管理經(jīng)驗，組織健全安全生產(chǎn)管理體制、保證安全生產(chǎn)的資金和措施，通過組織化、制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理，使施工生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)都得到安全保證。4）安全生產(chǎn)，人人有責(zé)原則

根據(jù)國務(wù)院頒發(fā)的《建筑工程安全生產(chǎn)條例》和建設(shè)部有關(guān)安全法律法規(guī)，在工程的設(shè)計、施工過程中，參與建設(shè)的建設(shè)、勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理等單位都必須遵守安全生產(chǎn)法律法規(guī)和規(guī)定，保證建設(shè)工程安全生產(chǎn)，依法承擔(dān)建設(shè)工程安全生產(chǎn)責(zé)任。在此期間，所有參建單位必須對項目管理部負(fù)責(zé)，同時總包單位和各專業(yè)分包單位對監(jiān)理負(fù)責(zé)，各專業(yè)分包、勞務(wù)分包對施工總承包單位負(fù)責(zé)。5）預(yù)防為主原則

在項目安全生產(chǎn)管理的全過程中，事先采取各種措施，避免“人、機、料、法環(huán)”各方面不符合安全要求的因素出現(xiàn)，以保證人、過程、產(chǎn)品安全。定期組織監(jiān)理、施工、分包各單位對現(xiàn)場聯(lián)檢，發(fā)現(xiàn)安全隱患及時責(zé)令整改，并通過不斷的分析、總結(jié)，把安全生產(chǎn)管理提升到一定高度。

6）全過程安全管理原則

安全管理必須貫徹施工生產(chǎn)的全過程。項目管理部將根據(jù)安全生產(chǎn)的目標(biāo)按照施工生產(chǎn)的時間段逐步進行分解，明確各個階段需要注意的安全隱患和應(yīng)當(dāng)采取的安全管理措施，保證每一個施工階段的安全。

3、安全生產(chǎn)控制要點 1）施工組織設(shè)計或施工方案 2）安全生產(chǎn)管理體系 3）安全生產(chǎn)教育和培訓(xùn) 4）安全生產(chǎn)防護措施 5）安全生產(chǎn)保證資金

4、安全控制措施

1）安全控制的組織措施

項目成立以項目經(jīng)理為組長的安全領(lǐng)導(dǎo)小組，并設(shè)專職HSE（健康-安全-環(huán)境）經(jīng)理負(fù)責(zé)全現(xiàn)場、全過程的安全督察工作，從而建立有效的安全保證管理體系；

本公司將在項目安全管理程序中完善與安全相關(guān)的職責(zé)分工及有關(guān)安全管理的制度；

本公司將督促施工單位將安全控制的責(zé)任落實到施工班組。2）安全控制的技術(shù)措施

在施工準(zhǔn)備階段，由項目HSE（健康-安全-環(huán)境）經(jīng)理組織各單位、各部門進行影響安全的危險因素識別工作，編寫危險因素清單； 由項目安全監(jiān)理人員組織施工單位編制項目安全控制方案和應(yīng)急預(yù)案；

由項目安全監(jiān)理人員不定期地抽查施工單位的安全培訓(xùn)和安全交底情況；

對新增加的安全因素，應(yīng)由項目HSE（健康-安全-環(huán)境）經(jīng)理組織安全專

家進行安全分析和論證，并親自參與現(xiàn)場交底工作；

安全交底應(yīng)以口頭和書面的方式進行，并有接受交底人的簽字。3）安全控制的經(jīng)濟措施和合同措施 項目安全監(jiān)理人員應(yīng)全面和仔細地檢查施工現(xiàn)場，對施工中的安全隱患應(yīng)勒令承包單位限期整改，對不聽指揮及仍不能滿足安全要求的單位和責(zé)任人將按合同規(guī)定進行處罰；

項目安全控制達到安全目標(biāo)者，對其安全負(fù)責(zé)人給予一定的精神和物資獎勵。

安全控制的信息措施

項目建設(shè)的安全要求和標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)處理； 材料、設(shè)備安全檢查和驗收記錄； 安全統(tǒng)計分析、評定的數(shù)據(jù)處理； 安全事故處理記錄。

5、安全控制手段

監(jiān)督施工單位安全防護措施的落實情況、資金落實情況；

監(jiān)督檢查施工單位安全生產(chǎn)教育和培訓(xùn)情況，保證所有參加施工人員掌握安全生產(chǎn)法規(guī)和常識；

由項目HSE（健康-安全-環(huán)境）經(jīng)理負(fù)責(zé)整個工程的安全文明施工，任命一名現(xiàn)場工程師為兼職安全員，對日常安全文明施工進行監(jiān)督管理。每周組織安全文明巡視，對違章情況進行處罰，每位監(jiān)理工程師均具有安全施工管理責(zé)任；

定期組織安全檢查、考核、評比，落實獎懲制度，其中檢查、考核評比的主要內(nèi)容如下：

安全生產(chǎn)保證措施：如施工組織設(shè)計和方案、安全生產(chǎn)管理體系、安全生產(chǎn)設(shè)備、安全生產(chǎn)所需資金

安全生產(chǎn)防護措施：腳手架技術(shù)方案和搭設(shè)、高空作業(yè)、臨邊、洞口防護、施工機械、施工用電、消防與防火、物體打擊、吊裝等方面。

6、對重點工序、重點環(huán)節(jié)實行重點管理

本公司安全監(jiān)理管理人員將督促并定期檢查承包商貫徹實施國家及省、市關(guān)于安全文明施工的規(guī)定；

本公司安全監(jiān)理管理人員將督促承包商每周召開一次安全文明施工職工教育會，做到警鐘常鳴；

本公司安全監(jiān)理管理人員將監(jiān)督承包商在施工現(xiàn)場配備 的消防器材、安全器材，如滅火器、安全帶等；

本公司安全監(jiān)理管理人員將有權(quán)針對施工中的不安全因素與安全工作中的薄弱環(huán)節(jié)進行研究，書面要求承包商改進；

制定《現(xiàn)場施工獎罰管理辦法》，規(guī)定現(xiàn)場平面布置、安全文明施工成品半成品保護達到或達不到規(guī)定進行獎罰的數(shù)額的標(biāo)準(zhǔn)；并通過會議紀(jì)要、監(jiān)理通知對執(zhí)行情況進行量化，做到監(jiān)理依據(jù)充分，獎罰分明；讓總承包商和獨立分包商或分包商的安全文明施工步入正常軌道；

安全文明施工檢查項目嚴(yán)格按《建筑施工安全檢查標(biāo)準(zhǔn)》JGJ59—99及安全文明施工的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行，包括安全管理、文明施工、外腳手架、三寶四口保護、施工用電、施工機具等；

7、安全生產(chǎn)管理制度

成立以項目管理部經(jīng)理牽頭，設(shè)計、監(jiān)理、施工（總包、各分包）及有關(guān)專職安全管理人員組成的“安全管理委員會”，組織實施項目的安全管理。層層簽訂安全生產(chǎn)責(zé)任狀，使安全責(zé)任逐級分解，直至最基層的人員，建立層層明確的安全生產(chǎn)責(zé)任制度；

總承包商、專業(yè)分包商、供貨商進場前須建立健全安全生產(chǎn)管理體系，編制安全生產(chǎn)方案，編制安全風(fēng)險評估報告和對策書，制定預(yù)防預(yù)控措施，執(zhí)行安全生產(chǎn)的有關(guān)規(guī)章制度。

足夠建立安全管理制度、操作規(guī)程、崗位職責(zé)、安全培訓(xùn)、安全交底等制度；

建立安全聯(lián)合檢查制度：制定施工安全聯(lián)合檢查制度，建立監(jiān)督機制，定期由項目管理部組織各參建單位對施工現(xiàn)場聯(lián)合檢查，保證各個作業(yè)面都接受檢查，不留死角。

8、安全隱患及安全事故處理 1)安全隱患處理

項目管理部根據(jù)安全檢查隱患記錄，進行數(shù)據(jù)分析，區(qū)別“通病、頑癥”，并修訂和完善安全整改措施；

對檢查出的隱患，發(fā)出安全隱患整改通知單責(zé)令施工單位限期糾正，受檢單位應(yīng)進行安全隱患原因分析，制訂糾正措施和預(yù)防措施，經(jīng)項目管理部批準(zhǔn)后實施；

對檢查出的違章指揮和違章作業(yè)行為，安全檢查人員當(dāng)場指出并要求限期糾正；

對糾正和預(yù)防措施的實施過程、實施效果進行跟蹤，并保持驗證記錄。

2)安全事故處理

及時報告：發(fā)生重大安全事故應(yīng)在第一時間內(nèi)向有關(guān)主管部門報告；

迅速搶救傷員并保護好事故現(xiàn)場；

組織調(diào)查組：根據(jù)事故等級按相關(guān)程序組織進行事故調(diào)查； 現(xiàn)場勘察：組織或協(xié)助調(diào)查組對事故現(xiàn)場進行調(diào)查，包括現(xiàn)場筆錄、拍照、現(xiàn)場繪圖等；

分析事故原因； 制定預(yù)防措施； 寫出調(diào)查報告；

事故的審理和結(jié)案；

堅持“事故原因不清楚不放過，事故責(zé)任人和員工沒有受到教育不放過，事故責(zé)任者沒有處理不放過，沒有制定防范措施不放過”的原則；

安全事故應(yīng)按照當(dāng)?shù)卣C發(fā)的有關(guān)規(guī)定程序進行報告、調(diào)查、處理，項目管理部全程督促檢查總承包方對安全事故的處理。

（六）文明施工管理

1、文明施工和環(huán)境保護目標(biāo)

文明施工：確保獲得地方安全文明施工工地。

環(huán)境保護：現(xiàn)場揚塵濃度不超過0.3mg/m3；噪聲污染晝間施工不超過75dB, 夜間施工不超過55 dB,不發(fā)生重大環(huán)境污染事件及嚴(yán)重擾民事件。

2、文明施工管理措施

合理規(guī)劃施工用地：首先要保證場內(nèi)占地合理使用，當(dāng)場內(nèi)空間不足時，會同建設(shè)單位、使用單位向有關(guān)部門申請，經(jīng)批準(zhǔn)后才能使用場外用地；

科學(xué)進行施工總平面設(shè)計、施工組織設(shè)計：項目管理部審查施工方的施工總平面圖、施工組織設(shè)計，合理劃分材料堆放場地、半成品加工、堆放場地、庫房、辦公區(qū)、生活區(qū)；

現(xiàn)場臨時消防設(shè)施、設(shè)備應(yīng)符合消防安全管理規(guī)定；

施工材料、器具應(yīng)按照指定的堆放場地有序碼放，分類掛牌標(biāo)識清晰，水泥、鋼材、木材等應(yīng)采取相應(yīng)的保護措施；

現(xiàn)場雜物、垃圾應(yīng)在指定地點堆放，并定期外運，清運渣土、垃圾及流體物品要采取遮蓋、防漏、防遺灑措施。施工現(xiàn)場周邊應(yīng)設(shè)置臨時圍護系統(tǒng)，保持和外界隔離，保持外觀整潔；

施工現(xiàn)場應(yīng)設(shè)置排水系統(tǒng)，場地不積水、無泥濘保持道路干燥堅實；

施工現(xiàn)場清潔整齊，活完料清，工完場地清；

施工機械設(shè)備，按平面布置安裝、存放，安全操作規(guī)程、標(biāo)識、編號清晰明確，安全裝置可靠。

3、環(huán)境保護管理措施 環(huán)境控制的組織措施

項目成立以項目經(jīng)理為組長的環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)小組，并安全監(jiān)理人員負(fù)責(zé)全現(xiàn)場、全過程的巡視工作，建立有效的環(huán)境管理保證體系。項目安全監(jiān)理人員負(fù)責(zé)編制項目環(huán)境管理程序以明確與環(huán)境相關(guān)的職責(zé)分工并編制相關(guān)的環(huán)境管理制度；

安全監(jiān)理人員將指導(dǎo)承包單位建立環(huán)境管理保證體系及編制本工程的環(huán)境管理方案，并檢查與核實其是否有效。環(huán)境控制的技術(shù)措施

在施工準(zhǔn)備階段，由組織各單位、各部門進行環(huán)境因素的識別工作，列出環(huán)境因素清單，編制環(huán)境因素臺帳；

由項目安全監(jiān)理人員組織施工單位編制項目環(huán)境控制程序和應(yīng)急預(yù)案；

由項目安全監(jiān)理人員組織不定期地抽查施工單位的環(huán)境保護知識培訓(xùn)和交底情況；

對新增加的環(huán)境因素，應(yīng)由安全監(jiān)理人員組織環(huán)境專家進行環(huán)境因素分析和評估，并親自參與現(xiàn)場交底工作；

環(huán)境控制的交底應(yīng)以口頭和書面的方式進行，并有接受交底人的簽字。

環(huán)境控制的經(jīng)濟措施及合同措施

在合同中明確承包單位是環(huán)境控制的主要責(zé)任人和執(zhí)行者，應(yīng)該不折不扣的執(zhí)行業(yè)主和本公司發(fā)出的環(huán)境控制的指令；

項目安全監(jiān)理人員組織應(yīng)仔細和全面地檢查施工現(xiàn)場，對施工現(xiàn)場中的發(fā)現(xiàn)的不符合環(huán)境要求的情況應(yīng)勒令承包單位限期整改，對不聽指揮及仍不能滿足安全要求的單位和責(zé)任人將按合同規(guī)定進行處罰；

項目環(huán)境控制達到環(huán)境目標(biāo)者，對其環(huán)境管理負(fù)責(zé)人給予一定的精神和物資獎勵； 環(huán)境控制的信息措施

項目建設(shè)的環(huán)境要求和標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)處理； 材料、設(shè)備環(huán)境檢查和驗收記錄； 環(huán)境因素統(tǒng)計分析、評定的數(shù)據(jù)處理； 環(huán)境危害的處理記錄。環(huán)境控制的具體方法：

噪音排放達標(biāo)：噪聲污染晝間施工不超過75dB, 夜間施工不超過55 dB,不發(fā)生重大環(huán)境污染事件及嚴(yán)重擾民事件。

（七）協(xié)調(diào)管理

1、與政府主管部門和監(jiān)管部門的協(xié)調(diào)

1）、在委托人、使用人的協(xié)助下做好與政府主管部門的配合工作，如質(zhì)量監(jiān)督、公安消防、城市規(guī)劃、環(huán)保衛(wèi)生等部門；由于項目工期短，任務(wù)重，政府各部門的配合工作十分重要，我公司將專門設(shè)置負(fù)責(zé)外部協(xié)調(diào)的人員，負(fù)責(zé)與主管部門的溝通和聯(lián)系，確保工程順利進行。2）、定期和政府監(jiān)管部門如質(zhì)量監(jiān)督、環(huán)保衛(wèi)生等部門溝通和聯(lián)系（如舉行各種聯(lián)誼活動等），建立友好關(guān)系。3）、與交通部門的配合

為了保證材料運輸及時，不影響施工，項目部主動和交通部門聯(lián)系，為運輸車輛辦理通行許可；

與交警保持熱線聯(lián)系，隨時掌握路況信息，避開擁堵路線，必要時請沿線交警配合；

在附近交通路口，要求施工單位安排交通協(xié)管員，協(xié)助交警工作； 定期對沿線交警慰問，增加感情交流，建立友誼。4）、與環(huán)保衛(wèi)生部門的配合

項目開工時，項目管理部主動到環(huán)保、衛(wèi)生部門備案，并呈報環(huán)保、衛(wèi)生管理方案，征求他們的意見，必要時進行補充和完善。施工現(xiàn)場認(rèn)真執(zhí)行環(huán)保衛(wèi)生管理措施，定期邀請環(huán)保衛(wèi)生部門到工地檢查，進行環(huán)衛(wèi)檢測，促進工作，建立友誼。5）、與供水供電部門的配合

項目管理人將與市政供水部門聯(lián)系，辦理施工用水許可，簽訂有關(guān)協(xié)議，保證施工順利進行。

項目管理人將到供電管理部門辦理用電增容手續(xù)，保證用電。6）、與公安部門的配合

項目管理人將于當(dāng)?shù)嘏沙鏊?lián)系，簽訂治安聯(lián)防責(zé)任書。施工中杜絕違法違紀(jì)行為，確保一方平安。并積極配合公安部門對外來人口的登記管理工作。7）、與消防部門的配合

項目管理人從工程開工起就將制訂的施工現(xiàn)場消防措施方案報當(dāng)?shù)叵啦块T批準(zhǔn)，和消防部門建立經(jīng)常的聯(lián)系，定期請公安消防部門來現(xiàn)場指導(dǎo)工作，提出整改意見。8）、與主管審計部門的配合

政府投資的項目，結(jié)算審計是十分關(guān)鍵的工作，工程是否超支，項目管理過程中是否有違法違紀(jì)現(xiàn)象，通過審計能夠查處一系列問題。我公司的項目管理人員在工作的每一步都堅持原則，公平公正，杜絕營私舞弊現(xiàn)象發(fā)生，全方位配合審計部門工作，隨時隨地接受審計部門的檢查。

2、與設(shè)計單位的協(xié)調(diào)

目前本項目的設(shè)計單位已經(jīng)確定，不需要再進行招標(biāo)；施工圖紙已經(jīng)完成投標(biāo)用圖紙的設(shè)計工作，本公司將代業(yè)主完成施工圖紙報審、現(xiàn)場施工圖紙會審、優(yōu)化和深化設(shè)計、工程洽商變更等的辦理、設(shè)計工作的協(xié)調(diào)。

本公司進場后首要的任務(wù)就是熟悉工程圖紙，了解本工程的施工特點和難點，編制設(shè)計管理程序和設(shè)計管理計劃；同時，對施工總承包和專業(yè)分包（如消防、電梯等）實行社會公開招標(biāo)。在施工圖紙發(fā)放到施工單位10天之內(nèi)組織委托人、使用人、施工總包單位和監(jiān)理部進行圖紙會審。

設(shè)計管理計劃： 1)前期設(shè)計管理計劃：

根據(jù)設(shè)計院提供施工圖紙的情況，編制詳細的出圖計劃，保證工程正常進行；

編制詳細的圖紙深化設(shè)計計劃；

進一步督促設(shè)計院細化和完善圖紙，達到施工圖的要求； 本公司將負(fù)責(zé)將施工圖紙報當(dāng)?shù)貙張D中心審查，并完成圖紙的消防報批工作。

前期階段我公司將組織專業(yè)工程師對圖紙進行審核，向業(yè)主提出優(yōu)化設(shè)計清單報業(yè)主批準(zhǔn)，并對批準(zhǔn)的方案實施優(yōu)化設(shè)計工作。2)中期設(shè)計管理計劃：

本公司將組織設(shè)計交底和圖紙會審； 本公司將編制詳細的圖紙深化設(shè)計計劃并實施

施工過程中督促設(shè)計人員到現(xiàn)場視察，對其設(shè)計成果的進行跟蹤管理；

本公司將在施工前組織鋼結(jié)構(gòu)加工制作、消防工程、精裝修工程、機電工程節(jié)點大樣進行深化設(shè)計； 3)后期設(shè)計管理計劃

竣工圖紙的繪制和簽字、蓋章；

督促設(shè)計院收集、整理其應(yīng)交城建檔案館的設(shè)計方面的竣工資料。信息溝通：

召開專題設(shè)計工作協(xié)調(diào)會議，如設(shè)計交底、圖紙會審等會議，通過面對面的溝通，可以更好地了解設(shè)計意圖。會議完畢后應(yīng)由主持一方對會議內(nèi)容進行整理，形成會議紀(jì)要，經(jīng)參加單位負(fù)責(zé)人簽字后生效，并下發(fā)至各相關(guān)單位；

在交通不方便時，可通過電話和傳真和E-mail的方式。

3、與監(jiān)理單位的協(xié)調(diào)

工程項目監(jiān)理部與項目管理部同屬一個企業(yè)，也是接受業(yè)主委托，代表業(yè)主利益而進行項目管理的組織，項目管理部和監(jiān)理部在項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下共同工作、互相理解、互相支持、互相配合、目標(biāo)同向最終實現(xiàn)預(yù)期的項目管理目標(biāo)。

在本項目的管理過程中，我公司主要采取以下主要措施對監(jiān)理部進行管理：

嚴(yán)格審核監(jiān)理部編制的監(jiān)理大綱，看是否符合本工程管理目標(biāo)的要求；

要求任何監(jiān)理工程師不得兼職；

監(jiān)理組織機構(gòu)必須健全，滿足本項目施工監(jiān)理的需要； 建立良好的溝通渠道，及時解決施工中出現(xiàn)的問題； 定期召開監(jiān)理例會，解決施工中出現(xiàn)的問題

定期組織監(jiān)理、總包、分包單位進行現(xiàn)場聯(lián)合檢查，發(fā)現(xiàn)施工中質(zhì)量問題，現(xiàn)場解決。

4、與總包單位的協(xié)調(diào)

管理公司對質(zhì)量、進度和投資的控制都是通過各承包單位尤其是總包單位的工作來實現(xiàn)的。所以做好與承包單位的協(xié)調(diào)工作是管理公司工作的重要內(nèi)容之一。

在工作中管理公司工作人員要堅持原則，實事求是，嚴(yán)格按規(guī)范、規(guī)程辦事，講究科學(xué)的態(tài)度。工作人員要強調(diào)各方面利益的一致性和建設(shè)工程總目標(biāo)的統(tǒng)一性。應(yīng)鼓勵承包單位將建設(shè)工程實施狀況、實施結(jié)果和遇到的困難和意見及時匯報，以便管理公司掌握信息，尋求解決對目標(biāo)控制可能產(chǎn)生的干擾。要善于運用語言藝術(shù)、感情交流的有效形式，使工作中的分歧得到比較好的化解，并注意把握好適度用權(quán)問題。

就雙方身份而言，管理公司和總承包單位的工作性質(zhì)雖然有差別，但都是為業(yè)主服務(wù)的，只不過是建設(shè)過程中的職責(zé)和分工的不同，雙方應(yīng)該是平等的關(guān)系。因此，管理公司不應(yīng)凌駕于承包單位之上，在工作中應(yīng)注意充分尊重對方，營造一種互相理解、互相支持、互相配合、目標(biāo)同向的良好氛圍。只有這樣，才能做好項目管理工作，甚至達到事半功倍的效果，最終實現(xiàn)工程目標(biāo)的雙贏。，對總包單位的協(xié)調(diào)與管理的焦點是總包與甲方指定分包之間關(guān)系的協(xié)調(diào)與管理；主要措施如下：

1）利用合同管理手段處理好施工總承包和專業(yè)分包單位之間界面分工。

長期以來，無論對建設(shè)單位還是總承包單位來說，處理好總承包單位和專業(yè)分包（尤其是甲方指定分包）之間的工作界面問題都是一個薄弱環(huán)節(jié)。例如因分包工程所需的預(yù)埋件是否由總包負(fù)責(zé)安排預(yù)埋？分包工程完工后的填補與修復(fù)工作（如使用水泥砂漿等材料填實設(shè)備，為外露的電線、管道批灰等必要的工作）是否應(yīng)由總包來負(fù)責(zé)？分包商應(yīng)把自己施工范圍內(nèi)垃圾運到總包指定的地點，是否統(tǒng)一由總包負(fù)責(zé)運走？等等這些問題。在實際操作過程中，由于對協(xié)調(diào)配合含義理解不一致、施工界面劃分不明等原因，容易形成總承包單位與分包單位之間爭執(zhí)。

針對這個問題,主要運用合同管理的手段處理總包與分包之間的協(xié)調(diào)問題：

在明確業(yè)主指定分包前提下，研究分析總包對指定專業(yè)分包的配合協(xié)調(diào)內(nèi)容，在總包合同中明確總包對指定分包的協(xié)調(diào)配合責(zé)任，并在各指定分包合同文件中，對各專業(yè)分包工作范圍及工作界面進行明確劃分，注重工程項目協(xié)調(diào)配合界面管理。

在編制施工合同時，采用窮舉法列舉一份盡可能詳細完整的工程施工合同文本，為總包對專業(yè)分包協(xié)調(diào)管理工作內(nèi)容做詳細界定，管理公司據(jù)此督促和檢查總包單位履行此合同的義務(wù)。2）利用合同管理手段處理好項目基本設(shè)施的使用。

例如現(xiàn)場臨時建筑布置，是否由總包根據(jù)辦公室、生產(chǎn)區(qū)和生活區(qū)相互隔開原則統(tǒng)一規(guī)劃？如果現(xiàn)場場地狹小，場外租用場地費用是否由總包負(fù)責(zé)？材料的加工堆放場地的劃分等？對總包已搭設(shè)腳手架在沒拆除之前，各分包人是否無償使用，總包是否有義務(wù)專門為某一指定分包人搭設(shè)其施工專用腳手架？總包設(shè)置于現(xiàn)場的起重機械或人貨電梯，各分包人是否可無償申請使用？ 針對這些問題，總包和分包都會站在自己的立場上有所爭議。因此，解決好這些問題只有通過對合同的解釋才能圓滿地解決這些問題，最終起到控制工程建設(shè)投資和保證工程工期、質(zhì)量的作用。

5、與分包單位的協(xié)調(diào)

為了保證項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)，使整個項目各專業(yè)分包工作管理通暢，我公司根據(jù)項目管理程序和同類工程的管理經(jīng)驗編制了分承包商組織管理方案。

本工程涉及的專業(yè)分包較多，各專業(yè)分包之間的協(xié)調(diào)至關(guān)重要，專業(yè)分包能否按照項目的總體計劃進行施工、能否和其它施工單位步調(diào)一致，全面配合工程進展，是項目能否按期完工的前提，是項目管理人責(zé)無旁貸的義務(wù)和責(zé)任；

項目管理人對專業(yè)分包協(xié)調(diào)管理的內(nèi)容： 組織專業(yè)承包商的比選、招標(biāo)組織和評審工作。

進行設(shè)計協(xié)調(diào)，對專業(yè)分包的深化設(shè)計施工圖進行審核、審批。進行專業(yè)承包商的工程量、工程款的計量和審核、審批撥付。進行專業(yè)分包工程質(zhì)量的檢驗與過程驗收。

負(fù)責(zé)審批、回復(fù)、簽認(rèn)分包商提報的工程技術(shù)資料、函件、申請等文件。

進行設(shè)備、主要材料的價格審核和認(rèn)定。進行專業(yè)承包商的竣工決算等工作。專業(yè)分包商工程設(shè)計與設(shè)計協(xié)調(diào)：

專業(yè)分包工程設(shè)計與設(shè)計協(xié)調(diào)是關(guān)系到工程功能的完善，減少返工的重要保證。

各專業(yè)分包商，尤其是精裝修、消防等分包商是要在設(shè)計圖紙的基礎(chǔ)上，進行深化設(shè)計，達到工程施工圖的深度。

6、與供應(yīng)商的協(xié)調(diào)

項目材料、設(shè)備供應(yīng)商的協(xié)調(diào)和管理是項目質(zhì)量、工期、投資目標(biāo)實現(xiàn)的重要保證。一般來說，首先要確認(rèn)供應(yīng)商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認(rèn)供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。其次是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產(chǎn)品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產(chǎn)能的潛力。最后一點，也是非常重要的是供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的紀(jì)錄。在這個步驟，最重要的是對供應(yīng)商做出初步的篩選。

根據(jù)多年的項目管理經(jīng)驗，建立了統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商情信息庫，用來管理供應(yīng)商提供的信息。這些信息包括：供應(yīng)商的注冊地、生產(chǎn)場地、設(shè)備、人員、主要產(chǎn)品、生產(chǎn)能力等。通過分析這些信息，可以評估其工藝能力、供應(yīng)的穩(wěn)定性、資源的可靠性，以及其綜合競爭能力。在這些供應(yīng)商中，剔除明顯不適合進一步合作的供應(yīng)商后，就能得出一個合格供應(yīng)商考察名錄。

接著，要安排對供應(yīng)商的實地考察，這一步驟至關(guān)重要。必要時在審核團隊方面，可以邀請質(zhì)量部門和現(xiàn)場工程師一起參與，他們不僅會帶來專業(yè)的知識與經(jīng)驗，共同審核的經(jīng)歷也會有助于管理的溝通和協(xié)調(diào)。

在實地考察中，應(yīng)該使用統(tǒng)一的評分卡進行評估，并著重對其管理體系進行審核，如作業(yè)指導(dǎo)書等文件，質(zhì)量記錄等，要求面面俱到，不能遺漏。比較重要的有以下項目：

銷售合同評審，要求銷售部門對每個合同評估，并確認(rèn)是否可按時完成。

原材料供應(yīng)管理，要求對生產(chǎn)商的原材料供應(yīng)質(zhì)量進行檢查，并對其控制程序詢問或調(diào)查。

設(shè)備管理，對設(shè)備的維護調(diào)整，有完善的控制制度，并有完整記錄。

計量管理，計量儀器要有完整的檢驗和校驗體系，這是非常重要的。在考察中要及時與團隊成員溝通，在結(jié)束會議中，總結(jié)供應(yīng)商的優(yōu)點和不足之處，并聽取供應(yīng)商的解釋。如果供應(yīng)商有改進意向，可要求供應(yīng)商提供改進措施報告，做進一步評估。

在供應(yīng)商審核完成后，對合格供應(yīng)商發(fā)出詢價文件，一般包括圖紙和規(guī)格、樣品、數(shù)量、大致采購周期、要求交付日期等細節(jié)，并要求供應(yīng)商在指定的日期內(nèi)完成報價。在收到報價后，要對其條款仔細分析，對其中的疑問要徹底澄清，而且要求用書面方式作為記錄，包括傳真，電子郵件等。

后續(xù)工作是報價分析，報價中包含有大量的信息，如果可能的話，要求供應(yīng)商進行成本清單報價，要求其列出材料成本、人工、管理費用等，并將利潤率明示。比較不同供應(yīng)商的報價，你會對其合理性有初步的了解。

在價格談判之前，一定要有充分的準(zhǔn)備，設(shè)定合理的目標(biāo)價格。對小批量產(chǎn)品，其談判的核心是交貨期，要求其提供快速的反應(yīng)能力；對流水線、連續(xù)生產(chǎn)的產(chǎn)品，核心是價格。但一定要保證供應(yīng)商有合理的利潤空間，同時，價格談判是一個持續(xù)的過程，每個供應(yīng)商都有其對應(yīng)的學(xué)習(xí)曲線，在供貨一段時間后，其成本會持續(xù)下降。與表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商達成策略聯(lián)盟，促進供應(yīng)商提出改進方案，以最大限度節(jié)約成本。

實際上，每個供應(yīng)商都是所在領(lǐng)域的專家，多聽取供應(yīng)商的建議往往會有意外的收獲。曾有供應(yīng)商主動推薦替代的原材料，如用韓國的鋼材代歐美產(chǎn)品，其成本節(jié)約高達50%，而且性能完全滿足要求，這是單純依靠談判所無法達到的降價幅度。通過策略聯(lián)盟，參與設(shè)計，供應(yīng)商可以有效幫助我們降低成本。

還有非常重要的一個方面是隱性成本。采購周期、庫存、運輸?shù)鹊榷际强床灰姷某杀?，要把有條件的供應(yīng)商納入適時送貨系統(tǒng)，盡量減少存貨，降低項目建設(shè)的總成本。

對供應(yīng)商的協(xié)調(diào)管理措施

對供應(yīng)商的有效管理是采用合同手段進行管理，項目在采購招標(biāo)階段就要對可能發(fā)生的問題、爭議在招標(biāo)文件中予以明確，在簽訂供貨合同時盡量避免合同漏洞。我公司積累了多年的采購管理經(jīng)驗，可以有效的避免合同管理的漏洞，保證項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

調(diào)試階段

a)合理安排整個調(diào)試工作的進度；

b)組織相關(guān)方，參加重要子分系統(tǒng)系統(tǒng)的調(diào)試； c)組織相關(guān)方，參加子系統(tǒng)的調(diào)試； d)組織相關(guān)方，參加系統(tǒng)聯(lián)動調(diào)試；

e)組織相關(guān)方，對各系統(tǒng)調(diào)試的結(jié)果進行評估； f)安排整理竣工備案資料； g)安排編寫使用手冊； h)安排培訓(xùn)計劃。

竣工、移交和試營業(yè)階段 a)參與審查竣工備案資料； b）匯編竣工備案資料； c)組織單位工程初步驗收； d）協(xié)調(diào)、參加單位工程竣工驗收； e）組織相關(guān)方審核使用手冊； k)發(fā)出竣工證書；

l)整理項目參與方的通訊錄；

m)組織相關(guān)方對工程質(zhì)量進行全面檢查，并準(zhǔn)備質(zhì)量缺陷維修清單；

o)匯編項目管理資料，并移交甲方。竣工后評估階段 編制項目總結(jié)報告。

竣工后的檔案編制與移交

工程保修管理

在采購人與各承包商約定的工程保修期內(nèi)，我司將按照項目管理委托合同的約定，協(xié)助業(yè)主監(jiān)督協(xié)調(diào)各承包商按照國家現(xiàn)行有關(guān)工程保修的政策法規(guī)承擔(dān)工程的保修責(zé)任，使采購人享有相關(guān)的所有合法權(quán)益。協(xié)助業(yè)主與物業(yè)公司和承包人之間的聯(lián)系進行缺陷處理工作。

第四篇：如何加強施工項目全過程管理

關(guān)于如何加強施工項目全過程管理的

調(diào)查報告

項目管理主要包括人力資源管理、材料管理、機械設(shè)備管理、技術(shù)管理、資金管理、合同管理、信息管理和現(xiàn)場管理，它是建筑業(yè)行業(yè)管理的一個窗口，是建筑企業(yè)形象的體現(xiàn)，是建筑企業(yè)經(jīng)營管理中最基層、最基本的管理。項目管理的主體是建筑業(yè)企業(yè)，項目施工水平的高低、施工質(zhì)量的優(yōu)劣、文明施工的好壞，與項目管理有直接的關(guān)系。因此，公司應(yīng)把項目管理作為企業(yè)管理的首要任務(wù)和重要內(nèi)容來抓，提高項目管理水平對建筑企業(yè)有重要的現(xiàn)實意義。

一、加強項目管理是建筑企業(yè)長遠發(fā)展的需要 隨著經(jīng)濟全球化進程，建筑施工企業(yè)面臨的市場環(huán)境正在發(fā)生深刻的變化，建筑市場競爭日趨激烈，業(yè)主的要求日趨苛刻，墊資、壓價的幅度越來越大，工期越來越短，質(zhì)量要求越來越高，最低價中標(biāo)的情況越來越普遍，傳統(tǒng)的項目管理模式已很難適應(yīng)，一些影響建筑施工企業(yè)長遠發(fā)展的深層次問題不斷暴露出來，主要從以下六個方面來談?wù)勀壳敖ㄖ袠I(yè)所面臨的問題。

1.企業(yè)與項目關(guān)系不清晰。企業(yè)與項目的職責(zé)、權(quán)限不清，缺乏完善的項目管理體系，企業(yè)的監(jiān)督失控，項目責(zé)任考核流于形式，配套措施不健全或執(zhí)行不力。

2、項目人才資源管理薄弱。當(dāng)前，建筑施工企業(yè)的人力資源管理還相當(dāng)薄弱，有的施工企業(yè)人力資源管理還僅僅停留在勞動工資管理的層次上，沒有專業(yè)的人力資源管理人才，沒有制定相應(yīng)的人才制度、措施及辦法等。這種薄弱的人力資源管理狀況不但一定程度上導(dǎo)致了國有施工企業(yè)的中、高層骨干正在向民營企業(yè)流失，從而帶走了他們的技術(shù)、經(jīng)驗、教訓(xùn)以及業(yè)主和市場，還間接影響了項目團隊的凝聚力、戰(zhàn)斗力與和諧進步。

3、成本控制觀念不強。雖然絕大多數(shù)建筑施工企業(yè)對成本控制的意義有深刻認(rèn)識，并且各有一套管理辦法。但是全員參與，全面、全過程控制的系統(tǒng)控制觀念還不強，還停留在亡羊補牢的堵漏洞階段，即堵材料、設(shè)備采購、工程分包、勞務(wù)分包、非生產(chǎn)性開支等漏洞。對一些潛在的影響工程項目成本的因素缺乏深刻認(rèn)識，沒有強手腕、硬措施。技術(shù)革新對利潤增長的貢獻的價值認(rèn)同度還比較低，對施工部署、施工組織對成本的重大影響的認(rèn)識還比較模糊等。

4、風(fēng)險管理與預(yù)防機制不健全。許多建筑施工企業(yè)對風(fēng)險認(rèn)識不足，對潛在的市場風(fēng)險、產(chǎn)品風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、人才流失風(fēng)險簡單歸咎于市場競爭激烈、生存環(huán)境惡劣等。對市場競爭分析不足，對市場解讀不透，對業(yè)主壓價、超常規(guī)壓縮工期的要求一應(yīng)承諾，對盲目擴張帶來的管理覆蓋和資源配臵問題估計不足，對人才流動沒有找準(zhǔn)深層次的原因。

5、缺乏科學(xué)合理的績效考核體系。許多建筑施工企業(yè)的績效考核與評估體系缺乏科學(xué)合理性，個人利益與擔(dān)負(fù)的責(zé)任義務(wù)脫節(jié)，業(yè)績考核與勞動成果分配不掛鉤，項目管理責(zé)任考核流于形式。

6、建筑施工企業(yè)信息化建設(shè)比較落后。當(dāng)前，大部分建筑施工企業(yè)信息化建設(shè)還停留在電子郵件收發(fā)處理、辦公無紙化、企業(yè)主頁建設(shè)的階段，缺乏總體規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計，對信息化建設(shè)是一場深刻的革命認(rèn)識不足，信息化的價值沒有得到有效挖掘，信息化在企業(yè)利潤增長中的貢獻率還很低，還沒有得到普遍認(rèn)同，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的地位還沒有確立。

二、積極采取措施提高建筑企業(yè)項目管理水平我公司作為建筑市場的一名新兵，需要學(xué)習(xí)和借鑒的地方很多。表面看，缺乏悠久歷史和深厚經(jīng)驗是建筑企業(yè)的劣勢，但其實這也正好具有打牢基礎(chǔ)和嚴(yán)格管理的優(yōu)勢，我們可以學(xué)習(xí)前人經(jīng)驗，引入先進技術(shù)，積極開拓創(chuàng)新，以期做到后鳥先飛，后來居上。下面就加強項目管理談?wù)剮c心得體會。

1、理順企業(yè)與項目的利益關(guān)系。企業(yè)高層管理者應(yīng)認(rèn)真研究市場，把企業(yè)項目管理納入戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的范疇，優(yōu)化資源配臵，管理好企業(yè)內(nèi)所有的工程項目，實現(xiàn)全局和整體績效的最大化，而不是單個項目績效的最優(yōu)，從而提高企業(yè)綜合管理水平，增強競爭實力。為此，要構(gòu)筑適應(yīng)市場變化、適合企業(yè)發(fā)展、運營高效的企業(yè)項目管理模式，其中最重要的是企業(yè)項目管理的權(quán)力體系的構(gòu)造。企業(yè)項目管理權(quán)力體系即對項目經(jīng)理的授權(quán)與約束關(guān)系。授權(quán)過小，項目經(jīng)理難以獲取需要的資源，難以完成所擔(dān)負(fù)的項目管理責(zé)任，并缺乏積極性、創(chuàng)造性；授權(quán)過大，高層管理者難以實施對項目的監(jiān)控，致使項目管理處于失控狀態(tài)，從而影響企業(yè)的利益最大化。實踐證明沒有絕對最優(yōu)的項目管理模式，只有最適合的。對項目經(jīng)理的放權(quán)要遵循從企業(yè)自身實際出發(fā)，適應(yīng)市場變化，適合企業(yè)發(fā)展，尊重企業(yè)歷史，尊重企業(yè)文化，運行高效的原則，堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本控制中心”的基本原則。把責(zé)、權(quán)、利對等、切實地落到實處。承擔(dān)的責(zé)任與賦予的權(quán)力要對等，勞動成果的分配要同責(zé)任和奉獻掛鉤。同時，隨著內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的變化，企業(yè)項目管理模式也要不斷地進行改進、完善和提高。

2、優(yōu)化項目部的組織機構(gòu)。項目部是施工企業(yè)的前沿陣地和先鋒部隊，施工企業(yè)的信譽好壞和管理水平的高低最終由項目部得以體現(xiàn)。完善項目部的組織機構(gòu)直接關(guān)系到項目管理的優(yōu)劣，關(guān)系到項目工程質(zhì)量的高低，項目的施工質(zhì)量和效益又體現(xiàn)了項目部的管理水平。因此，加強項目管理必須完善項目部的組織機構(gòu)，必須按照“精干管理層、優(yōu)化勞務(wù)層、減少管理跨度、降低項目成本”的原則，實行管理層與作業(yè)層兩層分開。項目部各職能部門既要健全也不能臃腫，更不能為減少開支而對技術(shù)人員進行壓縮而使一人多職，這樣易導(dǎo)致技術(shù)人員因工作忙亂而造成工作失誤，致使工程質(zhì)量下降，從而造成對項目管理的失敗。因此，要堅持按項目目標(biāo)設(shè)崗，由崗定編，按編制合理設(shè)臵人員，使組織機構(gòu)精干合理。只有這樣才能使項目部的整體管理效率提高，才能使項目部為企業(yè)增效創(chuàng)益。我公司所轄各項目，嚴(yán)格推行標(biāo)準(zhǔn)化項目崗位管理，做到精簡設(shè)崗，以崗定編，以崗定薪，責(zé)任到崗，既保證了項目人員崗位配備的優(yōu)化，也最大程度發(fā)揮了個人工作能力，貫徹落實了崗位職責(zé)。

3、優(yōu)化項目生產(chǎn)要素資源的配臵。企業(yè)的資源是有限的，優(yōu)化資源配臵，提高資源的利用效率，降低成本，是項目管理的重要環(huán)節(jié)，施工項目生產(chǎn)要素資源配臵是否合理科學(xué)，直接關(guān)系到項目施工的進度、質(zhì)量、安全和效益，優(yōu)化生產(chǎn)要素資源的配臵是加強項目管理的一大關(guān)鍵。首先是應(yīng)根據(jù)施工項目的特點，對其認(rèn)真研究，精心編制生產(chǎn)要素計劃，使其能夠滿足項目在施工過程中的需要，并能保證及時到位。其次是應(yīng)按照項目管理水平與工程需要相適應(yīng)、技術(shù)力量與工程需要相適應(yīng)、機械設(shè)備與工程需要相適應(yīng)、資金實力與工程需要相適應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進行。三是要完善人才考核體系，建立企業(yè)人才庫，制定骨干員工培養(yǎng)計劃，建立人才選拔機制，組建一個精干、高效、懂技術(shù)、善管理、會經(jīng)營的復(fù)合型項目管理團隊。團結(jié)、凝聚、精干、高效的項目管理團隊是實施企業(yè)項目管理的原動力和人才保證，是實現(xiàn)項目整體績效最大化的核心和關(guān)鍵，為此，要加強項目管理團隊的建設(shè)，其重點是項目經(jīng)理的培養(yǎng)，遵循“公開選拔，競聘上崗，不拘一格，唯才是舉，量才而舉，量德而用”的原則，既注重業(yè)務(wù)素質(zhì)，又注重思想素質(zhì)，既保證民主競爭，又做到才盡其用。四是要實行材料采購、專業(yè)分包、勞務(wù)招標(biāo)，選擇具有合格資質(zhì)、誠實守信、實力強、價格優(yōu)、服務(wù)好、易協(xié)調(diào)的供應(yīng)商和分承包商，加強過程控制和跟蹤管理，本著“誠信”、“互贏”的原則在材料供應(yīng)商、專業(yè)分包商、專業(yè)勞務(wù)隊伍中結(jié)成動態(tài)聯(lián)盟，實現(xiàn)跨地區(qū)、跨行業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，促使企業(yè)間資金、設(shè)備、技術(shù)、人才等要素合理運作，實現(xiàn)資源的有效配臵。

4、建立和完善成本控制體系。所謂成本控制體系，是指以項目經(jīng)理為第一責(zé)任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)都擔(dān)負(fù)著一定的成本管理內(nèi)容。建筑企業(yè)要對項目部設(shè)定總的成本控制目標(biāo)，項目部要將部分成本控制目標(biāo)以責(zé)任狀的形式落實到相應(yīng)的部門甚至到施工班組。明確責(zé)任人和獎罰辦法，然后根據(jù)工程的進度，按時間段或工程節(jié)點進行考核，并嚴(yán)格實施獎罰，這是成本管理取得實效的重要保證。與此同時，成本控制體系應(yīng)根據(jù)工程的進展和需要及時調(diào)整和完善，不斷加大力度，為此，還要注重經(jīng)常性組織項目各部門管理人員進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，不斷提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平。項目成本控制是否有效，不僅依靠管理人員的能力和素質(zhì)，在很大程度上依賴于各項管理制度是否健全，要靠制度來規(guī)范操作行為，做到有據(jù)可依，有章可循。特別是材料、設(shè)備和管理費用的開支等更是管理的重中之重，材料占了工程成本的大部分，必須要有嚴(yán)密的材料管理制度。合同簽訂前，必須經(jīng)過一定的程序，避免個人決斷，堅決杜絕暗箱操作。其他如收料、保管、發(fā)料等環(huán)節(jié)必須責(zé)任到人，做到賬物相符，臺賬清楚，特別要注意各個環(huán)節(jié)之間的相互監(jiān)督，相互制約。在這里要注意的是在采購材料上一定要有效益意識，不可盲目。要根據(jù)季節(jié)、任務(wù)特點采購所需材料。不可沉積太多，以免造成積壓，也不能準(zhǔn)備不足，造成用料緊缺。物資管理部門要根據(jù)工程質(zhì)量、進度和設(shè)備能力的要求，合理地配備機械。外租設(shè)備要從降低成本的角度考慮，分別采取按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。要制定設(shè)備維修和油料消耗定額，并按月或根據(jù)部位及完成工作量進行考核。保證各類設(shè)備保養(yǎng)的完好，杜絕機械事故的發(fā)生，努力降低機械使用成本。非生產(chǎn)性費用的開支可伸縮性很大，必須從嚴(yán)從緊控制?？梢愿鶕?jù)工程量的大小，確定合理比例，總量控制，分項考核。項目管理班子的搭建應(yīng)是精干高效，避免人浮于事，以減少工資總額的開支。辦公費用、交通工具、差旅費等開支，必須厲行節(jié)約，可采取包干的形式，節(jié)資超前，業(yè)務(wù)費用開支遵循必要和從嚴(yán)原則，建立嚴(yán)格的審批、報銷制度，規(guī)定權(quán)限不得突破。財務(wù)要認(rèn)真執(zhí)行有關(guān)制度并實施監(jiān)督。

5、推行標(biāo)準(zhǔn)化管理，健全獎懲機制。建立科學(xué)合理的績效考核與評估體系，是激勵員工主動性，調(diào)動積極性，激發(fā)創(chuàng)造性，確保企業(yè)活力的根本保證。要突出公正、公平、合理，收益與奉獻掛鉤，堅持按勞分配與按生產(chǎn)要素和貢獻大小相結(jié)合的原則，適當(dāng)拉開差距，兼顧公平，分析、定位每個崗位的價值與奉獻，將之與物質(zhì)獎勵結(jié)合。項目管理者要特別注意挖掘技術(shù)崗位、質(zhì)量、安全管理工作崗位的工作價值，給予其合理的薪酬定位，并運用激勵機制實施考核獎罰。同時，建筑施工企業(yè)要完善工程項目管理的各項規(guī)章制度，通過規(guī)章制度來約束人、激勵人和管理人，在規(guī)章制度面前人人平等，按規(guī)章制度辦事，使員工各負(fù)其責(zé)，以此來提高工程施工質(zhì)量。

6、加強風(fēng)險預(yù)控能力。建筑施工企業(yè)項目管理面臨的風(fēng)險主要為四大類：市場風(fēng)險、產(chǎn)品風(fēng)險、人才風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險。市場風(fēng)險體現(xiàn)為競爭激烈，報價失策，合同條款的損失，市場占有率的丟失等；產(chǎn)品風(fēng)險體現(xiàn)為不能按期交工，質(zhì)量存在問題，發(fā)生安全事故等；人才風(fēng)險體現(xiàn)為專業(yè)技術(shù)人員，特別是骨干員工的流失，人才結(jié)構(gòu)老化、斷層、青黃不接等；財務(wù)風(fēng)險體現(xiàn)為現(xiàn)金流斷裂，財務(wù)杠桿選擇不當(dāng)，周轉(zhuǎn)困難，工資拖欠，工程款追討等。加強風(fēng)險控制的前提是要把握市場脈絡(luò)，強化項目管理者風(fēng)險意識，加強責(zé)任成本管理，建立和完善風(fēng)險管理與預(yù)防機制，增強風(fēng)險識別能力、預(yù)控能力和處臵能力。我公司在強化風(fēng)險控制方面，堅決在各項目貫徹公司《項目管理人員問責(zé)制》，按崗位收取相應(yīng)的風(fēng)險保證金，將項目各項管理責(zé)任分化到各部門，落實到各崗位，做到層層貫徹、責(zé)任到人，項目建設(shè)風(fēng)險全員共擔(dān)，將個人利益與項目風(fēng)險掛鉤，項目盈則大家盈，項目虧則大家虧，強化每位項目管理人員的主人翁責(zé)任意識，通過全員努力降低成本。切實地保障項目弱化風(fēng)險，提高效益。

7、加快信息化建設(shè)的步伐。信息就是資源，信息就是市場，信息就是利潤。信息化是建筑施工企業(yè)構(gòu)筑管理新平臺，宣傳、樹立、提升企業(yè)形象，降耗增效，增強競爭實力，增強企業(yè)發(fā)展后勁的動力源。企業(yè)高層管理者應(yīng)把信息化建設(shè)納入企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，從全局與整體進行規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計，分階段分步驟實施，挖掘信息化的價值，不斷提高信息化在企業(yè)利潤增長中的貢獻率，奠定信息化在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的地位。

欲窮千里目，更上一層樓。我們只有通過不斷地學(xué)習(xí)，不斷地實踐，才會取得更大的進步，更好的成績，才能具備高瞻遠矚、決勝千里的能力。

第五篇：內(nèi)控案例：寶鋼的全過程閉環(huán)管理

內(nèi)控案例：寶鋼的全過程閉環(huán)管理

2010-07-17 作者：羅晶晶 來源：中國會計報 [收藏] [打印] [糾錯] 摘要：有的公司構(gòu)建內(nèi)控體系，更多是來自于外部壓力的驅(qū)動，對于寶鋼股份而言，如果說2000年的內(nèi)控建設(shè)是為了滿足相關(guān)機構(gòu)對國內(nèi)上市公司的監(jiān)管要求，那么，2007年再次啟動的內(nèi)控建設(shè)就主要是來自內(nèi)部的管理需求。

先行者---寶鋼股份的內(nèi)控之路

寶山鋼鐵股份有限公司（下稱“寶鋼股份”）全面啟動內(nèi)控建設(shè)比財政部發(fā)布《內(nèi)部控制基本規(guī)范》要提前一年。

在目前多數(shù)企業(yè)尚未全面構(gòu)建內(nèi)控體系的情況下，寶鋼股份已經(jīng)基本構(gòu)建起內(nèi)控環(huán)境良好、內(nèi)控要素齊全、全員廣泛參與以及全過程閉環(huán)管理的內(nèi)控體系。

寶鋼股份副總經(jīng)理兼董秘陳纓一再強調(diào)，寶鋼股份的內(nèi)控建設(shè)不是一蹴而就的，是在2000年建設(shè)的內(nèi)控基礎(chǔ)上，于2007年開始對內(nèi)控進行全面評審，首次按照國際通行內(nèi)控框架構(gòu)建了公司內(nèi)控評價體系，直至今天還在不斷完善。

適應(yīng)集團整合管理需求

有的公司構(gòu)建內(nèi)控體系，更多是來自于外部壓力的驅(qū)動，對于寶鋼股份而言，如果說2000年的內(nèi)控建設(shè)是為了滿足相關(guān)機構(gòu)對國內(nèi)上市公司的監(jiān)管要求，那么，2007年再次啟動的內(nèi)控建設(shè)就主要是來自內(nèi)部的管理需求。

2007年，寶鋼股份通過增發(fā)籌資收購寶鋼集團的鋼鐵主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，這對寶鋼股份的發(fā)展產(chǎn)生了革命性的變化，其中包括對寶鋼股份的管理提出了更高的要求。

原來，在收購集團內(nèi)鋼鐵主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)之前，寶鋼股份只是一個地處上海 市寶山區(qū)的鋼鐵生產(chǎn)廠，但是，自收購煙臺寶鋼鋼管有限責(zé)任公司、寶和通商株式會社、南通寶鋼鋼鐵有限公司、寧波寶新不銹鋼有限公司等公司之后，寶鋼股份由簡單的單廠生產(chǎn)變?yōu)槎鄰S生產(chǎn)，從一個公司發(fā)展到擁有約80家分、子公司（包括二級子公司），從上海市寶山區(qū)一地擴展到寧波、山東以及上海市其他區(qū)縣等多地。

上述數(shù)量變化的背后實際上對寶鋼股份的管理提出了挑戰(zhàn)。每個被收購的公司都有自己的歷史沿革，但是，寶鋼股份希望能夠?qū)κ召彽倪@些鋼鐵主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)進行一體化管理。

“當(dāng)時，寶鋼股份管理層希望各單位能夠保持從同一個角度看問題，于是董事會決定高起點、高標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)全面地開展內(nèi)控評審工作，這項工作也成為公司新一輪內(nèi)控建設(shè)的里程碑?！边@種管理層對內(nèi)控建設(shè)自上而下的推動，從某種程度上預(yù)示著寶鋼股份的內(nèi)控建設(shè)之路要順利許多，他們可以把更多的精力放在如何構(gòu)建適合公司管理需要的、融入管理體系的內(nèi)控體系。

以己為主的內(nèi)控建設(shè)

寶鋼股份把2007年定為內(nèi)控評審年。

這次的內(nèi)控建設(shè)對于寶鋼股份來說意義重大，不是為了搞“花架子”，而是要真正滿足管理需要，發(fā)揮內(nèi)控的實效。到底是自己做還是請外援，寶鋼股份經(jīng)過了一番思考。

對于資產(chǎn)擴容后的寶鋼股份而言，內(nèi)控評審工作又成為了一件陌生的事情，寶鋼股份希望掌握一套內(nèi)控建設(shè)的方法。而且，專業(yè)咨詢機構(gòu)在內(nèi)控評審和風(fēng)險管理方面積累了很多最佳實踐經(jīng)驗，這些實踐經(jīng)驗是可以在企業(yè)之間進行相互借鑒的。

為了把內(nèi)控做好，寶鋼股份請來了專業(yè)咨詢機構(gòu)進行輔導(dǎo)，不過還是堅持“以己為主”。陳纓說，寶鋼股份考慮得很清楚，請專業(yè)咨詢機構(gòu)對寶鋼股份內(nèi)控進行評審是一次性的，但是，內(nèi)控對于寶鋼股份來說卻是終身的。所以寶鋼股份要建設(shè)好內(nèi)控必須讓所有涉及到各個流程、業(yè)務(wù)部門的工作人員都真正認(rèn)識到內(nèi)控的作用，并掌握一套內(nèi)控建設(shè)的方法和思路，能夠在之后的內(nèi)控建設(shè)中做到自發(fā)解決問題，否則就是“隔靴搔癢”。

2007年，在一家會計師事務(wù)所的協(xié)助下，寶鋼股份全面開展內(nèi)控評審工作，完成了公司層面和采購、銷售、制造、投資、財務(wù)等12個業(yè)務(wù)流程層面的內(nèi)控評審。除了全面評估公司內(nèi)控現(xiàn)狀，識別內(nèi)控缺陷和主要風(fēng)險之外，寶鋼股份首次按照國際通行內(nèi)控框架，構(gòu)建公司內(nèi)控評價體系。

對于采用國際通行內(nèi)控框架構(gòu)建公司內(nèi)控評價體系，陳纓說公司并沒有刻意去把國際通行內(nèi)控框架和其他的內(nèi)控框架進行比較，只是因為它適合寶鋼股份而已。

在這一年，寶鋼股份還編制了公司內(nèi)控手冊，作為公司內(nèi)控評審的操作手冊，對內(nèi)控評審發(fā)現(xiàn)的問題，按照設(shè)計缺陷和運行缺陷實施分類管理，持續(xù)跟蹤評價。

“以己為主，專業(yè)咨詢機構(gòu)為輔”的內(nèi)控建設(shè)方式，一方面讓寶鋼股份提出最適合自己的內(nèi)控模式和措施，另一方面，又借助專業(yè)咨詢機構(gòu)彌補了公司內(nèi)控專業(yè)人才的缺乏。

連續(xù)3年的探索和完善

寶鋼股份堅信內(nèi)控建設(shè)是一個不斷探索和完善的過程。

在接下來的3年里，寶鋼股份分別經(jīng)歷了內(nèi)控整改跟蹤年（2008年）、內(nèi)控自評優(yōu)化年（2009年）和整改評價優(yōu)化年（2010年）三個階段。

在內(nèi)控整改跟蹤年，寶鋼股份持續(xù)跟蹤內(nèi)控評審發(fā)現(xiàn)問題的整改，每季度完成對各流程整改結(jié)果的評估；董事會審議批準(zhǔn)執(zhí)行《公司內(nèi)部控制管理辦法》，內(nèi)控工作納入制度化管理；首次組織開展公司內(nèi)控自評工作，成為國內(nèi)首批披露內(nèi)控自評報告的上市公司之一；全公司范圍內(nèi)宣傳貫徹、培訓(xùn)財政部出臺的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》；內(nèi)控工作納入公司三年提升規(guī)劃編制。

進入內(nèi)控自評優(yōu)化年后，寶鋼股份又開始致力于建立健全公司內(nèi)控自評體系，創(chuàng)造性采用內(nèi)控自評項目管理模式，同時與內(nèi)部審計的獨立監(jiān)督形成有效互補。并且，在總結(jié)內(nèi)控整改跟蹤機制的基礎(chǔ)上，將內(nèi)控整改完成情況納入公司關(guān)鍵績效指標(biāo)（英文縮寫“KPI”）考評體系，突出強調(diào)內(nèi)控整改的效果。

今年是寶鋼股份內(nèi)控的整改評價優(yōu)化年，公司將進一步優(yōu)化內(nèi)控整改評價機制，制定并執(zhí)行指標(biāo)評價細則，每季度實施內(nèi)控整改評價，而且要將評價結(jié)果納入各單位的KPI績效評價。同時，將按照《公司內(nèi)控評審管理辦法》組織推進內(nèi)控自評項目化管理，強化內(nèi)控自評的責(zé)任落實機制。隨著今年4月，財政部等5部委聯(lián)合下發(fā)《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，寶鋼股份還將結(jié)合《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》完善已有的評價標(biāo)準(zhǔn)。

陳纓說，在內(nèi)控建設(shè)過程中，寶鋼股份始終堅持與現(xiàn)行的管理體系相融合，是對原有管理體系的有效補充，內(nèi)控建設(shè)只有將內(nèi)控要素植入原有的管理體系，深入各業(yè)務(wù)流程，形成關(guān)鍵控制點，才能真正發(fā)揮其作用。

截至目前，寶鋼股份內(nèi)控工作各部門職責(zé)明確，構(gòu)建了風(fēng)險管理的三道防線，內(nèi)控工作已經(jīng)形成設(shè)計---執(zhí)行---評價---改善的全過程閉環(huán)管理。據(jù)了解，內(nèi)控建設(shè)已成為推動寶鋼股份提升管理水平的重要組成部分，在合規(guī)經(jīng)營和風(fēng)險防范等方面發(fā)揮了重要的作用。

內(nèi)控自評管理模式選擇---項目化管理

選擇什么樣的內(nèi)控自評管理模式或許是一件正在讓許多企業(yè)頭疼的問題，不過，寶山鋼鐵股份有限公司（下稱“寶鋼股份”）已經(jīng)做出了自己的選擇。

2007年以來，寶鋼股份已連續(xù)3年持續(xù)開展公司內(nèi)控自我評估，并進行整改和優(yōu)化。2009年，寶鋼股份在總結(jié)內(nèi)控自評管理實踐、充分吸收優(yōu)秀管理實踐的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性地提出了內(nèi)控自評項目化管理模式。

寶鋼股份副總經(jīng)理兼董秘陳纓在談到這種內(nèi)控自評項目化管理的特點時，將其歸納為3點：一是內(nèi)控自評項目自主化。在公司內(nèi)控評審整體要求下，由各管理部門以及各分子公司結(jié)合管理需求自主實施內(nèi)控自評，并以項目的形式落實責(zé)任人和項目的內(nèi)容要求。

根據(jù)陳纓介紹，內(nèi)控可以按流程進行梳理和評價，但是，如果說流程是條上的線，那么，存在的問題最后都要回到各單位和部門去解決。

所以內(nèi)控自評分單位自主進行，既滿足了各單位和部門的管理需求，又實現(xiàn)了內(nèi)控自評的合規(guī)性要求，“責(zé)任更加明確，時間也更加靈活?！倍峭ㄟ^項目設(shè)計可以整合同類型內(nèi)容的評審，可以讓評審內(nèi)容更加明確和系統(tǒng)。所謂同類型內(nèi)容是指相似的風(fēng)險點、控制點，例如對于采購業(yè)務(wù)和銷售業(yè)務(wù)來講，這是兩個不同的業(yè)務(wù)，但是由于他們都涉及訂單、合同等，所以在崗位設(shè)置上就有相同之處，那么在內(nèi)控評審時，就可以對崗位進行分類自評。這樣做最大的好處就是可以集中自評力量，減少資源投入，提高效率，更容易解決系統(tǒng)性問題。

三是內(nèi)控自評通過項目管理方式，可以推動內(nèi)控自評的標(biāo)準(zhǔn)化程序以及工作底稿統(tǒng)一化管理。對于一個擁有約80個分子公司的大型企業(yè)來講，企業(yè)的內(nèi)控自評管理要達到效果，真正做到公司內(nèi)控自評工作成為公司改善內(nèi)控的重要驅(qū)動力，標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化顯得至關(guān)重要，否則對于內(nèi)控的牽頭部門來講，要梳理和總結(jié)自評內(nèi)容不僅是一項巨大而繁瑣的工作，而且最后很難拿出精力對內(nèi)控工作進行管理。

提高內(nèi)控缺陷整改有效性的小竅門

就內(nèi)控缺陷的整改而言，寶鋼股份致力于如何提高整改的有效性，并做了不斷的嘗試，最后歸納了4個小竅門：---對于設(shè)計類內(nèi)控缺陷的整改，寶鋼股份一般要求由管理部門牽頭、相關(guān)單位參與，根據(jù)成本效益原則，提出可執(zhí)行的控制措施，從而提高內(nèi)控設(shè)計的合理性，并根據(jù)內(nèi)控的改進情況和管理需求，及時更新、擴充控制措施，同時轉(zhuǎn)化為管理制度來加以固化。

---關(guān)注控制活動的整體效果，而非局限于某一類控制措施。例如，公司如果期望以系統(tǒng)控制來替代目前存在缺陷的手工控制，由于系統(tǒng)控制的設(shè)計以及上線運行需要一定的準(zhǔn)備和測試時間，因此，在這個過程中，考慮用替代性的控制活動來保證這段時間內(nèi)的該流程的控制有效性就顯得非常必要。

---對于容易出現(xiàn)問題的方面以及公司重點關(guān)注的方面，公司出臺了專項措施加強管理，并采用審計手段來檢驗相關(guān)措施的效果及控制的有效性。

---寶鋼股份對內(nèi)控整改效果進行定期評價，并將評價結(jié)果納入公司管理績效評價體系，從而促進內(nèi)控缺陷整改。

環(huán)境建設(shè)是基礎(chǔ)內(nèi)控評審是手段

寶山鋼鐵股份有限公司（下稱“寶鋼股份”）是中國最大、最現(xiàn)代化的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，在公司高速發(fā)展的過程中，內(nèi)控建設(shè)也取得了較快進展和實際成效，并對公司管理起到了很好的支撐。

寶鋼股份認(rèn)為，要構(gòu)建適合自己需要的內(nèi)控體系應(yīng)抓住環(huán)境建設(shè)和內(nèi)控評審這兩個關(guān)鍵。

應(yīng)重視內(nèi)控環(huán)境建設(shè)

自2000年上市以來，寶鋼股份不斷完善董事會及其委員會、監(jiān)事會的議事規(guī)程，改進溝通機制，并明確公司管理層在公司內(nèi)控中的職責(zé)。

其中，董事會負(fù)責(zé)對公司內(nèi)控制度的建立健全、有效實施及其檢查監(jiān)督，董事會審計委員會協(xié)助董事會對公司的內(nèi)控制度進行檢查監(jiān)督并提出改進建議，對內(nèi)控檢查監(jiān)督工作報告進行審查，并定期向董事會做出報告。

至于公司管理層，則負(fù)責(zé)根據(jù)內(nèi)控的要求，建立具體、合理的授權(quán)、檢查和逐級問責(zé)制度，督促公司各部門不斷完善公司內(nèi)控制度并努力確保制度的有效實施。

從2007年起，寶鋼股份董事會每年審議內(nèi)控自評報告，并形成書面審議底稿，審計委員會每年審議公司內(nèi)控監(jiān)督檢查報告。公司管理層介入內(nèi)控建設(shè)，從而能夠有效保證內(nèi)控建設(shè)的人力、物力等資源。

另外，內(nèi)控建設(shè)需要全員參與，而不是哪一個部門的事情，特別是需要業(yè)務(wù)部門人員的參與，明確各單位負(fù)責(zé)人是內(nèi)控的第一責(zé)任人，責(zé)任層層傳遞和落實。

因此，隨著規(guī)模的擴大以及業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，寶鋼股份及時調(diào)整組織架構(gòu)，并按照內(nèi)控和風(fēng)險管理的“三道防線”理論，明確了各部門和業(yè)務(wù)單元的職責(zé)分工，保證各部門職責(zé)清晰、分工合理以及有效牽制，同時，健全了授權(quán)體系，并定期更新，實現(xiàn)了縱向職權(quán)的合理分配。

內(nèi)控建設(shè)從內(nèi)控評審開始

寶鋼股份2007年開展的內(nèi)控評審成為公司新一輪內(nèi)控建設(shè)的里程碑。

內(nèi)控評審工作為建立健全公司內(nèi)控自評體系和完善內(nèi)控評價標(biāo)準(zhǔn)奠定了基礎(chǔ)，促進了公司內(nèi)控閉環(huán)管理的形成。

由于內(nèi)控評審是一項系統(tǒng)性較強的工作，寶鋼股份面臨了三大挑戰(zhàn)并逐一克服。

一是內(nèi)控評審重視度的培育問題。

為了引起全公司各級管理層的重視，得到全員的支持和配合，寶鋼股份成立了總經(jīng)理負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)小組，組員包括寶鋼股份副總經(jīng)理、總監(jiān)和各級公司一把手。領(lǐng)導(dǎo)小組定期聽取由審計部牽頭的內(nèi)控工作小組的匯報，并及時作出重大決策。公司管理層的負(fù)責(zé)和參與保證了資源的有效投入。

二是內(nèi)控評審標(biāo)準(zhǔn)的選擇。寶鋼股份考慮很久，為了客觀評價公司的內(nèi)控現(xiàn)狀，參考國際最佳實踐案例，最終，寶鋼股份選擇了一家會計師事務(wù)所協(xié)助完成內(nèi)控評審，這為寶鋼股份引入和應(yīng)用一套符合國際標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)科學(xué)的方法和工具提供了很好的幫助。

三是內(nèi)控技術(shù)人才不足的困難。為此，寶鋼股份內(nèi)控評審始終堅持與內(nèi)控專題培訓(xùn)同步進行。2007年，寶鋼股份組織實施了8場培訓(xùn)，培訓(xùn)人數(shù)達400多人。2008年，隨著流程的深入，為滿足各領(lǐng)域管理人員和業(yè)務(wù)骨干對內(nèi)控知識的需求，寶鋼股份開展了以公司內(nèi)控手冊和內(nèi)控典型案例為主要內(nèi)容，以業(yè)務(wù)流程為主線，細分銷售、采購、工程、人事及財務(wù)等四大專題的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，培訓(xùn)人數(shù)近300人。2009年起為深入業(yè)務(wù)單元，適應(yīng)事業(yè)部新體制，寶鋼股份又開展了多場貼近業(yè)務(wù)實際的案例培訓(xùn)，增強了員工的內(nèi)控意識和責(zé)任意識。

內(nèi)控建設(shè)的4點建議

首先，向公司全體員工普及內(nèi)控知識至關(guān)重要，特別要提升經(jīng)營管理人員的內(nèi)控意識。通過有針對性地設(shè)計內(nèi)控培訓(xùn)課程，可以較快地普及內(nèi)控知識，同時，通過典型的案例教育，提升員工的內(nèi)控意識。

其次，內(nèi)控建設(shè)可采取“以己為主，專業(yè)咨詢機構(gòu)為輔”的方式進行，因為只有公司最了解自己，才能提出最適合于自身需要的內(nèi)控模式和措施，而專業(yè)咨詢機構(gòu)可以彌補公司內(nèi)控專業(yè)人才的缺乏。而且，公司可以借鑒專業(yè)咨詢機構(gòu)在普及內(nèi)控理念、提高內(nèi)控認(rèn)識時的經(jīng)驗和做法。

再其次，內(nèi)控建設(shè)是一個漫長的動態(tài)過程，不可能一蹴而就，需要長期不懈的努力。公司管理層需要結(jié)合公司現(xiàn)狀，根據(jù)成本效益原則，設(shè)計短期、中期和長期的內(nèi)控目標(biāo)，并認(rèn)真落實各階段所應(yīng)達到的目標(biāo)，不斷地總結(jié)經(jīng)驗，完善內(nèi)控體系。這就要求不斷檢查內(nèi)控設(shè)計的合理性和內(nèi)控執(zhí)行的有效性，保證內(nèi)控與公司日常管理相適應(yīng)。其實，在構(gòu)建企業(yè)內(nèi)控體系之后，對內(nèi)控體系的改進和完善應(yīng)該是一個常態(tài)。

最后，內(nèi)控建設(shè)必須滲透到公司經(jīng)營管理的各項業(yè)務(wù)過程和各個操作環(huán)節(jié)，涵蓋所有的部門和崗位，需要全體員工參與并各司其職，才能保證實施內(nèi)控的效果。