第一篇：材料采購模式[模版]

材料采購模式管理制度

一、目的、范圍、原則

為了規(guī)范各項目的物資材料采購程序，加強物資材料采購的管理，確保材料采購工作正常進行，并且符合我們公司成本控制的要求，特制定本管理制度。

本管理辦法適用于我公司各相關部門、項目部。

本管理制度由經(jīng)營部供應組和項目部負責執(zhí)行，相關部門配合實施并監(jiān)督。精打細算、嚴格把關、貨比三家、優(yōu)質低價。

二、材料分類

1、主材類：主材類分為兩種，主要包括實體類主材和消耗類主材。實體類主材主要包括鋼材、水泥、木材、土產(chǎn)、耐材及噴涂料等構成工程實體材料。消耗類主材主要包括焊條及焊絲、氧氣、乙炔及液化氣等。

2、輔材類：包括電焊類、割具類、計量類、吊具類等。

3、周轉材料：模板、腳手架管、腳手架板、鋼軌、枕木。

4、采購單位金額在10萬元及以上的為大宗訂單、10萬元以下為小宗訂單。

三、采購計劃的制定

材料計劃由各項目部根據(jù)生產(chǎn)進度商討編制、小宗訂單由項目部技術經(jīng)理或經(jīng)理和業(yè)務員審核、大宗訂單由供應組審核。經(jīng)營部根據(jù)各項目部制定的項目進度計劃中的材料需求時間制定材料采購計劃。采購計劃中，包括要求項目部上報《材料采購計劃》時間、招標及詢價時間、確定供應商時間、簽訂物資供應合同時間、進場（分批進場）時間、結算時間等。

注意事項：

1、大宗材料的采購，應注意市場行情的把握。盡可能的做到低價多購、高價少購，在供應量滿足生產(chǎn)的前提下，盡量節(jié)約資金，降低成本。

2、制定采購計劃前，應核實倉庫盤點清單，嚴禁重復采購、連續(xù)庫存等現(xiàn)象，盡量做到零庫存的目標。

四、材料的招標詢價

供應組接到大宗材料采購任務后，應立即進行該材料的招標、詢價工作。招標以邀請招標的形式進行，供應商評價資信優(yōu)者優(yōu)先。邀請的供應商，在該行業(yè)中品牌檔次相同的不能低于三家，并要選擇一至兩家高端及低端品牌供應商。招標流程如下：由采購員編制招標文件，并同時挑選邀請單位，報經(jīng)部門經(jīng)理審批后發(fā)出邀請函。招標文件中，必須明確資信等級及廢標條件，同時要附有合同的主要條款（付款方式、質量標準及相關影響報價的合同條款）。要求投標單位制定標書時間不能超過7日。由供應組主持第二輪及第三輪商務洽談。最終，在同等質量的前提下，以價格低者確定為合作伙伴。

采購員在招標問價發(fā)出后，要對材料進行成本分解分析，了解其生產(chǎn)工藝、原材料價格、出場成本、市場價格等。在第二、第三輪談判時，應向物資供應部經(jīng)理提供上述相關資料，為商務談判提供支持。

五、采購合同的簽訂

采購員應在計劃要求時間內完成合同的談判及簽訂工作。原則上，必須以我公司的合同文本為母本進行修改相關條款。合同條款中，必須注意明確以下幾點：

1、質量執(zhí)行標準；

2、價款所含內容（如：含材料價款、稅金、運費、裝卸費等）；

3、進場時間（必須嚴格執(zhí)行采購計劃要求時間）；

4、單方解除合同條款，質量、生產(chǎn)進度達不到相關要求時，我方可單方解除合同，并將不符合要求的貨物退回，不承擔該筆貨物的所有費用及其在運輸途中的一切滅失及損毀責任。

5、收貨計量標準出現(xiàn)誤差時的計算辦法等。

合同起草完畢后，由對方單位先蓋好有效合同章后，由采購員報走合同審批流程。上報時，應將評標意見及供應商報價表附后。合同審批流程的進度，遵循誰上報，誰盯得原則。必須在計劃要求時間內完成合同的審批工作。

六、材料的采購

1、小宗材料采購由項目部和采購員負責，采購員可以依據(jù)項目部提供的《材料采購計劃》每周一次（搶修工程最少三天）進行統(tǒng)一采購，采購時要核對現(xiàn)場庫存量及實際需求量，減少材料積壓。采購時要認真詢價并做好記錄，堅決做到貨比三家。也就是說要掏最低的價錢、購最優(yōu)質的商品。堅決取締天天開車甚至每天幾次外出采購的現(xiàn)象，杜絕不必要的浪費。

2、大宗材料的采購由經(jīng)營部供應組和采購員負責、項目部配合。經(jīng)營部根據(jù)各項目部提供的材料計劃，然后再由項目成本工程師（預算員）審核材料申購量，最后由經(jīng)營部經(jīng)理按程序執(zhí)行采購。

七、不合格商品的處置

采購負責人，負責督促材料的進場時間必須滿足計劃要求。在材料進場時，采購負責人有義務抽查材料的質量及其它合同要求內容。如發(fā)現(xiàn)與合同要求不符的情況，應立即通知供應商，要求更換或退貨。更換或退貨的材料，采購負責人應督促收料人員在該筆貨物的供貨清單上簽明更換或退貨的原因。

如因更換或退貨給我公司造成損失，由采購負責人負責按合同追究供應商責任。必要情況，可以請律師協(xié)助處理。

八、庫房管理

1、庫房內搭設貨架及平臺，所有材料分品種、規(guī)格上架存放，碼放整齊，設立標識。

2、對有毒、有害、易燃、易爆等危險品應單獨存放，并做好防護措施。

3、對于可以長期保存，短期內又不能及時供應的材料，依據(jù)計劃提前上料，存放在料場內。

4、對于存放于施工現(xiàn)場的材料，須按品種、規(guī)格碼放整齊，并盡量避免存放在施工機械車輛進出的頻繁的場地以減少人為損壞。

5、水泥、石灰、粉煤滅等材料，有條件的必須入庫存放，如遇到用量少、時間短及場地限制的情況，可以露天存放，但必須做好必要的防雨、防潮、防揚塵等工

6、施工剩余材料及損廢材料，要及時清理，禁止在施工現(xiàn)場存留。

九、材料出入庫管理

1、庫管員要建立倉庫臺賬，并開具材料入庫出庫手續(xù)。

2、庫管員要對每一批進場的材料做好入場驗證記錄（需收貨人員簽字）鋼材、水泥、河沙、石子等大宗材料的入場記錄需按每張送貨小票和供貨單位清單做記錄，并注明使用部位。

3、建立材料領用臺帳，無論是主材，還是低質易耗材料、工具周轉器材一律登記，并注明使用部位，必須領用人簽字。

4、兩個或兩個以上隊伍時，每個隊的領用手續(xù)必須分開，并做到數(shù)據(jù)準確。

十、帳務管理

1、大宗材料采購手續(xù)由經(jīng)營部負責總經(jīng)理簽字后下入公司財務，消耗類和輔助材料等由采購員負責、下入項目部財務。

2、項目材料按主要材料（包括實體類和消耗類）、輔助材料、周轉材料、油料、勞保、工具、配件分別記賬。

3、主要材料按鋼材、水泥、砼制品、商品砼等科目。

4、所有單據(jù)按類別、日期、分類保管，以便于查詢對帳。單據(jù)必須有收料人和庫管員簽字，主管領導簽字后報銷。

5、財務下賬必須附有計劃單、合同、供應單位清單和小票收貨磅單或報貨清單，最終結算單、稅務發(fā)票、各負責人簽字等，手續(xù)齊全方可下賬。

十一、與相關部門接口

1、督促施工人員按時上報材料供應時間計劃。

2、上料過程中經(jīng)常與現(xiàn)場施工人員聯(lián)系，以保證材料及時供應，不誤工期。

3、加強與技術部門聯(lián)系，以確保所用材料質量標準、數(shù)量規(guī)格準確、無誤。

4、施工過程中，發(fā)現(xiàn)問題及時上報，積極配合解決。

5、配合經(jīng)營部門做好成本核算，及時為經(jīng)營人員提供所需數(shù)據(jù)。

6、配合質量人員做好檢驗試驗，及時提供試樣、技術資料，及時提供上料信息，工程竣工時，提供合格證、材質單等竣工資料。

十二、供應商資信評價平臺

物資供應部門應建立供應商名錄及供應商資信評價平臺，根據(jù)與我公司合作的各個供應商的價格、材料質量、進場守時、配合等各種情況對供應商進行星級評價。評價等級高的供應商，可在招標、合同條款中享有一定的優(yōu)惠條件。評價等級低的供應商，非必要情況下，盡量不用。如出現(xiàn)合作情況，應將合同條款中加強對質量、進度等方面的要求，必要情況，可要求壓一批貨款，待此項合作完順利成后，再按合同付清。拉入黑名單的供應商，嚴禁再與本公司合作。

十三、罰則

所有與采購流程相關的人員，必須嚴格按此制度執(zhí)行。對出現(xiàn)違反本制度的，處罰如下：

1．未按要求填寫《材料采購計劃》的，每次扣項目經(jīng)理100元，每月最多5次。

2．未盤查庫存材料，直接采購，導致材料誤庫存的，根據(jù)材料價位給予采購人員50-200元的罰款。

3．采購大宗材料時，未能執(zhí)行招標、詢價流程的，則視情節(jié)輕重扣除責任人當月工資的5-10％。情節(jié)嚴重者，承擔瀆職責任，直接解除勞動合同。4．采購時，因物資材料出現(xiàn)質量問題而影響工程進度和質量的扣除責任人當月工資的5-10％。

5．材料采購價格偏高，則視情節(jié)輕重扣除責任人50-500元。情節(jié)嚴重者，承擔瀆職責任，同時給予待崗或解除合同處分。

情節(jié)嚴重者，承擔瀆職責任，直接給予解除合同，并永不錄用。如出現(xiàn)職務犯罪的，則直接移交司法機關。

十四、獎勵

1．在流程中，發(fā)現(xiàn)錯誤，并給予糾正的，則獎勵相關人員5~50元。2．在本制度執(zhí)行過程中，如有合理化意見被采納并實施有效的，則獎勵相關人員50~200元。

3．如在施工期間，能敏銳、合理把握市場行情，給公司帶來資金節(jié)約、降低成本的，則獎勵相關人員500~1000元。

陜西正得信園林建設有限責任公司

2013年5月1日

第二篇：分散采購模式及其優(yōu)點

分散采購模式及其優(yōu)點

標簽: 分散采購模式 分散采購的優(yōu)點 采購 分散采購

摘要： 分散采購模式就是超市將采購權力分散到各個分店,由各分店在核定的金額范圍內,直接向供應商采購商品。從超市的發(fā)展趨勢來看,分散采購是不可取的,因為它不易控制、沒有價格優(yōu)勢以及采購費用高。

分散采購模式

分散采購模式就是超市將采購權力分散到各個分店,由各分店在核定的金額范圍內,直接向供應商采購商品。從超市的發(fā)展趨勢來看,分散采購是不可取的,因為它不易控制、沒有價格優(yōu)勢以及采購費用高。分散采購模式有以下兩種具體形式:完全分散采購和部分分散采購兩種模式。

完全分散采購形式是超市總部根據(jù)自身的情況將采購權完全下放給各分店,由各分店根據(jù)自己的情況靈活實施采購,它最大的優(yōu)點是靈活,能對顧客的需求做出有效的響應,比較有利于競爭,比如:法國的家樂福公司曾經(jīng)在很長一段時間都是實行分散采購,由于其單店規(guī)模巨大,同樣也有效。但完全分散采購的最大弊端在于不能發(fā)揮規(guī)模采購的優(yōu)勢,不利于壓低價格,不利于控制采購,因此就連家樂福這樣的公司也逐漸向集中采購模式轉變。

部分分散采購形式是超市總部對各分店的地區(qū)性較強的商品(如一些地區(qū)性的特產(chǎn)就只適合于該地區(qū)銷售),以及一些需要勤進快銷的生鮮品實行分散采購,由各分店自行組織進貨,而總部則對其他的商品進行集中采購。如:某一分店的目標消費者有特殊的飲食習慣,而總部又不了解市場行情,在這種情況下,由分店進行商品采購決策就比較適宜。這種制度具有較強的靈活性,使分店可以根據(jù)自身的特征采取彈性的營銷策略,確保了分店效益目標的實現(xiàn)。從零售業(yè)發(fā)展的趨勢和潮流來看,集中采購與部分分散采購相結合的模式--集中采購前提下的部分分散采購(即統(tǒng)一的采購機構下設總部和分區(qū))是連鎖超市采購的發(fā)展趨勢。采取這種采購模式,即能發(fā)揮集中采購的規(guī)模經(jīng)濟效應,也能充分發(fā)揮地方各店的資源優(yōu)勢,使連鎖超市的商品結構更加符合目標顧客群的購買需求。我們可以這樣說:集中統(tǒng)一的商品采購是連鎖零售業(yè)實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營的前提和關鍵,只有實行統(tǒng)一采購,才能真正做到統(tǒng)一陳列、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一促銷策劃、統(tǒng)一核算,才能真正發(fā)揮連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢;部分分散采購則能更好的滿足目標顧客群的需求,更好地為目標顧客服務。

第三篇：海爾物流采購模式

海爾物流產(chǎn)業(yè)鏈模式

隨著生產(chǎn)技術和管理水平的大幅度提高，產(chǎn)品的生產(chǎn)成本下降的空間越來越小，物流成本的降低成為企業(yè)贏利的關鍵。

一、海爾JIT采購

海爾物流整合了集團內分散在28個產(chǎn)品事業(yè)部的采購、原材料倉儲配送，通過整合內部資源，來獲取更優(yōu)的外部資源，建立起強大的供應鏈資源網(wǎng)絡。供應商的結構得到根本地優(yōu)化，能夠參與到前端設計與開發(fā)的國際化供應商比例從整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、愛默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百強企業(yè)都已成為海爾的合作伙伴。

海爾實行并行工程，一批跨國公司以其高科技和新技術參與到海爾產(chǎn)品的前端設計中，不但保證了海爾產(chǎn)品技術的領先性，增加了產(chǎn)品的技術含量，同時大大加快了開發(fā)速度。

海爾采購訂單滾動下達到供應商，一般的訂單交付周期為10天，加急訂單7天。戰(zhàn)略性物資如鋼材，每個月采購一次，三個月與供應商談判協(xié)商價格。另有一些供應商通過寄售等方式為海爾供應，即將物資存放在海爾物流中心，但在海爾使用后才結算，供應商可通過B2B網(wǎng)站查詢寄售物資的使用情況，屬于寄售訂單的海爾不收取相關倉儲費用。

JIT采購要考慮銷售的淡季和旺季問題，在旺季之前要提前預算，海爾目前一個月的預測精度可達到80%；三個月的預測精度為50%。另外，海爾的JIT采購一般不能退貨，無逆向物流，不能取消訂單。

二、海爾供應商管理

海爾從1998年開始供應商網(wǎng)絡的優(yōu)化，打散原來的供應商體系，重新選擇供應商，以形成強強聯(lián)合，合作共贏。海爾的供應商從2200多家優(yōu)化到721家，其中世界500強企業(yè)有59家，從側重質量轉向側重全過程的激勵與控制。對供應商的主要激勵措施是通過配額分配，配額比例由原來的人工統(tǒng)計數(shù)字到現(xiàn)在的由系統(tǒng)根據(jù)質量考評、供貨考評和價格排名三個綜合因素決定；而價格排名根據(jù)BBP平臺網(wǎng)上招標的結果來確定。

海爾對供應商資源整合帶來的效益顯而易見，不僅可以采購到高質量的零部件，還給海爾帶來了巨大的經(jīng)濟效益，僅1999年當年降低的采購成本就達5億元，2001年在1999年的基礎上又降了10億元。

海爾對供應商的評價主要側重質量、成本、交貨期、能否參與到早期設計過程等方面，具體考核指標包括：設計控制、文件和資料控制、采購和倉庫、顧客提供物資、產(chǎn)品標識和可追溯性、工序控制、檢驗與試驗、內部質量審核、培訓等10個方面。而對供應商的評價包含在對供應商的質量體系考核評價里面。海爾對三個月績效不合格的供應商進行嚴格淘汰，對存在一定問題的供應商，要求其進行整改保障供貨的準時性。

三、海爾電子采購平臺

海爾物流與供應商還搭建起了公平、互動、雙贏的采購協(xié)作平臺。在企業(yè)外部，CRM與BBP平臺搭建起企業(yè)與用戶、企業(yè)與供應商溝通的橋梁。通過海爾的BBP采購平臺，所有的供應商均在網(wǎng)上接收訂單，并通過網(wǎng)上查詢計劃與庫存狀態(tài)，及時補貨，實現(xiàn)JIT供貨；供應商在網(wǎng)上還可接收圖紙與技術資料，使技術資料的傳遞時間縮短了一倍；另外，海爾與招商銀行聯(lián)合，與供應商實現(xiàn)網(wǎng)上貨款支付（實現(xiàn)網(wǎng)絡結算的供應商占70%～80%），一方面付款及時率與準確率均達到100%，另一方面每年可節(jié)約供應商上千萬元費用。通過BBP采購平臺，海爾不但加快了整條供應鏈的反應速度，而且與供應商真正實現(xiàn)了雙贏。

近期，海爾又搭建起了全球網(wǎng)上招標平臺（004km.cn），使全球供應商可以網(wǎng)上注冊登記，查看合作招標項目、在線模擬招標、在線招投標，網(wǎng)上反向拍賣（海爾大部分零部件價格通過網(wǎng)上招標和反拍賣實現(xiàn)），網(wǎng)上查詢招標公示??全球網(wǎng)上招標平臺建成后，不僅使海爾供應商網(wǎng)絡能力迅速提高，而且實現(xiàn)了公平、公開、公正的招標原則，提高招標過程的透明化，使海爾廣納全球網(wǎng)絡資源，提升企業(yè)的核心競爭力。

通過海爾的電子采購平臺，物流本部訂單周期縮短，及時性、準確性提高。以前從收到計劃到把采購訂單下到供應商手中需要5~7天，現(xiàn)在供應商第2天就可以到BBP網(wǎng)站上查看從ERP系統(tǒng)自動傳到BBP系統(tǒng)中的采購訂單并打印送貨單，準確率比以前大大提高。

四、海爾產(chǎn)業(yè)鏈供應模式

隨著海爾經(jīng)營規(guī)模的擴大和流程再造，海爾物流從2001年開始，除不斷優(yōu)化內部的供應鏈外，在產(chǎn)業(yè)鏈的上游，海爾打破了與分供方之間傳統(tǒng)的買賣關系，在青島、合肥、大連、武漢、貴州等制造基地建設以海爾為中心的產(chǎn)業(yè)鏈，引進愛默生、三洋等數(shù)十家國際頂尖供應商在當?shù)赝顿Y建廠，建立配套工業(yè)園，而供應商可以直接參與海爾的產(chǎn)品設計，一個具有世界競爭力的家電優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)集群初步形成，全球供應鏈資源網(wǎng)的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。

對于海爾內部來講，產(chǎn)業(yè)鏈的建設使海爾供應鏈的響應速度更快、成本更低，在競爭中不斷超越競爭對手。供應商在周邊地區(qū)建廠后，由于距離的縮短，實現(xiàn)了JIT的準時供貨，園區(qū)內的供應商生產(chǎn)完成之后，直接向海爾的生產(chǎn)線按訂單補貨，實現(xiàn)線到線（line to line）的供貨，以最快的速度響應全球用戶的訂單；同時供應商參與到海爾產(chǎn)品的前端設計與開發(fā)中，海爾能夠根據(jù)用戶的需求與供應商零距離溝通，保障了海爾整機技術的領先性，如愛默生參與到海爾洗衣機電機的開發(fā)中，形成技術領先的變頻洗衣機；三洋參與到海爾冰箱的設計開發(fā)中，變頻冰箱技術領先創(chuàng)造了市場；另外一些電源線等廠家參與到海爾標準化的整合工作中，使海爾零部件的數(shù)量大大減少，通用化大大提高，增強了海爾成本的競爭力。由于零距離的響應，在物流成本與物流質量方面實現(xiàn)了零庫存與零缺陷，做到了與供應商的雙贏，整條供應鏈的競爭力增強。

對于海爾的供應商來講，通過與海爾合作可享受到青島市提供的優(yōu)惠產(chǎn)業(yè)政策以及實現(xiàn)了與海爾的零距離，一方面可以提高質量、成本、交貨期的競爭力，不但獲得更多、更穩(wěn)定的海爾內部的大訂單，而且還可獲得全球其他企業(yè)的訂單，保證了高的盈利水平；另一方面，其新材料與新技術可以優(yōu)先應用到海爾的各種產(chǎn)品上，實現(xiàn)了技術優(yōu)先轉化為生產(chǎn)力，大大提高了其本身的競爭力。

通過海爾近7年家電產(chǎn)業(yè)鏈的建設，在青島周邊地區(qū)的家電產(chǎn)業(yè)鏈正在形成以下的特點：

1.中國北方最大的家電用壓縮機配套基地，年產(chǎn)壓縮機1200萬臺。2.全國最大的家電用塑料加工配套基地，塑料配套的加工能力達到15萬噸。3.全國最大的家電用鈑金加工配套基地，鈑金配套的加工能力達到35萬噸。4.全國家電最完整的產(chǎn)業(yè)鏈，能夠垂直整合5層上下游的供應商。5.產(chǎn)業(yè)鏈到產(chǎn)業(yè)平臺逐步升級，初步融入大青島的跨國采購中心的框架中。由于海爾產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的供應商出口份額逐年增加，海爾物流全球采購額的不斷擴大，這些均與大青島的跨國采購迅速接軌，形成產(chǎn)業(yè)鏈，帶動跨國采購與出口的半島產(chǎn)業(yè)平臺。

五、海爾分銷物流網(wǎng)絡

隨著產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡的擴大，海爾集團的分銷物流網(wǎng)絡不斷延伸，從城市到農(nóng)村，從沿海到內地，從國內到國際，海爾物流正在向全球進軍。從國際方面來說，海爾集團目前已在海外發(fā)展了62個經(jīng)銷商，銷售網(wǎng)點3萬多個，產(chǎn)品出口160多個國家和地區(qū)。1999年，海爾在迪拜和德國漢堡港設立了物流中心。通過漢堡物流分撥中心，海爾向歐洲客戶供貨的時間縮短一半以上。在國內，海爾已擁有全國網(wǎng)絡化的配送體系，共設立42個配送中心，形成了全國最大的家電分撥物流體系、返回物流體系和備件物流體系。

通過對集團內外運輸資源進行整合重組，海爾建立起覆蓋全國的網(wǎng)絡配送體系，為零距離銷售提供物流保障。同時海爾還與郵政聯(lián)合，開辟了B2C銷售物流的全新模式。到目前，除了與國家郵政局簽訂的物流（配送）框架協(xié)議外，海爾與山東、大連等24個省市的郵政部門分別簽訂了產(chǎn)品配送和產(chǎn)品銷售兩個協(xié)議。隨著與郵政合同業(yè)務量的逐步擴大，海爾集團與郵政的合作已經(jīng)從單一的產(chǎn)品配送滲透到了海爾的分銷鏈中。海爾生產(chǎn)部門按照B2C、B2B訂單的需求完成以后，產(chǎn)品將通過海爾全球配送網(wǎng)絡送達用戶手中。這樣，以海爾集團為核心企業(yè)，與分銷商、用戶形成的分銷網(wǎng)絡，通過實施物流管理，在縮短提前期、降低庫存、加快資金周轉、提高響應市場應變能力方面，發(fā)揮了巨大的作用。因此，海爾集團依靠JIT物流以信息代替庫存，使倉庫成為一條流動的河，以時間消滅空間。

物流已成為海爾銷售競爭的重要手段之一，迅速、安全的分銷物流體系為海爾將獲得的訂單及時轉變?yōu)楫a(chǎn)品，及時配送給客戶提供了強有力的支持，并給客戶提供了滿意的服務。概括地說，海爾分銷物流呈現(xiàn)以下四個方面的特點：

1.以顧客為中心。海爾采用面向過程、以顧客為中心的管理方法，運用物流最優(yōu)的系統(tǒng)思想，提高了對顧客的響應速度，以達到成本最低、快速響應的目標。

2.實現(xiàn)JIT分撥。海爾在全國建有42個配送中心，每天能夠將上百個品種3萬多個產(chǎn)品配送至全國1550個專賣店和9000余個營銷網(wǎng)點。（原）配送到全國各地的貨物原來平均需7天時間，現(xiàn)在中心城市可實現(xiàn)8小時配送到位，區(qū)域內24小時配送到位，全國各地4天內配送到位。海爾成品配送實施PTD（Pull to door）模式，配送任務按訂單執(zhí)行。由于是按訂單生產(chǎn)，產(chǎn)品從生產(chǎn)線下線直發(fā)到用戶，實現(xiàn)了庫存行駛在高速公路上的目標，海爾成品庫只是某些特別產(chǎn)品的中轉配置庫，基本實現(xiàn)了零庫存管理。

3.拓展分銷物流服務。在社會需求進入多品種、少批量的情況下，客戶不僅要求產(chǎn)品質量和價格，而且注重產(chǎn)品的物流服務。海爾建立了遍布全國的銷售渠道，如商場、專賣店、分銷商、行業(yè)經(jīng)銷商等，充分利用各種渠道的特點，大大減少了中間環(huán)節(jié)，縮短了產(chǎn)品對市場的響應周期。海爾銷售渠道建設強調的是服務，包含對最終用戶以及中間渠道的服務，所有服務都實現(xiàn)了數(shù)控化。面對新的市場空間，海爾利用集團信息網(wǎng)絡平臺為用戶提供服務，在控制成本的同時提高了服務效率。

4.加強物流網(wǎng)絡的信息化建設。物流網(wǎng)絡信息化不僅可以提高企業(yè)運作效率和產(chǎn)品市場占有率，而且可以拉近企業(yè)與顧客的距離，提高對顧客需求的響應能力。海爾已基本實現(xiàn)了物流（配送）系統(tǒng)的信息網(wǎng)絡化，即生產(chǎn)、銷售企業(yè)與物流（配送）中心的聯(lián)系通過計算機網(wǎng)絡支持運作。其內部采用由SAP公司提供的ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)了以訂單為中心，各部門信息同步模式，最大限度縮短了對訂單的響應時間。物流速度的提高使海爾2001年的訂單比2000年同期提高了50%以上。外部則采用B2B平臺，訂單100%從網(wǎng)上獲取，網(wǎng)上付款達80%以上。海爾的ERP信息系統(tǒng)和信息平臺實現(xiàn)了采購、生產(chǎn)、銷售物流一體化管理，使信息流的快速流動帶動物流的快速流動，提高了物流效率。

六、海爾分銷物流模式

1.配送中心模式。海爾國際物流中心是目前國內家電業(yè)最大的自動化物流系統(tǒng)，由原料自動化物流系統(tǒng)和成品自動化物流系統(tǒng)組成。成品自動化物流系統(tǒng)主要針對各配送中心所提供的需求信息進行實物出庫配送。物流中心整個系統(tǒng)的調度及各項業(yè)務流程都在計算機的管理下進行，并與海爾的ERP系統(tǒng)無縫鏈接，實現(xiàn)了物料的自動存取、自動輸送以及信息自動化處理與傳送等功能。

海爾成品自動化物流系統(tǒng)按照總部指令的生產(chǎn)計劃安排，適時柔性變化自動倉庫的成品庫存量，并將成品庫存信息及時傳遞給有關部門，使產(chǎn)成品可進行靈活多變的調度和管理。在成品出庫時，計算機系統(tǒng)根據(jù)提貨清單對立庫巷道堆垛機系統(tǒng)發(fā)出指令，巷道堆垛機根據(jù)指令從巷道中提取成品托盤，并送往成品出庫站。

2.直接發(fā)貨物流模式。為了進一步提高訂單反應速度，海爾越來越多地采用直接發(fā)貨物流模式，產(chǎn)品下線時不經(jīng)過成品倉庫而直接裝車發(fā)往各地配送中心。海爾直接發(fā)貨的配送安排主要根據(jù)前一天生產(chǎn)事業(yè)部提交的次日生產(chǎn)和直發(fā)貨計劃，JIT分撥物流部和資源管理部由此作出次日車輛的調配、安排。產(chǎn)品下線時，由接口調度員根據(jù)下線產(chǎn)品確定具體的訂單（訂單拆分），然后進行配載直接發(fā)貨。貨物到達后，配送中心倉庫的數(shù)據(jù)審核員與庫管員將進行收貨。

3.出口分銷物流模式。海爾的出口分銷主要包括國際貨運、報關業(yè)務、訂單執(zhí)行、保險策略等業(yè)務流程模塊。其中，“國際貨運”、“報關業(yè)務”和“保險策略”屬國際物流作業(yè)，其余為國內物流作業(yè)。由于國際物流中倉儲、運輸環(huán)節(jié)的先期投資較大，而且需要投入較大的管理成本，因而海爾將國際物流作業(yè)分包給第三方物流服務提供商，但由海爾統(tǒng)一進行協(xié)調管理。針對不同的渠道結構以及產(chǎn)品特征，海爾采取不同的整體解決方案以及運輸資源的配合，將這兩段物流作業(yè)進行了有效整合，為產(chǎn)品的出口分銷提供了順暢的流通渠道，提升了物流作業(yè)效率。無論是在解決方案的層次，還是在運輸資源的層次，出口業(yè)務的外包使海爾獲得了更大的靈活性，更好地實現(xiàn)公司的物流戰(zhàn)略部署

第四篇：國美采購模式

國美電器采購管理案例分析

1、內容提要

1）主要問題

國美電器作為中國的最大一家連鎖型家電銷售企業(yè)，在全國280多個城市擁有直營門店1200多家，但隨著公司的急劇擴張發(fā)展，其采購系統(tǒng)也來越來復雜，采購品種五花八門，采購主體分散，重復采購普遍。供應商數(shù)量過多，分布不均勻。再加上旗下?lián)碛袊?、永樂、大中、黑天鵝等全國性和區(qū)域性家電零售品牌，采購沒有統(tǒng)一和采購重復嚴重。國美供應鏈系統(tǒng)必須根據(jù)家電行業(yè)的發(fā)展特為性進行重新整合、優(yōu)化和提高。以堅持其“薄利多銷、服務爭先”的經(jīng)營策略，確保品牌形象和較高的顧客忠誠度。

2）主要方案

國美針對存在的問題，實施集中采購，統(tǒng)一采購，創(chuàng)建自己的供銷模式，實現(xiàn)ERP管理，建立物流信息系統(tǒng)，并在此基礎上，重新梳理采購流程，建立規(guī)范化、標準化的業(yè)務流程，以此為依據(jù)開發(fā)電子采購管理系統(tǒng)，進行電子采購。

3）實施改進方案的效益

預期的效益主要體現(xiàn)在：通過集中采購和統(tǒng)一采購的批量優(yōu)勢，降低采購成本；通過規(guī)范采購業(yè)務流程、縮短采購工作環(huán)節(jié)，提高采購工作效率；通過高效的采購管理，降低人力資源成本和管理費用；通過實施ERP系統(tǒng)才后加強與供應商的合作，從而為企業(yè)提升長期競爭優(yōu)勢。建立物流信息系統(tǒng)，從而降低采購中的物流成本，提升采購速度和反應速度，降低庫存和保持低價優(yōu)勢。創(chuàng)建自己的供銷模式，擺脫中間商的環(huán)節(jié)，直接與生廠商貿易，把市場營銷主動權控制在自己手中，把廠家的價格優(yōu)惠轉化為自身銷售商的優(yōu)勢，以較低價格占領了市場。

4）本方案體現(xiàn)的物流學原理

本案例體現(xiàn)了采購學中的規(guī)模效應原理、物流管理標準化原理、物流信息化原理、戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作關系理論和供應鏈管理理論。

2、案例分析

1）現(xiàn)狀簡介

（1）國美剛成立，采購方式很簡單，就是賣多少進多少貨，斷貨現(xiàn)象時常發(fā)生，經(jīng)常用店里擺著空包裝箱充當產(chǎn)品。采購也全是靠著人力進行的，員工填單，領導審批，繁瑣的環(huán)節(jié)、不確定的流程、員工出錯率高、速度和質量無法衡量，采購議價能力低，成本高。

（2）收購永樂后，供應商的數(shù)量過多而供應實力參差不齊，采購重復，物流路線交叉過多。供應商管理不完善，與大供應商沒有建立長期戰(zhàn)略合作關系。

（3）如何設計營業(yè)員收款、驗貨以什么樣的規(guī)范操作能更方便顧客和有利于商品的流通，在制定進貨政策上 ,進什么樣的貨，怎么進，進多少，供貨商的價格、促銷、服務、售后政策如何，在庫存商品的管理上,安全存量是多少，整個物流系統(tǒng)什么，商品滯銷，為什么滯銷，如何脫離滯銷，根據(jù)銷售商品的流向和趨勢，物流部門如何協(xié)調廣宣部、企劃部、業(yè)務部等不同的部門進行運做。

（4）為了保持低價的經(jīng)營理念和較高顧客的滿意度，國美電器必須降低門店的運營成本和產(chǎn)品價格，這要求國美不斷地降低采購成本但又不至于影響供應商關系。

2）問題綜述

國美的快速發(fā)展帶來的以下問題：

（1）收購永樂等區(qū)域零售商后，對外缺少統(tǒng)一形象

（2）傳統(tǒng)的采購成本過高

（3）重復采購現(xiàn)象普遍

（4）由于地區(qū)的局限，采購人員不一定找到最優(yōu)的供應商

（5）缺乏統(tǒng)一的采購流程和采購規(guī)范化

（6）供應商的數(shù)量多，實力參差不齊，難以管理

（7）缺乏跟供應商有效的信息共享

（8）零售商的競爭日益白熱化，供銷模式的改革大勢所趨

（9）隨著公司的急劇擴張發(fā)展，其采購系統(tǒng)也來越來復雜

3）可供選擇的改進方案

對案例可采用以下方案

（1）集中采購

（2）統(tǒng)一采購

（3）電子采購

（4）實現(xiàn)ERP系統(tǒng)

（5）創(chuàng)建自己的供銷模式

4）本案例采用方案

經(jīng)過考慮，國美決定綜合運用集中采購、統(tǒng)一采購和電子采購等采購方式，實施ERP系統(tǒng)，建立物流信息系統(tǒng)和創(chuàng)建自己的供銷模式以降低采購成本。

5）案例介紹及分析

在深入分析采購換屆后，國美隨即開始變革行動。國美從供應商優(yōu)化、實現(xiàn)ERP系統(tǒng)、創(chuàng)建自己的供銷模式、建議物流信息系統(tǒng)等幾個方面著手實現(xiàn)采購成本壓縮。

（1）供應商優(yōu)化

國美經(jīng)過這么多年的發(fā)展，供應商的數(shù)量日益增加，在加上收購永樂、大中等地區(qū)性零售商，供應商的數(shù)量過多而復雜，并且供應能力參差不齊，加大了國美對供應商管理難度。國美專門設置了供應商考核小組，對供應商進行考核，淘汰了一部分實力不足的供應商，而與

實力較強的供應商建議長期合作，確保了供應產(chǎn)品的質量和速度。同時國美將供應商分為大、中、小三個等級，每個等級實行不同的管理和采購系統(tǒng)。

（2）實現(xiàn)ERP系統(tǒng)

ERP系統(tǒng)是企業(yè)資源計劃的簡稱，目的為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺，實現(xiàn)供應鏈管理。國美的膨脹發(fā)展后，對供應商的供貨的反應速度和庫存的控制要求進一步加強，尤其是物流成本的控制。而實現(xiàn)ERP系統(tǒng)對接之后，供應商和國美都有機會降低交易成本，而供應商將更為依賴國美系統(tǒng)所提供的各種數(shù)據(jù)資料。這可能形成一種更為“緊密”的零供關系。實現(xiàn)ERP管理的直接效果是，國美和其合作供應商可以使用電子訂單來下單、確認銷售以及發(fā)貨計劃等，整個過程全部由系統(tǒng)完成，不需要人工干預，從而提高效率。而對接的理想狀態(tài)，是國美和供應商不僅能利用系統(tǒng)處理訂單，而且還可以互相了解對方的庫存情況，以及通過系統(tǒng)進行財務結算。

（3）創(chuàng)建自己的供銷模式

向生產(chǎn)商訂的貨越多，拿到的價格就越便宜，向消費者推出的售價越低，來買貨的消費者就越多，需要向生廠商訂的貨就越多。供銷商層層加價轉給下一層靈銷商，是司空見慣的商業(yè)現(xiàn)象。而國美企業(yè)要想發(fā)展，必須建立自己的供銷模式，擺脫中間商的環(huán)節(jié)，直接與生廠商貿易，把市場營銷主動權控制在自己手中。為此，國美經(jīng)過慎重思考和精心論證決定以承諾銷量取代代銷形式。他們與多家生產(chǎn)廠家達成協(xié)議，廠家給國美優(yōu)惠政策和優(yōu)惠價格，而國美則承擔經(jīng)銷的責任而且必須保證生產(chǎn)廠家鏟平相當大的銷售量。承諾銷量風險極高，但國美變壓力為動力。他們將廠家的價格優(yōu)惠轉化為自身銷售商的優(yōu)勢，以較低價格占領了市場。銷路暢通，與生產(chǎn)商的合作關系更為密切，采購的產(chǎn)品成本比其他零售商低很多，為銷售鋪平了道路。

（4）建立物流信息系統(tǒng)

采購活動離不開物流活動，以前以批發(fā)商為主的銷售商，以大批量、小批次為主，而現(xiàn)在的零售商要求多樣化，一般是小批量、多批次為主，這對國美物流服務的要求也越來越高。

國美自主開發(fā)的信息系統(tǒng)實現(xiàn)實時采購管理，國美每銷售一件商品，所有相關方面的庫存就會自動銷減，在門店可以實時了解到每項貨品的庫存量，根據(jù)庫存銷售，實時進行采購補充庫存，避免缺貨造成損失和過多擠壓產(chǎn)品使庫存成本過高。物流信息系統(tǒng)中的了車輛管理和過程管理使每個車輛的配送裝貨效率能達到最優(yōu)，降低采購物流成本。

6）實施新采購方案的成本效益分析

在本案例中，采用新的采購方案帶來的改進效果表現(xiàn)為以下幾個方面。

（1）采購成本明顯降低。

當“集中采購和統(tǒng)一采購”系統(tǒng)在國美實施后，其采購成本大大降低。首先集中大批量采購，議價能力大大提升，供應商唯恐失去國美這么一個大客戶，所以國美拿到的價格低于其他零售商的價格。統(tǒng)一采購使國美和旗下的永樂等區(qū)域零售商綁定在一起，采購統(tǒng)一性使國美和永樂的采購成本都降低，同時又避免重復采購，又可以優(yōu)化采購的物流路線，降低了整個采購鏈的成本。

（2）采購的物流成本明顯降低

當建立物流信息系統(tǒng)后，采購過程中的物流成本明顯降低，這得益于物流信息系統(tǒng)對采購路線的優(yōu)化和對庫存的管理，減少了無效的采購次數(shù)和保持穩(wěn)定的庫存成本。從而降低了整個采購鏈的成本。

（3）采購效率大大提高。

在優(yōu)化供應商的基礎上，基于電子采購的實施，國美公司降低了采購的復雜程度，采購訂單的處理時間已經(jīng)降低到1天，合同的平均長度減少了5頁，內部的員工滿意度提升了50%，“獨立采購”也減少到8%。電子采購在國美電器內部產(chǎn)生了效率的飛躍。

（4）供應商的滿意度提高

采用了ERP系統(tǒng)后，供應商最大的感受之一是更容易與國美做生意。統(tǒng)一的流程，標準的單據(jù)意味著更公平的競爭。集中化的采購方式更便于發(fā)展戰(zhàn)略性的、作為合作伙伴的商業(yè)關系，這一點對采購尤為重要。從電子采購系統(tǒng)推廣角度而言，供應商更歡迎通過簡便快捷的網(wǎng)絡方式與國美進行商業(yè)往來，與國美一起分享電子商務的優(yōu)越性，從而達到共同降低成本、共同增強競爭力的雙贏戰(zhàn)略效果。

（5）供應商逐漸從中間商過渡到生產(chǎn)商

國美建立自己的供銷模式，擺脫中間商的環(huán)節(jié)，直接與生廠商合作，從根本上降低了采購成本。同時，國美以承諾銷量取代代銷形式，與多家生產(chǎn)廠家達成協(xié)議取得更多的優(yōu)惠政策和優(yōu)惠價格，并且將廠家的價格優(yōu)惠轉化為自身銷售商的優(yōu)勢，以較低價格占領了市場。銷路暢通，與生產(chǎn)商的合作關系更為密切，采購的產(chǎn)品成本比其他零售商低很多，為銷售鋪平了道路。

第五篇：醫(yī)院采購模式和銷售流程

一、目前醫(yī)療器械的采購程序：

在銷售醫(yī)療器械之前，先了解客戶的組織結構和工作程序，可以幫助我們理順工作順序和工作重點。

1，組織結構

醫(yī)院里申請采購的部門是使用科室或者使用的人； 申請方式有口頭要求或書面呈述，填寫采購申請。決策部門是院長（分管院長）或者是院長會。

執(zhí)行部門是器械科，少數(shù)是科室自己采購，到醫(yī)療器械科報帳。2，采購程序

2.2常規(guī)使用的小設備采購（萬元以下的設備）由科室做消耗計劃，報設備科采購。

2.3大設備的采購（每個醫(yī)院，對大設備的限定不一樣，我們的儀器屬于大設備范圍。）基本程序是：

科室主任根據(jù)臨床診斷治療和科室經(jīng)營的需要，判斷臨床價值和經(jīng)濟價值； 決定因素是經(jīng)濟和臨床價值以及科室能否開展這個項目

。銷售人員必須把相關的內容傳導給主任，并幫助主任制定一個合理的方案。如果科主任認為上這個項目可以獲得臨床和經(jīng)濟價值，并認可你的公司價值觀和服務 就會按照程序填寫申請購買表，遞到器械科（特殊情況是遞給院長）； 或者先與院長溝通以后，獲得許可才書寫申請。

醫(yī)院根據(jù)當年采購計劃，按照常規(guī)處理； 或者根據(jù)你的工作力度，進行相應處理。

由院長批準或院長會或采購辦批準后，交器械科采購。

器械科長會根據(jù)產(chǎn)品情況選擇一家或多家供應商進行多次談判。

如工作做的好，很快就會和院長或醫(yī)院談判委員會進行談判，確定合同細節(jié)。

還有一個情況，當醫(yī)院采用其它途徑的資金來購買，會把項目提供給出資金的單位或組織，由他們和供應商談判。

比如政府撥款，外國政府或社會捐贈，企業(yè)醫(yī)院由上級部門撥款，還有許多外國政府貸款。不同的資金來源決定你的成單時間和方式以及回款。

二、銷售的基本模式： 1．框圖

2．步驟一：主任拜訪

2．1首先針對臨床科室主任進行拜訪。在拜訪中可以預先搜集資料拜訪；也可以對主任直接拜訪，獲得第一手資料。

2．2拜訪主任將占用我們大部分的工作時間，是個連續(xù)的多次拜訪。在拜訪中要有計劃，有針對性的進行，并要控制好節(jié)奏

。每次拜訪回來要做好記錄，每次拜訪前要根據(jù)上一次拜訪記錄做好本次拜訪的計劃和準備。2．3第一階段拜訪主任的目的：

1）給他介紹產(chǎn)品、服務、公司和銷售員個人； 2）了解醫(yī)院的相關程序和規(guī)則以及主任個人的資料； 3）影響后續(xù)工作的因素。

第二階段拜訪主任的目的： 1）提單拜訪；

2）具體的細節(jié)策劃和協(xié)商； 3）幫助主任書寫購買申請報告；

4）聽取其對后面工作的建議和相關領導的習慣做法。

第三階段拜訪；

當申請報告遞交到院長或器械科以后，主任的第一階段工作雖然結束，但是不可以大意。這個時候應該確保主任和你是一條戰(zhàn)線的，共同抗擊競爭者和醫(yī)院決策層，所以必要的尊重和溝通是經(jīng)常進行的。

如果招標，主任將承擔評標中的介紹和決策，因此主任的工作是始終要做下去的。

即使合同成交，售后也還要拜訪主任，讓他成為一個宣傳的窗口?？浦魅问穷I進門的人，在銷售中占30-50%的作用。3．步驟二：院長拜訪

3．1院長或者分管院長，對購買醫(yī)療器械有最終決策權。因此，主任的報告到院長這里，就需要開始院長的拜訪了。

其實之前也可以和院長接觸一次，事先打個招呼，可以為后面的拜訪鋪墊。

這里有個陷阱，稍不注意就會發(fā)生不可挽回的失敗。有的醫(yī)院是有分管院長的，但是分管院長能不能獨立決策是我們在拜訪院長前必須要從主任那里或設備科那里獲得的。如果分管院長管不了而拜訪，那么院長有可能因為個人的因素而否決你的項目。如果院長不管而或略了分管院長，你也會失敗。

在獲悉正確的信息后，和院長談話的角度是從這個項目可以獲得多少效益，什么時間可以回收成本，獲利多少？

這些的內容說完以后，需要探詢一些個人需求并給予明確的可執(zhí)行方案。院長一般很忙，話要精練，事情要做好。

院長在銷售中占40-50%的作用

做好這些工作，院長就會指示器械科去和你接觸了。4．步驟三：器械科長拜訪

在整個環(huán)節(jié)中，器械科長的力量顯得弱小些

。但是器械科長不能成事卻可以壞事，甚至100%的壞事或者殺價格或者要服務等刁難。所以這個環(huán)節(jié)很重要。

器械科長首先要審核儀器的資質，所有的文件材料要按《醫(yī)療器械監(jiān)督管理條例》規(guī)定的遞交。器械科長負責商務談判，他可能不懂機器，但是懂商務要求服務條款等，銷售員完全按照公司統(tǒng)一的服務承諾進行表述，特殊要求由公司領導層決定。器械科長負責談價格，但是他所談的又不是最終價格； 許多院長會在最后插入價格談判，需要給院長面子的

。銷售員一要做好價格梯度的計劃，又要表演好，要多做請示狀。合同等細節(jié)要器械科長去核對落實的。

所以需要提前做好科長的工作。裝機驗收和回款也是由器械科長負責。在整個拜訪過程中，對科長要同樣的尊敬，千萬不要拿主任或者院長去壓科長。

科長與院長的關系非同一般，科長那里有院長的信息；科長知道每個單子怎么做成，如果他幫你你就會成功。

科長在整個銷售中占20%的作用。特殊情況下占50%。

三、銷售工作中的憲法：

1．銷售是你和客戶利益的合理分配，爭取利益最大化。2．銷售過程中始終尊重客戶和客戶利益 3．銷售過程需要實事求是

4．銷售是一個團隊協(xié)作下的個人負責

5．銷售過程中統(tǒng)一表達公司的價值、服務和承諾

6．醫(yī)療器械銷售是個人為主的長程拜訪，需要“慎獨”和專注，贏得客戶尊重。7．公司的相關約定。

四、必須具備的技能和素質

1.專業(yè)的銷售員不一定是最好的，但是最好的銷售員一定專業(yè)。

2.老實實做人，踏踏實實做事情。我們所接觸的客戶除了在產(chǎn)品知識上比我們欠缺，其它方面可能都比我們高。不論主任、院長還是設備科長，他們接觸過大量的業(yè)務人員，見多識廣，小動作容易被發(fā)現(xiàn)而失去他們的尊重和信任。我個人意見是返樸歸真。

3.堅持和認真，當你的行為表現(xiàn)了你對自己產(chǎn)品的信任和認真，對方也才會認真起來。你自信能給對方帶來利益，對方也會受到你的感染。只有堅持才能成功。4.銷售的專業(yè)行為：包括禮儀、做事情的條理性、說話的嚴謹和機敏等。