第一篇：第四十二章面向戰(zhàn)略變革的組織架構(gòu)重組研究以聯(lián)想集團(tuán)為例

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第四十二章面向戰(zhàn)略變革的組織架構(gòu)重組研究以聯(lián)想

集團(tuán)為例

418國際金融危機(jī)與中國企業(yè)發(fā)展 第四十二章

面向戰(zhàn)略變革的組織架構(gòu)重組研究 —以聯(lián)想集團(tuán)為例

近來，包括雅虎、戴爾和聯(lián)想在內(nèi)的多家跨國公司，都進(jìn)行較大幅度的組織架構(gòu)重

組。這就引發(fā)我們的思考:跨國公司為什么要進(jìn)行組織架構(gòu)重組?組織架構(gòu)重組的目標(biāo)模

式是什么?應(yīng)該如何進(jìn)行組織架構(gòu)變革?在這些問題上，保持戰(zhàn)略與組織之間的匹配性，是學(xué)術(shù)界和實(shí)踐界所秉持的重要原則。早在1980年，Lenz的實(shí)證研究表明，環(huán)境、戰(zhàn)略

和結(jié)構(gòu)之間匹配性，有助于提高公司業(yè)績。JenningsandSeaman(1994)的實(shí)證研究也得

出了同樣結(jié)論，并發(fā)現(xiàn)采取“激進(jìn)戰(zhàn)略一有機(jī)組織”或“防御戰(zhàn)略一機(jī)械組織”的企業(yè)

因具有良好的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的匹配性而具有良好的經(jīng)營業(yè)績。ArgyresandSilverman(2004)的實(shí)證研究也表明，公司的研發(fā)戰(zhàn)略與其組織結(jié)構(gòu)之間的匹配性，有

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助于提高公司業(yè)績。

經(jīng)濟(jì)全球化背景下，企業(yè)不僅要追求全球效率和快速反應(yīng)，而更是應(yīng)該提升創(chuàng)新能力，需

要具有全球資源的整合能力。因此，基于戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的匹配性原則，有必要考察企業(yè)如何

面向戰(zhàn)略變革進(jìn)行組織架構(gòu)重組，以適應(yīng)新時(shí)期的經(jīng)營環(huán)境壓力和戰(zhàn)略變革訴求。、聯(lián)想集團(tuán)組織架構(gòu)變革 的實(shí)踐回顧

聯(lián)想集團(tuán)早在2005年2月4日，就宣布對(duì)其全球組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)其并購

IBMPC業(yè)務(wù)后的全球業(yè)務(wù)整合這一戰(zhàn)略需要。從2004年12月8日并購IBMPC業(yè)務(wù)開

始，聯(lián)想集團(tuán)經(jīng)歷了三次重大的組織架構(gòu)重組，包括整合IBMPC業(yè)務(wù)初期時(shí)的組織架構(gòu)重

組、整合IBMPC業(yè)務(wù)完成時(shí)的組織架構(gòu)重組以及全球金融危機(jī)背景下的組織架構(gòu)重組。

1.整合IBMPC業(yè)務(wù)初期時(shí)的組織架構(gòu)重組

2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)宣布并購IBMPC業(yè)務(wù)，其目的正像聯(lián)想集團(tuán)前CEO兼

董事StePhenWard所言，是希望充分利用聯(lián)想和IBM個(gè)人電腦事業(yè)

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部在客戶群和地域等

方面的互補(bǔ)優(yōu)勢，在產(chǎn)品、研發(fā)、供應(yīng)鏈和采購等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)整合。為了實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略訴第四十二章面向戰(zhàn)略變革的組織架構(gòu)重組研究41夕

求，聯(lián)想集團(tuán)于2005年2月4日宣布對(duì)其組織架構(gòu)進(jìn)行重組，主要特征如下:第一，業(yè)

務(wù)運(yùn)營方面。新聯(lián)想設(shè)立了聯(lián)想國際和聯(lián)想中國兩大獨(dú)立運(yùn)營中心，聯(lián)想中國的定位是

“中國業(yè)務(wù)運(yùn)營中心、全球研發(fā)管理中心和全球采購供應(yīng)中心”，聯(lián)想國際作為銷售平臺(tái) 的色彩更濃一些。第二，研發(fā)整合方面。在顧及到“保持穩(wěn)定”的考慮下，原聯(lián)想和

IBMPC業(yè)務(wù)部門只是在后臺(tái)的一些資源上進(jìn)行有限度的整合，曾作為IBM筆記本電腦

ThinkPad研發(fā)中心的日本大和實(shí)驗(yàn)室，開始為聯(lián)想設(shè)計(jì)和研發(fā)筆記本。第三，人事變動(dòng)方

面。柳傳志隱退，原聯(lián)想集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官楊元慶擔(dān)任新聯(lián)想的董事局主席，原IBM 的高級(jí)副總裁、個(gè)人系統(tǒng)事業(yè)部總經(jīng)理StePhenWard擔(dān)任CEo。可以看出，聯(lián)想集團(tuán)和IBM公司在技術(shù)能力、商業(yè)模式、業(yè)務(wù)流程、文化理念和管

理模式上存在諸多差異，為了滿足并購初期穩(wěn)定戰(zhàn)略的需要，采取“聯(lián)

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想中國”和“聯(lián)

想國際”分而治之的組織架構(gòu)，有其客觀必要性。這種組織架構(gòu)體現(xiàn)了聯(lián)想集團(tuán)對(duì)“平

穩(wěn)過渡”和“快速反應(yīng)”的戰(zhàn)略訴求的足夠重視。但是，這種組織架構(gòu)沒能真正實(shí)現(xiàn)

“全球效率”和“創(chuàng)新發(fā)展”的戰(zhàn)略訴求，與跨國公司的高級(jí)組織架構(gòu)—全球卓越中心網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)—還存在較大差距，還沒有真正形成對(duì)全球資源的有機(jī)整合。隨著中國市場的逐步擴(kuò)大，聯(lián)想集團(tuán)有必要重新審視中國市場對(duì)聯(lián)想集團(tuán)全球戰(zhàn)略運(yùn)作的重要性，改變這

種分而治之的組織架構(gòu)，真正實(shí)現(xiàn)全球業(yè)務(wù)整合，實(shí)現(xiàn)并購后的資源整合效益。2.整合IBMPC業(yè)務(wù)完成時(shí)的組織架構(gòu)重組

2005年9月30日，聯(lián)想集團(tuán)在新聯(lián)想全球整合媒體溝通會(huì)上，正式宣布收購IBMPC 業(yè)務(wù)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全球融合，并且當(dāng)天宣布了全新的組織架構(gòu)。該時(shí)期的組織架構(gòu)重組是為了

滿足全球業(yè)務(wù)整合后的戰(zhàn)略需要，主要表現(xiàn)在全球產(chǎn)品集團(tuán)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、區(qū)域總部和研

發(fā)中心等四個(gè)方面。第一，成立全球產(chǎn)品集團(tuán)。為了延續(xù)ThinkPad和聯(lián)想在業(yè)界領(lǐng)先的

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創(chuàng)新能力，新聯(lián)想將全球的產(chǎn)品和產(chǎn)品營銷業(yè)務(wù)整合為一個(gè)新的全球產(chǎn)品集團(tuán)。第二，成

立全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)。為了提高運(yùn)營效率，新聯(lián)想把供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)合并成一個(gè)新的全球供

應(yīng)鏈系統(tǒng)。第三，設(shè)立新的區(qū)域總部。為了提高對(duì)當(dāng)?shù)仡櫩托枨蟮目焖俜磻?yīng)能力，新聯(lián)想

將區(qū)域總部由三個(gè)擴(kuò)展到五個(gè)，區(qū)域總部將主要負(fù)責(zé)該地區(qū)的產(chǎn)品銷售和客戶服務(wù)。聯(lián)想

過去在美國和EMEA(歐洲、中東和非洲)這兩個(gè)區(qū)域總部的組織架構(gòu)將保持不變。聯(lián)

想在亞太的區(qū)域總部主要負(fù)責(zé)日本、韓國、澳大利亞/新西蘭、中國香港、中國臺(tái)灣和東

盟等主要市場。將中國的Think品牌和聯(lián)想品牌的業(yè)務(wù)合并為一體，成立聯(lián)想中國區(qū)—全球第四個(gè)區(qū)域總部，并從2006年1月1日開始設(shè)立印度區(qū)域總部。第四，整合研發(fā)中

心。聯(lián)想宣布把設(shè)在中國北京、日本大和以及美國北卡羅州羅利的研發(fā)中心整合到一起。

可以看出，適應(yīng)全球業(yè)務(wù)整合后的戰(zhàn)略需要，此次組織架構(gòu)重組的目標(biāo)模式是地區(qū)分

部和業(yè)務(wù)整合的整合體。從業(yè)務(wù)整合來看，聯(lián)想集團(tuán)成立了全球產(chǎn)品集團(tuán)和全球供應(yīng)鏈系

統(tǒng)，分別整合了價(jià)值鏈的前端和后端工作。成立全球產(chǎn)品集團(tuán)和全球

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供應(yīng)鏈系統(tǒng)，有利于

提高全球效率和改善成本結(jié)構(gòu)，整合后的全球產(chǎn)品和供應(yīng)鏈的新組織架構(gòu)將在驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新、加強(qiáng)效率、提升客戶滿意度等方面發(fā)揮積極作用。研發(fā)中心的整合，有助于發(fā)揮集團(tuán)總部

對(duì)全球研發(fā)資源的配置能力。從地區(qū)分部來看，聯(lián)想集團(tuán)地區(qū)總部從原先的三大區(qū)域市場420國際金融危機(jī)與中國企業(yè)發(fā)展

擴(kuò)展成為五大區(qū)域市場，試圖提高市場反應(yīng)的能力。但是，這種地區(qū)分部的組織架構(gòu)，難

以適應(yīng)全球業(yè)務(wù)的整合需要，難以發(fā)揮不同區(qū)域市場的協(xié)同效應(yīng)。3.全球金融危機(jī)背景下的組織架構(gòu)重組

2009年3月25日，面對(duì)全球金融危機(jī)帶來的挑戰(zhàn)，聯(lián)想集團(tuán)宣布新一輪的組織架構(gòu)

重組，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。第一，以市場成熟度為標(biāo)尺，成立了兩個(gè)新的業(yè)務(wù)集團(tuán)，一

個(gè)為成熟市場集團(tuán)，專注于成熟市場客戶;另一個(gè)為新興市場集團(tuán)，專注于新興市場客

戶。業(yè)務(wù)集團(tuán)側(cè)重產(chǎn)品前端的銷售推廣。第二，聯(lián)想集團(tuán)按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)成立新的Think產(chǎn)

品集團(tuán)及Idea產(chǎn)品集團(tuán)。新的Think產(chǎn)品集團(tuán)主要專注于關(guān)系型業(yè)務(wù)以及高端的交易型中

小企業(yè)市場。新的Idea產(chǎn)品集團(tuán)專注于新興市場和成熟市場的主流

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消費(fèi)者，以及交易型

中小企業(yè)商用客戶。產(chǎn)品集團(tuán)側(cè)重后端的研發(fā)設(shè)計(jì)。聯(lián)想集團(tuán)組織架構(gòu)重組背后，是聯(lián)想

集團(tuán)戰(zhàn)略訴求的變化，亦即同時(shí)實(shí)現(xiàn)全球效率、快速反應(yīng)和創(chuàng)新發(fā)展。聯(lián)想集團(tuán)多次在新

聞媒體會(huì)上表示，聯(lián)想注重創(chuàng)新能力培養(yǎng)，想做IT領(lǐng)域的創(chuàng)新領(lǐng)頭羊。楊元慶曾經(jīng)表示: “我們可以說是PC領(lǐng)域里面最具創(chuàng)新精神的公司，擁有業(yè)界最好的創(chuàng)新技術(shù)產(chǎn)品，我們

要充分利用創(chuàng)新來作為我們業(yè)務(wù)的強(qiáng)大推動(dòng)力?！彪m然是否真的是最具創(chuàng)新精神的公司，應(yīng)該由市場來作出公正的評(píng)價(jià)，但是這也表明了聯(lián)想集團(tuán)對(duì)創(chuàng)新能力的重視。楊元慶還介

紹了聯(lián)想的四方面創(chuàng)新:一是繼續(xù)保持產(chǎn)品的作業(yè)和高品質(zhì)，二是打造創(chuàng)意時(shí)尚的idea產(chǎn)

品，三是以新的創(chuàng)新想法來孵化新的業(yè)務(wù)，四是保持創(chuàng)新的高效和客戶的導(dǎo)向。

聯(lián)想集團(tuán)放棄了地區(qū)導(dǎo)向的組織架構(gòu)，轉(zhuǎn)向根據(jù)市場成熟度來劃分全球市場，按照品

牌來劃分產(chǎn)品部門。這種按照客戶需求劃分組織架構(gòu)，已不止為聯(lián)想集團(tuán)一家所采納。

2009年l月4日，戴爾公司也宣布將組織架構(gòu)由地域劃分向客戶劃分

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調(diào)整，分為消費(fèi)事

業(yè)部、公共事業(yè)部、大企業(yè)事業(yè)部、中小企業(yè)事業(yè)部。這種新的以客戶需求為導(dǎo)向的組織

架構(gòu)，有利于聯(lián)想集團(tuán)根據(jù)成熟市場和新興市場的不同特性，塑造不同的商業(yè)運(yùn)行模式，從而提高在不同市場中的全球效率和快速反應(yīng)，以及引領(lǐng)不同市場的創(chuàng)新發(fā)展方向。這種

組織架構(gòu)，有利于聯(lián)想集團(tuán)打造更快、更順暢的組織，以迅速適應(yīng)市場，鎖定強(qiáng)勁增長機(jī)

會(huì)，同時(shí)更有效地將資源集中到核心業(yè)務(wù)上，從而實(shí)現(xiàn)全球效率、快速反應(yīng)和創(chuàng)新發(fā)展的

戰(zhàn)略訴求。但是，我們也應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，兩大產(chǎn)品集團(tuán)和兩大市場類型存在著交互現(xiàn)象，特

別是成熟市場中的主流消費(fèi)者，他們將隸屬于成熟市場體系，但卻屬于IDEA產(chǎn)品集團(tuán)業(yè)

務(wù)范疇，因而容易出現(xiàn)全球矩陣的弊端。因此，聯(lián)想集團(tuán)如何在此基礎(chǔ)上，將其區(qū)域子公

司打造成全球卓越中心，以充分實(shí)現(xiàn)全球效率、快速反應(yīng)和創(chuàng)新發(fā)展的戰(zhàn)略訴求，將是公 司未來組織架構(gòu)重組的重點(diǎn)。

總之，聯(lián)想集團(tuán)組織架構(gòu)重組這一典型案例，反映的是企業(yè)如何面向戰(zhàn)略變革進(jìn)行組

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織架構(gòu)重組，以滿足不同環(huán)境下的戰(zhàn)略訴求。聯(lián)想集團(tuán)在并購IBMPC業(yè)務(wù)的實(shí)踐中，根

據(jù)不同時(shí)期戰(zhàn)略訴求的不同，進(jìn)行了三次組織架構(gòu)重組，較好地適應(yīng)了戰(zhàn)略變革的需要。

但是，我們也必須清醒地認(rèn)識(shí)到，隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化的推進(jìn)，面對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)

境的壓力，企業(yè)的戰(zhàn)略范式發(fā)生了根本性變革，從純粹競爭轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)合作。在這種戰(zhàn)略訴

求下，構(gòu)建全球卓越中心網(wǎng)絡(luò)已成為企業(yè)組織架構(gòu)的變革趨勢。因此，聯(lián)想集團(tuán)還需面向第四十二章面向戰(zhàn)略變革的組織架構(gòu)重組研究421 戰(zhàn)略變革進(jìn)行持續(xù)的組織架構(gòu)重組。以下將對(duì)組織架構(gòu)重組進(jìn)行理論評(píng)析，以使企業(yè)更加

清晰地認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略變革的訴求，明確組織架構(gòu)重組的趨勢。、面向戰(zhàn)略變革的組織 架構(gòu)重組的理論評(píng)析

保持戰(zhàn)略與組織之間的匹配性，是組織架構(gòu)重組的重要原則。經(jīng)濟(jì)全球化背景下，企

業(yè)面臨著更加復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境，決定了企業(yè)需要持續(xù)不斷地進(jìn)行戰(zhàn)略變革。在這種情

況下，企業(yè)需要根據(jù)戰(zhàn)略變革需要，進(jìn)行相應(yīng)的組織架構(gòu)重組，以提高戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的匹配

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性。在跨國公司組織架構(gòu)演進(jìn)歷程中，曾經(jīng)出現(xiàn)了SW一ISSM模型和I一R模型兩個(gè)經(jīng)典模

型，它們?cè)诳鐕窘M織架構(gòu)演進(jìn)歷程中占有重要地位。然而，隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展和經(jīng)

濟(jì)全球化的滲透，跨國公司的戰(zhàn)略范式發(fā)生重大轉(zhuǎn)型，從純粹競爭轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)合作，并且日

益重視創(chuàng)新在企業(yè)發(fā)展中的重要意義。這就要求跨國公司進(jìn)行相應(yīng)的組織架構(gòu)重組，以適 應(yīng)戰(zhàn)略變革需要。1.SW一ISSM模型及其評(píng)析

StopfordandWell(1972)提出的企業(yè)國際結(jié)構(gòu)階段模型(InternationalStrueturalSta-gesMedel，簡稱為SW一ISSM模型)，得到了人們廣泛的共識(shí)。SW一ISSM模型是在對(duì)美

國最大的187家跨國公司進(jìn)行研究而得出來的。它根據(jù)海外產(chǎn)品多樣性和海外銷售額比重

兩個(gè)維度，分析了跨國公司全球擴(kuò)張進(jìn)程中面臨的戰(zhàn)略和管理的復(fù)雜性，提出了四種典型 的組織架構(gòu)形式，分別是國際分部、地區(qū)分部、產(chǎn)品分部和全球矩陣。根據(jù)他們的研究觀

點(diǎn)，跨國公司在海外擴(kuò)張?jiān)缙冢瑫?huì)采取國際分部的組織架構(gòu);隨著跨國公司海外擴(kuò)張程度

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演講稿 工作總結(jié) 調(diào)研報(bào)告 講話稿 事跡材料 心得體會(huì) 策劃方案 的提高，其組織架構(gòu)會(huì)轉(zhuǎn)向地區(qū)分部或產(chǎn)品分部;當(dāng)海外產(chǎn)品多樣性和海外銷售額比重都

很高時(shí)，跨國公司將會(huì)采取全球矩陣的組織架構(gòu)。

從理論上看，全球矩陣制是一種有效的組織架構(gòu)形式。在這種組織架構(gòu)形式中，一線

管理者同時(shí)向地區(qū)部門和產(chǎn)品部門的直接上級(jí)匯報(bào)業(yè)務(wù)情況，有助于跨國公司實(shí)現(xiàn)全球效

率和資源共享的戰(zhàn)略訴求;多渠道溝通和控制的管理機(jī)制，也有助于培養(yǎng)管理者具備多種

管理視野，并提升組織適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的柔性。然而，跨國公司經(jīng)營實(shí)踐表明，全球矩陣制

卻常常帶來諸多麻煩。例如，道·化學(xué)公司(DowChemical)作為全球矩陣的領(lǐng)先采用

者，后來不得不重新回到其傳統(tǒng)的組織架構(gòu)形式，對(duì)其地區(qū)分部管理層的責(zé)任權(quán)限進(jìn)行了

明確界定?；ㄆ煦y行(Citibank)曾經(jīng)也是采用全球矩陣的榜樣，后來也不得不放棄這種

組織架構(gòu)形式。全球矩陣的重要問題在于其雙向報(bào)告渠道造成了信息阻塞，權(quán)力重疊造成

了地盤爭奪和責(zé)任缺失。由于語言、文化和地域的差異，管理者很難解決因采用全球矩陣

而引發(fā)的部門沖突。特別是在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，快速的環(huán)境變化和

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激烈的市場競爭，使

得創(chuàng)新與發(fā)展已成為企業(yè)戰(zhàn)略變革的焦點(diǎn)問題之一。這就迫切要求企業(yè)打破SW一IsSM模422國際金融危機(jī)與中國企業(yè)發(fā)展

型的束縛，創(chuàng)建能夠同時(shí)滿足全球效率、快速反應(yīng)和創(chuàng)新發(fā)展的組織架構(gòu)，以適應(yīng)戰(zhàn)略變 革的需要。

2.1一R模型及其評(píng)析

I一R(Integration一Responsiveness)模型最早是由prahalad(1975)提出來的，得到

Ba扭ettandGhoshal(1989)等學(xué)者的運(yùn)用與發(fā)展，對(duì)于跨國公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的影響持

續(xù)到現(xiàn)在。根據(jù)Prahalad。ndDoz(1987)的研究觀點(diǎn)，跨國管理需要關(guān)注全球整合壓力

和當(dāng)?shù)胤磻?yīng)壓力兩個(gè)維度。全球整合壓力包括國際顧客重要性、國際競爭者、投資密集

度、技術(shù)密集度和成本削減壓力等;當(dāng)?shù)胤磻?yīng)壓力包括顧客需求差異、分銷渠道差異和替

代品可獲得性，以及適應(yīng)市場結(jié)構(gòu)和東道國政府需求的壓力等。I一R模型的分析視角是獨(dú)特的，根據(jù)該分析模型，跨國公司可以采取協(xié)調(diào)型、分散

型、中心型和矩陣型的組織架構(gòu)形式。協(xié)調(diào)型組織架構(gòu)將海外子公司視為母公司國內(nèi)業(yè)務(wù)

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演講稿 工作總結(jié) 調(diào)研報(bào)告 講話稿 事跡材料 心得體會(huì) 策劃方案 的海外衍生，因此有著嚴(yán)格的、正式的控制體系，知識(shí)是從母公司流向海外子公司的。分

散型組織架構(gòu)將海外子公司視為獨(dú)立的國別運(yùn)營中心，母公司通過松散的人事控制和資金

管理來實(shí)現(xiàn)對(duì)海外子公司的控制。中心型組織架構(gòu)將海外子公司視為全球市場的配送管

道，通過中心化決策制定對(duì)外子公司進(jìn)行嚴(yán)格的戰(zhàn)略控制?；贗一R模型而提出的四種

組織架構(gòu)類型，尚且適應(yīng)靜態(tài)的、穩(wěn)定的和成熟的市場環(huán)境。但是I一R模型沒有考慮到

網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)組織架構(gòu)變革的影響?？焖俚沫h(huán)境變化和激烈的市場競爭，要求跨國公司具備高度的創(chuàng)新能力，具備整合全球資源的網(wǎng)絡(luò)，跨國公司組織架構(gòu)應(yīng)該體 現(xiàn)和適應(yīng)這種戰(zhàn)略訴求。3.構(gòu)建全球卓越中心網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)

根據(jù)以上的分析，無論是SW一ISSM模型還是I一R模型，都難以滿足動(dòng)態(tài)環(huán)境下企

業(yè)對(duì)于全球效率、快速反應(yīng)和創(chuàng)新發(fā)展的戰(zhàn)略訴求。為此，跨國公司需要根據(jù)戰(zhàn)略變革需

要，進(jìn)行相應(yīng)的組織架構(gòu)重組，積極構(gòu)建全球卓越中心網(wǎng)絡(luò)，以取代SW一ISSM模型和

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I一R模型下的組織架構(gòu)模式。全球卓越中心網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)間合作競爭戰(zhàn)

略的一種組織架構(gòu)形式，具有更加靈活、精簡和有機(jī)的特點(diǎn)，能夠有助于滿足企業(yè)對(duì)于全

球效率、快速反應(yīng)和創(chuàng)新發(fā)展的戰(zhàn)略訴求。

網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，企業(yè)追求的不再是企業(yè)間純粹的競爭關(guān)系和交易關(guān)系以及企業(yè)內(nèi)純粹的

科層關(guān)系，而是追求企業(yè)間的合作競爭和網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，強(qiáng)調(diào)通過在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源的有

機(jī)配置來提升企業(yè)競爭力。MartinezandJarill。(1989)對(duì)跨國公司合作機(jī)制進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)合作是跨國公司協(xié)調(diào)子公司發(fā)展的重要機(jī)制。Jarili。andMartinez(1990)提出了活躍

型子公司概念，這種子公司具有全球整合和當(dāng)?shù)仨憫?yīng)特征。RothandMO幣son(1992)提

出了分散化集權(quán)概念，即全球化戰(zhàn)略需要總部給予子公司在全球范圍內(nèi)管理某特定產(chǎn)品的

權(quán)限，并對(duì)各子公司活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，以實(shí)現(xiàn)資源的全球整合與配置。Malnight(1996)研

究了跨國公司從分權(quán)模式向網(wǎng)絡(luò)模式的演化，認(rèn)為隨著產(chǎn)業(yè)全球化的發(fā)展，在全球范圍內(nèi)

配置資源是跨國公司的演變趨勢。AlaviandLeidner(2001)研究也說明了

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資源整合的重

要性。TallmanandFladmore一Lindquist(2002)研究T基于能力的全球化戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)多數(shù)第四+二章面向戰(zhàn)略變革的組織架構(gòu)重組研究423 產(chǎn)業(yè)的企業(yè)都在搭建全球資源整合網(wǎng)絡(luò)。網(wǎng)絡(luò)范式將跨國公司子公司視為跨國公司全球價(jià)

值網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)，它不僅強(qiáng)調(diào)子公司資源能力的重要性，而且更加強(qiáng)調(diào)子公司與其他子公司

之間以及子公司與總部之間的資源協(xié)同的重要性。它強(qiáng)調(diào)在全球范圍內(nèi)對(duì)跨國公司關(guān)系資

源進(jìn)行有機(jī)整合，通過聯(lián)盟、合作與外包等方式與其他企業(yè)建立網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，充分發(fā)揮企業(yè)

間的資源協(xié)同效應(yīng)，以提升企業(yè)的運(yùn)作柔性和競爭優(yōu)勢。因此，跨國公司應(yīng)該積極打造精

簡的、靈敏的和有機(jī)的全球卓越中心網(wǎng)絡(luò)體系，以實(shí)現(xiàn)全球效率、快速反應(yīng)和創(chuàng)新發(fā)展的 戰(zhàn)略訴求。

(l)從結(jié)構(gòu)上來講，跨國公司需要發(fā)展成為由多個(gè)全球卓越中心組成的網(wǎng)絡(luò)寡頭企

業(yè)。網(wǎng)絡(luò)寡頭企業(yè)的關(guān)鍵特征在于，其寡頭地位的獲取和保持需要以其所掌控的企業(yè)間網(wǎng)

絡(luò)平臺(tái)作為支撐，而不是僅僅依賴于自身的卓越能力。它需要突破純粹競爭的思維范式，精心收集

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尋求與平臺(tái)內(nèi)其他企業(yè)之間構(gòu)建合作競爭關(guān)系，在提升企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)整體競爭力的同

時(shí)，提升其在該網(wǎng)絡(luò)中的核心地位，從而提高對(duì)更大范圍資源的支配能力?？鐕静粌H

需要搭建內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，而且需要搭建以其為核心的外部網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，從而提高體系的競爭

優(yōu)勢。從企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐來看，無論是汽車制造業(yè)、PC制造業(yè)還是飛機(jī)制造業(yè)，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)

寡頭企業(yè)皆具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。網(wǎng)絡(luò)寡頭企業(yè)應(yīng)該成為中國跨國公司融入全球經(jīng)濟(jì)最為 有效的組織架構(gòu)形式。

(2)從機(jī)制上來講，跨國公司需要培育靈敏的市場反應(yīng)機(jī)制和投資權(quán)限平衡機(jī)制。

近年來，動(dòng)蕩多變的國際競爭環(huán)境要求跨國公司能夠敏銳察覺環(huán)境變化并對(duì)此做出快速反

應(yīng)。從市場需求來看，顧客導(dǎo)向的市場訴求進(jìn)一步得到加強(qiáng)，顧客需求出現(xiàn)如下幾個(gè)特

征。首先，全球價(jià)格和服務(wù)水平趨向同一性，這就要求跨國公司能夠基于全球一盤棋來銷

售商品。其次，顧客價(jià)值主張從購買產(chǎn)品轉(zhuǎn)向購買解決方案，希望能夠從購買方案中取得

增值服務(wù)。這就要求跨國公司以顧客需求為導(dǎo)向整合前后向服務(wù)，IBM

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全球服務(wù)中心就是

典型例子，它能夠向顧客提供IBM產(chǎn)品、咨詢服務(wù)以及其他相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的捆綁產(chǎn)品。

最后，從投資權(quán)限平衡機(jī)制來看，由于各大子公司，特別是海外子公司，是相對(duì)獨(dú)立的利

益體，海外子公司爭奪投資權(quán)限和盲目投資行為，時(shí)有發(fā)生。例如，金融海嘯使全球廣告

業(yè)競爭愈加激烈，Wpp集團(tuán)旗下的尚揚(yáng)媒介(Mediaedge)和奧美廣告(ogilvy&Mather)兩大公司，為爭奪互聯(lián)網(wǎng)廣告，不惜展開了投資權(quán)限爭奪戰(zhàn)。再如，面對(duì)全球金融危機(jī)，中國大型商業(yè)銀行面臨的“金融集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制挑戰(zhàn)”日益嚴(yán)峻。中國工商銀行正積

極探索將全資子公司、控股子公司和境外子、分行納入該行的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，對(duì)上述機(jī)構(gòu) 的自主投資的范圍和限額加以控制?？鐕緫?yīng)該完善海外子公司投資權(quán)限管理機(jī)制，從

而在綠地投資或跨國并購的過程中，避免海外子公司盲目投資，防范其惡性爭奪投資權(quán)

限，培育海外子公司成為卓越中心，促進(jìn)跨國公司進(jìn)行戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)升級(jí)，從而打造全球卓

越中心體系，使之更好地參與全球競爭。

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(3)從職能管理來看，諸如財(cái)務(wù)、人力和物流等跨邊界的職能部門日益顯示出其重

要性。這些部門管理著跨國公司的戰(zhàn)略性稀缺資源，對(duì)跨國公司進(jìn)行全球資源配置起著關(guān)

鍵作用。這些部門需要在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源運(yùn)作，力求實(shí)現(xiàn)全球效率、快速反應(yīng)和創(chuàng)新424國際金融危機(jī)與中國企業(yè)發(fā)展

發(fā)展的戰(zhàn)略訴求。因此，跨國公司應(yīng)該強(qiáng)化這些職能部門在公司全球資源配置中的重要

性。在動(dòng)態(tài)復(fù)雜的國際環(huán)境中，跨國公司需要強(qiáng)化其職能管理的地位，平衡來自多方的戰(zhàn)

略訴求，將各個(gè)海外子公司打造成全球卓越中心，并提高對(duì)各個(gè)全球卓越中心的協(xié)調(diào)水平。

三、研究結(jié)論與啟示

保持戰(zhàn)略與組織的匹配性，是組織變革的重要原則。聯(lián)想集團(tuán)自2004年并購IBMPC 業(yè)務(wù)以來的組織架構(gòu)重組實(shí)踐表明，組織架構(gòu)重組應(yīng)該適應(yīng)于戰(zhàn)略變革的需要?？v觀跨國

公司組織架構(gòu)的演進(jìn)歷程，跨國公司組織架構(gòu)曾經(jīng)出現(xiàn)了SW一ISSM模型還是I一R模型

兩個(gè)經(jīng)典模型，其影響力持續(xù)到現(xiàn)在。然而，網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，企業(yè)面臨著更加復(fù)雜多變的經(jīng)

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營環(huán)境和更加激烈的市場競爭，企業(yè)的戰(zhàn)略范式發(fā)生了轉(zhuǎn)型，從純粹競爭轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)合作。

這就要求企業(yè)面向戰(zhàn)略變革進(jìn)行組織架構(gòu)重組，塑造全球卓越中心網(wǎng)絡(luò)，以滿足戰(zhàn)略變革 的訴求。

組織架構(gòu)重組要實(shí)現(xiàn)其預(yù)期目標(biāo)，需要具備相應(yīng)的配套機(jī)制。聯(lián)想集團(tuán)新的組織架構(gòu)

為公司實(shí)現(xiàn)全球效率、快速反應(yīng)和創(chuàng)新發(fā)展的戰(zhàn)略訴求，奠定了重要基礎(chǔ)，然而還需要有

相應(yīng)的生理機(jī)制和心理機(jī)制變革與之相適應(yīng)。生理機(jī)制涉及到物流、資金流、人才流和信

息流等，是公司組織架構(gòu)得以有效運(yùn)轉(zhuǎn)的血液系統(tǒng)。聯(lián)想集團(tuán)需要加強(qiáng)其職能部門的戰(zhàn)略

地位，加強(qiáng)全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)建設(shè)、全球人才資源整合、全球金融資本配置和全球信息系統(tǒng)

建設(shè)等，從而提升其戰(zhàn)略執(zhí)行力。在心理機(jī)制變革方面，為了提高戰(zhàn)略執(zhí)行力，每個(gè)組織

都應(yīng)該有其明晰的公司價(jià)值，培養(yǎng)員工具有共有信念。由于跨國公司員工來自不同國家，來自不同國家的高管層需要密切合作，因此跨國公司需要培育這種共有信念來協(xié)調(diào)公司員 工行為。

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【參考文狀1 〔1」Alavi，Ma卿mandLeidner，Dorothy.E二Review.Knowled羅Mana朗mentandKoowledgeMan鰭e-mentsystems:ConceptualFoundationsandReoearchIssues[J」.MlsQuarterly，2001，(z).〔2]Bartlett，C.andGhoshal，S二Managingacrossboards，Boston:HarvardBusinessSehoolpre，s，1989.[3〕J面110，J.CarlosandMartinez，Jon二DifferentRole。forSubsidiahes:TheCaseofMultinationalCo甲。-rationsinSpain.StrategieManagementJournal，1990，(7).[4]Malnight，T二Thetransitionfromdeeentralizedtonetwork一basedMNCstruetures:Anevolutiona盡

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〔12〕滕明慧、陳福添:“網(wǎng)絡(luò)寡頭企業(yè)的生成機(jī)理與戰(zhàn)略關(guān)鍵—基于演化博弈的模型分析”，《山西財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)》，2009年第5期。(作者:陳福添、林志揚(yáng)，廈門大學(xué)管理學(xué)院)

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第二篇：以聯(lián)想集團(tuán)為例談跨國經(jīng)營戰(zhàn)略

以聯(lián)想集團(tuán)為例談跨國經(jīng)營戰(zhàn)略 目錄

一、我國企業(yè)的跨國經(jīng)營現(xiàn)狀分析???????????1

（一）國內(nèi)的企業(yè)并購概況????????????????1

（二）聯(lián)想集團(tuán)對(duì)IBM-PC業(yè)務(wù)部門的并購?????????1

二、我國企業(yè)跨國經(jīng)營面臨的問題???????????2

（一）經(jīng)營管理水平較低，駕馭國際經(jīng)營的能力弱??????2

（二）產(chǎn)品缺乏國際競爭力????????????????4

（三）缺乏對(duì)目標(biāo)市場及競爭對(duì)手的準(zhǔn)確分析與預(yù)測?????4

（四）缺乏技術(shù)優(yōu)勢，創(chuàng)新能力不強(qiáng)????????????5

三、我國企業(yè)跨國經(jīng)營具備的優(yōu)勢???????????6

（一）市場定位能力???????????????????6

（二）低成本優(yōu)勢????????????????????7

四、我國企業(yè)進(jìn)行跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略分析?????????8

（一）借鑒國際經(jīng)驗(yàn)，加大對(duì)企業(yè)扶持力度?????????8

（二）按國際管理管理跨國企業(yè)，推動(dòng)其當(dāng)?shù)鼗芾?????9

（三）著力培養(yǎng)企業(yè)跨國經(jīng)營的核心競爭力?????????9

（四）引進(jìn)、培養(yǎng)和鍛煉跨國經(jīng)營人才???????????10

五、我國企業(yè)作出經(jīng)營策略的調(diào)整???????????11

（一）進(jìn)行區(qū)位選擇的跨國經(jīng)營??????????????11

（二）采用國際合資經(jīng)營方式的跨國經(jīng)營??????????11

（三）使用電子商務(wù)進(jìn)行跨國經(jīng)營?????????????12

六、結(jié)語??????????????????????12

參考文獻(xiàn) ??????????????????????14

一、我國企業(yè)的跨國經(jīng)營現(xiàn)狀分析

（一）國內(nèi)的企業(yè)并購概況

無論從中方對(duì)外直接投資累計(jì)額的增長，還是協(xié)議總投資額增長看，自1979年以來中國企業(yè)跨國投資和經(jīng)營的成長都明顯地呈現(xiàn)出不同的發(fā)展階段[1]：

l、第一階段(1979—1986)，我國企業(yè)對(duì)外投資和跨國經(jīng)營的起步階段。設(shè)立貿(mào)易代表處，主要是為國內(nèi)公司總部搜集信息，拓展客戶關(guān)系，作為總公司擴(kuò)大貿(mào)易的中轉(zhuǎn)站和聯(lián)絡(luò)處。80年代初到80年代中期，我國的海外企業(yè)基本上以貿(mào)易代表處為主。在這一階段，參與對(duì)外投資活動(dòng)的企業(yè)尚不多，對(duì)外投資的規(guī)模不大，興辦的境外企業(yè)數(shù)也不多。

2、第二階段(1987—1990)，我國企業(yè)的對(duì)外投資和跨國經(jīng)營的成長階段。設(shè)立小型貿(mào)易公司，在80年代中后期，一些貿(mào)易代表處開始向貿(mào)易公司轉(zhuǎn)化，主要從事總公司大宗進(jìn)出口貿(mào)易的海外訂購。在這一階段，有一些公司積累了資本和經(jīng)驗(yàn)，開拓了一些轉(zhuǎn)口貿(mào)易市場，使一些商品實(shí)現(xiàn)了全球一體化經(jīng)營。多數(shù)貿(mào)易公司卻仍然靠總公司的業(yè)務(wù)生存，勉強(qiáng)維持。

3、第三階段(1991—1998)，我國企業(yè)對(duì)外直接投資和跨國經(jīng)營的發(fā)展階段。90年代以來，一些經(jīng)歷了第一、第二階段，發(fā)展基礎(chǔ)比較好的公司向一些資源開發(fā)領(lǐng)域投資，將貿(mào)易與實(shí)業(yè)發(fā)展結(jié)合，開展向產(chǎn)業(yè)型和綜合商社型跨國公司轉(zhuǎn)化。

4、第四階段(1999—現(xiàn)在)，我國企業(yè)對(duì)外直接投資和跨國經(jīng)營的成熟階段。對(duì)外直接投資和企業(yè)跨國經(jīng)營成為我國對(duì)外開放新的發(fā)展趨向和重要戰(zhàn)略方式，建立將貿(mào)易、生產(chǎn)、金融相結(jié)合，以主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)為支撐，以先進(jìn)的技術(shù)和先進(jìn)的管理為保證，以區(qū)域市場為主，兼顧全球市場的跨國公司。目前，這樣的跨國公司在我國為數(shù)極少。原因是我國主要工業(yè)領(lǐng)域無論是技術(shù)水平，市場開發(fā)力量還是管理能力都還沒有達(dá)到具有國際競爭力的水平。

（二）聯(lián)想集團(tuán)對(duì)IBM-PC業(yè)務(wù)部門的并購

通過并購，聯(lián)想獲得了IBMPC的技術(shù)中心，使聯(lián)想在PC技術(shù)領(lǐng)域得到了一個(gè)飛躍，大大加強(qiáng)了聯(lián)想在PC行業(yè)的競爭力，對(duì)聯(lián)想的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是一個(gè)極大的促進(jìn)。獲得“Think”品牌及IBM筆記本、臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)后，豐富了聯(lián)想的產(chǎn)品線，使原來局限于中低端市場的聯(lián)想在高端市場也能夠和DELL和HP等競爭對(duì)手抗衡。得到“長城國際”后，加上聯(lián)想原有的北京、上海和惠陽的工廠，聯(lián)想的制造能力也得到了加強(qiáng)。最重要的是，聯(lián)想通過并購獲得了IBM遍及全球160個(gè)國家的龐大分銷和銷售網(wǎng)絡(luò)和廣泛的全球認(rèn)知度，形成了聯(lián)想在中國和亞洲之外、全球市場范圍的覆蓋能力。

此外，根據(jù)協(xié)議，聯(lián)想和IBM將結(jié)成廣泛的、長期的戰(zhàn)略性商業(yè)聯(lián)盟，IBM將成為聯(lián)想的首選服務(wù)和客戶融資提供商。聯(lián)想將成為IBM的首選PC供應(yīng)商，這樣IBM就可以為其大中小企業(yè)客戶提供各種個(gè)人電腦解決方案。IBM還將通過其現(xiàn)有近3萬人的企業(yè)銷售專家隊(duì)伍，并通過ibm.com網(wǎng)站，為聯(lián)想的產(chǎn)品銷售提供營銷支持，創(chuàng)造更多的需求。聯(lián)想的產(chǎn)品也將通過IBM加盟到聯(lián)想的PC專家進(jìn)行銷售。IBM的全球金融部（IBM Global Financing）和全球服務(wù)部（IBM Global Services）以其現(xiàn)有的強(qiáng)大的企業(yè)級(jí)渠道，將分別成為聯(lián)想在租

賃和金融服務(wù)、授權(quán)外包維護(hù)服務(wù)方面的首選供應(yīng)商。IBM承諾“將持續(xù)地為客戶提供IBM和Think品牌的PC。”

“這是一個(gè)雙方客戶共贏的交易?！盜BM的史蒂芬·沃德表示，“兩家公司在持續(xù)創(chuàng)新、客戶導(dǎo)向、創(chuàng)造股東價(jià)值方面擁有共同的文化理念，這是一種很好的結(jié)合。未來的管理層將以來自IBM及聯(lián)想現(xiàn)任高級(jí)管理人員和技術(shù)管理專家為基礎(chǔ)，優(yōu)勢互補(bǔ)，形成一支國際級(jí)的管理團(tuán)隊(duì)?！甭?lián)想收購IBM全球PC業(yè)務(wù)對(duì)于整個(gè)中華民族工業(yè)而言，具有深遠(yuǎn)意義。以往，我們印象中的并購?fù)菄饩揞^收購本土企業(yè)以打開中國市場，但是聯(lián)想讓我們知道，我們同樣可以通過國際并購來走向世界。IBM是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代西方資本主義工業(yè)的一個(gè)標(biāo)志，而如今卻打上了東方烙印，《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》曾就此進(jìn)行了述評(píng)：這是一個(gè)奇特的時(shí)刻，一個(gè)西方資本主義標(biāo)志性的公司將和一個(gè)部分為中國政府所擁有的公司聯(lián)姻。這特是這樁并購案背后最大的意義所在。

二、我國企業(yè)跨國經(jīng)營面臨的問題

（一）經(jīng)營管理水平較低，駕馭國際經(jīng)營的能力弱

“到2004年底，我國企業(yè)累計(jì)對(duì)外直接投資不過370億美元，只占累計(jì)外商在我國投資總額5621億美元的6．58％，突顯我國企業(yè)的國際化程度還很低。即使像海爾集團(tuán)這樣國際化經(jīng)營取得顯著成績的中國企業(yè)，2004年其來自海外生產(chǎn)銷售的收入也不足10億美元，不到其當(dāng)年全部銷售收入的8％。[2]”據(jù)國家管理部門統(tǒng)計(jì)，目前我國境外企業(yè)經(jīng)營的總體狀況并不樂觀，“贏利的企業(yè)約50%，贏虧持平的企業(yè)約占30%，虧損的企業(yè)約占20%。投資成功率偏低。[3]”從種種指標(biāo)和數(shù)據(jù)來看，盡管近年來我國企業(yè)的跨國投資有較大突破，但中國企業(yè)走出去還處于最基本的階段。中國的跨國公司目前還比較少，在國際產(chǎn)業(yè)鏈中賺到的只是“杯水車薪”，絕大部分利潤則被國外賺走。沒有形成適度經(jīng)濟(jì)規(guī)模優(yōu)勢，缺少自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和自有品牌，主要依靠廉價(jià)的勞動(dòng)力優(yōu)勢發(fā)展勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品質(zhì)量國際認(rèn)同感和國際市場占有率不高，自主創(chuàng)新能力并不強(qiáng)，缺少高附加值產(chǎn)品，多數(shù)企業(yè)是“產(chǎn)品加工廠”而不是“制造廠”，多數(shù)跨國企業(yè)發(fā)展后勁不足，融資渠道狹窄，其綜合競爭實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于西方發(fā)達(dá)國家。

企業(yè)是對(duì)外直接投資的主體，若是作為對(duì)外直接投資企業(yè)的母公司沒有完

善的治理結(jié)構(gòu)，勢必會(huì)給企業(yè)的對(duì)外直接投資行為帶來嚴(yán)重的影響。發(fā)達(dá)國家的跨國公司之所以能在國際市場上占據(jù)有利地位，除了它自身所具備的雄厚經(jīng)濟(jì)實(shí)力以外，一個(gè)重要的原因就是其有效運(yùn)作的基礎(chǔ)是按照現(xiàn)代公司制要求建立的公司治理結(jié)構(gòu)。公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)最主要的利益主體之間的相互組合方式?？茖W(xué)有效的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)目的，是為了解決企業(yè)兩個(gè)問題，第一是激勵(lì)問題，第二是經(jīng)營者選擇問題，相應(yīng)的公司治理具有兩項(xiàng)基本功能，一是激勵(lì)功能，二是約束功能(制衡)[4]。

我國的國有企業(yè)經(jīng)過公司制改造后，雖然在形式上普遍建立了比較完備的相互制衡的機(jī)制在現(xiàn)實(shí)中并未發(fā)揮應(yīng)有的作用。大量的事實(shí)表明，在我國公司制企業(yè)中，董事會(huì)作為公司治理結(jié)構(gòu)中的核心機(jī)構(gòu)，未能有效地履行股東大會(huì)賦予的受托責(zé)任，在公司的重大決策和對(duì)經(jīng)理人員的選拔、激勵(lì)、約束等方面表現(xiàn)不佳，甚至被淪為經(jīng)營層操縱公司的“橡皮圖章”。因此，我國企業(yè)在跨國經(jīng)營中缺乏科學(xué)的決策機(jī)制，從而在對(duì)外直接投資的戰(zhàn)略選擇上，也就

必然會(huì)存在一些失誤。同時(shí)，我國目前人力資本激勵(lì)機(jī)制不健全，存在以下問題：領(lǐng)取報(bào)酬的管理人員占比例偏小，高級(jí)管理人員在股東單位與被控股公司雙重任職；人均貨幣收入低，行業(yè)差距明顯；董事長、總經(jīng)理總體貨幣收入較低，個(gè)別差異懸殊；報(bào)酬結(jié)構(gòu)不合理、形式單一，絕大多數(shù)公司高層管理人員的報(bào)酬是工資加獎(jiǎng)金，實(shí)行年薪制的很少，在西方極其普遍的股權(quán)激勵(lì)形式在我國仍處于探討階段。經(jīng)理人員雖然被授予企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營管理權(quán)，但由于選拔、激勵(lì)和約束機(jī)制的不完善，其行為被嚴(yán)重扭曲，創(chuàng)新精神受到遏制。這一切無疑會(huì)給我國企業(yè)的對(duì)外投資活動(dòng)造成嚴(yán)重的影響。我們都知道貨幣資本是不可能自行增值的，它只是一種被動(dòng)性資本，企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造主要靠人力資本來推動(dòng)，人力資本才是主動(dòng)性資本，它是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的最重要的源泉。所以，真正具有創(chuàng)新精神的企業(yè)或企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)在企業(yè)中處于中心地位。只有這樣，企業(yè)的發(fā)展才會(huì)具有不竭的動(dòng)力，才能從總體上提高我國企業(yè)的競爭力，才能使企業(yè)在跨國經(jīng)營的過程中完成我國企業(yè)與國際經(jīng)濟(jì)的接軌，與現(xiàn)代企業(yè)制度的對(duì)接，真正縮小我國跨國公司與發(fā)達(dá)國家跨國公司之間差距。

（二）公司缺乏國際競爭力

跨國公司成長的核心是企業(yè)的國際競爭力。國際競爭力是反映企業(yè)在全球化國際競爭中顯示出的競爭能力。目前兩大國際權(quán)威機(jī)構(gòu)世界經(jīng)濟(jì)論壇和瑞士洛桑國際管理發(fā)展學(xué)院每年進(jìn)行測算。這兩大機(jī)構(gòu)是較早進(jìn)行國際競爭力研究并最具影響的研究機(jī)構(gòu)，他們?cè)O(shè)計(jì)的國際競爭力評(píng)價(jià)原則、方法和指標(biāo)體系已經(jīng)受到各國的廣泛關(guān)注，其每年公布的世界競爭力排名在國際社會(huì)產(chǎn)生了很大的影響。

在世界經(jīng)濟(jì)論壇公開發(fā)布的《2002年全球競爭力報(bào)告》中，根據(jù)經(jīng)濟(jì)成長競爭力指數(shù)排名，中國在所有參評(píng)的59個(gè)國家和地區(qū)排名中位列第41位；根據(jù)反映經(jīng)濟(jì)的微觀競爭力指標(biāo)，中國的排名是第44位，不僅遠(yuǎn)低于美國、日本等發(fā)達(dá)國家，甚至排在巴西、波蘭等發(fā)展中國家之后。突出表現(xiàn)在企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量競爭力差，企業(yè)從開發(fā)、生產(chǎn)到營銷的價(jià)值鏈上缺乏獨(dú)特的競爭力。

根據(jù)瑞士洛桑國際管理發(fā)展學(xué)院46個(gè)國家企業(yè)管理競爭力的評(píng)價(jià)，在1995一1999年的5年中，同樣反映中國大型工業(yè)企業(yè)管理競爭力平均排名也處于較低的水平，在5個(gè)子要素的平均排名中，勞動(dòng)力成本競爭力較強(qiáng)，企業(yè)文化競爭力居于一般水平，而生產(chǎn)率競爭力水平很低，僅排第40位。目前，我國企業(yè)的競爭優(yōu)勢是基于中國國內(nèi)市場特點(diǎn)的產(chǎn)品定位能力、低成本制造能力以及市場銷售能力，這些能力使中國企業(yè)在國內(nèi)市場的競爭中相對(duì)于跨國公司具有局部的競爭優(yōu)勢。但這種競爭優(yōu)勢明顯缺乏可持續(xù)性。這是造成我國對(duì)外直接投資滯后的主要原因。要使我國跨國公司能夠在國際經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上持續(xù)成長壯大，培育與提高我國企業(yè)的國際競爭力是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。

（三）缺乏對(duì)目標(biāo)市場及競爭對(duì)手的準(zhǔn)確分析與預(yù)測 知己知彼是成功進(jìn)入海外市場的先決條件，很多進(jìn)入后失利局面的企業(yè)都是因?yàn)槭孪葘?duì)國際市場研究不足所致。近年“走出去”的中國企業(yè)中有很多失敗的案例：建造了高級(jí)賓館沒有賓客光顧，收購了煉鋼廠后才得知它有礙環(huán)保，合資項(xiàng)目虎頭蛇尾，中企屢屢被合資方拖入陷阱，等等。相反，腳踏實(shí)地的調(diào)研能帶來真實(shí)的市場信息和堅(jiān)實(shí)的決策基礎(chǔ)。表1和表2[5]分別列出了具有通用性的跨國經(jīng)營六類調(diào)研議題和日本電子類消費(fèi)品企業(yè)對(duì)東盟戰(zhàn)略投資調(diào)研結(jié)果，從中可見市場調(diào)研的內(nèi)容及其重要性。因此，國投在海外擴(kuò)張之前應(yīng)進(jìn)行長期周密的全方位投資環(huán)境的調(diào)研分析，將擬投資國的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律、貿(mào)易等經(jīng)營環(huán)境研究清楚，方可開始投資行動(dòng)。

類別

涉及范圍

市場潛量

需求估計(jì)、消費(fèi)者行為、產(chǎn)品審查、渠道、溝通媒體

競爭者信息

公司總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略、職能部門戰(zhàn)略

外匯

國際收支、利率、國家貨幣的吸引力、分析家的預(yù)測

規(guī)范性信息

法律、義務(wù)、東道國和母國關(guān)于稅收、收益和紅利的規(guī)定

資源信息

人力、金融、信息和物質(zhì)資源的可獲性

總體情況

社會(huì)文化、政治和技術(shù)環(huán)境的總體概覽

國家

特點(diǎn)

新加坡、馬來西亞

工資水平較高

緬甸、柬埔寨、老撾

接受外資較少，政治體制不穩(wěn)定，法律不完善

菲律賓和印尼

政情不穩(wěn)；工資水平越來越高；存在較多勞資問題

泰國

行政手續(xù)簡單，當(dāng)?shù)夭少徣菀?，但是法定最低工資水平比越南高出一倍

越南

處于發(fā)展階段，基礎(chǔ)設(shè)施成本比周邊國家高，產(chǎn)業(yè)不成熟，采購尚不方便，但投資環(huán)境日益好轉(zhuǎn)，地理上介于中國和東盟之間，如東盟自由貿(mào)易區(qū)啟動(dòng)，將形成18億人口的大市場

（四）缺乏技術(shù)優(yōu)勢，創(chuàng)新能力不強(qiáng)

目前，中國相當(dāng)部分跨國經(jīng)營企業(yè)的核心技術(shù)主要是從外國引進(jìn)的，依賴多于自主，模仿多于創(chuàng)造。中國企業(yè)通過“引進(jìn)來”，借鑒、吸收、消化了不少發(fā)達(dá)國家企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)。但總體上講，中國企業(yè)跨國經(jīng)營擁有的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和自有核心技術(shù)還不多，導(dǎo)致企業(yè)“走出去”的贏利空間狹小，多以數(shù)量而不是質(zhì)量取勝。中國企業(yè)多成為世界加工廠，而不是制造廠。從而體現(xiàn)出我國企業(yè)跨國經(jīng)營只注重短期效益，很難成長壯大起來。究其原因主要有：

1．我國跨國經(jīng)營企業(yè)的技術(shù)研究和開發(fā)投入不足，技術(shù)創(chuàng)新能力不強(qiáng)。國際上一般認(rèn)為研究和開發(fā)資金占銷售收入1%的企業(yè)難以生存，占2%可以維持，占5%以上的才有競爭力。我國企業(yè)研究和開發(fā)投入占銷售收入的比重將近1%，與歐美國家的2。5%－3%的比例相差較大，是世界上比例偏低的國家之一。此外，我國企業(yè)的研發(fā)經(jīng)費(fèi)主要靠政府投入，還屬于國家主導(dǎo)型，企業(yè)缺乏足夠的研究和開發(fā)投入的支持，企業(yè)的研發(fā)經(jīng)費(fèi)來源只占到20%左右。而發(fā)達(dá)國家企業(yè)投入占到40%－60%。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新投入不足直接導(dǎo)致企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力不強(qiáng)。

2、沒有完全建立引進(jìn)、消化、吸收和創(chuàng)新的內(nèi)在機(jī)制。目前，我國企業(yè)

在外國引進(jìn)技術(shù)之后，未充分地對(duì)引進(jìn)技術(shù)進(jìn)行研究、消化吸收和創(chuàng)新，沒有形成自己特色的技術(shù)體系，實(shí)現(xiàn)引進(jìn)－創(chuàng)新－輸出的良性循環(huán)，造成現(xiàn)階段我國企業(yè)技術(shù)與國外仍有較大的差距。

3、企業(yè)對(duì)市場的快速反應(yīng)能力不強(qiáng)，新產(chǎn)品的周期比較長。我國企業(yè)在信息調(diào)查、收集、處理、預(yù)測、決策、反饋等方面的滯后，對(duì)技術(shù)信息、市場信息、政策信息、制度信息等方面反應(yīng)緩慢。據(jù)調(diào)查，信息不足已成為阻礙我國技術(shù)創(chuàng)新的三個(gè)最主要的因素之一。由于企業(yè)既不知技術(shù)創(chuàng)新的進(jìn)展，也不了解競爭對(duì)手的創(chuàng)新謀略，處于盲目創(chuàng)新狀態(tài)，而且我國企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新的周期也比其他國家長，造成中國產(chǎn)品參與國際市場的競爭能力較差。

三、我國企業(yè)跨國經(jīng)營具備的優(yōu)勢 改革開放以來，我國已經(jīng)形成了一批有競爭力的大中型跨國公司，它們具有雄厚的資金和技術(shù)實(shí)力，引進(jìn)國外先進(jìn)的管理理念，在國際競爭中明顯具備所有權(quán)優(yōu)勢和內(nèi)部化優(yōu)勢，如中國聯(lián)想集團(tuán)、中石化、海爾集團(tuán)和首都鋼鐵總公司等，在境外競爭市場中處于比較有利的地位。中國企業(yè)經(jīng)過幾十年的技術(shù)引進(jìn)、吸收和創(chuàng)新以及自主開發(fā)，生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)、產(chǎn)品日益成熟，已具備了相當(dāng)?shù)母偁巸?yōu)勢。如果向其他發(fā)展中國家投資，是具備相當(dāng)?shù)乃袡?quán)優(yōu)勢和內(nèi)部化優(yōu)勢的。我國企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）市場定位能力

當(dāng)中國企業(yè)走出國門，進(jìn)入國際市場的時(shí)候，首先面臨的考驗(yàn)就是它的市場定位能力。中國 的優(yōu)秀企業(yè)以成功的實(shí)踐證明了它們?cè)谶@方面的能力。在歷經(jīng)聯(lián)想分拆，多元化發(fā)展困境之后，聯(lián)想認(rèn)為之前對(duì)自身主觀能力的估計(jì)過高，對(duì)高增長和多元化的過分追求與有限的能力和資源不匹配，以至于廣種薄收，企劃能力、戰(zhàn)略管理能力嚴(yán)重滯后于公司的發(fā)展，再加上干部的開拓變革與執(zhí)行力不夠，聯(lián)想的多元化戰(zhàn)略受挫。所以在2004年，聯(lián)想再次進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，進(jìn)行戰(zhàn)略收縮，專業(yè)于PC業(yè)務(wù)，先做好兩元化（指手機(jī)業(yè)務(wù)），再發(fā)展多元化（指IT服務(wù)）。同時(shí)公司邁開了國際化的步伐，于2004年12月8日宣布以12.5億美元收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，在國際化道路上大踏步前進(jìn)。為了降低國際化的風(fēng)險(xiǎn)，聯(lián)想將國際化的目標(biāo)市場鎖定在美國以外的市場，國際化之路將首先從歐洲開始。現(xiàn)在聯(lián)想正在積極籌備，在歐洲建立相應(yīng)的工廠、供應(yīng)商倉庫、物流體系、售后服務(wù)體系和技術(shù)支持中心，并在相應(yīng)的國家注冊(cè)分公司。聯(lián)想在海外的7家子公司中，除美國公司外，其余6家都在歐洲。聯(lián)想之所以選擇歐洲作為國際化的橋頭堡，一方面是因?yàn)槁?lián)想在歐洲的業(yè)務(wù)開展比較順利，其QDI主板和筆記本產(chǎn)品已經(jīng)打開一定市場，另一方面也是參考了宏碁國際化過程中在歐洲的成功經(jīng)驗(yàn)。與其在美國業(yè)務(wù)的跌宕起伏相比，目前宏碁已在歐洲7國占據(jù)了筆記本產(chǎn)品銷量的第一位，這對(duì)于聯(lián)想來說，無疑具有巨大的示范效應(yīng)。此外，由于聯(lián)想將直接贊助2006年意大利都靈冬奧會(huì)，這為聯(lián)想在歐洲推廣品牌形象提供了極好的契機(jī)。而收購IBM全球PC業(yè)務(wù)后，“ThinkPad”的品牌加上IBM的技術(shù)，將有助于聯(lián)想打開海外市場。

（二）低成本優(yōu)勢

中國企業(yè)最主要的優(yōu)勢是低成本制造能力。許多企業(yè)在利用其成本優(yōu)勢時(shí)往往將自己定位于低端市場，結(jié)果很快陷入“價(jià)格戰(zhàn)”的泥潭，企業(yè)喪失了贏利能力。而我國企業(yè)則強(qiáng)調(diào)以創(chuàng)新來沖擊低價(jià)，采取直接切入高端市場的戰(zhàn)略，在高端市場與競爭對(duì)手打成本牌，并利用成本優(yōu)勢，迅速做大市場。例如聯(lián)想集團(tuán)，它降低成本的方法不是控制成本，而是充分利用PC行業(yè)供應(yīng)鏈的特點(diǎn)，不斷降低運(yùn)作成本。聯(lián)想與英特爾、惠普、希捷和東芝等企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，通過技術(shù)和產(chǎn)品的合作獲得供應(yīng)商的長期支持。在成本地位較低的情況下，聯(lián)想善于利用價(jià)格競爭擴(kuò)大規(guī)模，再利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步降低成本，從而確保在有競爭力的價(jià)位上，企業(yè)保持較強(qiáng)的贏利能力。

四、我國企業(yè)進(jìn)行跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略分析

（一）借鑒國際經(jīng)驗(yàn)，加大對(duì)企業(yè)扶持力度

“走出去”的主體是企業(yè)，企業(yè)“走出去”的根本動(dòng)因是企業(yè)自身發(fā)展擴(kuò)張的需要。國際經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)表明，企業(yè)跨國經(jīng)營沒有政府的支持，要獲得競爭的成功是不可能的。而比支持本身更關(guān)鍵的是政府如何支持，用什么手段支持，在哪些領(lǐng)域支持和支持什么。在大的環(huán)境上看，我國政府不斷地通過外交渠道，為企業(yè)跨國經(jīng)營創(chuàng)造著有利的經(jīng)營環(huán)境，使企業(yè)跨國經(jīng)營的通道更順暢，從而減少了企業(yè)跨國經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。但從我國企業(yè)跨國經(jīng)營實(shí)踐中具體存在的問題看，政府在企業(yè)跨國經(jīng)營通道上的阻礙及職能失效也是有的，如審批過于繁瑣、政企不分、監(jiān)管不力等。這要求政府要轉(zhuǎn)變職能，向服務(wù)型、效率型政府轉(zhuǎn)變，并加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的宏觀指導(dǎo)和監(jiān)管。如：在審批制度上，政府的管理應(yīng)適度、有限、有效，給自己準(zhǔn)確的角色定位，要同市場經(jīng)濟(jì)條件下政府管理經(jīng)濟(jì)的職能、范圍、手段的變化相一致。減化或改變審批方式，多支持、少于預(yù)，方式上應(yīng)以經(jīng)濟(jì)手段為主、行政手段為輔。在企業(yè)的經(jīng)營中，政府更要改變角色，不能既當(dāng)裁判員，又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員，而應(yīng)做好一名勤務(wù)員、維護(hù)員。真正做到政企分開，誰的錢，誰操作，明確所有者和經(jīng)營者及二者的關(guān)系、權(quán)限和責(zé)任。

另外，為了減少我國企業(yè)在跨國經(jīng)營中決策失誤給企業(yè)帶來的損失，政府應(yīng)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)跨國經(jīng)營的宏觀指導(dǎo)。國家應(yīng)根據(jù)經(jīng)濟(jì)全球化和我國加入WTO后面臨的新形勢，以及當(dāng)前我國國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的實(shí)際情況，為企業(yè)制定出經(jīng)營戰(zhàn)略、投資區(qū)域戰(zhàn)略、投資行業(yè)戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、進(jìn)退戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略等，為企業(yè)提供更多的信息服務(wù)、培訓(xùn)業(yè)務(wù)指導(dǎo)以及金融支持等。再有，政府對(duì)在海外企業(yè)投資項(xiàng)目的事后監(jiān)管也應(yīng)當(dāng)有力、有效。如國家制定法律，規(guī)定海外企業(yè)有義務(wù)定期向國有資產(chǎn)管理部門申報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表；國家審計(jì)部門有監(jiān)督國有資產(chǎn)的責(zé)任；政府稅務(wù)部門做好海外企業(yè)稅收問題的調(diào)查；對(duì)不負(fù)責(zé)任、盲目投資上項(xiàng)目造成重大損失的企業(yè)和個(gè)人要依法追究責(zé)任等。具體實(shí)踐上，政府應(yīng)建立一個(gè)有權(quán)威的專門的海外投資委員會(huì)。負(fù)責(zé)制定海外投資發(fā)展戰(zhàn)略，宏觀上統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、管理、協(xié)調(diào)全國各部門、各行業(yè)和各企業(yè)的對(duì)外投資活動(dòng)，研究制定有關(guān)海外投資的法律規(guī)范和政策，總結(jié)我國跨國經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)和問題等。

（二）按國際管理管理跨國企業(yè)，推動(dòng)其當(dāng)?shù)鼗芾?/p>

跨國經(jīng)營之初的國際化階段，最為重要的難題之一就是解決多元文化問題。根據(jù)美國的沃倫·J·基坎教授研究成果，一般說來，在海外擴(kuò)張之初，公司所處的階段被稱為“國際化”階段，此時(shí)海外公司的高級(jí)管理人員通常由本土總部派駐國外，海外公司的管理導(dǎo)向通常為母國優(yōu)越思想——認(rèn)為自己的國家優(yōu)于其它國家，并假設(shè)在本國可行的做法將因其曾經(jīng)展現(xiàn)的優(yōu)越性而會(huì)在任何地方暢行無阻。雖然這種情景有時(shí)確實(shí)并對(duì)企業(yè)有利，但海外企業(yè)寶貴的管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)可能被忽略。同時(shí)，不同國家、不同民族員工的價(jià)值觀和習(xí)慣往往存在很大差異，在一個(gè)國家的成功經(jīng)驗(yàn)往往難以全盤照搬照抄。50年前，大多數(shù)企業(yè)可以依賴母國中心思想取得成功，而如今母國中心主義已經(jīng)成為海外擴(kuò)張企業(yè)所面臨的最大的來自內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)。

目前，在中國企業(yè)進(jìn)行海外擴(kuò)展的過程中，被并購企業(yè)所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會(huì)仍然對(duì)中國企業(yè)持一種懷疑的態(tài)度和偏見。價(jià)格低的產(chǎn)品和低效率的企業(yè)往往還是中國企業(yè)在海外的形象。在這樣的印象下，被并購企業(yè)普通員工擔(dān)心自己的就業(yè)，管理人員擔(dān)心自己的職位，投資者擔(dān)心自己的回報(bào)。由于，國外對(duì)中國企業(yè)文化的認(rèn)同度低，同時(shí)象IBM這樣被并購企業(yè)就有悠久的歷史和十分成熟的企業(yè)環(huán)境，他們往往會(huì)對(duì)自身文化的認(rèn)同度高，在這種情況下，如果聯(lián)想將自身的文化強(qiáng)加給被并購企業(yè)，其結(jié)果往往是出于“獨(dú)立”的各抒己見狀態(tài)。這樣會(huì)使雙方在業(yè)務(wù)及組織上的整合都受到阻礙，整合的難度將大幅增加。

聯(lián)想首先通過高層換帥表達(dá)了自己國際化誠意。2005年12月20日，聯(lián)想集團(tuán)宣布董事會(huì)任命原戴爾公司高級(jí)副總裁威廉·J·阿梅里奧為集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官，接替此前的CEO蒂芬·沃德。通過此舉，聯(lián)想加強(qiáng)了在企業(yè)級(jí)市場和直銷方面的力量，完善了客戶結(jié)構(gòu)和銷售模式。新聯(lián)想還把總部遷到美國的紐約，楊元慶常駐美國總部。為了雙方更好地溝通，新聯(lián)想采用國際通用語言――英語，作為公司的官方語言。最後再通過一系列的人力資源部署，聯(lián)想將自己原有的人員優(yōu)勢嫁接到了新的組織中，并且利用外部招募引進(jìn)了對(duì)東西方文化兼而有佳、且對(duì)市場了解甚深的阿梅里奧作為新的經(jīng)營者。聯(lián)想減少內(nèi)耗、直面市場、提高競爭力的雄心漸顯。

（三）著力培養(yǎng)企業(yè)跨國經(jīng)營的核心競爭力

針對(duì)我國企業(yè)國際競爭力不足的現(xiàn)狀，必須注重對(duì)企業(yè)國際競爭力的培育，提高企業(yè)國際競爭力應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手：

增強(qiáng)研究開發(fā)能力。企業(yè)的研發(fā)能力主要包括R&D資源獲取與利用能力、開發(fā)能力和成果轉(zhuǎn)換能力等。R&D能力是我國企業(yè)競爭力的薄弱環(huán)節(jié)，應(yīng)徹底改變目前的狀況，否則與國際先進(jìn)企業(yè)的差距會(huì)越來越大。首先要使企業(yè)真正成為R&D投資的主體，制定國際化戰(zhàn)略，如在發(fā)達(dá)國家設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，跟蹤世界科技的前沿，并加大投入，提高自主創(chuàng)新能力，從內(nèi)涵上培育企業(yè)的國際競爭力。

提升國際市場營銷競爭力。市場營銷體系競爭力反映了經(jīng)營者與消費(fèi)者的關(guān)系能力，是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售的保障，國際市場營銷體系的建立應(yīng)與國內(nèi)外市場的特點(diǎn)和企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配。其競爭力具體反映在，差異化國際市場策略的策劃、國際市場的布局與開拓、國際營銷渠道的建設(shè)、技術(shù)與銷售服務(wù)體系的設(shè)立等。我國企業(yè)應(yīng)擯棄傳統(tǒng)的出口與銷售方式及手段，學(xué)習(xí)國外企業(yè)的先進(jìn)的營銷方式和運(yùn)用科學(xué)的營銷手段，提高自己的國際市場營銷管理水平與操作能力。

提高企業(yè)信息化水平。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息化水平已成為企業(yè)競爭力的重要標(biāo)志，跨國公司的信息管理和知識(shí)管理人員在企業(yè)中有著舉足輕重的地位，信息化與企業(yè)發(fā)展的關(guān)聯(lián)度己在實(shí)踐中被驗(yàn)證。提高信息化水平，首先是要求企業(yè)主管轉(zhuǎn)變認(rèn)識(shí)，其次是做好企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作與信息化知識(shí)的普及。此外，要搭建企業(yè)信息化的平臺(tái)，使計(jì)算機(jī)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)能真正解決實(shí)際問題和提高企業(yè)管理、運(yùn)作的效率。電子商務(wù)的發(fā)展為企業(yè)尤其是中小企業(yè)的經(jīng)營帶來了前所有的機(jī)遇，中國企業(yè)應(yīng)積極地應(yīng)用電子商務(wù)手段，提高自己的競爭力。

培育企業(yè)核心競爭力是取得競爭優(yōu)勢的前提。對(duì)于走向國際化的中國企業(yè)來說，核心競爭力的培育除了提高企業(yè)綜合素質(zhì)外，更重要的是提高組織學(xué)習(xí)、整合能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)制度創(chuàng)新。

（四）引進(jìn)、培養(yǎng)和鍛煉跨國經(jīng)營人才

由于我國許多企業(yè)的跨國經(jīng)營還處于探索階段，所以企業(yè)人才還應(yīng)主要以外派員工為主，當(dāng)然，企業(yè)進(jìn)入了正常運(yùn)作階段以后，在高層管理人員中增加本地員工是必須的。從分析國外著名跨國企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)我們知道，企業(yè)要做好，做大，人才是關(guān)鍵，要為員工提供經(jīng)常學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的條件和機(jī)會(huì)。另外，從我國跨國經(jīng)營企業(yè)的人才狀況看，人才極度匱乏。因此，必須高度重視跨國經(jīng)營人才的培養(yǎng)，形成一套長效機(jī)制。

1、在思想上認(rèn)識(shí)人才培養(yǎng)的重要性，在企業(yè)內(nèi)樹立人才是企業(yè)的實(shí)力基礎(chǔ)、是原動(dòng)力的觀念。

2、建立合理的國際人才培養(yǎng)機(jī)制，在實(shí)際工作中，建立有利于人才脫穎而出的管理制度，尤其是獎(jiǎng)懲制度。

3、人才培養(yǎng)形式上要多種多樣。根據(jù)企業(yè)跨國經(jīng)營的需要，可以利用高校資源，與高校聯(lián)合，建立各種不同門類不同特點(diǎn)的培訓(xùn)基地，選派骨干到高校去學(xué)習(xí)，培養(yǎng)跨國企業(yè)經(jīng)營急需的“短線”、緊缺人才；另外也可以請(qǐng)高校的國際企業(yè)管理、經(jīng)貿(mào)、財(cái)會(huì)等專業(yè)的專家學(xué)者到企業(yè)講課、培訓(xùn)；組織、選派員工到國外考察、學(xué)習(xí)、實(shí)踐等。

聯(lián)想在這方面做得很好。當(dāng)聯(lián)想收購IBM一周年之后，新聯(lián)想?yún)s有了新舉措：1.高層換帥。2005年12月20日，聯(lián)想集團(tuán)宣布董事會(huì)任命原戴爾公司高級(jí)副總裁威廉·J·阿梅里奧為

集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官，接替此前的CEO蒂芬·沃德。通過此舉，聯(lián)想加強(qiáng)了在企業(yè)級(jí)市場和直銷方面的力量，完善了客戶結(jié)構(gòu)和銷售模式。2.全球裁員。2006年3月17日的調(diào)整計(jì)劃中，聯(lián)想在美洲、亞太和歐洲削減1000份全職工作。通過本次人員調(diào)整，聯(lián)想節(jié)約了開支，降低了成本，加強(qiáng)了集團(tuán)的全球競爭地位，提高了運(yùn)營效率。人員調(diào)整是對(duì)聯(lián)想戰(zhàn)略布局以及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的直接反應(yīng)，更是聯(lián)想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要條件。通過一系列的人力資源部署，聯(lián)想將自己原有的人員優(yōu)勢嫁接到了新的組織中，并且利用外部招募引進(jìn)了對(duì)東西方文化兼而有佳、且對(duì)市場了解甚深的阿梅里奧作為新的經(jīng)營者。聯(lián)想減少內(nèi)耗、直面市場、提高競爭力的雄心漸顯。

五、我國企業(yè)作出經(jīng)營策略的調(diào)整

（一）進(jìn)行區(qū)位選擇的跨國經(jīng)營

我國企業(yè)跨國投資應(yīng)樹立多元化發(fā)展的觀念，不應(yīng)過分依賴一些國家和地區(qū)，在此基礎(chǔ)上則可對(duì)投資市場有所偏重，以使國內(nèi)的剩余資金發(fā)揮最大效應(yīng)。現(xiàn)階段，筆者認(rèn)為歐美發(fā)達(dá)國家及一些新興工業(yè)化國家仍然是我國企業(yè)跨國投資的首選之地，這主要因?yàn)椋?1)這些國家尤其是發(fā)達(dá)國家，社會(huì)政治較為穩(wěn)定，能為投資者提供一個(gè)公平競爭的環(huán)境；(2)這些國家有著先進(jìn)的生產(chǎn)、管理技術(shù)和豐富的營銷經(jīng)驗(yàn)，是我國企業(yè)進(jìn)行“練兵”的首選之地，我國企業(yè)只要能在這些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家和地區(qū)中，以新學(xué)到的技術(shù)和開拓市場的本領(lǐng)與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)競爭，將來也能對(duì)國內(nèi)企業(yè)的質(zhì)量和水平有所推動(dòng)和提高；(3)從當(dāng)前形勢來看，歐元、美元作為國際硬通貨，幣值越來越堅(jiān)挺，具有很強(qiáng)的增值能力，因而可獲得較大的投資回報(bào)；(4)目前，美國及歐洲的一些國家都實(shí)行鼓勵(lì)外來投資的政策，提供投資者各種低息貸款，這為我國企業(yè)進(jìn)軍這些市場提供了大好時(shí)機(jī)；(5)由于亞洲金融危機(jī)，東南亞許多新興工業(yè)化國家資產(chǎn)大幅貶值，低于其實(shí)際價(jià)值，這無疑為我國企業(yè)投資這些國家創(chuàng)造了好的條件。

（二）采用國際合資經(jīng)營方式的跨國經(jīng)營

海外擴(kuò)張的方式有多種：獨(dú)資、并購、合資合作、特許經(jīng)營[6]等等。企業(yè)并購無非為了技術(shù)、市場。有些企業(yè)并購前對(duì)目的熟記于心，可并購時(shí)卻在協(xié)議中漏洞百出，并購后又忽略了目標(biāo)的消化，最終使得并購風(fēng)馬牛不相及。而聯(lián)想并購IBM的PC部門，很明確是為聯(lián)想國際化戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。國際化始終是聯(lián)想的長期戰(zhàn)略。2001年提出“高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”的企業(yè)遠(yuǎn)景，2002年的技術(shù)創(chuàng)新大會(huì)，2003年4月8日聯(lián)想啟用新的英文標(biāo)識(shí)（LENOVO），2004簽約成為國際奧運(yùn)會(huì)合作伙伴，都是聯(lián)想國際化的組成部分。此次收購IBMPC是聯(lián)想國際化戰(zhàn)略的繼續(xù)，是聯(lián)想高層在合適的時(shí)間做出的一個(gè)合適的決定。在并購協(xié)議中以及并購后的整合都在時(shí)刻貫徹這一戰(zhàn)略目標(biāo)，因而業(yè)績不斷提升。

當(dāng)然對(duì)合作伙伴的選擇應(yīng)謹(jǐn)慎，須對(duì)其實(shí)力、信用、政府關(guān)系、對(duì)于當(dāng)?shù)赝顿Y環(huán)境的熟悉程度等進(jìn)行全面詳細(xì)考察，并可以在合作之初便對(duì)未來股份的變動(dòng)進(jìn)行前瞻性的約定，如合作三年之后可以以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格收購對(duì)方股權(quán)從而成為獨(dú)資公司等等，為將來獨(dú)資經(jīng)營預(yù)做安排。

（三）使用電子商務(wù)進(jìn)行跨國經(jīng)營 新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息化水平已成為企業(yè)競爭力的重要標(biāo)志，跨國公司的信息管理和知識(shí)管理人員在企業(yè)中有著舉足輕重的地位，信息化與企業(yè)發(fā)展的關(guān)聯(lián)度己在實(shí)踐中被驗(yàn)證。提高信息化水平，首先是要求企業(yè)主管轉(zhuǎn)變認(rèn)識(shí)，其次是做好企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作與信息化知識(shí)的普及。此外，要搭建企業(yè)信息化的平臺(tái)，使計(jì)算機(jī)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)能真正解決實(shí)際問題和提高企業(yè)

管理、運(yùn)作的效率。電子商務(wù)的發(fā)展為企業(yè)尤其是中小企業(yè)的經(jīng)營帶來了前所有的機(jī)遇，中國企業(yè)應(yīng)積極地應(yīng)用電子商務(wù)手段，提高自己的競爭力。培育企業(yè)核心競爭力是取得競爭優(yōu)勢的前提。對(duì)于走向國際化的中國企業(yè)來說，核心競爭力的培育除了提高企業(yè)綜合素質(zhì)外，更重要的是提高組織學(xué)習(xí)、整合能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)制度創(chuàng)新。

并購方式是雙方主要的利益沖突點(diǎn)之一，選擇怎樣的方式關(guān)系到并購方的長遠(yuǎn)發(fā)展。重要的一點(diǎn)是需要兼顧雙方的利益。對(duì)于中國企業(yè)來說，受資金、資信所限，一般應(yīng)采取現(xiàn)金＋股票或換股的方式。這樣既節(jié)省了資金，又可以與被并購方的股東結(jié)成戰(zhàn)略伙伴，提高企業(yè)的影響力。此次聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)部門的實(shí)際價(jià)格為17.5億美元。聯(lián)想付出的是6.5億美元現(xiàn)金、6億美元聯(lián)想股票以及承擔(dān)IBM PC部門的5億美元債務(wù)。自有資金只有4億美元的聯(lián)想，為減輕6.5億美元現(xiàn)金的壓力，與IBM簽訂了一份有效期長達(dá)五年的策略性融資的附屬協(xié)議，而后在IBM與財(cái)務(wù)顧問高盛的協(xié)助下，從巴黎銀行、荷蘭銀行、渣打銀行和工商銀行獲得6億美元國際銀團(tuán)貸款。隨后，聯(lián)想還獲得全球三大私人股權(quán)投資公司的青睞，獲得總計(jì)3.5億美元的戰(zhàn)略投資。因?yàn)槁?lián)想在香港上市，它能以價(jià)值6億美元的聯(lián)想股票支付收購價(jià)款，而IBM將持有新聯(lián)想集團(tuán)18.9%的股權(quán)，位居第二大股東。通過換股減少交易現(xiàn)金支出，通過國際銀團(tuán)貸款和私募籌集交易現(xiàn)金和運(yùn)營資金，使聯(lián)想的財(cái)務(wù)鳳險(xiǎn)大大降低。收購后的新聯(lián)想的資產(chǎn)負(fù)債率只有27%，財(cái)務(wù)狀況還是相當(dāng)健康的。

六、結(jié)語 當(dāng)今世界，跨國公司已成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要支柱和決定性力量，其影響已深入到世界政治、經(jīng)濟(jì)、文化的各個(gè)領(lǐng)域，擁有跨國公司的數(shù)量及其規(guī)模已成為衡量一個(gè)國家的綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力和國際競爭力的重要標(biāo)志，是一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)增長和加快發(fā)展的微觀基礎(chǔ)和動(dòng)力源泉。

面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化和我國加入世貿(mào)組織的新形勢，我國企業(yè)積極開展跨國經(jīng)營，具有重要的戰(zhàn)略意義。它是我們充分利用經(jīng)濟(jì)全球化所提供的機(jī)遇和我國加入WTO的良好環(huán)境的必然選擇。它是全面提高我國對(duì)外開放水平，充分利用國際國內(nèi)兩個(gè)市場，優(yōu)化資源配置，拓展發(fā)展空間，完善我國市場經(jīng)濟(jì)體制，加快企業(yè)制度改革、加強(qiáng)自主創(chuàng)新、提高經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的舉措。

改革開放以來，我國企業(yè)跨國經(jīng)營己取得了一定的成績，但還處于剛剛起步階段。目前，無論從政府方面還是企業(yè)方面都存在著一些突出的、尚未解決的問題，阻礙著我國企業(yè)跨國經(jīng)營的進(jìn)一步發(fā)展。為此，政府相關(guān)部門和企業(yè)都必須都有所作為，尋求治理和完善的對(duì)策并付諸實(shí)施，這對(duì)增強(qiáng)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動(dòng)力和后勁，促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)的長遠(yuǎn)發(fā)展，具有極為重要的意義。

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[6]中國政府對(duì)特許經(jīng)營的法律定義為：指特許者將自己所擁有的商標(biāo)（包括服務(wù)商標(biāo)）、商號(hào)、產(chǎn)品、專利和專有技術(shù)、經(jīng)營模式等以特許經(jīng)營合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規(guī)定，在特許者統(tǒng)一的業(yè)務(wù)模式下從事經(jīng)營活動(dòng)，并向特許者支付相應(yīng)的費(fèi)用。參見國內(nèi)貿(mào)易部《商業(yè)特許經(jīng)營管理辦法（試行）》第二條（1999年11月14日）

第三篇：聯(lián)想集團(tuán)組織演變與變革案例研究

聯(lián)想集團(tuán)組織演變與變革案例研究

團(tuán)隊(duì)成員：高秀林

李大偉

馬亞偉

馬志華

姚旭

姜亞磊

楊文冬 1．聯(lián)想簡介

聯(lián)想集團(tuán)有限公司成立于1984年，由聯(lián)想集團(tuán)和IBM個(gè)人電腦事業(yè)部組合而成。聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺(tái)式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主機(jī)板、手機(jī)等商品。1996年開始，聯(lián)想電腦銷量位居中國國內(nèi)市場首位。

目前聯(lián)想的總部設(shè)在紐約的Purchase，同時(shí)在中國北京和美國北卡羅來納州的羅利設(shè)立兩個(gè)主要運(yùn)營中心，通過聯(lián)想自己的銷售機(jī)構(gòu)、聯(lián)想業(yè)務(wù)合作伙伴以及與IBM的聯(lián)盟，新聯(lián)想的銷售網(wǎng)絡(luò)遍及全世界。聯(lián)想在全球有19000多名員工。研發(fā)中心分布在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京以及美國北卡羅來納州的羅利。

在過去的十幾年里，聯(lián)想集團(tuán)一貫秉承“讓用戶用得更好”的理念，始終致力于為中國用戶提供最新最好的科技產(chǎn)品，推動(dòng)中國信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。面向未來，作為IT技術(shù)與服務(wù)的提供者，聯(lián)想將以全面客戶導(dǎo)向?yàn)樵瓌t，滿足家庭、個(gè)人、中小企業(yè)、大行業(yè)大企業(yè)四類客戶的需求，為其提供針對(duì)性的信息產(chǎn)品和服務(wù)。

2．聯(lián)想的歷史演變

1984年11月1日，11人以20萬元?jiǎng)?chuàng)立聯(lián)想，當(dāng)時(shí)名稱是：中國科學(xué)院計(jì)算技術(shù)研究所新技術(shù)發(fā)展公司。

1985年推出第一款具有聯(lián)想功能的漢卡產(chǎn)品聯(lián)想式漢卡，聯(lián)想這一品牌名稱由此而來。

1988年6月23日香港聯(lián)想開業(yè)，新技術(shù)發(fā)展公司與導(dǎo)遠(yuǎn)公司和中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司共同創(chuàng)辦香港聯(lián)想，采用英文名稱：Legend.第一次使用了聯(lián)想作為公司名稱。

1989年11月聯(lián)想集團(tuán)公司成立，第一次在國內(nèi)把聯(lián)想作為企業(yè)及集團(tuán)名稱。

1990年推出聯(lián)想電腦，聯(lián)想開始生產(chǎn)及供應(yīng)聯(lián)想品牌個(gè)人電腦。

1994年2月14日聯(lián)想股票在香港上市，聯(lián)想品牌首次在海外財(cái)經(jīng)市場亮相。

1996年，聯(lián)想首次超越國外品牌，市場占有率位居國內(nèi)市場第一，并持續(xù)6年穩(wěn)居榜首。

1999年聯(lián)想電腦以8.5％的市場占有率榮登亞太市場PC銷量榜首。

2002年8月，聯(lián)想成功推出萬億次計(jì)算機(jī)，成為國內(nèi)首臺(tái)實(shí)測速度超過萬億次的高性能計(jì)算機(jī)。

2002年12月3日-7日，LEGEND WORLD 2002技術(shù)創(chuàng)新大會(huì)圓滿舉行，標(biāo)志著聯(lián)想在產(chǎn)品技術(shù)上已經(jīng)取得了實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。

2004年聯(lián)想集團(tuán)將其英文名稱修改為Lenovo Group Limited，并成為國際奧委會(huì)全球合作伙伴。

第四篇：企業(yè)文化建設(shè)—以聯(lián)想集團(tuán)為例

企業(yè)文化建設(shè)

—以聯(lián)想集團(tuán)為例

姓名 馬婷婷 學(xué)號(hào) 110104190225 專業(yè)班級(jí) 工商管理1102班

聯(lián)想集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)實(shí)施狀況與對(duì)策建議

摘 要 2005年5月1日聯(lián)想集團(tuán)有限公司與IBM宣布，聯(lián)想完成了對(duì)IBM全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的收購，這標(biāo)志著全球第三大個(gè)人電腦企業(yè)從此誕生。聯(lián)想集團(tuán)成功收購世界500強(qiáng)企業(yè)IBM的PC業(yè)務(wù)，并在新的財(cái)年獲得盈利，不得不說這是中國的經(jīng)營性企業(yè)走的相當(dāng)漂亮的一步。中國企業(yè)在某個(gè)特定的時(shí)期取得競爭優(yōu)勢并不是很難，難的是長期保持這種優(yōu)勢。如果說短期的優(yōu)勢可以憑借點(diǎn)子、概念、創(chuàng)意獲得的話，那么長期優(yōu)勢則必須依靠企業(yè)文化。中國國有企業(yè)如何建設(shè)符合自身發(fā)展的企業(yè)文化關(guān)鍵要看企業(yè)如何進(jìn)行企業(yè)文化的改革與創(chuàng)新。

關(guān)鍵詞：聯(lián)想集團(tuán)；文化建設(shè)；建議和對(duì)策 聯(lián)想集團(tuán)文化建設(shè)分析

1.1 聯(lián)想集團(tuán)簡介

聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，由中科院計(jì)算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)，擁有員工14000余人，從1996年至今聯(lián)想電腦的市場份額一直位居國內(nèi)市場銷量第一。2005年5月，聯(lián)想完成了對(duì)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的收購，這標(biāo)志著新聯(lián)想將成為全球個(gè)人電腦市場的領(lǐng)先者——年收入約130億美元，服務(wù)于世界各地的企業(yè)客戶和個(gè)人客戶。1.2 聯(lián)想集團(tuán)的文化建設(shè)內(nèi)容

聯(lián)想集團(tuán)文化建設(shè)歷程 聯(lián)想企業(yè)文化建設(shè)的發(fā)展歷程是一種螺旋式的發(fā)展歷程，即創(chuàng)新導(dǎo)向—目標(biāo)導(dǎo)向—規(guī)則導(dǎo)向—支持導(dǎo)向—高層次創(chuàng)新導(dǎo)向，這是個(gè)看似回復(fù)實(shí)則上升的過程，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的不斷發(fā)展。

聯(lián)想人剛開始打天下的時(shí)候，既不懂市場，也不懂管理。這個(gè)時(shí)期聯(lián)想面對(duì)的是關(guān)系到能否生存的競爭壓力，充滿了創(chuàng)業(yè)的決心，也充滿了克服一切困難的拼搏精神。聯(lián)想人敢于嘗試和開拓，拿出了“研究員站柜臺(tái)”的勇氣和魄力，聯(lián)想人嘴邊常說的話是“用戶就是我們的皇后”。從此，聯(lián)想人把“誠信”看得最重，“寧可喪失金錢，決不喪失信譽(yù)”。

當(dāng)公司發(fā)展越來越大，部門也越來越多的時(shí)候，聯(lián)想人開始更多地講團(tuán)隊(duì)意識(shí)，告訴員工“小公司做事，大公司做人”的道理。要求大家多講相互支持，提倡“互為客戶”的理念，要求員工“對(duì)

內(nèi)協(xié)作，對(duì)外謙和”；推行矩陣式管理模式，要求各部門之間互相配合，資源共享。“親情文化”也是在這個(gè)階段提出來的，開始實(shí)行“稱謂無總”、倡導(dǎo)“平等、信任、欣賞、親情”。這時(shí)的企業(yè)文化也開始從規(guī)則導(dǎo)向向支持導(dǎo)向過渡。

現(xiàn)在的聯(lián)想進(jìn)入了一個(gè)新的階段，面臨新的挑戰(zhàn)，創(chuàng)業(yè)精神又一次回歸成為今天聯(lián)想要重點(diǎn)倡導(dǎo)的企業(yè)文化。因此今天提倡的創(chuàng)業(yè)精神也有了更新的含義，那就是正在倡導(dǎo)“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”、“居安思危，從頭再來”的危機(jī)意識(shí)，“堅(jiān)持學(xué)習(xí)與開拓，在可承受的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)大膽嘗試新事物和新方法，持續(xù)改進(jìn)工作”的創(chuàng)新意識(shí)，要求員工“做崗位的主人，象發(fā)動(dòng)機(jī)一樣工作”。現(xiàn)在，我們正開始一項(xiàng)名為“創(chuàng)業(yè)工程”的文化運(yùn)動(dòng)，以激發(fā)廣大聯(lián)想員工的創(chuàng)業(yè)激情。

企業(yè)的使命告訴人們：“企業(yè)為什么存在”，企業(yè)存在的理由或價(jià)值是什么？員工在這里工作的意義又是什么？使命宣言是非常有力的工具，能把所有員工聚集到一起，并激發(fā)他們向使命前進(jìn)。從成立之初聯(lián)想就有著非常明確的使命感，是一個(gè)使命驅(qū)動(dòng)型的公司，并且隨著聯(lián)想的發(fā)展，聯(lián)想的使命得到了逐漸提升。

聯(lián)想的使命可以概括為“四為”：為客戶、為股東、為社會(huì)、為員工 聯(lián)想集團(tuán)文化建設(shè)存在的問題和原因分析

2.1 聯(lián)想集團(tuán)文化建設(shè)存在的問題

驕傲和自以為是 這是一種對(duì)聯(lián)想未來危害最大的文化。它使相當(dāng)多的聯(lián)想員工傾向于把一切都視為理所當(dāng)然，認(rèn)為自己無所不

能，自己的一切都是正確的，而對(duì)外界的變化充耳不聞，容易養(yǎng)成自我感覺良好的習(xí)慣，對(duì)不同的觀點(diǎn)不屑一顧，還會(huì)對(duì)客戶、對(duì)合作伙伴產(chǎn)生怠慢心理和行為。它最為致命的是，即便問題真的出現(xiàn)，它也會(huì)心存僥幸，或者干脆就不承認(rèn)失敗或出錯(cuò)。這種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)正是由于聯(lián)想企業(yè)的文化建設(shè)取得過很大的成就。

在調(diào)查中，一位聯(lián)想管理干部透露，這種自以為是的心理還在一定程度上導(dǎo)致了聯(lián)想在手機(jī)和其他新業(yè)務(wù)上的拓展不力。聯(lián)想之所以把手機(jī)的目標(biāo)定得很高，把未來想得很樂觀，全然不顧當(dāng)時(shí)的市場競爭狀況，主要便是因?yàn)橛嘘P(guān)人士認(rèn)為聯(lián)想能在PC領(lǐng)域取得成功，也能在手機(jī)領(lǐng)域成功，二者沒什么不同！他們還宣稱要開辟一條手機(jī)營銷的全新道路！結(jié)果，在做了一段時(shí)間后才發(fā)現(xiàn)，原來手機(jī)在營銷模式上與PC有很大的不同，理想中的“全新道路”走不通，最后還不得不回到傳統(tǒng)的老路上來。

缺乏執(zhí)行力 過去，聯(lián)想最為人稱道的就是它的強(qiáng)大的執(zhí)行力，這與柳傳志所受的軍事教育是一脈相承的。聯(lián)想最津津樂道的就是它每年都要舉辦的全國市場活動(dòng)，每次都是幾百個(gè)城市同時(shí)舉行，足見其巨大的運(yùn)作和控制能力。這種以高效運(yùn)作體系為基礎(chǔ)的執(zhí)行力，也正是聯(lián)想在PC市場崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的殺手锏。但種種跡象表明，聯(lián)想手中的這一利器，似乎正一點(diǎn)點(diǎn)失去它原本的威力。

提到聯(lián)想執(zhí)行力，一位聯(lián)想負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)的人員向我們說到：“現(xiàn)實(shí)的情況可能是，因?yàn)榘l(fā)展速度太快，很多需要強(qiáng)調(diào)和貫徹的重大決策包括文化根本就沒有落實(shí)，以致人家覺得你聯(lián)想是說得挺好，就是沒誠意做好，就走開了?！甭?lián)想很早就提出了要向客

戶導(dǎo)向轉(zhuǎn)型，但至今收效甚微，一個(gè)主要的原因就是“執(zhí)行力不夠”

封閉排外 封閉排外是聯(lián)想文化最受詬病的地方。在調(diào)查中，一位聯(lián)想員工認(rèn)為，聯(lián)想之所以沒有獲得應(yīng)有的突破，很大程度上是由于它的封閉和故步自封。聯(lián)想很少接受自外面的新鮮血液。

聯(lián)想封閉排外的后果是，公司內(nèi)將長期得不到來自外界的沖擊和競爭，這很容易培養(yǎng)員工的惰性，并為公司人員將精力放在內(nèi)部爭斗上提供便利；同時(shí)，它還會(huì)切斷公司同外部的直接溝通與互動(dòng)途徑，并進(jìn)一步演化成對(duì)客戶和市場環(huán)境的忽視；此外，它還很容易產(chǎn)生一種近親繁殖的文化，從而使整個(gè)思維模式越來越接近，最后創(chuàng)新很難孵化。

2.2 聯(lián)想集團(tuán)文化建設(shè)問題的產(chǎn)生原因

過于強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向和成員行為的一致性 這種文化不容易支持一種強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的氛圍。盡管在初期和一般情況下，這種取向可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)并迅速抓獲有利于自己的市場機(jī)會(huì)，并站穩(wěn)腳跟，而這又會(huì)強(qiáng)化它的上述取向；但是當(dāng)企業(yè)渡過生存期后，它就極可能就衍變成一種中短期任務(wù)導(dǎo)向的文化，對(duì)所有不能產(chǎn)生中短期商業(yè)利益的東西持忽略或抵制態(tài)度。在這樣的文化氛圍里，著眼于中長期甚至只是方向性的技術(shù)研究和其他任何“不切實(shí)際”的想法，就很難生存下去。

過于強(qiáng)調(diào)“管理三要素” 為了使團(tuán)體具有戰(zhàn)斗力，聯(lián)想發(fā)展出了“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”的“管理三要素”，它本身就是建立在兩個(gè)前提上的，一是班子里的人是最重要的，是企業(yè)的發(fā)動(dòng)機(jī)；二是隊(duì)伍只是而且必定是這個(gè)班子借以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)斗任務(wù)的手段。

強(qiáng)調(diào)“管理三要素”的結(jié)果是，公司會(huì)把自己依賴在這些“班子”身上，因而會(huì)想盡一切辦法來留住、籠絡(luò)他們。

對(duì)穩(wěn)重的過分看重

在聯(lián)想，柳傳志語錄扮演了極為重要的文化傳遞和指導(dǎo)作用。而在他的語錄中，最有名的除了“管理三要素”、“貿(mào)工技”，可能就是下面的兩條了：一是“找路論”，他把制定戰(zhàn)略比喻為找路，“在前面，草地、泥潭和道路混成一片無法區(qū)分的時(shí)候，我們要反反復(fù)復(fù)細(xì)心觀察，然后小心翼翼地、輕手輕腳地去踩、去試。當(dāng)踩過三步、五步、十步、二十步，證實(shí)了腳下踩的確實(shí)是堅(jiān)實(shí)的黃土路的時(shí)候，則毫不猶豫，撒腿就跑?！倍顷P(guān)于什么事能做的一般原則，“沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干?！?/p>

一位對(duì)聯(lián)想研究較深的專家認(rèn)為，這兩條語錄實(shí)際上潛含著一種求穩(wěn)的基調(diào)，這在聯(lián)想創(chuàng)業(yè)初期動(dòng)蕩險(xiǎn)惡的環(huán)境中發(fā)揮了重要作用，使聯(lián)想在總體上走了一條比較順的路；但它在總體上是排斥風(fēng)險(xiǎn)和不確定，尤其是當(dāng)聯(lián)想業(yè)務(wù)發(fā)展到一定數(shù)量級(jí)后，大多數(shù)企業(yè)家都有的守業(yè)心理會(huì)加劇它的這種傾向。這種策略取向固然可以使公司少冒風(fēng)險(xiǎn)，在穩(wěn)健的狀態(tài)中發(fā)展，但聯(lián)想可能就此失去成為偉

就像惠普的卡莉從一開始就揪住“惠普之道”一樣，把這種重視變成整個(gè)公司靈魂的一部分。在企業(yè)文化的變革上，不可心存僥幸，因?yàn)槲幕坏┬纬桑筒荒茌p易改變，尤其是像聯(lián)想這樣的強(qiáng)勢文化。聯(lián)想集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)問題的建議和對(duì)策

要足夠重視企業(yè)文化 就像惠普的卡莉從一開始就揪住“惠普之道”一樣，把這種重視變成整個(gè)公司靈魂的一部分。在企業(yè)文化的變革上，不可心存僥幸，因?yàn)槲幕坏┬纬?，就不能輕易改變，尤其是像聯(lián)想這樣的強(qiáng)勢文化。選擇變革的適當(dāng)時(shí)機(jī)

根據(jù)管理大師羅賓斯的研究，四種情景下變革最有利：一是大規(guī)模危機(jī)出現(xiàn)，二是高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職位易人，三是組織新而?。B透力較弱），四是組織文化弱。對(duì)現(xiàn)在的聯(lián)想，第一條是適用的，后面三種情況都可以創(chuàng)造，尤其是第三和第四種。盡管現(xiàn)有的聯(lián)想體系不具備這樣的條件，但可以將一部分業(yè)務(wù)作為試點(diǎn)，并完全獨(dú)立運(yùn)營。聯(lián)想這次新的調(diào)整中透露出要將IT服務(wù)等新業(yè)務(wù)獨(dú)立出去運(yùn)營的想法，似乎是不錯(cuò)的選擇，但必須確保其在文化影響上的完全獨(dú)立，否則很可能只會(huì)復(fù)制出一個(gè)個(gè)小聯(lián)想。制定和詳細(xì)規(guī)劃

過去聯(lián)想的文化變革似乎都是在“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”，每次變革似乎都是在不變革難以保證業(yè)務(wù)高效推進(jìn)的情況下不得已為之的，而很少是通過對(duì)環(huán)境進(jìn)行評(píng)估后而進(jìn)行的主動(dòng)選擇。有兩點(diǎn)肯定是值得注意的：一是整個(gè)PC業(yè)的利潤會(huì)越來越薄，戴爾等國外公司對(duì)聯(lián)想的壓力會(huì)越來越大；二是未來的幾年服務(wù)會(huì)成為IT業(yè)的主題，聯(lián)想必須努力以最低的成本滿足用戶的個(gè)性化需求。與之相應(yīng)，一種靈活適應(yīng)性（以領(lǐng)導(dǎo)力、用戶、投資者和員工為導(dǎo)向）的文化可能比較合適。

激發(fā)創(chuàng)新因素 由于聯(lián)想文化的核心元素是服從、目標(biāo)導(dǎo)向、現(xiàn)實(shí)主義（意味著與短期目標(biāo)無關(guān)的東西都可能被排斥）和保守

（“找路論”），因此，必須通過激發(fā)一種創(chuàng)新文化來對(duì)其進(jìn)行化解。在現(xiàn)有的PC業(yè)務(wù)上很難激發(fā)創(chuàng)新，必須借助于完全獨(dú)立于PC外的新業(yè)務(wù)，比如讓服務(wù)完全獨(dú)立運(yùn)作，以便重回創(chuàng)業(yè)時(shí)代。

總結(jié) 目經(jīng)歷了一兩百年貧窮和屈辱的中國，正在進(jìn)入一個(gè)民族復(fù)興時(shí)期。我們的國家要立于世界民族之林，必須有企業(yè)能夠做大，能夠與國際企業(yè)抗衡，能夠成為國際性百年老店。對(duì)聯(lián)想人的抱負(fù)就是要做這樣的企業(yè)，要肩負(fù)起這種歷史使命，要為民族經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)幙跉狻?/p>

作為一個(gè)有遠(yuǎn)大抱負(fù)的企業(yè)，一個(gè)永遠(yuǎn)要保持年輕的企業(yè)，聯(lián)想的發(fā)展將給員工帶來廣闊前景，為員工提供了一個(gè)可以充分發(fā)揮自身能力的舞臺(tái)。成就聯(lián)想的百年基業(yè)，要靠一代代認(rèn)同聯(lián)想文化的聯(lián)想人來完成！

那么，聯(lián)想，現(xiàn)在就把針線藏起來，拿出砍刀吧！

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第五篇：中國企業(yè)國際化經(jīng)營研究(以海爾集團(tuán)為例)

中國企業(yè)國際化經(jīng)營研究

——以海爾集團(tuán)為例的案例分析

摘要：當(dāng)前世界已進(jìn)入全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程之中,隨著中國在加入WTO后，各項(xiàng)準(zhǔn)入規(guī)則在中國的實(shí)施，中國市場將在更大范圍、更深程度上與國際市場接軌，越來越多的國內(nèi)企業(yè)已將眼光從國內(nèi)市場轉(zhuǎn)向了國際市場，本文以國內(nèi)企業(yè)中走得較早，發(fā)展速度較快的企業(yè)之一青島海爾集國為例對(duì)國內(nèi)企業(yè)從事國際化經(jīng)營的趨勢、發(fā)展前景、成功經(jīng)驗(yàn)以及在國際化經(jīng)營中普遍存在的一些問題進(jìn)行了總結(jié)，并從資金、組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品、市場活動(dòng)、技術(shù)等方面提出了一些想法與建議。

關(guān)鍵詞：國際化經(jīng)營 海爾集團(tuán)

海外上市 整合競爭

1、從事國際化經(jīng)營是國內(nèi)企業(yè)生存和發(fā)展的必然選擇

1.1國際化經(jīng)營是當(dāng)前企業(yè)從事貿(mào)易活動(dòng)的發(fā)展趨勢

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快,傳統(tǒng)的國界概念已經(jīng)消失，在當(dāng)今世界，無論是西方發(fā)達(dá)國家還是廣大發(fā)展中國家，都無一例外地卷入到國際生產(chǎn)與交換之中，全世界80%的本地生產(chǎn),本地消費(fèi)的經(jīng)濟(jì)形態(tài)迅速全球化，即使是那些國內(nèi)貿(mào)易豐富、市場規(guī)模龐大的國家也難以避免地走上外向型經(jīng)濟(jì)發(fā)展的道路。對(duì)外貿(mào)易、海外投資、跨國生產(chǎn)和國際技術(shù)交流已使各國不可分割地聯(lián)系在一起。

1.2我國企業(yè)從事國際化經(jīng)營的意義

國內(nèi)企業(yè)從事跨國經(jīng)營有利于實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素在國際范圍內(nèi)的最優(yōu)配置。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下,全球化呈現(xiàn)出新的特點(diǎn),作為一個(gè)跨國經(jīng)營型公司,其經(jīng)營活動(dòng)必然被納入國際經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之中,從全球戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn),在世界市場范圍內(nèi)進(jìn)行資源的優(yōu)化配置和組合.我國在生產(chǎn)要素方面，總的來說，主要是勞動(dòng)力資源優(yōu)勢，在其他方面，不僅獎(jiǎng)金短缺、技術(shù)和管理落后，而且隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，各種能源、自然資源、礦物資源的需求越來越大，在我國國民經(jīng)濟(jì)所需的45種主要礦產(chǎn)中，到20世紀(jì)末，已經(jīng)有1/4資源不足，21世紀(jì)，將有1/2不能滿足需要，到2020年，除煤、鉬、稀土、巖鹽、錫、銻等外，其余均難以滿足需要，將出現(xiàn)礦產(chǎn)資源全面緊張的嚴(yán)重局面，這種局面只能通過國際經(jīng)營的途徑解決。

其次國內(nèi)企業(yè)從事跨國經(jīng)營有利于提高我國企業(yè)的國際市場競爭力。企業(yè)國際化要求企業(yè)走向國際市場，參與國際市場競爭，建立起一整套適應(yīng)國際市場變化、按照國際慣例和國際通用標(biāo)準(zhǔn)辦事的管理辦法和生產(chǎn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)我國企業(yè)在國際市場上面臨國外企業(yè)的激烈競爭也有利于促使國內(nèi)企業(yè)自身不斷提高管理水平和企業(yè)素質(zhì)，提高我國企業(yè)在國際市場上的競爭力。

第三國內(nèi)企業(yè)跨國經(jīng)營也有利于促進(jìn)國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。企業(yè)國際化使企業(yè)直面國際市場，企業(yè)要想提高自已產(chǎn)品的競爭力，必須揚(yáng)長避短，發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，而國際化集團(tuán)往往就是圍繞發(fā)展自已的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)而建立起來的。因此跨國經(jīng)營對(duì)調(diào)整國家和地區(qū)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有很大的促進(jìn)作用；另外國際化的企業(yè)會(huì)按照國際慣例，通過控股、參股和其他手續(xù)，把聯(lián)合大量中小企業(yè)，形成緊密的集團(tuán)企業(yè)，可以有效改善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。

第四我國企業(yè)開展國際化經(jīng)營有利于利用發(fā)達(dá)國家的獎(jiǎng)金、尖端技術(shù)優(yōu)勢。發(fā)達(dá)國家銀行業(yè)放松管制有利于我國在當(dāng)?shù)刂苯尤谫Y，全球金融一體化趨勢更有利于我國利用國際金融市場實(shí)現(xiàn)全球融資。同時(shí)，我國技術(shù)層次多元化發(fā)展與發(fā)達(dá)國家開展共同開發(fā)研究和技術(shù)合作，有利于獲取高新技術(shù)和科技商品化、產(chǎn)業(yè)化的訣竅。另外企業(yè)實(shí)現(xiàn)國際化經(jīng)營后，可以在海外直接作為人才培訓(xùn)的基地，讓一大批有發(fā)展前途的人才在國際環(huán)境中經(jīng)受鍛煉，學(xué)習(xí)國外先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。培養(yǎng)出一批具有國際化經(jīng)營能力的高級(jí)管理型人才。

1.3我國企業(yè)國際經(jīng)營現(xiàn)狀

過去20年，在對(duì)外開放市場，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)、資金和管理經(jīng)驗(yàn)的過程中，中國的經(jīng)濟(jì)獲得了快速發(fā)展，一些產(chǎn)業(yè)的競爭力大大增強(qiáng)，具備了將一些成熟技術(shù)向國外有需求的市場進(jìn)行轉(zhuǎn)移的能力。為此，根據(jù)國際政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)戰(zhàn)略性資源需求加大的實(shí)際，中共中央在十五大上提出了“鼓勵(lì)能夠發(fā)揮我國比較優(yōu)勢的對(duì)外投資，更好地利用兩個(gè)市場、兩種資源”的戰(zhàn)略方針。中共前任總書記江澤民同志也曾指出：“在積極擴(kuò)大出口的同時(shí)，要有領(lǐng)導(dǎo)有步驟地組織和支持一批有實(shí)力有優(yōu)勢的國有企業(yè)走出去，到國外，主要是到非洲、中亞、中歐、南美等地投資辦廠”。在這一方針的指引下，近年來中國的海外投資取得了突破性進(jìn)展，特別是境外加工貿(mào)易和資源開發(fā)成效顯著。

從行業(yè)覆蓋面看，目前中國的海外投資涉及的領(lǐng)域已從過去的以貿(mào)易和餐飲為主逐步拓寬到礦產(chǎn)、森林、漁業(yè)、能源等資源開發(fā)，家用電器、紡織服裝、機(jī)電產(chǎn)品等境外加工貿(mào)易，農(nóng)業(yè)及農(nóng)產(chǎn)品開發(fā)、餐飲、旅游、商業(yè)零售、咨詢服務(wù)等行業(yè)在內(nèi)的全方位的經(jīng)營活動(dòng)。從近年來的發(fā)展看，境外加工貿(mào)易(占22.2％)和資源開發(fā)(18．1％)增長比較快，截止到2001年9月，共有生產(chǎn)加工項(xiàng)目1613個(gè)，中方投資額17．57億美元，其中包括境外加工貿(mào)易企業(yè)327個(gè)，中方投資額8．68億美元；有資源開發(fā)項(xiàng)目137個(gè)，中方投資額14.33億美元。

從行業(yè)分布看，國內(nèi)從事國際化經(jīng)營的貿(mào)易型企業(yè)最多，中方協(xié)議金額39.24億美元；其次是生產(chǎn)加工項(xiàng)目17.57億美元，其中包括境外加工貿(mào)易企業(yè)8．68億美元；第三是資源開發(fā)項(xiàng)目14．33億美元；還有農(nóng)業(yè)及農(nóng)產(chǎn)品開發(fā)1．5億美元；交通運(yùn)輸1．29億美元；承包工程1．19億美元；咨詢服務(wù)1．04億美元；旅游0．9億美元；其他1．97億美元。

從投資主體看，民營企業(yè)在國際化經(jīng)營方面積極性高于國有企業(yè)，并且成功率也高。由于民營企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制比較靈活，較少受到產(chǎn)權(quán)問題的困擾，且可以采用有效的激勵(lì)創(chuàng)新機(jī)制，在跨國經(jīng)營時(shí)，可采用分成、入股等方式強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的利益共享機(jī)制，穩(wěn)定人才隊(duì)伍，也可高薪聘用當(dāng)?shù)厝瞬艦槲宜?，并能夠主?dòng)適應(yīng)國外的市場環(huán)境，在資金、人才、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、營銷等方面全面實(shí)行“本土化”經(jīng)營，因此取得了良好的效果。如浙江萬向集團(tuán)建立的萬向美國公司，生產(chǎn)汽車零部件，打入美國主流市場，為福特等全球汽車巨頭供應(yīng)零部件，樹立了萬向品牌；深圳華為、比迪亞、創(chuàng)維等也充分發(fā)揮其體制靈活的優(yōu)勢，將觸角延伸到世界各地；江蘇、浙江的個(gè)體經(jīng)營者們則聯(lián)合起來，在南非、中亞、俄羅斯、巴西等地建立了許多專業(yè)市場，帶動(dòng)了大量國產(chǎn)商品的出口，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。以海爾、康佳、中興通訊、格力、先科等高科技企業(yè)為龍頭，憑借其技術(shù)優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢和市場優(yōu)勢.在亞非拉發(fā)展中國家投資辦廠，如海爾在東南亞、美國和歐洲的冰箱生產(chǎn)加工項(xiàng)目，康佳在印度、墨西哥、印尼的彩電加工裝配項(xiàng)目，金城摩托在哥倫比亞、阿根廷的摩托車生產(chǎn)項(xiàng)目，格力在巴西的電器項(xiàng)目，上廣電在南非的電視機(jī)生產(chǎn)加工項(xiàng)目等。

2、從創(chuàng)牌到本土融智看海爾集團(tuán)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略發(fā)展

2.1海爾集團(tuán)國際化經(jīng)營現(xiàn)狀 在眾多正在努力適應(yīng)全球化潮流進(jìn)入或即將進(jìn)入國際市場的中國企業(yè)之中,海爾無疑是在此道路上走得較早，速度較快,勢頭強(qiáng)勁且頗受關(guān)注的企業(yè)之一.海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，19年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的中型國際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個(gè)國家和地區(qū)。

據(jù)新浪財(cái)經(jīng)網(wǎng)報(bào)道，海爾集團(tuán)堅(jiān)持全面實(shí)施國際化戰(zhàn)略，已建立起一個(gè)具有國際競爭力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)?，F(xiàn)有設(shè)計(jì)中心18個(gè)，工業(yè)園10個(gè),海外工廠及制造基地22個(gè),營銷網(wǎng)點(diǎn)58800個(gè)。在國內(nèi)市場，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品的市場份額均達(dá)到30%左右；在海外市場，海爾產(chǎn)品已進(jìn)入歐洲15家大連鎖店的12家、美國前10大連鎖店。在美國、歐洲初步實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售“三位一體”的本土化目標(biāo)。

2002年1月8日和2月20日分別與日本三洋公司和臺(tái)灣聲寶集團(tuán)建立競合關(guān)系，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享、雙贏發(fā)展。實(shí)現(xiàn)了海爾與國際著名企業(yè)之間也從競爭向多邊經(jīng)合關(guān)系發(fā)展。2002年3月4日，海爾在美國紐約中城百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標(biāo)志性建筑作為北美的總部，此舉標(biāo)志著海爾的三位一體本土化戰(zhàn)略又上升到新的階段，說明海爾已經(jīng)在美國樹立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海爾霓虹燈廣告在日本東京銀座四丁目這一黃金地段點(diǎn)亮，這是中國企業(yè)第一個(gè)在東京銀座豎起的廣告牌，也成為中國企業(yè)在海外影響力上升的標(biāo)志。

海爾在海內(nèi)外美譽(yù)日漸擴(kuò)大，2003年1月，英國《金融時(shí)報(bào)》發(fā)布了2002年全球最受尊敬企業(yè)名單，海爾雄居中國最受尊敬企業(yè)第一名。2003年，海爾全球營業(yè)額實(shí)現(xiàn)806億元。2003年，海爾蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌價(jià)值評(píng)估機(jī)構(gòu)之一的世界品牌實(shí)驗(yàn)室編制的《世界最具影響力的100個(gè)品牌》報(bào)告揭曉，中國海爾唯一入選，排在第95位。據(jù)全球權(quán)威消費(fèi)市場調(diào)查與分析機(jī)構(gòu)EUROMONITOR最新調(diào)查結(jié)果顯示，按公司銷量統(tǒng)計(jì)，海爾集團(tuán)目前在全球白色電器制造商中排名第五，按品牌銷量統(tǒng)計(jì)，海爾躍升全球第二大白色家電品牌。

2.2海爾本土化三步曲 2.2.1各國本土化海爾

要分析海爾的國際化道路就應(yīng)該從各個(gè)本土化海爾的發(fā)展說起。張蕾、吳秋琴在《解讀海爾國際化戰(zhàn)略》一文中描繪出了各個(gè)本土化海爾。

美國海爾。海爾是在1995年開始向美國出口冰箱的。起初是以O(shè)EM的方式，然后開始打自己的品牌。1999年4月28日，美國海爾貿(mào)易有限責(zé)任公司的揭牌儀式在聯(lián)合國大廈舉行。1999年4月30日，美國海爾生產(chǎn)中心在美國南卡羅來納州首府哥倫比亞市附近的漢姆頓舉行奠基儀式。一年多以后，第一臺(tái)帶有“美國制造”標(biāo)簽的海爾冰箱下線。2002年3月4日，海爾在美國紐約中心百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標(biāo)志性建筑作為北美的總部，此舉標(biāo)志著海爾已經(jīng)在美國樹立起本土化的名牌形象。

歐洲海爾。海爾1990年向歐洲出口了第一批冰箱，目標(biāo)選擇了當(dāng)時(shí)堪稱全世界冰箱水平最高的德國。1993年，德國權(quán)威質(zhì)量檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)“商品檢驗(yàn)基金會(huì)”對(duì)進(jìn)入德國市場的冰箱進(jìn)行抽檢。在《TEST》上該機(jī)構(gòu)公布的檢測結(jié)果中，海爾冰箱在冷凍能力、溫度回升、儲(chǔ)藏溫度、耗電量、門體密封性等五項(xiàng)指標(biāo)上，獲得8個(gè)“+”號(hào)，是被抽檢的幾個(gè)品牌中獲得“+”號(hào)最多的冰箱。正是憑借著優(yōu)異的質(zhì)量，海爾在歐洲市場迅速打開了銷路，市場份額不斷攀升。歐洲許多國家的家電經(jīng)銷商都主動(dòng)要求經(jīng)銷海爾的產(chǎn)品。1997年，在參加德國科隆博覽會(huì)期間，海爾集團(tuán)向來自歐洲的十二位海爾產(chǎn)品經(jīng)銷商頒發(fā)了 3 “海爾產(chǎn)品經(jīng)銷證書”。2001年6月，海爾集團(tuán)收購意大利邁尼蓋蒂公司所屬的一家冰箱廠，簽字儀式在海爾集團(tuán)總部舉行，海爾在歐洲也由此實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、制造、營銷“三位一體”的本土化經(jīng)營。

亞洲海爾。海爾在亞洲的本土化起步于東南亞。1995年7月海爾在香港成立貿(mào)易公司。1996年6月海爾在印尼成立莎保羅有限公司。1997年6月海爾在菲律賓成立海爾LKG電器有限公司，同年8月在馬來西亞組建海爾工業(yè)亞細(xì)安有限公司。亞洲金融危機(jī)爆發(fā)后，東南亞家電市場急劇萎縮，許多日韓家電廠商紛紛撤出了東南亞市場，海爾抓住機(jī)遇，在馬來西亞、菲律賓等國樹立了大量巨型廣告牌，極大地提升了海爾品牌知名度。2001年4月海爾在巴基斯坦建立全球第二個(gè)海外工業(yè)園，在孟加拉的工廠舉行開工儀式。亞洲海爾的發(fā)展邁上快車道。

中東海爾。在中東市場，如果說六七十年代是美國家電產(chǎn)品的天下，八十年代是日本家電產(chǎn)品的天下，九十年代是韓國人的天下，那么，二十一世紀(jì)初期的海爾就是中東家電市場的明星。2001年10月，海爾與約旦SEC（南方電器公司）等4家公司達(dá)成合資協(xié)議，組成海爾（中東）貿(mào)易有限公司。2002年實(shí)現(xiàn)銷售收入1390萬美元。2003年10月6日，隨著第一臺(tái)約旦本土制造的海爾洗衣機(jī)在HMA(海爾中東電器有限公司)的洗衣機(jī)生產(chǎn)線上順利下線，海爾集團(tuán)第十三個(gè)海外工廠正式投產(chǎn)。同時(shí)這也標(biāo)志著海爾在中東的本土化全面啟動(dòng).2.2.2 本土化的海爾名牌

海爾創(chuàng)本土化海爾名牌的過程分為三個(gè)階段，即本土化認(rèn)知階段、本土化扎根階段、本土化名牌階段。這就是海爾走向世界的“三部曲” ①：

第一步，按照“‘創(chuàng)牌’而不是‘創(chuàng)匯’”的方針，出口產(chǎn)品開拓海外市場，打“知名度”；

第二步，按照“先有市場，后建工廠”的原則，當(dāng)銷售量達(dá)到建廠盈虧平衡點(diǎn)時(shí)，開辦海外工廠，打“信譽(yù)度”；

第三步，按照本土化的方針，實(shí)行“三位一體”的本土發(fā)展戰(zhàn)略，打“美譽(yù)度”。第一步是播種，第二步是扎根，第三步是結(jié)果。

“三部曲”是實(shí)踐的發(fā)展，與此同時(shí)，也體現(xiàn)出海爾對(duì)國際化經(jīng)營的認(rèn)識(shí)也在不斷深化。

1、“先難后易”達(dá)到認(rèn)知――靠質(zhì)量讓當(dāng)?shù)叵M(fèi)者認(rèn)同海爾的品牌。

首先，海爾認(rèn)為必須在觀念上轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)出口的誤區(qū)，出口是為了創(chuàng)牌而不僅僅是創(chuàng)匯，用“海爾―中國造”的著名品牌提升創(chuàng)匯目標(biāo)。

在進(jìn)入國際市場時(shí)，海爾采用“先難后易”戰(zhàn)略，先進(jìn)入歐美等在國際經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上份量極重的發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之勢進(jìn)入發(fā)展中國家，并把使用海爾品牌作為出口的首要前提條件。海爾冰箱能擺在自己的老師家門口――德國，靠的是揭下商標(biāo)、打擂臺(tái)的形式建立起的海爾產(chǎn)品高質(zhì)量的信譽(yù)。

2、“三位一體”扎根――海爾于海外三位一體的結(jié)構(gòu)已在當(dāng)?shù)厣钌钤?。為了?shí)現(xiàn)海爾開拓國際市場的三個(gè)三分之一（國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售三分之一，國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售三分之一，海外生產(chǎn)海外銷售三分之一）的目標(biāo)，海爾在海外設(shè)立8個(gè)設(shè)計(jì)分部，專門開發(fā)適合當(dāng)?shù)厝讼M(fèi)特點(diǎn)的家電產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的競爭能力；96年開始，海爾已在菲律賓、印度尼西亞、馬來西亞等地建立海外生產(chǎn)廠。1999年4月30日,海爾在美國南卡羅來納州中部的坎姆登市投資3000萬美元的海爾生產(chǎn)中心舉行奠基儀式.從此海爾開始了在美國制造冰箱的歷史.此生產(chǎn)中心連同先前在洛杉磯設(shè)立的設(shè)計(jì)中心和在紐約設(shè)立的貿(mào)易公司形成了海爾的“三位一體化”(即設(shè)計(jì),生產(chǎn),營銷)的本土化經(jīng)營模式.在美國設(shè)立設(shè)計(jì)中心,貿(mào)易公司,有利 ①中華企業(yè)網(wǎng)：從海爾集團(tuán)美國建廠看海爾國際化戰(zhàn)略 , 中國人力資源網(wǎng)004km.cn/Site/index.asp ,2004.10 【4】張敏瑞：青島海爾國際化戰(zhàn)略成功經(jīng)驗(yàn)分析，青島新聞網(wǎng)004km.cn,2005.11

【5】張蕾 吳秋琴：解讀海爾國際化戰(zhàn)略,中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)網(wǎng)004km.cn, 2004.5 【7】佚名：高成本模式下海爾集團(tuán)能走多久, 盈多利在線理財(cái)網(wǎng)http://004km.cn,2005.10