第一篇：知識管理的激勵機制

知識管理的激勵機制

知識本身的外部性導致知識可以低成本共享，并且共享程度越高，越能更多地展現(xiàn)知識的絡效應；而知識創(chuàng)新具有高成本性、高風險性以及收益和分配的不確定性，顯然，這是知識管理需要解決的一對矛盾。另外，隨著知識更新周期的加快，知識創(chuàng)新過程的長期性和知識使用壽命的短期性構成了另一對矛盾，知識擁有者為了規(guī)避風險、回收投資，自然會對擁有的知識有意“壟斷”，而這與知識只有通過大范圍的共享才能充分發(fā)揮其效益形成沖突。

一般來講，企業(yè)員工基于上述理由會將自己擁有的專門知識作為向上級討價還價的本錢;而企業(yè)則希望員工心甘情愿地將自己的知識發(fā)布出來，供大家共

享，從而實現(xiàn)知識的效益，最終達到提高企業(yè)競爭力的目的。為了解決上述矛盾，必須設計一套知識管理激勵系統(tǒng)，使員工樂于創(chuàng)新知識、共享知識和應用知識。

筆者認為，知識管理的激勵系統(tǒng)應該由知識運行、知識明晰、知識績效和知識獎懲4大機制組成。

知識運行機制

知識運行機制的主要作用是促進知識創(chuàng)新、共享與應用。它包括微弱市場信號收集機制、創(chuàng)新失敗寬容機制、企業(yè)知識分類與標準化制度、企業(yè)文檔積累與更新制度、知識型項目管理機制、外部知識內(nèi)化機制以及知識寬松交流機制。

1．微弱市場信號收集機制

大多數(shù)企業(yè)對于微弱市場信號還沒有建立起有效的收集機制?，F(xiàn)在企業(yè)的競爭相當激烈，明顯的競爭優(yōu)勢越來越少，更多的是在一些細微的領域競爭。例如，消費者在購買空調(diào)之后，廠家一

般會派人來安裝，安裝完畢，消費者會問安裝工如何使用空調(diào)？安裝工通常的解釋是“我們只負責安裝，如何使用請看使用說明”。這些微弱的市場需求信號往往被安裝工抹殺了，如果有一套好的機制，這些需求就能很快反饋給企業(yè)，從而使售后服務的內(nèi)容向知識服務延伸，最終使企業(yè)的競爭力得到提高。

對于消費者的不滿，比如退貨、理賠等，一般商家和廠家都會采取息事寧人的態(tài)度，而分銷商則大多報喜不報憂。正因為如此，一些代表著未來需求和發(fā)展方向的微弱市場信號就會消失掉，這對一個企業(yè)是很不利的,因為，挑剔的消費者提出的問題可能正是企業(yè)下一步攻關的方向，代表了未來的市場需求，是知識創(chuàng)新、技術創(chuàng)新和市場創(chuàng)新的起點。因此，企業(yè)應該建立起微弱市場信號機制，鼓勵員工將消費者的不滿收集起來，及時反饋給經(jīng)營決策部門和研發(fā)部門。

2．創(chuàng)新失敗寬容機制

創(chuàng)新是有風險的，不可能每一次創(chuàng)

新都能成功。創(chuàng)新成功了就有獎勵甚至重獎，那么失敗了呢？是不聞不問，還是不予理睬？目前，大多數(shù)企業(yè)對創(chuàng)新失敗并沒有一個較好的處理機制。要改變這一狀況，就應該對各個崗位和職位予以定級，根據(jù)不同的級別定出可以失敗的次數(shù)、項目數(shù)、時間和經(jīng)費規(guī)模。在上述范圍內(nèi)允許失敗，超出范圍的失敗是不受支持的或者是要受到懲罰。這樣，由于在一定范圍內(nèi)的失敗可以被寬容，企業(yè)員工創(chuàng)新的積極性就會非常高漲，創(chuàng)新意識就會非常強烈，當然創(chuàng)新的成果也會隨之增多。除了限定寬容的范圍之外，創(chuàng)新失敗寬容機制還要求失敗者將失敗的原因進行分析，整理成相應材料供他人參考，真正做到“失敗是成功之母”。

3．知識分類與標準化制度

為了使企業(yè)的知識更好地被共享和應用，必須建立知識分類制度和知識標準化制度。知識分類既要根據(jù)崗位、專業(yè)分類，更要按照局部知識和全局知

識、例常知識和例外知識進行分類。

局部知識是指一個班組、一個部門應該共享的知識，全局知識則是指企業(yè)所有部門都應該共享的知識。理想情況下，企業(yè)應該成為學習性組織，員工應該成為終生學習的個體。然而，由于受時間、經(jīng)費等資源的限制，員工只能作到“適時學習”，因此，可以根據(jù)不同的層次和需求學習局部知識或全局知識。

例常知識是指那些經(jīng)過實踐檢驗已經(jīng)很成熟的知識;而例外知識是指那些還主要依靠人參與，特別是行家里手根據(jù)實際情況靈活處理的知識，這部分知識個性化較強，需要進一步完善、成熟并接受實踐的考驗。呼叫中心對來電的處理就是例常知識與例外知識結合運用的例子。消費者可以通過電話按鍵從例常知識的知識庫中找尋問題的答案，而找不到的例外知識則轉到相應的技術人員處解決。

4．文檔積累與更新制度

第二篇：談學習型組織知識管理激勵機制探究

【論文關鍵詞】知識管理 學習型組織 激勵 隱性知識顯性化

【論文摘要】通過對知識與企業(yè)核心競爭的關系以及知識管理的內(nèi)涵分析，剖析了傳統(tǒng)知識管理激勵機制，探討了組織理論對知識管理概念的貢獻：對傳統(tǒng)知識管理激勵機制與學習型組織知識管理激勵機制進行了比較研究，揭示了學習型組織理論通過人本管理思想、改善組織結構、構建和諧企業(yè)文化等舉措。實現(xiàn)了_組織的知識管理激勵機制的創(chuàng)新。

知識管理的一個重要核心內(nèi)容就是企業(yè)核心競爭力的認識高度，借助于激勵機制挖掘組織所擁有知漢的資源價值。迄今為止，國內(nèi)外的學者和公司在知識管理的激勵方面的一些研究和實踐。多是基于社會人、自我實現(xiàn)人假設的激勵理論的。本文擬將傳統(tǒng)知識管理與學習型組織知識管理的激勵機制進行比較研究，以期揭示學習型組織在知識管理激勵機制上的創(chuàng)新。

一、知識管理的核心內(nèi)涵思考

中外學者對知識管理的認識都提出了不同的見解。綜合學者對知識管理的認識，可總結為：兩個角度。兩個層次兩個角度：一個是基于企業(yè)層角度的|j雖調(diào)知識作為一種新型資源對企業(yè)的重要性，注重于知識管理的可操作性，傾向把知識管理看作是一種方法和技術；另一個角度則是抽象掉了企業(yè)層面，將知識管理視作為一種思想，一種管理哲學來理解。

兩個層面：一個是知識管理的硬件層面．諸如知識收集、傳遞、檢索、共享等這些技術與方法都來源于傳統(tǒng)的信息資源管理，即顯性知識之間的相互借鑒與運用：另一個是知識管理的軟件層面。即如何通過適當?shù)娜肆Y源管理方法將人的內(nèi)在能力充分顯現(xiàn)出來。

由于顯性知識容易溝通和共享，因此也極易被競爭對手學到。對于組織來說，核心能力的知識是建立在隱性知識基礎上的。

二、傳統(tǒng)知識管理激勵機制

建立知識管理的激勵機制，就是為了突破隱性知識顯形化的障礙，對這一理論，學者的研究多數(shù)還是建立在傳統(tǒng)激勵理論基礎上，并沒有走出對個人物質(zhì)、精神、目標、期望和公平獎懲機制的范疇。在這一領域，國內(nèi)外都有著眼點不同的研究成果。瑞典學者通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)外在激勵只能促使10％至15％的員工積極參與知識管理，而內(nèi)在激勵可以促使7％至8％的員工積極參與；率先開展了知識管理探索的實驗室通過發(fā)展人與人之間的信任來促進知識交流。具有代表性的知識管理的激勵機制包括：知識運行機制、知識明晰機制、知識績效機制和知識獎懲機制。這個體系后來被國內(nèi)很多學者和文獻借用成激勵體制的模板，四個層面實現(xiàn)了分別達到促進知識創(chuàng)新、共享與應用．將組織知識管理的目標和員工的知識成果明晰化，對員工申報的知識管理成果進行審查和評定并確定其業(yè)績和效果，以及將員工的績效具體化為員工愿意接受的收益，建立限制知識壟斷的效果。

三、學習型組織知識管理的激勵機制創(chuàng)新

1．組織理論對知識管理的概念貢獻知識管理這門學科吸引了不同背景的研究者和實踐者，而知識基礎的差異導致在知識管理研究中不同的研究領域，并帶來跨學科寬度問題。統(tǒng)計文獻引用率有助于理解學科的知識結構，發(fā)掘出學科內(nèi)的研究主題。即通常說的同被引分析。’[!--empirenews.page--] 2002年，美國學者率先用文獻計量學方法對1994—1998年間知識管理相關論文的引文進行相關分析。2003年，波士頓大學的兩位博士Subramani和以Nemr為檢索詞，通過和檢索了1990—2002年作者被引用的情況，挑選了其中43位作者進行的分析，結合兩者結果表明知識管理的知識結構主要是戰(zhàn)略理論(特別是資源基礎理論)、進化經(jīng)濟學、組織理論(組織行為學，學習型組織)、教育理論等幾大領域

由此從學科問的關系可得出知識管理和學習型組織理論的關系：組織理論，尤其以組織行為學理論為基礎的學習型組織理論是知識管理的基礎知識結構，特別是單環(huán)學習、雙環(huán)學習、系統(tǒng)思考、組織學習等概念對知識管理理論的發(fā)展奠定了一定基礎。[1][2]下一頁 彼得·圣吉在《第五層修煉》的第四層修煉團體學習中，認為通過形成團體知識共享，產(chǎn)生新知識和新智慧使團體智商大于個人智商’進而取得更高層次的共識．其實就是隱性知識顯形化的過程。

2．學習型組織理論探析哈佛大學的和英國學者最早提出了組織學習的概念，并講組織學習區(qū)分為單環(huán)學習和雙環(huán)學習。

《第五層修煉》的作者彼得．圣杰以系統(tǒng)動力學為基礎，拓展了雙環(huán)學習、心智模型等概念，正式提出了學習型組織的概念。他認為學習型組織是在層次扁平化、開放、咨詢化的系統(tǒng)上不斷創(chuàng)新、不斷進步的組織．組織成員通過信息的交流和共享，不斷相互學習，增強學習能力，形成新的思考方法。實現(xiàn)共同愿景。

其他的學者對組織理論的知識管理看法。知識管理先行者派得樂(1991)認為：學習型公司是促使公司中的每一個成員都努力學習，并不斷改革自身的組織。加爾文(1993)指出學習型組織是指善于獲取、創(chuàng)造、轉移知識，并以新知識、新見解為指導，勇于修正自己行為的一種組織。馬恰德(1996)指出：系統(tǒng)地看，學習型組織是能夠有力地進行集體學習，不斷改善自身收集、管理與運用知識的能力，以獲得成功的一種組織?？颇?1993)~J認為．學習型組織是指那些有意識地激勵組織學習，使自己的學習能力不斷增強的組織。

綜上所述：學習型組織理論認為知識是組織最重要的資源，學習型組織的真諦強調(diào)組織的學習力，學習型組織的核心理念就是知識創(chuàng)新。

3．學習型組織隱性知識顯形化的激勵機制

研究認為：學習型組織隱性知識顯形化的激勵不同于傳統(tǒng)的知識管理的激勵，可以基于人力資源管理機制、組織結構和企業(yè)文化來達到隱性知識的顯形化。

(1)人力資源管理機制人本管理思想在人力資源管理中的廣泛運用，使其成為人力資源管理的核心理論，而學習型組織理論正是人本管理思想發(fā)展的最前沿的理論。在學習型組織中，從戰(zhàn)略的高度建立科學的人員考核機制、激勵體系、合理公正的晉升制度和公開的人才競爭機會：以及職內(nèi)外培訓等人力資源管理手段都是提升學習能力的有效途徑。

(2)組織結構體制改善組織結構來推動知識傳遞、吸納和創(chuàng)新可以消除組織體系對隱性知識顯形化障礙。

(3)企業(yè)文化培養(yǎng)美國麻省理工學院教授愛德加．沙因認為企業(yè)文化是在企業(yè)成員相互作用的過程中形成的，為大多數(shù)成員所認同的，是可用來教育新成員的一套價值體系(包括共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則等)。正因為文化是員工工作氛圍的共同價值取向，所以企業(yè)文化具有強烈的導向、激勵作用。[!--empirenews.page--]

四、結語

通過學習型組織和知識管理的分析，可以看出其交集與差異。交集：學習型組織和知識管理都強調(diào)激勵、發(fā)掘隱性知識，并通過對知識的有效管理，促進知識的共享、溝通和創(chuàng)新。

差異：知識管理更多是建立作用于個人的激勵機制和規(guī)章制度；而學習型組織不同于傳統(tǒng)的知識管理的激勵，是基于人力資源管理機制、組織結構和企業(yè)文化來達到。

結論：和傳統(tǒng)知識管理比較，學習型組織在隱性知識顯形化激勵機制中，強調(diào)從人力資源管理機制、組織結構和企業(yè)文化，從組織與系統(tǒng)的角度來促進知識的共享和創(chuàng)新。

在21世紀，事情的依賴程度愈來愈深，出現(xiàn)了以整體觀為核心系統(tǒng)思維的復雜科學管理的思想。它是將科學與藝術融合的一種新思維，系統(tǒng)思考，從環(huán)狀、動態(tài)看因果，結構化、模塊化思維，融合邏輯思維與形象思維于一體的思考，最后達到整合搭配的最佳習型組織的最高層修煉就是系統(tǒng)思考。系統(tǒng)的結構往往決定系統(tǒng)的運行機制，系統(tǒng)機制左右系統(tǒng)內(nèi)的行為。故在審視行為時。應對隱藏在行為背后的結構進行系統(tǒng)的思考，眼界必須高于只看到個別事件，從而把握系統(tǒng)的整個全局。對知識管理的激勵機制從系統(tǒng)的角度思考正是學習型組織相對于傳統(tǒng)知識管理在隱性知識顯形化機理機制上的進步。

第三篇：知識和激勵機制的轉變

（一）知識結構的轉變

根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求，員工的人才素質(zhì)和知識結構要從原先的知識面和工作能力單一逐步轉變?yōu)閾碛袕秃闲腿瞬藕蛧H金融與財務管理、法律管理等技術的專業(yè)人才。具備國際化視野、敏銳的市場洞察力以及具備自身業(yè)務相關的管理經(jīng)驗等素質(zhì)也將成為專門人才和復合型人才的衡量標準。這種知識結構的轉變將使得公司在未來的內(nèi)部管理以及海外市場的開拓上，更具專業(yè)性和前瞻性，對于更好的把握國際市場的風云變幻，更好的掌控公司的經(jīng)營管理風險奠定了堅實的人才基礎。

（二）激勵機制的轉變

上海公司的員工激勵機制在不斷量化與兼顧公平性的逐步發(fā)展過程中，建立以目標為導向的員工激勵機制，對員工產(chǎn)生直接激勵作用的是以工作目標為核心的目標管理制度并直接與員工薪酬與人才晉升機制相聯(lián)系。公司針對銷售部門的激勵機制采用以目標為導向，按團隊為單位逐層分解目標后，以數(shù)量獎和效益獎相結合的考核機制來激勵銷售團隊完成銷售任務。其他部門人員則采取以MBO與KPI考核相結合的方式，以激勵員工努力挑戰(zhàn)目標，積極完成公司給予的各項工作。

第四篇：企業(yè)知識管理的激勵機制_曲利華

企業(yè)知識管理的激勵機制

北京交付中心曲利華

知識運行機制主要指促進知識創(chuàng)新、共享與應用高效有序運轉的機制。在企業(yè)內(nèi)部實行有效的激勵機制將會對知識管理的實施產(chǎn)生很有利的影響，使企業(yè)的知識管理更好地達到管理目標，完成知識管理任務。在知識管理模式下的知識運行機制，運用得好就能產(chǎn)生良好的激勵作用。知識運行機制主要有以下幾種： １、創(chuàng)新失敗寬容機制，創(chuàng)新是有風險的，不可能每一次創(chuàng)新都能成功。要建立創(chuàng)新失敗寬容機制，就應該對各個崗位和職位予以定級，根據(jù)不同的級別走出可以失敗的辭書、項目數(shù)、時間和經(jīng)費規(guī)模。

２、企業(yè)知識分類與標準化制度，為了使企業(yè)的知識更好地共享和應用，企業(yè)應該建立知識分類制度與知識標準化制度。

３、企業(yè)文檔積累與更新制度。

４、知識型項目管理機制，知識型項目與傳統(tǒng)項目不一樣，它更依賴于人的智慧和創(chuàng)新能力，對規(guī)定的時間和場地的依賴倒在其次。

５、外部知識內(nèi)化機制，企業(yè)為了使外部知識內(nèi)部化，就應該建立起相應的外部知識內(nèi)化機制。

６、知識寬松交流機制，知識運行機制的很重要一點就是要建立知識寬松交流的機制和寬松交流的環(huán)境。

第五篇：學科帶頭人選拔管理及激勵機制

學科帶頭人

選拔管理及獎勵機制

為了引入競爭激勵機制，培養(yǎng)高素質(zhì)醫(yī)學重點?？疲▽W科）帶頭人，提高醫(yī)療、教學、科研水平，促進學科建設健康快速發(fā)展，結合我院實際情況，特制定本辦法。

醫(yī)院學科帶頭人選拔

一、涵義界定

學科帶頭人：知識淵博，富于創(chuàng)造性思維和開拓意識，能把握學科發(fā)展方向，組織、團結和帶動學科梯隊為學科發(fā)展共同奮斗，在縣級內(nèi)外學術界享有一定聲譽的學者。具有敏銳的觀察力、豐富的想象力、創(chuàng)造性思維能力和高超的判斷力，能不斷自我完善和實現(xiàn)知識更新；學風嚴謹正派，有科學奉獻精神，在醫(yī)療、教學、科研隊伍中起核心作用。

二、學科帶頭人選拔條件

1、熱愛醫(yī)療事業(yè)，有良好的醫(yī)德醫(yī)風，治學嚴謹，善于教書育人，具有創(chuàng)新的學術思想，組織能力強，辦事公正，愿為學科建設孜孜不倦努力工作，身體健康，年齡50周歲以內(nèi)的在職職工；

2、專業(yè)理論基礎扎實，知識面寬，臨床醫(yī)療技能優(yōu)秀，有駕馭本專業(yè)理論與實踐的能力。同時能熟練、系統(tǒng)地講授本學科專業(yè)課，教學考核優(yōu)秀；

3、有較強的科研能力，富于創(chuàng)新精神，對本學科國內(nèi)外的前沿動態(tài)有較深的了解和一定的見解，能及時提出本學科的研究方向與課

題；較強的外語能力和較高的外語水平；掌握計算機的基本知識，并能熟練運用到醫(yī)療、教學、科研環(huán)節(jié)中；

4、具有副高以上專業(yè)技術職務資格，或近年內(nèi)可晉升為副高職稱的具有碩士學位的中級人員；

5、在醫(yī)療教學科研工作實踐中成績突出,具備下列四項中的兩項：

①近三年來在國內(nèi)外權威學術刊物上（國內(nèi)須為《中文核心期刊要目總覽》認定的核心刊物）以第一作者或通訊作者發(fā)表有價值的學術論著3篇以上。

②主編出版有較高學術價值的專著一部，或主編省部級以上統(tǒng)編教材一部。

③獲得省、廳級科研成果或地市級科研成果三等以上獎勵，或在科技開發(fā)中做出過較大成績，取得較好的經(jīng)濟效益，本人排名為前三名人員。

④近三年來主持立項市級以上科研課題，累計研究經(jīng)費達5萬元以上。

三、學科帶頭人名額設置

學科帶頭人按臨床科室（專業(yè)）選拔，每科室（專業(yè)）學科帶頭人為1～2人。（重點學科可適當增加名額）

四、選拔程序

采取“個人申請、科室推薦、資格審查、學術委員會審議、任前公示、院長辦公會審定”的辦法進行選拔。即：

1、醫(yī)務科根據(jù)申請人提供的相關證明材料，各專業(yè)科室對照相

應的評選條件對申請人的政治表現(xiàn)、思想品質(zhì)、業(yè)務水平、教學與科研的數(shù)量和業(yè)績、發(fā)展?jié)摿σ约把芯磕繕说冗M行評定，擇優(yōu)推選，并將推選結果和材料報院科教科初審；

2、醫(yī)務科初審申報人資格、教學與科研業(yè)績和獲獎等證明材料，提出初審意見，并組織醫(yī)院學術委員會專家評議，2/3以上專家同意者，即被初步認定為學科帶頭人人選；

3、學科帶頭人實行公示制，公示期為三天，然后由院長辦公會最后審定；

4、經(jīng)我院審定的學科帶頭人名單向全院公布。

學科帶頭人管理

一、學科帶頭人的崗位職責

1、在醫(yī)院的領導下，組建本學科的學術梯隊，負責學科建設的全面工作，在任期內(nèi)，使本學科在市內(nèi)乃至周邊地區(qū)具有明顯的特色和優(yōu)勢。

2、組織本學科開展與省內(nèi)外的學術交流活動，形成良好的學術風氣，提高各梯隊成員的學術水平和知名度。組織學科所在科室的醫(yī)療護理工作，醫(yī)療、護理質(zhì)量考核應位居全院的前列。并承擔本科生教學任務。

3、組織學科開展科研工作。任期內(nèi)，要使本學科獲得市級以上科研項目2項以上，公開發(fā)表學術論著至少10篇，其中國家級以上學術期刊發(fā)表不少于5篇，或獲得市級科技進步二等以上或省部級三等以上獎勵。

4、按計劃合理支配使用學科建設經(jīng)費，接受科教科的管理，完成學科建設相關事宜。

5、積極申報各級科研立項。

二、學科帶頭人聘任

學科帶頭人實行動態(tài)管理，每三年選拔一次。被認定為學科帶頭人者，聘期為三年。聘期內(nèi)考核中出現(xiàn)不合格者，將立即取消學科帶頭人資格。

三、學科帶頭人考核

1、所在學科的建設情況是考核的主要內(nèi)容，崗位職責中所規(guī)定的科研、學術、學術梯隊、教學效果等方面的建設項目是否實現(xiàn)建設目標，聘期屆滿是否完成任期建設任務。

2、具備承擔相應課程教學的能力，教學效果優(yōu)良。

3、每年在省級以上學術期刊以第一作者或通訊作者發(fā)表論著一篇以上，任期內(nèi)至少有2篇為核心期刊論著。

四、學科帶頭人獎勵機制

1、學科帶頭人享受學科帶頭人津貼，標準為每人 100元/月，按月發(fā)放，考核不合格者追回當年已發(fā)放津貼。

2、學科帶頭人優(yōu)先考慮公費去國內(nèi)外進修學習及參加省外各類學術活動。

3、學科帶頭人考核、聘期期中評估和聘期屆滿評估結果應以書面形式及時反饋給學科帶頭人。既肯定取得成績，也指出存在的不足，明確后期的努力方向。

五、強化學科帶頭人的管理工作

1、學科帶頭人選定聘任后，人事科需按照任命名單建立檔案跟蹤管理。

2、科教科負責加強對學科帶頭人的目標管理，并在學科建設相關工作中予以指導。

3、對考核評估結論“優(yōu)秀”的學科帶頭人，給于一定的物質(zhì)和精神獎勵，繼續(xù)聘任。對考核評估結論“合格”的學科帶頭人，繼續(xù)聘任。對考核評估結論“不合格”的學科帶頭人，給予警告，限期進行整改，復評“合格”后繼續(xù)聘任。對于不能履行崗位職責者，經(jīng)學術委員會討論，醫(yī)院可解除其學科帶頭人職務，重新選聘。