第一篇：家電行業(yè)互聯(lián)網(wǎng) 時代背景下企業(yè)轉(zhuǎn)型案例分析概要

1家電、電腦、手機行業(yè) 1.1家電行業(yè)

對于已順勢發(fā)展了30多年的中國家電產(chǎn)業(yè)來說,正面臨著“史無前例”的互聯(lián)網(wǎng)沖擊和智能化挑戰(zhàn):不管一些企業(yè)曾經(jīng)擁有多大的規(guī)模和實力,也不管一些企業(yè)曾經(jīng)手握多少的核心技術(shù)和渠道控制權(quán),最終一招互聯(lián)網(wǎng)思維和智能化基因就完成了“顛覆”和“重組”?；ヂ?lián)網(wǎng)+家電從生產(chǎn)、零售、電商等多角度出發(fā)的創(chuàng)新模式,能推進了電商與產(chǎn)業(yè)進一步融合,智能化、物聯(lián)網(wǎng)是發(fā)展方向。下面讓我們的一起來看看家電巨頭們在近兩年的轉(zhuǎn)型過程都做哪些轉(zhuǎn)型創(chuàng)新,又獲得什么新生,得到什么樣的血的教訓。

1.1.1蘇寧云商:在路上,只為自尊的生存 世界上本沒有路:蘇寧的轉(zhuǎn)型注定前無古人

作為一家傳統(tǒng)連鎖零售巨頭,過去蘇寧的贏利模式簡單而清晰:以最低的價格從供貨商那里訂貨,然后,以最低的價格賣給消費者。規(guī)模的擴張也很簡單,就是復制更多的店面。在這樣一種經(jīng)營模式之下,傳統(tǒng)零售企業(yè)只要“壓榨”供貨商,開更多的店,就可以保持業(yè)績的高增長。

而隨著電商企業(yè)的涌現(xiàn),傳統(tǒng)行業(yè)的秩序被徹底打破,面對這樣的沖擊,背負超過1600多家線下店面的負擔,蘇寧的轉(zhuǎn)型注定前無古人,摸著石頭過河的難度和風險都很大。

褪羽的過程是陣痛:蘇寧要改變的,是傳統(tǒng)零售的基因

2013年2月,“蘇寧電器”更名“蘇寧云商”,同年年底,正式提出了以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體、O2O和開放平臺為兩翼的發(fā)展路線圖: 一階段:上線了蘇寧易購,打造新一代B2C網(wǎng)上購物平臺;二階段:移動端布局和O2O融合,加大線下的互聯(lián)網(wǎng)化,成為新型零售商;

目前,蘇寧正進入到互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型第三個階段:通過供應鏈互聯(lián)網(wǎng)變革、互聯(lián)網(wǎng)金融、物流社會化和公有云,實現(xiàn)企業(yè)的全面互聯(lián)網(wǎng)化: 用戶驅(qū)動型的包銷定制模式:向供應商實行“買手”制,蘇寧通過研究消費者的需求,拿下產(chǎn)品規(guī)模,然后向生產(chǎn)商下訂單,同時擁有自主定價權(quán),蘇寧承擔所有風險,工廠只保證產(chǎn)品質(zhì)量——這是互聯(lián)網(wǎng)時代的一種新銷售模式。

物流互聯(lián)網(wǎng)化:將大數(shù)據(jù)、云計算貫穿整個供應鏈,推動供應鏈的互聯(lián)網(wǎng)化;啟動“物流云”項目,向平臺商戶和供應商開放共享,將物流從成本中心變?yōu)槔麧欀行摹４蚱篇M義物流運輸理念,提升運營效率。

資金流互聯(lián)網(wǎng)化:推出了易付寶等金融理財產(chǎn)品,運用大數(shù)據(jù)建立消費者信用模型,并推出多樣信貸產(chǎn)品;整合倉儲、銷售、物流、客服大數(shù)據(jù),建立閉環(huán)的業(yè)務(wù)流程風控數(shù)據(jù)體系,創(chuàng)建信用授信的金融服務(wù)模式。通過將內(nèi)部資金流社會化為互聯(lián)網(wǎng)金融,真正滿足消費者多樣化的金融需求和供應商的各類融資需求。

信息流互聯(lián)網(wǎng)化:推進零售行業(yè)“公有云”服務(wù),將蘇寧所形成的對零售行業(yè)的經(jīng)驗向第三方商戶和中小零售企業(yè)進行全面支持,以提升整個行業(yè)的運營效率。

這三個階段也正是蘇寧互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型認識不斷深化的過程,蘇寧要改變的是,傳統(tǒng)零售的基因。

而投資者直觀的感受是,蘇寧為轉(zhuǎn)型付出了代價:2014年第一季度顯示, 凈利潤出現(xiàn)了4.51億元的虧損,企業(yè)毛利率下降,贏利能力下降,隨之而來的是,股價低迷。轉(zhuǎn)型付出巨大的投入,而轉(zhuǎn)型的收益尚未明顯呈現(xiàn)的時候,蘇寧遭遇的或許是所有轉(zhuǎn)型企業(yè)都必經(jīng)的陣痛。

鷹的重生:“每一個毛孔都在互聯(lián)網(wǎng)化”

今年雙11期間,蘇寧的一組針對純電商售假、虛假促銷、物流緩慢等問題的“打臉”廣告引起廣泛關(guān)注:

高調(diào)營銷背后,是線上線下融為一體的大力度促銷。蘇寧方面提供的數(shù)據(jù)顯示,截至11月11日蘇寧易購總成交件數(shù)同比增幅達487%。移動端銷售占比達38.9%。蘇寧云臺入駐商戶總銷售額同比增長735%。從增速上看,蘇寧遠遠超出純電商“競爭隊友。

事實上,雙11早已經(jīng)不僅僅是電商之間促銷力度的比拼,而是供應鏈、物流配送、售后服務(wù)等整個后臺系統(tǒng)的比拼。蘇寧實現(xiàn)了對互聯(lián)網(wǎng)零售商優(yōu)勢的充分展現(xiàn),也實現(xiàn)了對蘇寧互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型成果的批量展示。

互聯(lián)網(wǎng)正深入傳統(tǒng)行業(yè)的核心地帶,越觸及零售業(yè)的本質(zhì),就越會進入傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的盲區(qū),也越能發(fā)揮傳統(tǒng)零售業(yè)多年積淀的核心優(yōu)勢。蘇寧的轉(zhuǎn)型已經(jīng)從彎道進入直道,線上線下、前臺后臺每一個毛孔都正在全部互聯(lián)網(wǎng)化。

1.1.2芬妮克茲:“裂變”而來的基業(yè)長青 高管離職帶來的思考

?作為從事節(jié)能設(shè)備的研發(fā)、生產(chǎn),并提供全套節(jié)能解決方案的傳統(tǒng)企業(yè),芬尼克茲擁有熱泵技術(shù)優(yōu)勢,在游泳池恒溫熱泵系統(tǒng)中,它是全球最大的制造商。

然而就在企業(yè)蒸蒸日上的2004年,全公司收入最高的一位營銷總監(jiān)突然辭職了,緣由據(jù)說很簡單,自己能給企業(yè)帶來大部分的銷售收入,為何不自立門戶,復制成功。高管的辭職,打破了芬尼克茲的平靜,也給CEO宗毅帶來深刻思考:是否有一個辦法能永久地解決類似核心員工流失的問題? 直到第二年,他在業(yè)務(wù)接洽中發(fā)現(xiàn),企業(yè)主打的游泳池熱泵產(chǎn)品中有一個關(guān)鍵零部件是向一個做浴池的企業(yè)購買的,而這個零部件的毛利率非常高。

別人能做的我為什么不能做? 宗毅認為該產(chǎn)品并不復雜,于是他提議大家共同湊錢成立一個新的企業(yè),把新業(yè)務(wù)放在原來的企業(yè)里先孵化,一直到生產(chǎn)出的產(chǎn)品,比市場上賣得還要好,之后才獨立出來成立新的企業(yè)。

誰與企業(yè)共赴裂變創(chuàng)業(yè)之路

?既然選擇了有企圖心的人才,就該為每一個有企圖的年輕人創(chuàng)造機會。于是一場公司創(chuàng)新管理實驗慢慢成形,宗毅為芬尼克茲設(shè)計了一個前所未有的模式:裂變創(chuàng)業(yè)。這個在后來被中歐商學院選為經(jīng)典案例,可以拆分為“四部曲”:第一部曲,通過讓員工企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式,留住骨干;第二部曲,建立全新家居品牌時,采用互聯(lián)網(wǎng)眾包模式。在公司內(nèi)部搞“裂變創(chuàng)業(yè)”大賽,滿足有企圖心的員工擔任新公司總經(jīng)理的創(chuàng)業(yè)追求,讓每一個員工有機會帶團隊成為老板、股東;第三部曲,在公司內(nèi)部推行選舉準則:每一個通過自主裂變創(chuàng)業(yè)的總經(jīng)理五年面臨一次大選,最多連任一屆,以保證裂變創(chuàng)業(yè)中必須的創(chuàng)新活力;第四部曲,開展芬尼的Idealab規(guī)劃,鏈接外腦、知識社群,選擇合適的團隊、合適的項目提供創(chuàng)業(yè)輔導、公共服務(wù),承接芬尼項目的支持,讓更多聰明人在一起,共享資源、共同獲益。

通過鼓勵骨干員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè),構(gòu)建企業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈并控制行業(yè)高利潤環(huán)節(jié),以投錢而非打分的方式進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)大賽,新創(chuàng)項目負責人競選產(chǎn)生,宗毅創(chuàng)建了芬尼克茲獨有的“裂變式創(chuàng)業(yè)發(fā)展模式”。

裂變機制的收益 ?從企業(yè)方面來說: 掌控關(guān)鍵高利潤環(huán)節(jié),即現(xiàn)金流,強化競爭優(yōu)勢;公司的快速擴張,吸引優(yōu)秀人才的能力大大提升。從員工角度:

為優(yōu)秀員工提供了上升和發(fā)展通道,員工由雇員逐步變股東,并成為其他員工的榜樣;從出賣勞力逐漸轉(zhuǎn)向管理+投資獲利,并最終可能轉(zhuǎn)為投資獲利;員工忘記跳槽,心定則行為定,行為定則專注,專注則強大。共同的收益: 一切以利潤共享為原則,不會面臨職業(yè)經(jīng)理人待遇設(shè)定等尷尬境地;管理層和企業(yè)擁有者利益高度統(tǒng)一,內(nèi)部摩擦大大降低,協(xié)調(diào)的工作量降低;管理層自發(fā)工作,原有股東的管理工作量降低;創(chuàng)業(yè)團隊會絞盡腦汁以自己有限的資金獲得最大的股份比例,從而降低了投資總額,降低了整個項目的風險。

裂變的最終結(jié)果就是產(chǎn)生“小而美的公司”,這是這個時代的要求,大的公司因為結(jié)構(gòu)太復雜,轉(zhuǎn)型困難,但是為“小而美”的企業(yè),可以專注一件事,因為它很扁平,大大提高了效率。借助瘋狂的組織創(chuàng)新,芬尼克茲轉(zhuǎn)型成為互聯(lián)網(wǎng)線上線下一體化營銷模式,成功打造了行業(yè)內(nèi)首家B2C冷氣熱水器芬尼品牌。

芬尼克茲法則核心是公平

?裂變式創(chuàng)業(yè)也讓芬尼克茲獲得了意外收獲:一方面用金錢投票選出來的管理人員是大家相信“德才兼?zhèn)洹钡娜瞬?另一方面,員工成功創(chuàng)業(yè)后空余出的職位還可吸引優(yōu)秀年輕員工進入。

當然,“裂變”也需要在一定的法則上進行。芬尼克茲獨有“芬尼克茲法則”就是對其產(chǎn)生一個保險的作用。芬尼克茲及其關(guān)聯(lián)子公司總經(jīng)理(包括創(chuàng)始人本人采取任期制,總經(jīng)理任期五年一屆,所有通過競選產(chǎn)生,最多連任一屆。芬尼基本法從制度上保證了:

?五年一次小變革,十年一次大的變革 ?領(lǐng)導人危機感和被監(jiān)督感,防止腐敗 ?總經(jīng)理的定期變更變成了制度 ?接班的時候不會沒有選擇

即各個公司總經(jīng)理最多連續(xù)擔任10年,這樣可以有效解決企業(yè)管理人員與時俱進的新鮮血液,CEO也受到該法則的管理,這樣無疑更加公平和使員工信服。

?從2006年至今,芬尼克茲裂變創(chuàng)業(yè)機制已有8年多歷史,所有項目都成功落地實施,即使是相對困難的項目也在第3年實現(xiàn)盈利。

在芬尼,部長級員工的平均年齡還不到30歲,這批年輕人一旦內(nèi)部創(chuàng)業(yè)了,后面的人員就有機會填進來,企業(yè)長期處于人不夠用的狀態(tài)。為此,宗毅還成立了芬尼學院,旨在不斷地從內(nèi)部來培養(yǎng)人才,完成人才儲備。

1.1.3美的:左膀京東右臂小米

2014年以來,家電市場增速明顯放緩。權(quán)威市場調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,僅2014年1-10月份,國內(nèi)家電市場規(guī)模為1.2萬億元,同比增長3.2%,較2013年同期增幅下降了13.8個百分點。

因此,多家家電巨頭雖在2014年躋身千億俱樂部,但千億的背后也是高處不勝寒。正所謂打江山容易,守江山難,家電行業(yè)“新常態(tài)”讓這些千億巨頭不得不考慮尋找新的企業(yè)增長點。

而中國有兩大旗幟鮮明地提出轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)家電巨頭,一家是海爾,一家是美的。一個是張瑞敏的“自殺重生”,一個是美的董事長方洪波的“跟不上就死掉”。在轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)這個大事上,這兩家公司采取了截然不同的策略。尤其是最近一段時間,美的集團的連番牽手互聯(lián)網(wǎng)巨頭,今天我們就來解析一下,美的的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之路。

▲成本優(yōu)勢在喪失

近兩年在完成了交接班、整體上市后,美的集團2014年進入新的發(fā)展軌道,正式發(fā)布智慧家庭戰(zhàn)略,并推出一系列智能家電新品。但2014年9月從IFA展(德國柏林消費電子展回來后,美的集團董事長方洪波就坐不住了。

他表示,參觀IFA展最大的體會是:中國家電與世界標桿的差距被拉大,并且在未來兩三年會進一步拉大。主要體現(xiàn)在,歐美等主流市場進不去、高端產(chǎn)品做不了、核心技術(shù)能力缺失、國際化程度低、OEM成本優(yōu)勢逐步喪失。

“如果這樣,不出5年,整個中國家電將被邊緣化,我們更將沒有資源進行 精益制造、研發(fā)創(chuàng)新、產(chǎn)品提升等方面的投入,會進一步導致惡性循環(huán)。”方洪波表示,“過去兩年,我們只是將過去應該做而沒有做的補回來,不足以支撐未來的發(fā)展。美的集團甚至整個中國家電行業(yè)都面臨著戰(zhàn)略路徑的重新選擇。”

落實到美的,方洪波認為,“美的要做一個跟上時代的新公司,需要的不是一點點變化,而是從品牌傳播,到產(chǎn)品企劃、消費者研究、生產(chǎn)制造、渠道模式、企業(yè)文化、分配機制、思維模式等都要改變?！?/p>

▲2014上半年實現(xiàn)凈利66億加速轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)

美的集團2014年8月19日公布的半年報顯示,公司上半年實現(xiàn)收入773.31億元,同比上漲17.28%,實現(xiàn)凈利潤66.1億元,按照可比口徑測算,同比上升58.18%。

美的前期成立了電子商務(wù)公司,并開設(shè)天貓美的全品類官方綜合旗艦店。公司介紹,截至2014年6月底,美的已建成約1400家定位零售、售后服務(wù)、送裝服務(wù)和會員社區(qū)等功能為一體的旗艦店,以旗艦店為主要載體的電商O2O融合業(yè)務(wù)正逐步落實。

2014年以來,美的先后發(fā)布M-Smart智慧家居戰(zhàn)略、與阿里巴巴云計算開展戰(zhàn)略合作,開啟互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)型路徑。同時,美的集團2014年度還發(fā)力電商,于今年3

月成立美的集團電商公司。美的集團旗下全資子公司安得物流目前已經(jīng)建設(shè)有143個服務(wù)平臺,覆蓋全國31個省市自治區(qū)。

美的“333”戰(zhàn)略規(guī)劃: 用3年左右的時間做好產(chǎn)品、夯實基礎(chǔ)、進一步提升經(jīng)營質(zhì)量;用3年左右的時間從中國家電行業(yè)三強中脫穎而出;用3年左右的時間在世界家電行業(yè)中占有一席之地,實現(xiàn)全球經(jīng)營;到2020年,進入全球白色家電前三位。

與眾多互聯(lián)網(wǎng)巨頭為伍轉(zhuǎn)型勢在必行

一、與京東一起,布局智能家居和渠道

2015年1月5日晚,美的公司發(fā)布公告與京東簽署戰(zhàn)略合作意向書,主要內(nèi)容如下: 1.雙方將進一步擴大業(yè)務(wù)合作范圍和合作深度;2.加強在智能家居業(yè)務(wù)方面的合作;3.在渠道拓展領(lǐng)域進行更加全面深入的合作;4.2015年度經(jīng)營目標為100億元人民幣。

I.美的在2014年3月發(fā)布了M-Smart智慧家居戰(zhàn)略,以加速自身的智能化 和互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型。而隨著京東在市場份額上的不斷提升,在智能家居領(lǐng) 域京東早有布局,此前京東就已經(jīng)推出了JD+計劃,并發(fā)布了超級App, 目前已有接近300款智能硬件設(shè)備完成了超級App的接入,其中大部分 都是智能家電產(chǎn)品。合作將智能家居作為重要合作方向是在情理之中的

事情。

II.除了在智能家居領(lǐng)域的合作之外,美的和京東此次另一個合作重點便是渠道下沉。2014年,渠道下沉是京東的五大戰(zhàn)略之一。目前,京東大家

電運營中心已達40個,預計在2015年的大家電運營中心總數(shù)達50個, 覆蓋269個地級市,區(qū)縣市1982個,縣級市達1080個。京東計劃通過 “京東幫服務(wù)店”,將家電渠道下沉到4~6級。與京東相比較,美的已 在農(nóng)村市場覆蓋更廣,目前的線下渠道已擁有12000個,美的計劃將線 上線下打通。雙方合作將著力渠道下沉,將資源結(jié)合起來。

二、牽手小米,開啟“米的”多模式

12月14日,小米與美的集團聯(lián)合發(fā)布公告:小米科技斥資12.66億元入股美的集團,小米將持有美的集團1.29%的股份。雙方將在智能家居及其生態(tài)鏈、移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行多種模式深度的戰(zhàn)略合作,并對接雙方在智能家居、電商和戰(zhàn)略投資等領(lǐng)域的合作團隊。

一個是家電巨頭,一個是互聯(lián)網(wǎng)先鋒,二者閃婚可以說是美的10年來智能化產(chǎn)業(yè)布局最重要的一步棋。雙方此次合作對美的而言至少有三大利好: 1.助力美的智能家居構(gòu)想逐步落地,未來將實現(xiàn)全品類產(chǎn)品的互聯(lián)互通互懂。截至2014年年底,美的已有25個智能產(chǎn)品實現(xiàn)互聯(lián)互通。同時小米對智能家居也覬覦已久,目前其核心產(chǎn)品包括手機、彩電、路由器、盒子等?？梢灶A見的是,隨著雙方合作向上延伸到產(chǎn)品研發(fā)層面,未來產(chǎn)品線的互補及技術(shù)的互相融合,都將加速美的智能家居構(gòu)想在具體產(chǎn)品上的落地速度。

2.助力美的構(gòu)建電商大平臺,打造線上線下立體式渠道。對美的而言,渠道的全面“觸網(wǎng)”是其互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的重要一步。小米2014年全球銷量將超過6000

萬臺,可觀的用戶群體數(shù)量及其小米商城的用戶粘性,都是美的看重的重要資源。隨著機制完善和平臺的擴大,小米生態(tài)圈“硬件+軟件+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)”模式的威力將逐漸在美的電商平臺體現(xiàn)出來。

3.營銷變革,即如何為消費者帶來極致產(chǎn)品體驗和服務(wù),這也是美的最為看重的一點。公告中提到的“雙方將以面向用戶的極致產(chǎn)品體驗和服務(wù)為導向”是所有合作的出發(fā)點及落腳點。按照美的的規(guī)劃,未來其智能家居夢想將做到四個“最”,其中之一便是“全球最海量的智慧家居粉絲社區(qū)”。

“攢粉”是傳統(tǒng)家電廠商的弱項,卻恰恰是小米最擅長和引以為豪的。小米最初便是從論壇開始做粉絲積累的,隨后延展到了微博、微信、百度知道、QQ 空間等新媒體陣地。未來隨著小米營銷三板斧:“定戰(zhàn)略、做服務(wù)、漲粉絲”全面砍向美的智慧家居平臺,美的的營銷體系勢必將經(jīng)歷一次大地震。

1.1.4 TCL:再次重生的鷹

“鷹只有兩種選擇:要么等死,要么經(jīng)過一個十分痛苦的更新過程——150天漫長的蛻變。它必須很努力地飛到山頂,在懸崖上筑巢,并停留在那里,不得飛翔。”

2006年6月14日,一篇《鷹的重生》震動整個TCL,乃至整個中國商界。當時,剛剛完成并購的TCL,陷入前所未有的巨虧。他在文中直指TCL內(nèi)部頑疾,坦承自己曾經(jīng)缺乏變革勇氣,之后便是雷厲風行的變革。2011年1月5日,李東生面對眾多媒體,莊重宣告:鷹已重生。

時隔8年,在互聯(lián)網(wǎng)及移動互聯(lián)網(wǎng)大潮的席卷之下,尤其是小米、樂視跨界進入彩電制造業(yè)之后,傳統(tǒng)彩電企業(yè)觸網(wǎng)、涉網(wǎng)已成一種時尚。TCL面臨再次重生,成為首家跳出產(chǎn)品層面而從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略層面轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的彩電制造企業(yè)。

必經(jīng)陣痛

2013年,TCL集團看似交出了一份不錯的成績單:營收達853.2億元,同比增長22.9%;凈利28.9億元,同比增長126.7%。

不過,漂亮的數(shù)字難以掩蓋一個事實——28.9億元凈利潤中,體量最大的電視業(yè)務(wù)則虧損了9195萬元。

“這就是轉(zhuǎn)型中的陣痛,必須以壯士斷腕的勇氣去面對。”李東生毫不掩飾這張成績單的不足,“轉(zhuǎn)型中肯定會有一個比較痛苦的過程。”

李東生表示,TCL內(nèi)部幾乎所有人都對轉(zhuǎn)型的必要性有高度共識,但他們同時又擔心能否適應這種轉(zhuǎn)型,轉(zhuǎn)型的方案對自己在公司中的角色能否繼續(xù)留有空間存有疑慮。而且,轉(zhuǎn)型很可能要放棄原有的東西重新學習一種新的能力,他們就會有相當大的顧慮,在執(zhí)行上也會有一些抵觸的情緒。

“這很正常,必須經(jīng)歷這種陣痛?！崩顤|生強調(diào)。現(xiàn)行產(chǎn)業(yè)及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整,確立“7+3+1”的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

2014年的3月,李東生宣布啟動TCL“雙+”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略,打造“智能+互聯(lián)網(wǎng)”、“產(chǎn)品+服務(wù)”的商業(yè)模式。隨后,TCL集團馬不停蹄地完成諸多動作。過去的2014年TCL進行了有史以來最密集的資本運作、戰(zhàn)略合作,一年之內(nèi)有近大大小小15個動作,平均每個月宣布一個。

為了建立滿足戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求的業(yè)務(wù)流程和組織體系,TCL集團于今年1月對產(chǎn)業(yè)及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整,將集團主要產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)及企業(yè)分別歸屬為產(chǎn)品業(yè)務(wù)領(lǐng)域、服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域以及創(chuàng)投及投資業(yè)務(wù),確立了“7+3+1”的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu):“7”指多媒體電子、TCL通訊科技、華星光電、家電產(chǎn)業(yè)集團和通力電子五家制造企業(yè);“3”指新組建互聯(lián)網(wǎng)應用及服務(wù)業(yè)務(wù)群、銷售及物流服務(wù)業(yè)務(wù)群以及已成立的金融事業(yè)本部,服務(wù)業(yè)務(wù)在公司總體結(jié)構(gòu)的比重大幅提升;“1”則指的是TCL集團創(chuàng)投及投資業(yè)務(wù)群。

TCL集團7+3+1戰(zhàn)略調(diào)整,意味著TCL從一個純工業(yè)集團公司擴展為一個適應互聯(lián)網(wǎng)時代的綜合性實業(yè)公司。

40億投向華星光電布局下一代顯示技術(shù)

隨著移動互聯(lián)時代的到來,智能移動終端炙手可熱,中小尺寸面板迅猛發(fā)展。2014年8月TCL集團正式公布其定增預案,募集資金總額約57億元,除去17億元用于補充公司的流動資金外,其余全部投向的其旗下控股子公司華星光電的生產(chǎn)線建設(shè)項目(t2項目。對此,預案解釋稱,t2項目的建設(shè)和投產(chǎn),將進一步強化公司的產(chǎn)業(yè)鏈一體化整合能力,為公司液晶顯示產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定更堅實的基礎(chǔ)。

液晶電視面板國內(nèi)電視制造行業(yè)市場需求量大,但是,國內(nèi)產(chǎn)能存在較大的缺口。預計至2016年,產(chǎn)能自給率也只能達到68%,國內(nèi)的液晶電視面板企業(yè)

仍有較大的發(fā)展空間。

2014年5月份,華星光電在武漢市設(shè)立了一家合資公司,投資建設(shè)t3項目,將產(chǎn)品線拓展至中小尺寸面板市場。分析人士指出,t3項目與t1、t2項目共同構(gòu)建華星光電在液晶面板制造領(lǐng)域的全布局,TCL集團也因此將全線覆蓋TV面板和中小尺寸移動終端面板,在家庭大屏和移動小屏兩條產(chǎn)業(yè)鏈上實現(xiàn)核心顯示器件后向一體化的戰(zhàn)略目的。

多媒體生態(tài)圈建設(shè)

合作方面包括,TCL與騰訊合力布局微信電視,與湖南衛(wèi)視合推芒果TV,圍繞TV+平臺的電視生態(tài)圈,構(gòu)建核心能力。

并購方面,TCL相繼與思科合資設(shè)立公有商用云服務(wù)平臺;與萬達集團戰(zhàn)略合作;入股花樣年地產(chǎn)持股社區(qū)O2O入口標桿企業(yè)彩生活;入股712通信進軍軍工通信領(lǐng)域等。

生態(tài)圈建設(shè)方面,TCL與合作伙伴在內(nèi)容及大數(shù)據(jù)分析等領(lǐng)域依據(jù)流量建立了收益分成模式。

完成一系列動作后可以發(fā)現(xiàn),李東生2014年3月初所描述的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略雛形初現(xiàn),服務(wù)業(yè)務(wù)板塊比重大幅提升。

2014年TCL推出多項新產(chǎn)品與新服務(wù),包括TCL愛奇藝TV+、TCL芒果TV、連接微信的TV+、TCL游戲電視生態(tài)圈戰(zhàn)略聯(lián)盟、曲面電視機、TCL+量子點電視機以及全球播服務(wù)等,智能電視機銷售量由2013年263萬臺上升至349萬臺,佔中國市場LCD電視機銷售量的41%。

至2014年末,TCL智能網(wǎng)絡(luò)電視累計激活用戶數(shù)為674.7萬,12月日均活躍用戶數(shù)為226.9萬,其中游戲平臺月活躍用戶人數(shù)突破6.9萬,綁定微信電視的用戶數(shù)達15.6萬。

期待“鷹的重生”

TCL集團3月2日晚披露2014年年報。2014年,集團共實現(xiàn)營業(yè)收入1010.29億元,同比增長18.41%。TCL集團突破千億,營收和凈利都大幅增長,目前來看,去年TCL轉(zhuǎn)型步驟迅速而又徹底。

2015年全球經(jīng)濟增速依然緩慢,中國經(jīng)濟也步入增長“新常態(tài)”。面對此般態(tài)勢,TCL集團于2015年提出雙輪驅(qū)動戰(zhàn)略,一方面將持續(xù)推動“智能+互聯(lián)網(wǎng)”

轉(zhuǎn)型，建立“產(chǎn)品+服務(wù)”新商業(yè)模式，深化“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，另一方面將加快 完善全球業(yè)務(wù)布局，繼續(xù)提升國際業(yè)務(wù)競爭力和海外市場份額，鞏固并擴大國際 化優(yōu)勢。當年一紙《鷹的重生》激發(fā)了大家的斗志，如今在全新的大環(huán)境下，TCL 再 次重生出發(fā)，轉(zhuǎn)型能否開花結(jié)果今年見分曉。

第二篇：【2】“互聯(lián)網(wǎng)+”時代背景下工會資金

2016年工會財會論文征文

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代背景下工會資金安全管理探究

作者簡介：南寧鐵路局黨校

內(nèi)容摘要：資金安全是財務(wù)管理工作的基本保障，對于工會財務(wù)來說，由于資金來源的單一與需求缺口，加強資金管理工作更成為財務(wù)管理的重中之重。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷發(fā)展，工會資金管理也越來越多的借助于高科技手段來提升管理工作的質(zhì)量與效率，然而在效率大幅度提升的同時，也出現(xiàn)了“互聯(lián)網(wǎng)+”時代資金管理所特有的一些安全管理問題。本文從當前網(wǎng)絡(luò)時代工會資金安全管理所存在的問題分析人手，談?wù)勅绾斡行娀踩芾淼燃墸龠M資金管理工作質(zhì)量提高，以供參考。

關(guān)鍵詞：“互聯(lián)網(wǎng)+”； 工會財務(wù)；工會資金；安全管理

一、引言

李克強總理在第十二屆全國人民代表大會第三次會議上提出，制定“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”是指以互聯(lián)網(wǎng)為主的信息技術(shù)（包括移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)技術(shù)等）在經(jīng)濟、社會、生活等各部門、各領(lǐng)域的擴散、應用過程。簡單點說就是需要將互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)行業(yè)相結(jié)合，促進各行各業(yè)發(fā)展。它代表一種新的經(jīng)濟形態(tài)，即充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)在生產(chǎn)要素配臵中的優(yōu)化和集成作用，將互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新成果深度融合于經(jīng)濟社會各領(lǐng)域之中，提升實體經(jīng)濟的創(chuàng)新力和生產(chǎn)力，形成更廣泛的以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)設(shè)施和實現(xiàn)工具的經(jīng)濟發(fā)展新形態(tài)。工會組織，特別工會財務(wù)干部要有高度的敏感性，重視工會財務(wù)層面的頂層設(shè)計，適應信息時代發(fā)展的要求，完成工會財務(wù)工作管理新模式轉(zhuǎn)型升級的嬗變，這是機遇、同時也是擺在工會財務(wù)工作者面前現(xiàn)實的新課題。工會專項資金具有特定項目和用途,需要?？顚Ｓ谩为毩袌蟮馁Y金。加強專項資金管理,規(guī)范專項資金用途,提高專項資金使用效果,是各級工會必須堅持的基本要求,也是工會財務(wù)部門義不容辭的職責。當前,各級工會組織

管理的專項資金不斷增多,既有各級財政撥給工會的幫扶困難職工、送溫暖、再就業(yè)培訓、勞動競賽、勞動模范、廠務(wù)公開、安全生產(chǎn)、文明行業(yè)、法律援助、專項補貼等專項資金,也有工會自身需要單獨核算和?？顚Ｓ玫幕窘ㄔO(shè)、物資采購、職工維權(quán)、宣傳教育、救災慰問、扶貧幫困和送溫暖等專項資金,這些專項資金數(shù)量越來越大,核算越來越細,管理越來越嚴,要求越來越高。同時資金安全也隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的到來而出現(xiàn)了許多新問題，如何加強“互聯(lián)網(wǎng)+”時代工會專項資金管理和使用,確保專項資金嚴格管理、規(guī)范使用、發(fā)揮效益,如何有效利用信息化手段加強資金管理質(zhì)量就成為工會財務(wù)應該關(guān)注主要問題。

二、“互聯(lián)網(wǎng)+”時代工會資金安全管理面臨的問題

工會資金管理向來是工會財務(wù)工作的重頭戲，近年來隨著制度的不斷完善，資金管理的安全與規(guī)范也在顯著加強。但是，“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的到來，工會資金管理也越來越多的借助于信息化手段，而在管理工作取得成績的同時許多新的安全問題也隨之而來。

(一)網(wǎng)絡(luò)安全防范意識不足

之前的手工記賬，工會財務(wù)工作的范圍小，工作環(huán)境比較狹小，獲得信息的速度沒有這么快。相比之下，現(xiàn)在的信息傳遞與交流速度快，加上病毒、黑客等的威脅，容易發(fā)生信息失真、流失，被盜用的危害。許多工會領(lǐng)導干部在網(wǎng)絡(luò)曰益發(fā)達的今天，對工會資金管理信息保護的重要性不甚重視，同時也缺乏工會資金安全管理的基本常識，工會資金安全管理存在著一些漏洞難以彌補。加之現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)逐漸推行，由管理意識偏差所帶來的安全管理問題就更為突出，互聯(lián)網(wǎng)的安全直接決定了到了會計行業(yè)的經(jīng)濟利益，如果網(wǎng)絡(luò)上信息的安全得不到保障，有可能讓工會的利益受到侵害，影響到工會財務(wù)管理工作的正常運作，制約了鐵路工運事業(yè)的有效提升。

(二)制度執(zhí)行不力，監(jiān)控缺失

科學規(guī)范的制度對于強化管理也是非常重要，然而當前許多工會財務(wù)管理制度建設(shè)雖然逐步完善，卻存在著制度執(zhí)行不力與監(jiān)控缺失的問題。崗位監(jiān)督、上下級監(jiān)督等制度沒有真正落實到實處，問責制度也形同虛設(shè)，這樣即便是在傳統(tǒng)模式下的工會資金管理都很難達到令人滿意 的目標，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代背景下，更是會讓許多小問題迅速演變?yōu)榇髥栴}，嚴重威脅到工會資金的安全。

(三)信息披露不夠真實、客觀

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代如果工會財務(wù)信息披露得不夠真實不夠透明，影響工會財務(wù)信息披露的可靠性和相關(guān)性。有些企業(yè)打著名為“盈余管理”，不違反公認會計原則的旗號，實為進行利潤操縱，造成這類信息披露方面的“臟、亂、差”現(xiàn)象的原因之一就出在工會財務(wù)審查監(jiān)督環(huán)節(jié)上。應向職工公開，不留“自留地”。工會財務(wù)信息應當真實可靠，決不能賬實不符，弄虛作假，愚弄群眾。要做到公布的每一項財務(wù)收支來源．有根有據(jù)、有賬可查，工會財務(wù)信息要合情、合理、合法，經(jīng)得起審查。工會財務(wù)人員堅決不能搞賬外賬，不但要把財務(wù)信息公開給群眾，還要讓群眾明白財務(wù)數(shù)字的真實來源。

(四)會計人員綜合素質(zhì)偏低

傳統(tǒng)的會計人員對自己的專業(yè)知識掌握得很好，但僅僅局限與這一門學科，對專業(yè)之外的審計、金融、證券等方面了解不多。并且“互聯(lián)網(wǎng)+’’的快速發(fā)展要求從事會計的人員對許多電腦辦公軟件要熟練應用。這對于傳統(tǒng)會計來說有一定的難度，他們習慣了手工做賬，一下子轉(zhuǎn)變過來，難免不適應。隨著網(wǎng)絡(luò)應用技術(shù)的普遍，工會資金管理及應用也更多的采用了網(wǎng)上操作模式，然而面對日新月異的應用程序換代與更新，卻未能及時推出相適應的監(jiān)控及管理措施，從而讓網(wǎng)絡(luò)安全問題得不到有效遏制，加之，在人員教育、技術(shù)培訓及技能強化方面也未能緊跟科技發(fā)展及工會資金管理的需要，從而因許多人為因素加重了資金安全管理負擔。

三、提升資金網(wǎng)絡(luò)安全管理的措施

雖然現(xiàn)在工會管理大談財務(wù)先行財務(wù)核心，但實際工作中卻仍然存在許多問題，這是由于意識未能有效落實到管理行動上造成的。對于資金安全管理來說首先端正管理意識，應該從觀念上將資金管理重視起來，其次，剔除思想上的假大空，樹立科學嚴謹?shù)墓芾響B(tài)度。再次，要針對“互聯(lián)網(wǎng)+”時代與資金管理的結(jié)合，加強理論知識與經(jīng)驗借鑒，尤其是對于主持工會工作領(lǐng)導干部更需督促自己提高素質(zhì)，避免亂指揮

和一言堂，從工會資金管理具體要求出發(fā)履行管理職能。

(一)重視人員培養(yǎng)

工會財務(wù)的管理對象是資金，因此資金所可能涉及到的每一個方面都將是資金安全管理應該關(guān)注的地方。而隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的來臨，資金使用及管理逐漸數(shù)據(jù)化與網(wǎng)絡(luò)化，財務(wù)辦公網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)處理軟件、電子支付平臺以及各種集成化應用軟件在工會資金管理及使用中不斷占據(jù)著更重要的地位。天天與資金打交道的人員要是沒有做好安全防御的措施，容易給企業(yè)造成經(jīng)濟損失。一方面，現(xiàn)代會計人員不能僅僅拘泥于專業(yè)領(lǐng)域的知識，需要博學多才，懂一些常識性的理論知識和實踐知識。另一方面，“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的興起更好地促進了信息之間的傳遞與交流，會計人員要利用豐富的資源，取長補短，加以應用和借鑒，最終學以致用。財會人員及專門資金管理人員如果不能加強這些方面的專業(yè)技能學習與提升，必然會因為難以應付或操作不當而產(chǎn)生更多不必要的資金管理風險，輕則制約資金及時調(diào)撥及使用，延誤最佳時機，重則因為數(shù)據(jù)丟失、業(yè)務(wù)差錯而給整個資金管理體系帶來嚴重影響。

(二)加強網(wǎng)絡(luò)建設(shè)

工會資金涉及面廣，很多時候存在著跨區(qū)域甚至跨領(lǐng)域問題，而“互聯(lián)網(wǎng)+”時代由于管理軟件與管理體系的建設(shè)步伐和效率不盡人意，容易出現(xiàn)環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)之間體系無法兼容、共享，透明化程度較低的問題，在這種環(huán)境下要加強資金網(wǎng)絡(luò)監(jiān)管就顯得比較困難。首先，加強工會資金統(tǒng)一管理網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，增強軟件之間的兼容性與共享性，重視實時數(shù)據(jù)庫建設(shè)，及時收集數(shù)據(jù)匯總并分析，提高資金監(jiān)管的時效性與數(shù)據(jù)可靠性。而在軟件開發(fā)及推廣方面，由于工會資金管理具有高度保密等特殊要求，所以應該重視企內(nèi)合作以及與科研院所的合作，從而實現(xiàn)保密性與技術(shù)性都能得到有效保障。其次，完善透明運作的工會財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)，使網(wǎng)絡(luò)成為開展工會資金管理透明運作的有效載體，財務(wù)信息披露要堅持“透明、誠信、實效、有利于提高資產(chǎn)使用效率、方便監(jiān)督”的原則，采取局域網(wǎng)、公示欄、會議通報等靈活多樣的公開形式，使干部職工了解工會財務(wù)資金的收入和支出，強化監(jiān)督，杜絕腐敗行為發(fā)生。建立工會資金管理透明運作專網(wǎng)。通過電子信箱、開通網(wǎng)上QQ財務(wù)咨詢、服

務(wù)，進行網(wǎng)上答疑，對職工遇到的有關(guān)工會財務(wù)預決算、企業(yè)擔保、大額資金使用、職工工資獎金分配、獎罰與福利、社會保障基金繳納情況等問題進行排憂解難，釋疑解惑；開辟“網(wǎng)上論壇”直接與網(wǎng)絡(luò)使用者交流財務(wù)管理的“熱點”和“敏感性”問題，使之成為發(fā)表合理見解的平臺。使財務(wù)公開中財務(wù)信息披露工作措施操作性強，能見度高，職工喜聞樂見，使得工會財務(wù)資金收管用信息獲得職工廣泛的認同。

(三)加強制度建設(shè)及責任落實

首先，要加強相關(guān)制度建設(shè)及崗位科學設(shè)臵，推行與管理工作相適應的監(jiān)控細則，嚴格遵循職務(wù)不相容原則與崗位輪替制度，降低人為因素給資金安全管理帶來的隱患與風險。同時，要在諸如賬薄記錄、資金報表、會計憑證等重點環(huán)節(jié)推行三方會簽制度，尤其是在重大工會項目建設(shè)及工會經(jīng)濟活動上要鎖定經(jīng)辦人、使用人、監(jiān)督人的責任落實，避免執(zhí)行及監(jiān)控漏洞。

(四)加強工會資金安全保密工作

工會資金安全保密工作是網(wǎng)絡(luò)化背景下一項新的資金管理重要工作，過去資金管理全部是在線下進行，能夠通過票據(jù)監(jiān)管人員檢查及其他手段較好的達保密目的。但在網(wǎng)絡(luò)時代，更多的資金操作通過網(wǎng)絡(luò)進行，線下監(jiān)管已經(jīng)不能夠適應當前及未來工會資金安全管理需要，所以必須把資金安全保密工作作為重要內(nèi)容來抓，其目的是落實安全管理、提高人員保密意識與保密技能。首先，要加強工會財務(wù)人員的組織培訓與法律法規(guī)宣傳教育，一方面，通過法律教育提升人員在工作中的保密意識，端正其工作態(tài)度，避免受到不良思想侵蝕；另一方面，通過系統(tǒng)的強化學習，加強對各種網(wǎng)絡(luò)操作軟件及流程的熟練掌握來有效避免操作過程中的疏忽與漏洞。其次，要建立一系列的保密程序來規(guī)范人員行為及資金運作。落實保密責任、簽署保密協(xié)議、一人一機、杜絕混用，同時要加強工會財會數(shù)據(jù)存儲軟硬件的跟蹤監(jiān)控，并設(shè)臵崗位實現(xiàn)專人監(jiān)管，防止數(shù)據(jù)泄露問題。再次，要建立專門的網(wǎng)絡(luò)維護技術(shù)隊伍，針對軟硬件維護更新、病毒入侵、木馬程序及各種惡意軟件進行24小時實時監(jiān)控，一旦發(fā)現(xiàn)問題要及時處理并追究經(jīng)辦人及操作人員具體責任。

(五)加強企銀聯(lián)合，提高安全管理等級

在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代背景下，加強工會資金安全管理還需要擴大聯(lián)系面，與銀行加強溝通合作，建立專門化的工會賬戶與銀行監(jiān)管相掛鉤模式，全面實現(xiàn)賬戶管理、資金風控、資金管理及動態(tài)查詢、資金進出數(shù)據(jù)實時分析等，讓工會資金管理能夠架設(shè)起無形的安全屏障，能夠隨時監(jiān)控任何一個工會或單位的銀行賬戶運作及資金進入和流向，從而將工會資金管理向精細化、規(guī)范化方向推進。此外，為了更好的實現(xiàn)資金網(wǎng)絡(luò)監(jiān)管，還應該強化該合作體系的節(jié)點和把關(guān)力度，按照“統(tǒng)籌兼顧、保證重點、量入為出、收支平衡”的原則盡量做到少花錢、多辦事、辦實事，杜絕浪費和擠占、亂用資金，重點對用于對“三不讓”承諾資金、“三線”建設(shè)資金、一般救濟和職工文體活動等各項工作的資金安排運用情況開辟專門數(shù)據(jù)跟蹤渠道，確保資金流出指定賬戶開始以及后續(xù)一系列的轉(zhuǎn)移、支出等都能處于監(jiān)控范圍之內(nèi)，不被擠占、挪用。除了固有的層級監(jiān)管與逐級問責以外，還應該視具體情況酌情推行越級監(jiān)督和資金異動上報的綠色通道，確保資金安全問題發(fā)生之后能夠在第一時間傳遞給上級工會資金管理部門，最大限度降低風險真實發(fā)生機率。

四、結(jié)束語

工會資金管理必須具有高度的安全性與規(guī)范性，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代背景下，各項網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與管理軟件被充分應用于工會資金管理來提高管理工作質(zhì)量和效率。但是隨著技術(shù)的不斷進步，管理范圍的不斷擴大及管理工作的不斷復雜和艱巨，工會資金管理中安全問題和漏洞也明顯的凸顯。加強“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下的工會資金安全管理不僅需要依靠意識革新、制度強化、人員素質(zhì)提高，同時還需要切實加強與“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境相適應的一系列監(jiān)管與控制手段，從而避免管理工作的紙上談兵、切實提升工會資金安全管理層級。總書記強調(diào)，“我們共產(chǎn)黨人的憂患意識，就是憂黨、憂國、憂民意識，這是一種責任，更是一種擔當”。隨著工會資金管理問題探討的深入，在發(fā)展過程中肯定還會遇到一些新阻撓和新情況，但只要堅持依法管理、嚴格管理、找準方向，必然能夠在今后的管理工作中不斷進步，必然能夠通過資金管理工作的向前邁進推動整個工會財務(wù)管理體系的進一步完善。

參考文獻：

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第三篇：“互聯(lián)網(wǎng) ”時代背景下高校體育教學改革研究

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代背景下高校體育教學改革研究

摘 要：隨著互聯(lián)網(wǎng)+時代與之相關(guān)的信息技術(shù)的發(fā)展，多個行業(yè)和領(lǐng)域受到了互聯(lián)網(wǎng)+思維的改變，傳統(tǒng)的學校課堂教學模式也在逐漸受到互聯(lián)網(wǎng)+教育模式?jīng)_擊，需要作出相應的改進和創(chuàng)新。本文對互聯(lián)網(wǎng)+時代背景下的多種新興技術(shù)與體育教學進行結(jié)合分析，探索體育教學模式的發(fā)展思路。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)+；體育；教學

中圖分類號：G8 文獻標識碼：A 文章編號：1009-3044（2018）17-0154-02

Abstract： With the development of information technology related to the Internet + era，many industries and fields have been changed by Internet + thinking.Traditional school classroom teaching mode is also gradually impacted by the Internet + education mode，which needs to be improved and innovated accordingly.This paper analyzes the various emerging technologies and sports teaching in the background of Internet + and explores the development idea of PE teaching mode.Key words： internet+； sports； teaching

兩年前，國務(wù)院印發(fā)《關(guān)于積極推進“互聯(lián)網(wǎng)+”行動的指導意見》，推動互聯(lián)網(wǎng)由消費領(lǐng)域向生產(chǎn)領(lǐng)域等拓展，加速提升各行業(yè)的創(chuàng)新能力。在“互聯(lián)網(wǎng)”+時代，移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、智能可穿戴設(shè)備和人工智能等逐漸成為信息技術(shù)時代的主流[1，2]?；ヂ?lián)網(wǎng)新時代使得學校、教師和學生之間聯(lián)系的更加緊密，對于體育教學而言更是如此，本文對此展開研究，探討相關(guān)技術(shù)與體育教學的關(guān)系和作用。MOOC對體育教學的影響

MOOC（慕課）即大規(guī)模在線開放課程，是一種任何人都可以免費注冊使用的在線教育模式。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，在線視頻教學課程發(fā)展迅猛。2003年教育部啟動“國家精品課程”項目，成為全國首批一流示范性課程，2012年啟動“精品視頻公開課項目”，將一些名家名嘴的講課風采展示給大家，制作了一些提高全民文化素質(zhì)的普及課程，2013年啟動“國家精品資源共享課”的建設(shè)，提升之前課程的用戶體驗和功能擴展[3，4]。2018年初，教育部從全國460余所高校建設(shè)的3200多門慕課中評出490門“國家精品在線開放課程”，其中包含北京大學、清華大學、武漢大學、四川大學、哈爾濱工業(yè)大學等高水平大學課程，名校的課程數(shù)量比重達到70%。

對于體育教學而言，大學生公共體育課程比重較低且每個學生只能選擇一個體育項目，因而受到的運動知識傳授較少，MOOC擴大了傳統(tǒng)體育教學的覆蓋面和選擇廣度。學生可以通過線上線下學習的混合式學習方式獲得多樣化的知識，此外，將傳統(tǒng)的任務(wù)驅(qū)動訓練變成興趣驅(qū)動鍛煉的模式，更能激發(fā)學生體育課程學習的自主性和終身體育鍛煉意識。

表1所示為中國大學MOOC網(wǎng)上體育相關(guān)的課程情況，占全部學科專業(yè)6957門課程的比例為0.14%，明顯比重較低，缺乏體育相關(guān)的課程資源。高校體育教師需要將學科知識和信息技術(shù)領(lǐng)域有效結(jié)合，開拓更多的優(yōu)質(zhì)在線視頻課程資源，轉(zhuǎn)變教學理念和教學方式，學習計算機、多媒體等技能的操作。大數(shù)據(jù)與體育教學的關(guān)系

美國知名咨詢公司麥肯錫最先提出Big Data（大數(shù)據(jù)）的概念。相對于傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)庫而言，大數(shù)據(jù)指的是老式的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)庫軟件工具無法抓取、存儲、處理分析且規(guī)模巨大的數(shù)據(jù)群。目前普遍的共識是，大數(shù)據(jù)具有海量的數(shù)據(jù)規(guī)模（存儲容量很大，單位是TB級以上）、數(shù)據(jù)種類的多樣化（非結(jié)構(gòu)化，復雜性數(shù)據(jù)）、快速的數(shù)據(jù)生成和數(shù)據(jù)動態(tài)體系（數(shù)據(jù)分析速度很快，注重實時性）、有潛在的挖掘價值（隱藏在數(shù)據(jù)背后有待挖掘的重要信息）。大數(shù)據(jù)是數(shù)據(jù)資源、數(shù)據(jù)分析的方法、新學科，更是一種思維，從數(shù)據(jù)中提煉出有效的信息，促進更好的決策和反饋[5，6]。

在學校教育中，大數(shù)據(jù)可以讓教育管理者做更好的決策，通過教學過程中的海量數(shù)據(jù)分析出最為科學的教學方式、學生學習方法、教?W資源的創(chuàng)造等。體育教學作為學校教育的一個不可分割的組成部分，雖然有教學場地和器材的特殊要求，但從本質(zhì)上與其他學科教育相同。通過教育大數(shù)據(jù)對體育教學評價、學生訓練過程記錄、學生運動效果、運動數(shù)據(jù)記錄進行存儲和分析，得出較為科學的規(guī)律和指導理論，從而讓每個學生都能得到科學鍛煉后的體質(zhì)增強和運動能力提升。物聯(lián)網(wǎng)與體育教學的關(guān)系

物聯(lián)網(wǎng)作為互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的延伸，理論上可以將萬物通過網(wǎng)絡(luò)互連起來，達到物與物、物與人的實時數(shù)據(jù)共享。通常情況下，將物聯(lián)網(wǎng)分成感知層、網(wǎng)絡(luò)層和應用層等3個層次架構(gòu)。感知層主要任務(wù)是獲取前端的參數(shù)信息，可以通過模擬或數(shù)字傳感器、RFID閱讀器和芯片卡、條形碼和二維碼、GPS定位模塊（中國的北斗、歐洲的伽利略或俄羅斯的格倫納茲）等技術(shù)來獲得，同時，前端需要執(zhí)行機構(gòu)來完成應用層的反饋需求。網(wǎng)絡(luò)層主要是通過傳統(tǒng)的計算機網(wǎng)絡(luò)、電信網(wǎng)絡(luò)（GPRS、5G等）或衛(wèi)星通信等實現(xiàn)遠距離傳輸，通過ZigBee、Adhoc或無線Mesh網(wǎng)絡(luò)等實現(xiàn)稍遠距離的組網(wǎng)數(shù)據(jù)通信，通過WiFi、藍牙等實現(xiàn)近距離數(shù)據(jù)傳輸。應用層主要通過web技術(shù)、數(shù)據(jù)庫存儲數(shù)據(jù)、管理系統(tǒng)或APP來呈現(xiàn)不同應用需求的數(shù)據(jù)顯示形式，同時應用層具有云計算和大數(shù)據(jù)處理能力，對物聯(lián)網(wǎng)端海量數(shù)據(jù)進行處理分析，給出決策分析結(jié)果，再反饋到前端[7，8]。

物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在體育教學中的作用逐漸提高，例如馬拉松或者長跑運動過程中，在運動員身上粘貼RFID芯片卡，在賽道周圍特定距離處放置RFID閱讀器裝置，可以記錄運動員通過各參考點的時間信息，從而計算出跑速和耗時總長，相對于人工記錄更為精確和高效。目前很多高校要求大學生長跑計劃，要求學生連續(xù)很多天完成指定路線的跑步之后才給相關(guān)的考核成績，通過手機GPS定位技術(shù)查看學生是否經(jīng)過指定的位置。此外，可以通過室內(nèi)定位技術(shù)將籃球場上每個訓練隊員的運動軌跡和跑動量記錄下來，分析各個學員的不足之處，可以將標定技術(shù)范圍擴大后應用到足球場上。智能可穿戴設(shè)備與體育教學的關(guān)系

隨著國務(wù)院印發(fā)《關(guān)于加快發(fā)展體育產(chǎn)業(yè)促進體育消費的若干意見》，從國家戰(zhàn)略上積極推動體育產(chǎn)業(yè)成為經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級的重要力量，促進群眾體育與競技體育的全面發(fā)展，提出的全民健身的口號，與體育教學和體育運動相關(guān)的智能可穿戴設(shè)備逐漸從科研實驗室走向大眾視野。

隨著近年來跑步和健走運動的火熱，基于智能手機操作系統(tǒng)和軟硬件設(shè)計的APP已經(jīng)占據(jù)了跑步計步工具的大部分市場。例如騰訊運動計步、咕咚智能運動、春雨計步器、動動計步器、樂動力和去運動等，這些基于Android、iOS或者Windows phone等智能手機操作系統(tǒng)的APP幾乎都會以手機內(nèi)置的很多傳感器等硬件模塊開發(fā)應用功能，基于GPS和北斗衛(wèi)星定位技術(shù)，可以在室外環(huán)境下精確追蹤運動路線，可以實時監(jiān)測時速、配速、完成運動用時、界面顯示實時的運動情況，增加了體育運動過程中的樂趣。具有同樣功能的可穿戴設(shè)備有運動手環(huán)，如小米手環(huán)、耐克手環(huán)等，可以監(jiān)測運動人員的步數(shù)、心率、GPS定位、睡眠質(zhì)量檢測等數(shù)據(jù)。

VR（虛擬現(xiàn)實）技術(shù)引入體育教學后可以全方位的模擬體育教學環(huán)境，在體育器材和設(shè)備不完善或者并不具備的條件下開展一些體育課程訓練。例如可以頭戴VR眼鏡或頭盔在南方炎熱地區(qū)開展諸如滑雪、滑冰、皮劃艇、高爾夫、沖浪和野外探險等課程，突破場地或設(shè)備限制、實施欠缺、安全等方面因素的影響，達到較好的學習和訓練效果。總結(jié)

綜上所述，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代背景下，體育教學應該充分利用新技術(shù)、新媒體、新方法和新思維來統(tǒng)籌課程教學和學生學習過程的合理安排，搭建高質(zhì)量的教學資源平臺、應用融合物聯(lián)網(wǎng)和智能終端技術(shù)使得教學場館、設(shè)備和器材更具智能化、運用大數(shù)據(jù)技術(shù)和思維來分析學生和運動員的運動記錄，從而科學合理地展開更好的體育教學。

參考文獻：

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第四篇：企業(yè)海外投資案例 分析 啟發(fā)概要

企業(yè)海外投資案例 +分析 +啟發(fā)

海外投資是一項高風險的事業(yè), 在選擇投資項目及并購企業(yè)時, 企業(yè)應當樹立明確的風險意 識。

在各類風險中, 政治風險是中國企業(yè), 尤其是在美國和歐洲的中國企業(yè)必須要經(jīng)受的一種 考驗。從聯(lián)想的并購案到海爾和中海油的并購案, 稍微上點規(guī)模的并購項目, 只要并購方是 中國企業(yè),往往就要觸動一些美國政客的 “ 國家安全 ” 神經(jīng)?？梢哉f,遏制中國和禁止中國企 業(yè)染指美國重要產(chǎn)業(yè),壓倒了美國政府一向倡導的所謂市場經(jīng)濟公平原則。

再者, 中國企業(yè)跨國并購的方法也亟待提高。一般來說, 中國企業(yè)海外收購除了要面對一 定的政治風險外,還存在著另外三個方面的風險: 一是門檻高,國外市場競爭更加激烈;二是國外監(jiān)管力度更加嚴厲;三是信息披露的透明化, 國外上市公司要隨時向社會公布公司的運轉(zhuǎn)情況, 而國內(nèi)公司在 這方面做得還很不夠。

從中海油并購 “ 優(yōu)尼科 ” 一案中,我們看到事情還遠非這樣簡單。盡管中國企業(yè)認真努力地 按照西方的公司治理標準及并購規(guī)則行事, 但目的與手段都十分透明的結(jié)果卻適得其反。究 其緣由, 除了政治阻力外, 還有如中海油公司董事長傅成玉所認為的, 簡單地套用了西方規(guī) 則, 而忽視了中國的需求和中國特色。因此, 如何既要提高國內(nèi)企業(yè)的公司治理水平, 又要 合理運用各種手段(包括法律、投資心理、宣傳推介等各方面 達到跨國并購目的,還需要依 靠更多中國企業(yè)的實踐才能回答。當然, 中國企業(yè)要提高海外并購的能力, 尋求以最小的并 購成本獲得最大的投資回報的方法,也需要國內(nèi)產(chǎn)學各界共同努力地去摸索與研究。

《世界經(jīng)濟黃皮書》 還提醒, 并購不是目的, 中國企業(yè)要有能力做好事后的整合。導致企 業(yè)最終并購的失敗可能有多種原因, 如在并購前過高地估計了市場潛力，忽視了審慎調(diào)查的 作用, 過分強調(diào)財務(wù)報表的完美, 等等。對于許多并購案例來說, 失敗的最根本原因是并購 后的整合不力。

例如,在 2005年半年報表中,在海外都有過大手筆收購業(yè)務(wù)的京東方和 TCL 兩家企業(yè) 均宣布發(fā)生巨額虧損,其中,京東方虧損近10億元, TCL 虧損近7億元。總結(jié)兩家公司的 教訓時不難發(fā)現(xiàn), 雖然海外收購迅速擴大了企業(yè)規(guī)模, 但卻應了那句老話:大不一定強。完 成收購后這兩家公司都存在與被收購企業(yè)在品牌、技術(shù)、生產(chǎn)與企業(yè)文化等各方面的整合問 題。整合不力直接導致了企業(yè)海外經(jīng)營陷于困境,同時還將母公司拖入虧損的泥潭。

因此, 從整體上看, 中國企業(yè)的海外投資事業(yè)是必然趨勢, 但具體到某一家企業(yè), 不切實 際的追求跨越式發(fā)展而又不具備一定的國際投資經(jīng)驗,其面臨的風險將是巨大的。

由于各個企業(yè)自身的條件、所處的行業(yè)及實行的戰(zhàn)略不同,因此企業(yè) “ 走出去 ” 的方式方法千 姿百態(tài),創(chuàng)造出了多種行之有效且獨具特色的海外投資模式。

一、建立海外營銷渠道投資模式

建立海外營銷渠道投資模式, 指的是我國一些企業(yè)進行海外投資的目的并不是在東道國設(shè) 立生產(chǎn)基地或研發(fā)中心, 而是要建立自己的國際營銷機構(gòu), 借此構(gòu)建自己的海外銷售渠道和 網(wǎng)絡(luò),將產(chǎn)品直接銷往海外市場,減少中間環(huán)節(jié),提高企業(yè)的盈利水平。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計,截 至 2003年底, 境外貿(mào)易性企業(yè)占境外企業(yè)總數(shù)的 55%, 這些貿(mào)易性企業(yè)中有相當數(shù)量是國 內(nèi)主辦企業(yè)的海外營銷機構(gòu)。這說明到目前為止, 建立海外營銷渠道投資模式是中國企業(yè)海 外投資最主要的模式。

中國最大制藥企業(yè)三九集團的海外投資基本上屬于這種模式。三九集團的制造基地和研發(fā) 中心等均在國內(nèi),海外公司主要是營銷機構(gòu)。自 1992年以來,三九集團先后在香港、俄羅 斯、馬來西亞、德國、美國、南非、新加坡、日本、中東地區(qū)等十幾個國家和地區(qū)設(shè)立了營 銷公司。這些營銷公司作為三九集團在海外的窗口, 擔負著讓這些國家和地區(qū)的消費者了解 三九產(chǎn)品, 開拓三九產(chǎn)品海外銷售市場 的重任。海外營銷公司的發(fā)展壯大, 使三九集團產(chǎn)品 的市場由單一國內(nèi)市場逐步演變成為全球性市場。另外, 福建福耀集團、天津天獅集團、中 糧集團、中化集團和中技集團等企業(yè)的海外投資也主要是為了建立本企業(yè)的海外營銷網(wǎng)絡(luò), 也屬于建立海外營銷渠道投資模式。

從目前情況看, 中國企業(yè)建立海外營銷渠道具有其優(yōu)點和制約條件, 其中優(yōu)點表現(xiàn)為:一 是企業(yè)通過構(gòu)建自己的海外銷售渠道, 減少中間環(huán)節(jié), 將產(chǎn)品直接銷往海外目標市場, 有利 于擴大出口規(guī)模。二是在此種模式下, 企業(yè)不僅可以直接擴大產(chǎn)品出口, 通過直接掌控海外 銷售獲得流通領(lǐng)域的可觀利潤,還能直接了解市場信息。三是 “ 國內(nèi)生產(chǎn)、國外銷售 ” 的做法 在相當長的時期內(nèi)對于中國企業(yè)具有吸引力, 因為導致中國生產(chǎn)的產(chǎn)品具有國際競爭力的勞 動力充裕等因素有可能會保持較長時間。四是對于部分大企業(yè)而言, 設(shè)立海外營銷渠道, 有 利于其通盤考慮進出口和國內(nèi)外市場, 通盤考慮國內(nèi)外可利用資源, 實施其全球發(fā)展戰(zhàn)略既 推動出口也尋找進口贏利的好機會, 真正做到國際化經(jīng)營。五是從宏觀經(jīng)濟角度看, 還能夠 為國家出口創(chuàng)匯,并解決大量勞動力的就業(yè)問題。

與此同時, 中國企業(yè)建立海外營銷渠道還存在一定的制約條件, 即采用這種投資模式主要 是銷售走出去了, 企業(yè)的生產(chǎn)、采購和研發(fā)等并未走出去, 因而容易遭受國外包括反傾銷在 內(nèi)的各種貿(mào)易壁壘的限制,所以企業(yè)需要適當增強這方面的應對能力。

由此可見,豐富的勞動力資源和較為完備的制造業(yè)配套能力是當前中國制造業(yè)的競爭優(yōu) 勢, 中國企業(yè)應充分重視和利用好這個優(yōu)勢, 把國內(nèi)作為生產(chǎn)基地, 向海外銷售產(chǎn)品。企業(yè) 到底是直接在海外市場銷售產(chǎn)品,還是通過中介機構(gòu)間接銷售,需要對利弊進行比較分析。如果企業(yè)出口規(guī)模小, 并且是剛剛開始走向國際市場, 缺乏經(jīng)驗, 則委托中介公司代理出口 也是一個選擇。對于具有一定出口規(guī)模和資金實力的企業(yè)而言, 應積極考慮建立自己控制的 海外營銷網(wǎng)絡(luò), 以增強對產(chǎn)品銷售市場的直接了解, 與國外消費者直接見面, 減少中間環(huán)節(jié), 擴大盈利空間。

二、境外加工貿(mào)易投資模式

境外加工貿(mào)易投資模式是指我國有些企業(yè)通過在境外建立生產(chǎn)加工基地, 開展加工裝配業(yè) 務(wù),以企業(yè)自帶設(shè)備、技術(shù)、原材料、零配件投資為主,經(jīng)加工組裝成制成品后就地銷售或 再出口到別的國家和地區(qū),借此帶動和擴大國內(nèi)設(shè)備、技術(shù)、原材料、零配件出口。境外加 工貿(mào)易投資模式由于適合我國目前經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的要求,近年來日益成為企業(yè)海外投資的一 種重要模式。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計截至 2003年 12月底,經(jīng)商務(wù)部批準和備案設(shè)立的境外加工貿(mào) 易企業(yè)已達 490家。開展境外加工貿(mào)易的國內(nèi)企業(yè)主要集中在技術(shù)成熟和生產(chǎn)能力過剩的 紡織服裝、家電、輕工、機械和原料藥等行業(yè)。

近年華源集團境外加工貿(mào)易投資的規(guī)模已接近3億美元, 起到了示范和龍頭作用 1992年 誕生于上海浦東新區(qū)的華源集團,是以紡織業(yè)為支柱產(chǎn)業(yè)的大型國有企業(yè)集團。上世紀 90年代中后期, 我國紡織業(yè)面臨的是國內(nèi)市場萎縮、生產(chǎn)能力過剩, 而在國際市場上又不斷受 到以出口配額和保障措施等為主要形式的貿(mào)易壁壘的限制。在當時內(nèi)憂外患的情況下, 華源 集團拋棄單純依靠出口占領(lǐng)海外市場的傳統(tǒng)做法, 另辟蹊徑開展境外加工貿(mào)易, 先后在塔吉 克斯坦、尼日爾、墨西哥、加拿大和泰國等地投資建立海外生產(chǎn)加工基地并合理利用原產(chǎn)地 規(guī)則,有效繞過國外貿(mào)易壁壘,規(guī)避反傾銷,拓展了海外市場,并帶動和擴大了國內(nèi)設(shè)備、技術(shù)、原材料、零配件出口。華源集團在墨西哥和加拿大設(shè)立了兩個紡織企業(yè),利用《北美 自由貿(mào)易協(xié)定》 中規(guī)定的貿(mào)易區(qū)成員國境內(nèi)生產(chǎn)的棉紗或纖維制成的紡織品享有免稅、免配 額的優(yōu)惠政策,擴大了對北美尤其是美國的棉紗和面料產(chǎn)品出口。

此外, 深圳康佳集團、珠海格力集團和江蘇春蘭集團等企業(yè)的海外投資也多屬于境外加工 貿(mào)易投資模式。

境外加工貿(mào)易投資模式的最大特征是兩個互動即投資與貿(mào)易的互動和對外經(jīng)濟貿(mào)易業(yè)務(wù) 與國內(nèi)經(jīng)濟的互動。通過對外投資帶動和促進外貿(mào)出口第一個互動;通過對外投資與出口加 快國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化是第二個互動。這些投資的主要目的是開拓國外市場、帶動出口, 優(yōu)化國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

境外加工貿(mào)易投資模式的第二個特征是企業(yè)開展海外投資的主要方式是在海外建立生產(chǎn) 基地,開展加工裝配業(yè)務(wù),以企業(yè)自帶設(shè)備、技術(shù)、原材料、零配件投資為主,經(jīng)加工組裝 成制成品后就地銷售或再出口到別的國家和地區(qū)。

采用這種投資模式的企業(yè)一般是我國技術(shù)成熟國內(nèi)生產(chǎn)能力過剩的紡織服裝、家電、輕工、機械、原料藥等行業(yè)的制造業(yè)企業(yè), 投資集中在亞、非、拉和前蘇聯(lián)東歐國家等發(fā)展中國家 與地區(qū)。企業(yè)開展海外投資的條件是企業(yè)國內(nèi)生產(chǎn)能力過剩,但其產(chǎn)品在國外又有市場。

企業(yè)采取境外加工貿(mào)易模式開展海外投資, 首要的優(yōu)點是可以將成熟的技術(shù)設(shè)備和過剩的 生產(chǎn)能力搬遷到市場銷路較好的國家和地區(qū), 這樣就能夠使企業(yè)過剩的生產(chǎn)能力繼續(xù)發(fā)揮作 用,繼續(xù)獲得收益。其次,采用這種投資模式,主要是以國內(nèi)的技術(shù)、設(shè)備、原材料、零配 件等實物作為出資物, 另外再加小部分外匯資金, 可以節(jié)約外匯支出, 符合一些企業(yè)的實際 需要。第三, 企業(yè)采取境外加工貿(mào)易模式開展海外投資, 還能夠合理地利用原產(chǎn)地規(guī)則, 規(guī) 避和突破各種貿(mào)易壁壘,有效拓展海外市場。

企業(yè)采取境外加工貿(mào)易投資模式進行海外投資有兩個基本條件:一是國外市場前景看好;二是技術(shù)設(shè)備和生產(chǎn)能力較為成熟。

三、海外創(chuàng)立自主品牌投資模式

海外創(chuàng)立自主品牌投資模式是指我國某些企業(yè)在海外投資過程中, 不論是采取綠地投資方 式還是采取跨國并購投資方式均堅持在全球各地樹立自主品牌, 靠長期的投入培育自主的國 際知名品牌,靠消費者認同自己的品牌來開拓海外市場。

該模式以海爾集團為代表。海爾集團在海外投資和跨國經(jīng)營過程中, 始終以創(chuàng)立世界知名 的自主品牌為核心目標。早在 20世紀 80年代,海爾集團總經(jīng)理張瑞敏就提出了 “ 創(chuàng)海爾世 界知名品牌 ” 的戰(zhàn)略。1998年后海爾全力實施國際化戰(zhàn)略,使海爾成為國際化的海爾,讓海 爾由中國名牌成長為世界名牌。

海爾集團在海外投資辦廠時, 堅持打海爾的牌子, 中方投資方是海爾, 企業(yè)的名字是海爾, 生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品是海爾牌的。由此看來, 海外投資不僅是海爾占領(lǐng)國際市場的手段, 更是 其創(chuàng)立世界名牌的有效途徑。海爾賦予了海外投資新的功能和含義。海爾采用的 “ 先難后易 ” 策略是由海外創(chuàng)牌模式?jīng)Q定的:海爾先進入歐美等在國際經(jīng)濟舞臺上份量最重的發(fā)達國家和 地區(qū), 靠質(zhì)量讓當?shù)叵M者認同海爾品牌, 取得當?shù)孛频匚蝗缓罂科放苾?yōu)勢以高屋建瓴之 勢進入發(fā)展中國家。海爾在美國、歐洲實施設(shè)計、生產(chǎn)、銷售 “ 三位一體 ” 的本土化戰(zhàn)略,正 是為了在歐美國家樹立起本土化的名牌形象, 進而讓海爾成為世界名牌。隨著一個個本土化 的名牌崛起于世界各地,海爾實施的創(chuàng)世界名牌的目標正在成為現(xiàn)實。2004年 1月 31日, 世界五大品牌價值評估機構(gòu)之一的世界品牌實驗室編制的 《世界最具影響力的 100個品牌》 報告揭曉,中國大陸只有海爾集團一家入選,排在第 95位。

在海外自主創(chuàng)牌投資模式的主要特征十分明顯, 一是企業(yè)海外投資無論采取綠地投資方式 還是跨國并購方式,其核心目標之一始終是創(chuàng)立世界知名的自主品牌。二是采取 “ 先難后易 ” 策略, 其中有兩層含義:即采取該模式的企業(yè)在進入國際市場時,采用先難后易的策略, 如 海爾在進入國際市場時先進入歐美等在國際經(jīng)濟舞臺上有份量的發(fā)達國家和地區(qū), 靠質(zhì)量讓 當?shù)叵M者認同海爾的品牌取得當?shù)孛频匚缓? 再靠品牌優(yōu)勢進入發(fā)展中國家;同時, 采 取該模式的企業(yè)開展海外投資的道路也是先難后易的, 即先到發(fā)達國家建廠而后再向發(fā)展中 國家擴展。由于創(chuàng)自主品牌定位很高, 所以企業(yè)在跨國經(jīng)營的初期注定要經(jīng)歷較長的困難期, 之后品牌才能逐漸被消費者認識、認知和認同, 才能打開局面。二是 “ 先有市場, 后建工廠 ” , 如海爾先通過出口擁有自主品牌的產(chǎn)品的方式進入海外市場, 等海爾的品牌被當?shù)叵M者認 同、占領(lǐng)一定的市場份額后再投資建廠。

海外投資自主創(chuàng)立品牌的模式有其優(yōu)點和制約條件。從優(yōu)點來說, 首先, 這種海外投資模 式屬于 “ 厚積薄發(fā) ” 型,雖然開始階段起步艱難面對的成敗風險大,但一旦打造出世界上知名 品牌, 就能在國際投資和生產(chǎn)中處于產(chǎn)業(yè)鏈的高端, 就能獲得超額利潤, 就可以不再為國外 跨國公司打工, 從而為企業(yè)的國際化經(jīng)營和長遠發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。其次該模式將樹立統(tǒng)一

自有品牌和本土化戰(zhàn)略兩者有機結(jié)合起來。例如, 為了適應不同國家和地區(qū)市場的不同需求, 海爾在堅持統(tǒng)一自有品牌的前提下實行設(shè)計、生產(chǎn)和銷售 “ 三位一體 ” 的本土發(fā)展戰(zhàn)略。

從制約條件來看, 這種海外投資模式具有相當?shù)奶魬?zhàn)性。首先它要求企業(yè)擁有雄厚的資金 和較強的經(jīng)營管理能力, 擁有具有一定影響和知名度的品牌同時還需要國內(nèi)投資企業(yè)有熟諳 國外當?shù)厥袌銮闆r的專業(yè)人才來成功地打造和管理品牌。因為, 到海外去辦企業(yè)已經(jīng)有一定 的難度, 而在那里林立的名牌之中創(chuàng)立自己的品牌就更難, 而要將一個有待樹立和打造的品 牌在當?shù)厮茉斐芍放普媸请y上加難。這要求國內(nèi)投資企業(yè)起點要高, 在目前條件下, 中 國大部分企業(yè)不具備這些條件。其次, 這種海外投資模式成本較高, 風險較大。國際知名品 牌不是一夜之間形成的, 是經(jīng)過幾十年甚至上百年時間積累起來的, 需要進行長期大量的品 牌投入,應當說品牌的價值實際上是品牌投入的回報。那么,海外企業(yè)既要進行生產(chǎn)投入, 又要進行品牌投入,由于進行雙重投入,短期效益肯定要受到影響。

中國企業(yè)要更好地參與國際市場競爭, 必須重視培育一批國際知名的自主品牌。品牌體現(xiàn) 一個企業(yè)的素質(zhì)、信譽和形象, 一定程度上講也是一個國家綜合國力的象征。品牌也是競爭 力的構(gòu)成要素, 品牌好則意味著競爭力強。創(chuàng)立和發(fā)展品牌是企業(yè)長久不衰、保持市場生命 力的最有效的手段之一。一家企業(yè)進入國際市場, 不管采取何種方式, 都要考慮貫穿一個中 心思想, 就是要創(chuàng)立企業(yè)自己的品牌。有一定實力想發(fā)展成為跨國公司的國內(nèi)企業(yè)需要實施 國際品牌戰(zhàn)略, 需要在海外投資中堅持打自己的牌子, 樹立自己品牌的國際美譽度, 形成國 際品牌,以此來獲得競爭優(yōu)勢。

四、海外并購品牌投資模式

海外并購品牌投資模式是一種與海外創(chuàng)立自主品牌投資模式迥然不同的投資模式, 它是指 通過并購國外知名品牌, 借助其品牌影響力開拓當?shù)厥袌龅暮Ｍ馔顿Y模式。這種模式的主要 特征一是 “ 買殼上市 ” , 即先收購國外當?shù)刂放七@個 “ 殼 ” , 然后借助這個 “ 殼 ” 對產(chǎn)品進行包 裝, 獲得或恢復當?shù)叵M者的認同, 快速

進入當?shù)厥袌觥６怯捎谒①彽亩嗍墙?jīng)營不善或 破產(chǎn)的海外公司現(xiàn)成的知名品牌, 仍具有一定的影響力和銷售渠道, 所以該模式省去了海外 品牌塑造和品牌推廣的時間與費用。三是該模式適用于具有一定資金基礎(chǔ)、信譽較好、有能 力收購和駕馭海外知名品牌的大型企業(yè)。

海外并購品牌模式,已成為 TCL 集團獨特的海外投資模式。2002年 9月,中國 TCL 集 團下屬的 TCL 國際控股有限公司,通過其新成立的全資附屬公司施耐德電子有限公司(Schneider Electronics GmbH,收購了具有 113年歷史、在德國和歐洲有廣泛的基礎(chǔ)、號 稱 “ 德國三大民族品牌之一 ” 的百年老店施耐德電子有限公司的主要資產(chǎn),其中包括 “SCHNEIDER”(施耐德 及 “DUAL”(杜阿爾 等著名品牌的商標權(quán)益。繼收購德國施耐德之后 TCL 集團又于 2003年 7月花費幾百萬美元間接收購了美國著名的家電企業(yè)戈維迪奧(Govedio公司,這次收購是一次全資收購。戈維迪奧公司是一個做錄像機、DVD 等視像產(chǎn) 品的渠道公司,一年的銷售額約 2億多美元。并購美國戈維迪奧公司后, TCL 集團仍計劃 在美國市場繼續(xù)使用戈維迪奧品牌銷售彩電、碟機等產(chǎn)品, 努力擴大在美國市場的份額。借 外國品牌開拓海外市場,已成為 TCL 集團獨特的海外營銷策略。

中國企業(yè)目前在國際競爭中的最主要優(yōu)勢是成本優(yōu)勢和產(chǎn)品優(yōu)勢，最差的是品牌優(yōu)勢，通 過海外投資并購一些國外知名品牌，取他人之長補己之短，實現(xiàn)三個優(yōu)勢的結(jié)合，有利于提 升中國企業(yè)在國際市場上的競爭力。

五、海外品牌輸出投資模式 海外品牌輸出投資模式指的是我國那些具有得天獨厚品牌優(yōu)勢的企業(yè)，開展海外投資時不 投入太多的資金，而多以品牌入股的合資形式或采取特許加盟與連鎖經(jīng)營等其他方式進行拓 展。采用該模式開展海外投資的我國企業(yè)目前為數(shù)不多比較典型的是北京同仁堂。中華老字號同仁堂已有 330 多年的悠久歷史，如今已成為一家現(xiàn)代化的大型中藥企業(yè)。同仁堂的品牌譽滿海內(nèi)外，作為中國第一個馳名商標，其品牌優(yōu)勢得天獨厚。目前，同仁堂 商標已受到國際組織的保護，在世界 50 多個國家和地區(qū)辦理了注冊登記于續(xù)，并在臺灣進 行了第一個大陸商標的注冊；同時同仁堂的產(chǎn)品已經(jīng)暢銷到全球 40 多個國家和地區(qū)。同仁 堂在中國擁有 300 多家零售和專營藥店，在海外也成立了 l0 多家公司或藥店，是 2002 年 全

國出口創(chuàng)匯最多的中藥企業(yè)。顯而易見，同仁堂的知名品牌已成為同仁堂集團開展跨國經(jīng) 營的特有優(yōu)勢。同仁堂的海外投資，無論是品牌入股的合資形式還是采取獨資、特許加盟、連鎖等其他方式，都注意把“同仁堂”這個中華老字號的金字招牌向海外輸出，拓展海外市場。同仁堂的海外品牌輸出投資模式與前面分析的以海爾集團為代表的海外創(chuàng)立自主品牌投資 模式不同，后者是一邊“走出去”一邊進行創(chuàng)牌活動，而前者則是在往外“走”時已經(jīng)成為海內(nèi) 外知名的比較成熟的品牌。采用這一模式的前提條件是企業(yè)需擁有知名品牌和自主知識產(chǎn)權(quán)，而這正是當前中國大多 數(shù)企業(yè)的“軟肋”。因此，目前中國大多數(shù)企業(yè)還不具備采用這一模式的條件。但是，伴隨著 中國企業(yè)爭創(chuàng)名牌進程的加速，相信在一定時期以后這種模式將會逐步流行開，因為來華投 資的許多外國跨國公司都采用這種模式進入中國市場。雖然從總體上看中國的確缺少世界名 牌，但是在中藥和中式餐飲等行業(yè)，中國的一些企業(yè)擁有自主知識產(chǎn)權(quán)和知名商標，在國際 上擁有核心競爭力。這些行業(yè)的企業(yè)進行跨國經(jīng)營和海外投資，一定要注意發(fā)揮自身品牌的 比較優(yōu)勢和競爭力，爭取早日將企業(yè)做大做強，早日成為獨具中國產(chǎn)業(yè)特色的跨國公司。

六、海外資產(chǎn)并購模式 所謂海外資產(chǎn)并購模式是指中方企業(yè)作為收購方購買海外目標企業(yè)的全部或主要的運營 資產(chǎn)，或收購其一定數(shù)量的股份，以實現(xiàn)對其進行控制或參股的投資行為。中方企業(yè)并購目 標企業(yè)后一般不承擔目標企業(yè)原有的債權(quán)債務(wù)及可能發(fā)生的賠償，只承接目標企業(yè)原有的資 產(chǎn)和業(yè)務(wù)。2000 年 4 月，萬向集團整體收購美國舍勒公司即屬于海外資產(chǎn)并購模式，另外，像海爾集團收購意大利電冰箱制造廠、北京東方電子集團收購韓國現(xiàn)代電子、中國海洋石油 有限公司購并西班牙瑞普索公司在印尼五大油田的部分權(quán)益、中國石油天然氣股份有限公司 出資兩億多美元收購印尼油氣田資產(chǎn)、中國網(wǎng)通(香港公司牽頭收購亞洲環(huán)球電信網(wǎng)絡(luò)資 產(chǎn)、華立集團收購飛利浦在美國圣何塞的 CDMA 移動通信部門、上海制皂集團有限公司收 購美國 SPS 公司和 Polystor 公司可充電電池生產(chǎn)資產(chǎn)項目等也屬于這類投資模式。

美國舍勒公司始建于 1923 年，是美國汽車市場上的三大零部件生產(chǎn)供應商之一。早在 1984 年，舍勒公司給了萬向一筆 3 萬套的萬向節(jié)訂單，萬向由此開始了汽車零部件生產(chǎn)之 路。萬向的產(chǎn)品在美國市場銷售都冠以“舍勒”商標。從 1994 年

開始，由于市場競爭日趨激 烈，再加上內(nèi)部決策的失誤，舍勒公司的經(jīng)營開始下滑。后來，舍勒主動提出請萬向并購的 要求。結(jié)果，萬向花了 42 萬美元收購了舍勒公司的品牌、技術(shù)專利、專用設(shè)備及市場網(wǎng)絡(luò) 等主要資產(chǎn)，而廠房、設(shè)備等由另一家公司買走。并購“舍勒”的最直接效果是，萬向在美國 市場每年至少增加 500 萬美元的銷售額。更深遠的意義則是，由于并購了“舍勒”，萬向產(chǎn)品 有了當?shù)仄放?、技術(shù)和生產(chǎn)基地的支持。采用資產(chǎn)并購方式進行海外投資，可以避免目標公司向我方企業(yè)轉(zhuǎn)嫁原有債務(wù)及“或有債 務(wù)”。因此，以并購方式進行海外投資時，若我方企業(yè)考慮到海外目標企業(yè)可能存在債務(wù)不 清、可能因?qū)λ颂峁６诮灰淄瓿珊笠鹳r償?shù)葐栴}時，可采取資產(chǎn)收購方式。另外，在資產(chǎn)并購方式下，只要目標公司贊成資產(chǎn)出售的股東達到法定人數(shù)即可進行收購，即使目 標公司有少數(shù)股東想阻撓也不影響我方企業(yè)的實際收購。這種方式的制約條件一是由于多以現(xiàn)金方式進行收購，故需我方投入較多運營資本。二是 由于中方并購企業(yè)在完成并購后要對目標企業(yè)進行整合，以實現(xiàn)海外并購的目的，因而應具 備較強的管理能力和整合人才。三是對目標企業(yè)債務(wù)、稅收和法律訴訟等情況掌握方面的任 何疏漏都可能形成并購陷阱，制約并購目標的實現(xiàn)。由于目前國際直接投資業(yè)務(wù)中主要的方式是并購投資，而不是新建投資方式(或稱綠地投 資方式，所以應當說海外資產(chǎn)并購模式是一種比較流行的海外投資方式。還有，資產(chǎn)并購 模式是以大量非上市企業(yè)為交易對象，上市公司終歸只是海外企業(yè)群體中的一小部分，因而 這一模式比海外股權(quán)并購模式具有更廣闊的應用空間，更適合廣大中小企業(yè)。隨著我國海外 投資規(guī)模的日趨擴大，并購投資將日益成為企業(yè)海外投資的重要方式，其中資產(chǎn)并購模式會 被更多的企業(yè)選用。

第五篇：互聯(lián)網(wǎng)思維下物業(yè)服務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)型之我見

互聯(lián)網(wǎng)思維下物業(yè)服務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)型之我見

我們已經(jīng)迎來了互聯(lián)網(wǎng)時代，她不僅使我們的工作、生活方式等方面發(fā)生了極大的改變，而且由于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的急速發(fā)展而形成的互聯(lián)網(wǎng)思維更使得我們的思想、意識也產(chǎn)生了深刻的變化。在這種形勢下，如何用互聯(lián)網(wǎng)思維把握和決策物業(yè)服務(wù)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，對物業(yè)服務(wù)企業(yè)乃至整個物業(yè)管理行業(yè)在未來能否健康發(fā)展將起到至關(guān)重要的作用。

互聯(lián)網(wǎng)思維是一種思想和意識

那么什么是互聯(lián)網(wǎng)思維呢？說法各異，智庫百科中的說法較具代表性：互聯(lián)網(wǎng)思維是指能充分利用互聯(lián)網(wǎng)的精神、價值、技術(shù)、方法、規(guī)則、機會來指導、處理、創(chuàng)新生活和工作的思維方式。那什么是互聯(lián)網(wǎng)精神呢？比較一致的說法就是開放精神、平等精神、協(xié)作精神、分享精神。

通過學習，我們了解到，互聯(lián)網(wǎng)思維是相對于工業(yè)化思維而言的，工業(yè)化時代的標準思維模式是：大規(guī)模生產(chǎn)、大規(guī)模銷售和大規(guī)模傳播，這三個“大”可以稱為工業(yè)化時代企業(yè)經(jīng)營的“三位一體”；但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，這三個基礎(chǔ)被解構(gòu)了，產(chǎn)品更多地是以信息的方式呈現(xiàn)，渠道壟斷、媒介壟斷被打破了，消費者同時成為媒介信息和內(nèi)容的生產(chǎn)者和傳播者，社會已經(jīng)進入了消費者主權(quán)的時代，用戶至上已經(jīng)不能再只是口號，你必須這樣做，并且必須得真心討好用戶；企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)成為一個有機的生命體，并且自帶了媒體屬性；企業(yè)組織呈現(xiàn)扁平化，內(nèi)部管理、內(nèi)外聯(lián)系有著互動和高效的特征。歸納起來說，互聯(lián)網(wǎng)思維有以下九個方面的內(nèi)涵：

1、用戶思維即用戶至上；

2、簡約思維即產(chǎn)品設(shè)計、規(guī)劃的專注精煉；

3、極致思維是服務(wù)即營銷，打造讓客戶尖叫的產(chǎn)品；

4、迭代思維即細微創(chuàng)新，不斷升級；

5、流量思維即從免費到收費；

6、社會化思維即社會化眾包協(xié)作；

7、大數(shù)據(jù)思維即將數(shù)據(jù)資產(chǎn)作為關(guān)鍵競爭力；

8、平臺思維即打造多方共贏的生態(tài)圈；

9、跨界思維即從用戶出發(fā)，跨行業(yè)顛覆性創(chuàng)新。

我們已經(jīng)耳聞目睹了隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的日益發(fā)展和廣泛應用，人們的生活、工作對互聯(lián)網(wǎng)的日益依賴，這催生了許多新興行業(yè)，也消亡了或者轉(zhuǎn)型了不少傳統(tǒng)行業(yè)。但是，我們應該看到，直接寄生于互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)業(yè)相對于中國社會眾多的傳統(tǒng)行業(yè)，就總量而言畢竟還是少數(shù)；即使所有現(xiàn)代的企業(yè)都運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進行企業(yè)的管理和經(jīng)營，那也僅僅是將互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)作為工具在使用；可以說，絕大部分企業(yè)還是僅僅從工具角度去利用和適應互聯(lián)網(wǎng)時代；作為物業(yè)服務(wù)企業(yè)，多年的實踐使我們認識到，互聯(lián)網(wǎng)思維并不僅僅是使用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)本身，其根本是要用互聯(lián)網(wǎng)思維的上述內(nèi)涵形成各行業(yè)、各企業(yè)領(lǐng)導者管理和發(fā)展企業(yè)的思想和意識，只有在這種思想與意識作用下，才能運用好互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對行業(yè)與企業(yè)進行轉(zhuǎn)型升級，更能在互聯(lián)網(wǎng)思維下不斷創(chuàng)新、變革，催生出更強大的生命力。

物業(yè)管理轉(zhuǎn)型重在掌握互聯(lián)網(wǎng)思維

那么，如何正確理解和掌握互聯(lián)網(wǎng)思維呢？

現(xiàn)實中，有許多片面理解互聯(lián)網(wǎng)思維的例子，往往以為只要和數(shù)字技術(shù)或互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)扯上關(guān)系，就好像轉(zhuǎn)型了。其實，完全不是這樣，我們所說的互聯(lián)網(wǎng)思維，除了確實要結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在所在的行業(yè)與企業(yè)進行變革外，更重要的，恐怕是重在掌握互聯(lián)網(wǎng)思維，在思維方式、思想意識上進行轉(zhuǎn)型。如果從互聯(lián)網(wǎng)思維角度來分析物業(yè)管理行業(yè)，我認為有必要明確以下轉(zhuǎn)型思路：

1.物業(yè)管理的手段必須變革

物業(yè)管理行業(yè)既然要運用互聯(lián)網(wǎng)思維推動自身轉(zhuǎn)型，就必須針對問題，按照客戶至上原則，充分應用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，對物業(yè)項目配備各項管理控制系統(tǒng)，比如樓宇對講、車輛管理、車位管理、安全監(jiān)控、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺等，使得項目管理更便捷、更高效，通過技術(shù)設(shè)備投入來減少人力安排，降低管理成本，密切與客戶的互動，形成和諧局面。同時，物業(yè)服務(wù)企業(yè)還必須運用互聯(lián)網(wǎng)思維，按照企業(yè)組織扁平化的原則，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建設(shè)對管理項目的物業(yè)服務(wù)管控系統(tǒng)，將日常的各項物業(yè)服務(wù)計劃和流程要求，通過二維碼設(shè)置、移動終端應用、基礎(chǔ)服務(wù)及管控控制系統(tǒng)等等，將所有物業(yè)基礎(chǔ)服務(wù)人員的工作納入必須自動執(zhí)行范疇，從而極大降低管理成本；通過這兩方面管理與服務(wù)手段的改變，必將促進企業(yè)的生存質(zhì)量和服務(wù)品質(zhì)的提升。從這個意義上說，誰在這些方面不思改變或行動遲緩，必然在困境中發(fā)展越發(fā)艱難！

2、物業(yè)服務(wù)的內(nèi)涵必須擴展

當物業(yè)管理的手段變革以后，物業(yè)服務(wù)基礎(chǔ)員工的工作量、工作品質(zhì)、工作效率得到有效控制，員工的數(shù)量特別是管理人員的配置必將大大精簡。對一個項目的駐場管理人員而言，他們的作用就如謝家謹會長所形容的是“維持會長”，他們的基本職責是維持項目物業(yè)基礎(chǔ)服務(wù)的有序開展和服務(wù)狀態(tài)的穩(wěn)定；而項目經(jīng)理或區(qū)域管理人員，則就有更多的時間、人手、精力，在物業(yè)服務(wù)企業(yè)的系統(tǒng)安排和項目特定需求下，去組織開展物業(yè)衍生服務(wù)或定制的服務(wù)，以創(chuàng)造更多的價值，取得更好的經(jīng)濟效益。因此，在互聯(lián)網(wǎng)思維下，物業(yè)服務(wù)的內(nèi)涵必須擴展，以滿足客戶的需求。這里要強調(diào)的是，滿足客戶的需求，并不是在物業(yè)費范疇為客戶開展免費的超值服務(wù)，當然從服務(wù)推廣角度可以按照互聯(lián)網(wǎng)思維先免費試點，但最終必須走向明碼標價的菜單式服務(wù)。

3.物業(yè)服務(wù)的模式更要轉(zhuǎn)變

當物業(yè)管理的手段和內(nèi)涵得到變革和擴展后，一個更現(xiàn)實的問題擺在面前，那就是如果按現(xiàn)有的物業(yè)項目管理模式，即物業(yè)所有基礎(chǔ)服務(wù)和衍生服務(wù)都由物業(yè)服務(wù)企業(yè)直接作業(yè)和實施，對于一個項目管理處來說，必然要形成龐大的工作團隊并且決不可能任何事情都做得專業(yè)，由于業(yè)主的需求是無限的，都要由物業(yè)服務(wù)企業(yè)來提供那是決不可能的；現(xiàn)代社會發(fā)展的一個必然規(guī)律是分工細化和專業(yè)化，物業(yè)服務(wù)的各項事務(wù)和業(yè)主的各類服務(wù)需求都有其專業(yè)性，物業(yè)服務(wù)企業(yè)要擺脫三腳貓的狀態(tài)、轉(zhuǎn)型升級管理模式、開展無限的衍生或定制服務(wù)，只有按照互聯(lián)網(wǎng)思維，即社會化思維，通過社會化、市場化的途徑，眾包協(xié)作，按照管作分離的模式，物業(yè)服務(wù)企業(yè)只做各類物業(yè)管理和服務(wù)的專業(yè)的組織者、協(xié)調(diào)者、監(jiān)管者、集約者！物業(yè)服務(wù)企業(yè)聯(lián)合各類專業(yè)服務(wù)企業(yè)，將物業(yè)基礎(chǔ)管理事務(wù)、業(yè)主服務(wù)需求發(fā)包給他們?nèi)プ鳂I(yè)落實；從而讓所有管理和服務(wù)事務(wù)都能專業(yè)地實施！唯有如此，物業(yè)管理行業(yè)的管理手段變革才能顯示出效率、服務(wù)內(nèi)涵擴展和轉(zhuǎn)型才能實現(xiàn)、物業(yè)管理行業(yè)升級的目標才能達成！

科瑞物業(yè)的轉(zhuǎn)型升級探索

科瑞物業(yè)在不斷向行業(yè)先進學習、不斷汲取時代先進思維、不斷嘗試管理與服務(wù)的變革等過程中，特別是學習互聯(lián)網(wǎng)思維并用互聯(lián)網(wǎng)思維審視以往自己企業(yè)所思所做，似乎有豁然開朗之感，我們認為，作為一個物業(yè)服務(wù)企業(yè)，必須立足于物業(yè)管理行業(yè)的本質(zhì)，把握時代的脈搏，充分運用現(xiàn)代科技去改革或替代傳統(tǒng)的管理或作業(yè)方式；根據(jù)現(xiàn)代社會的特點，組織和凝聚社會資源，統(tǒng)籌開展物業(yè)服務(wù)或現(xiàn)代生活服務(wù)；根據(jù)客戶的需求，度身定制服務(wù)。科瑞物業(yè)在這些年的改革實踐中，逐漸將轉(zhuǎn)型與變革凝聚在以下四個方面：

1.專業(yè)管家定位的落地

科瑞物業(yè)已經(jīng)開展了近10年的管作分離模式的改革實踐，從角色上將科瑞物業(yè)定位在了專業(yè)管家上，通過定位于物業(yè)管理層，以區(qū)別于具體服務(wù)的作業(yè)層，科瑞物業(yè)的員工隊伍人數(shù)大大減少而整體文化技術(shù)素質(zhì)大大提高，從而在客觀上使得科瑞物業(yè)從一個從勞動密集型企業(yè)轉(zhuǎn)型為一個管理技術(shù)型企業(yè)；使得科瑞物業(yè)能集中注意力全員提升專業(yè)素質(zhì)、合力優(yōu)化服務(wù)流程、便捷復制服務(wù)模式、有效擴展事業(yè)規(guī)模。

2.供方管理體系的完善 由于科瑞物業(yè)堅決實施管作分離模式，著力做專業(yè)管家，隨著企業(yè)管理規(guī)模的擴大，與科瑞合作的服務(wù)供方隊伍不斷擴大，就物業(yè)四大基礎(chǔ)服務(wù)而言，目前僅僅上海地區(qū)作為科瑞合格供方的保安公司就有17家，保潔公司24家，綠化維護公司8家，設(shè)施設(shè)備維護機構(gòu)6家，合計57家供方，全年外包合同總額超億元。除了物業(yè)基礎(chǔ)服務(wù)外，根據(jù)項目特點和業(yè)主需求以及開展衍生服務(wù)需要，和科瑞合作的還有眾多的保險、家政、中介、便利超市、快餐企業(yè)等等機構(gòu)。這些年，科瑞物業(yè)在服務(wù)供方的選擇流程、外包合同的招投標、雙方履行合同的誠信要求、服務(wù)監(jiān)管和客戶滿意度評價、獎懲措施等方面積累了較完整的經(jīng)驗；通過對這些方面供方管理內(nèi)容的整合，初步形成了供方管理體系，以最有效地確保各類供方按合同約定的范疇與工作流程及標準進入物業(yè)區(qū)域開展服務(wù)，并從整體上集中彰顯科瑞物業(yè)專業(yè)管家的作用，來履行物業(yè)服務(wù)合同中的約定，滿足客戶的服務(wù)要求。

3.物業(yè)管控系統(tǒng)的建設(shè)

科瑞物業(yè)定位于專業(yè)管家，并將作業(yè)事務(wù)外包給專業(yè)服務(wù)供方，這從本質(zhì)上看還僅僅是進行了角色的分工，在整體管理與服務(wù)方式和手段上還是傳統(tǒng)的做法，因此，實際上是增加了管理的成本。從2012年起，科瑞響應中物協(xié)轉(zhuǎn)型升級突破生存困境的號召，學習行業(yè)推廣的先進物業(yè)服務(wù)企業(yè)的做法，開始建設(shè)基于物業(yè)基礎(chǔ)服務(wù)日常工作全過程的物業(yè)服務(wù)管控系統(tǒng)，通過這個系統(tǒng)，將我們專業(yè)管家的管理層計劃、布置、監(jiān)管、評價等日常工作與專業(yè)服務(wù)供方作業(yè)人員的任務(wù)安排、作業(yè)流程、問題報告、工作結(jié)果等等整合在一個管控體系中，從而實現(xiàn)以互聯(lián)網(wǎng)思維中管理組織扁平化的目標。

4.客戶定制服務(wù)的嘗試

作為專業(yè)管家，科瑞物業(yè)整合了各類服務(wù)供方，借助于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)管控基礎(chǔ)服務(wù)。這些年，科瑞物業(yè)的基礎(chǔ)管理狀態(tài)始終保持穩(wěn)定并不斷提高；在客戶滿意度較高的前提下，客戶才有可能請物業(yè)服務(wù)企業(yè)為其提供其他有償?shù)姆?wù)；另一方面，由于以上的措施，科瑞物業(yè)的管理層就有了更多的精力去研究客戶的需求，去設(shè)計、組織、實施滿足客戶需求的服務(wù)。目前，科瑞物業(yè)在社區(qū)文化、社區(qū)文明建設(shè)等方面開展了一系列投入少、效果好的活動，和上海部分企業(yè)聯(lián)合正籌備建設(shè)社區(qū)電子商務(wù)平臺；和專業(yè)人士合資組建商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營管理公司，針對科瑞物業(yè)已經(jīng)承接的許多城市綜合體項目開展專業(yè)的商業(yè)推廣、維護服務(wù)；和酒店專業(yè)人士合作成立了酒店管理公司，針對科瑞管理項目中的公寓類型進行酒店式公寓的經(jīng)營。

未來，科瑞物業(yè)將遵循互聯(lián)網(wǎng)思維法則，立足于物業(yè)管理行業(yè)，不斷隨時代發(fā)展而變革，在勇于變革創(chuàng)新和善于探索嘗試中，獲得更好的發(fā)展機會。