第一篇：企業(yè)在建立高效的企業(yè)培訓(xùn)體系時需注意事項

企業(yè)在建立高效的企業(yè)培訓(xùn)體系時需注意事項

1、充分考慮員工的自我發(fā)展的需要。

培訓(xùn)工作的最終目的是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，同時也要與員工個人職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合，實現(xiàn)員工素質(zhì)與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配。這一體系將員工個人發(fā)展納入企業(yè)發(fā)展的軌道，讓員工在服務(wù)企業(yè)、推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的同時，也能按照明確的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，通過參加相應(yīng)層次的培訓(xùn)，實現(xiàn)個人的發(fā)展，獲取個人成就。

2、培訓(xùn)資源準(zhǔn)備不完善。

缺乏對培訓(xùn)進行有效的資源支持；沒有培訓(xùn)時間保證；缺乏培訓(xùn)資金支持；很少培訓(xùn)專業(yè)人員的投入；

3、培訓(xùn)責(zé)任不明明確培訓(xùn)需求。

培訓(xùn)是人力資源部的事，高層與直線經(jīng)理缺乏支持；鼓吹培訓(xùn)是福利，忽視員工參加培訓(xùn)的義務(wù)；沒有科學(xué)的培訓(xùn)需求分析；培訓(xùn)項目設(shè)置不合理；

4、以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。

企業(yè)培訓(xùn)體系是以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略為導(dǎo)向的。企業(yè)只有根據(jù)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合自身的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，才能量身定做出符合自身持續(xù)發(fā)展的高效的培訓(xùn)體系。

5、激烈的人才市場競爭也使員工認識到，不斷提高自身的技能和能力才是在社會中立足的根本。

有效的培訓(xùn)體系應(yīng)當(dāng)肯定這一需要的正當(dāng)性，并給予合理的引導(dǎo)培訓(xùn)定位不清：觀念不正確，培訓(xùn)成了臨時抱佛腳，領(lǐng)導(dǎo)重視得多，參與得少；沒有與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系；缺乏培訓(xùn)的總體戰(zhàn)略思路“流行什么培訓(xùn)什么？”

6、著眼于企業(yè)核心需求。

有效的培訓(xùn)體系不是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的“救火工程”，而是應(yīng)該深入發(fā)掘企業(yè)的核心需求，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)預(yù)測企業(yè)對人力資本的需求，提前為企業(yè)需求做好人才的培養(yǎng)和儲備。-忽視了與人力管理職能的關(guān)系

（文/北京大學(xué)培訓(xùn)）

第二篇：如何有效的建立企業(yè)培訓(xùn)體系.

如何有效的建立企業(yè)培訓(xùn)體系

大家知道, 現(xiàn)代商業(yè)競爭實際上是員工能力與素質(zhì)的競爭, 誰擁 有高素質(zhì)的員工誰將獲得競爭優(yōu)勢, 正如沃爾碼創(chuàng)始人山姆所說:企 業(yè)的技術(shù)、專利等可以購買或復(fù)制, 但惟獨員工能力難以購買和復(fù)制;蓋茨也說“將我們公司最好的 20人拿走,微軟在世界上將變得無足 輕重?！笨赡艽蠹視f可以通過招聘引入高素質(zhì)人才來給予解決—— 但空降兵失誤的案例比比皆是, 即便能招聘到合適的人員也還必須對 其融入企業(yè)文化價值觀進行培訓(xùn)。

隨著各行各業(yè)所面臨的競爭不斷加劇, 企業(yè)更迫切需要提升核心 競爭能力以加強企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位,許多企業(yè)提出業(yè)務(wù)重組、流程再造、組織調(diào)整等要求,企業(yè)內(nèi)部員工面對新的機遇與挑戰(zhàn),員 工對培訓(xùn)、學(xué)習(xí)的興趣日益高漲。而且企業(yè)的層相信對員工進行有效 培訓(xùn)將取得可觀的回報。現(xiàn)在培訓(xùn)不僅僅能夠提高員工的能力素質(zhì), 還對企業(yè)發(fā)展起到戰(zhàn)略推進的作用。通過培訓(xùn)能在企業(yè)內(nèi)部推動變革, 戰(zhàn)略推進與發(fā)展,組織融合;還能推廣企業(yè)品牌輸出。

但培訓(xùn)效果到底如何呢? 對于培訓(xùn), 在企業(yè)中真實幾分歡喜幾分憂, 培訓(xùn)的好處是不言而 喻的,不然企業(yè)不會這么重視培訓(xùn)了,但現(xiàn)狀卻是不容樂觀,企業(yè)把 培訓(xùn)視為投資, 但由于培訓(xùn)效果卻不好, 從而使得這種培訓(xùn)“虧本” 了,難怪有人說培訓(xùn)成了“賠了夫人,又折兵”。究其本質(zhì)----是因 為缺乏有效的培訓(xùn)體系。

1、培訓(xùn)定位不清 :觀念不正確,培訓(xùn)成了臨時抱佛腳,領(lǐng)導(dǎo)重 視得多,參與得少;沒有與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系;缺乏培訓(xùn)的 總體戰(zhàn)略思路 “ 流行什么培訓(xùn)什么? ”

2、培訓(xùn)責(zé)任不明 :培訓(xùn)是

乏支持;鼓吹培訓(xùn)是福利,忽視員工參加培訓(xùn)的義務(wù);

培訓(xùn)需求不準(zhǔn):沒有科學(xué)的培訓(xùn)需求分析;培訓(xùn) 項目 設(shè)置不合理;結(jié)果要么重視高層,要么重視基層;

3、培訓(xùn)環(huán)境不好 :誤解培訓(xùn)是萬能的;不注重塑造一種有利于 培訓(xùn)的氛圍;輕視培訓(xùn)與其他人力資源措施的連接;沒有施展的空間, 造成培訓(xùn)的人才難以得到能力發(fā)揮而流失;

4、培訓(xùn)資源不齊 :缺乏對培訓(xùn)進行有效的資源支持;沒有培訓(xùn) 時間保證;缺乏培訓(xùn)資金支持;很少培訓(xùn)專業(yè)人員的投入;

5、培訓(xùn)實施不實 :培訓(xùn)教師選擇不慎重或沒有依據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容而 定;培訓(xùn)方法選擇不當(dāng);缺乏培訓(xùn)過程中的有效溝通;甚至有些培訓(xùn) 成了走過場,過分追求課程效果,根本忘記了培訓(xùn)的目的是什么?

6、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化不力 :在培訓(xùn)前期花費的時間多;而沒有進行培訓(xùn) 的有效評估;缺乏培訓(xùn)有效轉(zhuǎn)化的過程跟蹤、監(jiān)督和測試;培訓(xùn)需要進行系統(tǒng)思考

培訓(xùn)不僅僅是彌補員工現(xiàn)實階段的知識、技能與能力的不足, 也 培訓(xùn)員工未來生涯發(fā)展所需的知識、技能與能力, 這也是我們所說的 開發(fā), 即培訓(xùn)包含兩方面的內(nèi)容 —— 滿足現(xiàn)實工作需要和支持員工未 來符合組織需要的發(fā)展。這也是現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管

理的最大區(qū)別。總的來講, 僅僅滿足員工工作需要和未來發(fā)展的培訓(xùn) 只屬于中低層次的培訓(xùn), 真正的高層次培訓(xùn)是與公司戰(zhàn)略目標(biāo)和宗旨 聯(lián)系在一起, 培養(yǎng)員工將所掌握的知識、技能轉(zhuǎn)變?yōu)閷χR的創(chuàng)造和 分享,營造一種鼓勵員工持續(xù)學(xué)習(xí)的工作環(huán)境。

培訓(xùn)是一種 “ 投資 ” 行為, 只有與組織的戰(zhàn)略 /目標(biāo)緊密聯(lián)系才能持 久推進改善績效與發(fā)展企業(yè)競爭力作用,培訓(xùn)只有與人力資源結(jié)構(gòu)、政策密切統(tǒng)一才能發(fā)揮其效力并保持正常推進步驟;只有在員工 職業(yè) 發(fā)展管理中發(fā)揮作用, 才會有效調(diào)動員工的培訓(xùn)熱情, 從而使員工的 培訓(xùn)由被動轉(zhuǎn)化為主動;培訓(xùn)推進應(yīng)充分平衡企業(yè)的資源與外部資源;兼顧現(xiàn)實與未來,保持培訓(xùn)的持續(xù)性與繼承性。

樹立培訓(xùn)責(zé)任

企業(yè)要提高培訓(xùn)效果,以前那種人力資源部門唱 “ 獨角戲 ” 的局面 就必須予以終止,應(yīng)建立一種廣泛的培訓(xùn)責(zé)任體系。

當(dāng)然, 作為企業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)應(yīng)負起主導(dǎo)作用來:開發(fā)并初步完成各 職類職種的課程與教材體系;引進或開發(fā)外部合作伙伴急需的骨干課 程;拓展外部師資網(wǎng)絡(luò),穩(wěn)固外部講師資源;建立內(nèi)部師資選拔、培 養(yǎng)、激勵機制, 加快內(nèi)部師資隊伍建設(shè);盡快搭建企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)機構(gòu) 內(nèi)部各功能板塊, 使之規(guī)范化有效運作;摸索企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)機構(gòu)的運 營模式。

個人對培訓(xùn)有最基本的責(zé)任 —— 投入時間、精力與金錢;管理者:培訓(xùn)的落實依賴所有層次的管理者, 應(yīng)將培訓(xùn)納入到管 理的主要活動中 —— 確認培訓(xùn)需求;創(chuàng)造有利于學(xué)習(xí)的環(huán)境;過程監(jiān)

控;結(jié)果評估;對于各級管理者要建立起責(zé)任來,作為企業(yè)就必須清 楚的將其寫進各級管理者的崗位說明說, 并納入其績效評估, 只有這 樣才不會流于形式。

所有者:培訓(xùn)成效的主宰者 —— 將培訓(xùn)融入核心策略;給予足夠 培訓(xùn)資金;要求經(jīng)理履行培訓(xùn)職責(zé);明確培訓(xùn)原則

我們在進行企業(yè)培訓(xùn)時, 應(yīng)先滿足企業(yè)的現(xiàn)實需要;不要好高務(wù) 遠,還沒有學(xué)會爬,就想著飛,應(yīng)一步一步的前進。培訓(xùn)也要講市場 第一, 要根據(jù)市場的需要進行生產(chǎn)與供給。企業(yè)及其員工的需要就是 培訓(xùn)市場,但培訓(xùn)要有定單,就要研究培訓(xùn)如何適應(yīng)企業(yè)需要,首先 就要了解企業(yè)需要什么。因此,企業(yè)培訓(xùn)要學(xué)以致用、符合公司戰(zhàn)略 利益、滿足員工發(fā)展要求, 以及給予員工能力發(fā)揮的空間,不然不但 培訓(xùn)效果達不到目的, 而且培訓(xùn)好的員工由于沒有發(fā)揮能力的空間也 會導(dǎo)致離開企業(yè)。

構(gòu)建與實施企業(yè)培訓(xùn)體系

培訓(xùn)體系構(gòu)建思路是指建立與實施培訓(xùn)的系統(tǒng)方法。只有有效的 與企業(yè)理念、戰(zhàn)略進行聯(lián)結(jié), 才能確實地體現(xiàn)出培訓(xùn)對企業(yè)戰(zhàn)略價值 作用。首先,企業(yè)遠景理念決定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo),企業(yè)采取不同的 戰(zhàn)略對人力資源管理理念產(chǎn)生重要影響(低成本戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略對在 不同程度上決定企業(yè)培訓(xùn)投入的對象和重點不同, 是進行培訓(xùn)還是從

外部直接招聘高素質(zhì)人才等;其次,人力資源理念決定企業(yè)的培訓(xùn) 策略和推進方式(是自主培訓(xùn)還是外部培訓(xùn)、是持續(xù)培訓(xùn)還是階段培 訓(xùn)、是按層次進行推進還是按職能別推進;最后對培訓(xùn)實施進行評 估以建立培訓(xùn)體系循環(huán)。

企業(yè)培訓(xùn)體系建立要明確回答三個問題

1、決定哪些層次員工的培訓(xùn)重點;

2、決定哪些組織功能對組織戰(zhàn)略目標(biāo)完成最關(guān)鍵;

3、決定哪些培訓(xùn)方案是最需要的。

第一、進行培訓(xùn)需求分析 —— 即企業(yè)要不要做培訓(xùn)的決策問題, 主要從組織、人員和工作任務(wù)三個方面進行分析;作為開展企業(yè)培訓(xùn) 工作的第一步, 首先清楚的是:企業(yè)是否需要進行培訓(xùn) —— 即培訓(xùn)什 么的問題。企業(yè)的培訓(xùn)需求來源于兩個方面,一是組織的需求,二是 員工的需求。組織需求表現(xiàn)在組織戰(zhàn)略的變化、業(yè)務(wù)的調(diào)整,以及應(yīng) 對不斷變化的經(jīng)營環(huán)境提出的要求。員工的需求表現(xiàn)在員工是否勝任 崗位工作任務(wù)、員工是否達到業(yè)績目標(biāo)要求, 以及員工個人的發(fā)展等。需求分析包括組織分析、人員分析和任務(wù)分析三項內(nèi)容

組織分析 —— 考慮的是培訓(xùn)是在怎樣的一種背景下發(fā)生的。通過 組織分析來決定在公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、可用的培訓(xùn)資源以及員工的上級 和同事對培訓(xùn)活動的支持一定的情況下,培訓(xùn)是否符合需要;

人員分析 —— 確定那些人需要培訓(xùn)。包括分析:查找原因 —— 判 斷業(yè)績不佳到底是什么原因引起的,是知識、技能或能力不足。還是 由于工作動力不夠, 或者是工作崗位設(shè)計本身有問題。確定誰需要培

訓(xùn)。確定員工是否作好培訓(xùn)準(zhǔn)備。工作（任務(wù)）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重 要任務(wù)，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務(wù)，應(yīng)當(dāng)在培訓(xùn)培 訓(xùn)中強調(diào)那些知識、技能以及行為。在實踐中，組織、人員、任務(wù)這些分析并不是按照某一特定的順 序進行的，不過由于組織分析關(guān)注的是培訓(xùn)是否與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相符，以及是否與公司愿意在培訓(xùn)上花費時間和資金保持一致，因此對組織 分析是最先做的。而人員與任務(wù)分析通常是同時進行的，因為如果不 了解任務(wù)與環(huán)境，也很難知道業(yè)績不佳的到底是不是一個培訓(xùn)的問題。第二，依據(jù)培訓(xùn)需求制定企業(yè)的培訓(xùn)計劃和相關(guān)預(yù)算； 第二，依據(jù)培訓(xùn)需求制定企業(yè)的培訓(xùn)計劃和相關(guān)預(yù)算； 在明確了培訓(xùn)需求以后，就可以確定培訓(xùn)的目的和計劃了。培訓(xùn) 計劃的制定則可以使培訓(xùn)目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實。培訓(xùn)計劃主要包括培訓(xùn)目標(biāo) 和課程名稱、培訓(xùn)對象、實施日期、實施時數(shù)、場地、培訓(xùn)方法，以 及培訓(xùn)預(yù)算等。在開始前，制訂該預(yù)定舉辦的培訓(xùn)課程的日 程，培訓(xùn)實施日期要慎重決定，應(yīng)使培訓(xùn)對象都能參加； 計劃課程時，除預(yù)先決定的固定課程之外，也應(yīng)檢討其必要性；除培訓(xùn)課程外的其 他輔助學(xué)習(xí)，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要 做出預(yù)算并進行審核，講師費的預(yù)算最好能有一定寬裕。第三，進行培訓(xùn)課程的設(shè)計，包括四大部分：培訓(xùn)課程規(guī)劃、第三 進行培訓(xùn)課程的設(shè)計，包括四大部分：培訓(xùn)課程規(guī)劃、選 進行培訓(xùn)課程的設(shè)計 擇相關(guān)資源、教學(xué)設(shè)計和學(xué)員手冊編制。擇相關(guān)資源、教學(xué)設(shè)計和學(xué)員手冊編制。課程規(guī)劃包括：明確課程目標(biāo)、培訓(xùn)教案提出、考慮各種培訓(xùn)方 法、選擇培訓(xùn)方法、培訓(xùn)內(nèi)容深化、課程測試與評估。

資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主 要來自兩個方面，一個是企業(yè)內(nèi)部，一個是企業(yè)外部，外部選擇主要 來自高校、研究機構(gòu)、咨詢培訓(xùn)公司等，應(yīng)綜合地進行評估選擇。與 課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業(yè)內(nèi)部或外部，選擇講師應(yīng)依據(jù)課程目的與目標(biāo)出發(fā)，參照以

下標(biāo)準(zhǔn)進行——專業(yè)能 力、教學(xué)能力、教學(xué)熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教 學(xué)質(zhì)量。接著是對培訓(xùn)場地的選擇——場地人數(shù)容納量、光線明暗度、設(shè)備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安 靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。教學(xué)設(shè)計與學(xué)員手冊編制：既設(shè)計培訓(xùn)計劃表、培訓(xùn)進度表、培 訓(xùn)評估表、培訓(xùn)匯總表，以及學(xué)員手冊、教案印刷和培訓(xùn)效果跟蹤方 式等。第四，培訓(xùn)實施，包括培訓(xùn)信息發(fā)布、培訓(xùn)組織、教材編印等； 第四 第五，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化與評估——培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化方式、過程監(jiān)測和 第五 效果評估等。培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化是培訓(xùn)最為關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如 大多數(shù)企業(yè)培訓(xùn)“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結(jié)束一樣。效果轉(zhuǎn)化應(yīng)從 塑造轉(zhuǎn)氛圍、高層同時支持、給予運用所學(xué)技能的機會等方面考慮，并且受訓(xùn)者的上級應(yīng)從任務(wù)提示、反饋結(jié)果、不斷強化等方面對培訓(xùn) 成果轉(zhuǎn)化進行監(jiān)測。對培訓(xùn)進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓(xùn)管理質(zhì)量、評 估學(xué)員參與程度、評估培訓(xùn)效果等目的，而且有利于開展改進培訓(xùn)管

理質(zhì)量、建立培訓(xùn)教材檔案、培訓(xùn)需求鑒定等方面工作。培訓(xùn)評估一 般分為四個層次，學(xué)員反應(yīng)——授課滿意度；學(xué)員收獲——授課吸收 程度；學(xué)員應(yīng)用——實際應(yīng)用程度；成果與影響——對個人與組織的 成果。

第三篇：如何有效的建立企業(yè)培訓(xùn)體系

如何有效的建立企業(yè)培訓(xùn)體系

大家知道，現(xiàn)代商業(yè)競爭實際上是員工能力與素質(zhì)的競爭，誰擁有高素質(zhì)的員工誰將獲得競爭優(yōu)勢，正如沃爾碼創(chuàng)始人山姆所說：企業(yè)的技術(shù)、專利等可以購買或復(fù)制，但惟獨員工能力難以購買和復(fù)制；蓋茨也說“將我們公司最好的20人拿走，微軟在世界上將變得無足輕重?！笨赡艽蠹視f可以通過招聘引入高素質(zhì)人才來給予解決——但空降兵失誤的案例比比皆是，即便能招聘到合適的人員也還必須對其融入企業(yè)文化價值觀進行培訓(xùn)。

隨著各行各業(yè)所面臨的競爭不斷加劇，企業(yè)更迫切需要提升核心競爭能力以加強企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位，許多企業(yè)提出業(yè)務(wù)重組、流程再造、組織調(diào)整等要求，企業(yè)內(nèi)部員工面對新的機遇與挑戰(zhàn)，員工對培訓(xùn)、學(xué)習(xí)的興趣日益高漲。而且企業(yè)的層相信對員工進行有效培訓(xùn)將取得可觀的回報?，F(xiàn)在培訓(xùn)不僅僅能夠提高員工的能力素質(zhì)，還對企業(yè)發(fā)展起到戰(zhàn)略推進的作用。通過培訓(xùn)能在企業(yè)內(nèi)部推動變革，戰(zhàn)略推進與發(fā)展，組織融合；還能推廣企業(yè)品牌輸出。

但培訓(xùn)效果到底如何呢？

對于培訓(xùn)，在企業(yè)中真實幾分歡喜幾分憂，培訓(xùn)的好處是不言而喻的，不然企業(yè)不會這么重視培訓(xùn)了，但現(xiàn)狀卻是不容樂觀，企業(yè)把培訓(xùn)視為投資，但由于培訓(xùn)效果卻不好，從而使得這種培訓(xùn)“虧本”了，難怪有人說培訓(xùn)成了“賠了夫人，又折兵”。究其本質(zhì)——是因為缺乏有效的培訓(xùn)體系。

培訓(xùn)定位不清：觀念不正確，培訓(xùn)成了臨時抱佛腳，領(lǐng)導(dǎo)重視得多，參與得少；沒有與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系；缺乏培訓(xùn)的總體戰(zhàn)略思路“流行什么培訓(xùn)什么？”

培訓(xùn)責(zé)任不明：培訓(xùn)是人力資源部的事，高層與直線經(jīng)理缺乏支持；鼓吹培訓(xùn)是福利，忽視員工參加培訓(xùn)的義務(wù)；

培訓(xùn)需求不準(zhǔn)：沒有科學(xué)的培訓(xùn)需求分析；培訓(xùn)項目設(shè)置不合理；結(jié)果要么重視高層，要么重視基層；

培訓(xùn)環(huán)境不好：誤解培訓(xùn)是萬能的；不注重塑造一種有利于培訓(xùn)的氛圍；輕視培訓(xùn)與其他人力資源措施的連接；沒有施展的空間，造成培訓(xùn)的人才難以得到能力發(fā)揮而流失；

培訓(xùn)資源不齊：缺乏對培訓(xùn)進行有效的資源支持；沒有培訓(xùn)時間保證；缺乏培訓(xùn)資金支持；很少培訓(xùn)專業(yè)人員的投入；

培訓(xùn)實施不實：培訓(xùn)教師選擇不慎重或沒有依據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容而定；培訓(xùn)方法選擇不當(dāng)；缺乏培訓(xùn)過程中的有效溝通；甚至有些培訓(xùn)成了走過場，過分追求課程效果，根本忘記了培訓(xùn)的目的是什么？

培訓(xùn)轉(zhuǎn)化不力：在培訓(xùn)前期花費的時間多；而沒有進行培訓(xùn)的有效評估；缺乏培訓(xùn)有效轉(zhuǎn)化的過程跟蹤、監(jiān)督和測試；

培訓(xùn)需要進行系統(tǒng)思考 培訓(xùn)不僅僅是彌補員工現(xiàn)實階段的知識、技能與能力的不足，也培訓(xùn)員工未來生涯發(fā)展所需的知識、技能與能力，這也是我們所說的開發(fā)，即培訓(xùn)包含兩方面的內(nèi)容——滿足現(xiàn)實工作需要和支持員工未來符合組織需要的發(fā)展。這也是現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的最大區(qū)別?？偟膩碇v，僅僅滿足員工工作需要和未來發(fā)展的培訓(xùn)只屬于中低層次的培訓(xùn)，真正的高層次培訓(xùn)是與公司戰(zhàn)略目標(biāo)和宗旨聯(lián)系在一起，培養(yǎng)員工將所掌握的知識、技能轉(zhuǎn)變?yōu)閷χR的創(chuàng)造和分享，營造一種鼓勵員工持續(xù)學(xué)習(xí)的工作環(huán)境。

培訓(xùn)是一種“投資”行為，只有與組織的戰(zhàn)略/目標(biāo)緊密聯(lián)系才能持久推進改善績效與發(fā)展企業(yè)競爭力作用，培訓(xùn)只有與人力資源結(jié)構(gòu)、政策密切統(tǒng)一才能發(fā)揮其效力并保持正常推進步驟；只有在員工職業(yè)發(fā)展管理中發(fā)揮作用，才會有效調(diào)動員工的培訓(xùn)熱情，從而使員工的培訓(xùn)由被動轉(zhuǎn)化為主動；培訓(xùn)推進應(yīng)充分平衡企業(yè)的資源與外部資源；兼顧現(xiàn)實與未來，保持培訓(xùn)的持續(xù)性與繼承性。

樹立培訓(xùn)責(zé)任

企業(yè)要提高培訓(xùn)效果，以前那種人力資源部門唱“獨角戲”的局面就必須予以終止，應(yīng)建立一種廣泛的培訓(xùn)責(zé)任體系。

當(dāng)然，作為企業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)應(yīng)負起主導(dǎo)作用來：開發(fā)并初步完成各職類職種的課程與教材體系；引進或開發(fā)外部合作伙伴急需的骨干課程；拓展外部師資網(wǎng)絡(luò)，穩(wěn)固外部講師資源；建立內(nèi)部師資選拔、培養(yǎng)、激勵機制，加快內(nèi)部師資隊伍建設(shè)；盡快搭建企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)機構(gòu)內(nèi)部各功能板塊，使之規(guī)范化有效運作；摸索企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)機構(gòu)的運營模式。

個人對培訓(xùn)有最基本的責(zé)任——投入時間、精力與金錢；

管理者：培訓(xùn)的落實依賴所有層次的管理者，應(yīng)將培訓(xùn)納入到管理的主要活動中——確認培訓(xùn)需求；創(chuàng)造有利于學(xué)習(xí)的環(huán)境；過程監(jiān)控；結(jié)果評估；對于各級管理者要建立起責(zé)任來，作為企業(yè)就必須清楚的將其寫進各級管理者的崗位說明說，并納入其績效評估，只有這樣才不會流于形式。

所有者：培訓(xùn)成效的主宰者——將培訓(xùn)融入核心策略；給予足夠培訓(xùn)資金；要求經(jīng)理履行培訓(xùn)職責(zé)；

明確培訓(xùn)原則

我們在進行企業(yè)培訓(xùn)時，應(yīng)先滿足企業(yè)的現(xiàn)實需要；不要好高務(wù)遠，還沒有學(xué)會爬，就想著飛，應(yīng)一步一步的前進。培訓(xùn)也要講市場第一，要根據(jù)市場的需要進行生產(chǎn)與供給。企業(yè)及其員工的需要就是培訓(xùn)市場，但培訓(xùn)要有定單，就要研究培訓(xùn)如何適應(yīng)企業(yè)需要，首先就要了解企業(yè)需要什么。因此，企業(yè)培訓(xùn)要學(xué)以致用、符合公司戰(zhàn)略利益、滿足員工發(fā)展要求，以及給予員工能力發(fā)揮的空間，不然不但培訓(xùn)效果達不到目的，而且培訓(xùn)好的員工由于沒有發(fā)揮能力的空間也會導(dǎo)致離開企業(yè)。

構(gòu)建與實施企業(yè)培訓(xùn)體系 培訓(xùn)體系構(gòu)建思路是指建立與實施培訓(xùn)的系統(tǒng)方法。只有有效的與企業(yè)理念、戰(zhàn)略進行聯(lián)結(jié)，才能確實地體現(xiàn)出培訓(xùn)對企業(yè)戰(zhàn)略價值作用。首先，企業(yè)遠景理念決定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)采取不同的戰(zhàn)略對人力資源管理理念產(chǎn)生重要影響（低成本戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略對在不同程度上決定企業(yè)培訓(xùn)投入的對象和重點不同，是進行培訓(xùn)還是從外部直接招聘高素質(zhì)人才等）；其次，人力資源理念決定企業(yè)的培訓(xùn)策略和推進方式（是自主培訓(xùn)還是外部培訓(xùn)、是持續(xù)培訓(xùn)還是階段培訓(xùn)、是按層次進行推進還是按職能別推進）；最后對培訓(xùn)實施進行評估以建立培訓(xùn)體系循環(huán)。

企業(yè)培訓(xùn)體系建立要明確回答三個問題

2決定哪些層次員工的培訓(xùn)重點

2決定哪些組織功能對組織戰(zhàn)略目標(biāo)完成最關(guān)鍵

2決定哪些培訓(xùn)方案是最需要的

首先進行培訓(xùn)需求分析——即企業(yè)要不要做培訓(xùn)的決策問題，主要從組織、人員和工作任務(wù)三個方面進行分析；作為開展企業(yè)培訓(xùn)工作的第一步，首先清楚的是：企業(yè)是否需要進行培訓(xùn)——即培訓(xùn)什么的問題。

企業(yè)的培訓(xùn)需求來源于兩個方面，一是組織的需求，二是員工的需求。組織需求表現(xiàn)在組織戰(zhàn)略的變化、業(yè)務(wù)的調(diào)整，以及應(yīng)對不斷變化的經(jīng)營環(huán)境提出的要求。員工的需求表現(xiàn)在員工是否勝任崗位工作任務(wù)、員工是否達到業(yè)績目標(biāo)要求，以及員工個人的發(fā)展等。

需求分析包括組織分析、人員分析和任務(wù)分析三項內(nèi)容

組織分析——考慮的是培訓(xùn)是在怎樣的一種背景下發(fā)生的。通過組織分析來決定在公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、可用的培訓(xùn)資源以及員工的上級和同事對培訓(xùn)活動的支持一定的情況下，培訓(xùn)是否符合需要；

人員分析——確定那些人需要培訓(xùn)。包括分析：查找原因——判斷業(yè)績不佳到底是什么原因引起的，是知識、技能或能力不足。還是由于工作動力不夠，或者是工作崗位設(shè)計本身有問題。確定誰需要培訓(xùn)。確定員工是否作好培訓(xùn)準(zhǔn)備。

工作（任務(wù)）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務(wù)，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務(wù)，應(yīng)當(dāng)在培訓(xùn)培訓(xùn)中強調(diào)那些知識、技能以及行為。

在實踐中，組織、人員、任務(wù)這些分析并不是按照某一特定的順序進行的，不過由于組織分析關(guān)注的是培訓(xùn)是否與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相符，以及是否與公司愿意在培訓(xùn)上花費時間和資金保持一致，因此對組織分析是最先做的。而人員與任務(wù)分析通常是同時進行的，因為如果不了解任務(wù)與環(huán)境，也很難知道業(yè)績不佳的到底是不是一個培訓(xùn)的問題。

其次，依據(jù)培訓(xùn)需求制定企業(yè)的培訓(xùn)計劃和相關(guān)預(yù)算；

在明確了培訓(xùn)需求以后，就可以確定培訓(xùn)的目的和計劃了。培訓(xùn)計劃的制定則可以使培訓(xùn)目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實。培訓(xùn)計劃主要包括培訓(xùn)目標(biāo)和課程名稱、培訓(xùn)對象、實施日期、實施時數(shù)、場地、培訓(xùn)方法，以及培訓(xùn)預(yù)算等。在開始前，制訂該預(yù)定舉辦的培訓(xùn)課程的日程，培訓(xùn)實施日期要慎重決定，應(yīng)使培訓(xùn)對象都能參加；計劃課程時，除預(yù)先決定的固定課程之外，也應(yīng)檢討其必要性；除培訓(xùn)課程外的其他輔助學(xué)習(xí)，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要做出預(yù)算并進行審核，講師費的預(yù)算最好能有一定寬裕。

第三，進行培訓(xùn)課程的設(shè)計，包括四大部分：培訓(xùn)課程規(guī)劃、選擇相關(guān)資源、教學(xué)設(shè)計和學(xué)員手冊編制。

課程規(guī)劃包括：明確課程目標(biāo)、培訓(xùn)教案提出、考慮各種培訓(xùn)方法、選擇培訓(xùn)方法、培訓(xùn)內(nèi)容深化、課程測試與評估。

資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面，一個是企業(yè)內(nèi)部，一個是企業(yè)外部，外部選擇主要來自高校、研究機構(gòu)、咨詢培訓(xùn)公司等，應(yīng)綜合地進行評估選擇。與課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業(yè)內(nèi)部或外部，選擇講師應(yīng)依據(jù)課程目的與目標(biāo)出發(fā)，參照以下標(biāo)準(zhǔn)進行——專業(yè)能力、教學(xué)能力、教學(xué)熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教學(xué)質(zhì)量。接著是對培訓(xùn)場地的選擇——場地人數(shù)容納量、光線明暗度、設(shè)備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。

教學(xué)設(shè)計與學(xué)員手冊編制：既設(shè)計培訓(xùn)計劃表、培訓(xùn)進度表、培訓(xùn)評估表、培訓(xùn)匯總表，以及學(xué)員手冊、教案印刷和培訓(xùn)效果跟蹤方式等。

第四，培訓(xùn)實施，包括培訓(xùn)信息發(fā)布、培訓(xùn)組織、教材編印等；

第五，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化與評估——培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。

培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化是培訓(xùn)最為關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數(shù)企業(yè)培訓(xùn)“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結(jié)束一樣。效果轉(zhuǎn)化應(yīng)從塑造轉(zhuǎn)氛圍、高層同時支持、給予運用所學(xué)技能的機會等方面考慮，并且受訓(xùn)者的上級應(yīng)從任務(wù)提示、反饋結(jié)果、不斷強化等方面對培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化進行監(jiān)測。

對培訓(xùn)進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓(xùn)管理質(zhì)量、評估學(xué)員參與程度、評估培訓(xùn)效果等目的，而且有利于開展改進培訓(xùn)管理質(zhì)量、建立培訓(xùn)教材檔案、培訓(xùn)需求鑒定等方面工作。培訓(xùn)評估一般分為四個層次，學(xué)員反應(yīng)——授課滿意度；學(xué)員收獲——授課吸收程度；學(xué)員應(yīng)用——實際應(yīng)用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

第四，培訓(xùn)實施，包括培訓(xùn)信息發(fā)布、培訓(xùn)組織、教材編印等；

第五，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化與評估——培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。

培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化是培訓(xùn)最為關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數(shù)企業(yè)培訓(xùn)“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結(jié)束一樣。效果轉(zhuǎn)化應(yīng)從塑造轉(zhuǎn)氛圍、高層同時支持、給予運用所學(xué)技能的機會等方面考慮，并且受訓(xùn)者的上級應(yīng)從任務(wù)提示、反饋結(jié)果、不斷強化等方面對培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化進行監(jiān)測。對培訓(xùn)進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓(xùn)管理質(zhì)量、評估學(xué)員參與程度、評估培訓(xùn)效果等目的，而且有利于開展改進培訓(xùn)管理質(zhì)量、建立培訓(xùn)教材檔案、培訓(xùn)需求鑒定等方面工作。培訓(xùn)評估一般分為四個層次，學(xué)員反應(yīng)——授課滿意度；學(xué)員收獲——授課吸收程度；學(xué)員應(yīng)用——實際應(yīng)用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

需求分析包括組織分析、人員分析和任務(wù)分析三項內(nèi)容

組織分析——考慮的是培訓(xùn)是在怎樣的一種背景下發(fā)生的。通過組織分析來決定在公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、可用的培訓(xùn)資源以及員工的上級和同事對培訓(xùn)活動的支持一定的情況下，培訓(xùn)是否符合需要；

人員分析——確定那些人需要培訓(xùn)。包括分析：查找原因——判斷業(yè)績不佳到底是什么原因引起的，是知識、技能或能力不足。還是由于工作動力不夠，或者是工作崗位設(shè)計本身有問題。確定誰需要培訓(xùn)。確定員工是否作好培訓(xùn)準(zhǔn)備。

工作（任務(wù)）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務(wù)，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務(wù)，應(yīng)當(dāng)在培訓(xùn)培訓(xùn)中強調(diào)那些知識、技能以及行為。

在實踐中，組織、人員、任務(wù)這些分析并不是按照某一特定的順序進行的，不過由于組織分析關(guān)注的是培訓(xùn)是否與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相符，以及是否與公司愿意在培訓(xùn)上花費時間和資金保持一致，因此對組織分析是最先做的。而人員與任務(wù)分析通常是同時進行的，因為如果不了解任務(wù)與環(huán)境，也很難知道業(yè)績不佳的到底是不是一個培訓(xùn)的問題。

其次，依據(jù)培訓(xùn)需求制定企業(yè)的培訓(xùn)計劃和相關(guān)預(yù)算；

在明確了培訓(xùn)需求以后，就可以確定培訓(xùn)的目的和計劃了。培訓(xùn)計劃的制定則可以使培訓(xùn)目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實。培訓(xùn)計劃主要包括培訓(xùn)目標(biāo)和課程名稱、培訓(xùn)對象、實施日期、實施時數(shù)、場地、培訓(xùn)方法，以及培訓(xùn)預(yù)算等。在開始前，制訂該預(yù)定舉辦的培訓(xùn)課程的日程，培訓(xùn)實施日期要慎重決定，應(yīng)使培訓(xùn)對象都能參加；計劃課程時，除預(yù)先決定的固定課程之外，也應(yīng)檢討其必要性；除培訓(xùn)課程外的其他輔助學(xué)習(xí)，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要做出預(yù)算并進行審核，講師費的預(yù)算最好能有一定寬裕。

第三，進行培訓(xùn)課程的設(shè)計，包括四大部分：培訓(xùn)課程規(guī)劃、選擇相關(guān)資源、教學(xué)設(shè)計和學(xué)員手冊編制。

課程規(guī)劃包括：明確課程目標(biāo)、培訓(xùn)教案提出、考慮各種培訓(xùn)方法、選擇培訓(xùn)方法、培訓(xùn)內(nèi)容深化、課程測試與評估。

資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面，一個是企業(yè)內(nèi)部，一個是企業(yè)外部，外部選擇主要來自高校、研究機構(gòu)、咨詢培訓(xùn)公司等，應(yīng)綜合地進行評估選擇。與課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業(yè)內(nèi)部或外部，選擇講師應(yīng)依據(jù)課程目的與目標(biāo)出發(fā)，參照以下標(biāo)準(zhǔn)進行——專業(yè)能力、教學(xué)能力、教學(xué)熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教學(xué)質(zhì)量。接著是對培訓(xùn)場地的選擇——場地人數(shù)容納量、光線明暗度、設(shè)備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。

教學(xué)設(shè)計與學(xué)員手冊編制：既設(shè)計培訓(xùn)計劃表、培訓(xùn)進度表、培訓(xùn)評估表、培訓(xùn)匯總表，以及學(xué)員手冊、教案印刷和培訓(xùn)效果跟蹤方式等。

第四，培訓(xùn)實施，包括培訓(xùn)信息發(fā)布、培訓(xùn)組織、教材編印等；

第五，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化與評估——培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。

培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化是培訓(xùn)最為關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數(shù)企業(yè)培訓(xùn)“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結(jié)束一樣。效果轉(zhuǎn)化應(yīng)從塑造轉(zhuǎn)氛圍、高層同時支持、給予運用所學(xué)技能的機會等方面考慮，并且受訓(xùn)者的上級應(yīng)從任務(wù)提示、反饋結(jié)果、不斷強化等方面對培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化進行監(jiān)測。

對培訓(xùn)進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓(xùn)管理質(zhì)量、評估學(xué)員參與程度、評估培訓(xùn)效果等目的，而且有利于開展改進培訓(xùn)管理質(zhì)量、建立培訓(xùn)教材檔案、培訓(xùn)需求鑒定等方面工作。培訓(xùn)評估一般分為四個層次，學(xué)員反應(yīng)——授課滿意度；學(xué)員收獲——授課吸收程度；學(xué)員應(yīng)用——實際應(yīng)用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

第四，培訓(xùn)實施，包括培訓(xùn)信息發(fā)布、培訓(xùn)組織、教材編印等；

第五，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化與評估——培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。

培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化是培訓(xùn)最為關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數(shù)企業(yè)培訓(xùn)“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結(jié)束一樣。效果轉(zhuǎn)化應(yīng)從塑造轉(zhuǎn)氛圍、高層同時支持、給予運用所學(xué)技能的機會等方面考慮，并且受訓(xùn)者的上級應(yīng)從任務(wù)提示、反饋結(jié)果、不斷強化等方面對培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化進行監(jiān)測。

對培訓(xùn)進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓(xùn)管理質(zhì)量、評估學(xué)員參與程度、評估培訓(xùn)效果等目的，而且有利于開展改進培訓(xùn)管理質(zhì)量、建立培訓(xùn)教材檔案、培訓(xùn)需求鑒定等方面工作。培訓(xùn)評估一般分為四個層次，學(xué)員反應(yīng)——授課滿意度；學(xué)員收獲——授課吸收程度；學(xué)員應(yīng)用——實際應(yīng)用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

培訓(xùn)是一種“投資”行為，只有與組織的戰(zhàn)略/目標(biāo)緊密聯(lián)系才能持久推進改善績效與發(fā)展企業(yè)競爭力作用，培訓(xùn)只有與人力資源結(jié)構(gòu)、政策密切統(tǒng)一才能發(fā)揮其效力并保持正常推進步驟；只有在員工職業(yè)發(fā)展管理中發(fā)揮作用，才會有效調(diào)動員工的培訓(xùn)熱情，從而使員工的培訓(xùn)由被動轉(zhuǎn)化為主動；培訓(xùn)推進應(yīng)充分平衡企業(yè)的資源與外部資源；兼顧現(xiàn)實與未來，保持培訓(xùn)的持續(xù)性與繼承性。

樹立培訓(xùn)責(zé)任

企業(yè)要提高培訓(xùn)效果，以前那種人力資源部門唱“獨角戲”的局面就必須予以終止，應(yīng)建立一種廣泛的培訓(xùn)責(zé)任體系。

當(dāng)然，作為企業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)應(yīng)負起主導(dǎo)作用來：開發(fā)并初步完成各職類職種的課程與教材體系；引進或開發(fā)外部合作伙伴急需的骨干課程；拓展外部師資網(wǎng)絡(luò)，穩(wěn)固外部講師資源；建立內(nèi)部師資選拔、培養(yǎng)、激勵機制，加快內(nèi)部師資隊伍建設(shè)；盡快搭建企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)機構(gòu)內(nèi)部各功能板塊，使之規(guī)范化有效運作；摸索企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)機構(gòu)的運營模式。

個人對培訓(xùn)有最基本的責(zé)任——投入時間、精力與金錢；

管理者：培訓(xùn)的落實依賴所有層次的管理者，應(yīng)將培訓(xùn)納入到管理的主要活動中——確認培訓(xùn)需求；創(chuàng)造有利于學(xué)習(xí)的環(huán)境；過程監(jiān)控；結(jié)果評估；對于各級管理者要建立起責(zé)任來，作為企業(yè)就必須清楚的將其寫進各級管理者的崗位說明說，并納入其績效評估，只有這樣才不會流于形式。

所有者：培訓(xùn)成效的主宰者——將培訓(xùn)融入核心策略；給予足夠培訓(xùn)資金；要求經(jīng)理履行培訓(xùn)職責(zé)；

明確培訓(xùn)原則

我們在進行企業(yè)培訓(xùn)時，應(yīng)先滿足企業(yè)的現(xiàn)實需要；不要好高務(wù)遠，還沒有學(xué)會爬，就想著飛，應(yīng)一步一步的前進。培訓(xùn)也要講市場第一，要根據(jù)市場的需要進行生產(chǎn)與供給。企業(yè)及其員工的需要就是培訓(xùn)市場，但培訓(xùn)要有定單，就要研究培訓(xùn)如何適應(yīng)企業(yè)需要，首先就要了解企業(yè)需要什么。因此，企業(yè)培訓(xùn)要學(xué)以致用、符合公司戰(zhàn)略利益、滿足員工發(fā)展要求，以及給予員工能力發(fā)揮的空間，不然不但培訓(xùn)效果達不到目的，而且培訓(xùn)好的員工由于沒有發(fā)揮能力的空間也會導(dǎo)致離開企業(yè)。

構(gòu)建與實施企業(yè)培訓(xùn)體系

培訓(xùn)體系構(gòu)建思路是指建立與實施培訓(xùn)的系統(tǒng)方法。只有有效的與企業(yè)理念、戰(zhàn)略進行聯(lián)結(jié)，才能確實地體現(xiàn)出培訓(xùn)對企業(yè)戰(zhàn)略價值作用。首先，企業(yè)遠景理念決定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)采取不同的戰(zhàn)略對人力資源管理理念產(chǎn)生重要影響（低成本戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略對在不同程度上決定企業(yè)培訓(xùn)投入的對象和重點不同，是進行培訓(xùn)還是從外部直接招聘高素質(zhì)人才等）；其次，人力資源理念決定企業(yè)的培訓(xùn)策略和推進方式（是自主培訓(xùn)還是外部培訓(xùn)、是持續(xù)培訓(xùn)還是階段培訓(xùn)、是按層次進行推進還是按職能別推進）；最后對培訓(xùn)實施進行評估以建立培訓(xùn)體系循環(huán)。

企業(yè)培訓(xùn)體系建立要明確回答三個問題

2決定哪些層次員工的培訓(xùn)重點

2決定哪些組織功能對組織戰(zhàn)略目標(biāo)完成最關(guān)鍵

2決定哪些培訓(xùn)方案是最需要的

首先進行培訓(xùn)需求分析——即企業(yè)要不要做培訓(xùn)的決策問題，主要從組織、人員和工作任務(wù)三個方面進行分析；作為開展企業(yè)培訓(xùn)工作的第一步，首先清楚的是：企業(yè)是否需要進行培訓(xùn)——即培訓(xùn)什么的問題。

企業(yè)的培訓(xùn)需求來源于兩個方面，一是組織的需求，二是員工的需求。組織需求表現(xiàn)在組織戰(zhàn)略的變化、業(yè)務(wù)的調(diào)整，以及應(yīng)對不斷變化的經(jīng)營環(huán)境提出的要求。員工的需求表現(xiàn)在員工是否勝任崗位工作任務(wù)、員工是否達到業(yè)績目標(biāo)要求，以及員工個人的發(fā)展等。

需求分析包括組織分析、人員分析和任務(wù)分析三項內(nèi)容

組織分析——考慮的是培訓(xùn)是在怎樣的一種背景下發(fā)生的。通過組織分析來決定在公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、可用的培訓(xùn)資源以及員工的上級和同事對培訓(xùn)活動的支持一定的情況下，培訓(xùn)是否符合需要；

人員分析——確定那些人需要培訓(xùn)。包括分析：查找原因——判斷業(yè)績不佳到底是什么原因引起的，是知識、技能或能力不足。還是由于工作動力不夠，或者是工作崗位設(shè)計本身有問題。確定誰需要培訓(xùn)。確定員工是否作好培訓(xùn)準(zhǔn)備。

工作（任務(wù)）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務(wù)，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務(wù)，應(yīng)當(dāng)在培訓(xùn)培訓(xùn)中強調(diào)那些知識、技能以及行為。

在實踐中，組織、人員、任務(wù)這些分析并不是按照某一特定的順序進行的，不過由于組織分析關(guān)注的是培訓(xùn)是否與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相符，以及是否與公司愿意在培訓(xùn)上花費時間和資金保持一致，因此對組織分析是最先做的。而人員與任務(wù)分析通常是同時進行的，因為如果不了解任務(wù)與環(huán)境，也很難知道業(yè)績不佳的到底是不是一個培訓(xùn)的問題。

其次，依據(jù)培訓(xùn)需求制定企業(yè)的培訓(xùn)計劃和相關(guān)預(yù)算；

在明確了培訓(xùn)需求以后，就可以確定培訓(xùn)的目的和計劃了。培訓(xùn)計劃的制定則可以使培訓(xùn)目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實。培訓(xùn)計劃主要包括培訓(xùn)目標(biāo)和課程名稱、培訓(xùn)對象、實施日期、實施時數(shù)、場地、培訓(xùn)方法，以及培訓(xùn)預(yù)算等。在開始前，制訂該預(yù)定舉辦的培訓(xùn)課程的日程，培訓(xùn)實施日期要慎重決定，應(yīng)使培訓(xùn)對象都能參加；計劃課程時，除預(yù)先決定的固定課程之外，也應(yīng)檢討其必要性；除培訓(xùn)課程外的其他輔助學(xué)習(xí)，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要做出預(yù)算并進行審核，講師費的預(yù)算最好能有一定寬裕。

第三，進行培訓(xùn)課程的設(shè)計，包括四大部分：培訓(xùn)課程規(guī)劃、選擇相關(guān)資源、教學(xué)設(shè)計和學(xué)員手冊編制。

課程規(guī)劃包括：明確課程目標(biāo)、培訓(xùn)教案提出、考慮各種培訓(xùn)方法、選擇培訓(xùn)方法、培訓(xùn)內(nèi)容深化、課程測試與評估。

資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面，一個是企業(yè)內(nèi)部，一個是企業(yè)外部，外部選擇主要來自高校、研究機構(gòu)、咨詢培訓(xùn)公司等，應(yīng)綜合地進行評估選擇。與課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業(yè)內(nèi)部或外部，選擇講師應(yīng)依據(jù)課程目的與目標(biāo)出發(fā)，參照以下標(biāo)準(zhǔn)進行——專業(yè)能力、教學(xué)能力、教學(xué)熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教學(xué)質(zhì)量。接著是對培訓(xùn)場地的選擇——場地人數(shù)容納量、光線明暗度、設(shè)備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。

教學(xué)設(shè)計與學(xué)員手冊編制：既設(shè)計培訓(xùn)計劃表、培訓(xùn)進度表、培訓(xùn)評估表、培訓(xùn)匯總表，以及學(xué)員手冊、教案印刷和培訓(xùn)效果跟蹤方式等。

第四，培訓(xùn)實施，包括培訓(xùn)信息發(fā)布、培訓(xùn)組織、教材編印等；

第五，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化與評估——培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。

培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化是培訓(xùn)最為關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數(shù)企業(yè)培訓(xùn)“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結(jié)束一樣。效果轉(zhuǎn)化應(yīng)從塑造轉(zhuǎn)氛圍、高層同時支持、給予運用所學(xué)技能的機會等方面考慮，并且受訓(xùn)者的上級應(yīng)從任務(wù)提示、反饋結(jié)果、不斷強化等方面對培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化進行監(jiān)測。

對培訓(xùn)進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓(xùn)管理質(zhì)量、評估學(xué)員參與程度、評估培訓(xùn)效果等目的，而且有利于開展改進培訓(xùn)管理質(zhì)量、建立培訓(xùn)教材檔案、培訓(xùn)需求鑒定等方面工作。培訓(xùn)評估一般分為四個層次，學(xué)員反應(yīng)——授課滿意度；學(xué)員收獲——授課吸收程度；學(xué)員應(yīng)用——實際應(yīng)用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

第四，培訓(xùn)實施，包括培訓(xùn)信息發(fā)布、培訓(xùn)組織、教材編印等；

第五，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化與評估——培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。

培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化是培訓(xùn)最為關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數(shù)企業(yè)培訓(xùn)“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結(jié)束一樣。效果轉(zhuǎn)化應(yīng)從塑造轉(zhuǎn)氛圍、高層同時支持、給予運用所學(xué)技能的機會等方面考慮，并且受訓(xùn)者的上級應(yīng)從任務(wù)提示、反饋結(jié)果、不斷強化等方面對培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化進行監(jiān)測。

對培訓(xùn)進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓(xùn)管理質(zhì)量、評估學(xué)員參與程度、評估培訓(xùn)效果等目的，而且有利于開展改進培訓(xùn)管理質(zhì)量、建立培訓(xùn)教材檔案、培訓(xùn)需求鑒定等方面工作。培訓(xùn)評估一般分為四個層次，學(xué)員反應(yīng)——授課滿意度；學(xué)員收獲——授課吸收程度；學(xué)員應(yīng)用——實際應(yīng)用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

需求分析包括組織分析、人員分析和任務(wù)分析三項內(nèi)容

組織分析——考慮的是培訓(xùn)是在怎樣的一種背景下發(fā)生的。通過組織分析來決定在公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、可用的培訓(xùn)資源以及員工的上級和同事對培訓(xùn)活動的支持一定的情況下，培訓(xùn)是否符合需要；

人員分析——確定那些人需要培訓(xùn)。包括分析：查找原因——判斷業(yè)績不佳到底是什么原因引起的，是知識、技能或能力不足。還是由于工作動力不夠，或者是工作崗位設(shè)計本身有問題。確定誰需要培訓(xùn)。確定員工是否作好培訓(xùn)準(zhǔn)備。

工作（任務(wù)）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務(wù)，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務(wù)，應(yīng)當(dāng)在培訓(xùn)培訓(xùn)中強調(diào)那些知識、技能以及行為。

在實踐中，組織、人員、任務(wù)這些分析并不是按照某一特定的順序進行的，不過由于組織分析關(guān)注的是培訓(xùn)是否與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相符，以及是否與公司愿意在培訓(xùn)上花費時間和資金保持一致，因此對組織分析是最先做的。而人員與任務(wù)分析通常是同時進行的，因為如果不了解任務(wù)與環(huán)境，也很難知道業(yè)績不佳的到底是不是一個培訓(xùn)的問題。

其次，依據(jù)培訓(xùn)需求制定企業(yè)的培訓(xùn)計劃和相關(guān)預(yù)算；

在明確了培訓(xùn)需求以后，就可以確定培訓(xùn)的目的和計劃了。培訓(xùn)計劃的制定則可以使培訓(xùn)目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實。培訓(xùn)計劃主要包括培訓(xùn)目標(biāo)和課程名稱、培訓(xùn)對象、實施日期、實施時數(shù)、場地、培訓(xùn)方法，以及培訓(xùn)預(yù)算等。在開始前，制訂該預(yù)定舉辦的培訓(xùn)課程的日程，培訓(xùn)實施日期要慎重決定，應(yīng)使培訓(xùn)對象都能參加；計劃課程時，除預(yù)先決定的固定課程之外，也應(yīng)檢討其必要性；除培訓(xùn)課程外的其他輔助學(xué)習(xí)，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要做出預(yù)算并進行審核，講師費的預(yù)算最好能有一定寬裕。

第三，進行培訓(xùn)課程的設(shè)計，包括四大部分：培訓(xùn)課程規(guī)劃、選擇相關(guān)資源、教學(xué)設(shè)計和學(xué)員手冊編制。

課程規(guī)劃包括：明確課程目標(biāo)、培訓(xùn)教案提出、考慮各種培訓(xùn)方法、選擇培訓(xùn)方法、培訓(xùn)內(nèi)容深化、課程測試與評估。

資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面，一個是企業(yè)內(nèi)部，一個是企業(yè)外部，外部選擇主要來自高校、研究機構(gòu)、咨詢培訓(xùn)公司等，應(yīng)綜合地進行評估選擇。與課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業(yè)內(nèi)部或外部，選擇講師應(yīng)依據(jù)課程目的與目標(biāo)出發(fā)，參照以下標(biāo)準(zhǔn)進行——專業(yè)能力、教學(xué)能力、教學(xué)熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教學(xué)質(zhì)量。接著是對培訓(xùn)場地的選擇——場地人數(shù)容納量、光線明暗度、設(shè)備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。

教學(xué)設(shè)計與學(xué)員手冊編制：既設(shè)計培訓(xùn)計劃表、培訓(xùn)進度表、培訓(xùn)評估表、培訓(xùn)匯總表，以及學(xué)員手冊、教案印刷和培訓(xùn)效果跟蹤方式等。

第四，培訓(xùn)實施，包括培訓(xùn)信息發(fā)布、培訓(xùn)組織、教材編印等；

第五，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化與評估——培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。

培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化是培訓(xùn)最為關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數(shù)企業(yè)培訓(xùn)“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結(jié)束一樣。效果轉(zhuǎn)化應(yīng)從塑造轉(zhuǎn)氛圍、高層同時支持、給予運用所學(xué)技能的機會等方面考慮，并且受訓(xùn)者的上級應(yīng)從任務(wù)提示、反饋結(jié)果、不斷強化等方面對培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化進行監(jiān)測。

對培訓(xùn)進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓(xùn)管理質(zhì)量、評估學(xué)員參與程度、評估培訓(xùn)效果等目的，而且有利于開展改進培訓(xùn)管理質(zhì)量、建立培訓(xùn)教材檔案、培訓(xùn)需求鑒定等方面工作。培訓(xùn)評估一般分為四個層次，學(xué)員反應(yīng)——授課滿意度；學(xué)員收獲——授課吸收程度；學(xué)員應(yīng)用——實際應(yīng)用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

第四，培訓(xùn)實施，包括培訓(xùn)信息發(fā)布、培訓(xùn)組織、教材編印等； 第五，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化與評估——培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。

培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化是培訓(xùn)最為關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數(shù)企業(yè)培訓(xùn)“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結(jié)束一樣。效果轉(zhuǎn)化應(yīng)從塑造轉(zhuǎn)氛圍、高層同時支持、給予運用所學(xué)技能的機會等方面考慮，并且受訓(xùn)者的上級應(yīng)從任務(wù)提示、反饋結(jié)果、不斷強化等方面對培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化進行監(jiān)測。

對培訓(xùn)進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓(xùn)管理質(zhì)量、評估學(xué)員參與程度、評估培訓(xùn)效果等目的，而且有利于開展改進培訓(xùn)管理質(zhì)量、建立培訓(xùn)教材檔案、培訓(xùn)需求鑒定等方面工作。培訓(xùn)評估一般分為四個層次，學(xué)員反應(yīng)——授課滿意度；學(xué)員收獲——授課吸收程度；學(xué)員應(yīng)用——實際應(yīng)用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

第四篇：企業(yè)培訓(xùn)體系的建立重點

單元一.培訓(xùn)在企業(yè)中的地位和模式 1.培訓(xùn)與教育、發(fā)展的關(guān)系 從人力資源的角度：

培訓(xùn)、教育、發(fā)展都關(guān)注員工知識、技能及態(tài)度的提升

2.培訓(xùn)的常見誤區(qū) 培訓(xùn)不能產(chǎn)生利潤 培訓(xùn)效果不能立竿見影 培訓(xùn)是“為人作嫁衣”

培訓(xùn)耗時、費錢、費力，不如讓人力資源部把精力多放在招聘和“挖人”上 培訓(xùn)是培訓(xùn)部門的事，效果不佳，唯你是問 把培訓(xùn)等同于講課，重講不重練，缺乏績效管理 3.培訓(xùn)部門在企業(yè)中的地位 培訓(xùn)部 Training Department 培訓(xùn)發(fā)展部 Training&Development Dept 教育中心 Education Center 學(xué)習(xí)發(fā)展部 Learning&Development Dept

企業(yè)大學(xué)：

如海爾大學(xué)、Motorola University 知識管理部門 Knowledge Management 4.培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)高層管理者應(yīng)考慮培訓(xùn)職能的意義： 別人有，我也得有？ 培訓(xùn)經(jīng)費的消費口？ 吸引人才、留住人才的手段？ 企業(yè)管理層與員工溝通的高效紐帶？ 傳播文化、搜集整理隱性知識的知識庫？ 幫助企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略的智囊團？ 提升企業(yè)經(jīng)營效益的助推器？ 5.培訓(xùn)的意義

企業(yè)競爭力的根本體現(xiàn)是員工素質(zhì) 知識和技能是員工素質(zhì)的重要方面 知識： ①

顯性知識 Explicit Knowledge ② 隱性知識 Tacit Knowledge 具有強競爭力的企業(yè)善于將員工的隱性知識迅速轉(zhuǎn)化成企業(yè)共享的知識 培訓(xùn)是這一轉(zhuǎn)化過程的有力手段

美國的統(tǒng)計：培訓(xùn)可以使經(jīng)濟效益提高可達24% 加拿大的統(tǒng)計（國家勞工教育質(zhì)量中心）：勞工素質(zhì)提高10%，可以使工廠生產(chǎn)力提高8%；而資本投入增加10%，只帶來3%的生產(chǎn)增長

培訓(xùn)，就象吃補品，是防患于未然；企業(yè)出了問題補救，便象是吃藥品，是不得已而為之。松下幸之助說：“培訓(xùn)員工很貴，但不做的話代價更貴。”

6.培訓(xùn)與企業(yè)文化

培訓(xùn)文化是企業(yè)文化的重要部分。

淡薄的培訓(xùn)文化、發(fā)展中的培訓(xùn)文化、成熟的培訓(xùn)文化。6.1.培訓(xùn)文化淡薄的表現(xiàn) 培訓(xùn)活動與商業(yè)目標(biāo)無明確關(guān)系 培訓(xùn)支出被當(dāng)作費用，而不是投資 培訓(xùn)工作只是培訓(xùn)部門的工作 培訓(xùn)被視為浪費時間的活動

培訓(xùn)無計劃性，想起什么做什么，且缺乏堅持

無人關(guān)心管理者以現(xiàn)有的素質(zhì)是否勝任目前工作并能滿足企業(yè)發(fā)展需要 沒人過問員工對培訓(xùn)的需求

只有少數(shù)管理者才有接受培訓(xùn)的機會 培訓(xùn)管理沒有明確的目標(biāo)和責(zé)任 培訓(xùn)內(nèi)容單調(diào)，多為知識和技術(shù)性內(nèi)容

培訓(xùn)形式死板，激發(fā)不起參與者的興趣 培訓(xùn)結(jié)束后便無人問津 6.2.發(fā)展中的培訓(xùn)文化

培訓(xùn)成為人力資源或銷售活動的重要職責(zé) 培訓(xùn)被視為勝任工作的重要途徑

培訓(xùn)有制度和計劃，并強調(diào)培訓(xùn)的系統(tǒng)性

培訓(xùn)內(nèi)容豐富，形成知識、技能、心態(tài)三位一體的結(jié)合 培訓(xùn)形式多樣，給受培訓(xùn)者更多的參與機會 重視培訓(xùn)信息的收集和整理 對培訓(xùn)效果進行評估 有更多的培訓(xùn)資源可以利用 配合人力資源規(guī)劃的需要 強調(diào)對培訓(xùn)需求的確認 有明確的培訓(xùn)管理目標(biāo)和職責(zé) 多數(shù)人有機會參加在職或脫產(chǎn)培訓(xùn) 6.3.成熟的培訓(xùn)文化

培訓(xùn)與組織目標(biāo)和戰(zhàn)略相結(jié)合

培訓(xùn)工作不再只是培訓(xùn)工作者的職責(zé)，也成為部門經(jīng)理的重要職責(zé) 培訓(xùn)被視為組織發(fā)展和個人發(fā)展的有效途徑

培訓(xùn)計劃更加強調(diào)系統(tǒng)性和成長性

培訓(xùn)參加者在選擇培訓(xùn)內(nèi)容、形式、時間、地點方面有很高的自由度 完備的培訓(xùn)信息系統(tǒng)得以建立并良性運作

進一步強調(diào)對培訓(xùn)需求的滿足和對培訓(xùn)效果的跟蹤評估 培訓(xùn)資源社會化

培訓(xùn)結(jié)果成為組織評估個人發(fā)展的重要部分 通過培訓(xùn)企業(yè)文化得以更好的發(fā)展 貫徹實施學(xué)習(xí)型組織，建立知識管理體系 7.培訓(xùn)部門的任務(wù) 促進組織戰(zhàn)略的形成和實施 推動組織文化建設(shè) 開發(fā)完善人力資源 開發(fā)并合理利用培訓(xùn)資源 促進組織效益提升 提高組織競爭力 8.培訓(xùn)模式 系統(tǒng)型模式、關(guān)鍵因素模式、顧問型模式、所羅門型模式、持續(xù)發(fā)展型模式、學(xué)習(xí)型組織模

式 8.1.系統(tǒng)型模式

企業(yè)中最普遍采用的模式

8.2.CEM 關(guān)鍵因素模式(Critical Events Model

8.3.顧問型模式

培訓(xùn)部門是企業(yè)“內(nèi)部市場供應(yīng)商”

8.4.所羅門型模式 因英國經(jīng)濟學(xué)家所羅門在其著作中倡導(dǎo)而得名，將培訓(xùn)部門看作是企業(yè)戰(zhàn)略促進者。

8.5.持續(xù)發(fā)展型模式

提出了實現(xiàn)組織學(xué)習(xí)和持續(xù)發(fā)展必不可少的7個活動領(lǐng)域

1、企業(yè)管理政策

2、職責(zé)與角色要求：對象包括高層管理者、經(jīng)理人員、人力資源部門人員及員工

3、培訓(xùn)機會及需求的分析和確定

4、學(xué)習(xí)活動的參與：通過激勵和協(xié)商，而不是強迫

5、培訓(xùn)規(guī)劃：從培訓(xùn)預(yù)算開始的一系列政策和具體內(nèi)容

6、培訓(xùn)收益

7、培訓(xùn)目標(biāo)：目標(biāo)的確定應(yīng)滿足組織持續(xù)發(fā)展的要求，或以此為特征 8.6.學(xué)習(xí)型組織模式

由圣吉教授在其１９９０年《第五項修煉－學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實踐》中倡導(dǎo)(1.系統(tǒng)思考 Systems Thinking ①

注重全局、局部之間互動(2.自我超越 Personal Mastery ① 學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ) ② 第一步是建立個人愿景 ③

不斷突破愿景，實現(xiàn)新的愿景(3.改善心智模式 Mental Models ① 開放的環(huán)境和實質(zhì)貢獻是改善心智模式的關(guān)鍵 ② 對自己心智模式的反思 ③

對他人心智模式的探詢(4.建立共同愿景 Shared Vision ①

共同愿景應(yīng)與大部分員工的個人愿景方向一致，使共同愿景成為員工自己的愿景 ②

共同愿景所激發(fā)的力量是巨大的，孕育著無限的創(chuàng)造力(5.團隊學(xué)習(xí)Team Learning ①

團隊學(xué)習(xí)能夠使團體成員很好地合作，使目標(biāo)得以實現(xiàn) ② 團隊學(xué)習(xí)要求開放型的交流形式 8.7.學(xué)習(xí)型組織的特點

強調(diào)分權(quán)與授權(quán)，而不是集權(quán)

領(lǐng)導(dǎo)注重學(xué)習(xí)，不斷更新，把學(xué)習(xí)當(dāng)成工作重要的一部分 領(lǐng)導(dǎo)者成為企業(yè)的設(shè)計師和教師

個人學(xué)習(xí)對組織發(fā)展的重要影響得到認可 員工之間的相互影響和反饋促進團隊學(xué)習(xí)

鼓勵創(chuàng)新及個人成長與發(fā)展，并允許失敗，同時努力培養(yǎng)責(zé)任感 8.8.學(xué)習(xí)型組織實例--知識企業(yè)

知識主管(學(xué)習(xí)主管、智力資本主管、智力資產(chǎn)主管 ：

企業(yè)知識應(yīng)運和技術(shù)戰(zhàn)略的組織者、代言人。他不一定是公司中對所有技術(shù)最了解的人，但他能夠通過向最佳技術(shù)人員咨詢而迅速知道什么是最主要的，然后在整個公司的背景下作出判斷。知識管理是包括信息管理、技術(shù)開發(fā)、員工教育培訓(xùn)和市場分析等在內(nèi)的綜合管理?？煽诳蓸?、通用電氣等公司已設(shè)立這樣的職位。

8.9.知識企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)—層次型組織結(jié)構(gòu)

最上一層為項目小組層：項目小組從事知識創(chuàng)造的活動，如新產(chǎn)品開發(fā)、工藝流程設(shè)計等，成員是從經(jīng)營管理層中不同部門選拔出來的，直到完成小組任務(wù)

中間的一層為經(jīng)營管理層：執(zhí)行企業(yè)日程管理工作，為行政式組織結(jié)構(gòu) 最底層為知識庫層：不是組織實體，而以文本、數(shù)據(jù)的形式存儲于計算機中，或體現(xiàn)在公司遠景和組織文化之中。是上兩個層次創(chuàng)造的知識分類整理后的結(jié)果

8.10.知識庫系統(tǒng) 知識庫

(1.有關(guān)企業(yè)各種信息的電子數(shù)據(jù)庫(2.人力資源情況索引(3.企業(yè)內(nèi)外學(xué)習(xí)資源索引(4.員工相互學(xué)習(xí)、交流工具 傳輸網(wǎng)絡(luò) 運用系統(tǒng)

單元二.系統(tǒng)型培訓(xùn)體系的構(gòu)成概述 培訓(xùn)體系的構(gòu)成

1.培訓(xùn)的組織管理 負責(zé)組織、協(xié)調(diào)企業(yè)整體培訓(xùn)工作的部門或崗位，常隸屬于人力資源部 2.培訓(xùn)需求管理

需求提出和申報 需求分析 需求確認 編制培訓(xùn)計劃

3.培訓(xùn)實施、反饋管理 課程設(shè)置

講師培訓(xùn)與選擇 培訓(xùn)教材的選用、編寫 評估、反饋的方法及實施

4.培訓(xùn)后勤保證

通常由行政辦公或后勤部門負責(zé) 場所確定和布置 設(shè)備、器材準(zhǔn)備 資料購買、印刷和裝訂 交通保障 食宿保障

休息場所保障，等 單元三.培訓(xùn)需求分析

需求分析的任務(wù)、需求分析的四個層次、需求信息的來源、了解需求的方法、需求確認

1.培訓(xùn)需求分析的任務(wù) 回答如下問題: 為什么要采用培訓(xùn)方式? 誰需要培訓(xùn)? 需要什么培訓(xùn)? 培訓(xùn)的時機與長度? 培訓(xùn)的成本? 培訓(xùn)的方式? 培訓(xùn)的地點? 2.需求分析的四個層次

個人層次、職務(wù)層次、組織層次、戰(zhàn)略層次(1.個人層次需求分析

部門經(jīng)理通過與員工簽定績效協(xié)議(包含個人發(fā)展計劃 共同確定員工個人的培訓(xùn)需求 部門經(jīng)理匯總本部門員工的培訓(xùn)需求

培訓(xùn)部門匯總所有部門的結(jié)果總結(jié)普遍需求與個別需求 普遍需求可能會代表一部分組織需求(2.職務(wù)層次需求分析

“崗位(職位 說明”一般只是對崗位要求的最低標(biāo)準(zhǔn), 對知識、技能和態(tài)度的描述不具體 變化中的崗位要求引發(fā)職務(wù)層次的培訓(xùn)需求

(3.組織層次需求分析

通過對組織的目標(biāo)、資源、環(huán)境等因素的分析，準(zhǔn)確找出組織存在的問題，并確定培訓(xùn)是否是解決這類問題的有效方法

(4.戰(zhàn)略層次需求分析 對培訓(xùn)需求的未來分析

組織可能出現(xiàn)的變革引起關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題（CBI）及優(yōu)先關(guān)注的改變 人力資源數(shù)量與結(jié)構(gòu)變化趨勢 員工滿意度跟蹤

4.了解需求的方法 面談、訪問 問卷

數(shù)據(jù)、資料（績效協(xié)議、外部信息等）分析 觀察（較適合于生產(chǎn)作業(yè)和服務(wù)性工作人員）

5.需求確認 通過主題會議確認 ①

普遍培訓(xùn)需求 ② 個別培訓(xùn)需求 ③ 短期培訓(xùn)需求 ④ 長期培訓(xùn)需求 ⑤

目前培訓(xùn)需求 ⑥ 未來培訓(xùn)需求 單元四.培訓(xùn)計劃的制定 1.計劃的分類與內(nèi)容 供應(yīng)為先計劃、部門培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)支援計劃 1.1.供應(yīng)為先計劃

由培訓(xùn)部門根據(jù)需求分析制定出的培訓(xùn)計劃，常為計劃 培訓(xùn)類別、培訓(xùn)課程、培訓(xùn)時間、講師來源 培訓(xùn)費用分攤方式 目標(biāo)學(xué)員及理想人數(shù) 1.2.部門培訓(xùn)計劃

部門根據(jù)自身情況制定的培訓(xùn)計劃，常為計劃 1.3.培訓(xùn)支援計劃

由培訓(xùn)部門制定，目的是配合部門培訓(xùn)計劃的貫徹實施 具有靈活機動性 2.計劃制定的原則 以培訓(xùn)需求為依據(jù) 以企業(yè)發(fā)展計劃為依據(jù) 以各部門的工作計劃為依據(jù) 以可以掌控的資源為依據(jù) 3.計劃制定的步驟 需求調(diào)查 分析數(shù)據(jù)

制定培訓(xùn)解決方案 培訓(xùn)計劃的溝通與確認 4.計劃確定的常用方式 培訓(xùn)計劃會議 部門經(jīng)理溝通 領(lǐng)導(dǎo)決策

5.計劃的實施控制 時間調(diào)整

培訓(xùn)需求偏差糾正

在預(yù)算范圍內(nèi)增加新培訓(xùn)項目 培訓(xùn)部門與各部門的溝通 員工培訓(xùn)記錄 6.員工培訓(xùn)記錄

培訓(xùn)記錄可作為職員升遷的參考資料之一

員工人手一本培訓(xùn)記錄手冊，記載加入公司以來參加過的培訓(xùn)課 培訓(xùn)部門按月輸入職員上課資料，編印給部門經(jīng)理

員工將自己參加外部培訓(xùn)通知培訓(xùn)部門備案 單元五.培訓(xùn)課程的設(shè)置 1.培訓(xùn)內(nèi)容的五個層次 初級層面

1、知識培訓(xùn)（產(chǎn)品、業(yè)務(wù)）

2、技能培訓(xùn)（溝通、管理）

3、心態(tài)培訓(xùn)（應(yīng)對壓力）深度層面

4、思維、觀念轉(zhuǎn)換培訓(xùn)（成功者的7個習(xí)慣）

5、潛能開發(fā)培訓(xùn)（NLP、戶外拓展訓(xùn)練）2.培訓(xùn)分類 崗前（導(dǎo)向）培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、脫崗培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃 2.1.崗前（導(dǎo)向）培訓(xùn)

企業(yè)歷史、文化：企業(yè)目標(biāo)、使命、管理哲學(xué)和價值觀 組織結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品/服務(wù)、市場 競爭優(yōu)勢

企業(yè)政策與行為規(guī)范 人力資源政策與法律文件 日常事務(wù)流程 本部門業(yè)務(wù)知識 職務(wù)說明 績效協(xié)議簽定 3.培訓(xùn)方式 課堂培訓(xùn)、現(xiàn)場培訓(xùn)、自學(xué)、在線（遠程）培訓(xùn)、拓展訓(xùn)練課程的設(shè)計

制定培訓(xùn)目標(biāo)

選擇課程設(shè)計者或提供者 規(guī)劃教學(xué)和培訓(xùn)形式 設(shè)計、制作培訓(xùn)教材

4.培訓(xùn)

準(zhǔn)備其它培訓(xùn)資料 5.培訓(xùn)目標(biāo)

一個明確的培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)包括：

1、行動：培訓(xùn)后學(xué)員能做到什么

2、條件：在實際工作中運用培訓(xùn)中所學(xué)時，學(xué)員可能會遇到哪些限制

3、標(biāo)準(zhǔn)：學(xué)員在培訓(xùn)后可被接受的數(shù)量和質(zhì)量表現(xiàn) 6.培訓(xùn)設(shè)計者或提供者的選擇

企業(yè)自己設(shè)計還是外購培訓(xùn)，應(yīng)考慮： 預(yù)算

培訓(xùn)的重要與緊迫程度 將接受培訓(xùn)的人員數(shù)量 培訓(xùn)的頻繁程度 現(xiàn)成培訓(xùn)材料的適用性 設(shè)計資源

7.培訓(xùn)外購的注意事項 看培訓(xùn)計劃內(nèi)容 培訓(xùn)內(nèi)容 培訓(xùn)重點

每項內(nèi)容的培訓(xùn)形式

講師資質(zhì)

專業(yè)知識與從業(yè)經(jīng)歷，對企業(yè)問題和需求的敏感度 溝通、啟發(fā)、綜合、控制能力 培訓(xùn)前給抽樣溝通的學(xué)員的印象 評估與跟蹤方法 培訓(xùn)機構(gòu)/講師口碑 8.培訓(xùn)教程一般格式

培訓(xùn)課題：_________________________ 培訓(xùn)長度： 目標(biāo)學(xué)員： 培訓(xùn)目標(biāo)： 培訓(xùn)前準(zhǔn)備：

9.培訓(xùn)形式 講授 討論 問答 案例

視聽內(nèi)容 角色扮演 操作實踐

游戲及戶內(nèi)外活動 10.培訓(xùn)課程的維護與改善

由培訓(xùn)部搜集有關(guān)回饋與設(shè)計者和講師研究

定期由培訓(xùn)設(shè)計者或該課程培訓(xùn)專家修訂課程內(nèi)容與形式 修改后記錄在案

單元六.培訓(xùn)實施與后勤

培訓(xùn)培訓(xùn)師、試點培訓(xùn)、培訓(xùn)資源落實、培訓(xùn)實施要點、后勤準(zhǔn)備工作清單 1.培訓(xùn)培訓(xùn)師 1.1.培訓(xùn)師應(yīng)具備的理論知識 成人學(xué)習(xí)的特點 培訓(xùn)與教育的關(guān)系和區(qū)別 對培訓(xùn)師的基本要求 不同學(xué)習(xí)方式的效果比較 培訓(xùn)可采取的不同方式

1.2.培訓(xùn)課程的設(shè)計思路和方法 開放式與封閉式設(shè)計思路 培訓(xùn)課程設(shè)計方法

1.3.培訓(xùn)師應(yīng)具備的意識和技能 不同的溝通風(fēng)格傾向 培訓(xùn)師的自我定位 培訓(xùn)師儀表 培訓(xùn)場地及設(shè)施 商務(wù)講演技巧 提問技巧

答疑、處理異議技巧 鼓勵參與技巧 活動指引技巧 培訓(xùn)過程控制技巧 培訓(xùn)設(shè)備使用技巧 傾聽與觀察 反饋技巧 2.試點培訓(xùn)

如有可能，應(yīng)邀請培訓(xùn)專家和目標(biāo)受訓(xùn)者做試點培訓(xùn)：

發(fā)現(xiàn)問題和弱點 調(diào)整時間分配 發(fā)現(xiàn)學(xué)員的接受情況 積累經(jīng)驗 3.培訓(xùn)資源落實 培訓(xùn)計劃

--學(xué)員、培訓(xùn)設(shè)施、講師 培訓(xùn)輔助設(shè)備、用具及教學(xué)材料 財務(wù)預(yù)算與費用分攤 4.培訓(xùn)實施要點 目標(biāo)學(xué)員的選擇 培訓(xùn)通知 培訓(xùn)的環(huán)境準(zhǔn)備 培訓(xùn)師培訓(xùn)技巧 培訓(xùn)結(jié)束與評估 5.后勤準(zhǔn)備工作清單 培訓(xùn)地點

房間和座位的安排 茶點和膳食

旅行

教材印刷與保管 參加人員需用物品 視聽教具和其它設(shè)備 單元七.培訓(xùn)評估與反饋

評估反饋的意義、培訓(xùn)效果體現(xiàn)、培訓(xùn)前評估、培訓(xùn)中評估、培訓(xùn)后評估、四層面評估模式、評估信息的收集、培訓(xùn)跟進

1.評估反饋的意義

有助于管理者對培訓(xùn)項目的有效性作出決策 對影響培訓(xùn)有效性的方方面面加以完善

對培訓(xùn)心得的交流，使培訓(xùn)資源得到更廣泛的推廣和共享 對培訓(xùn)進行全程控制，及時糾偏改善 2.培訓(xùn)效果體現(xiàn) 促進商業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn) 成本減少 質(zhì)量提高

達到某一行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 顧客滿意度提高 員工滿意度提高

員工適應(yīng)變化的能力更強 工作效率提高 3.培訓(xùn)前評估 培訓(xùn)需求整體評估

培訓(xùn)對象知識、技能和工作態(tài)度評估 培訓(xùn)對象工作成效及行為評估 培訓(xùn)計劃評估 4.培訓(xùn)中評估 組織準(zhǔn)備工作評估 學(xué)員參與情況評估 內(nèi)容和形式評估 對講師的評估 后勤管理評估 5.培訓(xùn)后評估 目標(biāo)達成情況評估 效果效益綜合評估 培訓(xùn)部門績效評估 培訓(xùn)綜合評估 6.四層面評估模式

柯克帕特里克四層面評估模式(Kirkpatrick Model 反映層面、習(xí)得層面、行為層面、績效層面 6.1.一級評估—反映

培訓(xùn)后的即時評估：培訓(xùn)評估表

學(xué)員對培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)條件、講師等做評價，更多反映學(xué)員對該培訓(xùn)的心理反應(yīng)

反映課程吸引力程度，但對培訓(xùn)實際效果的反映不強 6.2.二級評估—習(xí)得

適用理論及硬性技能培訓(xùn)：考試測評 不反映學(xué)員對該培訓(xùn)的態(tài)度 在一定程度上反映培訓(xùn)實際效果 二級評估方法示例

方法一： 上課前測驗，下課前測驗同一份題目，看兩者間的成績差異。方法二： 下課后三個月向?qū)W員發(fā)出問卷，看他們是否學(xué)以致用。方法三： 下課后三個月召開會議，讓學(xué)員分別說出應(yīng)用上的心得。6.3.三級評估—行為表現(xiàn)

反映學(xué)員在工作表現(xiàn)上有何積極變化 對培訓(xùn)內(nèi)容的改善有幫助 三級評估方法示例

方法一： 下課后三個月發(fā)問卷給學(xué)員的上司，讓他們填寫下屬學(xué)以致用的成績。方法二： 下課后三個月拜訪每一位學(xué)員的上司，和他們談學(xué)員學(xué)以致用的成績。方法三： 下課前指派項目，要求三個月呈交，讓導(dǎo)師與管理層批閱。

6.4.四級評估—績效

反映培訓(xùn)為組織帶來的效益及影響 最能體現(xiàn)培訓(xùn)效果

需要業(yè)務(wù)部門及財務(wù)部門的積極配合 7.評估信息的收集

資料收集：有關(guān)部門培訓(xùn)的檔案材料 觀察收集 面談收集 問卷收集 8.培訓(xùn)跟進

是三級和四級評估的體現(xiàn) 意義： 完善培訓(xùn)評估 評價培訓(xùn)綜合效益 增強培訓(xùn)效果 保持員工培訓(xùn)積極性

保障培訓(xùn)良性發(fā)展循環(huán) 單元八.培訓(xùn)管理與案例

企業(yè)培訓(xùn)政策和制度、培訓(xùn)預(yù)算、培訓(xùn)溝通、培訓(xùn)管理的其它方面、典型案例 1.企業(yè)培訓(xùn)政策和制度

培訓(xùn)參與制度、培訓(xùn)服務(wù)制度、崗前職前培訓(xùn)制度、培訓(xùn)考核評估制度、獎懲制度

1.1.員工參與制度 員工參與制度示例

每人每年規(guī)定不少于若干小時學(xué)習(xí)

（2）可按不同職級或部門劃分三四種不同的數(shù)字（3）可按公司業(yè)務(wù)發(fā)展速度每年調(diào)整（4）可制定每人每年培訓(xùn)最高資助費用

（5）有些公司每年指定工資的一個百分比作為培訓(xùn)費用

（6）員工參加外訓(xùn)后，應(yīng)將所學(xué)內(nèi)容與同事分享，評價培訓(xùn)項目的質(zhì)量和培訓(xùn)人員水平。

1.2.經(jīng)理參與制度 經(jīng)理參與制度示例

（1）每一位經(jīng)理都有責(zé)任當(dāng)導(dǎo)師

（2）指定當(dāng)導(dǎo)師的時間每年不超過若干小時

（3）被邀請當(dāng)導(dǎo)師的經(jīng)理必須先參加“培訓(xùn)培訓(xùn)師”課程

（4）按每年當(dāng)導(dǎo)師的時數(shù)給與獎勵，并作為工作表現(xiàn)評估的一欄 1.3.培訓(xùn)服務(wù)制度

適用于投入較大，特別是員工帶薪離職培訓(xùn)的項目 由兩部分組成：(1.培訓(xùn)服務(wù)制度條款

員工正式參加培訓(xùn)前，要根據(jù)個人和組織需要向培訓(xùn)管理部門或部門經(jīng)理提出申請 培訓(xùn)申請批準(zhǔn)后，要履行培訓(xùn)服務(wù)協(xié)約簽定手續(xù)

服務(wù)協(xié)約簽定后方可參加培訓(xùn)(2.培訓(xùn)服務(wù)協(xié)約條款

參加培訓(xùn)的時間、地點、費用和形式等 參加申請人

參加培訓(xùn)的項目和目的

參加培訓(xùn)后要達到的技術(shù)或能力水平參加培訓(xùn)后要在企業(yè)服務(wù)的時間和崗位 參加培訓(xùn)后若出現(xiàn)違約的補償 部門經(jīng)理人員的意見

參加人與培訓(xùn)批準(zhǔn)人的有效法律簽署 1.4.崗前職前培訓(xùn)制度的內(nèi)容

崗前職前培訓(xùn)制度的意義和目的 需要參加人員的界定

特殊情況不能參加培訓(xùn)的解決措施 主要責(zé)任人：部門經(jīng)理或是培訓(xùn)部門 培訓(xùn)基本要求和標(biāo)準(zhǔn)：內(nèi)容、時間、考核等 培訓(xùn)方法

1.5.培訓(xùn)考核評估制度(1.目的

檢驗培訓(xùn)的最終效果

為培訓(xùn)獎懲制度的確立提供依據(jù) 規(guī)范培訓(xùn)相關(guān)人員行為

(2.培訓(xùn)考核評估制度的內(nèi)容 考核評估的執(zhí)行者：培訓(xùn)部門、部門經(jīng)理或其它 考核的項目范圍 考核的標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分 考核的主要方式 考核的評分標(biāo)準(zhǔn) 考核結(jié)果的簽署確認 考核結(jié)果的備案 考核結(jié)果的證明 考核結(jié)果的使用（獎懲制度）1.6.培訓(xùn)獎懲制度 制度制定的目的 制度的執(zhí)行組織及程序 獎懲對象說明 獎懲標(biāo)準(zhǔn) 獎懲的執(zhí)行方式和方法(1.培訓(xùn)獎懲制度的內(nèi)容(2.培訓(xùn)獎勵措施 將考核成績納入個人獎金發(fā)放的崗位責(zé)任范疇 將考核成績作為升職的主要參考標(biāo)準(zhǔn)之一 設(shè)立專項培訓(xùn)先進獎，可以是物質(zhì)獎勵，或是精神獎勵，也可以因為培訓(xùn)考核成績優(yōu)秀從而 放寬其它相關(guān)的條件要求 2.培訓(xùn)預(yù)算 確定方法 比較法：參考同行業(yè)或優(yōu)秀企業(yè)的培訓(xùn)預(yù)算 比例法：以銷售額、純利潤、費用總額、工資總額等為基數(shù) 人均法 推算法：根據(jù)企業(yè)培訓(xùn)的歷史數(shù)據(jù) 需求匯總法：根據(jù)需求確定的培訓(xùn)項目費用加總求和 3.培訓(xùn)溝通 培訓(xùn)主題會議：由培訓(xùn)部門組織，由決策者、部門經(jīng)理、員工代表參加 培

訓(xùn)需求 培訓(xùn)評估 培訓(xùn)信息發(fā)布 培訓(xùn)效果交流 4.培訓(xùn)管理的其它方面 培訓(xùn)經(jīng)費管理 培訓(xùn)檔案管理 個人、部門、企業(yè)培訓(xùn)記錄 培訓(xùn)資料庫 培訓(xùn)信息系統(tǒng)：在線培訓(xùn) 內(nèi)部與外部培訓(xùn)資源的整合

5.典型案例 通用電氣(GE的培訓(xùn)、摩托羅拉的培訓(xùn)、惠普的培訓(xùn)、西門子的五級管理培訓(xùn)、松下的培 訓(xùn)組織、BP 的導(dǎo)向培訓(xùn)、海爾的培訓(xùn) 5.1.通用電氣(GE的培訓(xùn) 的培訓(xùn) 通用電氣 以有領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工為培訓(xùn)對象 培訓(xùn)內(nèi)容側(cè)重影響企業(yè)發(fā)展和未來的課題，如：領(lǐng)導(dǎo)力，變革，質(zhì)量，電子商務(wù)等 高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常親自授課或參與討論 是來自各國 GE 管理者的溝通論壇 參考

004km.cn/career/training 5.2.摩托羅拉的培訓(xùn) 培訓(xùn)滲透到各種員工層次，每年平均至少 40 小時的培訓(xùn)要求 部門經(jīng)理具有的培訓(xùn)職能是對其績效考核的重要方面 摩托羅拉大學(xué)不僅是課程設(shè)置千姿百態(tài)，知識、技能、文化、態(tài)度培訓(xùn)面面俱到的培訓(xùn)機構(gòu)，更是企業(yè)的戰(zhàn)略部門 大大提高了員工滿意度，但成本風(fēng)險較大 摩托羅拉大學(xué)的組織結(jié)構(gòu) 客戶代表部：培訓(xùn)需求分析，提出培訓(xùn)方案 課程設(shè)計部：采購、設(shè)計、開發(fā)、改編、翻譯培訓(xùn)課程 課程運作管理部：講師認證與管理，培訓(xùn)實施，核心項目管理 信息中心：課程安排，信息發(fā)布，培訓(xùn)記錄，評估結(jié)果分析與管理 5.3.惠普的培訓(xùn) 注重職業(yè)生涯規(guī)劃 培訓(xùn)針對員工成長的四個階段： 自我約束：職業(yè)道德 自我管理：專業(yè)技能 自我激勵：團隊精神 自我學(xué)習(xí)：隨時隨地學(xué)習(xí)5.4.西門子的五級管理培訓(xùn) 對象：具有管理潛能的員工 目的：提高參與者的自我管理能力和團隊建設(shè)能力 內(nèi)容：企業(yè)文化、自我管理能力、個人發(fā)展計劃、項目管理、令客戶滿意、團隊協(xié)調(diào)(1.第五級別：管理理論教程(2.第四級別：基礎(chǔ)管理教程 對象：具有較高潛力的初級管理人員 目的：為初級管理做準(zhǔn)備 內(nèi)容：綜合項目的完成、質(zhì)量、生產(chǎn)效率管理、財務(wù)管理、流程管理、組織建設(shè)、團隊行為、有效溝通、網(wǎng)絡(luò)化(3.第三級別：高級管理教程 對象：負責(zé)核心流程或多項職能的管理人員 目的：開發(fā)參與者的企業(yè)家潛能 內(nèi)容：公司管理方法、業(yè)務(wù)拓展及市場發(fā)展戰(zhàn)略、技術(shù)革新管理、西門子全球機構(gòu)、多元文

化間的交流、變革管理、企業(yè)家行為及責(zé)任感(4.第二級別：總體管理教程 對象：符合下列條件之一者： 管理業(yè)務(wù)或項目并對其業(yè)績?nèi)珯?quán)負責(zé)者 負責(zé)全球性、地區(qū)性的服務(wù)者 至少負責(zé)兩個職能部門者 在某些產(chǎn)品、服務(wù)方面是全球性、地區(qū)性業(yè)務(wù)的管理人員 二級教程目的：塑造領(lǐng)導(dǎo)力 內(nèi)容：企業(yè)價值、前景與公司的業(yè)績之間的相互關(guān)系、高級戰(zhàn)略管理技術(shù)、知識管理、識別 全球趨勢、調(diào)整公司業(yè)務(wù)、管理全球合作(5.第一級教程：西門子執(zhí)行教程 對象：已經(jīng)或有可能擔(dān)任重要職位的管理人員 目的：提高領(lǐng)導(dǎo)力 內(nèi)容：根據(jù)需要靈活安排 5.5.松下的培訓(xùn)組織 中央社員研修所：培訓(xùn)主任、課長、部長 制造技術(shù)研修所：培訓(xùn)技術(shù)人員和技術(shù)工人 營業(yè)研修所：培訓(xùn)銷售人員和營業(yè)管理人員 海外研修所：培訓(xùn)企業(yè)國外工作人員和國內(nèi)外貿(mào)人員 四個地區(qū)社員研修所：培訓(xùn)該地區(qū)工作人員(1.8 個研修所：(2.1 個高等職業(yè)學(xué)校：培訓(xùn)新進青年員工 5.6.時間 BP 的導(dǎo)向培訓(xùn) 新進員工的“四個 8” ： HR 幫助熟悉環(huán)境、入職手 續(xù)、企業(yè)介紹書面材料 收集員工感受、反饋部 門主管 監(jiān)督導(dǎo)向進程、檢查導(dǎo) 向報告、績效合約存檔 部門主管 介紹導(dǎo)向階段、幫助安排工 作空間、指定伙伴 職務(wù)及任務(wù)說明、部門成員 介紹、績效考核標(biāo)準(zhǔn) 檢驗員工對業(yè)務(wù)的理解，每 月底做表現(xiàn)反饋、簽定績效 合約 3 個月后非正式評估、與員 工談個人發(fā)展計劃、個月 6 后正式評估 指點、答疑、引領(lǐng)、社交 準(zhǔn)備績效合 約 按合約工作、完成個人發(fā) 展計劃 伙伴 員工本人 頭 8 個小時 頭8天 頭8周 頭 8 個月 檢查跟蹤記錄、收集員 工感受、反饋部門主 管、績效評估存檔 5.7.海爾的培訓(xùn) 以 GE 為楷模，建立海爾大學(xué) 案例式培訓(xùn)： 以實際工作中隨時出現(xiàn)的案例（好的和差的）立即在現(xiàn)場剖析，統(tǒng)一行為、觀念、技能 提煉后發(fā)表推廣 個人生涯培訓(xùn)： 輪崗、實戰(zhàn)

第五篇：如何有效的建立企業(yè)培訓(xùn)體系

如何有效的建立企業(yè)培訓(xùn)體系 如何有效的建立企業(yè)培訓(xùn)體系 大家知道，現(xiàn)代商業(yè)競爭實際上是員工能力與素質(zhì)的競爭，誰擁有高素質(zhì)的員工誰將獲得競爭優(yōu)勢，正如沃爾碼創(chuàng)始人山姆所說：企業(yè)的技術(shù)、專利等可以購買或復(fù)制，但惟獨員工能力難以購買和復(fù)制；蓋茨也說“將我們公司最好的20人拿走，微軟在世界上將變得無足輕重?！笨赡艽蠹視f可以通過招聘引入高素質(zhì)人才來給予解決——但空降兵失誤的案例比比皆是，即便能招聘到合適的人員也還必須對其融入企業(yè)文化價值觀進行培訓(xùn)。隨著各行各業(yè)所面臨的競爭不斷加劇，企業(yè)更迫切需要提升核心競爭能力以加強企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位，許多企業(yè)提出業(yè)務(wù)重組、流程再造、組織調(diào)整等要求，企業(yè)內(nèi)部員工面對新的機遇與挑戰(zhàn)，員工對培訓(xùn)、學(xué)習(xí)的興趣日益高漲。而且企業(yè)的層相信對員工進行有效培訓(xùn)將取得可觀的回報?，F(xiàn)在培訓(xùn)不僅僅能夠提高員工的能力素質(zhì)，還對企業(yè)發(fā)展起到戰(zhàn)略推進的作用。通過培訓(xùn)能在企業(yè)內(nèi)部推動變革，戰(zhàn)略推進與發(fā)展，組織融合；還能推廣企業(yè)品牌輸出。但培訓(xùn)效果到底如何呢？對于培訓(xùn)，在企業(yè)中真實幾分歡喜幾分憂，培訓(xùn)的好處是不言而喻的，不然企業(yè)不會這么重視培訓(xùn)了，但現(xiàn)狀卻是不容樂觀，企業(yè)把培訓(xùn)視為投資，但由于培訓(xùn)效果卻不好，從而使得這種培訓(xùn)“虧本”了，難怪有人說培訓(xùn)成了“賠了夫人，又折兵”。究其本質(zhì)——是因為缺乏有效的培訓(xùn)體系。培訓(xùn)定位不清：觀念不正確，培訓(xùn)成了臨時抱佛腳，領(lǐng)導(dǎo)重視得多，參與得少；沒有與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系；缺乏培訓(xùn)的總體戰(zhàn)略思路“流行什么培訓(xùn)什么？”培訓(xùn)責(zé)任不明：培訓(xùn)是人力資源部的事，高層與直線經(jīng)理缺乏支持；鼓吹培訓(xùn)是福利，忽視員工參加培訓(xùn)的義務(wù)；培訓(xùn)需求不準(zhǔn)：沒有科學(xué)的培訓(xùn)需求分析；培訓(xùn)項目設(shè)置不合理；結(jié)果要么重視高層，要么重視基層；培訓(xùn)環(huán)境不好：誤解培訓(xùn)是萬能的；不注重塑造一種有利于培訓(xùn)的氛圍；輕視培訓(xùn)與其他人力資源措施的連接；沒有施展的空間，造成培訓(xùn)的人才難以得到能力發(fā)揮而流失；培訓(xùn)資源不齊：缺乏對培訓(xùn)進行有效的資源支持；沒有培訓(xùn)時間保證；缺乏培訓(xùn)資金支持；很少培訓(xùn)專業(yè)人員的投入；培訓(xùn)實施不實：培訓(xùn)教師選擇不慎重或沒有依據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容而定；培訓(xùn)方法選擇不當(dāng)；缺乏培訓(xùn)過程中的有效溝通；甚至有些培訓(xùn)成了走過場，過分追求課程效果，根本忘記了培訓(xùn)的目的是什么？培訓(xùn)轉(zhuǎn)化不力：在培訓(xùn)前期花費的時間多；而沒有進行培訓(xùn)的有效評估；缺乏培訓(xùn)有效轉(zhuǎn)化的過程跟蹤、監(jiān)督和測試；培訓(xùn)需要進行系統(tǒng)思考培訓(xùn)不僅僅是彌補員工現(xiàn)實階段的知識、技能與能力的不足，也培訓(xùn)員工未來生涯發(fā)展所需的知識、技能與能力，這也是我們所說的開發(fā)，即培訓(xùn)包含兩方面的內(nèi)容——滿足現(xiàn)實工作需要和支持員工未來符合組織需要的發(fā)展。這也是現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的最大區(qū)別?？偟膩碇v，僅僅滿足員工工作需要和未來發(fā)展的培訓(xùn)只屬于中低層次的培訓(xùn)，真正的高層次培訓(xùn)是與公司戰(zhàn)略目標(biāo)和宗旨聯(lián)系在一起，培養(yǎng)員工將所掌握的知識、技能轉(zhuǎn)變?yōu)閷χR的創(chuàng)造和分享，營造一種鼓勵員工持續(xù)學(xué)習(xí)的工作環(huán)境。培訓(xùn)是一種“投資”行為，只有與組織的戰(zhàn)略/目標(biāo)緊密聯(lián)系才能持久推進改善績效與發(fā)展企業(yè)競爭力作用，培訓(xùn)只有與人力資源結(jié)構(gòu)、政策密切統(tǒng)一才能發(fā)揮其效力并保持正常推進步驟；只有在員工職業(yè)發(fā)展管理中發(fā)揮作用，才會有效調(diào)動員工的培訓(xùn)熱情，從而使員工的培訓(xùn)由被動轉(zhuǎn)化為主動；培訓(xùn)推進應(yīng)充分平衡企業(yè)的資源與外部資源；兼顧現(xiàn)實與未來，保持培訓(xùn)的持續(xù)性與繼承性。樹立培訓(xùn)責(zé)任企業(yè)要提高培訓(xùn)效果，以前那種人力資源部門唱“獨角戲”的局面就必須予以終止，應(yīng)建立一種廣泛的培訓(xùn)責(zé)任體系。當(dāng)然，作為企業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)應(yīng)負起主導(dǎo)作用來：開發(fā)并初步完成各職類職種的課程與教材體系；引進或開發(fā)外部合作伙伴急需的骨干課程；拓展外部師資網(wǎng)絡(luò)，穩(wěn)固外部講師資源；建立內(nèi)部師資選拔、培養(yǎng)、激勵機制，加快內(nèi)部師資隊伍建設(shè)；盡快搭建企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)機構(gòu)內(nèi)部各功能板塊，使之規(guī)范化有效運作；摸索企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)機構(gòu)的運營模式。個人對培訓(xùn)有最基本的責(zé)任——投入時間、精力與金錢；管理者：培訓(xùn)的落實依賴所有層次的管理者，應(yīng)將培訓(xùn)納入到管理的主要活動中——確認培訓(xùn)需求；創(chuàng)造有利于學(xué)習(xí)的環(huán)境；過程監(jiān)控；結(jié)果評估；對于各級管理者要建立起責(zé)任來，作為企業(yè)就必須清楚的將其寫進各級管理者的崗位說明說，并納入其績效評估，只有這樣才不會流于形式。所有者：培訓(xùn)成效的主宰者——將培訓(xùn)融入核心策略；給予足夠培訓(xùn)資金；要求經(jīng)理履行培訓(xùn)職責(zé)；明確培訓(xùn)原則我們在進行企業(yè)培訓(xùn)時，應(yīng)先滿足企業(yè)的現(xiàn)實需要；不要好高務(wù)遠，還沒有學(xué)會爬，就想著飛，應(yīng)一步一步的前進。培訓(xùn)也要講市場第一，要根據(jù)市場的需要進行生產(chǎn)與供給。企業(yè)及其員工的需要就是培訓(xùn)市場，但培訓(xùn)要有定單，就要研究培訓(xùn)如何適應(yīng)企業(yè)需要，首先就要了解企業(yè)需要什么。因此，企業(yè)培訓(xùn)要學(xué)以致用、符合公司戰(zhàn)略利益、滿足員工發(fā)展要求，以及給予員工能力發(fā)揮的空間，不然不但培訓(xùn)效果達不到目的，而且培訓(xùn)好的員工由于沒有發(fā)揮能力的空間也會導(dǎo)致離開企業(yè)。構(gòu)建與實施企業(yè)培訓(xùn)體系培訓(xùn)體系構(gòu)建思路是指建立與實施培訓(xùn)的系統(tǒng)方法。只有有效的與企業(yè)理念、戰(zhàn)略進行聯(lián)結(jié)，才能確實地體現(xiàn)出培訓(xùn)對企業(yè)戰(zhàn)略價值作用。首先，企業(yè)遠景理念決定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)采取不同的戰(zhàn)略對人力資源管理理念產(chǎn)生重要影響（低成本戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略對在不同程度上決定企業(yè)培訓(xùn)投入的對象和重點不同，是進行培訓(xùn)還是從外部直接招聘高素質(zhì)人才等）；其次，人力資源理念決定企業(yè)的培訓(xùn)策略和推進方式（是自主培訓(xùn)還是外部培訓(xùn)、是持續(xù)培訓(xùn)還是階段培訓(xùn)、是按層次進行推進還是按職能別推進）；最后對培訓(xùn)實施進行評估以建立培訓(xùn)體系循環(huán)。企業(yè)培訓(xùn)體系建立要明確回答三個問題 2決定哪些層次員工的培訓(xùn)重點 2決定哪些組織功能對組織戰(zhàn)略目標(biāo)完成最關(guān)鍵 2決定哪些培訓(xùn)方案是最需要的首先進行培訓(xùn)需求分析——即企業(yè)要不要做培訓(xùn)的決策問題，主要從組織、人員和工作任務(wù)三個方面進行分析；作為開展企業(yè)培訓(xùn)工作的第一步，首先清楚的是：企業(yè)是否需要進行培訓(xùn)——即培訓(xùn)什么的問題。企業(yè)的培訓(xùn)需求來源于兩個方面，一是組織的需求，二是員工的需求。組織需求表現(xiàn)在組織戰(zhàn)略的變化、業(yè)務(wù)的調(diào)整，以及應(yīng)對不斷變化的經(jīng)營環(huán)境提出的要求。員工的需求表現(xiàn)在員工是否勝任崗位工作任務(wù)、員工是否達到業(yè)績目標(biāo)要求，以及員工個人的發(fā)展等。需求分析包括組織分析、人員分析和任務(wù)分析三項內(nèi)容組織分析——考慮的是培訓(xùn)是在怎樣的一種背景下發(fā)生的。通過組織分析來決定在公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、可用的培訓(xùn)資源以及員工的上級和同事對培訓(xùn)活動的支持一定的情況下，培訓(xùn)是否符合需要；人員分析——確定那些人需要培訓(xùn)。包括分析：查找原因——判斷業(yè)績不佳到底是什么原因引起的，是知識、技能或能力不足。還是由于工作動力不夠，或者是工作崗位設(shè)計本身有問題。確定誰需要培訓(xùn)。確定員工是否作好培訓(xùn)準(zhǔn)備。工作（任務(wù)）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務(wù)，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務(wù)，應(yīng)當(dāng)在培訓(xùn)培訓(xùn)中強調(diào)那些知識、技能以及行為。在實踐中，組織、人員、任務(wù)這些分析并不是按照某一特定的順序進行的，不過由于組織分析關(guān)注的是培訓(xùn)是否與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相符，以及是否與公司愿意在培訓(xùn)上花費時間和資金保持一致，因此對組織分析是最先做的。而人員與任務(wù)分析通常是同時進行的，因為如果不了解任務(wù)與環(huán)境，也很難知道業(yè)績不佳的到底是不是一個培訓(xùn)的問題。其次，依據(jù)培訓(xùn)需求制定企業(yè)的培訓(xùn)計劃和相關(guān)預(yù)算；在明確了培訓(xùn)需求以后，就可以確定培訓(xùn)的目的和計劃了。培訓(xùn)計劃的制定則可以使培訓(xùn)目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實。培訓(xùn)計劃主要包括培訓(xùn)目標(biāo)和課程名稱、培訓(xùn)對象、實施日期、實施時數(shù)、場地、培訓(xùn)方法，以及培訓(xùn)預(yù)算等。在開始前，制訂該預(yù)定舉辦的培訓(xùn)課程的日程，培訓(xùn)實施日期要慎重決定，應(yīng)使培訓(xùn)對象都能參加；計劃課程時，除預(yù)先決定的固定課程之外，也應(yīng)檢討其必要性；除培訓(xùn)課程外的其他輔助學(xué)習(xí)，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要做出預(yù)算并進行審核，講師費的預(yù)算最好能有一定寬裕。第三，進行培訓(xùn)課程的設(shè)計，包括四大部分：培訓(xùn)課程規(guī)劃、選擇相關(guān)資源、教學(xué)設(shè)計和學(xué)員手冊編制。課程規(guī)劃包括：明確課程目標(biāo)、培訓(xùn)教案提出、考慮各種培訓(xùn)方法、選擇培訓(xùn)方法、培訓(xùn)內(nèi)容深化、課程測試與評估。資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面，一個是企業(yè)內(nèi)部，一個是企業(yè)外部，外部選擇主要來自高校、研究機構(gòu)、咨詢培訓(xùn)公司等，應(yīng)綜合地進行評估選擇。與課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業(yè)內(nèi)部或外部，選擇講師應(yīng)依據(jù)課程目的與目標(biāo)出發(fā)，參照以下標(biāo)準(zhǔn)進行——專業(yè)能力、教學(xué)能力、教學(xué)熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教學(xué)質(zhì)量。接著是對培訓(xùn)場地的選擇——場地人數(shù)容納量、光線明暗度、設(shè)備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。教學(xué)設(shè)計與學(xué)員手冊編制：既設(shè)計培訓(xùn)計劃表、培訓(xùn)進度表、培訓(xùn)評估表、培訓(xùn)匯總表，以及學(xué)員手冊、教案印刷和培訓(xùn)效果跟蹤方式等。第四，培訓(xùn)實施，包括培訓(xùn)信息發(fā)布、培訓(xùn)組織、教材編印等；第五，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化與評估——培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化是培訓(xùn)最為關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數(shù)企業(yè)培訓(xùn)“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結(jié)束一樣。效果轉(zhuǎn)化應(yīng)從塑造轉(zhuǎn)氛圍、高層同時支持、給予運用所學(xué)技能的機會等方面考慮，并且受訓(xùn)者的上級應(yīng)從任務(wù)提示、反饋結(jié)果、不斷強化等方面對培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化進行監(jiān)測。對培訓(xùn)進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓(xùn)管理質(zhì)量、評估學(xué)員參與程度、評估培訓(xùn)效果等目的，而且有利于開展改進培訓(xùn)管理質(zhì)量、建立培訓(xùn)教材檔案、培訓(xùn)需求鑒定等方面工作。培訓(xùn)評估一般分為四個層次，學(xué)員反應(yīng)——授課滿意度；學(xué)員收獲——勤勞的蜜蜂有糖吃

授課吸收程度；學(xué)員應(yīng)用——實際應(yīng)用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。