第一篇：如何激發(fā)員工工作熱情

如何激發(fā)員工工作熱情

根據(jù)美國(guó)蓋洛普顧問(wèn)公司，對(duì)大企業(yè)員工進(jìn)行的40項(xiàng)調(diào)查顯示，員工可分為3類(lèi)。

（1）投入的員工——是指追求效率、充滿(mǎn)創(chuàng)新能力，視完成目標(biāo)為挑戰(zhàn)的一群。

（2）不投入的員工——往往占公司員工人數(shù)高達(dá)75％，在工作表現(xiàn)中，反映出不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，缺乏成就感。

（3）極度不投入的員工——?jiǎng)t時(shí)常擁有沮喪的情緒、孤立于工作團(tuán)隊(duì)之外等特征。

蓋洛普認(rèn)為，企業(yè)要以員工為本的經(jīng)營(yíng)方向，才能讓員工對(duì)工作采取熱誠(chéng)的態(tài)度。公司管理層不妨考慮以下建議：

1.明確指引：指引每位員工取得成果的方法，而不是硬性設(shè)定每一步應(yīng)該怎么做。給予員工信賴(lài)感和自由度，增強(qiáng)員工的自信心。

2.傾聽(tīng)員工心聲和意見(jiàn)：美國(guó)通用電氣公司認(rèn)為，員工對(duì)自己的工作，比老板清楚得多，于是在韋爾奇接任行政總裁后，便推行“全員決策”的制度，使中、下層員工，都有機(jī)會(huì)出席公司的決策會(huì)議。

3.針對(duì)崗位特性選才：挑選人才的主要考慮因素，是針對(duì)每個(gè)工作崗位的特性，讓具潛力的員工擔(dān)任，以提升工作滿(mǎn)意度。

4.及時(shí)贊揚(yáng)：在員工做出成績(jī)時(shí)，應(yīng)及時(shí)贊揚(yáng)，讓員工覺(jué)得，公司懂得欣賞他，并以此而驕傲；這有助減低員工流失率。

5.營(yíng)造良好工作環(huán)境：不同部門(mén)的員工能協(xié)同合作時(shí)，也能推動(dòng)業(yè)績(jī)。不妨營(yíng)造有且增進(jìn)員工融和的工作環(huán)境。

6.關(guān)切員工成長(zhǎng)：真心關(guān)切員工的成長(zhǎng)，不怕員工的能力會(huì)超越自己。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)有其他公司適合長(zhǎng)期發(fā)展時(shí)，要大方地協(xié)助他們另謀他職。

7.提供信息和工具：盡量提供員工所需的信息和工具，并協(xié)助其取得所需的技能。

8.跟進(jìn)事業(yè)發(fā)展：幫助員工區(qū)分“天性的長(zhǎng)處”和“從學(xué)習(xí)得來(lái)的技能

和知識(shí)”，提供靈活的調(diào)配，安排員工嘗試新職位的機(jī)會(huì)。鼓勵(lì)員工記錄自己工作的進(jìn)展，定期與員工進(jìn)行個(gè)人事業(yè)發(fā)展評(píng)估。了解不同員工對(duì)進(jìn)修的看法，提供員工增值的渠道，讓員工覺(jué)得在公司有發(fā)展的空間，以提升員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度。

第二篇：如何激發(fā)一線(xiàn)員工的工作熱情

淺談如何激發(fā)一線(xiàn)員工的工作熱情，并高效、高質(zhì)量的完成各項(xiàng)工作

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益深入的今天，越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到，公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力主要來(lái)自于擁有一批高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，他們是企業(yè)的寶貴財(cái)富，是企業(yè)成功的關(guān)鍵，能否使這一財(cái)富保值增值又主要取決于能不能充分發(fā)揮員工的干勁和能力。這已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心問(wèn)題。員工是企業(yè)前進(jìn)的發(fā)動(dòng)機(jī)，如果這臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)馬力十足，企業(yè)就會(huì)迅速的發(fā)展，反之企業(yè)就會(huì)停滯不前。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人的競(jìng)爭(zhēng)。如何有效地激發(fā)員工的工作熱情，使員工更加忠誠(chéng)于企業(yè)，高效、高質(zhì)量地完成工作，是每一個(gè)企業(yè)都要應(yīng)對(duì)的問(wèn)題。

概括來(lái)說(shuō)，有以下幾點(diǎn)需要注意的地方：

一、重在觀念

以前那種把管理職務(wù)當(dāng)官來(lái)看，將員工當(dāng)作工具，封建家長(zhǎng)式的作風(fēng)應(yīng)當(dāng)被拋棄。取而代之的是，尊重員工的個(gè)人價(jià)值，理解員工的具體需求，適應(yīng)勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求機(jī)制，依據(jù)雙向選擇的原則，合理地設(shè)計(jì)和實(shí)行新的員工管理體制。將人看成企業(yè)重要資本，是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本，并將這種觀念落實(shí)在企業(yè)的制度、領(lǐng)導(dǎo)方式、員工的報(bào)酬等具體的管理工作中。

二、經(jīng)常交流

沒(méi)有人喜歡被蒙在鼓里，員工會(huì)有自己的許多不滿(mǎn)和看法，雖然其中有正確的，也有不正確的。所以，員工之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間需要經(jīng)常的交流，征詢(xún)員工對(duì)公司發(fā)展的意見(jiàn)，傾聽(tīng)員工提出的疑問(wèn)，并針對(duì)這些意見(jiàn)和疑問(wèn)談出自己的看法，什么是可以接受的？什么是不能接受的？為什么？如果企業(yè)有困難，應(yīng)該公開(kāi)這些困難，同時(shí)告訴員工企業(yè)希望得到他們的幫助，要記住紙是包不住火的，員工希望了解真象。

三、授權(quán)、授權(quán)、再授權(quán)

授權(quán)是我們認(rèn)為在管理中最有效的激勵(lì)方法，授權(quán)意味著讓基層員工自己做出正確的決定，意味著你信任他，意味著他和你同時(shí)在承擔(dān)責(zé)任，當(dāng)一個(gè)人被信任的時(shí)候，就會(huì)迸發(fā)出更多的工作熱情和創(chuàng)意。所以，我們建議不要每一項(xiàng)決策都由管理人員做出，完全可以授權(quán)的事不要自己去做，管理人員要擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧侵С终吆徒叹殹?/p>

四、信守諾言

也許你不記得曾經(jīng)無(wú)意間對(duì)什么人許過(guò)什么諾言，或者你認(rèn)為那個(gè)諾言根本不重要。但你要記住你的員工會(huì)記住你答應(yīng)他們的每一件事。身為領(lǐng)導(dǎo)的你，任何看似細(xì)小的行為隨時(shí)都會(huì)對(duì)組織的其他人產(chǎn)生影響。你要警惕這些影響，如果你許下了諾言，你就應(yīng)該對(duì)之負(fù)責(zé)。如果你必須改變計(jì)劃，你要向員工解釋清楚這種變化。如果你沒(méi)有或者不明確地表達(dá)變化的原因，他們會(huì)認(rèn)為你食言，這種情況經(jīng)常發(fā)生的話(huà)，員工就會(huì)失去對(duì)你的信任。對(duì)喪失信任通常會(huì)導(dǎo)致員工失去忠誠(chéng)。

五、多表彰員工

成就感能夠激勵(lì)員工熱情工作，滿(mǎn)足個(gè)人內(nèi)在的需要。在長(zhǎng)期工作中我們總結(jié)出以下獎(jiǎng)勵(lì)的要點(diǎn)：

公開(kāi)獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。要使員工了解獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)和其他人獲得獎(jiǎng)勵(lì)的原因。

以公開(kāi)的方式給予表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)。表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)如果不公開(kāi)，不但失去它本身的效果，而且會(huì)引起許多流言蜚語(yǔ)。

獎(jiǎng)勵(lì)的態(tài)度要誠(chéng)懇，不要做得太過(guò)火，也不要巧言令色。

獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)效很重要。獎(jiǎng)勵(lì)剛剛發(fā)生的事情，而不是已經(jīng)被遺忘的事情，否則會(huì)大大減弱獎(jiǎng)勵(lì)的影響力。

六、允許失敗

要對(duì)員工有益的嘗試予以信任和支持，他們能夠幫助我們的企業(yè)有所創(chuàng)新。不要因?yàn)閱T工失敗就處罰他們，失敗的員工已經(jīng)感受到非常難過(guò)了，我們應(yīng)該更多的強(qiáng)調(diào)積極的方面，鼓勵(lì)他們繼續(xù)努力。同時(shí)，幫助他們學(xué)會(huì)在失敗中進(jìn)行學(xué)習(xí)，和他們一起尋找失敗的原因，探討解決的辦法。批評(píng)或懲罰有益的嘗試，便是扼殺創(chuàng)新，結(jié)果是員工不愿再做新的嘗試。

七、建立規(guī)范

訂立嚴(yán)格的管理制度來(lái)規(guī)范員工的行為對(duì)每個(gè)企業(yè)都是有必要的，我們可以對(duì)各個(gè)崗位做詳細(xì)的崗位工人描述，使每個(gè)員工都清楚自己應(yīng)該干什么，向誰(shuí)匯報(bào)，有什么權(quán)利，承擔(dān)什么責(zé)任。當(dāng)然這種限制不應(yīng)過(guò)于嚴(yán)格，但一定要有。建立合理的規(guī)范，員工就會(huì)在其規(guī)定的范圍內(nèi)行事。當(dāng)超越規(guī)定范圍時(shí)，應(yīng)要求員工在繼續(xù)進(jìn)行之前得到管理層的許可。

總而言之，我覺(jué)得企業(yè)應(yīng)采取扁平的“倒金字塔”管理模式。上世紀(jì)90年代以來(lái)，長(zhǎng)期居于主流地位的企業(yè)“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)正在逐步轉(zhuǎn)向更加適應(yīng)信息時(shí)代和更加民主的網(wǎng)絡(luò)形結(jié)構(gòu)。扁平的“倒金字塔”管理模式就是把顧客與第一線(xiàn)員工擺在最上端，高層主管擺在底部，即顧客處在最重要的核心位置，一線(xiàn)員工次之，各級(jí)主管支援一線(xiàn)員工。這種模式重點(diǎn)顯示的不是歸屬關(guān)系和劃分職能，而是整個(gè)組織如何運(yùn)作。對(duì)顧客來(lái)講，第一線(xiàn)員工是服務(wù)的化身，員工與顧客接觸程度最高，員工的行為會(huì)直接影響到顧客所感受到的服務(wù)品質(zhì)，進(jìn)而影響整個(gè)公司的信譽(yù)和形象。因此，服務(wù)卓越的公司都會(huì)有一句警語(yǔ)：那些不直接為顧客提供服務(wù)的人最好為做這種事的人提供服務(wù)。

其次，要激發(fā)員工奮進(jìn)的潛能。據(jù)有關(guān)資料顯示：一個(gè)人工作了五年以后，就不再以工作的觀念來(lái)考慮自己的前途，而是以職業(yè)的眼光來(lái)審視未來(lái)。因此要鼓勵(lì)員工向自己的潛能發(fā)出挑戰(zhàn)，給每位員工發(fā)揮所長(zhǎng)及嘗試的機(jī)會(huì)，給每位員工內(nèi)部晉升的機(jī)會(huì)。是否給員工帶來(lái)快樂(lè)，將成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的主流，管理人員就是要提供使這些因素都存在的環(huán)境，具體說(shuō)就是企業(yè)要具備優(yōu)厚的福利待遇、公正的評(píng)估體系、真正的人格尊嚴(yán)、開(kāi)放的溝通渠道等要素，從而使員工能夠激發(fā)潛能，更好地工作。

第三篇：如何激發(fā)工作熱情心得（定稿）

如何激發(fā)工作熱情心得

熱愛(ài)工作，說(shuō)起來(lái)容易，但是要真正做到，則是一件不容易的事情。因?yàn)橐粋€(gè)人長(zhǎng)期從事一項(xiàng)工作，尤其是每天從復(fù)同樣的勞動(dòng)，很難避免會(huì)從心理上產(chǎn)生疲勞感和厭煩情緒。在這樣的情況下，如果不能及時(shí)很好的調(diào)整心態(tài)，就很難愛(ài)上你的工作。同時(shí)，工作總會(huì)有煩惱，每一份工作，都會(huì)有難度和讓人煩惱的因素存在，如果一份工作非常輕松、容易、沒(méi)有一絲煩惱，那就不能成為工作，而是休閑度假了。

我認(rèn)為我們生活在這個(gè)世界上，難以避免地要負(fù)擔(dān)起養(yǎng)護(hù)家人的責(zé)任，如果沒(méi)有工作，將無(wú)法獲得現(xiàn)有的來(lái)源，那樣，即使你對(duì)家人充滿(mǎn)了關(guān)愛(ài)之心，也只能是心有余而力不足。因此，基于這個(gè)原因，我應(yīng)該感謝我的工作，從而熱愛(ài)我的工作，因?yàn)檎沁@份工作，讓我成為人們眼中一位負(fù)責(zé)任的人。

我認(rèn)為激發(fā)工作熱情方面我可以做到以下幾點(diǎn)：

1、明確工作目的明確了工作目的，就知道是為了什么而工作。我把我的工作目的定為：是為了讓自己活得有實(shí)實(shí)在在的價(jià)值、被他人和社會(huì)認(rèn)可、為了沒(méi)有白活一生而工作，而不僅僅是為了一份薪水而工作。我想我只要在思想上做到這一點(diǎn)，平時(shí)會(huì)感到快樂(lè)，感到工作是有激情的。

2、全力以赴與學(xué)會(huì)放棄

要保持長(zhǎng)久的工作熱情，與自身的努力是分不開(kāi)的。首先，要調(diào)動(dòng)起自身的潛力，全心全意做好自己的本職工作。工作出色了，有了

業(yè)績(jī)，自己會(huì)產(chǎn)生一點(diǎn)成就感和優(yōu)越感，也就有了工作的動(dòng)力。工作做好了，也會(huì)贏得別人的尊重，工作起來(lái)也會(huì)想更上一層樓。同時(shí)，在工作中，還要學(xué)會(huì)放棄。有些時(shí)候，該放手時(shí)就放手，人沒(méi)有必要活得太累，快樂(lè)是最重要的。心情愉快了，做什么事情都有精力和熱情，也就不用擔(dān)心產(chǎn)生“工作疲乏”了。

朱偉 年1月 2012

第四篇：如何激發(fā)員工的變革熱情

如何激發(fā)員工的變革熱情？

在這個(gè)市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變的時(shí)代，變革與創(chuàng)新是企業(yè)保持活力的“修復(fù)因子”。企業(yè)的變革要靠人來(lái)推動(dòng)，僅僅制訂了計(jì)劃、指定了負(fù)責(zé)人，變革不會(huì)自動(dòng)實(shí)現(xiàn)。因?yàn)槿硕际怯卸栊缘?，員工們常常滿(mǎn)足于企業(yè)現(xiàn)有的進(jìn)展，許多人喜歡按部就班地工作，不愿花費(fèi)時(shí)間和精力開(kāi)展可能有風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)新活動(dòng)。變革面臨的阻力存在于組織中的各個(gè)層面，特別是在啟動(dòng)改革之始，很多人對(duì)變革會(huì)流露出抵觸情緒，當(dāng)他們聽(tīng)說(shuō)一個(gè)宏偉的變革計(jì)劃（譬如引進(jìn)全面質(zhì)量管理機(jī)制）時(shí)，他們可能會(huì)口頭應(yīng)付照辦，實(shí)際上將變革的計(jì)劃束之高閣，繼續(xù)按過(guò)去的做法行事，變革的執(zhí)行力微弱。所以，只有從內(nèi)心充分喚起“士兵”們的變革激情，才能保證使他們進(jìn)入“戰(zhàn)斗狀態(tài)”，才能為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展注入活力。孔夫子說(shuō)的“上下同欲者勝”，講的就是這個(gè)道理。

“道者，令民與上同意也”

企業(yè)的“將帥”們往往有許多偉大的夢(mèng)想，然而光高喊口號(hào)是不夠的，要充分煥發(fā)“士兵”的戰(zhàn)斗精神，必須透過(guò)充分的溝通，讓他們感受到如不立即變革，就可能掉隊(duì)，就可能有被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擊敗的危機(jī)。無(wú)論你是首席執(zhí)行官還是部門(mén)經(jīng)理，你的主要職能就是確保組織充滿(mǎn)活力

要給組織注入創(chuàng)新的活力，確定變革的方式很關(guān)鍵。究竟是自上而下，還是自下而上，或者是橫向延伸？應(yīng)該根據(jù)每個(gè)企業(yè)自身的情況以及改革的外部環(huán)境相機(jī)抉擇。自上而下的變革，是指變革的欲望產(chǎn)生于上層，按照組織結(jié)構(gòu)順著往下捋。在這種情況下，首先要激發(fā)中層經(jīng)理們的熱情。變革也有橫向的方式，在這種情況下，跨部門(mén)工作小組必須生氣勃勃。而如果期望自下而上驅(qū)動(dòng)變革，則必須先在基層“點(diǎn)火”，并設(shè)法讓下面有足夠的熱能使整個(gè)組織都“燃燒”起來(lái)。在整個(gè)變革過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者必須確定并相對(duì)穩(wěn)定地持有某種被大多數(shù)員工認(rèn)可的觀念，以此作為快速變革過(guò)程中的穩(wěn)定劑。否則，可能“一改就亂”，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)轉(zhuǎn)程序出現(xiàn)癱瘓。

聰明的領(lǐng)導(dǎo)者并非簡(jiǎn)單地作出變革的命令，而是通過(guò)操縱信息輿論來(lái)實(shí)施控制。這是權(quán)力最先進(jìn)也是最微妙的表現(xiàn)形式。孫子曰：“道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生而不詭也。”只有在加強(qiáng)溝通的基礎(chǔ)上導(dǎo)入新的企業(yè)文化，并通過(guò)培訓(xùn)強(qiáng)化灌輸，讓員工在工作中學(xué)習(xí)和理解，邊理解邊調(diào)整便工作，才能在每一個(gè)組織成員的心中都燃起了一把火，組織變革的烈焰才會(huì)熊熊燃燒。

“解凍”舊觀念，“點(diǎn)燃”新思維

在所有變革的努力中，基層的動(dòng)力須由上層的“推力”來(lái)啟動(dòng)和補(bǔ)充。只有在全體員工意識(shí)到企業(yè)必須變革時(shí)，才有可能獲得最大變革效果。緊迫感可以激發(fā)積極進(jìn)取的能量，讓全體員工為了一個(gè)共同的目標(biāo)齊心協(xié)力地工作，并尋求使企業(yè)最大獲利的方案。在此過(guò)程中，他們將超越他們的職責(zé)和正常的工作量，會(huì)投入更多的時(shí)間，更負(fù)責(zé)任地工作，并付出比單純從上層下令變革情況下更多的情感。在這種情況下，員工更愿意為企業(yè)冒險(xiǎn)，更真心地維護(hù)企業(yè)的利益。

攻心術(shù)是產(chǎn)生變革緊迫感的關(guān)鍵。變革之激情常常源自感情，只要找準(zhǔn)了“按鈕”，就能讓其充分釋放。在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，有的企業(yè)近乎崩潰時(shí)，內(nèi)部也沒(méi)有誰(shuí)感覺(jué)到危機(jī)，人們可能還在即將下沉的“泰坦尼克號(hào)”上跳舞。相反，當(dāng)員工真正把企業(yè)當(dāng)家一樣去關(guān)心時(shí)，朦朧地發(fā)現(xiàn)任何對(duì)企業(yè)發(fā)展不利的苗頭，就會(huì)有人去預(yù)測(cè)和防范危機(jī)。

高層管理者應(yīng)具有感知員工心靈、影響他們情感的能力。杰出的航海家或船長(zhǎng)懂得如何煽動(dòng)船員戰(zhàn)勝狂風(fēng)惡浪到達(dá)勝利彼岸的欲望，他們通常在啟航前把船員們召集在一起，向大家說(shuō)明其“深深的憂(yōu)慮”，表明自己的情感：出?？赡軙?huì)經(jīng)歷重重危險(xiǎn)，遠(yuǎn)行也許踏上不歸之路。船員們聽(tīng)到這里，通常會(huì)豪情萬(wàn)丈，會(huì)更覺(jué)得自己有責(zé)任出航，紛紛擦拳磨掌跨上甲板，懇求船長(zhǎng)馬上啟航。

組織企業(yè)變革一般要經(jīng)歷以下過(guò)程：傳統(tǒng)觀念、保守思想“解凍”——經(jīng)營(yíng)方向、戰(zhàn)略規(guī)劃等調(diào)整——新的制度、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)等形成。變革的領(lǐng)導(dǎo)者要善于制造變革所需要的輿論，將美好的未來(lái)與現(xiàn)狀作鮮明的對(duì)比，讓人們相信如果不進(jìn)行重大變革，企業(yè)將失去重要的發(fā)展機(jī)遇。然后向人們展示具體的變革方案，解釋如何運(yùn)作可以爭(zhēng)取更大的成功。你也可以運(yùn)用新技術(shù)——比如通過(guò)工藝流程再造——來(lái)引進(jìn)變革，其破壞力有助于打破長(zhǎng)期以來(lái)形成的所謂“我們的做事原則”。不要簡(jiǎn)單去宣傳新技術(shù)的應(yīng)用原理，而是問(wèn)一下員工們：“新技術(shù)能做哪些我們過(guò)去做不了的事情？新技術(shù)可以打破哪些局限？由此我們得到的回報(bào)是什么？”有一家美國(guó)汽車(chē)公司想改善與供貨商的關(guān)系，便在自己的生產(chǎn)計(jì)劃里安裝了一個(gè)反映本企業(yè)需求動(dòng)態(tài)的數(shù)據(jù)庫(kù)，供貨商通過(guò)因特網(wǎng)可以直接進(jìn)入這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)，于是便可以讓供貨商及時(shí)根據(jù)信息主動(dòng)向該公司發(fā)送部件，而無(wú)須等到斷貨時(shí)再催貨。這與僅用電腦簡(jiǎn)單地處理定單相比是一個(gè)不小的變革，它有效地將公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的部分信息讓供貨商共享，大大地挖掘了供應(yīng)鏈管理效率的潛力。

為了使大家義無(wú)反顧地執(zhí)行變革計(jì)劃，領(lǐng)導(dǎo)者必須讓每個(gè)員工清楚地意識(shí)到，除了變革沒(méi)有退路可走，否則人們會(huì)抱僥幸的心理回避或拖延變革。在第二次世界大戰(zhàn)中，德國(guó)進(jìn)攻俄羅斯時(shí)，德軍最高統(tǒng)率有意不給部下準(zhǔn)備大衣、冬靴等防寒裝備，這等于是向士兵們傳遞一個(gè)強(qiáng)有力的信號(hào)——必須在冬天到來(lái)之前快速取勝，否則就是失敗。新加坡的自然自由資源并不理想，作為一個(gè)島國(guó)，它的關(guān)鍵能源依賴(lài)于進(jìn)口，因此它只有不斷創(chuàng)新才可能生存和發(fā)展。為了激勵(lì)星島的人們不斷地創(chuàng)新，李光耀這樣苦口婆心地鞭策和激勵(lì)國(guó)人：新加坡人如果不去迎接重大的變革，不繼續(xù)辛勤工作，那么強(qiáng)大的鄰居馬來(lái)西亞就很快會(huì)將新加坡納入到它的版圖，我們的人民將失去獨(dú)立、自由和財(cái)產(chǎn)。這一寓理于情的忠告激發(fā)了新加坡人的緊迫感，促進(jìn)了變革的迅速展開(kāi)。企業(yè)首席執(zhí)行官在領(lǐng)導(dǎo)變革時(shí)，也必須表現(xiàn)出對(duì)變革成功的強(qiáng)烈欲望和戰(zhàn)勝困難的堅(jiān)強(qiáng)意志。

作為企業(yè)的管理者，你也要盡量避免作出雖能在短期喚醒員工的緊迫感，卻不利于長(zhǎng)期事業(yè)的行動(dòng)。譬如，你沒(méi)有必要用編造事實(shí)、制造虛假帳面虧損的手段去傳播非變革不可的信息，以謊話(huà)來(lái)鞭策員工的效果也長(zhǎng)久不了。即便你不關(guān)心道德問(wèn)題而只是追求策略，當(dāng)你的員工們發(fā)現(xiàn)被騙，誰(shuí)會(huì)真正信任你的“宏偉”變革藍(lán)圖呢？還有多少人會(huì)真心忠誠(chéng)于你呢？即所謂“君子不亮，惡乎執(zhí)？”

孟子曰：“君子之厄于陳蔡之間，無(wú)上下之交也”。一個(gè)有效的變革計(jì)劃交流方案，將有助于整個(gè)組織成員理解變革的藍(lán)圖，使組織整體充滿(mǎn)活力，從而群策群力向目標(biāo)邁進(jìn)。交流方案要細(xì)述目標(biāo)群、關(guān)鍵信息、交流對(duì)象和適宜的媒體，以便在每個(gè)目標(biāo)群都取得最大影響。除了組織內(nèi)部的成員外，還必須顧及利益相關(guān)的外部人員。中國(guó)的公司經(jīng)常是重“內(nèi)視”而忽略外部環(huán)境，為避免這種危險(xiǎn)，你不妨分別對(duì)內(nèi)部和外部“微服私訪(fǎng)”，充分了解內(nèi)部員工、股東、新聞界、顧客、債權(quán)人、供貨商、政府以及當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)對(duì)本企業(yè)變革計(jì)劃的看法。

變革計(jì)劃必須全方位連接組織的各個(gè)層次——橫向的、縱向的以及交叉方向的。要把高層會(huì)議的精神切實(shí)傳達(dá)到前線(xiàn)經(jīng)理，因?yàn)槿藗兺ǔＯＭ麖囊痪€(xiàn)經(jīng)理處獲得信息，而不是首席執(zhí)行官的錄音。在日本企業(yè)，首先是鼓勵(lì)員工爭(zhēng)論，然后逐層統(tǒng)一意見(jiàn)（“中層向上式管理”）。無(wú)論采用什么方式——全方位也好，中層向上式也罷，都應(yīng)該鼓勵(lì)員工提出新想法、體驗(yàn)不同的思路，從而給他們一種主人翁的感覺(jué)。主管們只需控制討論的原則和總體方向，以尋求各路高見(jiàn)。這種雙向交流提供了反饋的機(jī)會(huì)，有利于對(duì)現(xiàn)狀的審視和發(fā)現(xiàn)新的突破點(diǎn)。

提高變革執(zhí)行力的“能見(jiàn)度”

企業(yè)首席執(zhí)行官和高層管人員，除了要若隱若現(xiàn)地散發(fā)其個(gè)人魅力之外，還要提高變更計(jì)劃執(zhí)行的“能見(jiàn)度”，讓不斷更新的變革信息成為鼓舞員工永續(xù)創(chuàng)新的“風(fēng)向標(biāo)”。為此，高層經(jīng)理們應(yīng)當(dāng)經(jīng)常采取一些樣板性的行動(dòng)。比如，為了促使整個(gè)組織改善顧客服務(wù)，首席執(zhí)行官可以親自為牢騷滿(mǎn)腹的顧客解決問(wèn)題（一家美國(guó)大航空公司的總裁就曾在機(jī)場(chǎng)接待過(guò)一位惱羞成怒的顧客）；為了表現(xiàn)要加大對(duì)市場(chǎng)的關(guān)注力度，你可抽調(diào)生產(chǎn)管理的“大將”充實(shí)營(yíng)銷(xiāo)管理力量；為了引導(dǎo)員工關(guān)注業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，你可在公司入口處樹(shù)立一塊顯示月銷(xiāo)售收入的警示牌；為了恢復(fù)組織活力，你可以安排年輕的管理人員擔(dān)任擁有顯著權(quán)力的職位等等。有時(shí)，用某些特意安排的儀式和重要活動(dòng)來(lái)顯露高層對(duì)于變革的決心，也可潛移默化地?zé)òl(fā)員工的變革激情。

當(dāng)然，公司也可采取大張旗鼓地引進(jìn)變革代理人的方式，對(duì)外界展示變革的決心。例如，平安保險(xiǎn)公司聘請(qǐng)麥肯錫公司為其制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，專(zhuān)門(mén)組織了大型簽約儀式的新聞發(fā)布會(huì)，除內(nèi)部主要高層領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)經(jīng)理、員工代表參加外，還邀請(qǐng)各界要員、現(xiàn)實(shí)和潛在的利益相關(guān)人參加，以此向社會(huì)表明其推進(jìn)變革、盡快與國(guó)際接軌的力度。有的公司甚至采取更換首席執(zhí)行官的“高層大換血”方式，表明其銳意改革的決心。例如，美國(guó)冰激凌制造商Ben & Jerry在其創(chuàng)始人退出后，希望把自己打造成更加專(zhuān)業(yè)化的冷凍食品公司。為了表現(xiàn)這種變革的重要性，他們大做廣告，以全國(guó)性的競(jìng)聘活動(dòng)篩選新的首席執(zhí)行官，并邀請(qǐng)顧客申請(qǐng)企業(yè)高級(jí)職位。競(jìng)選申請(qǐng)人必須書(shū)寫(xiě)一份短文，說(shuō)明他們能成為公司優(yōu)秀首席執(zhí)行官的原因并描述自己最喜愛(ài)的冰激凌口味。在收到來(lái)自世界各地22500份申請(qǐng)后，公司聘用了一位經(jīng)驗(yàn)豐富的管理顧問(wèn)作為首席執(zhí)行官。此公后來(lái)不僅為該公司制定了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，而且還以其專(zhuān)家身份的魅力吸引了更多的同行專(zhuān)家加盟。

中國(guó)的首席執(zhí)行官們往往不習(xí)慣與下屬親自交流，也不善于利用能充分吸引人們“眼球”的的行動(dòng)來(lái)暗示其改革決心，交流通常是單向的，因而難以充分把握員工的心態(tài)，難以找到最能振奮全體員工改革激情的變革方式

先點(diǎn)燃自己，再燃燒別人

要扮演好一個(gè)變革領(lǐng)導(dǎo)者的角色，首席執(zhí)行官既要對(duì)他的追隨者立下高標(biāo)準(zhǔn)，更要對(duì)自己嚴(yán)要求。領(lǐng)導(dǎo)者必須身體力行，自己履行不了的職責(zé)別要求部下履行。上層領(lǐng)導(dǎo)以身作則表達(dá)自己對(duì)變革計(jì)劃的堅(jiān)定信念，比大會(huì)小會(huì)上“放空炮”強(qiáng)一百倍。杜邦公司生產(chǎn)危險(xiǎn)的化學(xué)品，老板杜邦先生要求他的員工要有強(qiáng)烈的安全意識(shí)。為了時(shí)時(shí)警示員工，他把自己的住宅造在工廠廠房附近。希臘英雄奧德修斯為確保自己不受塞壬的誘惑，將自己綁在海船的桅桿

上——這對(duì)他的船員來(lái)說(shuō)是種強(qiáng)有力的象征

變革的領(lǐng)導(dǎo)者要坦坦蕩蕩，讓大家確信你變革的目的不只是為了你自己的利益，而是為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和全體員工的整體利益。必須讓大家清楚各自得到的是什么，大家才會(huì)全身心地投入工作，才會(huì)加強(qiáng)變革計(jì)劃的執(zhí)行力。反之，如果大家覺(jué)得變革的回報(bào)和榮譽(yù)只為老板一個(gè)人所獲得，誰(shuí)還會(huì)那么努力跟隨你一道變革呢？孟子曰：“以佚道使民，雖勞不怨，以生道殺民，雖死不怨殺者”。中國(guó)不少企業(yè)的首席執(zhí)行官往往不善于用良好的溝通方式來(lái)激發(fā)員工的緊迫感，而是簡(jiǎn)單地用施加外在壓力的手段下達(dá)命令；不去問(wèn)問(wèn)他們是否理解上級(jí)的旨意，只要求下屬們簡(jiǎn)單服從。他們一方面把自己看得太重——高估了員工害怕他炒魷魚(yú)的“虎威”，另一方面又把自己看得太輕——低估了以身作則之個(gè)人魅力的“磁感應(yīng)”。

一個(gè)優(yōu)秀的變革領(lǐng)導(dǎo)者，需要有“先點(diǎn)燃自己”的勇氣。如果變革的領(lǐng)導(dǎo)者自己都不全身心投身變革的“火堆”，很難想象員工會(huì)真心跟隨你經(jīng)歷“激情燃燒的歲月”。由于變革的道路充滿(mǎn)險(xiǎn)惡，對(duì)于生存現(xiàn)狀尚可的企業(yè)來(lái)說(shuō)，有人會(huì)感覺(jué)變革是不可理喻的折騰，即便是中高層的追隨者，有時(shí)也會(huì)滿(mǎn)腹疑慮。因此，“將軍”首先要把變革的火炬綁在自己的身上，以此為“士兵”們鼓氣，迅速將“星星之火”燎原開(kāi)來(lái)。

人的自信往往可以激發(fā)其潛能。當(dāng)所有人都在黑暗的森林中迷了路時(shí)，眾人會(huì)跟隨那個(gè)非?？隙ǖ芈暦Q(chēng)知道出路的人——即使他實(shí)際上不完全知道。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你也要在關(guān)鍵的時(shí)候向大家發(fā)出一種聲音：除了變革之外，公司別無(wú)選擇，讓大家相信盡管前方困難重重，但也只有踏平艱險(xiǎn)才能把企業(yè)引向光明的坦途。

如果領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出身先士卒的大無(wú)畏氣概，有決心把火先點(diǎn)燃自己，員工自然會(huì)被你的勇氣和激情所感動(dòng)，進(jìn)而義無(wú)反顧地跟隨你推進(jìn)變革。孫子曰：“故善戰(zhàn)人之勢(shì)，如轉(zhuǎn)圓石于千仞之山者，勢(shì)

第五篇：如何激發(fā)員工的熱情干勁

作為領(lǐng)導(dǎo)，僅僅了解職員的內(nèi)心愿望還不夠，不要以為多發(fā)獎(jiǎng)金，多說(shuō)好話(huà)就能調(diào)動(dòng)員工的積極性。人是很復(fù)雜的，要讓他們努力工作，需要你施展更細(xì)微的手段。

有幾個(gè)方法可以讓下屬的需求獲得充分滿(mǎn)足，同時(shí)又能激發(fā)他們的熱情和干勁，提高工作效率

(1)向他們描繪遠(yuǎn)景

領(lǐng)導(dǎo)者要讓下屬了解工作計(jì)劃的全貌及看到他們自己努力的成果，員工愈了解公司目標(biāo)，對(duì)公司的向心力愈高，也會(huì)更愿意充實(shí)自己，以配合公司的發(fā)展需要。

所以領(lǐng)導(dǎo)要弄清楚自己在講什么，不要把事實(shí)和意見(jiàn)混淆。不斷提供給他們與工作有關(guān)的公司重大信息。若未充分告，員工不必浪費(fèi)時(shí)間、精力去聽(tīng)小道消息，也能專(zhuān)心投入工作。

(2)授予他們的權(quán)力

授予不僅僅是封官任命，領(lǐng)導(dǎo)者在向下屬人派工作時(shí)，也要授予他們權(quán)力，否則就不算授予，所以，要幫被授權(quán)者清除心理障礙，讓他們覺(jué)得自己是在“獨(dú)挑大梁”，肩負(fù)著一項(xiàng)完整的職責(zé)。

方法之一是讓所有的相關(guān)人士知道被授權(quán)者的權(quán)責(zé)；另一個(gè)要點(diǎn)是，一旦授權(quán)之后，就不再干涉。

(3)給他們好的評(píng)價(jià)

有些員工總是會(huì)抱怨說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)只要在員工出錯(cuò)的時(shí)候，才會(huì)注意到他們的存在。身為領(lǐng)導(dǎo)人的你，最好盡量給予下屬下面的回饋，就是公開(kāi)贊美你的員工，至于負(fù)面批評(píng)可以私下再提出。

(4)聽(tīng)他們?cè)V苦

不要打斷下屬的匯報(bào)，不要急于下結(jié)論，不要隨便診斷，除非對(duì)方要否則不要隨便提供建議，以免流于“瞎指揮”。

就算下屬真的來(lái)找你商量工作，你的職責(zé)應(yīng)該是協(xié)助下屬發(fā)掘他的問(wèn)題。所以，你只要提供信息和情緒上的支持，并避免說(shuō)出類(lèi)似像“你一向都做得不錯(cuò)，不要搞砸了”之類(lèi)的話(huà)。

(5)獎(jiǎng)勵(lì)他們的成就

認(rèn)可下屬的努力和成就，不但右以提高工作效率和士氣，同時(shí)也可以有效建立其信心。

(6)提供必要的訓(xùn)練

支持員工參加職業(yè)培訓(xùn)，如參加學(xué)習(xí)班，或公司付費(fèi)的各種研討會(huì)等，不但可提升下屬士氣，也可提供其必要的訓(xùn)練。教育訓(xùn)練會(huì)有助于減輕無(wú)恥情緒，降低工作壓力，提高員工的創(chuàng)造力。