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      宗教信仰與公司戰(zhàn)略的選擇

      時間:2019-05-13 00:34:52下載本文作者:會員上傳
      簡介:寫寫幫文庫小編為你整理了多篇相關(guān)的《宗教信仰與公司戰(zhàn)略的選擇》,但愿對你工作學(xué)習(xí)有幫助,當然你在寫寫幫文庫還可以找到更多《宗教信仰與公司戰(zhàn)略的選擇》。

      第一篇:宗教信仰與公司戰(zhàn)略的選擇

      宗教信仰與公司戰(zhàn)略的選擇

      □ 張志鵬

      20世紀80年代以來,公司戰(zhàn)略逐漸成為企業(yè)家和研究者關(guān)注的重心。公司不再被看做是一個僅僅關(guān)注內(nèi)部生產(chǎn)效率就能夠成功的組織,相反,如果想要取得成功,公司就要對其所處的政治經(jīng)濟環(huán)境以及競爭對手作出更為長遠的判斷,對重大經(jīng)營決策必須從戰(zhàn)略高度來進行籌劃。公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理等研究領(lǐng)域被用來探討公司成敗的原因。當研究者解析了影響公司戰(zhàn)略選擇的資源條件、制度狀況后,對于文化以及宗教信仰因素的影響力也開始加以關(guān)注。

      對于公司戰(zhàn)略來說,建立“長壽公司”,實現(xiàn)基業(yè)常青是成功的重要標志。據(jù)報道,美國《家族企業(yè)雜志》日前把全球最古老家族企業(yè)的頭銜給了日本的粟津溫泉飯店,該飯店至今已有1289年歷史。然而,大多數(shù)的企業(yè)壽命比較短,有許多曾經(jīng)規(guī)模龐大和聲名顯赫的大公司轉(zhuǎn)眼間就退出了歷史的舞臺。相比之下,宗教組織的壽命要長得多,不論是2553歲的佛教,還是2009歲的天主教,又或者是最年輕的基督教,都比世界上目前現(xiàn)存的最長壽的企業(yè)還要長壽許多。雖然這些宗教組織都曾經(jīng)遇到過挑戰(zhàn),遭受過打擊,進行過調(diào)整,但其基本的使命和組織依然得以存在。這就為許多熱衷于進行戰(zhàn)略管理的公司提供了啟示。顯然,公司戰(zhàn)略的核心并不應(yīng)放在對競爭態(tài)勢的分析上,而應(yīng)是深刻地反思公司本身的使命和愿景有多高遠,如果公司的使命觸手可及,則在戰(zhàn)略設(shè)計上也會相應(yīng)地急功近利。

      如何確保公司戰(zhàn)略能夠得到貫徹和執(zhí)行,宗教也提供了一個成功的秘訣,那就是形成真正的信仰。以佛教為例,目前全球擁有寺廟60多萬座,教職人員300多萬,信徒5億余人,知道它的人更是達到40億之多。佛教能夠吸引這么龐大的群體來參與,依靠的不是財富報酬或晉升制度,而是信仰的支撐。正是這種真誠的信仰才使得佛教的使命得以不斷延續(xù)。事實上,無論是公司戰(zhàn)略的確立還是變革都需要得到信仰的支撐。一位研究者指出,只有公司戰(zhàn)略得到價值觀、信仰、儀式、禮儀、故事、象征、語言和模范人物等文化因素的支持時,管理者往往才可以迅速而容易地實施變革。相反,如果支持性文化不存在,也沒有被建立,那么戰(zhàn)略的變革就可能是無效的,甚至是有害的。

      實踐中,越來越多的企業(yè)家在公司戰(zhàn)略的制定上會受到宗教信仰的影響。例如,房地產(chǎn)公司萬科的領(lǐng)導(dǎo)者王石先生就將宗教信仰問題和公司戰(zhàn)略非常密切地聯(lián)系在一起。作為一個地產(chǎn)商,王石自稱“對教堂的興趣遠遠大于對摩天大廈的興趣”。他撰寫的《徘徊的靈魂》一書中,不可思議地將耶路撒冷游記和2008年萬科的境遇結(jié)合起來。王石認為現(xiàn)代企業(yè)制度的源頭就是基督教文化,是基督教文明的產(chǎn)物。他不但以宗教的精神來反思企業(yè)與人的生存意義,也著迷于追問:“新教倫理是西方企業(yè)家的精神源泉,那么,中國現(xiàn)代企業(yè)家的精神源泉在哪里?”在對企業(yè)的經(jīng)營上,王石強調(diào)一定要從戰(zhàn)略布局的高度往前看,謀求長遠發(fā)展。我想,萬科多次成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型背后,也許在一定程度上就是受到了宗教理念的啟示吧。今天,要使企業(yè)在戰(zhàn)略選擇上站得更高,看得更遠,就要讓企業(yè)有信仰,就必須從企業(yè)體制、企業(yè)宗旨、企業(yè)理論和觀念等各個方面打造企業(yè)的神圣性。在這方面,從佛教、道教、伊斯蘭教、基督教以及儒家學(xué)說中都能夠找到豐富的資源。圍繞企業(yè)樹立起長遠的與社會發(fā)展相聯(lián)系的終極目標,讓企業(yè)的每一個成員能夠向著這同一個神圣的目標共同努力,戰(zhàn)略則能起到溝通這二者的作用,促進公司獲得持久競爭的優(yōu)勢。

      第二篇:公司戰(zhàn)略選擇內(nèi)容總結(jié)

      第五章 公司戰(zhàn)略選擇內(nèi)容總結(jié)

      公司戰(zhàn)略的主要任務(wù)是界定公司的業(yè)務(wù)與市場領(lǐng)域。對于某一特定公司而言,企業(yè)的業(yè)務(wù)與市場領(lǐng)域無非有擴大、維持、減少三種選擇。三種選擇對應(yīng)的公司戰(zhàn)略類型為成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。

      戰(zhàn)略類型

      成長型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目標發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心向?qū)?。成長型戰(zhàn)略有密集增長戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略等多種類型。密集增長型戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi),充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求的發(fā)展的戰(zhàn)略。主要包括滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)三種戰(zhàn)略形式。

      市場滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售量主要取決于兩個因素,即銷售量=產(chǎn)品使用人的數(shù)量*每個使用人的使用頻率所以,市場滲透戰(zhàn)略的具體思路主要從這兩個因素角度出發(fā),具體來說如下:

      1、擴大產(chǎn)品使用人的數(shù)量,包括轉(zhuǎn)變非使用人;努力發(fā)掘潛在的顧客,把產(chǎn)品賣給從未使用過本企業(yè)產(chǎn)品的用戶;把競爭者的顧客吸引過來,使之購買本企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品。

      2、擴大產(chǎn)品使用人的使用頻率,包括增加使用次數(shù);增加使用量;增加產(chǎn)品的新用途。

      3、改進產(chǎn)品特性,改進產(chǎn)品特性的方法有:提高產(chǎn)品質(zhì)量(即增加產(chǎn)品的功能特性);增加產(chǎn)品的特點,使產(chǎn)品具有更多的功能,提高其使用的安全性、便利性;改進產(chǎn)品的式樣。在營銷組合方面,企業(yè)應(yīng)努力在銷售價格、銷售渠道、促銷手段、服務(wù)等方面加以改進,以擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售量。對使用滲透戰(zhàn)略的企業(yè)最致命的打擊是市場衰竭。

      市場開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。它是發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群或新的地域市場從而擴大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。實行這種戰(zhàn)略有三種辦法:

      1、擴大新的市場范圍,即把本企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品打入其它相關(guān)市場如區(qū)域性市場、國內(nèi)市場和國際市場等,從而擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售;

      2、在新市場尋找潛在的客戶;

      3、增加新的銷售渠道。其風(fēng)險性比市場滲透戰(zhàn)略大。這種戰(zhàn)略迫使管理人員放開眼界,拓寬視野,重新確定營銷組合。

      產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有市場和其他企業(yè)已經(jīng)開發(fā)而本企業(yè)正準備投入生產(chǎn)的新產(chǎn)品組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略,即企業(yè)對現(xiàn)有市場投放新產(chǎn)品或利用新技術(shù)增加產(chǎn)品的種類,以擴大市場占有率和增加銷售額的發(fā)展戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。采用該戰(zhàn)略的前提條件是,企業(yè)要對原有顧客有透徹的了解,能夠提供滿足顧客需要的其他產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略具有一定程度的創(chuàng)新開拓性,但企業(yè)的潛能僅被用來在原有市場的顧客群中尋找新的投資機會。一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢,根據(jù)物資流動的方向,使企業(yè)不斷向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。它有利于深化專業(yè)分工協(xié)作,提高資源的利用深度和綜合利用效率。

      縱向一體化也稱為垂直一體化,是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實現(xiàn)的一體化。按物資流動的方向又可以劃分為前向一體化和后向一體化。前向一體化是指企業(yè)與用戶之間的聯(lián)合,目的是促進和控制產(chǎn)品的需求,搞好產(chǎn)品營銷。后向一體化是指企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合,目的是確保產(chǎn)品或勞務(wù)所需的全部或部分原材料的供應(yīng),加強所需原材料的質(zhì)量控制。實現(xiàn)途徑:(1)通過企業(yè)內(nèi)部壯大而進入新的經(jīng)營領(lǐng)域;(2)與其他經(jīng)營領(lǐng)域的企業(yè)實現(xiàn)契約式聯(lián)合;(3)合并其他經(jīng)營領(lǐng)域的企業(yè)三種途徑實現(xiàn)。戰(zhàn)略利益(1)實現(xiàn)范圍經(jīng)濟,降低經(jīng)營成本(方法::通過把技術(shù)上相區(qū)別的生產(chǎn)運作放在一起,企業(yè)有可

      能實現(xiàn)高效率;由于成品和零部件歸并成一個系統(tǒng),在生產(chǎn)、設(shè)計、營銷等內(nèi)部環(huán)節(jié)上,更易控制和協(xié)調(diào),從而會提高企業(yè)的生產(chǎn)效率;生產(chǎn)與銷售一體化有利于市場信息準確及時地得到反饋,使企業(yè)能迅速地了解市場供求和監(jiān)控市場,而且實行一體化還能將搜集信息的總成本各部分分攤,從而減少信息成本;通過縱向一體化,企業(yè)可以節(jié)約市場交易的銷售、談判和交易成本。);(2)穩(wěn)定供求經(jīng)濟,規(guī)避價格波動;(3)提高差異能力,樹立經(jīng)營特色。戰(zhàn)略成本(1)弱化激勵效應(yīng);(2)加大管理難度;(3)加劇財務(wù)緊張;(4)降低經(jīng)營靈活性;(5)難以平衡生產(chǎn)能力。

      橫向一體化也稱為水平一體化,是指處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)間的聯(lián)合,實質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中,目的是擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場地位??赏ㄟ^契約式聯(lián)合、合并同行業(yè)企業(yè)的形式實現(xiàn)。取得戰(zhàn)略利益的方法主要有(1)獲取規(guī)模經(jīng)濟;(2)減少競爭對手;(3)擴張生產(chǎn)能力。戰(zhàn)略成本主要包括管理協(xié)調(diào)問題和政府法規(guī)限制兩方面。

      混合一體化是指處于不同產(chǎn)業(yè)部門、不同市場且相互之間沒有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的聯(lián)合。包括(1)產(chǎn)品擴張型,即與生產(chǎn)和經(jīng)營相關(guān)的產(chǎn)品的企業(yè)聯(lián)合;(2)市場擴張型,即一個企業(yè)為了擴大競爭地盤而與其他地區(qū)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)進行聯(lián)合;(3)毫無關(guān)聯(lián)型,即生產(chǎn)和經(jīng)營彼此之間毫無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品或服務(wù)的若干企業(yè)之間進行聯(lián)合。該一體化可降低一個企業(yè)長期處于一個行業(yè)所帶來的風(fēng)險,也可以使企業(yè)的技術(shù)、原材料等各種資源得到充分的利用。

      多元化戰(zhàn)略企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場和開拓新市場,或避免經(jīng)營單一的風(fēng)險,往往會選擇進入新的領(lǐng)域,這一戰(zhàn)略就是多元化戰(zhàn)略。是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略。分為相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化兩種類型。

      相關(guān)多元化是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特征,但它與現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性,它們在技術(shù)、工藝、銷售渠道、市場營銷、產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點。又可分為(1)同心多元化—利用企業(yè)原有的技術(shù)、特長、經(jīng)驗等發(fā)展新產(chǎn)品,增加產(chǎn)品種類,從同一圓心向外擴大業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍。特點:原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同,但有較強的技術(shù)關(guān)聯(lián)性。(2)水平多元化—企業(yè)利用現(xiàn)有市場,采用不同的技術(shù)來發(fā)展新產(chǎn)品,增加產(chǎn)品種類。特點:現(xiàn)有產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同,但存在著較強的市場關(guān)聯(lián)性,可以利用原來的分銷渠道銷售新產(chǎn)品。

      不相關(guān)多元化也稱集團多元化,即企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù),或者在其他行業(yè)投資,把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其他行業(yè)中去,新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場毫無關(guān)系。企業(yè)既不以原有技術(shù)為依托,也不以原有市場為依托,向技術(shù)和市場完全不同的產(chǎn)品或勞務(wù)項目發(fā)展。是實力雄厚的大企業(yè)集團采用的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。

      多元化的戰(zhàn)略利益:實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(是指由于企業(yè)經(jīng)營范圍的擴大帶來的經(jīng)濟性,是聯(lián)合生產(chǎn)的成本小于單獨生產(chǎn)成本之和,本質(zhì)上在于企業(yè)多項業(yè)務(wù)可以共享企業(yè)的資源)規(guī)模經(jīng)濟在于產(chǎn)品的產(chǎn)量的增加,范圍經(jīng)濟在于生產(chǎn)多種產(chǎn)品或業(yè)務(wù);分散經(jīng)營風(fēng)險;增強競爭力。多元化的戰(zhàn)略成本:分散企業(yè)資源;加大管理難度;提高運作費用(學(xué)習(xí)費用較高;顧客認知企業(yè)新領(lǐng)域的成本加大);加劇人才缺口。

      多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題:(1)客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與能力。多元化經(jīng)營是一把“雙刃劍”既可能給企業(yè)帶來巨大的收益,也可能加劇企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。對自身能力的評估、自己現(xiàn)有的資源存量、把新業(yè)務(wù)領(lǐng)域培育成利潤增長點期間所需要的資源數(shù)量是否具備等問題必須考慮。(2)堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化。穩(wěn)定而具有相當優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù),是企業(yè)利潤的主要來源和企業(yè)生存的基礎(chǔ)。保持和擴大主營業(yè)務(wù),盡力擴展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟效益最大化,并把增強企業(yè)的核心競爭力作為第一目標。在此基礎(chǔ)上,兼顧“專業(yè)

      化”與“多元化”。(3)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。建立有效的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián),是決定多元化成敗的核心因素之一。一般來說,企業(yè)應(yīng)首先選擇那些與其主營業(yè)務(wù)和已建立的核心能力關(guān)聯(lián)密切、容易獲得關(guān)聯(lián)優(yōu)勢的業(yè)務(wù)領(lǐng)域作為多元化的主要進入目標。(4)建立橫向組織,協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系。

      成長型戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式主要有內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、企業(yè)并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟三種方式。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是指企業(yè)通過內(nèi)部創(chuàng)新,以開發(fā)新產(chǎn)品進入新市場或者重新塑造新的市場,從而進入一個新行業(yè)的戰(zhàn)略。特性:(1)時間性。新的經(jīng)營單位一般要經(jīng)過8年時間才有獲利能力,10-12年效益可達到成熟業(yè)務(wù)水平,12年后將獲得最高的效益和很高的市場占有率;(2)進入規(guī)模。進入規(guī)模大小,對企業(yè)采取內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略有重大影響。適用條件:不一定是最先進的創(chuàng)新。選擇該戰(zhàn)略,需考慮以下適用條件(1)行業(yè)處于不平衡的狀態(tài),競爭結(jié)構(gòu)還沒有完全建立起來,容易取得成功;(2)行業(yè)中原有企業(yè)所采取的報復(fù)性措施的成本超過由此所獲得的收益,原有企業(yè)不急于采取報復(fù)措施,或報復(fù)效果不佳;(3)企業(yè)的現(xiàn)有技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備和新經(jīng)營項目有一定的聯(lián)系,因而進入成本較低;(4)企業(yè)進入該領(lǐng)域后,有獨特的能力影響行業(yè)結(jié)構(gòu),使之為自己服務(wù);(5)企業(yè)進入該領(lǐng)域,有利于企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容。失敗常見原因:(1)企業(yè)進入規(guī)模過小,企業(yè)無法建立起長期立足的市場占有率;(2)商品化程度過低,高科技研究成果的商品化,是成功運用內(nèi)部化戰(zhàn)略的關(guān)鍵;(3)戰(zhàn)略實施不當。成功要素:必須抓好職能層次的研究開發(fā)與高層次的戰(zhàn)略認識。(1)確定戰(zhàn)略目標,從總體上把握運用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的時機、規(guī)模、資源和周期;(2)有效的運用企業(yè)的研究與開發(fā)能力,使企業(yè)的研究與開發(fā)與總體戰(zhàn)略目標保持一致;(3)加強研究開發(fā)與市場營銷的聯(lián)系,確保企業(yè)的研究開發(fā)是為市場的需求而進行,而不是為研究進行;(4)改善研究開發(fā)與生產(chǎn)制造的聯(lián)系,提高企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品的能力;(5)嚴格篩選與控制內(nèi)部創(chuàng)新活動,確保實現(xiàn)預(yù)期的創(chuàng)新產(chǎn)品的市場份額目標。

      企業(yè)并購:是指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán),從而控制、影響被并購的企業(yè),以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的行為。根據(jù)所處行業(yè)分為橫向、縱向和混合并購;根據(jù)是否通過中介分為直接和簡介并購;根據(jù)購買動機分為善意和惡意并購;根據(jù)并購過程支付方式分為現(xiàn)金、股票、綜合政權(quán)并購。

      并購整合:并購的目的是通過對目標企業(yè)的運營謀求企業(yè)的發(fā)展,實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。在收購?fù)瓿珊螅髽I(yè)必須對目標企業(yè)進行整合,使其與企業(yè)的整體戰(zhàn)略、經(jīng)營協(xié)調(diào)一致、相互配合。(1)戰(zhàn)略整合;(2)業(yè)務(wù)整合;(3)制度整合;(4)組織人事整合;(5)文化整合。整合注意問題:(1)在企業(yè)戰(zhàn)略下選擇公司目標;(2)并購前應(yīng)對目標企業(yè)進行詳細審查;

      (3)合理顧及自身的實力;(4)并購后對目標企業(yè)進行迅速、有效地整合。其中企業(yè)文化整合尤其應(yīng)受到重視。

      穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過去相同的戰(zhàn)略目標,保持一貫的成長速度,同時不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營范圍。是對產(chǎn)品、市場等方面采取以守為攻、以安全經(jīng)營為宗旨、不冒較大風(fēng)險的一種戰(zhàn)略。

      主要有:(1)無變化戰(zhàn)略,就是基本沒有什么變化的戰(zhàn)略。企業(yè)通常會保持經(jīng)營方針的連續(xù)性,只根據(jù)通貨膨脹對企業(yè)戰(zhàn)略目標做出調(diào)整。企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境不發(fā)生變化是該戰(zhàn)略成功的依據(jù)。(2)維持利潤戰(zhàn)略,是指為了維持企業(yè)目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長的戰(zhàn)略。往往在經(jīng)濟形式不太景氣時被采用,以維持過去的經(jīng)營狀況和效益,實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。(3)暫停戰(zhàn)略,就是在一段時期內(nèi)降低企業(yè)目標水平,放慢快速成長的步伐,使企業(yè)能夠?qū)⒏鞣N資源合并一起使用。作為企業(yè)進行內(nèi)部整頓的一種方法,一般都是暫時性的。是企業(yè)經(jīng)過一段時間的快速成長后,可能變得缺乏效率,或者難以管理;通過購買或內(nèi)部發(fā)展而新增的事業(yè)

      部或分公司使管理人員過度緊張,造成各種資源過于分散時才使用的戰(zhàn)略。(4)謹慎前進戰(zhàn)略,如果企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素難以預(yù)測或變化趨勢不明顯,企業(yè)的某一戰(zhàn)略決策就要有意識地降低實施進度,步步為營,這就是所謂的謹慎前進戰(zhàn)略。

      適用條件:既有積極原因,也有消極原因,應(yīng)多從積極角度考慮是否采用。(1)企業(yè)目前管理狀況良好,管理人員無法確定現(xiàn)行戰(zhàn)略的實際運行情況,自然采取一種“維持現(xiàn)狀”的穩(wěn)定戰(zhàn)略;(2)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略,風(fēng)險比較低。特別是有的大企業(yè)安于現(xiàn)狀,不求進取,因而不肯輕易改變戰(zhàn)略;(3)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略,操作簡單,不費力,保守型的管理者往往愿意采用;(4)企業(yè)經(jīng)過一段時間的快速成長之后,為克服由于成長過快產(chǎn)生的效率變低、管理不善等問題,鞏固已取得的成果,并獲喘息的機會,也愿意采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略;(5)過高的市場占有率,會導(dǎo)致競爭對手的進入和攻擊。為不引起對手的注意,或避免政府的干預(yù),一些企業(yè)也在一定期間主動采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。

      利弊分析:優(yōu)點:風(fēng)險小,對于處于需求上升的行業(yè)和穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)來說,不失為一種有效的戰(zhàn)略。(1)企業(yè)維持原有的產(chǎn)品(市場領(lǐng)域),可以利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域、渠道,避免開發(fā)新產(chǎn)品和新市場所必需的巨大的資金投入、激烈的競爭抗衡和開發(fā)失敗的巨大風(fēng)險;(2)不需改革資源的分配模式,可以大大減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費和時間上的損失;(3)可以保持人員安排上的相對穩(wěn)定,充分利用已有的各方面的人才,發(fā)揮他們的積極性和潛力,減少人員調(diào)整、安置所造成的種種矛盾及招聘、重新培訓(xùn)的費用;(4)比較容易保持企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營資源、能力的平衡協(xié)調(diào),有助于防止過快、過急發(fā)展而導(dǎo)致的重大損失。風(fēng)險:(1)穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不會發(fā)生大的動蕩,市場需求、競爭格局基本穩(wěn)定,企業(yè)立足于現(xiàn)實狀況就能利用機會、避免威脅、防御對手進攻的假設(shè)為基本前提的。如果上述假設(shè)不成立,戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間平衡就會被打破,從而使企業(yè)陷入困境;(2)經(jīng)營資源減少、競爭地位弱的企業(yè),一般采取以局部特定細分市場為目標的穩(wěn)定型戰(zhàn)略,實際上是一種重點戰(zhàn)略。有將企業(yè)的全部力量集中于少數(shù)幾個市場、以本企業(yè)在這些市場上具有強大的差異優(yōu)勢為前提及成功的關(guān)鍵,這是其具有更大的風(fēng)險。如果對這部分特定市場的需求把握不準,企業(yè)可能全軍覆沒。而各細分市場的需求往往更容易守宏觀環(huán)境的影響。另外,如果企業(yè)在細分市場上形成的差異優(yōu)勢由于競爭對手的模仿或行業(yè)條件的變化而弱化或消失,新的差異優(yōu)勢又無從建立,企業(yè)就無力抵御強大的競爭者的進攻,從而喪失市場,陷入困境或破產(chǎn);(3)該戰(zhàn)略往往容易使企業(yè)風(fēng)險意識減弱,甚至形成懼怕風(fēng)險、回避風(fēng)險的企業(yè)文化,大大降低企業(yè)對風(fēng)險的敏感性、適應(yīng)性和抗拒風(fēng)險的勇氣,從而增大上述風(fēng)險的危害性、嚴重性。這也許是穩(wěn)定型戰(zhàn)略真正的最大風(fēng)險。收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退,且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。是企業(yè)在對外部環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營實力的狀況和發(fā)展趨勢進行分析、判斷和預(yù)測的基礎(chǔ)上,作出的戰(zhàn)略選擇。分為:(1)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變,是指企業(yè)經(jīng)營由危機狀況轉(zhuǎn)變?yōu)檎顟B(tài)的戰(zhàn)略,其重點是改善經(jīng)營效益。包括消除企業(yè)“贅瘤”,增強企業(yè)素質(zhì),改善經(jīng)營戰(zhàn)略的收縮階段;制定規(guī)劃,穩(wěn)定效益,扭轉(zhuǎn)虧損的鞏固階段;經(jīng)營活動走上正軌,業(yè)務(wù)逐步擴大的重建階段。(2)戰(zhàn)略放棄,就是企業(yè)賣掉其下屬的某個戰(zhàn)略經(jīng)營單位、生產(chǎn)廠或?qū)⒁粋€主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。目的:去掉經(jīng)營“贅瘤”,收回資金,集中資源,加強其他部門的實力,或者利用騰出的資源發(fā)展新的事業(yè)領(lǐng)域,改善企業(yè)的經(jīng)營素質(zhì),伺機抓住更大的發(fā)展機會。(3)清算戰(zhàn)略,指企業(yè)受到全面威脅、瀕于破產(chǎn)時,通過將企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、出賣或者全部經(jīng)營業(yè)務(wù)結(jié)束企業(yè)的生命。是最不期望、最不樂意作出的選擇,通常只有在其他戰(zhàn)略全部失效時才使用。

      分類及適用條件:適應(yīng)型收縮戰(zhàn)略、失敗型收縮戰(zhàn)略、調(diào)整型收縮戰(zhàn)略。適應(yīng)型收縮戰(zhàn)略,是為了適應(yīng)外界環(huán)境變化而采取的一種戰(zhàn)略。這種外界變化包括經(jīng)濟衰退、產(chǎn)業(yè)進入衰退期、對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求減少等情況。失敗型收縮戰(zhàn)略,是由于企業(yè)經(jīng)營失誤造成企業(yè)競爭地位虛弱、經(jīng)營狀況惡化,只有采取收縮戰(zhàn)略才能最大限度地減少損失,保存企業(yè)實力。采取原因是企業(yè)出現(xiàn)重大的內(nèi)部問題,如產(chǎn)品滯銷、財務(wù)狀況惡化、投資已明顯無法收回等情況。調(diào)整型收縮戰(zhàn)略,動機既不是經(jīng)濟衰退,也不是經(jīng)營失誤,而是為了謀求更好的發(fā)展機會,使有限的資源分配到更有效的使用場合。采用原因是企業(yè)存在一個更高的資源配置點。企業(yè)需要考慮的是目前的業(yè)務(wù)單位和實行收縮戰(zhàn)略后資源投入的業(yè)務(wù)單位,在存在著較為明顯的回報差距的情況下,可以考慮采取調(diào)整收縮戰(zhàn)略。

      利弊分析:意義:(1)衰退或經(jīng)營不善的情況下實行該戰(zhàn)略,有利于正確判斷經(jīng)營領(lǐng)域的盈虧狀況,及時清理、放棄無利可圖或虧損的領(lǐng)域,清除經(jīng)營“贅瘤”,提高效率,降低費用,增加收益,改善財務(wù)狀況,是企業(yè)及時渡過難關(guān);(2)采用轉(zhuǎn)變、放棄戰(zhàn)略,使企業(yè)有可能更加有效的組合配置資源,提高經(jīng)營素質(zhì),發(fā)揮和增強企業(yè)的優(yōu)勢、實力,在不斷適應(yīng)市場需要的同時,使自身贏得新的發(fā)展機會;(3)可以避免競爭,防止兩敗俱傷。同時,改善資金流量,及時清算,還有助于避免發(fā)生相互拖欠債款,因到期不能清償而引起連鎖反應(yīng),導(dǎo)致信用危機的局面,保持一個相對有利的行業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭局面。副作用:縮小經(jīng)營的措施,削弱技術(shù)研究和新產(chǎn)品開發(fā)能力,使設(shè)備投資減少,企業(yè)陷入消極經(jīng)營狀態(tài),影響長遠發(fā)展;收縮戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略的實施,都需要對人員進行調(diào)整,處理不好會導(dǎo)致職工士氣低落。工人與管理者的矛盾和對立以及專業(yè)技術(shù)管理人員對戰(zhàn)略實施的抵制,反而會限制企業(yè)提高效率。此外,當經(jīng)濟或行業(yè)處于衰退期時,收縮經(jīng)營將導(dǎo)致經(jīng)濟總體的供需關(guān)系向縮小均衡方向發(fā)展,影響經(jīng)濟的回升或者加速行業(yè)的衰退,反而抑制企業(yè)的發(fā)展。公司戰(zhàn)略選擇方法戰(zhàn)略選擇不是憑空想象或由決策者個人的好惡和感情而生成的,受許多因素的制約。

      影響戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵性因素有:公司過去的戰(zhàn)略、高層管理者對風(fēng)險的態(tài)度、公司環(huán)境、公司文化與權(quán)力關(guān)系、低層管理者或職能部門人員的態(tài)度、競爭者行為和反應(yīng)、時限的長短。波士頓矩陣基本結(jié)構(gòu):縱坐標代表某項業(yè)務(wù)的相對市場占有率,橫坐標代表該項業(yè)務(wù)的市場增長率;戰(zhàn)略建議:根據(jù)矩陣結(jié)構(gòu),將業(yè)務(wù)劃分為問號類、明星類、金牛類、瘦狗類,從市場占有率的角度分別采取擴大市場占有率,保持市場占有率;挖潛利用,允許市場占有率下降;耗用現(xiàn)有實力,務(wù)求短期內(nèi)回收資金;轉(zhuǎn)出退讓四種戰(zhàn)略方針。

      通用電氣矩陣:實質(zhì)就是把外部環(huán)境因素和企業(yè)內(nèi)部實力歸結(jié)在一個矩陣內(nèi),以此進行經(jīng)營戰(zhàn)略的評價分析。將行業(yè)吸引力、競爭能力分別分為高、中、低;強、中、弱三擋九個象限的矩陣。企業(yè)內(nèi)所有經(jīng)營單位歸結(jié)為三類,分別采取擴張類、維持類、回收類戰(zhàn)略。應(yīng)用步驟分為確定對每個因素的度量方法、計算行業(yè)吸引力與競爭能力的等級值、確定各個經(jīng)營單位的位置、確定各個經(jīng)營單位的戰(zhàn)略。

      生命周期分析法:該方法以行業(yè)生命周期和企業(yè)競爭地位兩個參數(shù)來確定公司中各個經(jīng)營單位所處的位置。生命周期理論認為,任何行業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)歷投入、成長、成熟、衰退四個階段。識別某項業(yè)務(wù)在生命周期中所處階段的主要標志有:市場增長率、需求增長潛力、產(chǎn)品品種多少、競爭者多少、市場占有率狀況、進入壁壘、技術(shù)變革和用戶購買行為等。一般來說,企業(yè)在一個行業(yè)中的競爭地位有支配、強大、有利、防御、軟弱五種。以生命周期為橫坐標,企業(yè)競爭地位為縱坐標,組成具有20各單元的生命周期矩陣,企業(yè)可根據(jù)具體情況選擇發(fā)展戰(zhàn)略、有重點的發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略與退出戰(zhàn)略。

      第三篇:戰(zhàn)略評價與選擇

      第八講 戰(zhàn)略評價與選擇

      一、市場增長率--相對市場占有率矩陣

      市場增長率-相對市場占有率矩陣是在60年代后期由美國波士頓咨詢團提出的,嗣后在策略規(guī)劃中得到了廣泛的應(yīng)用和發(fā)展,因而也稱為波士頓矩陣。它特別適用于多元化經(jīng)營的大公司在規(guī)劃其各種業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)時分析其各種業(yè)務(wù)的地位及其相互關(guān)系。

      1.市場增長率-相對市場占有率矩陣的基本結(jié)構(gòu)

      該法把一個公司各種戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元所處的地位,畫在一張具有四個區(qū)域的坐標圖上。圖中橫坐標表示某項業(yè)務(wù)的相對市場占有率,代表公司在該項業(yè)務(wù)上擁有的實力;縱坐標表示該項業(yè)務(wù)的市場需求增長率,代表該項業(yè)務(wù)的市場吸引力;每個圓圈面積的大小表明了該項業(yè)務(wù)銷售收入的多少。

      2.市場增長率-相對市場占有率矩陣的戰(zhàn)略建議

      根據(jù)資金流向的不同,市場增長率-相對市場占有率矩陣把公司從事的多項業(yè)務(wù)分為四類問號類、明星類、金牛類、瘦狗類四類。上述四類業(yè)務(wù),從市場占有率的角度出發(fā)可以有四種戰(zhàn)略方針,即擴大市場占有率,保持市場占有率;挖潛利用,允許市場占有率下降;耗用現(xiàn)有實力,務(wù)求短期內(nèi)回收資金;轉(zhuǎn)讓退出。

      3.市場增長率-相對市場占有率矩陣的局限性

      市場增長率-相對市場占有率矩陣應(yīng)用的假設(shè)前提是:行業(yè)的吸引力由市場增長率來表示,企業(yè)實力由市場占有率來表示;企業(yè)銷售量大小和盈利的多少是正相關(guān)的,公司在各項業(yè)務(wù)間的資金回收和資金投入是平衡的。這些假設(shè)前提大體上是合理的,但也不是無懈可擊的。正是這些假設(shè)中的缺陷,限制了這種方法的應(yīng)用。

      (1)兩個維度的片面性

      我們知道,反映一個行業(yè)吸引力和企業(yè)實力的指標應(yīng)該是多元的,而這一方法僅僅以市場增長率與相對市場占有率來表示,顯而易見是不全面的。

      (2)企業(yè)的銷售量增長和盈利能力不一定正相關(guān)

      一般來說,銷售量的增長導(dǎo)致累計產(chǎn)量的增加和成本的下降,從而提高企業(yè)的盈利能力。但如果考慮因增加銷量、擴大市場占有率而需要進行的投資,從投資回收率來看,投資后的效果或可能提高的利潤總額情況就不一定是最好的。

      (3)公司理想的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不一定要求資金回收和資金投入的平衡

      4.新“波士頓”矩陣

      1983年,美國波士頓咨詢團又提出了一種新的矩陣。這種新矩陣中,橫軸表示經(jīng)營單位所具備的競爭地位差別的大小,縱軸表示的是在行業(yè)中取得獨特競爭優(yōu)勢的途徑的多少。在這個矩陣中,也有四個象限,從而也就有四種不同的經(jīng)營單位類型及戰(zhàn)略。

      (1)分散化。分散化經(jīng)營單位具有較多的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑,但企業(yè)本身現(xiàn)有的競爭地位差別較小。

      (2)專業(yè)化。專業(yè)化的經(jīng)營單位具有較多的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑,并且企業(yè)自身現(xiàn)有的競爭地位差別也較大。

      (3)大量化。大量化的經(jīng)營單位具有較多的競爭優(yōu)勢,但這種行業(yè)中所具有的取 1 得競爭優(yōu)勢的途徑不是很多。

      (4)死胡同。死胡同的經(jīng)營單位既沒有較多的競爭優(yōu)勢,也缺乏實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑。

      二、行業(yè)吸引力--競爭能力矩陣

      1.行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣的基本結(jié)構(gòu)

      行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣實質(zhì)上就是把外部環(huán)境因素和企業(yè)內(nèi)部實力歸結(jié)在一個矩陣內(nèi),并以此進行經(jīng)營戰(zhàn)略的評價分析。

      其中,行業(yè)吸引力取決于外部環(huán)境因素,也就是與各項業(yè)務(wù)有關(guān)的不可控的外部因素,如市場容量、市場增長率、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)、進入壁壘、行業(yè)盈利能力等。它通常分為高、中、低三個檔次。由于外部環(huán)境因素眾多,企業(yè)往往需要識別哪些是關(guān)鍵因素,并以此來評價行業(yè)吸引力。

      競爭能力取決于企業(yè)內(nèi)部的各項可控因素,如市場占有率、制造和營銷力量、研究與開發(fā)力量、財力、質(zhì)量和管理素質(zhì)等。它通常分為強、中、弱三個檔次。由于內(nèi)部環(huán)境因素眾多,企業(yè)同樣需要識別哪些是關(guān)鍵因素,并以此與主要競爭對手相比較以評價企業(yè)的實力。

      行業(yè)吸引力的三個等級與競爭能力的三個等級構(gòu)成一個具有九象限的矩陣,企業(yè)中的每一經(jīng)營單位都可放置于矩陣中的每一位置。但總起來說,企業(yè)內(nèi)所有經(jīng)營單位可歸結(jié)為三類,而對不同類型的經(jīng)營單位應(yīng)采取不同的戰(zhàn)略:

      1.擴張類。這類經(jīng)營單位具有較強的競爭地位,同時這類行業(yè)也很有發(fā)展前途,因此,對于這一類經(jīng)營單位,企業(yè)應(yīng)采取擴張戰(zhàn)略,即通過多投資以促進其快速發(fā)展,從而鞏固經(jīng)營單位在行業(yè)中的地位。擴張類經(jīng)營單位所在的象限也稱為“綠燈區(qū)”。

      2.維持類。這類經(jīng)營單位的競爭地位和行業(yè)前景都處于中間狀態(tài),企業(yè)應(yīng)采取維持戰(zhàn)略,即通過市場細分、選擇性投資、縱向一體化等努力維護現(xiàn)有市場地位。維持類經(jīng)營單位所在的象限也稱為“黃燈區(qū)”。

      3.回收類。這類經(jīng)營單位的行業(yè)吸引力和競爭能力都很低,應(yīng)采取回收戰(zhàn)略,即有計劃地降低市場占有率,以回收資金,如提高產(chǎn)品價格、降低庫存水平、減少營銷費用、減少研究開發(fā)費用等。對一些目前還有利潤的經(jīng)營單位,采取逐步回收資金的抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略;對一些不盈利而又占用資金的經(jīng)營單位則采取放棄戰(zhàn)略?;厥疹惤?jīng)營單位所在的象限也稱為“紅燈區(qū)”。

      2.行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣的應(yīng)用步驟

      (1)確定對每個因素的度量方法;

      (2)計算行業(yè)吸引力與競爭能力的等級值;

      (3)確定各個經(jīng)營單位的位置;

      (4)確定各個經(jīng)營單位的戰(zhàn)略。

      3.行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣的局限性

      (1)等級值計算的主觀性;

      (2)行業(yè)吸引力評價的模糊性;

      (3)確定投資優(yōu)先順序的方法不完全實用;

      (4)戰(zhàn)略建議的籠統(tǒng)性。

      4.荷蘭皇家-殼牌石油公司的政策指導(dǎo)矩陣

      通用電氣公司的行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣提出之后,在西方國家企業(yè)中得到了廣泛應(yīng)用。在這一過程中,荷蘭皇家-殼牌石油公司針對這一方法中存在的局限性,提出了一個政策指導(dǎo)矩陣,尤其在豐富行業(yè)吸引力--競爭能力矩陣的建議方面取得了長足進步。荷蘭皇家-殼牌石油公司的政策指導(dǎo)矩陣與行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣的結(jié)構(gòu)大體相同,只不過它以“產(chǎn)業(yè)前景”代替了“行業(yè)吸引力”,但其實質(zhì)內(nèi)容差不多。

      (1)不再投資。對這一區(qū)域的經(jīng)營單位應(yīng)采取放棄戰(zhàn)略,將怕賣資產(chǎn)所得的資金投入到更有利的經(jīng)營單位。

      (2)分期撤退。對這一區(qū)域的經(jīng)營單位應(yīng)采取緩慢退出戰(zhàn)略,以盡快收回可能多的資金,投入到盈利更大的經(jīng)營單位。

      (3)加速發(fā)展或撤退。這一區(qū)域的經(jīng)營單位應(yīng)成為公司未來的高速飛船。公司應(yīng)選擇出其中最有前途的少數(shù)經(jīng)營單位加速發(fā)展,對其他的采取撤退戰(zhàn)略。

      (4)密切關(guān)注。這一區(qū)域的經(jīng)營單位通常都有為數(shù)眾多的競爭者??刹扇〉膽?zhàn)略是使其帶來最大限度的現(xiàn)金收入,停止進一步投資。

      (5)不斷強化。公司應(yīng)通過分配更多的資源,努力使該區(qū)域經(jīng)營單位向下一區(qū)域(領(lǐng)先地位區(qū))轉(zhuǎn)移。

      (6)資金源泉。對這一區(qū)域的經(jīng)營單位應(yīng)采取的戰(zhàn)略是,用少量投資以求未來的擴展,而將其作為其它快速發(fā)展的經(jīng)營單位的資金源泉。

      (7)發(fā)展。這一區(qū)域的經(jīng)營單位一般會遇到少數(shù)幾個強有力的競爭對手,因此很難處于領(lǐng)先地位??刹扇〉膽?zhàn)略是分配足夠的資源,使之能隨著市場而發(fā)展。

      (8)領(lǐng)先地位。應(yīng)優(yōu)先保證該區(qū)域經(jīng)營單位需要的一切資源,以維持其有利的市場地位。

      三、生命周期分析法

      1.行業(yè)生命周期-企業(yè)競爭地位矩陣

      生命周期法由亞瑟科特爾咨詢公司提出,并被戰(zhàn)略管理學(xué)界所接受。該方法以行業(yè)生命周期和企業(yè)競爭地位兩個參數(shù)來確定公司中各個經(jīng)營單位所處的位置。

      (1)行業(yè)生命周期

      生命周期理論認為,任何行業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)歷投入、成長、成熟、衰退四個階段。識別某項業(yè)務(wù)在生命周期中所處階段的主要標志有:市場增長率、需求增長潛力、產(chǎn)品品種多少、競爭者多少、市場占有率狀況、進入壁壘,技術(shù)變革和用戶購買行為等。

      (2)企業(yè)競爭地位

      確定企業(yè)的競爭單位往往是根據(jù)下列指標綜合考慮定性判斷的,如該經(jīng)營單位的市場占有率、資金利潤率、投資、銷售利潤率、成本領(lǐng)先地位、技術(shù)領(lǐng)先地位、附加價值率等。一般來說,企業(yè)在一個行業(yè)中的競爭地位有以下五種:支配地位、強大地位、有利地位、防御地位、軟弱地位。

      2.生命周期分析法的戰(zhàn)略建議

      以行業(yè)生命周期為橫坐標,企業(yè)競爭地位為縱坐標,這樣就組成一個具有20個單元的生命周期矩陣。按照亞瑟科特爾咨詢公司的建議,有四種戰(zhàn)略選擇,即發(fā)展戰(zhàn)略、有 3 重點地發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略與退出戰(zhàn)略。企業(yè)可以根據(jù)具體情況予以選擇。

      3.生命周期分析法的局限性

      (1)生命周期曲線的抽象性;

      (2)行業(yè)演變的單一性;

      (3)生命周期的不可控性;

      (4)生命周期不同階段適用戰(zhàn)略模式化。

      四、顧客價值與生產(chǎn)者價值矩陣

      公司為獲得顧客而競爭,因此,競爭戰(zhàn)略的主要目的是為了能比競爭對手更加有效地滿足顧客的需要。向顧客提供價值是競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。顧客價值矩陣就是基于這一認識而新近提出的一個分析工具。顧客價值矩陣由世界著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家??思{和鮑曼首先提出,強調(diào)為了實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢,公司必須以最低的可覺察價格(Perceived Price 簡稱PP)向顧客提供最高的可覺察使用價值(Perceived Use Valve 簡稱PUV)。而一個公司能否作到這一點,則取決于該公司的相對有效性和效率,即與競爭者相比較的核心能力。生產(chǎn)者價值矩陣就是分析公司相對有效性與效率的一個工具。

      在矩陣分析中,任何位置的移動都直接反映相同產(chǎn)品在相同市場上的移動,而間接反映公司在市場位置和競爭者關(guān)系上的變化。也就是說,只有在顧客價值矩陣和生產(chǎn)者價值矩陣的組合分析中,才能做出相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇。

      在顧客價值矩陣與生產(chǎn)者價值矩陣之間存在至少6種組合,每種組合實際上都存在一些可供選擇的戰(zhàn)略方案。

      1.組合A

      組合A表明公司在提供高于平均水平的PUV的基礎(chǔ)上按高于平均價格的溢價定價,與其競爭者相比,該公司的有效性和相對成本都處在較高的位置。組合A的關(guān)鍵在于溢價的可持續(xù)性,也就是公司將承擔(dān)著高價厚利引入競爭的壓力。當公司發(fā)現(xiàn)自己正受到競爭者威脅時,應(yīng)采取的有效戰(zhàn)略是:

      (1)保護品牌形象或創(chuàng)新能力等差異性的基礎(chǔ);

      (2)對總成本、要素成本的控制和降低給予更多的關(guān)注,在生產(chǎn)者價值矩陣縱軸不變的情況下,改變橫軸的相對位置;

      (3)改變顧客對價格的看法,顧客價值矩陣中縱軸不變,橫軸向左移動,提高市場占有率,用經(jīng)營規(guī)模獲取更高的總量收益。

      2.組合B

      組合B表明,PUV相對較低,價格超過平均水平,公司成本和有效能力均處在低水平,除了行業(yè)壟斷或產(chǎn)品嚴重供不應(yīng)求的情況,這種組合將導(dǎo)致市場份額減少,隨時都有可能被提供高水平的PUV,或低價格的競爭者所擊敗。如果說公司面臨組合B的位置,可供選擇的戰(zhàn)略方案是:

      (1)通過各種方式(運行能力和制度能力)改善和提高公司的有效能力,提高縱軸的位置。

      (2)增大降低成本的力度,橫軸(可察覺價格)的位置向左移動。

      (3)舍棄原有的產(chǎn)品和市場,獨立或與其他公司結(jié)盟開發(fā)新產(chǎn)品和新市場。

      3.組合C

      處于組合C位置的公司,顧客價值矩陣處于雙高位置,而能力的有效性和效率卻低于行業(yè)的平均水平,這就意味著公司在吃老本,存在嚴重的經(jīng)營危機。高價格的利潤誘惑將導(dǎo)致競爭者的侵入,而高成本和低效率并沒有使高價格轉(zhuǎn)化為高利潤,相反給競爭者提供攻擊的要害或缺陷。處于危險境地的管理層應(yīng)該在短時間內(nèi)優(yōu)先考慮以下選擇:

      (1)改善有效性,在生產(chǎn)者價值矩陣中將縱軸的位置向上移動。

      (2)降低成本,將橫軸的位置向左移動。

      (3)將某些活動轉(zhuǎn)包給供應(yīng)商,減少公司內(nèi)部的工作量,集中精力改善有效性或降低成本。

      4.組合D

      在組合D的圖形中,公司按低的價格提供低的PUV,以低成本提供低水平的有效性,公司實際是在細分市場中的低檔市場經(jīng)營,在行業(yè)中缺乏競爭能力,當公司面臨巨大競爭壓力時,只能以大幅度削減價格謀求生存。

      公司身處低利潤甚至虧損運作的險境,其戰(zhàn)略選擇只有一個,改善有效性,提高公司的運行和制度能力,開發(fā)和生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品,增強后續(xù)開發(fā)的能力。

      5.組合E

      組合E表明公司提供高水平的PUV和極具競爭性的低價格,具有卓越的有效性和低價格競爭力,是非常有力的強勢定位以及保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢所追求的理想目標。

      居于強勢定位的公司,發(fā)生問題的可能性主要來自兩方面:一是高層管理者的驕傲自滿,二是所在細分市場中的需求下降。因此,防止自滿情緒,鞏固和發(fā)展目前的競爭優(yōu)勢,是公司管理者應(yīng)考慮的首要問題。

      6.組合F

      組合F表明公司提供低PUV而按高價格出售,處于高成本和低競爭力的劣勢地位。公司為了生存而垂死掙扎,隨時都有被競爭者吞并或淘汰出局的危險,因此,選擇的余地很小,要改變劣勢定位必須采取力度大的措施。

      (1)在橫軸位置上向左面或左上方移動,但向左移動--降低成本、縮小與競爭者的差距相對更容易辦到。

      (2)通過聯(lián)盟、兼并、收購等方式,擴大經(jīng)營規(guī)模,降低成本,削減價格,提高市場份額,以規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢滿足低檔位細分市場的需求。

      (3)被競爭者兼并或收購。

      五、戰(zhàn)略方案的選擇

      1.戰(zhàn)略選擇的影響因素

      (1)公司過去的戰(zhàn)略;

      (2)高層管理者風(fēng)險的態(tài)度;

      (3)公司環(huán)境;

      (4)公司文化與權(quán)力關(guān)系;

      (5)低層管理者或職能部門人員的態(tài)度;

      (6)競爭者的行為和反應(yīng);

      (7)時限的長短。

      2.戰(zhàn)略選擇方法

      (1)SWOT模型分析

      SWOT分析法的做法是,依據(jù)企業(yè)的方針列出對企業(yè)發(fā)展有重大影響的內(nèi)部和外部環(huán)境因素;繼而確定標準,對這些因素進行評價,判定優(yōu)劣勢的大小和外部環(huán)境的好壞,最終形成一個SWOT分析表。在此基礎(chǔ)上,可以根據(jù)企業(yè)的得分來判定企業(yè)屬于何種類型,見圖8-18。

      A.若企業(yè)處于第Ⅰ象限,外部有眾多機會,又具有強大內(nèi)部優(yōu)勢,宜采用發(fā)展型戰(zhàn)略;

      B.若企業(yè)處于第Ⅱ象限,外部有機會,但內(nèi)部條件不佳,宜采取措施扭轉(zhuǎn)內(nèi)部劣勢,可采用先穩(wěn)定戰(zhàn)略后發(fā)展戰(zhàn)略;

      C.若企業(yè)處于第Ⅲ象限,外部有威脅,內(nèi)部狀況又不佳,應(yīng)設(shè)法避開威脅,消除劣勢,可采用緊縮戰(zhàn)略;

      D.若企業(yè)處于第Ⅳ象限,擁有內(nèi)部優(yōu)勢,而外部存在威脅,宜采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略分散風(fēng)險,尋求新的機會。

      (2)戰(zhàn)略選擇矩陣

      這也是一種戰(zhàn)略選擇模型,結(jié)合企業(yè)自身優(yōu)劣勢和內(nèi)外部資源運用兩方面的情況,回答企業(yè)適于何種戰(zhàn)略的問題

      A.象限Ⅰ中的企業(yè)往往認為,自己當前全力經(jīng)營的業(yè)務(wù)增長機會有限或風(fēng)險太大,它們可采用縱向一體化戰(zhàn)略來減少原材料供應(yīng)或向產(chǎn)品下游延伸的不確定性帶來的風(fēng)險,或采用企業(yè)聯(lián)合戰(zhàn)略。

      B.象限Ⅱ中是較保守的克服企業(yè)劣勢的辦法。企業(yè)采用壓縮、精簡的辦法,將資源集中于有競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)。如分離戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略。

      C.象限Ⅲ是企業(yè)具有優(yōu)勢,例如企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率要求企業(yè)擴大企業(yè)生產(chǎn)達到規(guī)模經(jīng)濟,而且企業(yè)認為能從內(nèi)部增加投入的資源來達到此目的,則可從市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)及技術(shù)創(chuàng)新這四種戰(zhàn)略中進行選擇。

      D.象限Ⅳ是企業(yè)具有優(yōu)勢,而且可從通過向外部積極擴大勢力范圍以進一步增強企業(yè)優(yōu)勢,則可以從橫向一體化、同心多元化經(jīng)營或合資經(jīng)營等戰(zhàn)略中進行選擇。

      (3)戰(zhàn)略聚類模型

      這是由市場增長率和企業(yè)競爭地位兩個坐標所組成一種模型,是可供企業(yè)選擇戰(zhàn)略使用的一種指導(dǎo)性模型,它是由小湯普森(A.A.Thompson.Jr.)與斯特里克蘭(A.J.Strickland)根據(jù)波士頓矩陣修改而成。

      A.象限Ⅰ中的企業(yè)處于最佳戰(zhàn)略地位,宜采用集中化戰(zhàn)略,如果說企業(yè)資源有余力,可考慮縱向一體化,也可采用同心多元化戰(zhàn)略。

      B.象限Ⅱ中的企業(yè)有四種戰(zhàn)略方案可供選擇,即制定或重新制定市場開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略,橫向一體化,分離和清理。

      C.象限Ⅲ中的企業(yè),通常是要減少其對原有業(yè)務(wù)的資源收入,如能找到持樂觀態(tài)度買主可以采取分離或清理戰(zhàn)略。

      D.象限Ⅳ中的企業(yè),可進行同心或水平多元化戰(zhàn)略以利用原有經(jīng)營優(yōu)勢。

      (4)應(yīng)用戰(zhàn)略選擇模型的局限性

      A.三種模型均為概念型模型;

      B.三種模型均為規(guī)范型模型;

      C.三種模型均為理性型模型。

      3.戰(zhàn)略選擇誤區(qū)

      (1)盲目跟隨;

      (2)墨守成規(guī);

      (3)針鋒相對;

      (4)過度多元;

      (5)孤注一擲;

      (6)本末倒置;

      (7)顧此失彼。

      第四篇:宗教信仰與馬克思主義

      馬原討論題:關(guān)于宗教信仰與馬克思主義

      宗教信仰作為一種歷史文化現(xiàn)象淵遠流長,有著特定的價值和功能。馬克思主義作為我們的指導(dǎo)思想,也有特定的價值和功能。那么,宗教信仰與馬克思主義有什么關(guān)系呢?二者之間有沒有共同點與不同點呢?希望同學(xué)們積極參與該問題的討論。

      宗教信仰與馬克思主義關(guān)系:

      宗教信仰與馬克思主義同為一種客觀存在的思想,他們作為一種獨特的世界觀,對人們的價值觀人生觀產(chǎn)生了不同的影響。

      在我看來,馬克思主義是唯物主義的。他認為物質(zhì)是第一本源,物質(zhì)第一性,意識第二性,即存在決定思維。這種觀念引導(dǎo)我們公眾認識世界,改造世界。在這種觀念的引導(dǎo)下,我們能夠堅持實事求是的原則,一切事情從實際出發(fā),客觀踏實的走好每一步。

      而關(guān)于宗教信仰這一問題,它是一種客觀唯心的表現(xiàn)。舉一個常見例子,西方社會人們都信奉耶穌,信奉上帝,從這一層面來說,宗教信仰是以意識第一性,物質(zhì)第二性的,即思維決定存在。它作為一種精神上的力量,能夠引人向善,改善人們的行為等。從我的觀點來說,我是不反對一個人有宗教信仰的。西方偉大的物理學(xué)家牛頓,在把物理學(xué)研究到登峰造極地步后,晚年開始研究神學(xué),究其原因,主要是因為牛頓認為以現(xiàn)有的理論無法解釋一些現(xiàn)象,就連他自己提出的理論都無法完美的解釋世界和宇宙,所以,由此可見唯心主義可以給人以精神上的滿足。可見,宗教信仰并不是一無是處的,它在特定的時期也是有著自己的特殊作用的。

      因此,我認為,宗教信仰和馬克思主義在一些方面來說,可以是互補的,唯心主義、唯物主義都不能從絕對的層面來說誰對誰錯,即使我們信奉唯物主義,但是我們也不能忽視唯心主義為我們帶來的巨大作用。所以,二者是相互補充的。無論是宗教信仰也好,馬克思主義也好,都要做到取其精華去其糟粕,與時俱進的學(xué)習(xí)與認知。

      宗教信仰與馬克思主義的異同:

      相同:

      1、二者都作為一種世界觀,知道我們正確的去認識世界,改造世界。

      2、二者都在精神上能夠為人指引方向,引人奮進。

      3、二者都是統(tǒng)治者維護社會穩(wěn)定、鞏固自己統(tǒng)治地位的重要方式。

      4、在二者的影響下,都曾引導(dǎo)社會發(fā)生過重大變革。如十月革命,文藝復(fù)興。

      5、隨著社會的進步,二者都在一定程度上向前邁進著,隨著時代的變化發(fā)展出具有自己特色的理論與實踐。

      不同:

      1、宗教信仰主要以唯心主義為主,馬克思主義以唯物主義為主。

      2、宗教信仰是無神論,馬克思主義是有神論。

      3、馬克思主義是科學(xué)的世界觀和方法論,有些宗教信仰已經(jīng)迂腐不再適應(yīng)社會的發(fā)展。

      第五篇:雀巢公司的戰(zhàn)略選擇

      雀巢公司的戰(zhàn)略選擇

      在市場經(jīng)濟條件下,企業(yè)只有持續(xù)發(fā)展才能鞏固和增強在市場中的相對地位。企業(yè)發(fā)展總體來看又兩種途徑可以選擇:一是通過自身內(nèi)部積累擴大生產(chǎn)能力;二是通過外部并購或戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)外延成長。

      通過最近幾年的新聞可以看到,雀巢恰恰是通過并購這個途徑來不斷提高自身的價值。從1985年到2000年這15年中,雀巢總共花了260億美元購買其他的企業(yè)。進入中國之后,競爭的壓力讓雀巢不敢小視:在跨國品牌方面,雀巢要面對聯(lián)合利華、卡夫、可口可樂等老牌競爭對手的正面競爭;在本土品牌方面,雀巢則要面對蒙牛、伊利、娃哈哈等本土品牌的追趕,而且本土企業(yè)的競爭力不斷加強,發(fā)展也很快,對消費者的需求有非??斓姆磻?yīng)。為了應(yīng)對不斷激烈的競爭狀態(tài),雀巢在中國加大了并購的步伐,不斷吃下本土競爭對手,進行快速地壟斷市場。在中國這樣一個競爭態(tài)勢日益復(fù)雜、市場壁壘森嚴的市場中,投資并購是雀巢的迅速切入市場的有效方法。從戰(zhàn)略考慮的角度看,雀巢在中國的大舉投資與并購,主要出于以下三方面的原因:

      1、彌補企業(yè)資源或經(jīng)驗的不足,讓企業(yè)獲得快速的增長。

      2、抵御競爭對手的對攻。雀巢通過長期的收購,可以不斷擴大自己在不同產(chǎn)品種類上市場份額及實力,從而有效抵制競爭對手的進攻。

      3、進入新興行業(yè)、市場的有效方式。作為奶制品起家的跨國巨頭,雀巢在長達130多年的發(fā)展歷史中,生產(chǎn)的產(chǎn)品種類不斷增多,所進入的新興市場也不斷擴展。雀巢要打破不同國家、地區(qū)之間的經(jīng)濟壁壘及進入門檻,并購是最有效的方式。通過本土化的并購或合資,雀巢可以迅速獲得市場的份額。

      雀巢公司用一路并購的方式確定了自己行業(yè)的地位。2012年4月23日,雀巢宣布以118.5億美元收購輝瑞公司的嬰幼兒營養(yǎng)部門(核心資產(chǎn)是惠氏奶粉)。2011年4月,收購國內(nèi)蛋白飲料和八寶粥市場份額最大的廈門銀鷺;12月以17億美元收購糖果業(yè)的本土老大徐福記60%股權(quán),并借此一躍超過瑪氏成為中國糖果和巧克力行業(yè)的第一。

      雀巢的大手筆并不是為了盲目增加規(guī)?;蛘邠寠Z市場地位而進行的。雀巢的并購背后只有兩個邏輯:雀巢是為了建立在中國的五大重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略意圖而進行并購;雀巢是為了彌補自身在中國市場本土化和渠道縱深不足而進行并購。相比于眾多國際巨頭的雪藏或消滅國內(nèi)品牌、統(tǒng)一化運作體系,雀巢往往習(xí)慣于采取品牌保留、團隊保留、運作相對獨立的方式。這樣的方式有助于構(gòu)筑雀巢在中國的正面形象,不求好大喜功,而是長久地精耕中國市場。此外,雀巢在本土化方面相較其他外資公司更為成熟。雀巢在共贏的本土化發(fā)展策略上做得更好,愿意大投入來解決從人才培育、市場培育到原材料供應(yīng)的問題。在選定合作伙伴后一般會保留對方的品牌、管理團隊,選擇行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè),不是為消滅對手,而是要借勢本土企業(yè)的渠道優(yōu)勢和用戶資源,快速提升市場份額,實現(xiàn)多方共贏,這種共贏的態(tài)度利于雀巢在政府和消費者中樹立正面的外資企業(yè)形象,有助于其獲得市場準入證。

      徐福記、銀鷺、云南大山,這三家企業(yè)都是在企業(yè)發(fā)展正常之時,將企業(yè)控股權(quán)轉(zhuǎn)手雀巢,而且都希望被收購后,依然能保持企業(yè)原有品牌、運營的獨立性。促使他們選擇雀巢的,除了后者能提供企業(yè)發(fā)展需要的資金、研發(fā)、管理支持外,還因為他們從雀巢過去的收購策略中,看到了被收購后保持相對獨立、發(fā)展良好的可期前景。

      在收購態(tài)度上,雀巢喜歡主動出擊。每當這家公司為發(fā)展一項業(yè)務(wù)需要尋找合作伙伴時,它會列出該行業(yè)中所有處于領(lǐng)先地位的企業(yè),再從中挑選合適的開始接洽。選定合作伙伴后,雀巢一般會保留對方的品牌、管理團隊,并依然由企業(yè)創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)公司。雀巢選擇行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè),不是為消滅對手,而是要通過其發(fā)展,獲取新的增長,擴大市場份額。

      公司并購是市場經(jīng)濟高度發(fā)展的產(chǎn)物。作為一種產(chǎn)權(quán)交易形式,并購是公司獲取生產(chǎn)要素、擴大市場占有率、改善生存環(huán)境的一種重要途徑,也提現(xiàn)著市場經(jīng)濟中優(yōu)勝劣汰的競爭性法則。

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