第一篇：宗教信仰與公司戰(zhàn)略的選擇

宗教信仰與公司戰(zhàn)略的選擇

□ 張志鵬

20世紀80年代以來，公司戰(zhàn)略逐漸成為企業(yè)家和研究者關(guān)注的重心。公司不再被看做是一個僅僅關(guān)注內(nèi)部生產(chǎn)效率就能夠成功的組織，相反，如果想要取得成功，公司就要對其所處的政治經(jīng)濟環(huán)境以及競爭對手作出更為長遠的判斷，對重大經(jīng)營決策必須從戰(zhàn)略高度來進行籌劃。公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理等研究領(lǐng)域被用來探討公司成敗的原因。當研究者解析了影響公司戰(zhàn)略選擇的資源條件、制度狀況后，對于文化以及宗教信仰因素的影響力也開始加以關(guān)注。

對于公司戰(zhàn)略來說，建立“長壽公司”，實現(xiàn)基業(yè)常青是成功的重要標志。據(jù)報道，美國《家族企業(yè)雜志》日前把全球最古老家族企業(yè)的頭銜給了日本的粟津溫泉飯店，該飯店至今已有1289年歷史。然而，大多數(shù)的企業(yè)壽命比較短，有許多曾經(jīng)規(guī)模龐大和聲名顯赫的大公司轉(zhuǎn)眼間就退出了歷史的舞臺。相比之下，宗教組織的壽命要長得多，不論是2553歲的佛教，還是2009歲的天主教，又或者是最年輕的基督教，都比世界上目前現(xiàn)存的最長壽的企業(yè)還要長壽許多。雖然這些宗教組織都曾經(jīng)遇到過挑戰(zhàn)，遭受過打擊，進行過調(diào)整，但其基本的使命和組織依然得以存在。這就為許多熱衷于進行戰(zhàn)略管理的公司提供了啟示。顯然，公司戰(zhàn)略的核心并不應(yīng)放在對競爭態(tài)勢的分析上，而應(yīng)是深刻地反思公司本身的使命和愿景有多高遠，如果公司的使命觸手可及，則在戰(zhàn)略設(shè)計上也會相應(yīng)地急功近利。

如何確保公司戰(zhàn)略能夠得到貫徹和執(zhí)行，宗教也提供了一個成功的秘訣，那就是形成真正的信仰。以佛教為例，目前全球擁有寺廟60多萬座，教職人員300多萬，信徒5億余人，知道它的人更是達到40億之多。佛教能夠吸引這么龐大的群體來參與，依靠的不是財富報酬或晉升制度，而是信仰的支撐。正是這種真誠的信仰才使得佛教的使命得以不斷延續(xù)。事實上，無論是公司戰(zhàn)略的確立還是變革都需要得到信仰的支撐。一位研究者指出，只有公司戰(zhàn)略得到價值觀、信仰、儀式、禮儀、故事、象征、語言和模范人物等文化因素的支持時，管理者往往才可以迅速而容易地實施變革。相反，如果支持性文化不存在，也沒有被建立，那么戰(zhàn)略的變革就可能是無效的，甚至是有害的。

實踐中，越來越多的企業(yè)家在公司戰(zhàn)略的制定上會受到宗教信仰的影響。例如，房地產(chǎn)公司萬科的領(lǐng)導(dǎo)者王石先生就將宗教信仰問題和公司戰(zhàn)略非常密切地聯(lián)系在一起。作為一個地產(chǎn)商，王石自稱“對教堂的興趣遠遠大于對摩天大廈的興趣”。他撰寫的《徘徊的靈魂》一書中，不可思議地將耶路撒冷游記和2008年萬科的境遇結(jié)合起來。王石認為現(xiàn)代企業(yè)制度的源頭就是基督教文化，是基督教文明的產(chǎn)物。他不但以宗教的精神來反思企業(yè)與人的生存意義，也著迷于追問：“新教倫理是西方企業(yè)家的精神源泉，那么，中國現(xiàn)代企業(yè)家的精神源泉在哪里？”在對企業(yè)的經(jīng)營上，王石強調(diào)一定要從戰(zhàn)略布局的高度往前看，謀求長遠發(fā)展。我想，萬科多次成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型背后，也許在一定程度上就是受到了宗教理念的啟示吧。今天，要使企業(yè)在戰(zhàn)略選擇上站得更高，看得更遠，就要讓企業(yè)有信仰，就必須從企業(yè)體制、企業(yè)宗旨、企業(yè)理論和觀念等各個方面打造企業(yè)的神圣性。在這方面，從佛教、道教、伊斯蘭教、基督教以及儒家學(xué)說中都能夠找到豐富的資源。圍繞企業(yè)樹立起長遠的與社會發(fā)展相聯(lián)系的終極目標，讓企業(yè)的每一個成員能夠向著這同一個神圣的目標共同努力，戰(zhàn)略則能起到溝通這二者的作用，促進公司獲得持久競爭的優(yōu)勢。

第二篇：公司戰(zhàn)略選擇內(nèi)容總結(jié)

第五章 公司戰(zhàn)略選擇內(nèi)容總結(jié)

公司戰(zhàn)略的主要任務(wù)是界定公司的業(yè)務(wù)與市場領(lǐng)域。對于某一特定公司而言，企業(yè)的業(yè)務(wù)與市場領(lǐng)域無非有擴大、維持、減少三種選擇。三種選擇對應(yīng)的公司戰(zhàn)略類型為成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。

戰(zhàn)略類型

成長型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目標發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心向?qū)?。成長型戰(zhàn)略有密集增長戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略等多種類型。密集增長型戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求的發(fā)展的戰(zhàn)略。主要包括滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)三種戰(zhàn)略形式。

市場滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售量主要取決于兩個因素，即銷售量=產(chǎn)品使用人的數(shù)量*每個使用人的使用頻率所以，市場滲透戰(zhàn)略的具體思路主要從這兩個因素角度出發(fā)，具體來說如下：

1、擴大產(chǎn)品使用人的數(shù)量，包括轉(zhuǎn)變非使用人；努力發(fā)掘潛在的顧客，把產(chǎn)品賣給從未使用過本企業(yè)產(chǎn)品的用戶；把競爭者的顧客吸引過來，使之購買本企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品。

2、擴大產(chǎn)品使用人的使用頻率，包括增加使用次數(shù)；增加使用量；增加產(chǎn)品的新用途。

3、改進產(chǎn)品特性，改進產(chǎn)品特性的方法有：提高產(chǎn)品質(zhì)量（即增加產(chǎn)品的功能特性）；增加產(chǎn)品的特點，使產(chǎn)品具有更多的功能，提高其使用的安全性、便利性；改進產(chǎn)品的式樣。在營銷組合方面，企業(yè)應(yīng)努力在銷售價格、銷售渠道、促銷手段、服務(wù)等方面加以改進，以擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售量。對使用滲透戰(zhàn)略的企業(yè)最致命的打擊是市場衰竭。

市場開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。它是發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群或新的地域市場從而擴大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。實行這種戰(zhàn)略有三種辦法：

1、擴大新的市場范圍，即把本企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品打入其它相關(guān)市場如區(qū)域性市場、國內(nèi)市場和國際市場等，從而擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售；

2、在新市場尋找潛在的客戶；

3、增加新的銷售渠道。其風(fēng)險性比市場滲透戰(zhàn)略大。這種戰(zhàn)略迫使管理人員放開眼界，拓寬視野，重新確定營銷組合。

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有市場和其他企業(yè)已經(jīng)開發(fā)而本企業(yè)正準備投入生產(chǎn)的新產(chǎn)品組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略，即企業(yè)對現(xiàn)有市場投放新產(chǎn)品或利用新技術(shù)增加產(chǎn)品的種類，以擴大市場占有率和增加銷售額的發(fā)展戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。采用該戰(zhàn)略的前提條件是，企業(yè)要對原有顧客有透徹的了解，能夠提供滿足顧客需要的其他產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略具有一定程度的創(chuàng)新開拓性，但企業(yè)的潛能僅被用來在原有市場的顧客群中尋找新的投資機會。一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動的方向，使企業(yè)不斷向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。它有利于深化專業(yè)分工協(xié)作，提高資源的利用深度和綜合利用效率。

縱向一體化也稱為垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實現(xiàn)的一體化。按物資流動的方向又可以劃分為前向一體化和后向一體化。前向一體化是指企業(yè)與用戶之間的聯(lián)合，目的是促進和控制產(chǎn)品的需求，搞好產(chǎn)品營銷。后向一體化是指企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合，目的是確保產(chǎn)品或勞務(wù)所需的全部或部分原材料的供應(yīng)，加強所需原材料的質(zhì)量控制。實現(xiàn)途徑：（1）通過企業(yè)內(nèi)部壯大而進入新的經(jīng)營領(lǐng)域；（2）與其他經(jīng)營領(lǐng)域的企業(yè)實現(xiàn)契約式聯(lián)合；（3）合并其他經(jīng)營領(lǐng)域的企業(yè)三種途徑實現(xiàn)。戰(zhàn)略利益（1）實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，降低經(jīng)營成本（方法：:通過把技術(shù)上相區(qū)別的生產(chǎn)運作放在一起，企業(yè)有可

能實現(xiàn)高效率；由于成品和零部件歸并成一個系統(tǒng)，在生產(chǎn)、設(shè)計、營銷等內(nèi)部環(huán)節(jié)上，更易控制和協(xié)調(diào)，從而會提高企業(yè)的生產(chǎn)效率；生產(chǎn)與銷售一體化有利于市場信息準確及時地得到反饋，使企業(yè)能迅速地了解市場供求和監(jiān)控市場，而且實行一體化還能將搜集信息的總成本各部分分攤，從而減少信息成本；通過縱向一體化，企業(yè)可以節(jié)約市場交易的銷售、談判和交易成本。）；（2）穩(wěn)定供求經(jīng)濟，規(guī)避價格波動；（3）提高差異能力，樹立經(jīng)營特色。戰(zhàn)略成本（1）弱化激勵效應(yīng)；（2）加大管理難度；（3）加劇財務(wù)緊張；（4）降低經(jīng)營靈活性；（5）難以平衡生產(chǎn)能力。

橫向一體化也稱為水平一體化，是指處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)間的聯(lián)合，實質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場地位?？赏ㄟ^契約式聯(lián)合、合并同行業(yè)企業(yè)的形式實現(xiàn)。取得戰(zhàn)略利益的方法主要有（1）獲取規(guī)模經(jīng)濟；（2）減少競爭對手；（3）擴張生產(chǎn)能力。戰(zhàn)略成本主要包括管理協(xié)調(diào)問題和政府法規(guī)限制兩方面。

混合一體化是指處于不同產(chǎn)業(yè)部門、不同市場且相互之間沒有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的聯(lián)合。包括（1）產(chǎn)品擴張型，即與生產(chǎn)和經(jīng)營相關(guān)的產(chǎn)品的企業(yè)聯(lián)合；（2）市場擴張型，即一個企業(yè)為了擴大競爭地盤而與其他地區(qū)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)進行聯(lián)合；（3）毫無關(guān)聯(lián)型，即生產(chǎn)和經(jīng)營彼此之間毫無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品或服務(wù)的若干企業(yè)之間進行聯(lián)合。該一體化可降低一個企業(yè)長期處于一個行業(yè)所帶來的風(fēng)險，也可以使企業(yè)的技術(shù)、原材料等各種資源得到充分的利用。

多元化戰(zhàn)略企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場和開拓新市場，或避免經(jīng)營單一的風(fēng)險，往往會選擇進入新的領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略就是多元化戰(zhàn)略。是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略。分為相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化兩種類型。

相關(guān)多元化是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特征，但它與現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，它們在技術(shù)、工藝、銷售渠道、市場營銷、產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點。又可分為（1）同心多元化—利用企業(yè)原有的技術(shù)、特長、經(jīng)驗等發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類，從同一圓心向外擴大業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍。特點：原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但有較強的技術(shù)關(guān)聯(lián)性。（2）水平多元化—企業(yè)利用現(xiàn)有市場，采用不同的技術(shù)來發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類。特點：現(xiàn)有產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但存在著較強的市場關(guān)聯(lián)性，可以利用原來的分銷渠道銷售新產(chǎn)品。

不相關(guān)多元化也稱集團多元化，即企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其他行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場毫無關(guān)系。企業(yè)既不以原有技術(shù)為依托，也不以原有市場為依托，向技術(shù)和市場完全不同的產(chǎn)品或勞務(wù)項目發(fā)展。是實力雄厚的大企業(yè)集團采用的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。

多元化的戰(zhàn)略利益：實現(xiàn)范圍經(jīng)濟（是指由于企業(yè)經(jīng)營范圍的擴大帶來的經(jīng)濟性，是聯(lián)合生產(chǎn)的成本小于單獨生產(chǎn)成本之和，本質(zhì)上在于企業(yè)多項業(yè)務(wù)可以共享企業(yè)的資源）規(guī)模經(jīng)濟在于產(chǎn)品的產(chǎn)量的增加，范圍經(jīng)濟在于生產(chǎn)多種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)；分散經(jīng)營風(fēng)險；增強競爭力。多元化的戰(zhàn)略成本：分散企業(yè)資源；加大管理難度；提高運作費用（學(xué)習(xí)費用較高；顧客認知企業(yè)新領(lǐng)域的成本加大）；加劇人才缺口。

多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題：（1）客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與能力。多元化經(jīng)營是一把“雙刃劍”既可能給企業(yè)帶來巨大的收益，也可能加劇企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。對自身能力的評估、自己現(xiàn)有的資源存量、把新業(yè)務(wù)領(lǐng)域培育成利潤增長點期間所需要的資源數(shù)量是否具備等問題必須考慮。（2）堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化。穩(wěn)定而具有相當優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤的主要來源和企業(yè)生存的基礎(chǔ)。保持和擴大主營業(yè)務(wù)，盡力擴展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟效益最大化，并把增強企業(yè)的核心競爭力作為第一目標。在此基礎(chǔ)上，兼顧“專業(yè)

化”與“多元化”。（3）新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。建立有效的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)，是決定多元化成敗的核心因素之一。一般來說，企業(yè)應(yīng)首先選擇那些與其主營業(yè)務(wù)和已建立的核心能力關(guān)聯(lián)密切、容易獲得關(guān)聯(lián)優(yōu)勢的業(yè)務(wù)領(lǐng)域作為多元化的主要進入目標。（4）建立橫向組織，協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系。

成長型戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式主要有內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、企業(yè)并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟三種方式。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是指企業(yè)通過內(nèi)部創(chuàng)新，以開發(fā)新產(chǎn)品進入新市場或者重新塑造新的市場，從而進入一個新行業(yè)的戰(zhàn)略。特性：（1）時間性。新的經(jīng)營單位一般要經(jīng)過8年時間才有獲利能力，10-12年效益可達到成熟業(yè)務(wù)水平，12年后將獲得最高的效益和很高的市場占有率；（2）進入規(guī)模。進入規(guī)模大小，對企業(yè)采取內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略有重大影響。適用條件：不一定是最先進的創(chuàng)新。選擇該戰(zhàn)略，需考慮以下適用條件（1）行業(yè)處于不平衡的狀態(tài)，競爭結(jié)構(gòu)還沒有完全建立起來，容易取得成功；（2）行業(yè)中原有企業(yè)所采取的報復(fù)性措施的成本超過由此所獲得的收益，原有企業(yè)不急于采取報復(fù)措施，或報復(fù)效果不佳；（3）企業(yè)的現(xiàn)有技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備和新經(jīng)營項目有一定的聯(lián)系，因而進入成本較低；（4）企業(yè)進入該領(lǐng)域后，有獨特的能力影響行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為自己服務(wù)；（5）企業(yè)進入該領(lǐng)域，有利于企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容。失敗常見原因：（1）企業(yè)進入規(guī)模過小，企業(yè)無法建立起長期立足的市場占有率；（2）商品化程度過低，高科技研究成果的商品化，是成功運用內(nèi)部化戰(zhàn)略的關(guān)鍵；（3）戰(zhàn)略實施不當。成功要素：必須抓好職能層次的研究開發(fā)與高層次的戰(zhàn)略認識。（1）確定戰(zhàn)略目標，從總體上把握運用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的時機、規(guī)模、資源和周期；（2）有效的運用企業(yè)的研究與開發(fā)能力，使企業(yè)的研究與開發(fā)與總體戰(zhàn)略目標保持一致；（3）加強研究開發(fā)與市場營銷的聯(lián)系，確保企業(yè)的研究開發(fā)是為市場的需求而進行，而不是為研究進行；（4）改善研究開發(fā)與生產(chǎn)制造的聯(lián)系，提高企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品的能力；（5）嚴格篩選與控制內(nèi)部創(chuàng)新活動，確保實現(xiàn)預(yù)期的創(chuàng)新產(chǎn)品的市場份額目標。

企業(yè)并購：是指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被并購的企業(yè)，以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的行為。根據(jù)所處行業(yè)分為橫向、縱向和混合并購；根據(jù)是否通過中介分為直接和簡介并購；根據(jù)購買動機分為善意和惡意并購；根據(jù)并購過程支付方式分為現(xiàn)金、股票、綜合政權(quán)并購。

并購整合：并購的目的是通過對目標企業(yè)的運營謀求企業(yè)的發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。在收購?fù)瓿珊螅髽I(yè)必須對目標企業(yè)進行整合，使其與企業(yè)的整體戰(zhàn)略、經(jīng)營協(xié)調(diào)一致、相互配合。（1）戰(zhàn)略整合；（2）業(yè)務(wù)整合；（3）制度整合；（4）組織人事整合；（5）文化整合。整合注意問題：（1）在企業(yè)戰(zhàn)略下選擇公司目標；（2）并購前應(yīng)對目標企業(yè)進行詳細審查；

（3）合理顧及自身的實力；（4）并購后對目標企業(yè)進行迅速、有效地整合。其中企業(yè)文化整合尤其應(yīng)受到重視。

穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過去相同的戰(zhàn)略目標，保持一貫的成長速度，同時不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營范圍。是對產(chǎn)品、市場等方面采取以守為攻、以安全經(jīng)營為宗旨、不冒較大風(fēng)險的一種戰(zhàn)略。

主要有：（1）無變化戰(zhàn)略，就是基本沒有什么變化的戰(zhàn)略。企業(yè)通常會保持經(jīng)營方針的連續(xù)性，只根據(jù)通貨膨脹對企業(yè)戰(zhàn)略目標做出調(diào)整。企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境不發(fā)生變化是該戰(zhàn)略成功的依據(jù)。（2）維持利潤戰(zhàn)略，是指為了維持企業(yè)目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長的戰(zhàn)略。往往在經(jīng)濟形式不太景氣時被采用，以維持過去的經(jīng)營狀況和效益，實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。（3）暫停戰(zhàn)略，就是在一段時期內(nèi)降低企業(yè)目標水平，放慢快速成長的步伐，使企業(yè)能夠?qū)⒏鞣N資源合并一起使用。作為企業(yè)進行內(nèi)部整頓的一種方法，一般都是暫時性的。是企業(yè)經(jīng)過一段時間的快速成長后，可能變得缺乏效率，或者難以管理；通過購買或內(nèi)部發(fā)展而新增的事業(yè)

部或分公司使管理人員過度緊張，造成各種資源過于分散時才使用的戰(zhàn)略。（4）謹慎前進戰(zhàn)略，如果企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素難以預(yù)測或變化趨勢不明顯，企業(yè)的某一戰(zhàn)略決策就要有意識地降低實施進度，步步為營，這就是所謂的謹慎前進戰(zhàn)略。

適用條件：既有積極原因，也有消極原因，應(yīng)多從積極角度考慮是否采用。（1）企業(yè)目前管理狀況良好，管理人員無法確定現(xiàn)行戰(zhàn)略的實際運行情況，自然采取一種“維持現(xiàn)狀”的穩(wěn)定戰(zhàn)略；（2）采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，風(fēng)險比較低。特別是有的大企業(yè)安于現(xiàn)狀，不求進取，因而不肯輕易改變戰(zhàn)略；（3）采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，操作簡單，不費力，保守型的管理者往往愿意采用；（4）企業(yè)經(jīng)過一段時間的快速成長之后，為克服由于成長過快產(chǎn)生的效率變低、管理不善等問題，鞏固已取得的成果，并獲喘息的機會，也愿意采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略；（5）過高的市場占有率，會導(dǎo)致競爭對手的進入和攻擊。為不引起對手的注意，或避免政府的干預(yù)，一些企業(yè)也在一定期間主動采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。

利弊分析：優(yōu)點：風(fēng)險小，對于處于需求上升的行業(yè)和穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)來說，不失為一種有效的戰(zhàn)略。（1）企業(yè)維持原有的產(chǎn)品（市場領(lǐng)域），可以利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域、渠道，避免開發(fā)新產(chǎn)品和新市場所必需的巨大的資金投入、激烈的競爭抗衡和開發(fā)失敗的巨大風(fēng)險；（2）不需改革資源的分配模式，可以大大減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費和時間上的損失；（3）可以保持人員安排上的相對穩(wěn)定，充分利用已有的各方面的人才，發(fā)揮他們的積極性和潛力，減少人員調(diào)整、安置所造成的種種矛盾及招聘、重新培訓(xùn)的費用；（4）比較容易保持企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營資源、能力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止過快、過急發(fā)展而導(dǎo)致的重大損失。風(fēng)險：（1）穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不會發(fā)生大的動蕩，市場需求、競爭格局基本穩(wěn)定，企業(yè)立足于現(xiàn)實狀況就能利用機會、避免威脅、防御對手進攻的假設(shè)為基本前提的。如果上述假設(shè)不成立，戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間平衡就會被打破，從而使企業(yè)陷入困境；（2）經(jīng)營資源減少、競爭地位弱的企業(yè)，一般采取以局部特定細分市場為目標的穩(wěn)定型戰(zhàn)略，實際上是一種重點戰(zhàn)略。有將企業(yè)的全部力量集中于少數(shù)幾個市場、以本企業(yè)在這些市場上具有強大的差異優(yōu)勢為前提及成功的關(guān)鍵，這是其具有更大的風(fēng)險。如果對這部分特定市場的需求把握不準，企業(yè)可能全軍覆沒。而各細分市場的需求往往更容易守宏觀環(huán)境的影響。另外，如果企業(yè)在細分市場上形成的差異優(yōu)勢由于競爭對手的模仿或行業(yè)條件的變化而弱化或消失，新的差異優(yōu)勢又無從建立，企業(yè)就無力抵御強大的競爭者的進攻，從而喪失市場，陷入困境或破產(chǎn)；（3）該戰(zhàn)略往往容易使企業(yè)風(fēng)險意識減弱，甚至形成懼怕風(fēng)險、回避風(fēng)險的企業(yè)文化，大大降低企業(yè)對風(fēng)險的敏感性、適應(yīng)性和抗拒風(fēng)險的勇氣，從而增大上述風(fēng)險的危害性、嚴重性。這也許是穩(wěn)定型戰(zhàn)略真正的最大風(fēng)險。收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。是企業(yè)在對外部環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營實力的狀況和發(fā)展趨勢進行分析、判斷和預(yù)測的基礎(chǔ)上，作出的戰(zhàn)略選擇。分為：（1）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，是指企業(yè)經(jīng)營由危機狀況轉(zhuǎn)變?yōu)檎顟B(tài)的戰(zhàn)略，其重點是改善經(jīng)營效益。包括消除企業(yè)“贅瘤”，增強企業(yè)素質(zhì)，改善經(jīng)營戰(zhàn)略的收縮階段；制定規(guī)劃，穩(wěn)定效益，扭轉(zhuǎn)虧損的鞏固階段；經(jīng)營活動走上正軌，業(yè)務(wù)逐步擴大的重建階段。（2）戰(zhàn)略放棄，就是企業(yè)賣掉其下屬的某個戰(zhàn)略經(jīng)營單位、生產(chǎn)廠或?qū)⒁粋€主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。目的：去掉經(jīng)營“贅瘤”，收回資金，集中資源，加強其他部門的實力，或者利用騰出的資源發(fā)展新的事業(yè)領(lǐng)域，改善企業(yè)的經(jīng)營素質(zhì)，伺機抓住更大的發(fā)展機會。（3）清算戰(zhàn)略，指企業(yè)受到全面威脅、瀕于破產(chǎn)時，通過將企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、出賣或者全部經(jīng)營業(yè)務(wù)結(jié)束企業(yè)的生命。是最不期望、最不樂意作出的選擇，通常只有在其他戰(zhàn)略全部失效時才使用。

分類及適用條件：適應(yīng)型收縮戰(zhàn)略、失敗型收縮戰(zhàn)略、調(diào)整型收縮戰(zhàn)略。適應(yīng)型收縮戰(zhàn)略，是為了適應(yīng)外界環(huán)境變化而采取的一種戰(zhàn)略。這種外界變化包括經(jīng)濟衰退、產(chǎn)業(yè)進入衰退期、對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求減少等情況。失敗型收縮戰(zhàn)略，是由于企業(yè)經(jīng)營失誤造成企業(yè)競爭地位虛弱、經(jīng)營狀況惡化，只有采取收縮戰(zhàn)略才能最大限度地減少損失，保存企業(yè)實力。采取原因是企業(yè)出現(xiàn)重大的內(nèi)部問題，如產(chǎn)品滯銷、財務(wù)狀況惡化、投資已明顯無法收回等情況。調(diào)整型收縮戰(zhàn)略，動機既不是經(jīng)濟衰退，也不是經(jīng)營失誤，而是為了謀求更好的發(fā)展機會，使有限的資源分配到更有效的使用場合。采用原因是企業(yè)存在一個更高的資源配置點。企業(yè)需要考慮的是目前的業(yè)務(wù)單位和實行收縮戰(zhàn)略后資源投入的業(yè)務(wù)單位，在存在著較為明顯的回報差距的情況下，可以考慮采取調(diào)整收縮戰(zhàn)略。

利弊分析：意義：（1）衰退或經(jīng)營不善的情況下實行該戰(zhàn)略，有利于正確判斷經(jīng)營領(lǐng)域的盈虧狀況，及時清理、放棄無利可圖或虧損的領(lǐng)域，清除經(jīng)營“贅瘤”，提高效率，降低費用，增加收益，改善財務(wù)狀況，是企業(yè)及時渡過難關(guān)；（2）采用轉(zhuǎn)變、放棄戰(zhàn)略，使企業(yè)有可能更加有效的組合配置資源，提高經(jīng)營素質(zhì)，發(fā)揮和增強企業(yè)的優(yōu)勢、實力，在不斷適應(yīng)市場需要的同時，使自身贏得新的發(fā)展機會；（3）可以避免競爭，防止兩敗俱傷。同時，改善資金流量，及時清算，還有助于避免發(fā)生相互拖欠債款，因到期不能清償而引起連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致信用危機的局面，保持一個相對有利的行業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭局面。副作用：縮小經(jīng)營的措施，削弱技術(shù)研究和新產(chǎn)品開發(fā)能力，使設(shè)備投資減少，企業(yè)陷入消極經(jīng)營狀態(tài)，影響長遠發(fā)展；收縮戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略的實施，都需要對人員進行調(diào)整，處理不好會導(dǎo)致職工士氣低落。工人與管理者的矛盾和對立以及專業(yè)技術(shù)管理人員對戰(zhàn)略實施的抵制，反而會限制企業(yè)提高效率。此外，當經(jīng)濟或行業(yè)處于衰退期時，收縮經(jīng)營將導(dǎo)致經(jīng)濟總體的供需關(guān)系向縮小均衡方向發(fā)展，影響經(jīng)濟的回升或者加速行業(yè)的衰退，反而抑制企業(yè)的發(fā)展。公司戰(zhàn)略選擇方法戰(zhàn)略選擇不是憑空想象或由決策者個人的好惡和感情而生成的，受許多因素的制約。

影響戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵性因素有：公司過去的戰(zhàn)略、高層管理者對風(fēng)險的態(tài)度、公司環(huán)境、公司文化與權(quán)力關(guān)系、低層管理者或職能部門人員的態(tài)度、競爭者行為和反應(yīng)、時限的長短。波士頓矩陣基本結(jié)構(gòu)：縱坐標代表某項業(yè)務(wù)的相對市場占有率，橫坐標代表該項業(yè)務(wù)的市場增長率；戰(zhàn)略建議：根據(jù)矩陣結(jié)構(gòu)，將業(yè)務(wù)劃分為問號類、明星類、金牛類、瘦狗類，從市場占有率的角度分別采取擴大市場占有率，保持市場占有率；挖潛利用，允許市場占有率下降；耗用現(xiàn)有實力，務(wù)求短期內(nèi)回收資金；轉(zhuǎn)出退讓四種戰(zhàn)略方針。

通用電氣矩陣：實質(zhì)就是把外部環(huán)境因素和企業(yè)內(nèi)部實力歸結(jié)在一個矩陣內(nèi)，以此進行經(jīng)營戰(zhàn)略的評價分析。將行業(yè)吸引力、競爭能力分別分為高、中、低；強、中、弱三擋九個象限的矩陣。企業(yè)內(nèi)所有經(jīng)營單位歸結(jié)為三類，分別采取擴張類、維持類、回收類戰(zhàn)略。應(yīng)用步驟分為確定對每個因素的度量方法、計算行業(yè)吸引力與競爭能力的等級值、確定各個經(jīng)營單位的位置、確定各個經(jīng)營單位的戰(zhàn)略。

生命周期分析法：該方法以行業(yè)生命周期和企業(yè)競爭地位兩個參數(shù)來確定公司中各個經(jīng)營單位所處的位置。生命周期理論認為，任何行業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)歷投入、成長、成熟、衰退四個階段。識別某項業(yè)務(wù)在生命周期中所處階段的主要標志有：市場增長率、需求增長潛力、產(chǎn)品品種多少、競爭者多少、市場占有率狀況、進入壁壘、技術(shù)變革和用戶購買行為等。一般來說，企業(yè)在一個行業(yè)中的競爭地位有支配、強大、有利、防御、軟弱五種。以生命周期為橫坐標，企業(yè)競爭地位為縱坐標，組成具有20各單元的生命周期矩陣，企業(yè)可根據(jù)具體情況選擇發(fā)展戰(zhàn)略、有重點的發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略與退出戰(zhàn)略。

第三篇：戰(zhàn)略評價與選擇

第八講 戰(zhàn)略評價與選擇

一、市場增長率--相對市場占有率矩陣

市場增長率-相對市場占有率矩陣是在60年代后期由美國波士頓咨詢團提出的,嗣后在策略規(guī)劃中得到了廣泛的應(yīng)用和發(fā)展，因而也稱為波士頓矩陣。它特別適用于多元化經(jīng)營的大公司在規(guī)劃其各種業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)時分析其各種業(yè)務(wù)的地位及其相互關(guān)系。

1．市場增長率-相對市場占有率矩陣的基本結(jié)構(gòu)

該法把一個公司各種戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元所處的地位，畫在一張具有四個區(qū)域的坐標圖上。圖中橫坐標表示某項業(yè)務(wù)的相對市場占有率，代表公司在該項業(yè)務(wù)上擁有的實力；縱坐標表示該項業(yè)務(wù)的市場需求增長率，代表該項業(yè)務(wù)的市場吸引力；每個圓圈面積的大小表明了該項業(yè)務(wù)銷售收入的多少。

2．市場增長率-相對市場占有率矩陣的戰(zhàn)略建議

根據(jù)資金流向的不同，市場增長率-相對市場占有率矩陣把公司從事的多項業(yè)務(wù)分為四類問號類、明星類、金牛類、瘦狗類四類。上述四類業(yè)務(wù)，從市場占有率的角度出發(fā)可以有四種戰(zhàn)略方針，即擴大市場占有率，保持市場占有率；挖潛利用，允許市場占有率下降；耗用現(xiàn)有實力，務(wù)求短期內(nèi)回收資金；轉(zhuǎn)讓退出。

3．市場增長率-相對市場占有率矩陣的局限性

市場增長率-相對市場占有率矩陣應(yīng)用的假設(shè)前提是：行業(yè)的吸引力由市場增長率來表示，企業(yè)實力由市場占有率來表示；企業(yè)銷售量大小和盈利的多少是正相關(guān)的，公司在各項業(yè)務(wù)間的資金回收和資金投入是平衡的。這些假設(shè)前提大體上是合理的，但也不是無懈可擊的。正是這些假設(shè)中的缺陷，限制了這種方法的應(yīng)用。

（1）兩個維度的片面性

我們知道，反映一個行業(yè)吸引力和企業(yè)實力的指標應(yīng)該是多元的，而這一方法僅僅以市場增長率與相對市場占有率來表示，顯而易見是不全面的。

（2）企業(yè)的銷售量增長和盈利能力不一定正相關(guān)

一般來說，銷售量的增長導(dǎo)致累計產(chǎn)量的增加和成本的下降，從而提高企業(yè)的盈利能力。但如果考慮因增加銷量、擴大市場占有率而需要進行的投資，從投資回收率來看，投資后的效果或可能提高的利潤總額情況就不一定是最好的。

（3）公司理想的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不一定要求資金回收和資金投入的平衡

4．新“波士頓”矩陣

1983年，美國波士頓咨詢團又提出了一種新的矩陣。這種新矩陣中，橫軸表示經(jīng)營單位所具備的競爭地位差別的大小，縱軸表示的是在行業(yè)中取得獨特競爭優(yōu)勢的途徑的多少。在這個矩陣中，也有四個象限，從而也就有四種不同的經(jīng)營單位類型及戰(zhàn)略。

（1）分散化。分散化經(jīng)營單位具有較多的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，但企業(yè)本身現(xiàn)有的競爭地位差別較小。

（2）專業(yè)化。專業(yè)化的經(jīng)營單位具有較多的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，并且企業(yè)自身現(xiàn)有的競爭地位差別也較大。

（3）大量化。大量化的經(jīng)營單位具有較多的競爭優(yōu)勢，但這種行業(yè)中所具有的取 1 得競爭優(yōu)勢的途徑不是很多。

（4）死胡同。死胡同的經(jīng)營單位既沒有較多的競爭優(yōu)勢，也缺乏實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑。

二、行業(yè)吸引力--競爭能力矩陣

1．行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣的基本結(jié)構(gòu)

行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣實質(zhì)上就是把外部環(huán)境因素和企業(yè)內(nèi)部實力歸結(jié)在一個矩陣內(nèi)，并以此進行經(jīng)營戰(zhàn)略的評價分析。

其中，行業(yè)吸引力取決于外部環(huán)境因素，也就是與各項業(yè)務(wù)有關(guān)的不可控的外部因素，如市場容量、市場增長率、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)、進入壁壘、行業(yè)盈利能力等。它通常分為高、中、低三個檔次。由于外部環(huán)境因素眾多，企業(yè)往往需要識別哪些是關(guān)鍵因素，并以此來評價行業(yè)吸引力。

競爭能力取決于企業(yè)內(nèi)部的各項可控因素，如市場占有率、制造和營銷力量、研究與開發(fā)力量、財力、質(zhì)量和管理素質(zhì)等。它通常分為強、中、弱三個檔次。由于內(nèi)部環(huán)境因素眾多，企業(yè)同樣需要識別哪些是關(guān)鍵因素，并以此與主要競爭對手相比較以評價企業(yè)的實力。

行業(yè)吸引力的三個等級與競爭能力的三個等級構(gòu)成一個具有九象限的矩陣，企業(yè)中的每一經(jīng)營單位都可放置于矩陣中的每一位置。但總起來說，企業(yè)內(nèi)所有經(jīng)營單位可歸結(jié)為三類，而對不同類型的經(jīng)營單位應(yīng)采取不同的戰(zhàn)略：

1．擴張類。這類經(jīng)營單位具有較強的競爭地位，同時這類行業(yè)也很有發(fā)展前途，因此，對于這一類經(jīng)營單位，企業(yè)應(yīng)采取擴張戰(zhàn)略，即通過多投資以促進其快速發(fā)展，從而鞏固經(jīng)營單位在行業(yè)中的地位。擴張類經(jīng)營單位所在的象限也稱為“綠燈區(qū)”。

2．維持類。這類經(jīng)營單位的競爭地位和行業(yè)前景都處于中間狀態(tài)，企業(yè)應(yīng)采取維持戰(zhàn)略，即通過市場細分、選擇性投資、縱向一體化等努力維護現(xiàn)有市場地位。維持類經(jīng)營單位所在的象限也稱為“黃燈區(qū)”。

3．回收類。這類經(jīng)營單位的行業(yè)吸引力和競爭能力都很低，應(yīng)采取回收戰(zhàn)略，即有計劃地降低市場占有率，以回收資金，如提高產(chǎn)品價格、降低庫存水平、減少營銷費用、減少研究開發(fā)費用等。對一些目前還有利潤的經(jīng)營單位，采取逐步回收資金的抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略；對一些不盈利而又占用資金的經(jīng)營單位則采取放棄戰(zhàn)略?；厥疹惤?jīng)營單位所在的象限也稱為“紅燈區(qū)”。

2．行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣的應(yīng)用步驟

（1）確定對每個因素的度量方法；

（2）計算行業(yè)吸引力與競爭能力的等級值；

（3）確定各個經(jīng)營單位的位置；

（4）確定各個經(jīng)營單位的戰(zhàn)略。

3．行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣的局限性

（1）等級值計算的主觀性；

（2）行業(yè)吸引力評價的模糊性；

（3）確定投資優(yōu)先順序的方法不完全實用；

（4）戰(zhàn)略建議的籠統(tǒng)性。

4．荷蘭皇家-殼牌石油公司的政策指導(dǎo)矩陣

通用電氣公司的行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣提出之后，在西方國家企業(yè)中得到了廣泛應(yīng)用。在這一過程中，荷蘭皇家-殼牌石油公司針對這一方法中存在的局限性，提出了一個政策指導(dǎo)矩陣，尤其在豐富行業(yè)吸引力--競爭能力矩陣的建議方面取得了長足進步。荷蘭皇家-殼牌石油公司的政策指導(dǎo)矩陣與行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣的結(jié)構(gòu)大體相同，只不過它以“產(chǎn)業(yè)前景”代替了“行業(yè)吸引力”，但其實質(zhì)內(nèi)容差不多。

（1）不再投資。對這一區(qū)域的經(jīng)營單位應(yīng)采取放棄戰(zhàn)略，將怕賣資產(chǎn)所得的資金投入到更有利的經(jīng)營單位。

（2）分期撤退。對這一區(qū)域的經(jīng)營單位應(yīng)采取緩慢退出戰(zhàn)略，以盡快收回可能多的資金，投入到盈利更大的經(jīng)營單位。

（3）加速發(fā)展或撤退。這一區(qū)域的經(jīng)營單位應(yīng)成為公司未來的高速飛船。公司應(yīng)選擇出其中最有前途的少數(shù)經(jīng)營單位加速發(fā)展，對其他的采取撤退戰(zhàn)略。

（4）密切關(guān)注。這一區(qū)域的經(jīng)營單位通常都有為數(shù)眾多的競爭者?？刹扇〉膽?zhàn)略是使其帶來最大限度的現(xiàn)金收入，停止進一步投資。

（5）不斷強化。公司應(yīng)通過分配更多的資源，努力使該區(qū)域經(jīng)營單位向下一區(qū)域（領(lǐng)先地位區(qū)）轉(zhuǎn)移。

（6）資金源泉。對這一區(qū)域的經(jīng)營單位應(yīng)采取的戰(zhàn)略是，用少量投資以求未來的擴展，而將其作為其它快速發(fā)展的經(jīng)營單位的資金源泉。

（7）發(fā)展。這一區(qū)域的經(jīng)營單位一般會遇到少數(shù)幾個強有力的競爭對手，因此很難處于領(lǐng)先地位?？刹扇〉膽?zhàn)略是分配足夠的資源，使之能隨著市場而發(fā)展。

（8）領(lǐng)先地位。應(yīng)優(yōu)先保證該區(qū)域經(jīng)營單位需要的一切資源，以維持其有利的市場地位。

三、生命周期分析法

1．行業(yè)生命周期-企業(yè)競爭地位矩陣

生命周期法由亞瑟科特爾咨詢公司提出，并被戰(zhàn)略管理學(xué)界所接受。該方法以行業(yè)生命周期和企業(yè)競爭地位兩個參數(shù)來確定公司中各個經(jīng)營單位所處的位置。

（1）行業(yè)生命周期

生命周期理論認為，任何行業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)歷投入、成長、成熟、衰退四個階段。識別某項業(yè)務(wù)在生命周期中所處階段的主要標志有：市場增長率、需求增長潛力、產(chǎn)品品種多少、競爭者多少、市場占有率狀況、進入壁壘，技術(shù)變革和用戶購買行為等。

（2）企業(yè)競爭地位

確定企業(yè)的競爭單位往往是根據(jù)下列指標綜合考慮定性判斷的，如該經(jīng)營單位的市場占有率、資金利潤率、投資、銷售利潤率、成本領(lǐng)先地位、技術(shù)領(lǐng)先地位、附加價值率等。一般來說，企業(yè)在一個行業(yè)中的競爭地位有以下五種：支配地位、強大地位、有利地位、防御地位、軟弱地位。

2．生命周期分析法的戰(zhàn)略建議

以行業(yè)生命周期為橫坐標，企業(yè)競爭地位為縱坐標，這樣就組成一個具有20個單元的生命周期矩陣。按照亞瑟科特爾咨詢公司的建議，有四種戰(zhàn)略選擇，即發(fā)展戰(zhàn)略、有 3 重點地發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略與退出戰(zhàn)略。企業(yè)可以根據(jù)具體情況予以選擇。

3．生命周期分析法的局限性

（1）生命周期曲線的抽象性；

（2）行業(yè)演變的單一性；

（3）生命周期的不可控性；

（4）生命周期不同階段適用戰(zhàn)略模式化。

四、顧客價值與生產(chǎn)者價值矩陣

公司為獲得顧客而競爭，因此，競爭戰(zhàn)略的主要目的是為了能比競爭對手更加有效地滿足顧客的需要。向顧客提供價值是競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。顧客價值矩陣就是基于這一認識而新近提出的一個分析工具。顧客價值矩陣由世界著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家?？思{和鮑曼首先提出，強調(diào)為了實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢，公司必須以最低的可覺察價格（Perceived Price 簡稱PP）向顧客提供最高的可覺察使用價值（Perceived Use Valve 簡稱PUV）。而一個公司能否作到這一點，則取決于該公司的相對有效性和效率，即與競爭者相比較的核心能力。生產(chǎn)者價值矩陣就是分析公司相對有效性與效率的一個工具。

在矩陣分析中，任何位置的移動都直接反映相同產(chǎn)品在相同市場上的移動，而間接反映公司在市場位置和競爭者關(guān)系上的變化。也就是說，只有在顧客價值矩陣和生產(chǎn)者價值矩陣的組合分析中，才能做出相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇。

在顧客價值矩陣與生產(chǎn)者價值矩陣之間存在至少6種組合，每種組合實際上都存在一些可供選擇的戰(zhàn)略方案。

1．組合A

組合A表明公司在提供高于平均水平的PUV的基礎(chǔ)上按高于平均價格的溢價定價，與其競爭者相比，該公司的有效性和相對成本都處在較高的位置。組合A的關(guān)鍵在于溢價的可持續(xù)性，也就是公司將承擔(dān)著高價厚利引入競爭的壓力。當公司發(fā)現(xiàn)自己正受到競爭者威脅時，應(yīng)采取的有效戰(zhàn)略是：

（1）保護品牌形象或創(chuàng)新能力等差異性的基礎(chǔ)；

（2）對總成本、要素成本的控制和降低給予更多的關(guān)注，在生產(chǎn)者價值矩陣縱軸不變的情況下，改變橫軸的相對位置；

（3）改變顧客對價格的看法，顧客價值矩陣中縱軸不變，橫軸向左移動，提高市場占有率，用經(jīng)營規(guī)模獲取更高的總量收益。

2．組合B

組合B表明，PUV相對較低，價格超過平均水平，公司成本和有效能力均處在低水平，除了行業(yè)壟斷或產(chǎn)品嚴重供不應(yīng)求的情況，這種組合將導(dǎo)致市場份額減少，隨時都有可能被提供高水平的PUV，或低價格的競爭者所擊敗。如果說公司面臨組合B的位置，可供選擇的戰(zhàn)略方案是：

（1）通過各種方式（運行能力和制度能力）改善和提高公司的有效能力，提高縱軸的位置。

（2）增大降低成本的力度，橫軸（可察覺價格）的位置向左移動。

（3）舍棄原有的產(chǎn)品和市場，獨立或與其他公司結(jié)盟開發(fā)新產(chǎn)品和新市場。

3．組合C

處于組合C位置的公司，顧客價值矩陣處于雙高位置，而能力的有效性和效率卻低于行業(yè)的平均水平，這就意味著公司在吃老本，存在嚴重的經(jīng)營危機。高價格的利潤誘惑將導(dǎo)致競爭者的侵入，而高成本和低效率并沒有使高價格轉(zhuǎn)化為高利潤，相反給競爭者提供攻擊的要害或缺陷。處于危險境地的管理層應(yīng)該在短時間內(nèi)優(yōu)先考慮以下選擇：

（1）改善有效性，在生產(chǎn)者價值矩陣中將縱軸的位置向上移動。

（2）降低成本，將橫軸的位置向左移動。

（3）將某些活動轉(zhuǎn)包給供應(yīng)商，減少公司內(nèi)部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本。

4．組合D

在組合D的圖形中，公司按低的價格提供低的PUV，以低成本提供低水平的有效性，公司實際是在細分市場中的低檔市場經(jīng)營，在行業(yè)中缺乏競爭能力，當公司面臨巨大競爭壓力時，只能以大幅度削減價格謀求生存。

公司身處低利潤甚至虧損運作的險境，其戰(zhàn)略選擇只有一個，改善有效性，提高公司的運行和制度能力，開發(fā)和生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，增強后續(xù)開發(fā)的能力。

5．組合E

組合E表明公司提供高水平的PUV和極具競爭性的低價格，具有卓越的有效性和低價格競爭力，是非常有力的強勢定位以及保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢所追求的理想目標。

居于強勢定位的公司，發(fā)生問題的可能性主要來自兩方面：一是高層管理者的驕傲自滿，二是所在細分市場中的需求下降。因此，防止自滿情緒，鞏固和發(fā)展目前的競爭優(yōu)勢，是公司管理者應(yīng)考慮的首要問題。

6．組合F

組合F表明公司提供低PUV而按高價格出售，處于高成本和低競爭力的劣勢地位。公司為了生存而垂死掙扎，隨時都有被競爭者吞并或淘汰出局的危險，因此，選擇的余地很小，要改變劣勢定位必須采取力度大的措施。

（1）在橫軸位置上向左面或左上方移動，但向左移動--降低成本、縮小與競爭者的差距相對更容易辦到。

（2）通過聯(lián)盟、兼并、收購等方式，擴大經(jīng)營規(guī)模，降低成本，削減價格，提高市場份額，以規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢滿足低檔位細分市場的需求。

（3）被競爭者兼并或收購。

五、戰(zhàn)略方案的選擇

1．戰(zhàn)略選擇的影響因素

（1）公司過去的戰(zhàn)略；

（2）高層管理者風(fēng)險的態(tài)度；

（3）公司環(huán)境；

（4）公司文化與權(quán)力關(guān)系；

（5）低層管理者或職能部門人員的態(tài)度；

（6）競爭者的行為和反應(yīng)；

（7）時限的長短。

2．戰(zhàn)略選擇方法

（1）SWOT模型分析

SWOT分析法的做法是，依據(jù)企業(yè)的方針列出對企業(yè)發(fā)展有重大影響的內(nèi)部和外部環(huán)境因素；繼而確定標準，對這些因素進行評價，判定優(yōu)劣勢的大小和外部環(huán)境的好壞，最終形成一個SWOT分析表。在此基礎(chǔ)上，可以根據(jù)企業(yè)的得分來判定企業(yè)屬于何種類型，見圖8-18。

A．若企業(yè)處于第Ⅰ象限，外部有眾多機會，又具有強大內(nèi)部優(yōu)勢，宜采用發(fā)展型戰(zhàn)略；

B．若企業(yè)處于第Ⅱ象限，外部有機會，但內(nèi)部條件不佳，宜采取措施扭轉(zhuǎn)內(nèi)部劣勢，可采用先穩(wěn)定戰(zhàn)略后發(fā)展戰(zhàn)略；

C．若企業(yè)處于第Ⅲ象限，外部有威脅，內(nèi)部狀況又不佳，應(yīng)設(shè)法避開威脅，消除劣勢，可采用緊縮戰(zhàn)略；

D．若企業(yè)處于第Ⅳ象限，擁有內(nèi)部優(yōu)勢，而外部存在威脅，宜采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略分散風(fēng)險，尋求新的機會。

（2）戰(zhàn)略選擇矩陣

這也是一種戰(zhàn)略選擇模型，結(jié)合企業(yè)自身優(yōu)劣勢和內(nèi)外部資源運用兩方面的情況，回答企業(yè)適于何種戰(zhàn)略的問題

A．象限Ⅰ中的企業(yè)往往認為，自己當前全力經(jīng)營的業(yè)務(wù)增長機會有限或風(fēng)險太大，它們可采用縱向一體化戰(zhàn)略來減少原材料供應(yīng)或向產(chǎn)品下游延伸的不確定性帶來的風(fēng)險，或采用企業(yè)聯(lián)合戰(zhàn)略。

B．象限Ⅱ中是較保守的克服企業(yè)劣勢的辦法。企業(yè)采用壓縮、精簡的辦法，將資源集中于有競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)。如分離戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略。

C．象限Ⅲ是企業(yè)具有優(yōu)勢，例如企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率要求企業(yè)擴大企業(yè)生產(chǎn)達到規(guī)模經(jīng)濟，而且企業(yè)認為能從內(nèi)部增加投入的資源來達到此目的，則可從市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)及技術(shù)創(chuàng)新這四種戰(zhàn)略中進行選擇。

D．象限Ⅳ是企業(yè)具有優(yōu)勢，而且可從通過向外部積極擴大勢力范圍以進一步增強企業(yè)優(yōu)勢，則可以從橫向一體化、同心多元化經(jīng)營或合資經(jīng)營等戰(zhàn)略中進行選擇。

（3）戰(zhàn)略聚類模型

這是由市場增長率和企業(yè)競爭地位兩個坐標所組成一種模型，是可供企業(yè)選擇戰(zhàn)略使用的一種指導(dǎo)性模型，它是由小湯普森（A.A.Thompson.Jr.）與斯特里克蘭(A.J.Strickland)根據(jù)波士頓矩陣修改而成。

A．象限Ⅰ中的企業(yè)處于最佳戰(zhàn)略地位，宜采用集中化戰(zhàn)略，如果說企業(yè)資源有余力，可考慮縱向一體化，也可采用同心多元化戰(zhàn)略。

B．象限Ⅱ中的企業(yè)有四種戰(zhàn)略方案可供選擇，即制定或重新制定市場開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，橫向一體化，分離和清理。

C．象限Ⅲ中的企業(yè)，通常是要減少其對原有業(yè)務(wù)的資源收入，如能找到持樂觀態(tài)度買主可以采取分離或清理戰(zhàn)略。

D．象限Ⅳ中的企業(yè)，可進行同心或水平多元化戰(zhàn)略以利用原有經(jīng)營優(yōu)勢。

（4）應(yīng)用戰(zhàn)略選擇模型的局限性

A．三種模型均為概念型模型；

B．三種模型均為規(guī)范型模型；

C．三種模型均為理性型模型。

3．戰(zhàn)略選擇誤區(qū)

（1）盲目跟隨；

（2）墨守成規(guī)；

（3）針鋒相對；

（4）過度多元；

（5）孤注一擲；

（6）本末倒置；

（7）顧此失彼。

第四篇：宗教信仰與馬克思主義

馬原討論題：關(guān)于宗教信仰與馬克思主義

宗教信仰作為一種歷史文化現(xiàn)象淵遠流長，有著特定的價值和功能。馬克思主義作為我們的指導(dǎo)思想，也有特定的價值和功能。那么，宗教信仰與馬克思主義有什么關(guān)系呢？二者之間有沒有共同點與不同點呢？希望同學(xué)們積極參與該問題的討論。

宗教信仰與馬克思主義關(guān)系：

宗教信仰與馬克思主義同為一種客觀存在的思想，他們作為一種獨特的世界觀，對人們的價值觀人生觀產(chǎn)生了不同的影響。

在我看來，馬克思主義是唯物主義的。他認為物質(zhì)是第一本源，物質(zhì)第一性，意識第二性，即存在決定思維。這種觀念引導(dǎo)我們公眾認識世界，改造世界。在這種觀念的引導(dǎo)下，我們能夠堅持實事求是的原則，一切事情從實際出發(fā)，客觀踏實的走好每一步。

而關(guān)于宗教信仰這一問題，它是一種客觀唯心的表現(xiàn)。舉一個常見例子，西方社會人們都信奉耶穌，信奉上帝，從這一層面來說，宗教信仰是以意識第一性，物質(zhì)第二性的，即思維決定存在。它作為一種精神上的力量，能夠引人向善，改善人們的行為等。從我的觀點來說，我是不反對一個人有宗教信仰的。西方偉大的物理學(xué)家牛頓，在把物理學(xué)研究到登峰造極地步后，晚年開始研究神學(xué)，究其原因，主要是因為牛頓認為以現(xiàn)有的理論無法解釋一些現(xiàn)象，就連他自己提出的理論都無法完美的解釋世界和宇宙，所以，由此可見唯心主義可以給人以精神上的滿足。可見，宗教信仰并不是一無是處的，它在特定的時期也是有著自己的特殊作用的。

因此，我認為，宗教信仰和馬克思主義在一些方面來說，可以是互補的，唯心主義、唯物主義都不能從絕對的層面來說誰對誰錯，即使我們信奉唯物主義，但是我們也不能忽視唯心主義為我們帶來的巨大作用。所以，二者是相互補充的。無論是宗教信仰也好，馬克思主義也好，都要做到取其精華去其糟粕，與時俱進的學(xué)習(xí)與認知。

宗教信仰與馬克思主義的異同：

相同：

1、二者都作為一種世界觀，知道我們正確的去認識世界，改造世界。

2、二者都在精神上能夠為人指引方向，引人奮進。

3、二者都是統(tǒng)治者維護社會穩(wěn)定、鞏固自己統(tǒng)治地位的重要方式。

4、在二者的影響下，都曾引導(dǎo)社會發(fā)生過重大變革。如十月革命，文藝復(fù)興。

5、隨著社會的進步，二者都在一定程度上向前邁進著，隨著時代的變化發(fā)展出具有自己特色的理論與實踐。

不同：

1、宗教信仰主要以唯心主義為主，馬克思主義以唯物主義為主。

2、宗教信仰是無神論，馬克思主義是有神論。

3、馬克思主義是科學(xué)的世界觀和方法論，有些宗教信仰已經(jīng)迂腐不再適應(yīng)社會的發(fā)展。

第五篇：雀巢公司的戰(zhàn)略選擇

雀巢公司的戰(zhàn)略選擇

在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)只有持續(xù)發(fā)展才能鞏固和增強在市場中的相對地位。企業(yè)發(fā)展總體來看又兩種途徑可以選擇：一是通過自身內(nèi)部積累擴大生產(chǎn)能力；二是通過外部并購或戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)外延成長。

通過最近幾年的新聞可以看到，雀巢恰恰是通過并購這個途徑來不斷提高自身的價值。從1985年到2000年這15年中，雀巢總共花了260億美元購買其他的企業(yè)。進入中國之后，競爭的壓力讓雀巢不敢小視：在跨國品牌方面，雀巢要面對聯(lián)合利華、卡夫、可口可樂等老牌競爭對手的正面競爭；在本土品牌方面，雀巢則要面對蒙牛、伊利、娃哈哈等本土品牌的追趕，而且本土企業(yè)的競爭力不斷加強，發(fā)展也很快，對消費者的需求有非?？斓姆磻?yīng)。為了應(yīng)對不斷激烈的競爭狀態(tài)，雀巢在中國加大了并購的步伐，不斷吃下本土競爭對手，進行快速地壟斷市場。在中國這樣一個競爭態(tài)勢日益復(fù)雜、市場壁壘森嚴的市場中，投資并購是雀巢的迅速切入市場的有效方法。從戰(zhàn)略考慮的角度看，雀巢在中國的大舉投資與并購，主要出于以下三方面的原因：

1、彌補企業(yè)資源或經(jīng)驗的不足，讓企業(yè)獲得快速的增長。

2、抵御競爭對手的對攻。雀巢通過長期的收購，可以不斷擴大自己在不同產(chǎn)品種類上市場份額及實力，從而有效抵制競爭對手的進攻。

3、進入新興行業(yè)、市場的有效方式。作為奶制品起家的跨國巨頭，雀巢在長達130多年的發(fā)展歷史中，生產(chǎn)的產(chǎn)品種類不斷增多，所進入的新興市場也不斷擴展。雀巢要打破不同國家、地區(qū)之間的經(jīng)濟壁壘及進入門檻，并購是最有效的方式。通過本土化的并購或合資，雀巢可以迅速獲得市場的份額。

雀巢公司用一路并購的方式確定了自己行業(yè)的地位。2012年4月23日，雀巢宣布以118.5億美元收購輝瑞公司的嬰幼兒營養(yǎng)部門（核心資產(chǎn)是惠氏奶粉）。2011年4月，收購國內(nèi)蛋白飲料和八寶粥市場份額最大的廈門銀鷺；12月以17億美元收購糖果業(yè)的本土老大徐福記60%股權(quán)，并借此一躍超過瑪氏成為中國糖果和巧克力行業(yè)的第一。

雀巢的大手筆并不是為了盲目增加規(guī)?；蛘邠寠Z市場地位而進行的。雀巢的并購背后只有兩個邏輯：雀巢是為了建立在中國的五大重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略意圖而進行并購；雀巢是為了彌補自身在中國市場本土化和渠道縱深不足而進行并購。相比于眾多國際巨頭的雪藏或消滅國內(nèi)品牌、統(tǒng)一化運作體系，雀巢往往習(xí)慣于采取品牌保留、團隊保留、運作相對獨立的方式。這樣的方式有助于構(gòu)筑雀巢在中國的正面形象，不求好大喜功，而是長久地精耕中國市場。此外，雀巢在本土化方面相較其他外資公司更為成熟。雀巢在共贏的本土化發(fā)展策略上做得更好，愿意大投入來解決從人才培育、市場培育到原材料供應(yīng)的問題。在選定合作伙伴后一般會保留對方的品牌、管理團隊，選擇行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)，不是為消滅對手，而是要借勢本土企業(yè)的渠道優(yōu)勢和用戶資源，快速提升市場份額，實現(xiàn)多方共贏，這種共贏的態(tài)度利于雀巢在政府和消費者中樹立正面的外資企業(yè)形象，有助于其獲得市場準入證。

徐福記、銀鷺、云南大山，這三家企業(yè)都是在企業(yè)發(fā)展正常之時，將企業(yè)控股權(quán)轉(zhuǎn)手雀巢，而且都希望被收購后，依然能保持企業(yè)原有品牌、運營的獨立性。促使他們選擇雀巢的，除了后者能提供企業(yè)發(fā)展需要的資金、研發(fā)、管理支持外，還因為他們從雀巢過去的收購策略中，看到了被收購后保持相對獨立、發(fā)展良好的可期前景。

在收購態(tài)度上，雀巢喜歡主動出擊。每當這家公司為發(fā)展一項業(yè)務(wù)需要尋找合作伙伴時，它會列出該行業(yè)中所有處于領(lǐng)先地位的企業(yè)，再從中挑選合適的開始接洽。選定合作伙伴后，雀巢一般會保留對方的品牌、管理團隊，并依然由企業(yè)創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)公司。雀巢選擇行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)，不是為消滅對手，而是要通過其發(fā)展，獲取新的增長，擴大市場份額。

公司并購是市場經(jīng)濟高度發(fā)展的產(chǎn)物。作為一種產(chǎn)權(quán)交易形式，并購是公司獲取生產(chǎn)要素、擴大市場占有率、改善生存環(huán)境的一種重要途徑，也提現(xiàn)著市場經(jīng)濟中優(yōu)勝劣汰的競爭性法則。