第一篇：家族企業(yè)財產(chǎn)繼承制：日本模式可借鑒

當我國家族企業(yè)老板在為財產(chǎn)將來應該如何分割而苦惱不堪的時候，日本家族企業(yè)卻有一套自己的辦法解決，值得借鑒。

長子繼承制

與中國“諸子均分”的財產(chǎn)繼承制度不同，日本實行的是“長子繼承制”，家庭的大部分財產(chǎn)都傳給長子。盡管長子對弟弟們負有各種責任，比如安排弟弟到企業(yè)中工作，但他不能出于血緣關系把財產(chǎn)分給他們一部分，其他孩子也不能留在家里。這種繼承制對日本家族企業(yè)產(chǎn)生了深刻影響，避免了像華人企業(yè)那樣在創(chuàng)業(yè)人過世之后，就被幾個兒子瓜分的命運，企業(yè)規(guī)模的長期增長得到了保證。

由于日本家庭成員的聯(lián)系比華人家庭脆弱，相互之間承擔的責任和義務也相對微弱。很早就有一些不以血親關系為基礎的交往習慣，并出現(xiàn)了建立在非血親關系基礎上的社團。作為這樣一個組織，家庭內部各個角色并非一定要有血緣關系的人來擔當。比如，只要履行了收養(yǎng)程序，長子的位子可以由外人代替，甚至人們并不覺得在親屬圈之外收養(yǎng)兒子是一種不光彩的事。此外，日本人寧愿把繼承權傳給外人，也不傳給能力低下的親生兒子。家族退居幕后

日本的財閥在很早就實現(xiàn)了專業(yè)化管理，企業(yè)的“總管”是從社會上雇傭的，與家族沒有血緣關系。早在十八世紀，大量的商人中間就簽訂了協(xié)議，不將企業(yè)傳給子女，而是充分發(fā)揮主管的作用。因此，領取資薪的主管在企業(yè)的經(jīng)營決策中享有很大的決策權。

雖然任人唯親的現(xiàn)象在日本企業(yè)也存在，但并不是很普遍的現(xiàn)象，公司聘用員工一般根據(jù)一定的客觀標準進行考核。到了20世紀30年代，日本家族企業(yè)已不再依賴家族成員管理企業(yè)傳到第二代手里，家族就退居幕后，將權力交給支薪的主管。戰(zhàn)后，日本財閥被強制性解散，戰(zhàn)爭結束之前掌握財閥運營的股東及其管理人員喪失了對企業(yè)的控制權，很多沒有股份的中層經(jīng)理人員得以填補到高層管理崗位，財閥迅速以財團的形式重新組建起來，發(fā)展成為所有權高度分散、專業(yè)化管理的大型現(xiàn)代股份公司。

對企業(yè)的忠誠

“公司是永恒的，我為永恒獻上自己的生命。我在這里工作最多二三十年，但是公司的生命卻無止境”這是1979年日本大商社“日商巖井”卷入采購洛克希德飛機舞弊案時，一位知道詳情的經(jīng)理在自殺前寫在遺書上的一句話。

當中國家族企業(yè)老總苦于缺乏具有忠誠度的職業(yè)人的時候，日本企業(yè)卻如同一部流水線，不斷訓練出具有巨大忠誠度的職業(yè)經(jīng)理人。

日本企業(yè)由于大量實行終身雇傭制，培養(yǎng)了很多具有對企業(yè)忠誠的員工。因為這維持了雇員穩(wěn)定的工作和穩(wěn)步的升遷，保障了雇員長期的福利，有利于培養(yǎng)員工的集體主義，并且使員工將企業(yè)看作是自己的家，對企業(yè)更具有認同感和積極性，是一種企業(yè)和員工之間的雙向責任。

“這種體系意味著工人將自己畢生的精力獻給了企業(yè)，而不是為了職業(yè)(工作)而終身奮斗。由于日本的工人一生中不得不按照企業(yè)的需要經(jīng)歷若干種并非自己選擇的工作，所以他們對工作本身的忠誠心比較淡薄，而對企業(yè)忠心耿耿?！?/p>

——森島通夫《透視日本：興與衰的怪圈》

但即便這樣，公司依舊制定出嚴格的規(guī)章制度，強調按普遍性法則辦事。因此，在管理方式上，雖然依舊保留著家族企業(yè)的外殼，但實質上已經(jīng)同西方發(fā)達國家的一些家族企業(yè)一樣，步入了現(xiàn)代股份制企業(yè)的行列。

日本的職業(yè)經(jīng)理人80%是從內部培養(yǎng)，一個臺階一個臺階慢慢成長起來的，他們對企業(yè)有很高的忠誠度。

在現(xiàn)階段我國這種法制環(huán)境和誠信環(huán)境中，從內部培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人是家族企業(yè)一個相對兩全的選擇，應該說它的速度并不比“空降兵”的方式慢，后者雖然看起來時髦。學習的力量

日本的家族企業(yè)還特別善于向外界學習。

如日本索尼公司變革的重點是3個概念：供應鏈管理、6個西格瑪和EVA(經(jīng)濟附加價值)。前兩者的參照系分別是美國的戴爾和通用電氣，而EVA是股東價值創(chuàng)造，也是出自美國企業(yè)。

“松下公司的管理99%與西方公司都是相同的。松下公司的財務計劃管理體系是學習歐洲的飛利浦公司，生產(chǎn)管理是學習美國公司，而這1%的不同來源于日本文化?！薄上驴偛迷谠u價松下公司時說

而豐田汽車公司是最近一個宣布要對傳統(tǒng)制度進行開刀的日本大企業(yè)。在去年12月，豐田公司準備將工人工資與年齡脫鉤，并向績效工資制轉變，所有員工將(至少是有可能)依據(jù)工作業(yè)績而不是服務年限進行工資評定。

此舉曾使人懷疑豐田是否在利潤率上出了問題。然而在2003年上半年，豐田創(chuàng)紀錄的70億美元的利潤收益，使它足以在此項指標上位居世界第一，可見豐田的改革是主動出擊。“年功序列制妨礙了自由的橫向的勞動力市場，出現(xiàn)了論資排輩和高層人員人浮于事的現(xiàn)象。更重要的是，它助長了職工的依賴心理，導致對創(chuàng)新精神的抑制。豐田正在努力發(fā)展出一種雜交的管理方式，把日本傳統(tǒng)和西方傳統(tǒng)中的優(yōu)秀因素整合到一起，同時避免這兩種傳統(tǒng)的弊端。豐田之道首先意味著變革之道，它是豐田公司的變革精神的折射，是豐田變革的DNA?！?/p>

——豐田汽車公司總裁張富士夫

據(jù)日本勞動省的調查表明，在接受調查的591家企業(yè)中，只有9.5%的企業(yè)表示堅持“終身雇傭制”，而38.3%的企業(yè)表示“終身雇傭制”已經(jīng)不需要。

家族企業(yè)進行股份制和公司制的變革，是以產(chǎn)權開放為途徑，集中良性資金、選擇適合的經(jīng)營方式、克服企業(yè)決策的隨意性，達到強化企業(yè)的規(guī)模性、明晰產(chǎn)權、完善資產(chǎn)管理機制的目的。

如日本松下公司，其發(fā)展過程是松下幸之助個人股權比例不斷下降和稀釋的過程，從創(chuàng)業(yè)之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企業(yè)的發(fā)展突破了個人和家族的局限，保證企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

這把職工個人利益同企業(yè)的利益聯(lián)結在一起，充分發(fā)揮員工的潛能，將個人的發(fā)展融入到企業(yè)的發(fā)展當中，達到“財散人聚”的效果。

第二篇：家族企業(yè)模式仍然可行嗎

智慧365—企業(yè)管理在線學習領導者家族企業(yè)模式仍然可行嗎

當亞洲經(jīng)濟危機1997年波及韓國時，許多評論員認為，該國的問題在一定程度上是當?shù)刎旈y(chaebol)手中的權力造成的。所謂財閥，即家族控制的大型企業(yè)集團。當時，韓國最大的財閥有：三星(Samsung)、現(xiàn)代(Hyundai)、LG和大宇(Daewoo)。據(jù)稱，這些集團涉足的行業(yè)太多；它們與政府的關系過于親密——賦予了它們獲取廉價資金的特權；它們的公司治理安排不透明。

批評人士指出，韓國亟需對這些公司進行改革，讓它們的管理與英美接軌。

亞洲危機確實給韓國造成了創(chuàng)傷。一些改革得以實施，一些財閥走向破滅，其中最引人注目的就是大宇。但管理較好的集團根據(jù)新環(huán)境做出了調整，包括增加外國投資者的持股比例，而且仍在韓國經(jīng)濟中占據(jù)著主導地位。如今韓國產(chǎn)業(yè)的所有權與危機前并沒什么太大的不同。三星集團仍由李氏家族控制，LG由具氏家族控制，現(xiàn)代集團由鄭氏家族控制，SK集團由崔氏家族控制。

這種局面會持續(xù)多久？西方人普遍認為，隨著新興市場企業(yè)在世界舞臺上的地位上升，它們將需要增強自身對外國投資者的吸引力，尤其是英美投資者。這包括：它們專攻行業(yè)數(shù)量要減少，創(chuàng)始人家族的角色要減弱，股權要更加分散。但正如三星、塔塔(Tata)和其它公司所證明的，家族控制與多元化，與成功擊敗競爭對手并不矛盾，即使是在要求最為嚴格的市場也是如此。

此外，在過去三年內，英美公司治理模式的吸引力似乎有所減弱。難道是在這個領域，發(fā)達工業(yè)國家需要向新興市場學習，而不是反過來？

盡管韓國財閥的規(guī)模與實力比較突出，但許多發(fā)展中國家的產(chǎn)業(yè)結構也與之類似。各家族集團，如印度的塔塔與Birla、土耳其的Ko 與Sabanci、墨西哥由卡洛斯 斯利姆(Carlos Slim)控制的Carso等，都是本國經(jīng)濟強有力的推動因素，而且在海外也越來越活躍。它們的下屬運營公司（如塔塔汽車(Tata Motors)或塔塔鋼鐵(Tata Steel)），在法律上是獨立的實體，往往會在本土證交所上市，但也會通過交叉持股和互兼董事，與控股家族聯(lián)系在一起。從這個意義上講，它們與通用電氣(General Electric)等美國企業(yè)集團截然不同，后者擁有下屬公司的全部控制權，而所有權結構是分散的。

家族集團之所以存在，部分原因在于它們彌補了缺失或欠發(fā)達的經(jīng)濟制度——韓太云(Tarun Khanna)和Yishay Yafeh在牛津大學出版社(Oxford University Press)新出版的重要研究文獻——《牛津企業(yè)集團手冊》(The Oxford Handbook of Business Groups)中對此做出了解釋。如果一個國家公開資本市場規(guī)模較小或根本不存在，企業(yè)所有者就有必要從內部籌措資金，并將剩余資金投入到他們可以直接控制的其它業(yè)務中。若一個國家的法律體系不可靠，缺少對商業(yè)關系的信任，通過將家族成員安置在關鍵崗位上，所有者就可以降低風險。他們還可以開發(fā)內部勞動力市場。正如蘭德爾 莫克(Randall Morck)在《牛津企業(yè)集團手冊》中所指出的，家族集團讓人才在企業(yè)之間流動，而無須依賴充斥著假證書的外部勞動力市場?！霸谶@類國家，最好的商學院可能就是強大企業(yè)家族的飯桌，”莫克寫道。并非所有的集團都會走向國際舞臺。但馬洛 吉蘭(Mauro Guillen)在為上述文獻撰寫的稿件中指出，那些走向國際舞臺的集團，常常會受益于鼓勵本國企業(yè)走出去、同時抑制外國跨國公司對內投資的政策機制。在這樣的條件下，有事業(yè)心的人（有時會得到政府的支持）可以整合進軍新行業(yè)所需的資源與技能——開展可行性研究、獲取執(zhí)照、安排融資方案、獲取外國技術、招聘與培訓員工。某種程度上講，這些是可以運用到其它行業(yè)的通用技能。

第三篇：我國家族企業(yè)治理模式分析

我國家族企業(yè)治理模式分析

摘要

家族企業(yè)是一個發(fā)展具有爭議的組織形式。從我國家族企業(yè)目前的發(fā)展來看，一方面，家族企業(yè)不斷興起、迅猛發(fā)展、經(jīng)濟地位也不斷提高;另一方面，在家族企業(yè)中又容易出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者陷阱、家族成員內耗、“空降兵”的悵然離去、傳承陷阱、中小股東被掠奪等現(xiàn)象，這一矛盾現(xiàn)象表明對家族企業(yè)，特別是對家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的研究還有待深化。

隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，家族企業(yè)在經(jīng)濟和社會中所起的作用日益顯著，整體上呈現(xiàn)出規(guī)模由小到大、作用由弱變強、發(fā)展由慢變快的趨勢。而企業(yè)的內部治理狀況在市場經(jīng)濟秩序逐步得以確立的今天，也成為企業(yè)能否生存與發(fā)展的決定因素之一。為此，本文將我國家族企業(yè)的內部治理問題作為分析與研究的對象。

家族制企業(yè)被看作是一種落后的企業(yè)制度，對它的理論研究也非常有限，與理論形成巨大反差的是，我國的家族企業(yè)無論在數(shù)量上還是經(jīng)濟實力上，其發(fā)展的速度比較快。家族企業(yè)一旦有了足夠的政策土壤，就迅速成為中國私營企業(yè)創(chuàng)業(yè)的主流模式[1]。

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，家族治理模式制約了企業(yè)的發(fā)展，弊端逐漸顯現(xiàn)，家族企業(yè)面臨著走出家族制的迫切要求。家族式企業(yè)的治理結構的發(fā)展是一個動態(tài)演進的過程，它也會經(jīng)歷一個從簡單到復雜，從不完善到完善的過程。研究我國家族企業(yè)內部治理的決定、影響因素，找到制約內部治理的核心因素所在，以推動我國家族企業(yè)治理水平的改善，提高我國企業(yè)的整體競爭能力，不僅具有重大的理論意義，而且對于探索有中國特色的現(xiàn)代企業(yè)制度、指導私營企業(yè)建立與完善高效率的治理結構具有重大的現(xiàn)實意義[2]。

關鍵詞:家族企業(yè) 治理模式

第一章 緒論

1.選題背景

按照主流經(jīng)濟學的觀點，由家庭所有并控制的家族制企業(yè)是一種日漸衰微的古典企業(yè)組織形態(tài)，在企業(yè)成長內在規(guī)定性的要求下，家族企業(yè)會沿著所有權與經(jīng)營權相分離的路徑變遷，并最終過渡為由職業(yè)支薪經(jīng)理所控制的現(xiàn)代股份公司制度(伯利、米恩斯，1932;錢德勒，1987)。既然現(xiàn)代公司制度是一種比家族企業(yè)制度更有效率、更富于成長性的企業(yè)制度安排，那么為什么家族企業(yè)會自愿“鎖定在這樣一個低效、落后的制度結構中”[3]呢?為了弄明白這個問題，我們展開了深入研究。

2.重要概念的界定

(1)家族企業(yè)

關于家族企業(yè)的定義和特征，可謂是仁者見仁，智者見智。比較現(xiàn)有的各種定義表述，可以發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)應當具備以下三個特征:①家族企業(yè)由個人或家族合伙創(chuàng)辦;②至少有兩代的家族成員在企業(yè)中居于高級管理層;③對企業(yè)的經(jīng)營管理及財政、財務有控制作用[4]。由此，我們可以這樣理解家族企業(yè):家族所有和家族經(jīng)營。

(2)家族管理

所謂家族管理是指家族成員不僅僅是企業(yè)的所有者，而且是企業(yè)的經(jīng)營者，企業(yè)的經(jīng)營運作是通過血緣、親緣、地緣紐帶維系。

第二章 我國家族企業(yè)管理模式的分析

家族制管理在企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段時具有充分的合理性和必然性，為經(jīng)濟的發(fā)展起了不可磨滅的作用。但隨著企業(yè)不斷步入成長和成熟階段，在日益激烈的市場競爭和我國經(jīng)濟全面融入全球經(jīng)濟所帶來的國際化的壓力下，原有的家族制管理模式因不適應企業(yè)的發(fā)展和市場競爭環(huán)境而不可避免地暴露出了諸多問題。在現(xiàn)實企業(yè)發(fā)展的實踐中，固守家族制管理的消

極影響已顯示出來。

１.家族企業(yè)管理模式的利弊分析

(1)家族企業(yè)管理模式的優(yōu)點

第一，節(jié)約企業(yè)成本。家族企業(yè)依靠血緣關系，使得企業(yè)中的家族成員對企業(yè)有著極大的認同感和忠誠感，形成了較強的向心力，對工作異常的投入，家族成員彼此齊心協(xié)力，節(jié)約了企業(yè)的管理費用。

第二，決策迅速，執(zhí)行有力，反映靈敏。由于家族企業(yè)所有者數(shù)目較少，企業(yè)組織結構簡單，一般沒有龐大的金字塔結構，當企業(yè)和市場發(fā)生變化時，往往憑借家族領袖的經(jīng)驗和眼光迅速做出決策，在執(zhí)行決策過程中，由于企業(yè)規(guī)模結構單一，加上家族領袖在家族內部的權威，往往能很好的貫徹決策者的意圖，使企業(yè)更具競爭力。

第三，減少代理風險?，F(xiàn)代企業(yè)面臨的一個重要問題就是代理的問題，由于所有權和經(jīng)營權的分離，使得經(jīng)理的目標函數(shù)和企業(yè)所有者的目標函數(shù)不完全重合，再加上信息的不完全對稱，從而存在著代理成本和風險，而在市場經(jīng)濟制度還不是很完善。

(2)家族企業(yè)管理模式的缺點

第一，組織機制障礙。

由于家族企業(yè)內部存在著各類利益集團，特別是家族成員和“外人”之間的利益差別很大。而且，由于夾雜著復雜的感情關系，使得領導者在處理利益關系時會處于更復雜的景況，甚至是兩難的境地。企業(yè)領導人的親屬和家人違反制度時，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁，這給企業(yè)內部管理留下了隱患。家族企業(yè)存在一個很普遍的特點，這就是:可以共苦但不可同甘，創(chuàng)業(yè)初期，所有矛盾都被創(chuàng)業(yè)的激情所掩蓋，但創(chuàng)業(yè)后的三關—分金銀、論榮辱、排座次，往往給組織的健康成長造成了很大的阻礙。當對待榮譽、金錢和權利的看法出現(xiàn)分歧時，夫妻之間、兄弟之間、父子之間都可能出現(xiàn)反目現(xiàn)象。

第二，人力資源的限制。

在家族式企業(yè)中，一般外來人員很難享受股權，其心態(tài)永遠只是打工者，難以真正融入組織中。家族企業(yè)所有者一般都竭力培養(yǎng)自己的兒女成為接班人，公司高層管理人員一般都是本家族人員，而外來人員很難進入公司的核心層。任人唯親、嚴重排外是家族企業(yè)的固有傾向。外來人員在家族企業(yè)中很難得到應用的支持，這就極大的限制了他們的特長和潛能的充分發(fā)揮。而任何企業(yè)在成長的過程中，都必然要不斷的吸納新的優(yōu)秀的人才。企業(yè)要做大，要發(fā)展，單純在家族成員中選擇人才的結果，就是選擇面變得越來越窄，可用的人越來越少。長期的家長制管理會使領導者變得自負，更加排斥社會上更優(yōu)秀的人才加盟。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大以及日益深入的專業(yè)化分工與協(xié)作，企業(yè)管理的復雜性不斷上升，具有專業(yè)知識的職業(yè)經(jīng)理人勢必要取代不能勝任的家族成員，否則，隨著專業(yè)人才的缺乏，家族企業(yè)會受到管理“瓶頸”的制約。

第三，不科學的決策程序。

決策的獨斷性是許多民營企業(yè)初期成功的重要保證，許多企業(yè)家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功的。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，生意越做越大，投資的風險也越來越大，個人的能力很難駕馭企業(yè)的發(fā)展，這個時候，保證決策的民主性、科學性就顯得越發(fā)的重要。由于家族企業(yè)滲透著家族式的管理方式，對投資行為缺乏長遠的規(guī)劃，短期行為比較嚴重，往往是“家長”依靠個人的經(jīng)驗，主觀隨意的進行決策，使決策風險加大。如果家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期靠的是果敢、獨斷的決策抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功，那么隨著企業(yè)的發(fā)展，外部環(huán)境的變遷，投資風險的加大，單單靠企業(yè)者的判斷已經(jīng)無法把握整個市場情況的變動，為了保證決策的民主性、科學性，制定一個科學的決策程序也就更加重要。

第四，融資渠道的單一性。

由于我國四大國有商業(yè)銀行的信貸融資服務仍主要面向國有企業(yè)，特別是大中型國有企業(yè)，因此家族企業(yè)很難從國有銀行籌集一定的資金來發(fā)展企業(yè)。由于家族企業(yè)規(guī)模較小，缺乏有效的抵押和擔保物資，或抵押物難以變現(xiàn)。從貸款者的角度考慮，為了降低風險，也會產(chǎn)生抵押條件苛刻、對抵押品要求過嚴的問題，從而使家族企業(yè)的抵押率過低，進一步降低了家族企業(yè)貸款的獲取率。有些家族企業(yè)在特殊的成長背景下，因土地、廠房、設備等的產(chǎn)權殘缺而難以抵押，難以獲得自己所需的資金融通。

2.制約因素分析

家族企業(yè)制度在很大程度上可以看做是世界范圍內創(chuàng)業(yè)型企業(yè)所無法跨越的一個成長階段。企業(yè)由家族制向公司制的改造并不是企業(yè)形式的法律化或組織架構的公司化，而是一個涉及企業(yè)所有權結構、控制權配置結構和治理機制等多個層面的全方位制度變遷過程。創(chuàng)業(yè)家族擁有企業(yè)控制權是家族企業(yè)最基本和最核心的特征。根據(jù)以上學者的分析，我們分別從家族企業(yè)的資金來源、控制權、業(yè)主素質和傳統(tǒng)文化這幾個方面來說明對家族企業(yè)的影響程度及制約作用。

(1)家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)資金來源

資金是最為重要的資源，沒有資金，任何企業(yè)都不可能創(chuàng)立。在成熟的市場規(guī)則下，原始資金更是顯得尤為重要。我國家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期的資金絕大部分來自業(yè)主和其家族投入，比例約占69%。近年來，這一比例不僅沒有下降，反而上升了13.7%，達到了82.7%(1996年)。也就是說，企業(yè)發(fā)展所需要的資金也主要源于業(yè)主及其家庭。其他渠道的資金，在企業(yè)初創(chuàng)時所占的比例很小，而且隨著企業(yè)的發(fā)展，比例還在降低，家族企業(yè)從初創(chuàng)到后續(xù)發(fā)展，其主要資金均來自于業(yè)主及其家族的內源式融資，而不是靠社會化的資本集中制。

由于企業(yè)產(chǎn)權是企業(yè)決策權與管理權的最終來源，產(chǎn)權結構的單一性必然導致單一的經(jīng)營決策權和管理權。因此，在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展初期通常采用家族管理模式。

(2)家族企業(yè)管理風險和管理成本

在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)經(jīng)營活動中的風險按照來源可以大致分為兩類:其一是來自企業(yè)外部的市場風險，這可以通過多種經(jīng)營、加強市場分析和戰(zhàn)略管理手段來加以降低或回避。其二是來自企業(yè)內部的管理風險。在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展初期，由于各種規(guī)章制度和對職業(yè)經(jīng)理人的激勵約束機制不健全等因素，企業(yè)采用家族管理模式，在很大程度上就是為了回避來自企業(yè)內部的管理風險。

家族企業(yè)如果聘用職業(yè)經(jīng)理來管理企業(yè)，就必須付出一定的成本。職業(yè)經(jīng)理的才能越高，企業(yè)相應付出的成本就越高。所以，盡管家族成員的管理水平低于外部職業(yè)經(jīng)理，在支付能力的強制約束下，企業(yè)也不得不優(yōu)先任用家族成員來管理，以保證企業(yè)的管理成本控制在適度的水平。

(3)業(yè)主素質

在家族企業(yè)中不乏高素質的企業(yè)家，但從總體來看，業(yè)主的素質還不高。

第一，學歷水平較低，文化素質不高。

第二，思想保守，觀念落后。由于長期受中國傳統(tǒng)文化的影響，對外人極端的不信任，使得他們把企業(yè)經(jīng)營管理權牢牢的掌握在自己和家族手中，不敢放手讓外人插手經(jīng)營。第三，思想浮躁，決策專制。

第四，缺乏理想和信仰。

第三章 家族企業(yè)管理模式的發(fā)展趨勢

家族制管理在企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段時具有充分的合理性和必然性，隨著企業(yè)不斷步入成長和成熟階段，在日益激烈的市場競爭和我國經(jīng)濟全面融入全球經(jīng)濟所帶來的國際化的壓力下，原有的家族制管理模式因不適應企業(yè)的發(fā)展和市場競爭環(huán)境而不可避免地暴露出了諸多問題。在現(xiàn)實企業(yè)發(fā)展的實踐中，固守家族制管理的消極影響已經(jīng)顯示出來。

在企業(yè)進入成長期和成熟期后，需要適時地推進家族制管理向現(xiàn)代企業(yè)管理的轉變。

1.家族企業(yè)生命周期管理模式的“蛻變模型”

家族企業(yè)同所有的生物一樣經(jīng)歷著一個從創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期到退出期的生命周期。在這個生命周期中，其管理模式也經(jīng)歷著一個從家長式管理、家族式管理、泛家族式管理到職業(yè)經(jīng)理人管理的“蛻變”過程，一步步趨于成熟和完善。企業(yè)對于管理模式的選擇應該是相對于其生命周期來說的，不能拋開家族企業(yè)所處的特定發(fā)展階段而簡單地評價哪一種管理模式最適合、最有效，也不能以偏概全地認為任何企業(yè)都需要現(xiàn)代企業(yè)管理模式，每一種管理模式都有其生存的土壤，家族式的管理并非天然就是與“落后”聯(lián)系在一起的。根據(jù)現(xiàn)實中的一般情況，家族企業(yè)的生命周期可按如下階段來劃分:

(1)創(chuàng)業(yè)階段—私營企業(yè)，家長式管理中國的家族企業(yè)一般都是由以下四種方式創(chuàng)業(yè)而成: ①從個體戶起家，逐漸積累發(fā)展起來，在發(fā)展過程中吸收家族成員的加盟;

②直接由家庭成員出資興辦;

③朋友、同事參股合資開辦的合伙式企業(yè)，其中關鍵人物占大股份;

④通過組建、承包、買斷鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)或國有企業(yè)轉型過程中的“紅帽子”企業(yè)等。

以上形式的共同特點是:企業(yè)的所有權歸一個或一些投資者所有。

(2)成長階段—家族企業(yè)，在這個階段，企業(yè)己經(jīng)由一個私營企業(yè)發(fā)展成為家族企業(yè)，企業(yè)不僅吸收與創(chuàng)業(yè)者有血緣關系的家族成員進入企業(yè)，而且擴大用人范圍，開始吸納朋友、同學、同事、鄰居等具有初步信任關系的成員進入企業(yè)。在這個階段，企業(yè)開始步入正規(guī)化，各項規(guī)章制度逐漸建立，而且企業(yè)的發(fā)展也不再依賴于個人，而是一個利益相關的共同體。家長式的一言堂管理模式發(fā)展成為家族式管理模式。

(3)成熟階段—家族控股的股份制公司，泛家族式管理模式如果企業(yè)管理制度化、規(guī)范化的過程獲得成功，企業(yè)便邁向了一個新的發(fā)展階段，即進入了成熟期。成熟期是企業(yè)生命曲線中最為理想的時點，在這一點上企業(yè)的控制力和靈活性達到了平衡。這個時期的家族企業(yè)已經(jīng)完成了控股公司的轉變，發(fā)展成為公眾型上市公司。而泛家族式管理模式也在這個階段大行其道。

所謂泛家族式管理，主要是從兩個方面發(fā)展了家族式管理的概念:①泛家族管理的“家族”是指家族網(wǎng)絡圈，即包括親屬、創(chuàng)始人共同體和情緣共同體組成的具有家族性質和血緣特征的家族群體。其中創(chuàng)始人共同體是指在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)起人與其同學、同事、同宗等結合成的利益共同體，具有與血緣關系相同的特征;情緣共同體是指在企業(yè)發(fā)展過程中培育某些企業(yè)成員成為親信并結合為利益共同體，也具有與血緣連接方式相同的特征;②泛家族管理中的“管理”是指現(xiàn)代的科學的管理方法和管理結構與傳統(tǒng)的家族管理的管理結構相融合，演變成為新型的管理模式。

(4)自由退出階段—股權絕對分散的上市公司，職業(yè)經(jīng)理人管理模式在這個階段，家族逐漸從管理層淡出，扮演投資者角色;很多專業(yè)管理人才進入高層，形成了職業(yè)經(jīng)理人管理模式。

第四章 我國家族管理模式的優(yōu)化對策分析

一、職業(yè)經(jīng)理人監(jiān)督制度的完善

我國家族企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人己經(jīng)司空見慣，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)?；蚴沁M入一個新的發(fā)展階段，許多家族企業(yè)紛紛引入了職業(yè)經(jīng)理人，來彌補家族內部的知識與能力的不足。但我國的家族企業(yè)在引入職業(yè)經(jīng)理人的過程中，存在著相當大的問題。創(chuàng)業(yè)家族的企業(yè)主，為防止企業(yè)為他人所控制，或經(jīng)理人員跳槽泄露關鍵信息，一般會親自將企業(yè)客戶狀況、營銷網(wǎng)絡、財務、產(chǎn)品研發(fā)、投資決策等信息掌握在自己和家族手里，在很多情況下，是不會輕易地讓非家族成員的經(jīng)理人完全知曉掌握這些信息的，外來經(jīng)理僅僅只履行職能。因此，在我國應當建立有效的職業(yè)經(jīng)理人監(jiān)督激勵約束機制。

1.建立有效的經(jīng)理人制度

我國的經(jīng)理人市場剛剛開始建設，有效的經(jīng)理人市場就是一個有良好信用制度支撐的特殊的人力資本市場，是一個能查到個人信用紀錄的市場機構，是一個能對經(jīng)理人失信行為實行有效懲罰的市場機制。

(1)建立各方支持的大容量的經(jīng)理人才信息庫，將企業(yè)部門經(jīng)理以上人員都列入經(jīng)理市場選擇的范圍，以利于在更大范圍內選拔人才。

(2)建立招聘經(jīng)理的信息公布制度，高價聘用經(jīng)理后公開登報，并議定如果經(jīng)營不善下臺時仍要公開登報，以對被聘者形成壓力。

(3)建立職業(yè)經(jīng)理的法律保護制度、職業(yè)經(jīng)理的自律制度等。

(4)民間社會逐步形成權威公認的第三方機構，對職業(yè)經(jīng)理人的能力及道德進行科學的評價，并建立完善的職業(yè)經(jīng)理人的評價體系，企業(yè)主依據(jù)評價情況，決定是否繼續(xù)留用及獎懲方式與數(shù)額。

(5)還應將職業(yè)經(jīng)理人作為重要的社會階層形成一種民間性團體組織，由行規(guī)形成一種行業(yè)自律。

(6)通過組織形成應有的職業(yè)經(jīng)理人檔案，記錄經(jīng)理人的受聘業(yè)績，以便職業(yè)經(jīng)理人在社會、市場的約束下對自己的行為負責。

2.建立職業(yè)經(jīng)理人才測評制度、崗位資格證書制度建立職業(yè)經(jīng)理人才測評制度，運用國際通用的科學方法，對職業(yè)經(jīng)理的智力、世界觀、愛好、心理素質、知識面、事業(yè)心、榮譽感、道德責任等評價指標進行綜合量化分析，并對職業(yè)經(jīng)理過去的業(yè)績、曾任職的成敗、所握權力大小評定等級。建立職業(yè)經(jīng)理市場準入禁入制度，凡希望成為職業(yè)經(jīng)理者，需經(jīng)考試并取得合格證書才能進入該市場。凡有造成企業(yè)破產(chǎn)或重大損失等經(jīng)營劣跡者，將依其所負責任，確定為若干年或永遠不得成為職業(yè)經(jīng)理的“市場禁止進入者”。

3.建立有權威的市場執(zhí)法和監(jiān)督機構，強化信息披露機制，加強市場信用建設，規(guī)范會計師、審計師和律師事務所、公證仲裁機構、計量質量檢驗認證機構、信息咨詢機構、資產(chǎn)資信評估機構等各類中介機構對企業(yè)的監(jiān)督作用。

二、企業(yè)監(jiān)督約束制度

1.建立職業(yè)經(jīng)理選拔聘任制度

按照市場規(guī)則和企業(yè)的目標需求，家族企業(yè)在選拔、錄用、引進職業(yè)經(jīng)理人時，應該建立一套完整的聘任程序和解聘程序。將職業(yè)經(jīng)理人作為一種生產(chǎn)經(jīng)營要素，按照生產(chǎn)要素的一般采購程序，公開條件要求，公開待遇和職位。

2.完善協(xié)議條款，約束職業(yè)經(jīng)理人的行為

家族企業(yè)應當制定較完善的公司章程并與經(jīng)理人簽訂詳細的勞動合同，以規(guī)范約束經(jīng)理人行為。企業(yè)主與職業(yè)經(jīng)理人要簽訂書面聘用協(xié)議書，協(xié)議書條款應包括雙方的權利和義務，對經(jīng)理人的試用期、工作任務、責任、獎罰、工資獎金等待遇，以及支付方式、支付時間、升降級方式、解聘條件、違約責任、權利等。

３.建立、完善其他的相關管理制度

健全財務制度，在財務管理上將審批權、執(zhí)行權、記錄權分開，使部門之間互相監(jiān)督;建立定期報告制度，經(jīng)理人定期以書面形式向企業(yè)主(董事會)總結匯報自己的經(jīng)營行為，使業(yè)主及時了解企業(yè)經(jīng)營目標的完成情況，掌握生產(chǎn)、銷售、財務收支等情況，也同時作為考核經(jīng)理人的依據(jù);增強職工民主管理監(jiān)督，建立工會組織，通過職工或職工代表對企業(yè)決策、管理實施民主監(jiān)督，賦予他們對董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營決策班子、經(jīng)理人就企業(yè)經(jīng)營管理中的重大問題進行質詢、控告等權力。

總之，我們有理由相信家族企業(yè)可以同先進的管理理念、管理方式相溶合。換句話說，家族企業(yè)應當而且可以走向現(xiàn)代化之路。將家族企業(yè)的優(yōu)勢和現(xiàn)代管理的優(yōu)勢結合起來，創(chuàng)造出具有中國特色的家族企業(yè)管理模式，讓優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化包括家族文化在社會主義市場經(jīng)

濟的體制背景下煥發(fā)出新的生機和活力，是企業(yè)家和管理學者共同的責任。

注釋

[1]張厚義等.中國私營企業(yè)發(fā)展報告[M].北京:社會科學文獻出版社，2002:5.[2]曉亮，論家族企業(yè)的健康發(fā)展〔J」，經(jīng)濟研究資料，2002，(12):40

[3]陳郁，所有權、控制權與激勵—代理經(jīng)濟學文選[M〕，上海:上海三聯(lián)書店、上海人民出版社，1999

[4]儲小平.家族企業(yè)研究：一個具有現(xiàn)代意義的話題[J].中國社會科學，2000,(5):53.參考文獻

[1]張厚義等.中國私營企業(yè)發(fā)展報告[M].北京:社會科學文獻出版社，2002:5.[2]曉亮，論家族企業(yè)的健康發(fā)展〔J」，經(jīng)濟研究資料，2002，(12):40

[3]陳郁，所有權、控制權與激勵—代理經(jīng)濟學文選[M〕，上海:上海三聯(lián)書店、上海人民出版社，1999

[4]儲小平.家族企業(yè)研究：一個具有現(xiàn)代意義的話題[J].中國社會科學，2000,(5):53.[5]易憲容，家族上市公司的制度分析，財貿(mào)經(jīng)濟，2002，(3):51一53。

[6]張宏偉，家族企業(yè)組織層面研究的新進展[J]，經(jīng)濟理論與經(jīng)濟管理，2005，(l):32一35。

[7]王祖強.，古典家族企業(yè)向家族式股份公司演進的路徑與特征[J]，當代經(jīng)濟研究，2004，(6):41一43。

[8]張維迎，企業(yè)理論與中國企業(yè)改革【M」，北京:北京大學出版社，1999:15一18。

第四篇：發(fā)展海洋經(jīng)濟可借鑒日本

發(fā)展海洋經(jīng)濟可借鑒日本

郁志榮

黨的十八大提出了建設海洋強國的戰(zhàn)略目標，不少專家學者熱情高漲，為加快實現(xiàn)目標獻計獻策。而成為海洋強國必須發(fā)展海洋經(jīng)濟，如何做到這一點乃是目前擺在國人面前的一項重要使命。實事求是地說，我國發(fā)展海洋經(jīng)濟起步晚、基礎差、經(jīng)驗不足，但起點高、進展快，出現(xiàn)了形勢對我們的要求與實際狀況嚴重脫節(jié)的現(xiàn)象。在這方面，我們不妨借鑒日本的經(jīng)驗。

其一發(fā)展海洋經(jīng)濟必須概念清晰。日本的正規(guī)文獻中，從未出現(xiàn)過類似“海洋經(jīng)濟”的用語，取而代之的是“海洋產(chǎn)業(yè)”。原因恐怕有兩個：一是日本是島國，從理論上講，所有經(jīng)濟都屬于“海洋經(jīng)濟”，沒必要加以區(qū)分;二是“海洋經(jīng)濟”的內涵和外延很難區(qū)分，不容易界定。有時一個項目、一種產(chǎn)品，不僅跨行業(yè)還跨領域和地域，既涉及陸地又與海洋有關。而我國經(jīng)常使用發(fā)展“海洋經(jīng)濟”，但對其內涵和外延的理解和解釋模糊不清。這看起來不起眼的中日差異，是文化不同造成的結果。

其二發(fā)展海洋經(jīng)濟必須建章立制。日本歷史上曾經(jīng)有三次大規(guī)模的學習經(jīng)歷，第一次是向中國大陸學習，第二次脫亞入歐向歐洲學習，第三次向美國學習。日本學習、吸收、超越獨特的傳統(tǒng)習慣造就了其強烈的法制觀念。日本為了實現(xiàn)海洋立國的戰(zhàn)略目標，致力于海洋經(jīng)濟發(fā)展的有力武器就是建章立制。圍繞“海洋產(chǎn)業(yè)”健康發(fā)展，采取制定政策、資金保證、人才培養(yǎng)、宣傳教育、海洋調查、科技發(fā)展、組織落實等一系列的配套措施。

其三發(fā)展海洋經(jīng)濟人人有責。日本制定和頒布《海洋基本法》，其目的在于將海洋立國的戰(zhàn)略目標賦予法律地位的同時，通過法律形式將深刻理解和實現(xiàn)海洋立國戰(zhàn)略目標作為政府的神圣職責和每個國民的義務固定下來。因此，一旦政府部門消極懈怠就屬于違法行為，是要被追究責任的。

尤其第四章特別吸引眼球。為對海洋實施綜合管理，特設綜合海洋政策本部。首相為本部長，官房長官和海洋擔當大臣為副本部長?！逗Ｑ蠡痉ā方o上至首相下至平頭百姓都規(guī)定了實現(xiàn)海洋立國的努力方向和具體任務，他們都是促推進發(fā)展日本“海洋產(chǎn)業(yè)”的責任人和志愿者。

日本以上三個方面的經(jīng)驗，正是我國在推行海洋經(jīng)濟發(fā)展中遇到的困惑或短板，值得學習和借鑒。

▲(作者是上海日本研究交流中心研究員)

2013-11-08環(huán)球時報

第五篇：辯論家族模式對家族企業(yè)利弊資料

資料顯示，家族企業(yè)的平均壽命為24年，恰好與企業(yè)創(chuàng)始人的平均工作年限相同；有30％的家族企業(yè)可以傳到第二代手中，其中有不到2／3的企業(yè)能夠傳到第三代，后者中大約13％的企業(yè)能夠傳出第三代。而中國家族式私營企業(yè)的壽命就更短。從這些數(shù)據(jù)我們可以看出，家族企業(yè)能持續(xù)發(fā)展下去的并不多。

美國學者克林·蓋爾西克認為“即使最保守的估計也認為家庭所有或經(jīng)營的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65%到80%之間。全世界500強企業(yè)中有40%由家庭所有或經(jīng)營”。

在全球500家大型企業(yè)中，有175家家族企業(yè)。而在美國公開上市的最大型企業(yè)中，有42%的企業(yè)仍為家族所控制，近幾年來雖然美國上市公司股份呈分散化趨勢，但總體上來說，家族仍然控制著企業(yè)較大的股份。

以日本松下電器公司為例，公司的發(fā)展過程是松下幸之助個人股權比例不斷下降和稀釋的過程，從企業(yè)之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企業(yè)的發(fā)展突破了個人和家族的局限，保證了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

。福特、杜邦、柯達、通用電氣、摩托羅拉、迪斯尼，這些成為著名跨國公司的家族企業(yè)更是如此。其殊途同歸之路就是家族企業(yè)發(fā)展方向的最好說明，也是對上述結論的有力實證。

幾年前風靡全國的“傻子瓜子”因為兄弟之間的商標權之爭而最終走上了末路。“三株口服液”因為父子之間的分歧而早年夭折。愛多VCD 的突然猝死，根本原因就是企業(yè)的兩個大股東股份均等，一個控制了企業(yè)，而另外一個基本無法參與經(jīng)營，終于有一天，被排擠的一方憤怒了，悍然發(fā)動“內戰(zhàn)”，企業(yè)的命運于是猶如拋物線一般迅速落下。這些曾經(jīng)絢爛一時的企業(yè)，無一不是家族式企業(yè)。