第一篇：加強(qiáng)對(duì)標(biāo)管理體系建設(shè) 推動(dòng)企業(yè)管理上水平

加強(qiáng)對(duì)標(biāo)管理體系建設(shè) 推動(dòng)企業(yè)管理上水平

來源：常州市局

自去年年初以來，全行業(yè)按照國家局的部署要求，扎實(shí)開展對(duì)標(biāo)工作，取得了明顯成效。盡管如此，面對(duì)行業(yè)發(fā)展的新階段、新形勢(shì)、新任務(wù)，深入推進(jìn)對(duì)標(biāo)工作仍然任重而道遠(yuǎn)。開展對(duì)標(biāo)工作的難題

當(dāng)前，煙草企業(yè)在開展對(duì)標(biāo)工作時(shí)遇到了一些難題，需要引起高度重視。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

一是如何處理對(duì)標(biāo)管理與其他管理方式的關(guān)系。為加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，國家局近年來采取了一系列措施，如導(dǎo)入ISO9000質(zhì)量管理體系、職業(yè)健康安全管理體系、6S管理等，去年又提出開展優(yōu)秀基層單位創(chuàng)建活動(dòng)和對(duì)標(biāo)工作。如何把對(duì)標(biāo)管理與其他管理方式有機(jī)結(jié)合起來，是目前煙草企業(yè)面臨的一大難題。

二是對(duì)標(biāo)工作如何體現(xiàn)行業(yè)特點(diǎn)。就企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理而言，煙草企業(yè)與完全處于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下的企業(yè)相比是有差別的。煙草企業(yè)的對(duì)標(biāo)工作如何貫徹落實(shí)煙草專賣法律法規(guī)和“兩個(gè)至上”行業(yè)共同價(jià)值觀是一大難題。

三是如何選擇標(biāo)桿、堅(jiān)持創(chuàng)新和持續(xù)改進(jìn)。對(duì)標(biāo)工作要求企業(yè)不能生搬硬套，而是從實(shí)際出發(fā)，取人之長(zhǎng)、補(bǔ)己之短，堅(jiān)持創(chuàng)新和持續(xù)改進(jìn)，不斷向先進(jìn)水平邁進(jìn)。標(biāo)桿的選擇不一定是最佳實(shí)踐或者最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)是最適合企業(yè)的。

破解對(duì)標(biāo)難題的對(duì)策

全面開展對(duì)標(biāo)工作，是提升行業(yè)管理水平的重要抓手，是轉(zhuǎn)變行業(yè)發(fā)展方式的重要途徑。煙草企業(yè)要端正對(duì)標(biāo)態(tài)度，選準(zhǔn)突破口，積極破解對(duì)標(biāo)難題，推動(dòng)企業(yè)管理上水平。

第一，加強(qiáng)對(duì)標(biāo)管理體系建設(shè)，制定科學(xué)合理的對(duì)標(biāo)方案和配套措施。

建立決策目標(biāo)體系，這是實(shí)施標(biāo)桿管理的基礎(chǔ)。一是要圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，全面規(guī)劃對(duì)標(biāo)工作，并選取不同階段、不同內(nèi)容的標(biāo)桿，明確對(duì)標(biāo)原則、重點(diǎn)、目標(biāo)、范圍和實(shí)施步驟，把階段性重點(diǎn)任務(wù)與對(duì)標(biāo)工作有機(jī)結(jié)合起來，確保對(duì)標(biāo)目標(biāo)明確、重點(diǎn)突出。二是要制定對(duì)標(biāo)管理制度，建立標(biāo)桿管理運(yùn)行機(jī)制。三是要科學(xué)選取標(biāo)桿，明確在哪些方面對(duì)標(biāo)，并確定相對(duì)應(yīng)的標(biāo)桿企業(yè)。企業(yè)可以根據(jù)發(fā)展規(guī)劃和階段性對(duì)標(biāo)目標(biāo)確定一個(gè)標(biāo)桿，也可以同時(shí)選取多個(gè)標(biāo)桿。四是建立對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系及調(diào)整評(píng)價(jià)方法，確定不同階段的量化指標(biāo)，并在工作質(zhì)量、完成時(shí)間等方面作出明確規(guī)定。

建立執(zhí)行責(zé)任體系，這是實(shí)施標(biāo)桿管理的關(guān)鍵。一是建立標(biāo)桿管理的組織機(jī)構(gòu)，層層分解目標(biāo)任務(wù)，落實(shí)責(zé)任。二是建立分析制度，根據(jù)國家局公布的主要對(duì)標(biāo)指標(biāo)，按照指標(biāo)評(píng)價(jià)方法和要求，逐級(jí)、定期進(jìn)行分析，找出本企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的優(yōu)勢(shì)和落后的原因，并提出改進(jìn)建議。三是建立動(dòng)態(tài)評(píng)估制度，重點(diǎn)平衡突發(fā)性因素和非市場(chǎng)因

素對(duì)指標(biāo)的影響，激發(fā)管理潛能。四是建立對(duì)標(biāo)信息交流平臺(tái)，及時(shí)收集標(biāo)桿企業(yè)的主要指標(biāo)，同時(shí)發(fā)布最新對(duì)標(biāo)信息，積極學(xué)習(xí)借鑒先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)。五是深入開展對(duì)標(biāo)管理評(píng)價(jià)工作，規(guī)范對(duì)標(biāo)工作流程，嚴(yán)格執(zhí)行對(duì)標(biāo)制度，對(duì)指標(biāo)的采集、統(tǒng)計(jì)、審核、報(bào)送等環(huán)節(jié)加強(qiáng)審核，定期分析、通報(bào)，提出改進(jìn)建議。

建立考核監(jiān)督體系，這是實(shí)施標(biāo)桿管理的保證。一是制定具有激勵(lì)與約束作用的考核辦法，與部門、員工的業(yè)績(jī)和薪酬掛鉤。二是確定考核頻率，及時(shí)檢查對(duì)標(biāo)工作的開展情況。三是評(píng)估分析與標(biāo)桿指標(biāo)的差距，找出原因，提出改進(jìn)建議。四是及時(shí)反饋評(píng)估結(jié)果。第二，以對(duì)標(biāo)管理為主線，不斷整合其他管理方式，確保對(duì)標(biāo)工作取得實(shí)效。從標(biāo)桿管理的定義和對(duì)標(biāo)、追標(biāo)、達(dá)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)四個(gè)階段來看，標(biāo)桿管理與ISO9000質(zhì)量管理體系、職業(yè)健康安全管理體系一樣著眼于產(chǎn)品、服務(wù)和過程等。導(dǎo)入ISO9000質(zhì)量管理體系和職

業(yè)健康安全管理體系，就是為了檢驗(yàn)煙草企業(yè)提供的服務(wù)是否符合這些標(biāo)準(zhǔn)。因此，煙草企業(yè)應(yīng)將這些管理模式、方法有機(jī)結(jié)合起來，以對(duì)標(biāo)工作為主線，通過創(chuàng)新和資源整合，促進(jìn)企業(yè)管理水平的提升。

第三，堅(jiān)持不斷創(chuàng)新，推進(jìn)企業(yè)管理持續(xù)改進(jìn)，不斷提高企業(yè)管理水平。要樹立“在對(duì)標(biāo)中學(xué)習(xí)、在學(xué)習(xí)中改進(jìn)、在改進(jìn)中創(chuàng)新”的理念，通過開展對(duì)標(biāo)工作引導(dǎo)員工認(rèn)清本企業(yè)與標(biāo)桿企業(yè)的差距，不斷創(chuàng)新，學(xué)習(xí)和借鑒標(biāo)桿企業(yè)的長(zhǎng)處，分析標(biāo)桿企業(yè)的短處，推進(jìn)企業(yè)管理持續(xù)改進(jìn)，不斷提高企業(yè)管理水平。

第二篇：推動(dòng)管理體系信息化 促進(jìn)基礎(chǔ)管理上水平

推動(dòng)管理體系信息化 促進(jìn)基礎(chǔ)管理上水平

湖北中煙工業(yè)有限責(zé)任公司

國家局經(jīng)濟(jì)運(yùn)行司、各工業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)：

近年來，湖北中煙在國家局的正確領(lǐng)導(dǎo)下，按照“三個(gè)突出”的體系建設(shè)工作要求，通過扎實(shí)有序地推進(jìn)體系建設(shè)，進(jìn)一步加強(qiáng)體系建設(shè)與信息化融合工作，初步構(gòu)建起統(tǒng)一、高效、順暢的基礎(chǔ)管理平臺(tái)，為企業(yè)平穩(wěn)健康發(fā)展奠定了較好的管理基礎(chǔ)。

下面，我就湖北中煙體系建設(shè)的基本情況作一匯報(bào)：

一、體系建設(shè)與信息化融合的基本做法

2010年，圍繞落實(shí)國家局姜成康局長(zhǎng)所作的“三個(gè)突出”、“堅(jiān)持貫標(biāo)工作與信息化緊密結(jié)合”的指示，落實(shí)李克明副局長(zhǎng)提出的“把體系建設(shè)和信息化有機(jī)融合起來，真正實(shí)現(xiàn)體系建設(shè)信息化”的要求，我公司立足于創(chuàng)建良好的管理體系和搭建暢通的信息渠道，確立了“理流程、建體系、搭平臺(tái)、促融合”的工作主線，確定了信息化支撐體系建設(shè)“同步規(guī)劃、同步設(shè)計(jì)、同步建設(shè)、同步完善、同步提升”的“五同步”原則，力求實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)流程化、接口順暢化、監(jiān)控實(shí)時(shí)化、體系信息化、改進(jìn)持續(xù)化”等“五化”目標(biāo)，努力構(gòu)筑更高層次、更高水平的綜合管理信息平臺(tái)，為推動(dòng)卷煙上水平提供重要的支撐。具體做法是：

1、搭建體系管理信息化平臺(tái)，進(jìn)一步提高系統(tǒng)集成度

針對(duì)原有業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)對(duì)體系文件的支持不夠，在實(shí)際運(yùn)行中缺乏對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)流程的管理和監(jiān)控，以及體系運(yùn)行與實(shí)際業(yè)務(wù)仍然存在“兩張皮”現(xiàn)象等問題，公司開發(fā)出綜合管理體系信息系統(tǒng)，搭建起統(tǒng)一的體系管理平臺(tái)。該平臺(tái)在充分利用過去各業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能的基礎(chǔ)上，對(duì)各業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)資源進(jìn)行了全面有效整合，完成了各個(gè)系統(tǒng)的信息互通，為公司實(shí)施業(yè)務(wù)流程管理，體系運(yùn)行管理，以及其他基礎(chǔ)管理提供了統(tǒng)一的綜合信息化平臺(tái)支撐。該平臺(tái)既可以為體系管理人員提供日常工作信息服務(wù)，實(shí)現(xiàn)全過程的體系運(yùn)行管理，又可以對(duì)全體管理者及相關(guān)人員提供對(duì)主要業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控服務(wù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)以“四大中心”為主的業(yè)務(wù)流程和部分管理流程的全過程管理，同時(shí)有效結(jié)合績(jī)效管理、對(duì)標(biāo)、創(chuàng)優(yōu)等工作，推動(dòng)企業(yè)規(guī)范業(yè)務(wù)、持續(xù)改進(jìn)，提高管理水平。平臺(tái)的建立和運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了信息資源的充分集成，為我們以質(zhì)量管理體系建設(shè)為主線，全面系統(tǒng)地開展基礎(chǔ)管理工作提供了有效的途徑。

2、改造升級(jí)主要業(yè)務(wù)系統(tǒng)，進(jìn)一步提高流程固化效果

體系運(yùn)行的質(zhì)量，很大程度取決于流程能否在信息化系統(tǒng)中得到有效固化。鑒于前期建成的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)存在流程較為分散、業(yè)務(wù)接口不夠順暢等問題，我們一是根據(jù)體系文件對(duì)所有的業(yè)務(wù)流程和管理流程重新進(jìn)行了分析、梳理，對(duì)照業(yè)務(wù)系統(tǒng)固化的流程和未全面規(guī)范化的流程進(jìn)行改進(jìn)，致力于擴(kuò)大流程固化面，推進(jìn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)整體優(yōu)化固化；二是按照體系文件的要求，突出重點(diǎn)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)梳理信息系統(tǒng)對(duì)體系文件的支撐情況，包括對(duì)“四大中心”業(yè)務(wù)系統(tǒng)、物流、質(zhì)量管理、生產(chǎn)執(zhí)行等核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)進(jìn)行了全面梳理，分析關(guān)鍵控制點(diǎn)上信息化系統(tǒng)對(duì)體系文件的支撐度，致力于提升重點(diǎn)流程固化率，以進(jìn)一步加強(qiáng)“四大中心”建設(shè)，提升“四大中心”服務(wù)企業(yè)和品牌的效率水平；三是按照體系要求，分析排查信息孤島狀況，梳理各信息系統(tǒng)的輸入輸出，進(jìn)一步完善各業(yè)務(wù)系統(tǒng)，致力于提升流程固化后的運(yùn)行效果，制定出市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)調(diào)度指揮、技術(shù)研發(fā)、質(zhì)量管理、生產(chǎn)制造執(zhí)行、資金監(jiān)管、綜合管理體系等12個(gè)系統(tǒng)的改造計(jì)劃。通過開展以上工作，較好地提高了信息化固化流程的程度，使其更便于監(jiān)控，并打通了業(yè)務(wù)流程接口，做到了流程執(zhí)行與信息跟蹤同步。經(jīng)過半年時(shí)間梳理、改造與提升，我們打通了各系統(tǒng)間的80個(gè)接口，縮短了“四大中心”之間的距離，包括“四大中心”和物流系統(tǒng)在內(nèi)的主要業(yè)務(wù)流程固化率由原來的不足50%提高到76%，較好地提升了流程固化的效果和接口順暢化的水平。

3、實(shí)施流程監(jiān)控管理，進(jìn)一步促進(jìn)流程高效運(yùn)行

體系運(yùn)行管理的主要內(nèi)容是對(duì)流程進(jìn)行管理，而對(duì)流程的管理則主要依賴于對(duì)日常體系運(yùn)行實(shí)施檢查、內(nèi)審和管理評(píng)審。為了克服體系運(yùn)行傳統(tǒng)管理方法頻率低、代表性不強(qiáng)、不能全面客觀地反映體系運(yùn)行效果等弊端，我們?cè)跇I(yè)務(wù)流程信息系統(tǒng)引入信息化語言識(shí)別的方式，建立起業(yè)務(wù)系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)模型，制定出監(jiān)控規(guī)則，通過對(duì)業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)對(duì)流程運(yùn)行情況的有效管理。目前，各級(jí)管理人員基本養(yǎng)成自覺登錄系統(tǒng)的習(xí)慣，可隨時(shí)了解和掌握“四大中心”主要業(yè)務(wù)流程運(yùn)行情況，并對(duì)其過程進(jìn)行全方位監(jiān)控。實(shí)施流程監(jiān)控管理，既可為不斷優(yōu)化流程、再造流程提供依據(jù)，又能提高體系文件與信息化流程的運(yùn)行契合度，保證了流程的高效運(yùn)行。

4、實(shí)施閉環(huán)控制管理，進(jìn)一步完善自我改進(jìn)機(jī)制

圍繞質(zhì)量管理體系持續(xù)改進(jìn)的核心思想，我們遵循“PDCA”的工作方法，在綜合管理體系信息系統(tǒng)中植入了閉環(huán)控制管理模型。該模型導(dǎo)入了“四大中心”目標(biāo)，可自動(dòng)對(duì)監(jiān)控到的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)對(duì)比分析，及時(shí)暴露存在的問題，促進(jìn)自我改進(jìn)，并與績(jī)效考核掛鉤，形成體系運(yùn)行分析報(bào)告。通過對(duì)該模型的應(yīng)用，較好地實(shí)現(xiàn)了對(duì)“四大中心”的閉環(huán)控制管理，并創(chuàng)建起自我改進(jìn)機(jī)制。為方便實(shí)施跨區(qū)域管理，系統(tǒng)在對(duì)流程運(yùn)行監(jiān)控的基礎(chǔ)上，還可以實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程實(shí)時(shí)滾動(dòng)審核、不符合項(xiàng)管理、糾正與預(yù)防措施管理，多維度、多視角地展現(xiàn)部門落實(shí)體系管理職責(zé)的情況，變過去范圍窄、頻率低的抽樣審核為全面系統(tǒng)審核，并與目標(biāo)管理、績(jī)效考核相結(jié)合，確保目標(biāo)可分解、可跟蹤、可量化，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾偏調(diào)整。

二、體系建設(shè)與信息化融合的階段性成效

經(jīng)過三年多的實(shí)踐，我公司在推進(jìn)信息化與體系建設(shè)融合方面取得了初步的成效：3

1、提高了流程信息化固化率，縮短了“四大中心”距離

湖北中煙按照體系要求及“五同步”原則，分析排查信息孤島狀況，梳理各信息系統(tǒng)的輸入輸出，進(jìn)一步完善各業(yè)務(wù)系統(tǒng)，致力于提升流程固化后的運(yùn)行效果。通過系統(tǒng)的改造，較好地提高了信息化固化流程的程度，使其更便于監(jiān)控，并打通了業(yè)務(wù)流程接口，做到了流程執(zhí)行與信息跟蹤同步，縮短了“四大中心”之間的距離，較好地提升了流程固化的效果和接口順暢化的水平。

2、切實(shí)提升了體系運(yùn)行水平，有效促進(jìn)解決“兩張皮”問題

通過體系文件與工作環(huán)節(jié)對(duì)應(yīng)，實(shí)現(xiàn)體系標(biāo)準(zhǔn)與業(yè)務(wù)融合；通過管理要求與業(yè)務(wù)操作對(duì)應(yīng)，實(shí)現(xiàn)體系管理與業(yè)務(wù)運(yùn)行融合，通過體系評(píng)價(jià)分析與企業(yè)優(yōu)化過程對(duì)應(yīng)，實(shí)現(xiàn)體系改進(jìn)與流程優(yōu)化融合。通過“三對(duì)應(yīng)三融合” 有效促進(jìn)解決“兩張皮”問題。

3、通過體系信息化建設(shè)，有力促進(jìn)體系建設(shè)持續(xù)改進(jìn)效果.湖北中煙在體系信息化建設(shè)過程中，逐步形成了“戰(zhàn)略指導(dǎo)、梳理流程、痕跡管理、實(shí)時(shí)監(jiān)控、評(píng)價(jià)改進(jìn)”五步方法論。通過戰(zhàn)略指導(dǎo)，采用信息化手段明確企業(yè)目標(biāo)、崗位職責(zé)、指標(biāo)要求。通過梳理流程，分析業(yè)務(wù)流程固化率和接口順暢度；通過痕跡管理，提高業(yè)務(wù)流程固化率和各業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的協(xié)作能力；通過實(shí)時(shí)監(jiān)控，獲取業(yè)務(wù)過程數(shù)據(jù)和監(jiān)控結(jié)果；通過評(píng)價(jià)改進(jìn)，持續(xù)改進(jìn)體系文件、業(yè)務(wù)流程和工作質(zhì)量以及體系運(yùn)行質(zhì)量，形成持續(xù)改進(jìn)的長(zhǎng)效機(jī)制。

三、體系建設(shè)與信息化融合的體會(huì)

在國家局的正確領(lǐng)導(dǎo)下，我們圍繞推進(jìn)信息化和體系建設(shè)相融合，取得了一定的成效，有以下幾點(diǎn)體會(huì)。

1、全面規(guī)劃，分步實(shí)施，是推進(jìn)信息化支撐體系建設(shè)的基本方法。

信息化支撐體系建設(shè)，涉及企業(yè)各方面工作，是一項(xiàng)重大而繁雜的工程，是一項(xiàng)只有起點(diǎn)、沒有終點(diǎn)的工程，必須堅(jiān)持以國家局的系列文件精神為指導(dǎo)，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)際情況進(jìn)行整體謀劃，著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)制定出覆蓋全局的規(guī)劃方案，同時(shí)分階段、分步驟、分層級(jí)推進(jìn)，并適時(shí)作出有效的調(diào)整，以確保方向正確，過程準(zhǔn)確，保障“推動(dòng)質(zhì)量管理體系信息化，促進(jìn)質(zhì)量管理體系上水平”這一核心工作扎實(shí)推進(jìn)。

2、深度調(diào)研，有效溝通，是推進(jìn)信息化支撐體系建設(shè)的重要前提。

解決體系運(yùn)行“兩張皮”問題，關(guān)鍵在于發(fā)揮信息化優(yōu)化和固化流程的作用。這就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高度重視，需要全體員工緊密配合，要深度調(diào)研企業(yè)實(shí)情，創(chuàng)建各部門有效溝通的工作機(jī)制，將需求提明確，將事實(shí)擺清楚，將規(guī)則定清晰，營(yíng)造有利于信息化與體系建設(shè)深度融合的軟環(huán)境。

3、廣泛應(yīng)用，持續(xù)改進(jìn)，是推進(jìn)信息化支撐體系建設(shè)的有效手段。

應(yīng)用，是信息化支撐體系建設(shè)的基本目標(biāo)，也是不斷推進(jìn)信息化支撐體系建設(shè)的基本動(dòng)力。綜合管理體系信息系統(tǒng)，只有做到實(shí)用好用，讓全員在應(yīng)用過程中真正體驗(yàn)到其好處，感受到其價(jià)值，才具備創(chuàng)建和持續(xù)提升的基礎(chǔ)；也只有在廣泛應(yīng)用的基礎(chǔ)上，員工才能發(fā)現(xiàn)該系統(tǒng)存在的不足和問題，不斷提出優(yōu)化建議，持續(xù)加以改進(jìn)完善，推動(dòng)信息化支撐體系建設(shè)上水平。

4、聚焦品牌，服務(wù)中心，是推進(jìn)信息化支撐體系建設(shè)的特色體現(xiàn)。

卷煙上水平，是行業(yè)當(dāng)前和今后一個(gè)時(shí)期的戰(zhàn)略任務(wù)。行業(yè)推進(jìn)信息化支撐體系建設(shè)，必須緊緊圍繞“卷煙上水平”的主要任務(wù)，服務(wù)于企業(yè)的中心工作，服務(wù)于品牌發(fā)展、原料保障、技術(shù)創(chuàng)新等“五個(gè)上水平”，以信息化支撐體系建設(shè)來助推企業(yè)品牌建設(shè)和主體業(yè)務(wù)上水平，才能確保取得實(shí)實(shí)在在的成效。

四、體系建設(shè)與信息化深度融合的工作思路

我公司在推進(jìn)信息化支撐體系建設(shè)方面作了一些嘗試，但對(duì)照國家局的要求，對(duì)照先進(jìn)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，還有相當(dāng)大的差距。根據(jù)2010年全國煙草行業(yè)現(xiàn)場(chǎng)會(huì)及2011年全國煙草行業(yè)工作會(huì)會(huì)議精神:“扎實(shí)推進(jìn)貫標(biāo)工作，‘以體系目標(biāo)化、管理流程化、手段信息化、基礎(chǔ)規(guī)范化、改進(jìn)持續(xù)化’為目標(biāo)全面加強(qiáng)行業(yè)質(zhì)量體系建設(shè)，促進(jìn)基礎(chǔ)管理上水平”。湖北中煙下一階段體系建設(shè)與信息化融合工作，要實(shí)現(xiàn)及拓展制度管理、流程管理、體系運(yùn)行管理、目標(biāo)及指標(biāo)管理等四個(gè)方面系統(tǒng)功能；實(shí)現(xiàn)“五化”目標(biāo)；實(shí)現(xiàn)六個(gè)維度體系建設(shè)與信息化融合的延伸；促進(jìn)體系管理信息化向企業(yè)管理信息化的提升與轉(zhuǎn)變，構(gòu)筑一個(gè)更高層次、更高水平的企業(yè)綜合管理智能化平臺(tái)，簡(jiǎn)稱“4561”目標(biāo)。

為了推動(dòng)體系建設(shè)與信息化深度融合，實(shí)現(xiàn)體系的信息化向企業(yè)管理信息化的全面提升，工作中首先要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，采用信息化手段，建立目標(biāo)及指標(biāo)管理體系；其次全面梳理體系文件及業(yè)務(wù)流程，建立業(yè)務(wù)流程管理體系；第三建立體系運(yùn)行分析、評(píng)審評(píng)價(jià)體系，全面提高體系運(yùn)行管理智能化水平；第四系統(tǒng)性分析綜合管理體系管理系統(tǒng)與各業(yè)務(wù)、管理信息系統(tǒng)之間的關(guān)系，提升各業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)協(xié)同運(yùn)作水平，使關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程固化率由76%提升到85%以上。具體工作思路如下：

一是夯實(shí)與完善體系建設(shè)與信息化融合第一階段的工作成果，進(jìn)一步完善系統(tǒng)功能。

二是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)及指標(biāo)管理功能。

1、實(shí)現(xiàn)中煙本部及各卷煙生產(chǎn)廠的企業(yè)目標(biāo)制定、分解、跟蹤、考核等功能，強(qiáng)化系統(tǒng)對(duì)目標(biāo)執(zhí)行效果的分析能力，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

2、實(shí)現(xiàn)指標(biāo)管理功能，包含目標(biāo)指標(biāo)體系、對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系（含內(nèi)部對(duì)標(biāo)）、創(chuàng)優(yōu)指標(biāo)體系、卓越績(jī)效體系。

3、結(jié)合對(duì)標(biāo)、創(chuàng)優(yōu)工作，在系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)目標(biāo)制定、目標(biāo)分解、目標(biāo)跟蹤與部門績(jī)效的考核評(píng)價(jià)。

三是實(shí)現(xiàn)體系建設(shè)與信息化融合六個(gè)維度的延伸。

在體系信息化建設(shè)一期的基礎(chǔ)上，全面梳理完善企業(yè)體系文件，明確所有可監(jiān)控的過程控制點(diǎn)的體系要求。梳理并完善所有可監(jiān)控過程點(diǎn)的崗位職責(zé)與績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，將可監(jiān)控過程點(diǎn)的體系要求量化為監(jiān)控規(guī)則。按照不同類別定義業(yè)務(wù)流程監(jiān)控圖，并確定不同人員的使用權(quán)限，形成完善的監(jiān)控、糾正、改進(jìn)、再到監(jiān)控的閉環(huán)管理機(jī)制。從六個(gè)維度促進(jìn)體系與信息化建設(shè)的延伸。

1、由四大中心等重點(diǎn)管理部門的監(jiān)控向一般管理部門的監(jiān)控延伸。

根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，完成系統(tǒng)與資金監(jiān)管、預(yù)算、投資、審計(jì)、內(nèi)控、安全、經(jīng)營(yíng)決策等系統(tǒng)的集成，實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)關(guān)鍵過程控制點(diǎn)的監(jiān)控。從四大中心等重點(diǎn)部門應(yīng)用，向財(cái)務(wù)、審計(jì)、法改、安全、紀(jì)檢監(jiān)察等部門延伸系統(tǒng)應(yīng)用。

2、由關(guān)鍵過程控制點(diǎn)向一般過程控制點(diǎn)延伸。

在第一階段工作基礎(chǔ)上，進(jìn)一步促進(jìn)四大中心業(yè)務(wù)系統(tǒng)升級(jí)改造，梳理范圍從關(guān)鍵流程、關(guān)鍵監(jiān)控點(diǎn)進(jìn)一步延伸到一般過程點(diǎn)。

3、由中煙本部向各卷煙生產(chǎn)廠、合作生產(chǎn)廠延伸。

在完成中煙本部綜合管理信息平臺(tái)基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)一般過程控制點(diǎn)的監(jiān)控，向各卷煙廠過程控制點(diǎn)的延伸，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，逐步覆蓋到全部卷煙廠。

在品牌合作生產(chǎn)中，通過體系、信息化的同步輸出，促進(jìn)有條件的合作企業(yè)間運(yùn)作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，輸出湖北中煙的制度、流程、信息、文化和品牌，實(shí)現(xiàn)聯(lián)合生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品的同質(zhì)化和管理的共同進(jìn)步。

4、由大質(zhì)量管理體系向職業(yè)健康安全、環(huán)境管理體系延伸。

完善環(huán)境和職業(yè)健康安全體系工作相關(guān)制度和規(guī)范，在流程監(jiān)控環(huán)節(jié)增加對(duì)環(huán)境和職業(yè)健康安全體系的關(guān)鍵監(jiān)控點(diǎn)，根據(jù)安全和環(huán)境體系本身特點(diǎn)，制訂監(jiān)控規(guī)則，把安全管理系統(tǒng)納入體系監(jiān)控范圍。初步實(shí)現(xiàn)＂三標(biāo)合一＂信息化管理。

5、由管理層用戶使用向企業(yè)全體用戶使用延伸。

結(jié)合湖北中煙信息門戶，實(shí)現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、管理人員、體系工作人員和基層工作人員全員參與應(yīng)用的企業(yè)管理工作平臺(tái)。

6、由綜合管理體系信息化向企業(yè)管理信息化延伸。

在一期建設(shè)的基礎(chǔ)上，通過對(duì)實(shí)際工作中的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況進(jìn)行持續(xù)管理，達(dá)到由“事后堵漏分析”向“立體、實(shí)時(shí)預(yù)防監(jiān)視”的模式轉(zhuǎn)變，探討從整體流程、執(zhí)行效率、產(chǎn)品質(zhì)量等方面來確定關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)（KPI），實(shí)現(xiàn)綜合績(jī)效考核管理的方式。實(shí)現(xiàn)以“監(jiān)控、整改”為核心的體系管理信息化向以“綜合績(jī)效考核”為核心的企業(yè)管理信息化建設(shè)方向的延伸。

不當(dāng)之處，敬請(qǐng)批評(píng)指正。

第三篇：對(duì)標(biāo)管理體系(方法)

對(duì)標(biāo)管理體系（方法）

標(biāo)桿管理又稱“基準(zhǔn)管理”，其本質(zhì)是不斷尋找最佳實(shí)踐，以此為基準(zhǔn)不斷地“測(cè)量分析與持續(xù)改進(jìn)”。標(biāo)桿管理是創(chuàng)造模版的工具，它可以幫助企業(yè)創(chuàng)造自身的管理模式或工作模版，是實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新并獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最佳工具。

標(biāo)桿管理強(qiáng)調(diào)結(jié)合實(shí)踐，以問題為導(dǎo)向，抓住關(guān)鍵問題去解決。標(biāo)桿管理可以達(dá)到優(yōu)化流程、量化管理、實(shí)現(xiàn)崗位創(chuàng)標(biāo)建模、指標(biāo)體系搭建、多部門協(xié)同作戰(zhàn)、企業(yè)持續(xù)改進(jìn)、實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新落地等目的。其中核心的方法及工具包括：泓冰標(biāo)桿四法及對(duì)標(biāo)管理軟件系統(tǒng)。泓冰標(biāo)桿四法：

泓冰標(biāo)桿管理四法是陳泓冰老師在多年的學(xué)習(xí)、實(shí)踐和思考過程中，總結(jié)、提煉出來的理論和方法，是標(biāo)桿管理體系的重要組成部分。目前已被畢博、埃森哲等國際著名咨詢機(jī)構(gòu)采納并服務(wù)于其咨詢實(shí)踐。泓冰標(biāo)桿管理四法的價(jià)值正逐步被全球企業(yè)界、管理學(xué)術(shù)界及公共機(jī)構(gòu)所認(rèn)知、重視與推崇。關(guān)于更詳細(xì)的案例及使用方法，可參考陳老師的《標(biāo)桿興國》一書。

第一法——剪刀思維法

剪刀思維法：是指將發(fā)散思維、邏輯思維、交叉思維匯合而成的思維方式，有著剪刀一樣一張一合的工作路徑。它可以把事物進(jìn)行發(fā)散的創(chuàng)想，然后有邏輯性、目的性地交叉，不斷地沿著一條主線去延展，進(jìn)而把復(fù)雜的事物形成自身的邏輯結(jié)構(gòu)，不斷的提出最行之有效的解決方案。

剪刀思維法的工作路徑在對(duì)標(biāo)管理中的具體應(yīng)用，在于把任何復(fù)雜的管理工作及技術(shù)研發(fā)工作有效的梳理清楚，因此，也被稱為對(duì)標(biāo)管理第一思維法。

第二法——責(zé)任層級(jí)法

責(zé)任層級(jí)法：又叫“一域多層分析法”，在標(biāo)桿管理中，它是一種按組織中各層級(jí)人員的職能來分析問題和解決問題的工作方法和工作路徑。即：應(yīng)用剪刀思維法把組織中所有相關(guān)的、類似的問題進(jìn)行聚焦，聚焦成一個(gè)典型的“工作案例”，再把這個(gè)案例作為“交叉點(diǎn)”發(fā)散出去，分析案例中各層級(jí)的人員職能不足和應(yīng)完善之處，尋找出系統(tǒng)的解決思路，使相關(guān)的、類似的問題從此得以解決。責(zé)任層級(jí)法在對(duì)標(biāo)中可以得到廣泛的應(yīng)用，是一種有效地對(duì)標(biāo)管理方法。

第三法——要素建模法

要素建模法:就是將管理中的各模塊按層級(jí)分解，直至圍繞各管理環(huán)節(jié)背后的關(guān)鍵要素來進(jìn)行創(chuàng)標(biāo)建模，使所有管理工作顯性化，從而達(dá)到全面全環(huán)節(jié)管控到位。

要素建模法是標(biāo)桿管理中的精髓，它的作用在于，不論戰(zhàn)略問題和宏觀問題，還是微觀到執(zhí)行環(huán)節(jié)的問題，用它都可以制定出具體可行的解決方案，也可以將戰(zhàn)略目標(biāo)和理念不折不扣地落實(shí)完成。十幾年來，陳泓冰對(duì)標(biāo)操作實(shí)踐和標(biāo)桿管理輔導(dǎo)實(shí)踐中，各類組織降本增效的佳績(jī)，主要是通過要素建模法的運(yùn)用而得以實(shí)現(xiàn)的，不但對(duì)企業(yè)的效益帶來了好處，還為政府提高執(zhí)政能力提供了解決方案。

第四法——協(xié)同創(chuàng)標(biāo)法

協(xié)同創(chuàng)標(biāo)法：是指將管理體系和日常工作中所有的、非獨(dú)立環(huán)節(jié)的問題創(chuàng)建數(shù)據(jù)化的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行量化管理，盡可能把“協(xié)調(diào)”轉(zhuǎn)化為“協(xié)同”，從而減少工作中的協(xié)調(diào)，保障協(xié)作效能，避免內(nèi)耗并實(shí)現(xiàn)低成本高效益的方法。

協(xié)同創(chuàng)標(biāo)法在理論上講是涉及面最廣和最應(yīng)該長(zhǎng)期關(guān)注的。管理之所以是系統(tǒng)化的工作，是因?yàn)槠渲杏腥说囊蛩?、事的因素，有個(gè)體因素、整體因素，有顯性內(nèi)容，也有隱性內(nèi)容。讓所有問題真正產(chǎn)生有效的連接，把無序工作變成有序，除了應(yīng)用標(biāo)桿前三法解決之外，最終落實(shí)協(xié)同創(chuàng)標(biāo)法才可以做到全面精益管理，甚至實(shí)現(xiàn)全面第一并締造行業(yè)標(biāo)桿。

對(duì)標(biāo)管理軟件系統(tǒng)：

建立“對(duì)標(biāo)管理軟件系統(tǒng)”，可充分運(yùn)用現(xiàn)代化的通信技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)的指標(biāo)收集填報(bào)分析進(jìn)行改革，充分利用現(xiàn)有的信息化系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)采集，并與目前使用的信息化系統(tǒng)保持使用層面更多的一致性，系統(tǒng)可以極大地提高企業(yè)自身的效率和管理水平。

泓冰標(biāo)桿管理微案例分享：某集團(tuán)根據(jù)自身標(biāo)桿工廠建設(shè)工作總體規(guī)劃，深入推動(dòng)管理工作的全面標(biāo)桿化，有效實(shí)踐“中國制造2025”、“兩化融合”“智能化工廠”，與泓冰標(biāo)桿合作開發(fā)“全面標(biāo)桿管理信息系統(tǒng)”，并在2016年內(nèi)實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)功能建模，該信息化工程以本廠為試點(diǎn)成功后，將實(shí)現(xiàn)集團(tuán)子公司火電板塊管理水平質(zhì)的突破。

泓冰標(biāo)桿團(tuán)隊(duì)開發(fā)的“全面標(biāo)桿管理信息系統(tǒng)”，遵循國際標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)內(nèi)部或地方標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行針對(duì)性的功能模塊擴(kuò)充，形成具有企業(yè)特色的內(nèi)部信息系統(tǒng)。

“全面標(biāo)桿管理信息系統(tǒng)”提供的各項(xiàng)指標(biāo)信息來自于整個(gè)標(biāo)桿工廠各項(xiàng)指標(biāo)工作、電廠設(shè)備生產(chǎn)過程所產(chǎn)生的指標(biāo)信息流，由于該信息平臺(tái)要面對(duì)不同參與者對(duì)各種指標(biāo)的各種需求（填報(bào)、查詢、對(duì)比、分析）。因此，本系統(tǒng)在總體上具有多種功能，通過用信息平臺(tái)支撐各部門間共用指標(biāo)信息需求，滿足第一時(shí)間明確短板，第一時(shí)間自動(dòng)追溯管理問題；大幅減少人為判斷與人為過失，第一時(shí)間自動(dòng)劃分責(zé)任歸屬，并可自動(dòng)有效地提出有效的持續(xù)改進(jìn)指令。

對(duì)標(biāo)管理軟件系統(tǒng)功能包括：實(shí)現(xiàn)多維度的指標(biāo)對(duì)標(biāo)，例如可以實(shí)現(xiàn)與系統(tǒng)內(nèi)部、同行業(yè)、監(jiān)管部門、客戶需求等等的指標(biāo)對(duì)標(biāo)、評(píng)分排序、診斷、評(píng)價(jià)等；可優(yōu)化和分解各項(xiàng)指標(biāo)數(shù)據(jù)，包含關(guān)鍵崗位協(xié)同指標(biāo)，促進(jìn)關(guān)鍵指標(biāo)完成等；可以建立指標(biāo)提報(bào)、審批、專項(xiàng)調(diào)取、考核等全套的必要考核管理體系等，眾多科學(xué)、系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析、處理、跟蹤等強(qiáng)大功能

如何建立對(duì)標(biāo)管理軟件系統(tǒng)：

要想構(gòu)建全面的對(duì)標(biāo)信息軟件系統(tǒng)，前期需對(duì)企業(yè)進(jìn)行深入調(diào)研，了解企業(yè)的管理現(xiàn)狀、績(jī)效指標(biāo)、信息系統(tǒng)現(xiàn)狀等情況，根據(jù)企業(yè)調(diào)研報(bào)告及問題整理，建立最符合企業(yè)自身情況的軟件系統(tǒng)。在這方面，泓冰標(biāo)桿管理顧問機(jī)構(gòu)專業(yè)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)可以為企業(yè)量身開發(fā)，豐富的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)為您擔(dān)保。

第四篇：如何推動(dòng)行業(yè)“文化上水平”

如何推動(dòng)行業(yè)“文化上水平”

漢南區(qū)煙草公司

張玉芳

摘要：煙草行業(yè)“卷煙上水平”是國家局黨組在深刻認(rèn)識(shí)行業(yè)發(fā)展規(guī)律，準(zhǔn)確把握行業(yè)當(dāng)前形勢(shì)的基礎(chǔ)上做出的重大部署，完全符合科學(xué)發(fā)展觀的要求和行業(yè)發(fā)展的方向，是當(dāng)前和今后一個(gè)時(shí)期的主要任務(wù)。而推動(dòng)“卷煙上水平”的一個(gè)關(guān)鍵因素是文化上水平?？v觀成功企業(yè)的發(fā)展史，無一例外地都有深厚的自身文化的沉淀。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一個(gè)企業(yè)要長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，更加必須建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，“企業(yè)文化上水平”能夠造就全新的企業(yè)，切實(shí)提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，具有神奇的力量?？梢娢幕ㄔO(shè)對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。所以“卷煙上水平”也依賴于“企業(yè)文化上水平”。那么，在煙草行業(yè)，如何更好地推動(dòng)文化上水平呢？這是本文論述的主要核心。

關(guān)鍵詞：中國煙草 卷煙上水平企業(yè)文化 核心競(jìng)爭(zhēng)力

面對(duì)全球煙草市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，中國煙草進(jìn)行了卓有成效的應(yīng)戰(zhàn)準(zhǔn)備工作，立足行業(yè)科學(xué)發(fā)展，高瞻遠(yuǎn)矚，審時(shí)度勢(shì)，提出了把“卷煙上水平”作為當(dāng)前和今后一個(gè)時(shí)期的主要工作任務(wù)，對(duì)進(jìn)一步促進(jìn)行業(yè)持續(xù)、健康、科學(xué)發(fā)展具有十分重要的意義。“卷煙上水平”是一個(gè)整體概念，其落實(shí)到卷煙企業(yè)身上最直接的要求，是“卷煙企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力上1 水平”。而企業(yè)文化是“卷煙上水平”的思想保證，對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有強(qiáng)大的作用。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，到了一定的程度，就不僅僅是技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)，而更重要的是人才的競(jìng)爭(zhēng)、文化的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)文化已經(jīng)成為越來越重要的競(jìng)爭(zhēng)力。但企業(yè)文化又是企業(yè)管理中最模糊的領(lǐng)域，也是迄今為止對(duì)每個(gè)企業(yè)來說最具挑戰(zhàn)性的一環(huán)，它反映在行業(yè)的價(jià)值觀、士氣和溝通的方式中，也反映在全體員工的行為習(xí)慣中。

一、企業(yè)文化存在的誤區(qū)

（一）企業(yè)文化口號(hào)化

在推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的過程中，相當(dāng)多企業(yè)往往存在著“重理念”、“輕深植”的現(xiàn)象，只重視企業(yè)理念的創(chuàng)新，求新奇、求美感、求震撼。在許多企業(yè)的走廊、辦公室等各處的墻上四處可見形形色色，措詞鏗鏘的標(biāo)語口號(hào)，如“團(tuán)結(jié)”、“求實(shí)”、“拼搏”、“奉獻(xiàn)”等。這些已經(jīng)被濫用的詞匯無法真實(shí)地反映本企業(yè)的價(jià)值取向、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、行為方式、管理風(fēng)格。忽視了理念背后的管理支撐，離開了企業(yè)改革發(fā)展的實(shí)際進(jìn)程，離開了解決問題和問題背后的問題，就不成其為理念，只是一個(gè)空洞的文字堆砌和語音組合之物，缺乏企業(yè)的個(gè)性特色，更遑論在全體員工中產(chǎn)生共鳴了，對(duì)員工自然無法起到強(qiáng)烈的凝聚力和向心力的作用。

（二）企業(yè)文化表象化

有些企業(yè)認(rèn)為，企業(yè)文化就是創(chuàng)造優(yōu)美的企業(yè)環(huán)境，注2 重企業(yè)外觀色彩的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，花草樹木的整齊茂盛，衣冠服飾的整潔大方，設(shè)備擺放的流線優(yōu)美。但這種表面的繁榮并不能掩蓋企業(yè)精神內(nèi)核的蒼白。有的企業(yè)把企業(yè)文化看成是唱歌、跳舞、打球。于是紛紛建立舞廳、成立音樂隊(duì)、球隊(duì)，并規(guī)定每月活動(dòng)的次數(shù)，作為企業(yè)文化建設(shè)的硬性指標(biāo)來完成，這是對(duì)企業(yè)文化的淺化。

（三）企業(yè)文化僵化

有些企業(yè)片面強(qiáng)調(diào)井然有序的工作紀(jì)律，下級(jí)對(duì)上級(jí)的絕對(duì)服從，把對(duì)員工實(shí)行嚴(yán)格的軍事化管理等同于企業(yè)文化建設(shè)，造成組織內(nèi)部氣氛緊張、沉悶，缺乏創(chuàng)造力、活力和凝聚力，這就把企業(yè)文化帶到了僵化的誤區(qū)。

那么，我們應(yīng)該如何規(guī)避企業(yè)文化建設(shè)誤區(qū)，進(jìn)行正確的煙草行業(yè)文化體系建設(shè)呢？

二、如何更好地推動(dòng)煙草行業(yè)文化上水平

企業(yè)文化與煙草行業(yè)的生存與發(fā)展息息相關(guān)，決定著行業(yè)的生死存亡。煙草行業(yè)要緊緊圍繞“卷煙上水平”基本方針和戰(zhàn)略任務(wù)，持續(xù)推進(jìn)以“兩個(gè)至上”共同價(jià)值觀為核心，持續(xù)推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)工作。

（一）文化應(yīng)以人為載體，人是文化生成與承載的第一要素。

企業(yè)文化是一種以人為本的文化，體現(xiàn)了尊重和重視人的因素在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。這里的人不僅僅是指企業(yè)3 家、管理者，也體現(xiàn)于企業(yè)的全體職工。在行業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)中要強(qiáng)調(diào)關(guān)心人、尊重人、理解人和信任人。企業(yè)團(tuán)體意識(shí)的形成，首先是企業(yè)的全體成員要有共同的價(jià)值觀念，要有一致的奮斗目標(biāo)，才能形成向心力，才能成為一個(gè)具有戰(zhàn)斗力的整體。通過向員工灌輸企業(yè)核心價(jià)值觀，建立企業(yè)文化管理模式的作用機(jī)制，形成一種文化氛圍，塑造一個(gè)形象標(biāo)志，從價(jià)值層面、制度層面和行為規(guī)范層面對(duì)行業(yè)全體員工的價(jià)值觀、精神、心理和行為進(jìn)行全面的整合。它不能用單純條條框框的制度化管理或空泛的思想教育，也不能用單純的利益激勵(lì)。它可以通過一些生動(dòng)形象的方式來滲透到每個(gè)員工的心中，如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)業(yè)故事的傳說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng)的示范，行業(yè)的企業(yè)文化氛圍等來傳承一種文化傳統(tǒng)。在這個(gè)過程中讓員工直接感受和理解這些文化傳統(tǒng)的意義，最后在不知不覺的過程中地將行業(yè)企業(yè)文化的核心理念同化到自己的價(jià)值觀中去，按照行業(yè)倡導(dǎo)的行為規(guī)范形成一種習(xí)慣性的思維方式和行為方式，這就是員工從不了解企業(yè)文化到自覺認(rèn)同企業(yè)文化的過程。在這個(gè)過程中，作為企業(yè)員工，始終是一個(gè)主體的人，主動(dòng)的人，受尊重的人，這就是企業(yè)文化以人為本的真正內(nèi)涵，也是企業(yè)文化能夠?qū)π袠I(yè)長(zhǎng)期績(jī)效和長(zhǎng)期發(fā)展產(chǎn)生深刻影響的根本原因。文化管理模式就可以達(dá)到制度化管理所無法覆蓋的層面和難以達(dá)到的效果。

（二）注重行業(yè)文化、地域文化、企業(yè)文化的融合在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，如何將分布在不同文化地區(qū)的各個(gè)分公司整合成一個(gè)整體，使其朝著一個(gè)方向發(fā)展，既要形成整體的合力，又要使各地的分公司能夠融合當(dāng)?shù)匚幕?，?shí)現(xiàn)本地化的戰(zhàn)略呢？這就要求在企業(yè)文化建設(shè)過程中，行業(yè)上下始終堅(jiān)持以“兩個(gè)至上”共同價(jià)值觀為核心，注重行業(yè)文化、地域文化、企業(yè)文化的融合。

1、行業(yè)文化、地域文化、企業(yè)文化融合的重要意義

企業(yè)文化是隨著企業(yè)的發(fā)展而形成的，也是在與各種文化交融的過程中不斷發(fā)展的，文化的整合是一個(gè)企業(yè)在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的關(guān)鍵。在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，企業(yè)文化的建設(shè)要在突出本土文化的同時(shí)更要注重兼顧多元文化的融合，因?yàn)椋?jīng)濟(jì)全球化本身是一個(gè)多種文化沖突的過程，但是更多的是多元文化融合的過程，是各種文化的相互滲透、相互影響的過程，它體現(xiàn)了人類文明又一次新的革命。如果企業(yè)文化只強(qiáng)調(diào)本土文化的個(gè)性化特征，而不考慮多元文化的普遍性特征，那么，就勢(shì)必降低企業(yè)文化本身的文化適應(yīng)性和創(chuàng)新能力；當(dāng)企業(yè)走出國界進(jìn)入國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，就面臨著企業(yè)跨文化管理的問題。

2、跨文化管理的作用

在不同的地區(qū)、不同的社會(huì)文化背景下，每個(gè)員工都帶來了不同的文化，形成了企業(yè)內(nèi)部管理過程中的文化沖突，5 這些沖突有時(shí)表現(xiàn)為一種溝通方面的障礙，有時(shí)表現(xiàn)為價(jià)值判斷的差異，但更多的時(shí)候則是表現(xiàn)為處理企業(yè)內(nèi)部矛盾沖突的觀念和方式的不同，這些文化差異和沖突的存在是企業(yè)決策過程中的重要障礙，是降低企業(yè)效率、增加企業(yè)成本的重要因素。但是，這些因素往往為人們所忽略，因?yàn)?，一個(gè)人的文化背景往往是潛藏在個(gè)人的價(jià)值判斷前提和基本假設(shè)之中的，潛藏于習(xí)慣性思維的過程和方式之中的，表現(xiàn)出來的往往是一些習(xí)慣性的思維判斷，這些帶有慣性的思維模式要想改變是比較困難的，單靠制度化管理難以奏效，制度可以使員工做到表面服從，但是要使員工形成對(duì)文化價(jià)值的認(rèn)同，并且同化到自己的價(jià)值觀中，就只有靠企業(yè)文化?？缥幕芾砭褪且ㄟ^在一種文化的氛圍中，在尊重各種文化差異的基礎(chǔ)上，通過企業(yè)文化來整合各種文化之間的差別，用企業(yè)的核心價(jià)值觀來統(tǒng)一各種文化價(jià)值，用規(guī)范的行為方式來約束每一個(gè)員工的工作行為，用新的文化理念來推動(dòng)企業(yè)不斷創(chuàng)新。在文化管理的過程中，將企業(yè)的核心價(jià)值觀“國家利益至上，消費(fèi)者利益至上”逐步灌輸?shù)饺袠I(yè)員工的頭腦中，使行業(yè)全體員工自覺將維護(hù)國家利益和消費(fèi)者利益作為自己行動(dòng)的準(zhǔn)則。

（三）行業(yè)行為的規(guī)范化。

一個(gè)企業(yè)的文化特點(diǎn)必然內(nèi)化到每一個(gè)員工的內(nèi)心深處，并通過他們的行為表現(xiàn)出來。包括語言、動(dòng)作、表情、6 禮節(jié)等，這是企業(yè)文化在員工身上的外化。在行業(yè)文化建設(shè)過程中，對(duì)行為規(guī)范進(jìn)行統(tǒng)一，在行為上規(guī)定具體的文明舉止，言談舉止、待人接物的準(zhǔn)則，從而規(guī)范員工職業(yè)行為，形成一種約定俗成的行業(yè)主張、規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，作為銜接行業(yè)文化和具體崗位流程、崗位職責(zé)的紐帶。行業(yè)行為規(guī)范的建設(shè)要將規(guī)范煙草行業(yè)員工職業(yè)意識(shí)為著力點(diǎn)，明確崗位存在的價(jià)值，規(guī)范員工的職業(yè)意識(shí)，從而明確行業(yè)行為規(guī)范。行業(yè)行為規(guī)范的核心就是努力建設(shè)一支高素質(zhì)、職業(yè)化的員工隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)行業(yè)員工“行為上水平”，最終推動(dòng)行業(yè)“卷煙上水平”。

煙草行業(yè)行為規(guī)范的內(nèi)容分為公共道德規(guī)范、職業(yè)行為規(guī)范、窗口崗位行為規(guī)范和禮儀行為規(guī)范四個(gè)篇章。行業(yè)可以從職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)禮儀、職業(yè)技能、專業(yè)技術(shù)四大內(nèi)容串聯(lián)起來，用“教、訓(xùn)、練、考”四種方法進(jìn)行培訓(xùn)和演練，切實(shí)增加培訓(xùn)效果，突出培訓(xùn)的實(shí)操性。進(jìn)一步提升行業(yè)員工的理論知識(shí)和專業(yè)素質(zhì)，努力建設(shè)一支高素質(zhì)、職業(yè)化的企業(yè)文化人才隊(duì)伍，并以此為紐帶，引領(lǐng)和帶動(dòng)企業(yè)員工以德立身、以禮塑形、以能工專、以技促用，構(gòu)建責(zé)任煙草、誠信煙草、和諧煙草，塑造完美的行業(yè)形象。

（四）抓好服務(wù)品牌創(chuàng)建，提升企業(yè)文化價(jià)值

提升中國煙草的總體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，硬實(shí)力靠卷煙上水平，軟實(shí)力靠文化創(chuàng)品牌。企業(yè)文化的服務(wù)品牌建設(shè)，是豐富企7 業(yè)文化內(nèi)涵、提升企業(yè)文化品位、促進(jìn)“兩個(gè)至上”落實(shí)的有效載體。打造服務(wù)品牌，要抓住專賣與營(yíng)銷、辦公室后勤這三支隊(duì)伍，運(yùn)用“以人為本”的品牌創(chuàng)建理念，尊重人、關(guān)心人、愛護(hù)人、激勵(lì)人、培育人，組建起營(yíng)銷配送服務(wù)、專賣管理服務(wù)、機(jī)關(guān)保障服務(wù)三個(gè)服務(wù)團(tuán)隊(duì)，分別由客戶服務(wù)部、專賣監(jiān)督管理科、綜合辦公室牽頭。通過多途徑的宣傳教育，讓團(tuán)隊(duì)每位成員對(duì)優(yōu)秀服務(wù)品牌的深刻內(nèi)涵充分理解，培養(yǎng)員工樹立“一切服務(wù)市場(chǎng)，共鑄服務(wù)品牌”的觀念，逐漸形成后臺(tái)服務(wù)前臺(tái)、部門服務(wù)全局、全員服務(wù)客戶、領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)員工、商業(yè)服務(wù)工業(yè)、下游服務(wù)上游、企業(yè)服務(wù)社會(huì)的工作氛圍。

同時(shí)，在服務(wù)品牌的創(chuàng)建上，一要關(guān)注弱勢(shì)群體。要認(rèn)真踐行煙草行業(yè)“兩個(gè)至上”的行業(yè)價(jià)值觀，關(guān)注弱勢(shì)群體利益和真誠服務(wù)客戶，促進(jìn)卷煙零售終端建設(shè)。對(duì)特困、殘疾人經(jīng)營(yíng)戶進(jìn)行幫扶，指導(dǎo)如何經(jīng)營(yíng)卷煙、選購品牌、搞好小店生意，提高經(jīng)濟(jì)收入。通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)，為特困卷煙經(jīng)營(yíng)戶辦好事、辦實(shí)事，來提高弱勢(shì)客戶群體經(jīng)營(yíng)能力和生活質(zhì)量，加快零售終端建設(shè)，推進(jìn)和諧煙草建設(shè)。二要建立快速響應(yīng)服務(wù)機(jī)制。在煙草行業(yè)，我們的客戶經(jīng)理、司送人員、專賣稽查人員、市場(chǎng)管理人員代表著中國煙草的形象。他們的行為、舉止，如客戶經(jīng)理公平、公正、公開的和零售客戶協(xié)商約定卷煙需求，送貨員彬彬有禮、及時(shí)準(zhǔn)確的將卷煙送8 到零售戶店中，稽查人員文明執(zhí)法，所有煙草員工統(tǒng)一著裝，佩戴工作牌。在服務(wù)的過程中為客戶排憂解難，為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，不論客戶碰到的任何涉及卷煙銷售過程中的問題和困難，向煙草公司的員工反饋時(shí)，反饋對(duì)象不論是對(duì)送貨員、市場(chǎng)管理員、客戶經(jīng)理，或者中層領(lǐng)導(dǎo)干部，都能得到最快速的響應(yīng)，用最快的速度，最好的服務(wù)來迅速解決，沒有拖拉、推諉的現(xiàn)象，這樣的行為可以體現(xiàn)負(fù)責(zé)任、重效益、高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的煙草企業(yè)形象。三要開辟法律援助線路。要改變對(duì)違規(guī)戶查處后很少問津的做法，主動(dòng)上門用鮮活的事例和規(guī)范經(jīng)營(yíng)中的典型，教育他們誠信守法經(jīng)營(yíng)；同時(shí)，要積極引導(dǎo)和幫助客戶打掃衛(wèi)生亮化店面，規(guī)范擺放卷煙，傳授卷煙營(yíng)銷常識(shí)，在日常的“幫教”活動(dòng)中，拉近客我之間的距離；要學(xué)會(huì)依托社區(qū)設(shè)立煙草專賣法律、法規(guī)普及點(diǎn)，為社區(qū)添臵報(bào)夾，及時(shí)分發(fā)行業(yè)宣傳報(bào)刊，讓群眾通過學(xué)習(xí)，增強(qiáng)參與監(jiān)督的意識(shí)。四要做好 “示范街” 打造工作?！笆痉督帧币允胤ń?jīng)營(yíng)好、亮證規(guī)范好、配合程度好、誠信待客好、店容店貌好為要求，在位于主要交通干道、卷煙零售戶相對(duì)集中的街道（城鎮(zhèn)）或線路（鄉(xiāng)村）進(jìn)行全面宣傳引導(dǎo)，充分發(fā)揮其示范典型作用?？傊?，優(yōu)秀服務(wù)品牌的創(chuàng)建是一項(xiàng)十分復(fù)雜而又系統(tǒng)的工程，需要我們健全機(jī)制，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，科學(xué)創(chuàng)建，只有這樣，我們的服務(wù)品牌才能叫得響、過得硬，才能真正推動(dòng)我們“卷煙上水平”。通過行業(yè)文化創(chuàng)建，讓“兩個(gè)至上”成為行業(yè)廣大干部職工的共同價(jià)值追求。在這一先進(jìn)價(jià)值觀的引領(lǐng)下，行業(yè)上下積極構(gòu)建先進(jìn)的企業(yè)文化，讓“責(zé)任煙草、誠信煙草、和諧煙草”的行業(yè)共同愿景更加清晰，遵循“報(bào)效國家、回報(bào)社會(huì)、成就員工”的行業(yè)共同使命，更加體現(xiàn)“寬容開放、改革創(chuàng)新、敬業(yè)奉獻(xiàn)、自律自強(qiáng)”的行業(yè)精神，讓“潛心做事、低調(diào)做人”的行業(yè)行為信條落到實(shí)處，共同推動(dòng)行業(yè)卷煙上水平。

第五篇：建立班組長(zhǎng)效管理機(jī)制 推動(dòng)班組建設(shè)上水平

建立班組長(zhǎng)效管理機(jī)制 推動(dòng)班組建設(shè)上水平

樁西采油廠樁二生產(chǎn)管理區(qū)黨委

樁西采油廠樁二生產(chǎn)管理區(qū)組建于1998年4月，現(xiàn)有職工735人，管理著615口油水井，年產(chǎn)原油43.7萬噸。下設(shè)6個(gè)基層隊(duì)，擁有采油班、綜合班、大站、資料室及后勤班等五大類53個(gè)班組。我們針對(duì)地處灘海、井距遠(yuǎn)、班組分散的特點(diǎn)，始終把班組作為一級(jí)團(tuán)隊(duì)來建設(shè)，努力構(gòu)建管理區(qū)、基層隊(duì)、班組三級(jí)聯(lián)創(chuàng)的長(zhǎng)效管理機(jī)制，激發(fā)了班組建設(shè)的生機(jī)與活力，提升了班組建設(shè)管理水平。我區(qū)先后獲得油田“基層建設(shè)先進(jìn)三級(jí)單位”、“文明建設(shè)先進(jìn)三級(jí)單位”等稱號(hào)，有2個(gè)班組被評(píng)為“全國質(zhì)量信得過班組”。

一、構(gòu)建班組爭(zhēng)創(chuàng)機(jī)制，確保班組建設(shè)常抓不懈

班組是企業(yè)的細(xì)胞，是發(fā)展、改革和穩(wěn)定的最基本的承載體。我們堅(jiān)持把班組建設(shè)作為“三基”工作的重要內(nèi)容，積極探索班組爭(zhēng)創(chuàng)機(jī)制，促進(jìn)了班組建設(shè)工作扎實(shí)有序進(jìn)行。

一是加大投入優(yōu)化環(huán)境，為班組建設(shè)提供基礎(chǔ)保障。我區(qū)70%的班組遠(yuǎn)離隊(duì)部，職工24小時(shí)駐崗，班組就成了一個(gè)最小的生產(chǎn)管理單元。只有創(chuàng)造拴心留人的環(huán)境，才能增強(qiáng)班組的凝聚力和戰(zhàn)斗力。為此，我們把班組建設(shè)納入黨委工作的重要議事日程，圍繞油田提出的創(chuàng)建“五型班組”目標(biāo)，構(gòu)建了“三級(jí)聯(lián)創(chuàng)、上下聯(lián)動(dòng)”的班組建設(shè)管理機(jī)制。堅(jiān)持重心下沉，著力點(diǎn)前移，主要領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)深入班組調(diào)研，摸清現(xiàn)狀，制定規(guī)劃，每年擠出一定資金，用于班組的環(huán)境建設(shè)。在工作環(huán)境上，按照5S標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一為所有班組配置了桌椅、資料柜等配套用具，制作了管理制度牌，健全了崗位責(zé)任制和流程圖，設(shè)立了安全警示牌，為所有班組安裝了空調(diào)和紗門、紗窗，為24個(gè)采油班組配備了巡井專用的電動(dòng)車和GPS巡檢定位儀，維護(hù)了職工安全，降低了勞動(dòng)強(qiáng)度，改善了工作環(huán)境。在生活環(huán)境上，牢固樹立“最好一餐在食堂”的新理念，開展“廚藝交流”，推行“每周食譜”，營(yíng)養(yǎng)搭配更加科學(xué)，膳食結(jié)構(gòu)更加合理，飯菜質(zhì)量不斷提高。針對(duì)前線職工都在班組就餐的實(shí)際，我們?yōu)樗邪嘟M配置了飲水機(jī)、微波爐、保溫飯盒等生活用品，確保讓職工“吃得好、心情好、工作好”。在文化環(huán)境上，開辟了“班組文化園地”和形勢(shì)任務(wù)教育欄，配備了“陽光隊(duì)務(wù)夾”，定期將《勝利日?qǐng)?bào)》、《樁西人》等報(bào)刊下發(fā)到班組，較好地滿足了職工的精神文化需求，營(yíng)造了管理有序、舒心怡人、融洽和諧的人文環(huán)境。

二是開展“紅旗優(yōu)勝班組”創(chuàng)建活動(dòng)，為班組建設(shè)注入活力。為充分調(diào)動(dòng)班組爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)的熱情，2006年，我們開展了“紅旗優(yōu)勝班組”創(chuàng)建活動(dòng)，制定了《創(chuàng)建“紅旗班組”、“優(yōu)勝班組”實(shí)施方案》，分班組類型制定量化標(biāo)準(zhǔn)和考核細(xì)則，注重核心的可比性經(jīng)濟(jì)技術(shù)和管理指標(biāo)?！凹t旗班組”的標(biāo)準(zhǔn)條件是達(dá)到素質(zhì)、管理、效益“三個(gè)領(lǐng)先”；“優(yōu)勝班組”的標(biāo)準(zhǔn)條件是具備思想、技能、環(huán)境、管理和指標(biāo)“五個(gè)優(yōu)勢(shì)”。堅(jiān)持每月組織注采輸、地質(zhì)、安全、政工等系統(tǒng)人員對(duì)所有班組進(jìn)行檢查考核，重點(diǎn)檢查現(xiàn)場(chǎng)管理和各類指標(biāo)；每季度對(duì)月度檢查結(jié)果進(jìn)行匯總公示，根據(jù)四個(gè)季度的指標(biāo)總評(píng)情況進(jìn)行排序，每年從五種類型班組中評(píng)出5個(gè)“紅旗班組”和10個(gè)“優(yōu)勝班組”，分別給予1000元、500元的獎(jiǎng)勵(lì)，營(yíng)造了濃厚的爭(zhēng)創(chuàng)氛圍。采油8隊(duì)老163井組采油班踐行“情系灘海，浪里淘金”的團(tuán)隊(duì)精神和“愛井如子，呵護(hù)未來”的理念，強(qiáng)化精細(xì)管理，采油時(shí)率達(dá)到97%，自然遞減率控制在9.47%，今年被推薦為油田“紅旗班組”，并榮獲“全國質(zhì)量信得過班組”稱號(hào)。

三是建立落實(shí)干部承包班組制度，形成推進(jìn)班組建設(shè)的整體合力。為建立自上而下抓班組建設(shè)的機(jī)制，我區(qū)推行了機(jī)關(guān)和基層干部定點(diǎn)聯(lián)包班組制度。規(guī)定機(jī)關(guān)干部每月下承包班組活動(dòng)不少于1次，基層正職干部每月不少于3次，副職干部不少于8次。建立了包班跟蹤卡，將包班工作與干部業(yè)績(jī)考核掛鉤，激發(fā)了干部下班組、摸實(shí)情、辦實(shí)事的責(zé)任心和主動(dòng)性。我們認(rèn)真開展“帶下去、帶回來”的跟班活動(dòng)，堅(jiān)持把素質(zhì)作風(fēng)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和上級(jí)精神帶下去，把班組職工拼搏奉獻(xiàn)精神、思想狀況、意見建議和隱患問題帶回來，有針對(duì)性地制定解決措施和辦法。承包樁104接轉(zhuǎn)站的機(jī)關(guān)干部汪長(zhǎng)貴，在與職工一起勞動(dòng)的過程中，了解到來液量不穩(wěn)易造成輸油泵自停，預(yù)警指令無法發(fā)出。他馬上組織技師俱樂部成員進(jìn)行攻關(guān)，研制出了“輸油泵自停報(bào)警裝置”，在樁104接轉(zhuǎn)站試驗(yàn)后效果良好，并在3個(gè)接轉(zhuǎn)站推廣。今年，全區(qū)包班干部共為班組解決難題81個(gè)，推動(dòng)了班組創(chuàng)建工作。

二、構(gòu)建班組績(jī)效管理機(jī)制，提升班組管理水平

基層隊(duì)是班組建設(shè)的責(zé)任主體，班組自主管理能力是基層隊(duì)執(zhí)行力的具體體現(xiàn)。我們探索實(shí)施班組績(jī)效考核管理機(jī)制，促進(jìn)了班組的自主管理、自我提升和自我發(fā)展。一是實(shí)施以單井承包為主體的班組分類績(jī)效考核機(jī)制。我們按照基層隊(duì)、班組和職工三個(gè)層級(jí)，制定了《管理區(qū)績(jī)效考核辦法》，以基層隊(duì)為依托，以班組為考核單元，實(shí)行了班組分類考核機(jī)制，使班組成為責(zé)權(quán)利的主體。其中，綜合班重點(diǎn)考核施工質(zhì)量和服務(wù)滿意率等指標(biāo)；大站班組重點(diǎn)考核能耗指標(biāo)；資料班重點(diǎn)考核井區(qū)產(chǎn)量完成和資料全準(zhǔn)率等指標(biāo)；后勤班組重點(diǎn)考核服務(wù)滿意率等指標(biāo)。如對(duì)采油班組，實(shí)行單井承包到個(gè)人，分產(chǎn)量、成本、管理三大項(xiàng)考核，按照產(chǎn)量20%、成本15%、管理65%的權(quán)重，確定班組績(jī)效。在考核上，班組對(duì)個(gè)人實(shí)行兩次分配。第一次分配將職工承包單井的產(chǎn)量、成本和管理貢獻(xiàn)系數(shù)納入總崗點(diǎn)考核，體現(xiàn)效益優(yōu)先。在第一次分配的基礎(chǔ)上，每名職工拿出400個(gè)崗點(diǎn)參與班組內(nèi)部的工時(shí)考核，體現(xiàn)多勞多得，調(diào)動(dòng)了職工精細(xì)管理的積極性。采油6隊(duì)樁137采油班結(jié)蠟井產(chǎn)量占全隊(duì)總產(chǎn)量的64.7%，為確保油井穩(wěn)產(chǎn)高產(chǎn)，班長(zhǎng)李擁軍總結(jié)實(shí)施了清蠟洗井、洗井前后分析、連續(xù)加藥優(yōu)化和油井停井操作“四個(gè)到位”管理法，累計(jì)優(yōu)化洗井方式和周期12井次，連續(xù) 8個(gè)月無躺井。今年以來，我區(qū)班組職工培養(yǎng)長(zhǎng)壽井86口，占總井?dāng)?shù)的32%，提增產(chǎn)和降本措施263條，增油2620噸。

二是認(rèn)真執(zhí)行“四檢制度”。為確保班組管理制度的有效落實(shí)，我們嚴(yán)格執(zhí)行崗位職工自檢、班員互檢、班長(zhǎng)旬檢、采油隊(duì)專檢為主要內(nèi)容的“四檢制度”。一是崗位職工對(duì)照《油水井站管理檢查標(biāo)準(zhǔn)》，每天巡檢不少于4次，并填寫質(zhì)檢表。二是班員利用交接班進(jìn)行互檢，采油班每天8∶00和16∶00兩次交接，共同檢查后填寫交接班記錄；大站、后勤班組每天8∶00交接，實(shí)行對(duì)生產(chǎn)動(dòng)態(tài)、存在問題、安全隱患和注意事項(xiàng)的“四交接”。三是班長(zhǎng)每旬帶領(lǐng)本班骨干對(duì)問題整改情況進(jìn)行檢查，督促整改落實(shí)，并作為分配工時(shí)質(zhì)量考核的依據(jù)。四是采油隊(duì)每月抽調(diào)干部和班組長(zhǎng)，對(duì)各班組進(jìn)行專項(xiàng)檢查，將檢查出的問題及時(shí)填寫《問題反饋卡》，職工自己能解決的問題進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)整改；需班組解決的，班長(zhǎng)組織人員共同解決；需要上級(jí)解決的，落實(shí)到分管干部協(xié)調(diào)解決。在考核上，檢查結(jié)果按照上旬30%、中旬30%、下旬40%的權(quán)重，確定班組檢查分?jǐn)?shù)，納入月度考核。同時(shí)，堅(jiān)持舉一反三，利用《班組經(jīng)驗(yàn)共享簡(jiǎn)報(bào)》，把發(fā)現(xiàn)的典型經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，突出問題進(jìn)行解剖。在推薦先進(jìn)名額上，每季度每個(gè)隊(duì)分班組類型確定推薦“紅旗班組”和“優(yōu)勝班組”，從而調(diào)動(dòng)了班組爭(zhēng)創(chuàng)的積極性和主動(dòng)性，促進(jìn)了各項(xiàng)制度的執(zhí)行落地和管理水平的提高。

三是落實(shí)以自主管理為目標(biāo)的班組運(yùn)行管理機(jī)制。我區(qū)海岸線長(zhǎng)達(dá)30千米，井站位置偏遠(yuǎn)，點(diǎn)多面廣，班組的自主管理是實(shí)現(xiàn)班組正常有序運(yùn)轉(zhuǎn)和水平提升的有力保障。結(jié)合各班組實(shí)際，我們推行了以“自我計(jì)劃、自我實(shí)施、自我檢查、自我改進(jìn)”為主要內(nèi)容的班組“四自”運(yùn)行管理法。各班組通過本隊(duì)每天的 “電子送班”形式，了解天氣及潮位狀況，產(chǎn)量、成本等指標(biāo)完成情況，以及當(dāng)日重點(diǎn)工作，自主進(jìn)行安全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，合理安排工作。崗位職工利用遠(yuǎn)程自動(dòng)化監(jiān)控系統(tǒng)，即時(shí)提取承包油井的示功圖、液面、電流等參數(shù)資料，認(rèn)真分析對(duì)比，及時(shí)判斷設(shè)備和油井生產(chǎn)狀況，提出優(yōu)化參數(shù)建議。同時(shí)，堅(jiān)持召開“主題班會(huì)”，集思廣益，共商班組管理的措施。通過實(shí)行班組“四自管理法”，實(shí)現(xiàn)了“三不推”，即能立即整改的不推延、能自己整改的不推脫、班組能整改的不推諉。樁104接轉(zhuǎn)站提出了“像愛護(hù)心臟一樣愛護(hù)我們的設(shè)備”的管理理念，職工探索運(yùn)用注射器給設(shè)備每一個(gè)部位注入潤(rùn)滑油等措施辦法，使設(shè)備完好率達(dá)到了100%，資料全準(zhǔn)率達(dá)到了99.4%。該站先后被油田評(píng)為“設(shè)備管理優(yōu)秀泵站”和“安全經(jīng)濟(jì)運(yùn)行泵站”。

三、構(gòu)建職工能力提升機(jī)制，為班組建設(shè)提供智力支撐 職工素質(zhì)是班組建設(shè)的根本。我們從班組長(zhǎng)培養(yǎng)、搭建學(xué)習(xí)的平臺(tái)、開展全員動(dòng)態(tài)分析三個(gè)方面入手，努力提升班組職工的能力素質(zhì)，促進(jìn)了班組建設(shè)工作水平的持續(xù)提升。

一是建立班組長(zhǎng)培養(yǎng)機(jī)制，帶動(dòng)班組學(xué)業(yè)務(wù)、練技能。班組長(zhǎng)是班組的“領(lǐng)頭雁”。為了選配好班組長(zhǎng)，我們推行了班組長(zhǎng)公開競(jìng)聘制度，按照民主評(píng)議、基層黨支部推薦、組織考察批準(zhǔn)的程序和“技術(shù)精湛、責(zé)任心強(qiáng)、作風(fēng)過硬、能團(tuán)結(jié)人”的選拔標(biāo)準(zhǔn)，選拔任用學(xué)習(xí)型優(yōu)秀職工擔(dān)任班組長(zhǎng)。積極搭建班組長(zhǎng)成長(zhǎng)平臺(tái)，在工資獎(jiǎng)金、入黨提干、評(píng)先樹優(yōu)、外出療養(yǎng)等方面向優(yōu)秀班組長(zhǎng)傾斜，進(jìn)一步激發(fā)了班組長(zhǎng)學(xué)業(yè)務(wù)、練本領(lǐng)、干工作的熱情。目前，全區(qū)57名班組長(zhǎng)全部通過競(jìng)聘上崗。為充分發(fā)揮班組長(zhǎng)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，我們?cè)谌珔^(qū)開展了班長(zhǎng)與新分配青工“師徒結(jié)對(duì)”活動(dòng)，做到教知識(shí)、練技能、傳經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)了班組長(zhǎng)和青工的共同成長(zhǎng)。近兩年來，全區(qū)有5名班組長(zhǎng)入黨，23人通過班組長(zhǎng)崗位鍛煉后競(jìng)聘到基層干部崗位，涌現(xiàn)出2名中石化和油田勞動(dòng)模范，有1人在油田技能大賽上獲采油工金獎(jiǎng)，有11位班組長(zhǎng)在采油廠職工技能大賽上獲得名次，3人獲擂主稱號(hào)，13位班組長(zhǎng)被聘為高級(jí)技師和技師。二是搭建學(xué)習(xí)的平臺(tái)，促進(jìn)班組職工素質(zhì)的提高。我們以創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組為載體，建立了學(xué)習(xí)型、知識(shí)型、技能型、專家型“四型職工”評(píng)選機(jī)制，將職工學(xué)習(xí)的成效與評(píng)先樹優(yōu)、技師考評(píng)掛鉤，每月將職工學(xué)習(xí)成績(jī)按照5%的比例納入班組績(jī)效考核。我們還建立了“電子培訓(xùn)室”，6個(gè)基層隊(duì)全部配備了微機(jī)和投影裝置，管理區(qū)組織專門人員，按照不同班組類型，將標(biāo)準(zhǔn)化操作、故障判斷處理、安全環(huán)保知識(shí)等內(nèi)容制作成多媒體課件，通過管理區(qū)網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)基地，在基層隊(duì)分不同班組類型進(jìn)行培訓(xùn)，增強(qiáng)了班組培訓(xùn)的實(shí)效性。針對(duì)基層隊(duì)偏遠(yuǎn)，職工乘車時(shí)間較長(zhǎng)的實(shí)際，開設(shè)了“車廂流動(dòng)課堂”，將油田、采油廠和管理區(qū)的形勢(shì)任務(wù)教育內(nèi)容、整體工作部署和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)等信息，統(tǒng)一制作成數(shù)字視頻，利用車載音視頻裝置進(jìn)行播放，為班組職工了解形勢(shì)、明確任務(wù)提供了可靠保證。充分發(fā)揮管理區(qū)技師俱樂部、基層隊(duì)攻關(guān)小組和班組骨干的作用，圍繞生產(chǎn)疑難問題，聯(lián)合開展小改小革活動(dòng)。近年來，全區(qū)共獲得國家級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)19項(xiàng)、省部級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)10項(xiàng)、局級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)47項(xiàng)，采油4隊(duì)被評(píng)為“全國職工創(chuàng)新示范崗”。

三是開展油水井動(dòng)態(tài)分析，促進(jìn)油水井管理水平不斷提升。油水井管理是主體班組的核心工作，而油水井動(dòng)態(tài)分析是油水井管理水平提升的關(guān)鍵。為此，我們制定了班組動(dòng)態(tài)分析管理辦法，實(shí)行旬分析、月小結(jié)、季比武、年總評(píng)的運(yùn)行模式。班組每旬召開一次由地質(zhì)技術(shù)員、工程技術(shù)員參加的動(dòng)態(tài)分析會(huì)，每名職工結(jié)合承包的單井，分析油水井生產(chǎn)狀況和變化規(guī)律；每月班組派1名職工代表參加隊(duì)上組織的班組動(dòng)態(tài)分析會(huì)，重點(diǎn)分析產(chǎn)量完成及穩(wěn)升井組和長(zhǎng)壽井培養(yǎng)情況；管理區(qū)每季度舉行一次動(dòng)態(tài)分析比武活動(dòng)，每年評(píng)選一次動(dòng)態(tài)分析先進(jìn)班組和分析能手，促進(jìn)了班組油水井分析能力的提升和管理水平的提高。采油8隊(duì)采油一班通過油水井分析活動(dòng)，提出了油井人性化管理辦法，將油井進(jìn)行健康分類，實(shí)施一井一策，提高了油井管理水平，該班管理的長(zhǎng)壽井達(dá)到9口。其中，老451井累計(jì)生產(chǎn)周期達(dá)3892天，累計(jì)產(chǎn)油7.4萬噸，成為油田屈指可數(shù)的長(zhǎng)壽井之一。目前，全區(qū)躺井率控制在1.7%，自然遞減率控制在12.5%。