第一篇：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理體系由靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理體系由靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)西方管理學(xué)者從上世紀(jì)九十年代初開始，就在總結(jié)七八十年代過分多樣化錯(cuò)誤的基礎(chǔ)上，注意到了競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)化的特點(diǎn)。1996年喬治·戴伊在《動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理體系》中，第一次采用了“動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)”的概念。

由于全球經(jīng)濟(jì)一體化及全球信息化進(jìn)程加快，使企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)由過去的靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)。根據(jù)Hiit的定義，動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)是指在特定行業(yè)內(nèi)，某個(gè)企業(yè)采取的一系列競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)，引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一系列反應(yīng)，這些反應(yīng)又會(huì)影響到原先行動(dòng)的企業(yè)，這是一種競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)的過程。

在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)下，戰(zhàn)略管理體系思維模式與靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)有著根本的不同：

第一、在靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的條件下，制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理體系的時(shí)候很少考慮和預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)。而在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下，制定動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理體系的有效性很大程度上依賴于預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，削弱和限制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力。

這里尤其值得關(guān)注的是我國(guó)各行業(yè)的一些大型龍頭企業(yè)。從這些企業(yè)的規(guī)模、地位和影響力來說，其競(jìng)爭(zhēng)行為已經(jīng)不屬于它們自己，而是屬于整個(gè)社會(huì)。由于它們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)策略的制定方面沒有充分考慮自己的競(jìng)爭(zhēng)行為會(huì)對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、整個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)所產(chǎn)生的影響，所以我國(guó)許多行業(yè)出現(xiàn)虧損。

第二、過去制定戰(zhàn)略管理體系的另一個(gè)出發(fā)點(diǎn)就是揚(yáng)長(zhǎng)避短，以自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱點(diǎn)。這種觀點(diǎn)只有在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有學(xué)習(xí)能力和競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)只有一次的情況下才是正確的。在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下，如果企業(yè)總是以自己的優(yōu)勢(shì)多次打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就會(huì)發(fā)現(xiàn)：自己原來的優(yōu)勢(shì)越來越?jīng)]有作用了，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手在多次被打擊后已通過模仿或者學(xué)習(xí)克服了自己的弱點(diǎn)，或者會(huì)想辦法改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。在這種情況下，原來打擊別人的企業(yè)很可能因?yàn)檫^于依賴原有優(yōu)勢(shì)沒有及時(shí)建立新優(yōu)勢(shì)，在下一個(gè)回合的競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)中處于不利地位。

在家電行業(yè)，可以看到許多這類案例。長(zhǎng)虹發(fā)揮自己的規(guī)模成本優(yōu)勢(shì)，以率先降低彩電價(jià)格的策略贏得了彩電大戰(zhàn)的第一個(gè)回合。隨后其他彩電廠開始擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，彌補(bǔ)自己的不足，同時(shí)在產(chǎn)品質(zhì)量和營(yíng)銷方面創(chuàng)造新優(yōu)勢(shì)，結(jié)果長(zhǎng)虹在第二個(gè)回合就處于不利的地位。

第三、在靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下，制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理體系的目的是要保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下，制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理體系的目的是要?jiǎng)?chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因?yàn)樵趧?dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都是暫時(shí)性的，所有優(yōu)勢(shì)都會(huì)受到侵蝕。

所以，如果長(zhǎng)虹公司能夠在自己規(guī)模成本優(yōu)勢(shì)達(dá)到頂點(diǎn)的時(shí)刻主動(dòng)放棄，而不是過分依賴這種優(yōu)勢(shì)，集中資源創(chuàng)造自己在研究開發(fā)、銷售渠道和售后服務(wù)方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么就不會(huì)在連續(xù)兩個(gè)回合中使用降低價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)策略。

第二篇：論企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

論企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略或者SBU戰(zhàn)略，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的計(jì)劃和行動(dòng)。烽火獵聘專家認(rèn)為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的特定地位并維持這一地位。

企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)戰(zhàn)略體系。在這個(gè)戰(zhàn)略體系中，有競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略還有其它戰(zhàn)略。不要把競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等同于企業(yè)戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略只是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。他又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略或者SBU戰(zhàn)略，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的計(jì)劃和行動(dòng)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的特定地位并維持這一地位。

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略如何確定，要根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境與企業(yè)本身的具體情況而定，沒有一成不變的格式。受過正規(guī)訓(xùn)練的國(guó)民黨將軍打不過農(nóng)民出身的共產(chǎn)黨將軍，原因前者的框框太多，后者根據(jù)實(shí)際情況而變。一些學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)所處環(huán)境為“不確定時(shí)代”，有眾多難以預(yù)料的變化給企業(yè)造成前所未有的困難。

因此，企業(yè)目前的許多觀念和戰(zhàn)略思想都應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。他們認(rèn)為,企業(yè)已經(jīng)很難按照自己的意志去按部就班的實(shí)施制定好的戰(zhàn)略計(jì)劃，由顧客意志（滿意程度及需求變化等）引發(fā)的不確定因素常常會(huì)讓企業(yè)措手不及。同時(shí)，科技的迅速發(fā)展會(huì)使科技含量較多的產(chǎn)品生命周期縮短，更新?lián)Q代加快。而信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用使消費(fèi)者的信息量激增，造成對(duì)某一品牌的專注程度明顯下降。這些無疑都會(huì)給企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)及長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略帶來不少麻煩。不過，與此同時(shí)我們應(yīng)當(dāng)看到這種不確定性也加劇了行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，使新興企業(yè)打破舊格局，迅速崛起的可能性大大增加。在這種情況下，各個(gè)企業(yè)無論是為了保持領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，還是力爭(zhēng)后來居上，都無一例外地面臨著重新調(diào)整在競(jìng)爭(zhēng)中的行為和觀念的問題,因此，應(yīng)不斷加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略的研究與調(diào)整。戰(zhàn)略的本義是對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)的謀略，引申義是謀略。謀略是大計(jì)謀，是對(duì)整體性、長(zhǎng)期性、基本性問題的計(jì)謀。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的謀略，發(fā)展戰(zhàn)略就是對(duì)發(fā)展的謀略，什么戰(zhàn)略就是對(duì)什么的謀略。

謀略的本質(zhì)特征有四個(gè)：一個(gè)是整體性、一個(gè)是長(zhǎng)期性、一個(gè)是基本性，一個(gè)是計(jì)謀性。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)中整體性、長(zhǎng)期性、基本性問題的計(jì)謀，發(fā)展戰(zhàn)略就是對(duì)發(fā)展中整體性、長(zhǎng)期性、基本性問題的計(jì)謀。

企業(yè)不僅需要競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，也需要發(fā)展戰(zhàn)略。這就像部隊(duì)一樣，不僅需要謀劃打仗，而且需要謀劃建設(shè)。這還像體育一樣，不僅需要謀劃比賽，而且需要謀劃訓(xùn)練。企業(yè)不能只競(jìng)爭(zhēng)不發(fā)展。競(jìng)爭(zhēng)靠競(jìng)爭(zhēng)力，競(jìng)爭(zhēng)力靠發(fā)展。如果部隊(duì)素質(zhì)太低，無論怎樣打仗都難以取勝。如果企業(yè)素質(zhì)太低，無論怎樣競(jìng)爭(zhēng)也難以取勝。企業(yè)不能脫離發(fā)展搞競(jìng)爭(zhēng)，也不能脫離競(jìng)爭(zhēng)圖發(fā)展。部隊(duì)沒有只打仗不訓(xùn)練的，也沒有只訓(xùn)練不打仗的。企業(yè)也一樣。在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展，在發(fā)展中競(jìng)爭(zhēng)，這是先進(jìn)企業(yè)的成功之道。

發(fā)展戰(zhàn)略雖然與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有聯(lián)系，有共同點(diǎn)，但畢竟是兩種不同性質(zhì)的戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略著眼于怎樣競(jìng)爭(zhēng)，而發(fā)展戰(zhàn)略著眼于怎樣發(fā)展。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略著眼于怎樣打勝仗，而發(fā)展戰(zhàn)略著眼于怎樣為打勝仗創(chuàng)造條件。因?yàn)榘l(fā)展戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的性質(zhì)不一樣，所以發(fā)展戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的根據(jù)也不一樣。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略側(cè)重于搞市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系分析，而發(fā)展戰(zhàn)略側(cè)重于搞發(fā)展基礎(chǔ)、發(fā)展矛盾、發(fā)展條件及發(fā)展機(jī)遇分析。

發(fā)展戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的要素也不一樣。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的要素是競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)容、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、競(jìng)爭(zhēng)策略、競(jìng)爭(zhēng)手段等，而發(fā)展戰(zhàn)略的要素是發(fā)展方向、發(fā)展步驟、發(fā)展重點(diǎn)、發(fā)展措施等。別認(rèn)為企業(yè)發(fā)展不需要謀劃。發(fā)展方向不能偏，發(fā)展步驟不能亂，發(fā)展重點(diǎn)不能錯(cuò)，發(fā)展措施不能軟。這些都是企業(yè)發(fā)展中的整體性、長(zhǎng)期性、基本性問題，不認(rèn)真謀劃是絕對(duì)不行的。許多企業(yè)重視競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，輕視發(fā)展戰(zhàn)略，這是一種偏見。這種偏見如果得不到克服，企業(yè)就得不到全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展，反過來也影響競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。許多企業(yè)對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略重視不夠，與邁克兒·波特的影響有關(guān)。邁克兒·波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略雖然很高明，但是不能代替其它的企業(yè)戰(zhàn)略。讀了《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》就認(rèn)為企業(yè)只有競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，這與瞎子摸像差不多。

第三篇：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬戰(zhàn)略分析

鵬云組 企業(yè)戰(zhàn)略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬戰(zhàn)略分析

一：整體戰(zhàn)略

作為一個(gè)企業(yè)而言，在投入生產(chǎn)之前需要重點(diǎn)考慮的就是企業(yè)整體戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略分為兩個(gè)層面，即宏觀層面和微觀層面。

宏觀層面主要是縱觀模擬的全過程。如果模擬有8期的話，我們認(rèn)為可以把第1、2期作為第一階段，第3、4、5、6期作為第二階段，剩下的7、8期作為第三階段。在各個(gè)極端企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)任務(wù)是不一樣的。第一階段的任務(wù)是決定發(fā)行多少債券，買入多少機(jī)器？ 第二階段的任務(wù)是決定生產(chǎn)多少產(chǎn)品，雇傭多少工人？ 第三階段的任務(wù)是決定怎樣綜合調(diào)整各項(xiàng)指標(biāo)，提升綜合排名

微觀上，從公司內(nèi)部控制的角度，生產(chǎn)哪些產(chǎn)品、如何向市場(chǎng)投放、如何控制財(cái)務(wù)狀況、怎樣確定企業(yè)規(guī)模即招聘多少工人，都是微觀戰(zhàn)略的組成部分。產(chǎn)品篇

二：產(chǎn)品戰(zhàn)略

模擬開始的第一件事是制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，而制定公司戰(zhàn)略首先要做的就是選擇生產(chǎn)什么產(chǎn)品。我們打算實(shí)施三產(chǎn)品戰(zhàn)略，但是到底如何計(jì)劃生產(chǎn)安排，就需要對(duì)于機(jī)器和人員如何安排，怎樣安排第一班正班，第二班正班，第一班加班以及第二班加班。1.產(chǎn)品研發(fā)升級(jí)

比賽規(guī)則規(guī)定: 企業(yè)要生產(chǎn)某種產(chǎn)品，需先投入基本的研發(fā)費(fèi)用，其數(shù)量相當(dāng)于下面的等級(jí) 它包括為生產(chǎn)該新產(chǎn)品需要的專利的獲得、設(shè)施的購置和技術(shù)的培訓(xùn)等。為了提高該產(chǎn)品的等級(jí)，企業(yè)還需要進(jìn)一步投入研發(fā)費(fèi)。它包括為提高產(chǎn)品質(zhì)量的技術(shù)革新和生產(chǎn)工藝的改進(jìn)等。若產(chǎn)品等級(jí)高，可以增加客戶的需求。對(duì)于研發(fā)費(fèi)用的控制主要關(guān)注兩個(gè)方面的問題：首先，研發(fā)會(huì)增加成本，增加對(duì)財(cái)務(wù)控制的壓力，尤其是在前期資金極其緊張的階段，過多的研發(fā)費(fèi)用會(huì)影響企業(yè)的產(chǎn)能擴(kuò)張，同時(shí)也會(huì)增加現(xiàn)金流的壓力。其次，研發(fā)增加的產(chǎn)品需求是不確定的，對(duì)于銷售收入的增加也是不確定的，所以也就決定了研發(fā)投入的風(fēng)險(xiǎn)性。無論是成本的增加,還是需求的增加,都與利潤(rùn)有著直接的關(guān)系,因此,我們需要明鵬云組 企業(yè)戰(zhàn)略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

確以下幾個(gè)思路：

(1)從研發(fā)的總量來講,應(yīng)該分散,研發(fā)成本要盡量均勻的分?jǐn)偟礁髌?避免對(duì)四個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行連續(xù)的集中研發(fā),造成成本壓力過大和資金緊張。

(2)第一期最佳的選擇,是增加C或者D其中一種的研發(fā),不要仍然只生產(chǎn)AB(3)模擬的最后兩期,盡量不要在進(jìn)行研發(fā)的投入.(4)研發(fā)的時(shí)機(jī)把握.對(duì)各產(chǎn)品來說,當(dāng)本期決定大量生產(chǎn)的時(shí)候，是研發(fā)的最合理時(shí)機(jī).2.產(chǎn)品生命周期理論

在幾個(gè)月模擬中我們隊(duì)都未曾想到過這問題，只是感受到模擬過程中產(chǎn)品的需求與價(jià)格的某些微妙變化。在模擬前幾期，可以明顯地感受到產(chǎn)品等級(jí)提高所帶來的需求大幅提高，價(jià)格大幅上漲，而到最后兩期，似乎不降價(jià)是賣不出產(chǎn)品的。根據(jù)對(duì)模擬的長(zhǎng)時(shí)期感受與經(jīng)驗(yàn)，這里的各種產(chǎn)品也應(yīng)該具有一般產(chǎn)品的生命周期。AB產(chǎn)品在模擬進(jìn)行前就已經(jīng)被模擬生產(chǎn)了六或八期，此時(shí)的AB已經(jīng)被引入，在模擬開始后前兩期處于成長(zhǎng)階段，模擬中期到達(dá)成熟，模擬后期衰退；而CD產(chǎn)品在模擬開始后才被引入，模擬中期成長(zhǎng)，模擬后期走向成熟。3.工資系數(shù)

工資系數(shù)是唯一與工人積極性有一定關(guān)聯(lián)的指標(biāo)。提高工資系數(shù)可以更有效的地提高產(chǎn)品等級(jí)（質(zhì)量）、降低廢品率（提高市場(chǎng)占有率），從而提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。關(guān)于工資系數(shù)到底定位在什么水平比較合適，更多的是經(jīng)驗(yàn)做法。

二．生產(chǎn)戰(zhàn)略

1.生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張

對(duì)現(xiàn)有生產(chǎn)能力的最大利用是讓所有機(jī)器都運(yùn)行20小時(shí)每天，不是迫不得已是不會(huì)用第一班加班的，這是沒有任何爭(zhēng)議的。在擴(kuò)張機(jī)器規(guī)模的同時(shí)，要特別注意工人規(guī)模的平穩(wěn)增長(zhǎng)，切勿使工人數(shù)的增加大起大落。機(jī)器的購買更是要平穩(wěn)，切忌撐死一期，休息兩期，這樣的發(fā)展只會(huì)導(dǎo)致最終的落后。擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模時(shí)得注意以下問題：第一期的規(guī)模擴(kuò)張?jiān)瓌t是最大的工人規(guī)模決定合理的機(jī)器規(guī)模；公司運(yùn)營(yíng)中期的擴(kuò)張?jiān)瓌t是最大的合理的機(jī)器規(guī)模決定合理的工人規(guī)模；后期的擴(kuò)大規(guī)模得結(jié)合累計(jì)分紅、凈資產(chǎn)、資本利潤(rùn)率、充分考慮企業(yè)的各項(xiàng)評(píng)分，企業(yè)的潛力以及是否博加賽一場(chǎng)等合理決策。鵬云組 企業(yè)戰(zhàn)略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

2.原材料采購

模擬規(guī)則中規(guī)定：本期購買的原材料只有75%可用于本期生產(chǎn)，這就產(chǎn)生一個(gè)原材料庫存問題。為了保證一個(gè)合理的原材料剩余量，每期的現(xiàn)金流不至于受購買原材料數(shù)目影響太大，同時(shí)降低庫存成本，應(yīng)盡量使本期所購買的原材料數(shù)滿足：本期末的庫存原材料數(shù)≈0.25*下期生產(chǎn)所需原材料數(shù)：下期生產(chǎn)所需原材料數(shù)≈（本期原材料耗用數(shù)額/本期機(jī)器數(shù)）*下期機(jī)器數(shù)（產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不變的情況下）；原材料的購買涉及到融資，預(yù)計(jì)下期資金緊張，可以本期適量多買原材料，可解現(xiàn)金斷流的困擾。

三．市場(chǎng)戰(zhàn)略

廣告促銷

模擬公司的運(yùn)營(yíng)規(guī)則：廣告具有長(zhǎng)期影響且針對(duì)產(chǎn)品，促銷的作用只影響到本期且針對(duì)市場(chǎng)。

在整個(gè)模擬運(yùn)營(yíng)期間，廣告應(yīng)該是打得比較平穩(wěn)的，促銷應(yīng)隨著產(chǎn)量的增加而不斷增加，特別是后兩期促銷的作用顯得尤為重要，甚至在最后一期可以適當(dāng)考慮將一部分廣告挪到促銷中去。一般而言前期應(yīng)該是廣告>促銷,后期應(yīng)該是廣告<促銷。

四．價(jià)格策略

一般來說，價(jià)格水平最主要是受收成本費(fèi)用，市場(chǎng)需求和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)三個(gè)方面因素的影響。但是由于模擬環(huán)境的理想化，屬于完全競(jìng)爭(zhēng)化的市場(chǎng)，所以對(duì)于價(jià)格的制定絕大多數(shù)情況下要考慮市場(chǎng)其他競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格趨勢(shì)，結(jié)合企業(yè)的市場(chǎng)定位，最后確定適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品價(jià)格。

五．財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

我們首先得明白財(cái)務(wù)部門是干什么的。一般作為模擬公司的財(cái)務(wù)部門主要工作有：（1）、精確核算各個(gè)會(huì)計(jì)項(xiàng)目。

（2）、控制好現(xiàn)金流，至少預(yù)測(cè)三期的現(xiàn)金收支情況。

（3）、輔助并檢驗(yàn)COO進(jìn)行生產(chǎn)安排。1.現(xiàn)金流

企業(yè)的現(xiàn)金流發(fā)生問題通常都是在取得銷售收入的環(huán)節(jié)以前。在此之前企業(yè)基本鵬云組 企業(yè)戰(zhàn)略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

上是沒有收入只有支出的，收入的幾項(xiàng)只有銀行貸款、發(fā)行債券和購買原材料優(yōu)惠。銀行貸款和發(fā)行債券是模擬中僅有的融資渠道，到底是發(fā)債券還是貸款，又發(fā)多少貸多少，取決于各隊(duì)的決策。因此現(xiàn)金在銷售收入前的支出主要取決于累積的發(fā)債規(guī)模、本期安排的生產(chǎn)決策（工資、原材料、研發(fā)、管理費(fèi)，機(jī)器維護(hù)費(fèi)及新雇工人的培訓(xùn)費(fèi)和辭退工人的安置費(fèi)）和市場(chǎng)營(yíng)銷策略。這些安排好了，企業(yè)在現(xiàn)金流上基本上不會(huì)出現(xiàn)太大問題，當(dāng)然這是建立在一張計(jì)算完全精確的現(xiàn)金流（會(huì)計(jì)科目表）Excel表的基礎(chǔ)上。2.融資

模擬過程中銀行貸款和發(fā)行債券是僅有的融資渠道，規(guī)則規(guī)定：累積銀行貸款不得超過800萬，債券規(guī)模不可超過期初凈產(chǎn)規(guī)模的50%（實(shí)際公司法規(guī)定不得超過40%）。并且這兒的銀行貸款只是短期貸款，本期末就得全額產(chǎn)還本息，而債券是長(zhǎng)期債券，只是規(guī)定每期償還5%尚未歸還債券的本金及3%尚未歸還債券的利息。由規(guī)則可以看出，銀行貸款的規(guī)模是累計(jì)的，而債券的規(guī)模不是累計(jì)（還了還可以再貸），所以就性質(zhì)來看，應(yīng)該把債券作為主要融資渠道，銀行貸款更多是作為每期調(diào)整現(xiàn)金使其在取得收入前非負(fù)以及彌補(bǔ)全額發(fā)債后所缺資金的手段。根據(jù)現(xiàn)金支出順序，我們可以看到短期貸款根本買不了機(jī)器，要擴(kuò)張規(guī)模從根本上只有發(fā)債券。一般而言如果企業(yè)最大程度且比較合理地發(fā)展了，在融資上應(yīng)該表現(xiàn)為前幾期最大限度地發(fā)了債券（除了第一期），并且銀行貸款比較平穩(wěn)地減少，到最后兩三期銀行貸款額度基本用光。理想的結(jié)束狀態(tài)為銀行貸款額度基全部用光且債券余額盡量低；中間階段應(yīng)為債券余額為滿額。

第四篇：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略案例分析

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略案例分析

企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略案例分析 騰訊QQ的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

一、案例背景 騰訊公司以下簡(jiǎn)稱“騰訊”于1998年11月在深圳成立，是中國(guó)最早也 是目前中國(guó)市場(chǎng)上最大的互聯(lián)網(wǎng)即時(shí)通信軟件開發(fā)商。1999年2月，騰訊正式推出第一個(gè)即時(shí)通信軟件——“騰訊QQ”，并于2004年6月 16日在香港聯(lián)交所主板上市股票代號(hào)700。成立12年以來，騰訊一直以追求卓越的技術(shù)為導(dǎo)向，始終處于穩(wěn)健、高速發(fā)展的狀態(tài)。QQ超過5.490億截至2006年6月30日注冊(cè)賬戶的 龐大受眾群體現(xiàn)了騰訊對(duì)強(qiáng)負(fù)載大流量網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用和各類即時(shí)通信應(yīng)用 的技術(shù)實(shí)力。騰訊已經(jīng)初步完成了面向在線生活產(chǎn)業(yè)模式的業(yè)務(wù)布局，構(gòu)建了 QQ、QQ.com、QQ游戲以及拍拍網(wǎng)這四大網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，分別形成了 規(guī)模巨大的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)。在滿足用戶信息傳遞與知識(shí)獲取的需求方面，已有QQ.com門戶、QQ即時(shí)通信工具以及年初收購的Foxmail電子郵件；在滿足用戶群 體交流和資源共享的方面，騰訊推出的個(gè)人博客Q-Zone與訪問量極 大的論壇、聊天室、QQ群相互協(xié)同；在滿足用戶個(gè)性展示和娛樂服 務(wù)方面，騰訊擁有非常成功的虛擬形象產(chǎn)品QQshow、QQpet寵物 和QQGame游戲QQMusic/Radio/LiveTV音樂/電臺(tái)/電視直播產(chǎn) 品，另外對(duì)手機(jī)用戶提供彩鈴、彩信等無線增值業(yè)務(wù)；在滿足用戶 的交易需求方面，騰訊專門為騰訊用戶設(shè)計(jì)開發(fā)的c2c電子商務(wù)平臺(tái) 拍拍網(wǎng)已經(jīng)上線，并和整個(gè)社區(qū)平臺(tái)無縫整合。目前，騰訊正逐步實(shí)現(xiàn)“最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”的遠(yuǎn)景目標(biāo)。騰訊發(fā)展過程如圖4-1所示。圖4-1 騰訊發(fā)展簡(jiǎn)圖

二、案例聚焦 1.系列產(chǎn)品的開發(fā) 在技術(shù)上，騰訊是個(gè)追隨者，但是ICQ并沒有任何商業(yè)模式可供騰訊參 考。在OICQ上做廣告賺錢是騰訊想出來的第一個(gè)辦法。騰訊是世界上第一個(gè) 在ICQ上做廣告的。與運(yùn)營(yíng)商共同運(yùn)營(yíng)，是騰訊的第二個(gè)辦法。騰訊是第一家有膽量提出要和 電信運(yùn)營(yíng)商共同運(yùn)營(yíng)的.com。共同運(yùn)營(yíng)的意思就是分錢?，F(xiàn)在，中國(guó)移 動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)業(yè)務(wù)收入的半壁江山幾乎被移動(dòng)QQ獨(dú)占，移動(dòng)和聯(lián)通為騰訊代收 的信息費(fèi)自然也就成為騰訊最主要的收入來源。品牌衍生物的代理權(quán)出讓，是騰訊的第三個(gè)主意。目前，騰訊通過與廣州 東利行企業(yè)發(fā)展有限公司合作，開發(fā)以QQ形象為主體的服飾、動(dòng)漫產(chǎn) 品。QQ正在成為國(guó)內(nèi)最著名的卡通品牌，并逐步向科技領(lǐng)域延伸。QQ軟 件、形象已經(jīng)進(jìn)入到PC、DVD、移動(dòng)硬盤和攝像頭等終端產(chǎn)品。目前，手機(jī)、家電的利潤(rùn)非常微薄，不論是國(guó)外廠商還是國(guó)內(nèi)廠商都希望 能夠在增值服務(wù)上有獨(dú)特的表現(xiàn)，紛紛上門來要和騰訊合作。而這些PC 之外的終端延伸，也正是騰訊夢(mèng)寐以求的新戰(zhàn)場(chǎng)。2.“利潤(rùn)因子”的管理 在利潤(rùn)乘數(shù)化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略下，企業(yè)要清楚自身利潤(rùn)因子的優(yōu)勢(shì)。1準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位 在QQ聊天的用戶中以年輕人為主，他們對(duì)時(shí)尚產(chǎn)品的購買能力極強(qiáng)。于 是，騰訊和東利行提出“Q人類Q生活”的卡通時(shí)尚生活概念，把衍生產(chǎn)品 消費(fèi)群定位在14～26歲青少年。隨后，相繼開發(fā)出精品玩具系列、手表 系列、服飾系列和包袋系列等10大類106個(gè)系列，約1000種帶QQ標(biāo)志的 產(chǎn)品。2001年10月，第一家“Q-Gen”專賣店在廣州最繁華的北京路步行 街開業(yè)，受到Q迷的大力追捧，每天營(yíng)業(yè)額達(dá)到10萬元，迅速超過了同一 條街的原有“鋪王”佐丹奴專賣店。短短數(shù)月，100多家“Q-Gen”專賣店已 遍布全國(guó)各大城市。由于有強(qiáng)大品牌做后盾，部分QQ商品的毛利率已達(dá) 到50以上，而且還有相當(dāng)不菲的連鎖加盟費(fèi)收入。這就是巨大的利潤(rùn)乘 數(shù)效應(yīng)?，F(xiàn)在對(duì)于很多人來說，QQ已經(jīng)不僅是一個(gè)單純的通信工具軟 件，而是一種生活方式、一種文化。QQ族背著企鵝背包，穿著QQ服 裝，床頭擺著QQ相架，床上放著QQ靠枕…… 2強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ) 也許有人會(huì)問，既然QQ能有這么大的利潤(rùn)乘數(shù)效應(yīng)，為什么騰訊公司不 自己發(fā)展呢？道理其實(shí)很簡(jiǎn)單。首先，騰訊公司對(duì)于玩具這樣的行業(yè)并不 熟悉，與東利行的合作可以使他們規(guī)避跨行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)；其次，騰訊主要的 收入來源并不是QQ形象授權(quán)，但授權(quán)的意義重大，能利用線下的資源更 好地推動(dòng)QQ品牌的發(fā)展；第三，與專業(yè)化的公司和團(tuán)隊(duì)合作經(jīng)營(yíng)，不僅 可以降低風(fēng)險(xiǎn)，而且能使合作雙方發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)生集團(tuán)效應(yīng)。基于 上述三個(gè)理由，騰訊公司選擇了品牌外包。東利行曾代理生產(chǎn)過“Kitty”貓和美國(guó)迪斯尼

公司的產(chǎn)品，在產(chǎn)品開發(fā)和銷 售上有雄厚的實(shí)力和豐富的經(jīng)驗(yàn)，而這些產(chǎn)品在其內(nèi)涵上與企鵝QQ是有 相通之處的。因此，他們充分利用自己的優(yōu)勢(shì)，把一個(gè)網(wǎng)絡(luò)上的品牌成功 地引到網(wǎng)下，進(jìn)而形成一種強(qiáng)大的時(shí)尚品牌消費(fèi)文化。3不斷創(chuàng)造新的利潤(rùn)乘數(shù) 這就是利用強(qiáng)勢(shì)品牌的創(chuàng)新戰(zhàn)略的第四步，也是企業(yè)得以繼續(xù)發(fā)展的最重 要的一步：品牌延伸。不同的行業(yè)有不同的做法，騰訊所采用的就是利用 文化進(jìn)行品牌延伸。騰訊和東利行早已經(jīng)達(dá)成一致，那就是要把QQ打造 成中國(guó)本土的第一卡通品牌。OICQ本身是一種新的溝通方式，它所帶來的新的生活方式是更加強(qiáng)調(diào) 與注重人與人之間的溝通交流，它抓住了人內(nèi)心的一個(gè)底線，是一種開 放式的、友好的、渴望溝通的生活方式。在QQ的品牌中同樣也貫穿著 這樣的理念，QQ產(chǎn)品的開發(fā)也圍繞著QQ品牌特色，迎合了年輕人溝通 的需求。QQ很多的產(chǎn)品已成為年輕人或者男女朋友互贈(zèng)的禮品，成為 傳達(dá)人與人之間情感的一個(gè)載體。Q文化是隨著社會(huì)的、網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展逐 步衍生出的一種文化，它是客觀存在的。對(duì)東利行來說，就是要借助 QQ龐大而忠實(shí)的用戶基礎(chǔ)，通過“Q-GEN”的產(chǎn)品，包括將來東利行計(jì) 劃要做的音樂、咖啡屋，給消費(fèi)者營(yíng)造一種全新的生活方式與生活形 態(tài)。東利行投入巨資拓展Q-GEN動(dòng)漫空間，給Q-GEN注入生命和活 力，最大限度地提升QQ品牌價(jià)值。結(jié)合音樂、卡通、漫畫和實(shí)體的產(chǎn) 品多種流行元素，希望打造出一個(gè)立體的卡通品牌。作為時(shí)尚元素的卡 通，在中國(guó)遠(yuǎn)沒有被充分利用，Q-GEN要去迎合的就是這樣一個(gè)市場(chǎng)，而不是簡(jiǎn)單地對(duì)QQ知名度的一次性利用。所以騰訊和東利行并沒有計(jì) 劃只將顧客定位在QQ族上，他們要把Q-GEN做成屬于所有年輕人的卡 通。一方面，給QQ品牌注入文化內(nèi)涵；另一方面，利用QQ衍生物拓展 QQ的外延。騰訊和東利行就是這樣一步一步將一個(gè)網(wǎng)絡(luò)軟件品牌打造 成一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的時(shí)尚消費(fèi)品牌，并從中獲得了巨大的發(fā)展。4細(xì)節(jié)決定成敗 現(xiàn)在，騰訊當(dāng)時(shí)難以望其項(xiàng)背的對(duì)手大多已經(jīng)不復(fù)存在，專業(yè)經(jīng)營(yíng)ICQ的 只剩下騰訊一家，新浪、網(wǎng)易、搜狐和雅虎等很多公司瓜分騰訊剩余的5 的市場(chǎng)。至于勝利是怎么得來的，說出來的卻都是一些非常細(xì)微的理由。例如：騰訊為用戶設(shè)計(jì)了性格各異的彩色頭像，在線時(shí)是彩色的、會(huì)動(dòng)，而下線時(shí)就變成灰色；騰訊把用戶的好友資料存放在服務(wù)器上，無論用戶 換了什么機(jī)器，都可以輕松找到自己的朋友，而不是換了機(jī)器，就無法找 到自己的朋友。這些細(xì)枝末節(jié)就像生活的本質(zhì)：細(xì)微、平淡卻需要精心呵 護(hù)。

三、案例評(píng)析 1.讓利潤(rùn)放大N倍 利潤(rùn)乘數(shù)化戰(zhàn)略是一種強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)利器，關(guān)鍵在于如何對(duì)所選擇的形象 或概念的商業(yè)價(jià)值進(jìn)行正確的判斷。對(duì)于擁有強(qiáng)勢(shì)消費(fèi)娛樂品牌的騰訊來 說，QQ仔已經(jīng)不僅是一個(gè)虛擬的卡通形象，而是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的利潤(rùn)源泉。企業(yè)長(zhǎng)期投入打造了這個(gè)品牌，千萬Q迷認(rèn)同了這個(gè)品牌，企業(yè)可以用不 同的形式從這個(gè)品牌形象上重復(fù)不斷地收獲利潤(rùn)。2．模仿創(chuàng)造“利潤(rùn)因子” 目前，騰訊在即時(shí)通信領(lǐng)域已經(jīng)形成了壟斷優(yōu)勢(shì)。由于用戶的群聚效應(yīng) 以及QQ強(qiáng)大的功能，微軟MSN短期內(nèi)要撼動(dòng)騰訊的霸權(quán)地位有很大難 度。在與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的較量中，騰訊模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出的各種取得成 功的新功能，憑借其海量用戶，即使缺乏創(chuàng)新，也能使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有多 少生存機(jī)會(huì)?，F(xiàn)在，騰訊將模仿競(jìng)爭(zhēng)策略運(yùn)用于整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)：把其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng) 成熟的盈利模式集成到QQ里。目前為止，騰訊在棋牌休閑游戲、門戶網(wǎng) 站、電子競(jìng)技平臺(tái)領(lǐng)域都取得了巨大成功。在增強(qiáng)公司盈利能力的基礎(chǔ) 上，這些擴(kuò)張也使QQ功能更為強(qiáng)大，鞏固了騰訊的壟斷地位。超越聯(lián)眾是騰訊模仿競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略顯示巨大威力的典型案例。除了QQ游戲，2004年騰訊在門戶網(wǎng)站、電子競(jìng)技平臺(tái)上也取得了巨大成 功，而這一切所依靠的無非是兩點(diǎn)：一是QQ龐大的用戶群，二是模仿競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手。事實(shí)上，“眼球經(jīng)濟(jì)”仍是互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)特征之一，雖然眾多互聯(lián)網(wǎng)公司 的成功得益于他們開發(fā)了新的應(yīng)用，但是，能維持盈利的相當(dāng)一部分公 司是依靠其先行者優(yōu)勢(shì)所聚集的人氣以及依靠這些人氣所形成的網(wǎng)絡(luò)效 應(yīng)使用的人越多，其提供的價(jià)值越大。然而，這些新應(yīng)用一旦開發(fā)出來并得到認(rèn)可，本身并不存在不能復(fù)制的技 術(shù)門檻。于是，騰訊進(jìn)入這些領(lǐng)域，依靠它已形成的用戶資源，在人氣聚 集上有著不可比擬的優(yōu)勢(shì)，而這些業(yè)務(wù)的具體功能實(shí)現(xiàn)又不存在太大的難 度，因此，越來越龐大的用戶群與新應(yīng)用相結(jié)合，形成越來越大的網(wǎng)絡(luò)效 應(yīng)，從而很快形成了挑戰(zhàn)原有龍頭的實(shí)力。依靠這種模式，騰訊在互聯(lián)網(wǎng)上大肆擴(kuò)張。其進(jìn)軍新業(yè)務(wù)應(yīng)該滿足的必要 條件是：該業(yè)務(wù)本身技術(shù)門檻較低，它提供的功能與應(yīng)用易于被復(fù)制，人 氣與網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)成為在該業(yè)務(wù)上取得成功的最重要因素。因此，騰訊依靠模 仿競(jìng)爭(zhēng)策略，不斷地給QQ增加新的功能或應(yīng)用，這使QQ成為外沿廣闊的 一個(gè)龐大的即時(shí)通信工具，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的超越難度也越來越大。要想打破 騰訊這種不斷加強(qiáng)的循環(huán)，必須要做的就是削弱其在即時(shí)通信市場(chǎng)的壟斷 地位。對(duì)騰訊來說，最重要的任務(wù)是調(diào)整盈利模式。現(xiàn)在，其主要收入來自于短 信業(yè)務(wù)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，騰訊公司移動(dòng)及通信增值服務(wù)收入占全部收入的百分比 從2002年的75.6降至2003年的63.6，而2004年前三季度該比例又進(jìn)一 步下降至57.0。事實(shí)上，新業(yè)務(wù)將為公司貢獻(xiàn)快速增長(zhǎng)的利潤(rùn)，如果沒 有遇到真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，騰訊依靠在即時(shí)通信的壟斷地位，以模仿競(jìng)爭(zhēng)超 越互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略將使公司在新業(yè)務(wù)上的利潤(rùn)快速增長(zhǎng)不斷持續(xù)下去。3.結(jié)論 當(dāng)今商業(yè)領(lǐng)域中的首要問題就是贏利，騰訊憑借其利潤(rùn)乘數(shù)化的競(jìng) 爭(zhēng)模式在短短的六年間成為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的佼佼者。即使是在競(jìng) 爭(zhēng)日益激烈的今天，在重重挑戰(zhàn)之下，騰訊也以守為攻，不斷進(jìn)入 新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域：在棋牌休閑游戲業(yè)務(wù)方面，騰訊用了一年的時(shí)間，超越了在該項(xiàng)業(yè)務(wù)上專心做了六年的聯(lián)眾；在門戶網(wǎng)站業(yè)務(wù)方面，騰訊用了一年左右時(shí)間，已躍至國(guó)內(nèi)第四；進(jìn)入電子 競(jìng)技平臺(tái)不到一年，騰訊迫使原來的“領(lǐng)頭羊”浩方不得不投靠盛大 網(wǎng)絡(luò)。騰訊之所以能夠在多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中獲得短期的成功，其根基 是高達(dá)數(shù)億規(guī)模的QQ用戶。毫不起眼的企鵝Q仔，竟然成為騰訊全 面拓展新業(yè)務(wù)的利器。案例討論題1．騰訊的利潤(rùn)乘數(shù)化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是什么？為什么采取 這樣的戰(zhàn)略？有無其他的適用戰(zhàn)略，為什么？

2．競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有無可能效法騰訊的利潤(rùn)乘數(shù)化戰(zhàn)略？ 若有，騰訊應(yīng)如何應(yīng)對(duì)？3.你認(rèn)為騰訊的利潤(rùn)乘數(shù)化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略存在什么問 題？為什么？如何解決？

第五篇：信息系統(tǒng)與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略評(píng)析

信息系統(tǒng)與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略評(píng)析

毋庸置疑,人類社會(huì)已進(jìn)入了信息時(shí)代。信息技術(shù)的迅猛發(fā)展加速了企業(yè)的現(xiàn)代化與信息化的進(jìn)程,計(jì)算機(jī)技術(shù)與管理科學(xué)的結(jié)合促進(jìn)了現(xiàn)代企業(yè)管理技術(shù)的發(fā)展,也影響了傳統(tǒng)企業(yè)管理涉及的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、組織與文化、制造資源、資金與成本、技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)計(jì)劃與控制等方面的內(nèi)容。而與此同時(shí)經(jīng)濟(jì)全球化席卷了全球,給企業(yè)帶來商機(jī)的同時(shí)在企業(yè)的頭頂懸上一把“達(dá)摩克利斯之劍”———企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)全球化。1 信息系統(tǒng)應(yīng)用與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

當(dāng)今的IT建設(shè)已經(jīng)不再是PC、服務(wù)器、打印機(jī)所能涵蓋的范圍,也不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的依靠幾個(gè)簡(jiǎn)單的辦公軟件就能解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)那個(gè)管理問題的時(shí)代。在以客戶為導(dǎo)向、以變化為主題的今天，國(guó)內(nèi)企業(yè)迫切希望通過對(duì)自身水平的提升、流程的優(yōu)化、相應(yīng)技術(shù)的采用使得自身能夠更快、更好地為客戶服務(wù)，并對(duì)服務(wù)對(duì)象的潛在需求和變化作出及時(shí)的反應(yīng)。所以需要建立龐大的信息系統(tǒng)以支撐企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理和銷售環(huán)節(jié)。

(1)企業(yè)資源計(jì)劃ERP——企業(yè)的運(yùn)營(yíng)總管。如果沒有ERP的實(shí)施,企業(yè)內(nèi)部資源就難以實(shí)現(xiàn)有機(jī)整合,在我國(guó)信息建設(shè)的發(fā)展過程中,財(cái)務(wù)軟件、生產(chǎn)制造軟件、營(yíng)銷管理軟件都在不斷地完善,然而這些分散的信息系統(tǒng)卻未給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理提供有效的數(shù)據(jù)和決策支持,企業(yè)的信息工作者承擔(dān)的責(zé)任就是要把這些內(nèi)部長(zhǎng)期累積的、分散割裂的信息系統(tǒng)整合起來或者干脆換掉,為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者提供更為有效的IT支持,而完成這一任務(wù)的最有效途徑就是實(shí)施ERP;

(2)物料需求計(jì)劃MRP——拒絕庫存。圍繞所要生產(chǎn)的產(chǎn)品,在正確的時(shí)間、地點(diǎn)、按照規(guī)定的數(shù)量得到真正的物料,并通過各種物料真正需要的時(shí)間來確定訂貨與生產(chǎn)日期,避免造成庫存積壓,解決要“生產(chǎn)什么”、“要用什么”、“已經(jīng)有什么”、“還缺什么”、“什么時(shí)候下達(dá)計(jì)劃”的問題;

(3)制造資源計(jì)劃MRPⅡ——企業(yè)資源運(yùn)用專家。在周密的計(jì)劃下有效的利用各種制造資源、控制資源、控制資金占用、縮短生產(chǎn)周期、降低成本、提高生產(chǎn)率,實(shí)現(xiàn)企業(yè)制造資源的整體優(yōu)化,從而保證在生產(chǎn)需要時(shí)所有物料都能配套齊備,不需要時(shí)不過早積壓,達(dá)到減少庫存量和占用資金的目的;

(4)客戶關(guān)系管理CRM——市場(chǎng)的敲門磚。客戶是企業(yè)最重要的資源之一,企業(yè)的保持周期越長(zhǎng)久,給企業(yè)的利潤(rùn)就會(huì)越大,而企業(yè)的客戶成千上萬,企業(yè)對(duì)這些顧客又了解多少?應(yīng)該采取何種措施來細(xì)分客戶?采取何種關(guān)懷方式才能夠不斷地培養(yǎng)客戶的滿意度?保留什么樣的客戶?怎么保留?通過CRM的實(shí)施,企業(yè)可以建立一套完整的客戶信息系統(tǒng),通過銷售過程的管理和控制,隨時(shí)了解客戶的心理狀態(tài)和發(fā)現(xiàn)客戶的需求;

(5)供應(yīng)鏈管理SCM——企業(yè)的鈣片。不僅僅使企業(yè)之間的合作關(guān)系更為穩(wěn)固,同時(shí)也使企業(yè)在參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)站得更穩(wěn),在我國(guó)加入WTO之后,直接參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)和合作,全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)已使原來的企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng),在這階段優(yōu)勢(shì)主要取決于供應(yīng)鏈的創(chuàng)新能力和核心競(jìng)爭(zhēng)能力,因此需要運(yùn)用IT技術(shù)實(shí)現(xiàn)其生產(chǎn)、庫存、日常交易管理的規(guī)范化、精確化,加強(qiáng)企業(yè)成本控制,提高運(yùn)營(yíng)效率;

(6)電子商務(wù)EC——企業(yè)的華爾茲。企業(yè)電子商務(wù)系統(tǒng)的搭建,使企業(yè)的運(yùn)作方式過渡到以數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)、以物流為依據(jù)、以信息流為核心、以商流為主體的全新時(shí)代。同時(shí)在營(yíng)銷方面,銷售渠道等的改變使得企業(yè)大大降低成本,并使中小型企業(yè)也能加入大舞臺(tái)輕歌曼舞;

(7)知識(shí)管理KM——關(guān)乎企業(yè)現(xiàn)在和未來能否保持和創(chuàng)造核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。如果說信息管理是數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息,并使信息為組織設(shè)定的目標(biāo)服務(wù),那么知識(shí)管理則是信息轉(zhuǎn)化為知識(shí),并用信息為組織設(shè)定的目標(biāo)服務(wù),那么知識(shí)管理可以使信息化為知識(shí),并用知識(shí)來提

高特定組織的應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力,企業(yè)吸收、處理知識(shí)的能力將決定企業(yè)未來的競(jìng)爭(zhēng)能力。2 信息系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略的整合我們已經(jīng)看到了信息系統(tǒng)的運(yùn)用能夠?yàn)槠髽I(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲取競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì),但是在這里卻隱含了一個(gè)前提,即企業(yè)信息系統(tǒng)的合理運(yùn)用,不能偏離公司的發(fā)展戰(zhàn)略,使用信息系統(tǒng)的目標(biāo)是支持企業(yè)戰(zhàn)略獲得成功,如果信息系統(tǒng)不支持正確的企業(yè)戰(zhàn)略,它可能永遠(yuǎn)不會(huì)獲得收益。而另一方面,信息系統(tǒng)能夠創(chuàng)造出一個(gè)新的更高的平臺(tái),在這個(gè)平臺(tái)上,企業(yè)能夠追求更多的目標(biāo),實(shí)現(xiàn)更多理想,達(dá)到更高的水平層次,就像運(yùn)用CRM能夠給顧客提供更高層次的服務(wù)一樣,是能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己的發(fā)展目標(biāo)的。而且信息系統(tǒng)可以幫助企業(yè)開拓出更多的戰(zhàn)略或策略形式,在制定、計(jì)劃與實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略過程中,信息系統(tǒng)本身就要作為一個(gè)戰(zhàn)略的基本要素。

與此同時(shí)，在信息技術(shù)的影響下,現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略也發(fā)生了一些變化。但企業(yè)如果希望能不斷成長(zhǎng)并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,關(guān)鍵在于創(chuàng)新與發(fā)展。所以圍繞企業(yè)戰(zhàn)略、組織、流程、信息技術(shù)這四個(gè)管理要素,企業(yè)在不同的發(fā)展階段,針對(duì)不同的管理問題,應(yīng)采取不同的戰(zhàn)略。特別是在企業(yè)步入成熟期后如果不想進(jìn)入衰退期而持續(xù)發(fā)展,那么重點(diǎn)就要在信息技術(shù)驅(qū)動(dòng)下進(jìn)行企業(yè)變革,與之相配合的是組織變革和業(yè)務(wù)流程的整合。滿足顧客的需要,尤其是滿足顧客不斷變化和日益?zhèn)€性化的需要,是企業(yè)經(jīng)營(yíng)永恒的話題。步入成熟期后的企業(yè)往往由于組織和運(yùn)作的僵化,不能適應(yīng)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的變化,最終走向衰退。而信息技術(shù)的發(fā)展,尤其是互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展為其具有一定規(guī)模的企業(yè)保持高度的靈活性、適應(yīng)市場(chǎng)和變化創(chuàng)造了條件。就當(dāng)前信息技術(shù)的現(xiàn)實(shí)應(yīng)用來說,我們已經(jīng)看到一些新的戰(zhàn)略手段,這些新的戰(zhàn)略手段許多是建立在信息技術(shù)的基礎(chǔ)上,或者得到了信息技術(shù)的強(qiáng)有力地支持。上面所提及的ERP、MRP、CRM、電子商務(wù),就是信息技術(shù)下構(gòu)建的企業(yè)變革的工具,信息系統(tǒng)在輔助或支持企業(yè)戰(zhàn)略方面有著不可低估的作用。

因而戰(zhàn)略的選擇和信息系統(tǒng)緊密地聯(lián)系在一起,兩者不能相背離,必須適應(yīng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而有效地整合在一起,使企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。信息化企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

戰(zhàn)略的選擇始于確認(rèn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo),阻隔通過以后的威脅、模式和方向等層面而展開。我們引入哥倫比亞大學(xué)Charles Wiseman的戰(zhàn)略選擇模型。

信息系統(tǒng)的使用在利用該模型取得進(jìn)展時(shí),變得更加明顯和重要。對(duì)每一層的分析構(gòu)建了各種因素組合的情況,這些因素使得一個(gè)企業(yè)有可能利用信息系統(tǒng)獲得并維持一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì):

(1)戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)一個(gè)公司利用信息系統(tǒng)來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí),該公司有三種可能的目標(biāo):顧客、競(jìng)爭(zhēng)者和供應(yīng)商。大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是直接或間接關(guān)注于競(jìng)爭(zhēng),那么評(píng)估顧客或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否是主要目標(biāo)就顯得難以抉擇。在做這種評(píng)估時(shí)應(yīng)從戰(zhàn)略的目標(biāo)開始,而且記住如何使用信息系統(tǒng)來獲得和維持這一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果企業(yè)是一個(gè)具有由信息系統(tǒng)支持的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的創(chuàng)新者,那么肯定是把顧客作為目標(biāo)。如果該企業(yè)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略和成功發(fā)出挑戰(zhàn),那么它的主要目標(biāo)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

(2)推動(dòng)力。差異化和成本是一個(gè)企業(yè)可以實(shí)施的兩個(gè)主要的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇。選擇成本就確認(rèn)了低成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略是其主要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——每天的低價(jià)迫使沃爾瑪把信息系統(tǒng)放在優(yōu)先地位。對(duì)那些非常強(qiáng)調(diào)用信息系統(tǒng)來支持經(jīng)營(yíng)的公司來時(shí),創(chuàng)新是一個(gè)主要因素。這些企業(yè)很明顯避免實(shí)施狀態(tài)系統(tǒng),但是他們利用信息技術(shù)來支持戰(zhàn)略,這些戰(zhàn)略以一種獨(dú)特的方式實(shí)施目標(biāo)。

(3)模式。進(jìn)攻或防守。在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和利用信息系統(tǒng)方面,公司是領(lǐng)導(dǎo)別人還是跟隨別人？之中的風(fēng)險(xiǎn)含義不應(yīng)被消除。在第一次提供包括信息系統(tǒng)支持的新產(chǎn)品或服務(wù)時(shí),既有經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)又有技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。爭(zhēng)當(dāng)?shù)谝患移髽I(yè)時(shí),當(dāng)他們選擇跟隨戰(zhàn)略,既然別人已經(jīng)改進(jìn)了方法,以此技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)減少,但是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)可能顯著地高于別人。

(4)導(dǎo)向。此處,最重要的考慮是確定信息系統(tǒng)的使用者。如果使用者是公司的內(nèi)部人員,那么答案就是“應(yīng)用”,如果系統(tǒng)的使用擴(kuò)展到提供信息系統(tǒng)的公司的外部,那么答案是“提供”。對(duì)內(nèi)部系統(tǒng)而言,其推廣到發(fā)起公司的邊界外面是很普遍的。

(5)執(zhí)行。戰(zhàn)略的選擇如何來幫助更好的理解用信息系統(tǒng)來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?它是有組織的通過強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵成分的評(píng)價(jià)過程來幫助你理解。首先,需要正確確定目標(biāo)；然后正確的戰(zhàn)略（推動(dòng)力）要做出選擇，第三做出決定:組織是想成為領(lǐng)導(dǎo)者還是追隨者；最后,新系統(tǒng)的合適使用者要根據(jù)重要性、含義和這個(gè)選擇帶來的益處來確定。完成這些工作后,公司才可以執(zhí)行戰(zhàn)略。結(jié)束語

最根本最關(guān)鍵是信息系統(tǒng)配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的使用來改變企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式,使企業(yè)在持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地,是當(dāng)今企業(yè)突破瓶頸、尋求發(fā)展的方向。可是回望我們的社會(huì),有太多的論調(diào)——“介入信息化找死,不介入信息化等死”、“用信息技術(shù)最終不能給企業(yè)帶來任何優(yōu)勢(shì)”、“如果大家都會(huì)死,為何現(xiàn)在要吃補(bǔ)品?”??的確不是一個(gè)IT部門可以支持這個(gè)企業(yè),取代這個(gè)企業(yè)來使你快速發(fā)展,或者取代了管理,它是一個(gè)利用信息資源的整合和發(fā)揮,來推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。但是無論是人還是企業(yè),只有積極進(jìn)取者,才有可能獲得生存,企業(yè)才能獲得發(fā)展。信息系統(tǒng)無疑是一塊大木板,抱著它,你可以游到對(duì)岸,立于信息時(shí)代的不敗之地。