第一篇：績效系統(tǒng)

隨著社會的飛速的成長，每年都有許許多多的新注冊公司，又有許許多多倒閉的公司。績效管理系統(tǒng)在不斷的被總裁們所重視！《智毅績效系統(tǒng)工具包》等工具的出現(xiàn)為企業(yè)績效管理不斷的創(chuàng)造價值！但同時，又有很多新的公司還沒有認(rèn)識到績效系統(tǒng)的重要性！那就讓我們來說說到底什么是績效管理系統(tǒng)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)（Performance Management System）就是管理組織和員工績效的系統(tǒng)。系統(tǒng)就如同為企業(yè)的各種管理系統(tǒng)搭建了一個管理平臺，它是各種管理系統(tǒng)的紐帶，透過它來驗(yàn)證各管理系統(tǒng)的運(yùn)作效果。

當(dāng)前，中國企業(yè)既要迎接世界經(jīng)濟(jì)的全球化，又要適應(yīng)我國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型期。面對諸多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，許多企業(yè)都在探索改善企業(yè)整體績效、提高企業(yè)競爭力的有效方法。如何建立科學(xué)有效的績效管理系統(tǒng)，成為人們普遍關(guān)注的熱點(diǎn)問題。在引進(jìn)和開發(fā)績效管理系統(tǒng)的過程中，有些企業(yè)已經(jīng)取得了一定的成功經(jīng)驗(yàn)，但不同組織的發(fā)展?fàn)顩r、組織文化、組織氣氛、組織結(jié)構(gòu)和管理風(fēng)格是不同的。在建立績效管理系統(tǒng)時，不能想當(dāng)然地認(rèn)為適合其他組織的績效管理系統(tǒng)也一定適合自己的組織。

這里不得不提的是北京意志力文化有限公司董事長宋智毅先生（微信songzhiyi570）所創(chuàng)建的《智毅績效系統(tǒng)工具包》。它是由意志力董事長、國際注冊管理咨詢師宋智毅老師通過多年為企業(yè)管理咨詢及現(xiàn)場授課經(jīng)驗(yàn)總結(jié)制作而成。內(nèi)含視頻課程（高層篇、人力資源篇、全體員工篇）、15種行業(yè)工具書、現(xiàn)場授課入場券、智毅秘訓(xùn)盤、手機(jī)管理軟件樂樂工作等實(shí)用性績效管理工具。這對很多剛剛重視績效管理系統(tǒng)卻不夠深刻認(rèn)識的企業(yè)總裁們有著很好的幫助!

績效管理系統(tǒng)建立在工作流程、工作分析、組織結(jié)構(gòu)等基礎(chǔ)之上，因此，若這些基礎(chǔ)未建立好，先從基本著手，不亦太著急，因?yàn)榇蠹疫€未有什么是績效管理為什么要做績效管理，不搞績效管理我們的工作不是很好，每年都有不少獎金啊，一搞績效管理反而將人心變黃了，這樣人力資源管理工作者成為了眾矢之的，不想出頭都沒辦法。

所以還是推薦大家在重視的同時先打好基礎(chǔ)，這里還是推薦一下北京意志力文化有限公司董事長宋智毅先生所創(chuàng)建的《智毅績效系統(tǒng)工具包》。其中內(nèi)容比較注重實(shí)踐，容易入手。最后祝各位企業(yè)老板們，公司業(yè)績蒸蒸日上。

第二篇：績效管理系統(tǒng)簡介

績效管理系統(tǒng)簡介

一、概述

“績效管理系統(tǒng)”是依據(jù)《全國稅務(wù)系統(tǒng)績效管理辦法》等總局對績效管理相關(guān)要求開發(fā)的一套軟件系統(tǒng)，用于輔助省級稅務(wù)機(jī)關(guān)快速建立起省、市、縣全員參與的績效管理體系，開展涵蓋各級稅務(wù)局機(jī)關(guān)、部門、個人履職情況的績效考評工作，并通過結(jié)果運(yùn)用實(shí)現(xiàn)有針對性的持續(xù)改進(jìn)。

二、功能簡介

“績效管理系統(tǒng)”通過以下五個功能模塊實(shí)現(xiàn)總局提出由績效計(jì)劃、過程管理、績效考評、結(jié)果運(yùn)用等所構(gòu)成的績效管理閉環(huán)流程：

1、績效計(jì)劃，按照程序編制、維護(hù)績效指標(biāo)；依據(jù)績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)績效計(jì)劃的啟動、制定、落實(shí)、調(diào)整、審核和發(fā)布。

2、績效實(shí)施，基于工作流采用工作單、臺賬等方式落實(shí)績效計(jì)劃，其中也包含了過程監(jiān)控、過程預(yù)警等功能。

3、績效考評，依據(jù)考評規(guī)則對績效管理對象（組織、個人）進(jìn)行評分（自動方式、人工方式）、審核、調(diào)整以及發(fā)布。

4、績效應(yīng)用，對績效考評的結(jié)果進(jìn)行多角度的統(tǒng)計(jì)分析；將績效考評結(jié)果應(yīng)用到正向激勵和整改處理中。

5、系統(tǒng)管理，維護(hù)系統(tǒng)涉及組織架構(gòu)，以及相關(guān)權(quán)限配置維護(hù)。

三、特點(diǎn)介紹

1、友好簡潔的用戶界面，通過統(tǒng)一的圖形化門戶界面實(shí)現(xiàn)所有功能，將復(fù)雜的業(yè)務(wù)邏輯封裝在系統(tǒng)內(nèi)部，操作者只需門戶上的執(zhí)行待辦事項(xiàng)即可完成幾乎所有日常工作、通過可視化圖、表展現(xiàn)當(dāng)前以及歷史情況。

2、豐富靈活的指標(biāo)體系，系統(tǒng)內(nèi)嵌有總局最新的績效指標(biāo)，同時支持省、市、縣進(jìn)一步擴(kuò)展本地區(qū)的各類個性化績效指標(biāo)；指標(biāo)評分支持自動和手工兩種模式；指標(biāo)按需可以和現(xiàn)有工作業(yè)務(wù)系統(tǒng)銜接。

3、實(shí)用完備的績效考評，以靈活強(qiáng)大的工作流建立完整的閉環(huán)績效管理體系；既滿足省級集中考評，也支持省、市、縣三級考評；考評周期支持月度考評、季度考評、半考評和考評。

4、完整覆蓋的考評范疇，考評范疇囊獲組織績效、個人績效，通過組織績效開展個人績效、通過個人績效落實(shí)組織績效；組織績效包括機(jī)關(guān)績效和部門績效，個人績效可細(xì)分為領(lǐng)班班子正職、領(lǐng)導(dǎo)班子副職、部門正職、部門副職、一般人員等，其各有一套考評標(biāo)準(zhǔn)，但又互為支撐。

5、智能強(qiáng)大的評分標(biāo)準(zhǔn)，支持多種評分方式，包括智能評分即按照規(guī)

/ 2 則自動形成評分、任務(wù)評分即在任務(wù)執(zhí)行過程中按照分解規(guī)則自動形成評分、主觀評分即由考核責(zé)任人按照預(yù)定規(guī)則確定得分；智能化的歸集得分，對不同事項(xiàng)、不同考評周期、不同考評主體進(jìn)行智能化歸集形成最終得分。

6、全面及時的工作監(jiān)控，每個績效指標(biāo)都支持附加工作監(jiān)控要求，在績效實(shí)施過程中自動推送辦理提醒和考評提醒。

7、直觀清晰的結(jié)果應(yīng)用，以圖表方式直觀展現(xiàn)績效考評結(jié)果，并可逐層追溯到具體明細(xì)情況；自動形成績效分析報告，通過簡單調(diào)整就可滿足應(yīng)用；提供了評優(yōu)評先的績效應(yīng)用子模塊，實(shí)現(xiàn)績效管理、正向激勵、整改處理的無縫銜接。

8、經(jīng)過驗(yàn)證的成熟產(chǎn)品，“績效管理系統(tǒng)”已經(jīng)在河北國稅、北京國稅、重慶地稅等地得到應(yīng)用和驗(yàn)證；是稅務(wù)系統(tǒng)中最早投產(chǎn)的省級績效管理系統(tǒng)，也是得到國家稅務(wù)總局充分認(rèn)可的績效管理系統(tǒng)。

9、支持個性化定制改造，在總局所規(guī)定的績效管理閉環(huán)框架體系下，可以支持各個地方進(jìn)行個性化定制，既滿足本地區(qū)的實(shí)際工作需要，又便于形成各自的管理特點(diǎn)。

四、實(shí)施建議

依據(jù)多個省份實(shí)施績效管理的經(jīng)驗(yàn)，績效管理系統(tǒng)經(jīng)過培訓(xùn)就具備快速部署上線能力。如果經(jīng)過如下改造則可進(jìn)一步深化應(yīng)用、提升效果：

1、制定本地區(qū)的組織績效管理辦法、個人績效管理辦法，據(jù)此調(diào)整現(xiàn)有績效管理系統(tǒng)中的管理流程、完善績效考核指標(biāo)、調(diào)整評分標(biāo)準(zhǔn)以及結(jié)果應(yīng)用功能。

2、用戶界面風(fēng)格調(diào)整，根據(jù)本地區(qū)的實(shí)際要求對門戶界面以及相關(guān)功能模塊的界面組織風(fēng)格進(jìn)行個性化調(diào)整。

3、擴(kuò)展個性化管理功能，例如擴(kuò)展臺賬管理功能、加載智能化指標(biāo)、和現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行接口銜接等。

五、典型案例

1、河北國稅，2014年6月份上線，以工單方式組織覆蓋省、市、縣的三級閉環(huán)績效考核體系，特點(diǎn)是流程嚴(yán)密、結(jié)構(gòu)清晰。

2、鎮(zhèn)江地稅，2014年9月份上線，將稅收工作事項(xiàng)和績效管理進(jìn)行了融合，特點(diǎn)是績效管理的同時可以進(jìn)行工作指引。

3、北京國稅，2014年10月份上線，在河北國稅版本基礎(chǔ)上強(qiáng)化了組織績效和個人績效的融合，特點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)了全員的個人績效。

4、重慶地稅，2015年4月份上線，以辦理臺賬和考評臺賬方式進(jìn)行過程的管理和控制，特點(diǎn)是實(shí)用性強(qiáng)、方便日常操作。

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第三篇：金網(wǎng)醫(yī)院績效管理系統(tǒng)

產(chǎn)品簡介

醫(yī)院為了適應(yīng)工作發(fā)展的需要開發(fā)了醫(yī)院績效管理系統(tǒng)。醫(yī)院實(shí)行計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化管理，解決了傳統(tǒng)信息管理的難題。通過與醫(yī)院信息系統(tǒng)的無縫鏈接，以醫(yī)院信息系統(tǒng)原始數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，采用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，為績效考評管理人員實(shí)施醫(yī)院績效考評工作提供了有效工具，擴(kuò)展了信息管理范圍，增加了信息分析的廣度與深度。這不僅使績效評價工作更加科學(xué)化、規(guī)范化和自動化，而且從根本上改變了績效評估工作方式，實(shí)現(xiàn)了績效評價數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)化采集，評價結(jié)果透明化管理，獎金分配數(shù)據(jù)自動化生成，極大地提高了績效評估的全面性、準(zhǔn)確性、時效性、公正性。醫(yī)院績效管理系統(tǒng)主要由數(shù)據(jù)方舟、人員管理、質(zhì)量考評、成本核算、護(hù)理管理、醫(yī)技管理、績效考核、報表分析、系統(tǒng)管理等部分組成。該系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了與醫(yī)院信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫的鏈接，可自動分類提取質(zhì)量、成本核算等數(shù)據(jù)，生成獎金分配及綜合評價結(jié)果。

醫(yī)院績效管理系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)圖如下：

其中“數(shù)據(jù)方舟”部分的主要功能：以HIS等業(yè)務(wù)系統(tǒng)和本系統(tǒng)日常工作部分的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，進(jìn)行處理、分析和統(tǒng)計(jì)，從而進(jìn)一步生成數(shù)據(jù)實(shí)時監(jiān)控和各類分析統(tǒng)計(jì)報表，幫助用戶對醫(yī)院工作情況進(jìn)行全面了解，同時提供與醫(yī)院管理最為密切的門診、住院、手術(shù)量等關(guān)鍵數(shù)據(jù)，使管理者在第一時間內(nèi)了解醫(yī)院基本情況，為院領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。

“人員管理”部分的主要功能：為醫(yī)院管理方面提供關(guān)于科室與科室業(yè)務(wù)等方面的基礎(chǔ)信息，包括采集和統(tǒng)計(jì)科室相關(guān)人員的自然信息、學(xué)歷信息、職位情況、在崗記錄等一些與人員考核相關(guān)的基礎(chǔ)信息；采集和統(tǒng)計(jì)全院科室的科室類別、臨床屬性、科室人員數(shù)目、科研訓(xùn)練、人才培養(yǎng)等詳細(xì)信息，為績效管理提供準(zhǔn)確的人員基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，同時通過在實(shí)際工作中的系統(tǒng)應(yīng)用，準(zhǔn)確把握人員的各種變化情況。

“質(zhì)量考評”部分的主要功能：設(shè)計(jì)用戶能夠靈活定義的質(zhì)量管理體系，用戶可以根據(jù)醫(yī)院的自身情況設(shè)定針對性的質(zhì)量指標(biāo)管理體系，并在實(shí)際工作中加以調(diào)整，對醫(yī)院工作中的具體考核指標(biāo)進(jìn)行考核，得出具體科室及科室人員的質(zhì)量考核情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，提高考核的管理監(jiān)督作用，并為醫(yī)院的收入合理分配提供依據(jù)。

“績效考核”部分的主要功能：全面制定醫(yī)院各組織結(jié)構(gòu)下的考核崗位，針對醫(yī)院工作中的不同崗位設(shè)置相應(yīng)的考核指標(biāo)，并設(shè)置其考核標(biāo)準(zhǔn)，系統(tǒng)從客觀數(shù)據(jù)中提取出這些考核指標(biāo)的實(shí)際發(fā)生值，進(jìn)而針對某一考核周期的工作情況進(jìn)行績效考核，生成考核結(jié)果；“綜合評價”功能則是，讓用戶自由地選取指標(biāo)和評價范圍，并進(jìn)一步生成評價報表，從而為完成的工作作出總結(jié)、提供客觀公正的考核結(jié)果、為未來工作方向的制定提供依據(jù)。

“績效獎金”部分的主要功能：為適應(yīng)醫(yī)療改革的發(fā)展趨勢，建立科學(xué)有效的激勵機(jī)制，擺脫傳統(tǒng)的單純以經(jīng)濟(jì)效益為杠桿的獎懲方式，建立科學(xué)、有效、靈活的系統(tǒng)獎金激勵平臺。綜合利用效益、質(zhì)量、效率、工作量等綜合評價為基礎(chǔ)的，以不同類型科室設(shè)計(jì)不同模式的獎金分配方案，靈活定義獎金報表項(xiàng)目構(gòu)成及計(jì)算公式，有效引導(dǎo)科室持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展。

“成本核算”部分的主要功能：針對具體的核算周期，對醫(yī)院各核算科室的收入、成本進(jìn)行多層面的核算。根據(jù)核算收入與核算成本，計(jì)算出相關(guān)的效益；根據(jù)合作醫(yī)療項(xiàng)目和科室提成系數(shù)計(jì)算出科室的效益收入，根據(jù)具體情況，補(bǔ)充設(shè)置效益增補(bǔ)，以滿足實(shí)際需要?！白o(hù)理管理”部分的主要功能：為整個醫(yī)院績效管理系統(tǒng)提供有關(guān)于醫(yī)院護(hù)理工作的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，包括：護(hù)理質(zhì)量數(shù)據(jù)、護(hù)理工作效率數(shù)據(jù)、護(hù)理工作效益數(shù)據(jù)、職責(zé)與能力評定數(shù)據(jù)4個部分，從而實(shí)現(xiàn)對護(hù)理工作業(yè)務(wù)管理的數(shù)據(jù)提供。

“醫(yī)技管理”部分的主要功能：醫(yī)療與技師數(shù)量與質(zhì)量管理，其對應(yīng)的就是臨床科室的醫(yī)療指標(biāo)和輔診科室的相關(guān)指標(biāo)此部分的指標(biāo)都是通過HIS系統(tǒng)和質(zhì)量考核系統(tǒng)客觀數(shù)據(jù)提取而來。這部分的作用，主要是細(xì)化醫(yī)療和輔診科室的信息列表將科室所需的經(jīng)濟(jì)、質(zhì)量、效率、工作量等統(tǒng)計(jì)信息進(jìn)行匯總列表后展示給各級管理者使用。

“系統(tǒng)維護(hù)”部分的主要功能：對系統(tǒng)運(yùn)行所需要的各種設(shè)置和基礎(chǔ)源數(shù)據(jù)進(jìn)行維護(hù)，主要包括：用戶權(quán)限維護(hù)、數(shù)據(jù)字典維護(hù)、指標(biāo)維護(hù)、數(shù)據(jù)對應(yīng)設(shè)置等等。（3）系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵技術(shù)

主要采用Struts開發(fā)框架、JAVABean、JAVAServlet等技術(shù)。

A.通過專用ETL工具，將生產(chǎn)數(shù)據(jù)、相關(guān)數(shù)據(jù)導(dǎo)入到ORACLE10g數(shù)據(jù)庫服務(wù)器中（統(tǒng)計(jì)分析中央數(shù)據(jù)庫）；

B.利用主機(jī)的優(yōu)異性能，按照統(tǒng)計(jì)分析的內(nèi)容要求，將數(shù)據(jù)匯集層整理成有一系列的有一定主題意義的星型結(jié)構(gòu)或者階段表中，建立語義層，然后按照累計(jì)計(jì)劃將星型結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)導(dǎo)入到OLAP的立方體文件，對于無法植入某類主題的數(shù)據(jù)，用階段表的的數(shù)據(jù)生成預(yù)處理表對數(shù)據(jù)進(jìn)行高效處理，產(chǎn)生可供分析與報表要求的數(shù)據(jù)源（ORACLE關(guān)系型數(shù)據(jù)表，ORACLE的OLAP）

C.通過B/S方式提供多種方法進(jìn)行多維查詢（即席查詢）與報表發(fā)布； D.系統(tǒng)通過WebSphere應(yīng)用服務(wù)器修改數(shù)據(jù)庫中的有關(guān)信息，其他專業(yè)應(yīng)用通過ORACLE數(shù)據(jù)庫提供的接口與系統(tǒng)集成；

E.GOLDNETNETBI的應(yīng)用：用于展現(xiàn)基于登錄角色權(quán)力和職責(zé)的圖表和儀表盤信息,主要用于管理報表和財(cái)務(wù)報表的輸出GOLDNETNETBI的另外一個特征是它能夠支持非常大量的并發(fā)用戶；

F.平衡記分卡（BSC）在醫(yī)院中的實(shí)際應(yīng)用：以信息為基礎(chǔ)，系統(tǒng)地考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素，為醫(yī)院的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理和學(xué)習(xí)成長設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)脑u價指標(biāo)，形成一套具體、全面、可操作的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

（4）系統(tǒng)數(shù)據(jù)流程

2.功能簡介

在醫(yī)院的工作和管理上，院領(lǐng)導(dǎo)需要對院內(nèi)工作人員的工作情況進(jìn)行了解、評價和監(jiān)控。下面將對醫(yī)院績效管理系統(tǒng)的系統(tǒng)數(shù)據(jù)流程加以闡述。

A.人員管理以HIS數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對醫(yī)院的科室信息、人員信息、科研訓(xùn)練、人才培養(yǎng)等信息進(jìn)行集中管理。

B.從HIS的門診住院庫中提取核算數(shù)據(jù)，對醫(yī)院各部門工作的收入、成本進(jìn)行核算。根據(jù)核算收入與核算成本，計(jì)算出相關(guān)的效益，確保收入統(tǒng)計(jì)的正確。

C.根據(jù)HIS系統(tǒng)臨床科室的醫(yī)療、輔診科室以及與病人有關(guān)的指標(biāo)，對醫(yī)院各科室質(zhì)量、效率、工作量等進(jìn)行管理。

D.以HIS系統(tǒng)的數(shù)據(jù)為依據(jù)，維護(hù)和管理護(hù)理指標(biāo)，以及與之對應(yīng)的相關(guān)操作。E.績效評估，將HIS中采集的經(jīng)濟(jì)醫(yī)療效率指標(biāo)與質(zhì)量考核中的效率指標(biāo)相結(jié)合，設(shè)計(jì)出可由用戶任意定義的數(shù)據(jù)倉庫按照預(yù)置的公式和程序，從HIS系統(tǒng)中提取相應(yīng)數(shù)據(jù)并自動計(jì)算和生成績效評價數(shù)據(jù)與結(jié)果。從而實(shí)現(xiàn)指標(biāo)采集、評價的智能化，提高工作效率和工作質(zhì)量，為醫(yī)院績效評估提供了有力的決策支持平臺。

醫(yī)院績效管理系統(tǒng)是為滿足評價工作需要而研究開發(fā)的，是專門用于績效評估的應(yīng)用軟件。具有以下特點(diǎn)：

（1）原始數(shù)據(jù)自動提取

用于績效評估的原始數(shù)據(jù)，大多由醫(yī)院信息系統(tǒng)中數(shù)據(jù)庫提供。采集數(shù)據(jù)庫的原始數(shù)據(jù)，主要來自于醫(yī)院信息系統(tǒng)中相關(guān)的子系統(tǒng)，如醫(yī)療信息，主要從門診醫(yī)生工作站、臨床醫(yī)生工作站、電子病歷、檢查檢驗(yàn)等子系統(tǒng)中提??；如經(jīng)濟(jì)信息，主要從門診收費(fèi)、住院收費(fèi)、成本核算、賬務(wù)管理等子系統(tǒng)中提取?？梢哉f，績效評估系統(tǒng)所需要的數(shù)據(jù)，主要依賴于醫(yī)院信息系統(tǒng)日常應(yīng)用中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，是以醫(yī)院信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行有效數(shù)據(jù)的分析評價，從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)績效評估的依據(jù)，從數(shù)據(jù)中尋找質(zhì)量和效率。

（2）評價指標(biāo)模塊的獨(dú)立性

在醫(yī)院績效評價體系逐步完善過程中，評價指標(biāo)需經(jīng)過多次反復(fù)修改完善。每一次評價指標(biāo)的調(diào)整，都要用評價軟件對醫(yī)院的各類數(shù)據(jù)進(jìn)行相應(yīng)的模擬測算，依據(jù)評價結(jié)果判斷評價指標(biāo)設(shè)置的合理性。為了減少軟件的開發(fā)量，提高程序的可維護(hù)性，在軟件設(shè)計(jì)時，充分考慮了評價指標(biāo)模塊的獨(dú)立性。也就是說修改評價指標(biāo)時，不用修改程序代碼，只需在系統(tǒng)維護(hù)中調(diào)整軟件的設(shè)置參數(shù)即可。這樣做，一方面降低了程序的修改工作量，另一方面，為各醫(yī)院動態(tài)設(shè)置新的評價指標(biāo)提供了方便。

（3）評價標(biāo)準(zhǔn)值設(shè)置的多樣性

醫(yī)院績效評價體系是一個多層次的復(fù)雜結(jié)構(gòu)。不同醫(yī)院的績效狀況差別較大，為準(zhǔn)確評判醫(yī)院的績效狀況，每年都要制定各醫(yī)院績效評價標(biāo)準(zhǔn)值。醫(yī)院績效評價軟件充分考慮了這一特性。一是標(biāo)準(zhǔn)值可以在系統(tǒng)維護(hù)中直接錄入，二是可利用HIS原有數(shù)據(jù)自動測算生

成標(biāo)準(zhǔn)值。

（4）評價數(shù)據(jù)采集分析的智能化

醫(yī)院績效管理系統(tǒng)與軍惠醫(yī)院信息系統(tǒng)是無縫鏈接，按照預(yù)置的公式和程序，通過HIS系統(tǒng)提取相應(yīng)數(shù)據(jù)，并自動計(jì)算和生成績效評價數(shù)據(jù)與結(jié)果。實(shí)現(xiàn)了指標(biāo)采集、評價的智能化。

（5）評價數(shù)據(jù)處理的靈活性

為適應(yīng)不同評價目的的需求，滿足不同用戶的需要，整個系統(tǒng)設(shè)計(jì)保持了高度的靈活性和可擴(kuò)展性。不僅可以導(dǎo)出EXCEL表進(jìn)行自主處理和分析，對于不能直接提取的數(shù)據(jù)，還設(shè)置錄入口，各網(wǎng)絡(luò)終端將數(shù)據(jù)錄入后，進(jìn)行相關(guān)計(jì)算得出綜合評價結(jié)果。

（6）數(shù)據(jù)查詢反饋的實(shí)時性

數(shù)據(jù)實(shí)時發(fā)生，各級管理者及科室能夠?qū)崟r查看到相關(guān)信息，便于查找原因，分析問題，及時采取糾正措施，降低了管理成本和運(yùn)營成本，提高了工作效率和工作質(zhì)量，為醫(yī)院運(yùn)營績效評估提供了有力的決策支持平臺。

3.醫(yī)院績效管理系統(tǒng)的分析與評價方法

醫(yī)院績效管理系統(tǒng)的開發(fā)目標(biāo)是為醫(yī)院建立一套合理的績效評估分析管理的流程，通過數(shù)據(jù)分析，為醫(yī)院管理者提供各個層次的績效評估個性化服務(wù)，使分析評價工作自動化、流程化和智能化。

（1）需求分析

從醫(yī)院信息系統(tǒng)中抽取與績效分析評估相關(guān)的各項(xiàng)數(shù)據(jù)，進(jìn)行多層次的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、處理。根據(jù)醫(yī)院績效管理系統(tǒng)評價需求規(guī)范、科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?，將績效評估統(tǒng)計(jì)分析與評價劃分為各個分析主題，對各分析主題從時間序列、單位序列、業(yè)務(wù)屬性、管理質(zhì)量、經(jīng)營狀況等多角度、多指標(biāo)值進(jìn)行評價展現(xiàn)，為績效評估的分析和服務(wù)提供有價值的參考依據(jù)。

（2）評價分析主題

醫(yī)院績效管理系統(tǒng)是根據(jù)醫(yī)院績效評估需求而開發(fā)的，其分析主題是：對醫(yī)院管理質(zhì)量、工作效率、工作質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益等在一定時期內(nèi)完成數(shù)量與質(zhì)量的分析評價。

（3）數(shù)據(jù)的抽取與轉(zhuǎn)換

首先，讀入醫(yī)院信息系統(tǒng)與績效評估相關(guān)的數(shù)據(jù)，過濾非法數(shù)據(jù)；其次，根據(jù)評估基礎(chǔ)數(shù)據(jù)模型對數(shù)據(jù)進(jìn)行規(guī)范化處理，統(tǒng)一不同數(shù)據(jù)源帶來的編碼、度量、命名等方面的不一致性；第三，根據(jù)不同分析評價主題的需要，從評估基礎(chǔ)數(shù)據(jù)中獲取目標(biāo)數(shù)據(jù)，并進(jìn)行維度轉(zhuǎn)換；最后，加載目標(biāo)數(shù)據(jù)，完成分析評估。

在數(shù)據(jù)抽取方法上宜采用增量抽取，以減輕網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)庫的負(fù)擔(dān)，以提高工作效率；在抽取的時間粒度上，大部分?jǐn)?shù)據(jù)采用每月（日）抽取，但可根據(jù)參數(shù)設(shè)置靈活調(diào)整。

（4）過程控制

考慮到評價數(shù)據(jù)的時間屬性或?qū)I(yè)屬性，為保證評價數(shù)據(jù)的完整性、準(zhǔn)確性，有必

要對評價數(shù)據(jù)抽取過程進(jìn)行控制，記錄每次操作狀態(tài)，防止重復(fù)抽取、漏抽取和不正常操作等因素而導(dǎo)致評價結(jié)果有誤。

（5）評價數(shù)據(jù)的展現(xiàn)

用戶采用瀏覽器訪問，可以瀏覽不同的分析評價主題，還可從不同的分析評價角度組合進(jìn)行動態(tài)分析，以報表、餅形圖、條形圖等多種形式展現(xiàn)分析評價結(jié)果。

第四篇：績效管理的系統(tǒng)思考

績效管理的系統(tǒng)思考

很多企業(yè)老總在面對績效管理的時候，急功近利的思想表現(xiàn)得較為突出，典型的表現(xiàn)是：要求人力資源部部門在很短的時間內(nèi)做出績效考核方案，設(shè)計(jì)出考核表格，制訂出考核指標(biāo)，然后在規(guī)定的時間內(nèi)發(fā)給直線經(jīng)理填寫，進(jìn)而要求直線經(jīng)理對考核結(jié)果進(jìn)行排序，把員工的績效考核結(jié)果分出等級，應(yīng)用到工資調(diào)整方案中。

如果要對企業(yè)老總進(jìn)行實(shí)施績效考核的目的的調(diào)查的話，相信80%的受調(diào)查人會填寫“為了調(diào)整工資”，或者是“為了激勵員工”（其實(shí)是調(diào)整工資的另外一個說法）。這一點(diǎn)都不危言聳聽，至少我所了解和接觸的企業(yè)全部都是為了達(dá)到這個目的而實(shí)施績效考核的。那么，我們實(shí)施績效考核的目的難道就是為了調(diào)整工資嗎？顯然不是。調(diào)整工資是企業(yè)實(shí)施績效管理的眾多目的之一，是最直接的目的，而根本的目的并不在這里。實(shí)際上，績效管理的最根本的目的是為了改善績效，通過改善員工的績效，進(jìn)而改善企業(yè)的績效。

彼得圣吉在《第五項(xiàng)修煉》里說，“顯而易見的解往往無效”，他說，“在日常的生活中，應(yīng)用熟悉的方法來解決問題，好像最容易，因此我們往往固執(zhí)地使用自己最了解的方式。當(dāng)我們努力推動熟悉的解決方案，而根本的問題仍然沒有改善，甚至更加惡化時，就極可能是‘非系統(tǒng)化思考’的結(jié)果”。

在績效管理這個工作上，制訂績效考核指標(biāo)，然后填表打分，就是應(yīng)對績效考核的“顯而易見”的解，是應(yīng)對績效考核的最簡單、最直接的方式，我們知道，這種解題的方式效果并不好，并不能解決企業(yè)的根本問題，反而可能因此給企業(yè)帶來不好的東西，如：直線管理者的責(zé)難，員工的怨言和不解，使績效考核走向另一面，實(shí)施績效考核非但不能給企業(yè)帶來效益，反而使企業(yè)變得更加混亂更加無序。因此，企業(yè)不要再抱著績效考核不放了，不要一提績效就談考核，一提考核就談?wù){(diào)整工資，這種思考方式已經(jīng)限制了企業(yè)的思考，已經(jīng)成了企業(yè)的“智障”。如果你還不趕快調(diào)整你的思考方式，如果你還不轉(zhuǎn)變你的觀念，那么，績效考核就不再是雙刃劍，恐怕就是一把尖刀，就像績效主義毀了索尼的作者所言稱的那樣，直接毀了你的企業(yè)。鑒于此，筆者的建議是，無論你一開始的目的是什么，是為了調(diào)

整工資也好，是為了解決晉升問題也好，是為了淘汰不合格的員工，你都要把你的目標(biāo)集中于一點(diǎn)：改善績效。這是實(shí)施績效管理的根本目的，是我們操作績效管理和績效考核的大前提、大方向，也是導(dǎo)引企業(yè)解決績效管理難題的唯一明燈。

在這個前提的基礎(chǔ)上，企業(yè)要在以下幾個方面做出改變：

一、績效管理的系統(tǒng)思考

1、績效計(jì)劃，制訂績效指標(biāo)

企業(yè)在設(shè)計(jì)績效管理方案的時候，不能僅僅關(guān)注考核指標(biāo)的制定，關(guān)注填表打分的簡單動作，更要關(guān)注考核發(fā)揮作用的機(jī)理，既然我們進(jìn)行績效考核的根本目的是為了改善績效，那么我們在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)的時候就要關(guān)注它們對企業(yè)的貢獻(xiàn)，貢獻(xiàn)是我們進(jìn)行指標(biāo)分解的核心關(guān)鍵詞，我們所有的貢獻(xiàn)都要圍繞貢獻(xiàn)展開。因此，我們在制訂績效計(jì)劃之前，首先要明確員工應(yīng)該如何通過履行職位職責(zé)為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃?？冃Э己酥笜?biāo)的作用就是為戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃成功落地做出貢獻(xiàn)。這就要求我們從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)來分解績效指標(biāo)。

另外，績效指標(biāo)的分解是逐級進(jìn)行的，現(xiàn)有企業(yè)的指標(biāo)，再有部門的指標(biāo)，最后是崗位的指標(biāo)。如果企業(yè)只考核直線管理者，不考核員工，那么直線管理者的指標(biāo)就無法完成，壓力就全部集中在直線管理者的身上，最終導(dǎo)致管理者被壓跨，績效考核流于形式。因此，我們在設(shè)計(jì)績效考核的指標(biāo)的時候，應(yīng)逐級進(jìn)行分解，從企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)到中層管理者到基層員工，都要承擔(dān)一定的指標(biāo)，最終形成指標(biāo)支撐體系。

由于每個人都承擔(dān)指標(biāo)，因此知情權(quán)是每個員工都應(yīng)該享受的權(quán)力，所以，績效管理的方案設(shè)計(jì)里應(yīng)體現(xiàn)出員工參與的特點(diǎn)，在制訂考核指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的時候，管理者要和員工共同協(xié)商，制訂出基于企業(yè)要求和員工認(rèn)可的績效考核指標(biāo)。

這是績效管理系統(tǒng)思考的第一個部分，制訂考核指標(biāo)，形成管理者和員工雙方認(rèn)可的業(yè)績合同和績效考核表，為績效管理打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，包括物質(zhì)層面的基礎(chǔ)——業(yè)績合同和績效考核指標(biāo)和精神層面的基礎(chǔ)——員工參與，員工的意見受到重視。

2、績效輔導(dǎo)和實(shí)施

考核指標(biāo)制訂完成，管理者和員工雙方簽字，并不代表績效管理工作的結(jié)束，也不是暫時的終止，而是進(jìn)入一個更加重要的環(huán)節(jié)——績效輔導(dǎo)與實(shí)施。因?yàn)榭己酥笜?biāo)不能被自動完成，完成考核指標(biāo)也不僅僅是員工自己的責(zé)任，而是管理者和員工雙方的共同利益，幫助員工完成績效指標(biāo)，為其提供資源和支持，清除障礙是管理者的職責(zé)所在，因此，在指標(biāo)制訂完成以后，績效管理就進(jìn)入了輔導(dǎo)實(shí)施階段。在輔導(dǎo)實(shí)施階段，管理者要做的工作大概有以下幾個方面：

1、跟蹤績效指標(biāo)的進(jìn)展情況，隨時翻閱當(dāng)初制訂的績效指標(biāo)，明確員工的指標(biāo)完成情況是否如期初所料，正在按照正常的進(jìn)展進(jìn)行，如果沒有，問題在哪里，應(yīng)該采取什么措施干預(yù)一下，使之回到正確的軌道；

2、員工在完成績效指標(biāo)的過程中，是否遇到了困難，是否需要提供幫助？當(dāng)員工遇到了困難或需要幫助，管理者應(yīng)及時以支持者和幫助者的身份出現(xiàn)在員工的面前。

3、績效管理的根本原則是“沒有意外”，即員工對自己的考核結(jié)果以及所應(yīng)得到的獎勵或懲罰不會出現(xiàn)意外，為了保證這個原則，管理者應(yīng)在平時做好績效記錄，記錄員工的表現(xiàn)，包括好的表現(xiàn)和不好的表現(xiàn)，記錄員工的表現(xiàn)的好處在于，為績效考核提供事實(shí)依據(jù)，為績效改善提供事實(shí)依據(jù)，更重要的是，它能為人事糾紛提供事實(shí)依據(jù)，《勞動合同法》對解雇員工提出了更嚴(yán)格的要求，要想解雇一個員工，必須有足夠的證據(jù)支持，才能在勞資糾紛中占據(jù)主動，而績效記錄則是提供證據(jù)的重要來源。

3、績效考核與反饋

制訂了績效指標(biāo)，對員工進(jìn)行了績效輔導(dǎo)，下面就是我們管理者最熟悉的績效考核環(huán)節(jié)了。作為系統(tǒng)的績效管理體系，對績效考核的要求也是與以前的方式有很大的不同的。系統(tǒng)化的操作方式是，“考核+反饋”，也就是說，衡量管理者績效考核工作做得好與不好的標(biāo)志，不是打分劃等，而是績效面談，考試大收集整理因此，管理者在給員工打完分之后，應(yīng)與員工進(jìn)行高效的績效面談。針對員工上一績效周期內(nèi)員工好的表現(xiàn)和不好的表現(xiàn)進(jìn)行反饋，幫助員工正確認(rèn)識自己的優(yōu)勢和不足，持續(xù)改進(jìn)績效。

4、績效診斷與提高

績效管理系統(tǒng)的最后一個環(huán)節(jié)是診斷和提高，畢竟改善績效才是績效管理的最終目的，因此，管理者要做兩個診斷工作，一個是針對

員工績效的診斷，一個是針對績效管理體系的診斷。通過對員工績效的診斷，發(fā)現(xiàn)員工在知識、技能、經(jīng)驗(yàn)方面的不足，并制定改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工獲得提升。另外，沒有絕對完美的績效管理體系，只有不斷改進(jìn)的績效管理體系，因此，在每年年底，HR部門應(yīng)組織各部門對現(xiàn)有的績效管理體系進(jìn)行診斷，從績效指標(biāo)、管理者的工作方式、績效考核程序、獎懲措施的兌現(xiàn)程度等各個方面進(jìn)行滿意度調(diào)查，找出績效管理體系中存在的不足，并加以改進(jìn)。

二、管理者的有效性是績效管理系統(tǒng)的保證

我們知道，績效考核之所以失敗，方法和工具的不足只是很小的一部分，最根本的是管理者的觀念導(dǎo)致的。因?yàn)椋?dāng)我們提出系統(tǒng)化的績效管理思路時，管理者并沒有做好充分的準(zhǔn)備，管理習(xí)慣和行為方式并沒有隨之發(fā)生改變，并沒有按照績效管理的觀念去操作，在執(zhí)行企業(yè)的績效政策當(dāng)中只是被動應(yīng)付，只做最簡單的填表打分工作，依賴表格而不是溝通，因此導(dǎo)致好的績效管理系統(tǒng)在執(zhí)行中變形，最后流于形式。

因此，績效管理的第一要務(wù)是轉(zhuǎn)變管理者的觀念，使之掌握正確的觀念和操作思路，從思想上解決問題，而不是工具和方法。筆者建議，管理者應(yīng)至少轉(zhuǎn)變以下五個觀念：

1、績效管理是一個系統(tǒng)，必須以系統(tǒng)的觀念看待和對待它；

2、績效溝通必須持續(xù)進(jìn)行，績效溝通貫穿績效管理的始終，必須堅(jiān)持；

3、管理者和員工是績效合作伙伴，雙方是站在同一條船上的，管理者必須幫助員工實(shí)現(xiàn)績效指標(biāo)；

4、員工是自己績效的主人，所以必須發(fā)揮員工的積極性和主動性，讓員工主動參與到績效管理中來；

5、績效管理的目的在于改善績效，必須持續(xù)改進(jìn)。

與之相適應(yīng)，管理者應(yīng)演好五個角色：

1、合作伙伴；

2、輔導(dǎo)員；

3、記錄員；

4、公證員；

5、診斷專家。關(guān)于這五個角色，詳細(xì)內(nèi)容見我的另一篇文章《績效管理中直線管理者的五種角色》。

結(jié)束語：績效管理最終是一種思想，持續(xù)改善績效的思想，為使這種思想發(fā)揮作用，我們必須把績效管理看作一個完整的系統(tǒng)，并在工作中做出根本性的改變，以幫助員工改善績效為出發(fā)點(diǎn)，積極轉(zhuǎn)變觀念，演好角色，使績效管理真正成為高效管理的平臺而不是負(fù)擔(dān)！

第五篇：公司績效管理系統(tǒng)思路

翠鳥實(shí)業(yè)績效管理系統(tǒng)咨詢建議（實(shí)例）

概述

翠鳥實(shí)業(yè)是一家主營高檔名牌服裝代理、兼營餐飲的公司，屬零售/快速消費(fèi)品行業(yè)，在全國共擁有專柜、專賣店33家（個）。翠鳥實(shí)業(yè)目前處于快速發(fā)展階段，計(jì)劃未來三年內(nèi)，銷售年增長率為25%左右，即銷售額從目前的8000萬增長至15000萬。員工目前總?cè)藬?shù)約為350人，包括基層人員300人左右，管理人員約50人，其中經(jīng)理級管理人員10人左右，分布在5個城市。為實(shí)現(xiàn)成長目標(biāo)，公司希望建立一套高水平的績效管理系統(tǒng)。

翠鳥實(shí)業(yè)要求通過新績效管理系統(tǒng)的實(shí)施，科學(xué)準(zhǔn)確地評價企業(yè)內(nèi)各個分店、各個員工的真實(shí)貢獻(xiàn)，據(jù)此確定薪酬分配和激勵措施，從而在淘汰不合適的員工的同時吸引、激勵優(yōu)秀員工，實(shí)現(xiàn)公司與優(yōu)秀員工的雙贏。

績效管理系統(tǒng)的理論和各種工具、方案都比轎成熟，該咨詢項(xiàng)目的主要挑戰(zhàn)來自于執(zhí)行。由于行業(yè)特征，翠鳥實(shí)業(yè)人員素質(zhì)差異大，中低層員工流動率高，故方案應(yīng)該簡單易行，而不要一味追求最新最好的技術(shù)；導(dǎo)入新方案初期需要各級人員投入大量時間和精力熟悉和適應(yīng)新的工作內(nèi)容和流程，因此短期內(nèi)業(yè)績可能不升反降，這點(diǎn)如果不預(yù)先說明，可能到時會引起高層管理驚訝和不解；最后,不可低估有可能出現(xiàn)反對聲音、抵觸心理，優(yōu)秀的方案應(yīng)能預(yù)見并通過培訓(xùn)和良好的溝通有效控制這種變革沖突。

綜合考慮以上因素，本方案建議績效管理系統(tǒng)將由易到難，由粗到精，分三階段逐步實(shí)施（見下圖）。三個階段之間完全獨(dú)立，絕不重復(fù)。每個階段之間有間隔，讓企業(yè)有時間充分消化和吸收，每一階段都設(shè)定合理的目標(biāo)，最終建立起一個適應(yīng)翠鳥實(shí)業(yè)，基于全球最佳實(shí)踐的全面績效管理系統(tǒng)。這樣的安排使得翠鳥實(shí)業(yè)可以在任何一個階段停下來，也可以在任何一個階段更換咨詢公司，不必?fù)?dān)心“一如侯門深似海”。

以下，我們將著重為第一階段--精簡績效管理體系做闡述，而第二、第三階段的方案則只提供一個思路說明。

第一階段：精簡績效管理體系

績效評估系統(tǒng)

從多數(shù)公司的實(shí)踐來看，快速消費(fèi)品/零售行業(yè)的普通員工流動較快，人員素質(zhì)層次不齊，和總部聯(lián)系也比較松散。對一線人員，即普通員工的考評及薪酬設(shè)計(jì)宜簡單易操作，考核、薪酬、激勵的基礎(chǔ)是行為而不是結(jié)果。

管理人員則不同，這是公司核心競爭力的載體，也是公司發(fā)展的種子。相對素質(zhì)較高，而且身處服務(wù)現(xiàn)場，要對業(yè)績負(fù)責(zé)。因此，對管理人員的考核、薪酬、激勵的基礎(chǔ)應(yīng)是結(jié)果而不是行為。

適用于員工的績效評估系統(tǒng)

整個系統(tǒng)基于既能評價員工過去的績效又能指導(dǎo)未來行為的出發(fā)點(diǎn)設(shè)計(jì)，由三個核心部分組成：

第一部分：包含著行為標(biāo)準(zhǔn)的評分表（行為量表）。源于行為評分的績效文件，使管理人員們能夠給員工具體的反饋，以指導(dǎo)員工的提高工作績效。

第二部分：包含著績效目標(biāo)的評分表（與管理人員的目標(biāo)管理表格相聯(lián)系）。該績效目標(biāo)評分

表用于控制和校正各個分店或部門的績效目標(biāo)，確保員工的努力與公司的目標(biāo)一致。

第三部分：管理人員對下屬員工的薪資和升職作推薦的表格。盡可能地保證被升職的員工能符合新的崗位要求，使以績效加薪的員工是真正符合條件的。

在第一部分里，管理人員以幾個積極和消極的工作行為為指標(biāo)來評價員工（例如：“客人進(jìn)店后，沒有及時表示注意”“能主動維持工作場所的整潔”等）。然后，管理人員把評價結(jié)果匯總到人力資源部進(jìn)行分析，人力資源部對每個員工形成一個書面的文件，指出員工們的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和發(fā)展需要。然后，人力資源部把個人文件反饋給管理人員，管理人員根據(jù)文件再與其員工進(jìn)行討論。

第二部分的評分表上，管理人員按具體的績效目標(biāo)評價員工的進(jìn)步，員工和管理人員在評分的開始階段進(jìn)行溝通，管理人員保證所設(shè)定的目標(biāo)有助于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。

在第三部分，管理人員對下屬的薪資調(diào)整和職位變更進(jìn)行推薦。這些推薦基于員工的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和他們的成就。管理人員的上司評審這些推薦表并把它們送到人力資源管理部跟進(jìn)處理。

基于行為的績效管理有兩個難點(diǎn)：

1、行為量表的開發(fā)不恰當(dāng)

我們建議使用圖解式評定量表（GRS）。最大的挑戰(zhàn)在于量表中測量的項(xiàng)目必須是基于行為的，可以示范或描述的，也就是說量表的每一個項(xiàng)目要清楚的讓員工知道自己必須做成什么樣才能得到某個確定評分。只有這樣，員工才知道自己被期望什么，也才能找出改進(jìn)的方法。

2、管理人員評分不客觀

會有5種心理性錯誤（寬厚性/嚴(yán)厲性錯誤，趨中性錯誤，光環(huán)效應(yīng)，隱含人格影響以及近因性錯誤）導(dǎo)致主觀評分不準(zhǔn)。解決這一問題的途徑就是對管理人員做培訓(xùn)并提供針對性的模擬演練。

適用于管理人員的績效評估系統(tǒng)

對管理人員的考核是基于結(jié)果的，我們推薦使用目標(biāo)管理（MBO）。那么目標(biāo)目標(biāo)從哪里來？如何設(shè)定呢？這就和公司當(dāng)前或?qū)硪扇〉臉I(yè)務(wù)架構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)有關(guān)系。下表列出了我們認(rèn)為有可能合適貴的四種模式，在正式的咨詢階段，我們選擇了事業(yè)部制（服裝和飲食分開）+總公司科層制（確保整個公司的資源能統(tǒng)一調(diào)配）。

名稱

描述

優(yōu)點(diǎn)

缺點(diǎn)

總公司科層制

中央集權(quán)，層層分解、層層落實(shí)

最容易執(zhí)行，不用調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

不利于最大限度的發(fā)揮中下級員工的積極性和潛力

劃分利潤中心、成本中心

利潤中心只考慮增加本中心的利潤，例如業(yè)務(wù)部門；成本中心只考慮降低本中心的成本，例如人事部門

目標(biāo)簡單明確。適用于業(yè)務(wù)穩(wěn)定，相對來說工作程序變化不大的企業(yè)

對中層管理級別以上人員財(cái)務(wù)管理水平要求極高，此外如何劃分利潤中心、成本中心，兩個中心之間的協(xié)調(diào)管理也比較困難

事業(yè)部制

把公司不同的策略方向劃分成獨(dú)立核算的事業(yè)部，例如食品和服裝就應(yīng)該劃開

利于做專做強(qiáng)

有可能出現(xiàn)浪費(fèi)，例如人事、財(cái)務(wù)都要分開，甚至供應(yīng)商、渠道、店面都會分開 分公司制

獨(dú)立法人、自負(fù)盈虧、人事自主

管理簡單，管理成本低

要求有一批稱職分公司管理人員。分公司獨(dú)立運(yùn)營，不利于發(fā)揮總公司規(guī)模效益

目標(biāo)管理過程包括目標(biāo)設(shè)定、規(guī)劃和評價。

目標(biāo)設(shè)定 設(shè)定目標(biāo)開始于組織的最高層，他們提出組織使命聲明和戰(zhàn)略目標(biāo)，然后通過組織層次住下傳遞至管理人員。管理人員目標(biāo)的完成應(yīng)最有助于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一般而言，目標(biāo)是由管理人員和上司相互討論、共同制定的；在同時，他們也設(shè)置了績效標(biāo)準(zhǔn)并決定如何測量目標(biāo)的完成。

規(guī)劃 做規(guī)劃時，管理人員和上司共同工作以認(rèn)清達(dá)到目標(biāo)的潛在障礙，并設(shè)計(jì)戰(zhàn)略來克服這些障礙。雙方階段性地聚地一起討論管理人員的進(jìn)步，并記下和確認(rèn)由于組織環(huán)境所迫而造成的目標(biāo)方面的任何改動。

評價 在最后階段，依據(jù)原來同意的標(biāo)準(zhǔn)來評價目標(biāo)完成情況。多數(shù)情況是每年進(jìn)行一次最終評價，作為對員工績效有效性的測量之一。

目標(biāo)管理通過指導(dǎo)和監(jiān)控結(jié)果（目標(biāo)）而提高工作績效，也就是說，作為一種有效的反饋工具，目標(biāo)管理使管理人員知道期望于他們的是什么，從而把時間和精力投入到能最大程度實(shí)現(xiàn)重要的組織目標(biāo)的行為中去。當(dāng)目標(biāo)具體而具有挑戰(zhàn)性時，管理人員又能得到目標(biāo)完成情況的反饋以及當(dāng)管理人員因完成目標(biāo)而得到獎勵時，他們會表現(xiàn)得更好。

目標(biāo)管理相當(dāng)實(shí)用且成本不高。必要的信息通常由管理人員填寫，由其上司批準(zhǔn)修訂。目標(biāo)管理的另一個優(yōu)點(diǎn)是，因?yàn)樗构芾砣藛T在完成目標(biāo)中有更多的切身利益，對工作環(huán)境認(rèn)同感加強(qiáng)，也更愿意接受組織的控制，目標(biāo)管理也使管理人員及上司之間的溝通變得更好。

目標(biāo)管理的兩個難點(diǎn)

1、公司要求管理人員對結(jié)果負(fù)責(zé)，卻又沒給與充分授權(quán)

為最大限度的發(fā)揮管理人員們的積極性，目標(biāo)管理要求只考核目標(biāo)，而公司又不能等到出現(xiàn)（惡劣）結(jié)果時再干涉，控制與授權(quán)之間的界限較難把握。為此，我們的方案特別考慮了信息反饋的流程和周期，使得信息分享及時、準(zhǔn)確、有效，跨越授權(quán)不充分帶來的障礙。

2、管理人員缺乏必要的溝通技能

目標(biāo)管理將要求大量的書面工作（寫作），同時要求管理人員與其上司一同設(shè)定工作目標(biāo)（談判），部分管理人員可能會覺得困難，從而抵制，或者說因?yàn)闇贤ㄙ|(zhì)量太差，而導(dǎo)致大量的“走過場”。解決這一問題的途徑就是對公司中高層提供關(guān)于表達(dá)與溝通技巧的培訓(xùn)。

薪酬體系和激勵體系

薪酬體系和激勵體系依據(jù)績效評估結(jié)果產(chǎn)生，并可以聯(lián)動系統(tǒng)地運(yùn)行。在操作上體現(xiàn)為把績效考核系統(tǒng)中獲取的結(jié)果導(dǎo)入薪酬體系，作為薪酬計(jì)算參數(shù)，結(jié)合其他因素最終確定公司各級職員的薪酬和激勵方案。在績效評估系統(tǒng)中分開的員工和管理人員子系統(tǒng)的評估結(jié)果都將導(dǎo)入同一個薪酬體系。

1.按層級制設(shè)計(jì)薪酬和激勵方案，例如：整個公司按職位分5層，每層又有5級，低層的最高級與上一層的最低級工資一樣，這樣可保證員工可以獲得一個連續(xù)性的晉升。

2.使用績效工資制度，編寫“績效薪金指南表”：

員工月薪=他的級別薪金×（1+績效增長指數(shù)）

這個方案的關(guān)鍵就在于績效評估要準(zhǔn)確，管理機(jī)構(gòu)要有誠信。以下表格就是一個績效薪金指南表的例子。

績效評分

績效增長指數(shù)

12%

7%

3%

0%

-5%

關(guān)鍵因素：公平，薪金數(shù)目對員工行為的影響并不起決定性作用，而是員工是否覺得自己的報酬是“公平的”。這意味著薪金系統(tǒng)應(yīng)該易于理解，并且能表達(dá)出公平性。

3.建議實(shí)施不完全的寬帶工資，也就是說，低層的最高級員工的總收入，可以超過上一層的倒數(shù)第二級工資。我們提請客戶關(guān)注這項(xiàng)內(nèi)容，因?yàn)椴皇敲恳粋€優(yōu)秀的售貨員都能成為優(yōu)秀的店長，但是一個優(yōu)秀的售貨員并不見得貢獻(xiàn)就比店長小。如果不實(shí)施寬帶工資，就會導(dǎo)致要么公司把她提升成不合格的店長，要么她因?yàn)殚L久得不到提升而辭職。無論那種情況，都是雙輸。

建議對中高層員工加大津貼，津貼的目的是提高員工對企業(yè)的認(rèn)同感，加強(qiáng)穩(wěn)定性，我們建議但員工級別升高到管理人員層時，可減緩每一級別的加薪幅度，而逐步加大福利津貼。

4.收入和盈利分享計(jì)劃，這是一個長短期結(jié)合的激勵計(jì)劃。我們建議在分店層面實(shí)施收入分享計(jì)劃，而在公司層面實(shí)施盈利分享計(jì)劃。

分店層面按季度實(shí)施收入分享計(jì)劃，分享的不是店的總收入，而是通過團(tuán)隊(duì)合作而取得的營業(yè)額增加或成本減少。關(guān)鍵在于如何測量增加的營收或減少的成本。績效工資制度在促進(jìn)競爭的同時也削弱了團(tuán)隊(duì)合作能力，而這個計(jì)劃在這個方面提供了中和。

公司層面按年實(shí)施盈利分享計(jì)劃，這個計(jì)劃主要針對總部的中高層管理人員，目的是提高這些人員的主人翁意識。與分店層面的分享計(jì)劃有兩個根本性的不同，首先分配的是企業(yè)年終利潤的一個固定比例；其次，分配的獎勵不是以現(xiàn)金形式直接給與員工，而是存在一個特殊帳戶上，公司可以通過一個逐年的授權(quán)（比如每年20%，5年后授完），批準(zhǔn)員工使用。

5.在非物質(zhì)、貨幣化的精神激勵方案中，我們建議在店鋪/專柜層面和全公司成面設(shè)立相應(yīng)的獎項(xiàng)并設(shè)計(jì)相應(yīng)的儀式追蹤落實(shí)。這種做法優(yōu)點(diǎn)有二：一是可以替代物質(zhì)、貨幣化的激勵；二是對公司文化的形成有直接的促進(jìn)作用。

缺陷和改進(jìn)的機(jī)會

無論一個公司采取什么樣的管理，引進(jìn)什么樣的思想，建立什么樣的制度--例如企業(yè)文化，公司的一切活動最終應(yīng)表現(xiàn)為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。也就是說，凡是無法知道投入產(chǎn)出比的活動，不論看起來多么吸引人，對企業(yè)而言都是無意義的。而公司目前使用的標(biāo)準(zhǔn)會計(jì)體系中的成本體系存在缺陷：在將間接成本和支持成本（管理費(fèi)用）分?jǐn)偟絾蝹€的產(chǎn)品、服務(wù)和客戶時難以發(fā)揮作用。這樣的錯誤分?jǐn)倳趯蝹€產(chǎn)品和客戶的利潤水平進(jìn)行衡量時造成嚴(yán)重偏差。這就意味著，如果我們想對企業(yè)績效作更精確的評估和管理，就必須從會計(jì)系統(tǒng)入手。這就是我們第二階段要做的事。

第二階段：精確績效管理體系

建議采用作業(yè)成本法（ABC）構(gòu)建這一階段績效管理系統(tǒng)的核心。采用作業(yè)成本法（ABC）的公司可以把間接成本和管理費(fèi)用精確分?jǐn)偟绞褂眠@些資源的單個產(chǎn)品、服務(wù)和客戶。作業(yè)成本法也可以將成本不按部門和責(zé)任中心計(jì)算，而是按照具體活動和流程計(jì)算。

這意味著公司可以計(jì)算出任何一個員工、一個部門的精確成本，依據(jù)這些成本數(shù)據(jù)，配合公司期望的投資回報率，設(shè)計(jì)出的薪酬系統(tǒng)當(dāng)然就可以精確的衡量每個員工、每個部門的財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)。物質(zhì)激勵問題也隨之迎刃而解。

在這個階段，我們就可以對每個職位做出精確的職位描述，并子上而下制定出公司、部門和個人的可測量的、有意義的關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）。所謂“可測量的、有意義的關(guān)鍵指標(biāo)”是指能確保每個關(guān)鍵指標(biāo)完成后，公司的總體財(cái)務(wù)目標(biāo)也隨之達(dá)成。

部分KPI可使用競爭對手標(biāo)桿管理系統(tǒng)，建立全國及甚至世界級的標(biāo)桿，例如每平方米的銷售額，每平方米的營運(yùn)成本、每個單品的回報率、每一元工資的銷售額等指標(biāo)，依此建立起一個持續(xù)進(jìn)步、競爭性的績效和激勵系統(tǒng)。

缺陷和改進(jìn)的機(jī)會

雖然精確，但這樣的業(yè)績衡量體系僅僅關(guān)注財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，而沒有衡量那些驅(qū)動未來財(cái)務(wù)業(yè)績的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。20世紀(jì)80年代中期，企業(yè)界大量引進(jìn)管理新方法，如：全面質(zhì)量管理、JIT生產(chǎn)方式、員工授權(quán)和彈性生產(chǎn)等。原有的財(cái)務(wù)體系對企業(yè)在采用這些管理新方法之后所帶來的能力提高無法量化衡量。雖然作業(yè)成本法可以記錄活動和產(chǎn)品的成本，但不能測量它們所創(chuàng)造的價值。如果說前兩個階段都是滿足于測量、管理已經(jīng)發(fā)生的活動，則第三階段就是試圖測量和管理公司的未來。

第三階段：平衡記分卡優(yōu)秀全面績效系統(tǒng)

平衡計(jì)分卡（BSC）提供了一個全面的衡量框架，一個能夠?qū)⒐緦?shí)力、為客戶創(chuàng)造的價值和由此帶來的未來財(cái)務(wù)業(yè)績建立聯(lián)系的框架。至此，我們已經(jīng)不能把平衡記分卡（BSC）稱之為一個績效管理系統(tǒng)，它是一個對策略進(jìn)行評估、管理和執(zhí)行的系統(tǒng)。

平衡計(jì)分卡是一套能使高層管理人員快速而全面地考察企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)體系。它包含了

財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時，它通過一些驅(qū)動財(cái)務(wù)業(yè)績的因素，如客戶滿意度、內(nèi)部流程以及組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力等運(yùn)營指標(biāo)，對財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了補(bǔ)充。平衡計(jì)分卡讓管理者從以下4個重要視角來審視企業(yè)：

客戶視角（客戶如何看待我們）客戶關(guān)心的問題可以分為4類：時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。要讓平衡計(jì)分卡發(fā)揮作用，企業(yè)應(yīng)該在上述幾方面確立目標(biāo)，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體的衡量指標(biāo)。

內(nèi)部視角（我們必須在何處追求卓越〉 管理者需要把注意力放在那些能夠確保滿足客戶需要的關(guān)鍵的內(nèi)部經(jīng)營活動上。因此，平衡計(jì)分卡的內(nèi)部衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)來自對客戶滿意度影響最大的業(yè)務(wù)流程。

創(chuàng)新和學(xué)習(xí)視角（我們能否提高并創(chuàng)造價值）公司創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的能力直接關(guān)系到企業(yè)的價值。因?yàn)橹挥型ㄟ^推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多價值，并不斷提高經(jīng)營效率，企業(yè)才能進(jìn)人新的市場，增加收人和利潤，才能發(fā)展壯大，從而增加股東價值。

財(cái)務(wù)視角（我們?nèi)绾螡M足股東）財(cái)務(wù)評價指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及其實(shí)施是否促進(jìn)了利潤的增加。完善的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)能夠促進(jìn)而不是阻礙組織的全面質(zhì)量管理水平的提高。典型的財(cái)務(wù)指標(biāo)涉及贏利能力、增長率和股東價值。

平衡計(jì)分卡是以戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景而不是控制為核心，它把財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)這四個方面結(jié)合在一起，使管理者明確其中的相互關(guān)系，幫助他們超越職能分工的傳統(tǒng)觀念，從而更好地做出決策和解決問題。如今平衡計(jì)分卡正被成千上萬的企業(yè)用于加強(qiáng)自己的策略執(zhí)行能力。它也在2003年1月被哈佛商學(xué)院評選為過去80年里最具影響力的十大管理思想之一。

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