第一篇：管理部分

《管理知識(shí)》考試卷（開卷）

1、管理的五項(xiàng)職能中，（A）是管理的首要功能。

A、計(jì)劃B、組織C、領(lǐng)導(dǎo)D、創(chuàng)新

2、有些班組長常常把自己當(dāng)作民意代表，跟領(lǐng)導(dǎo)鬧對(duì)立。這是班組長角色錯(cuò)位中（B）的表現(xiàn)

A、上方錯(cuò)位B、下方錯(cuò)位C、事務(wù)錯(cuò)位D、原則錯(cuò)位

3、樹立（A）的觀念是班組長職業(yè)道德素質(zhì)的首要內(nèi)容。

A、自我負(fù)責(zé)B、盡職敬業(yè)C、主動(dòng)進(jìn)取D、自我完善

4、領(lǐng)導(dǎo)者的影響力構(gòu)成是多方面的，其中主要包括權(quán)力因素與非權(quán)力因素。非權(quán)力因素包括品格、能力、知識(shí)、感情等因素。其中（A）是非權(quán)力感召力的重要前提。

A、品格方面B、能力方面C、知識(shí)方面D、情感方面

5、領(lǐng)導(dǎo)者的影響力構(gòu)成是多方面的，其中主要包括權(quán)力因素與非權(quán)力因素。非權(quán)力因素包括品格、能力、知識(shí)、感情等因素。其中（B）是非權(quán)力感召力的重要內(nèi)容。

A、品格方面B、能力方面C、知識(shí)方面D、情感方面

6、領(lǐng)導(dǎo)者的影響力構(gòu)成是多方面的，其中主要包括權(quán)力因素與非權(quán)力因素。非權(quán)力因素包括品格、能力、知識(shí)、感情等因素。其中（C）是非權(quán)力感召力的重要依據(jù)。

A、品格方面B、能力方面C、知識(shí)方面D、情感方面

7、（B），這是個(gè)人時(shí)間管理的第一步。

A、確定優(yōu)先級(jí)B、設(shè)定目標(biāo)C、做正確的事D、認(rèn)清時(shí)間消耗點(diǎn)

8、在重要性／緊迫性坐標(biāo)網(wǎng)絡(luò)中，（A）內(nèi)的工作通常就是緊迫的，必須迅速加以解決，如臨時(shí)搶修任務(wù)、上級(jí)突擊檢查等。

A、象限IB、象限ⅡC、象限ⅢD、象限Ⅳ

9、在重要性／緊迫性坐標(biāo)網(wǎng)絡(luò)中，（B）是個(gè)人時(shí)間管理的核心。

A、象限IB、象限ⅡC、象限ⅢD、象限Ⅳ

10、壓力產(chǎn)生的個(gè)人原因表現(xiàn)為（D）。

A、非理性的想法B、A類性格C、B類性格D、非理性的想法和A類性格

11、一線員工年度績(jī)效考評(píng)結(jié)果，分（）個(gè)等級(jí)。

A、3B、4C、5D、612、下列不屬于配電工區(qū)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的是（）

A、不發(fā)生35kV及以上誤操作、誤調(diào)度事故B、不發(fā)生本企業(yè)有責(zé)任的特大交通事故

C、全員培訓(xùn)率

13、下列不屬于送電線路工區(qū)輸電線路運(yùn)行檢修班關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的是：（）

A、不發(fā)生責(zé)任性信息系統(tǒng)二級(jí)及以上事故B、安措計(jì)劃完成率

C、供電線路功率因數(shù)達(dá)標(biāo)比率

14、績(jī)效經(jīng)理一般應(yīng)在年（月）度績(jī)效考評(píng)完成的（）個(gè)工作日 內(nèi)與被考核人進(jìn)行績(jī)效面談。

A、3B、4C、5D、615、下列不屬于送電線路工區(qū)輸電線路運(yùn)行檢修班關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的是：（）

A、計(jì)劃新開工規(guī)模完成率B、線路、設(shè)備完好率

C、220kV及以上架空線路計(jì)劃停運(yùn)率

16、下列哪一項(xiàng)對(duì)于“團(tuán)隊(duì)”的理解是錯(cuò)誤的。（A）

A、人數(shù)越多越好B、技能互補(bǔ)

C、共同的方法D、彼此負(fù)責(zé)

下列哪一項(xiàng)關(guān)于“團(tuán)隊(duì)”的理解是錯(cuò)誤的。（D）

A、團(tuán)隊(duì)要有組織力B、團(tuán)隊(duì)要有溝通

C、團(tuán)隊(duì)要有內(nèi)外支持D、團(tuán)隊(duì)要有預(yù)測(cè)力

18、下列哪一項(xiàng)不屬于團(tuán)隊(duì)管理的錯(cuò)誤。（C）

A、溝通不當(dāng)B、支持不足

C、引入激勵(lì)機(jī)制D、雇員技能不配套員工

19、下列哪一項(xiàng)不屬于“品格影響力”。（B）

A、敬業(yè)樂業(yè)B、福利優(yōu)厚

C、團(tuán)隊(duì)至上D、樂于助人

20、下列哪一項(xiàng)不屬于有效溝通的環(huán)節(jié)。（A）

A、充分準(zhǔn)備B、有效表達(dá)

C、同理傾聽D、積極反饋

21、下列哪一項(xiàng)不屬于“信任五要素”。（D）

A、可靠B、寬容

C、忠誠D、機(jī)智

22、下列哪一項(xiàng)不屬于成功團(tuán)隊(duì)的特征。（C）

A、清晰的目標(biāo)B、相互的信任

C、強(qiáng)大的壓力D、有力的支持

23、下列哪一項(xiàng)不屬于學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的特征。（C）

A、共同的愿景B、不斷學(xué)習(xí)

C、員工以事業(yè)為重D、自主管理

24、下列哪一項(xiàng)不屬于執(zhí)行力三大基本要素（B）

A、執(zhí)行動(dòng)力B、執(zhí)行計(jì)劃

C、執(zhí)行能力D。執(zhí)行保障

25、下列哪一項(xiàng)不屬于有效溝通中遵循的原則。（A）

A、利益分配合理B、有明確的目的性

C、有良好的心態(tài)D、對(duì)事又對(duì)人

(√)

1、管理是社會(huì)組織中，為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)。它包含四個(gè)觀點(diǎn)：（1）管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。（2）管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)。（3）協(xié)調(diào)的中心是人。（4）協(xié)調(diào)的方法是多樣的，需要定性的理論和經(jīng)驗(yàn)，也需要定量的專門技術(shù)。

(√)

2、班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的基本單位，是企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理組織。企業(yè)的所有生產(chǎn)活動(dòng)都在班組中進(jìn)行，所以班組工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營的成敗。

(√)

3、班組長的特點(diǎn)可以用16個(gè)字來概括：職位不高，決策不少，“麻雀”雖小，責(zé)任不小。

(√)

4、班組長的特殊地位決定了他要對(duì)三個(gè)階層的人員采取不同的立場(chǎng)：（1）面對(duì)部下應(yīng)站在代表經(jīng)營者的立場(chǎng)上，用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說話；（2）面對(duì)經(jīng)營者應(yīng)站在反映部下呼聲的立場(chǎng)上，用部下的聲音說話；（3）面對(duì)他的直接上司應(yīng)站在部下和上級(jí)輔助人員的立場(chǎng)上講話。

(√)

5、班組長的基本素質(zhì)要求包括：職業(yè)道德素質(zhì)和崗位業(yè)務(wù)素質(zhì)。

(√)

6、班組長是班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的負(fù)責(zé)人，屬于兵頭將尾。

(√)

7、職業(yè)生涯規(guī)劃是指?jìng)€(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，通過對(duì)個(gè)人職業(yè)生涯影響因素的系統(tǒng)分析、專業(yè)測(cè)定，確定事業(yè)目標(biāo)、選擇與此相關(guān)的職業(yè)，謀劃相應(yīng)的工作、教育、培訓(xùn)策略，對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)間、順序和方向、方法進(jìn)行合理規(guī)劃的過程。

(√)

8、所謂“員工職業(yè)生涯規(guī)劃”，就是依據(jù)員工不同的才能、素質(zhì)，合理地規(guī)劃員工的適合崗位，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，幫助員工有步驟、有計(jì)劃地制定職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

(√)

9、職業(yè)生涯規(guī)劃的步驟：確定個(gè)人奮斗目標(biāo)和志向、自我評(píng)估、生涯機(jī)會(huì)

評(píng)估、職業(yè)選擇、設(shè)計(jì)職業(yè)分段目標(biāo)、提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體行動(dòng)、評(píng)估與調(diào)整。

(√)

10、時(shí)間管理的目標(biāo)是掌握工作的重點(diǎn)，其本質(zhì)是管理個(gè)人，是自我的一種管理，方法是通過良好的計(jì)劃和授權(quán)來完成這些工作。

(×)

11、壓力通常會(huì)使我們不舒服，甚至可能導(dǎo)致嚴(yán)重的疾病，所以必須徹底減除來自各方面對(duì)員工的壓力。

(√)

12、挫折是指?jìng)€(gè)體愿望遭受到阻礙之后所引起的心理行為變化。挫折只是超出個(gè)體可能經(jīng)受的不滿意程度時(shí)才表現(xiàn)出來。

(√)

13、國家電網(wǎng)公司班組建設(shè)總體目標(biāo)：通過創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)活動(dòng)，每年力爭(zhēng)20％的班組達(dá)到“國家電網(wǎng)公司達(dá)標(biāo)班組”，到2015年，實(shí)現(xiàn)公司95%的班組達(dá)到“國家電網(wǎng)公司達(dá)標(biāo)班組”。每年評(píng)選100個(gè)“國家電網(wǎng)公司先進(jìn)班組”。

(√)

14、“國家電網(wǎng)公司先進(jìn)班組”由國家電網(wǎng)公司進(jìn)行表彰，授予“國家電網(wǎng)公司工人先鋒號(hào)”榮譽(yù)稱號(hào)，頒發(fā)獎(jiǎng)牌；同時(shí)授予先進(jìn)班組的班組長“國家電網(wǎng)公司優(yōu)秀班組長”榮譽(yù)稱號(hào)，頒發(fā)證書。

(√)

15、國家電網(wǎng)公司以《班組建設(shè)管理標(biāo)準(zhǔn)》為依據(jù)，按照《班組建設(shè)評(píng)分表》進(jìn)行考評(píng)。考評(píng)結(jié)果85分及以上可評(píng)為達(dá)標(biāo)班組，按照每年不超過本單位班組總數(shù)20％的比例進(jìn)行評(píng)選。其中，考評(píng)結(jié)果95分及以上可評(píng)為先進(jìn)班組，每年評(píng)選100個(gè)先進(jìn)班組，名額由公司分配。

()

16、35kV及以上架空線路可用系數(shù)屬于送電線路工區(qū)輸電線路運(yùn)行檢修班關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

(×)

17、產(chǎn)生激勵(lì)的起點(diǎn)是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

(√)

18、班組長是員工績(jī)效管理工作的直接組織者和實(shí)施者。又是員工的績(jī)效經(jīng)理。

(√)

19、一線員工績(jī)效考評(píng)內(nèi)容主要包括工作業(yè)績(jī)和行為規(guī)范兩個(gè)方面，而以工作業(yè)績(jī)考評(píng)為主。

(√)20、在量化考核模式中，一線員工實(shí)行“精益計(jì)分化”和“關(guān)鍵事件法”相結(jié)合的模式。

(√)

21、團(tuán)隊(duì)由少量的人組成，這些人具有互補(bǔ)的技能，對(duì)一個(gè)共同目的、績(jī)效目標(biāo)及方法做出承諾并彼此負(fù)責(zé)。

（√）

22、團(tuán)隊(duì)必須有組織力。（√）

23、團(tuán)隊(duì)的效能最終體現(xiàn)為“1+1>2”。（√）

24、大雁團(tuán)隊(duì)是動(dòng)物世界里組織力最強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。（√）

25、一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)必須有良好的溝通。（×）

26、“七個(gè)小矮人”的故事說明只要是知識(shí)，必定是力量。（√）

27、優(yōu)秀的現(xiàn)場(chǎng)管理者面對(duì)錯(cuò)誤能由于承擔(dān)并積極改正。（×）

28、執(zhí)行力就是領(lǐng)導(dǎo)的能力。（×）

29、激勵(lì)的起點(diǎn)是思想工作。（×）30、對(duì)上級(jí)的溝通要盡量給上司出問答題而不是選擇題。

1、《國家電網(wǎng)公司班組建設(shè)管理標(biāo)準(zhǔn)》包括哪8個(gè)方面的內(nèi)容？

班組基礎(chǔ)建設(shè)、班組安全建設(shè)、班組技能建設(shè)、班組創(chuàng)新建設(shè)、班組民主建設(shè)、班組思想建設(shè)、班組文化建設(shè)、班組長隊(duì)伍建設(shè)。

2、國家電網(wǎng)公司對(duì)班組建設(shè)目標(biāo)、班組長培養(yǎng)目標(biāo)和班組員工培育目標(biāo)分別是什么？把班組建設(shè)成為：安全文明高效、培養(yǎng)凝聚人才、開拓進(jìn)取創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)學(xué)習(xí)和諧的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)；

把班組長培養(yǎng)成為：政治強(qiáng)、業(yè)務(wù)精、懂技術(shù)、會(huì)管理和具有現(xiàn)代意識(shí)的基層管理者；

把班組員工培育成為具有：一流職業(yè)素養(yǎng)、一流業(yè)務(wù)技能、一流工作作風(fēng)、一流崗

位業(yè)績(jī)的勞動(dòng)者。

3、班組長在績(jī)效管理中，應(yīng)履行好哪些管理職責(zé)？

各班組全面實(shí)行績(jī)效經(jīng)理制度。班組長作為一線員工的績(jī)效經(jīng)理，應(yīng)切實(shí)履行好員工績(jī)效管理的各項(xiàng)管理職責(zé)：對(duì)所在班組的整體績(jī)效負(fù)責(zé)；按照公司班組建設(shè)管理和績(jī)效管理等相關(guān)規(guī)定，定期實(shí)施考核并提出考核意見；與班員進(jìn)行績(jī)效溝通和輔導(dǎo)，幫助員工提升技能和業(yè)績(jī)；培育高績(jī)效文化等。

4、簡(jiǎn)述“精益計(jì)分法”？

所謂“精益計(jì)分制”是指在規(guī)定的生產(chǎn)技術(shù)和勞動(dòng)組織下，根據(jù)完成某項(xiàng)工作的安全風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任大小、技術(shù)要求、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作時(shí)間等要素，合理確定該工作的定額工分值。班組員工根據(jù)所工作的內(nèi)容以及扮演的角色，得到相應(yīng)的工分，多勞多得，不勞不得，按分取酬，按勞取酬。

5、唐僧為什么能當(dāng)頭。

唐僧有崇高的信念，無能，但是懂得用人，有仁德之心，具有良好的人際關(guān)系。所以唐僧可以做領(lǐng)導(dǎo)，來領(lǐng)導(dǎo)孫悟空，而孫悟空雖然是我們心目中的英雄，但是他自己做不成偉大的事業(yè)，他必須要依靠一個(gè)唐僧一樣的領(lǐng)導(dǎo)來帶領(lǐng)。從這個(gè)意義上看，唐僧才是真正的英雄。

6、大雁團(tuán)隊(duì)的啟示。

（1）每個(gè)人都要忠誠于自己的團(tuán)隊(duì)，忠誠于自己的事業(yè)，做好自己的本職工作。如果你不拍翅膀，他不拍翅膀，這個(gè)團(tuán)體還會(huì)存在嗎？

（2）如果我們與大雁一樣聰明的話，我們就會(huì)留在與自己的事業(yè)目標(biāo)一致的隊(duì)伍里，而且樂意接受他人的協(xié)助，也愿意協(xié)助他人。

（3）我們必須確定從背后傳來的是鼓勵(lì)的叫聲，而不是其他聲音。想要在職業(yè)生涯中生存和發(fā)展，需要把工作伙伴變成啦啦隊(duì)，一隊(duì)快樂的工作伙伴是成功最好的助手。你的工作伙伴散播的有利消息遠(yuǎn)比你個(gè)人所有的努力更有助于你職業(yè)生涯的發(fā)展。

所以，每個(gè)員工都要打造大雁團(tuán)隊(duì)，永遠(yuǎn)不要忘記：“你是大雁團(tuán)隊(duì)中的一員！”

1、通過培訓(xùn)，談?wù)勀鷮?duì)電網(wǎng)企業(yè)班組建設(shè)和班組安全管理的新認(rèn)識(shí)！

不是書上答案：電力企業(yè)班組建設(shè)是電力企業(yè)進(jìn)行安全生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)，因此，做好班組建設(shè)非常重要。班組建設(shè)工作必須常抓不懈，不但要搞好隊(duì)伍建設(shè)，還要進(jìn)行安全管理文化建設(shè)。

在組織班組工作中，要抓好以下幾點(diǎn)工作：(1)強(qiáng)化職工安全教育，提高員工安全意識(shí)，要把正確處理好違章和反習(xí)慣違章工作與安全教育的關(guān)系緊密結(jié)合起來，把加強(qiáng)對(duì)全體員工的安全意識(shí)教育，特別是在反違章和習(xí)慣違章作為重點(diǎn)工作來抓。要組織職工認(rèn)真學(xué)習(xí)《電業(yè)安全工作規(guī)程》等安全方面的規(guī)章制度，結(jié)合本班組在安全方面存在的問題，進(jìn)行認(rèn)真地學(xué)習(xí)和討論，利用安全宣傳欄等形式對(duì)職工進(jìn)行安全教育，強(qiáng)化職工的安全意識(shí)，做好宣傳教育，注重激勵(lì)作用。(2)班組長要事先準(zhǔn)備班組危險(xiǎn)點(diǎn)預(yù)防分析的思路和方法。開展活動(dòng)前，班組長要對(duì)班組危險(xiǎn)點(diǎn)預(yù)防分析所進(jìn)行課題的主要內(nèi)容進(jìn)行初步準(zhǔn)備，以便開展活動(dòng)時(shí)做到心中有數(shù)，進(jìn)行引導(dǎo)性發(fā)言，要充分發(fā)揮集體智慧，調(diào)動(dòng)群眾積極性，使大家在活動(dòng)中受到教育。危險(xiǎn)點(diǎn)預(yù)防分析活動(dòng)應(yīng)在活躍的氣氛中進(jìn)行，不能一言堂，應(yīng)讓所有班組成員有充分發(fā)表意見的機(jī)會(huì)，提高活動(dòng)質(zhì)量。(3)危險(xiǎn)點(diǎn)預(yù)防分析活動(dòng)形式要直觀、多樣化。班組長可結(jié)合電網(wǎng)和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)狀況，畫一些作業(yè)示意圖，便于大家分析討論，或在作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行直觀的、更有效的分析，也可隨著作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境，條件的變化，對(duì)危險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的分析。同時(shí)要抓好“安全票”、“操作票”的審查和整理。

第二篇：KFC管理部分

PPT內(nèi)容

肯德基在中國

（一）實(shí)施本土化戰(zhàn)略中國

1、人才本土化著力培養(yǎng)、提拔和使用本地人才，充分發(fā)揮其熟悉政策環(huán)境和市場(chǎng)特點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)。

2、產(chǎn)品本土化。

3、供應(yīng)商本土化。

4、健康理念本土化。

5、企業(yè)形象本土化。

（二）推行標(biāo)準(zhǔn)化體系

1、食品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化。

2、服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。

3、就餐環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。

4、暗訪制度標(biāo)準(zhǔn)化。

（三）發(fā)展連鎖經(jīng)營

（四）建設(shè)企業(yè)文化

1、餐廳經(jīng)理第一。

2、群策群力、團(tuán)隊(duì)合作。

3、鼓勵(lì)先進(jìn)、表彰杰出。

（五）強(qiáng)化員工培訓(xùn)

1、尋求適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的員工。

2、教育與培訓(xùn)。

3、員工績(jī)效評(píng)估。

（六）建立連鎖保障系統(tǒng)

1、完整的開發(fā)策略。

2、科學(xué)的開發(fā)系統(tǒng)。

3、科學(xué)的開發(fā)工具。

附加：麥當(dāng)勞vs肯德基

1.1抓準(zhǔn)時(shí)機(jī)

肯德基在1987年這個(gè)絕佳的時(shí)機(jī)進(jìn)入中國市場(chǎng)，這時(shí)正值改革開放9周年，鄧小平南巡前5年，麥當(dāng)勞進(jìn)入中國前3年。

1.2 消費(fèi)者的偏好

影響需求量的因素有：產(chǎn)品價(jià)格、消費(fèi)者的收入、相關(guān)產(chǎn)品的價(jià)格、消費(fèi)者的偏好、廣告費(fèi)用等。

麥當(dāng)勞一味全部銷售西方快餐，并沒有根據(jù)中國人的飲食習(xí)慣進(jìn)行調(diào)整。但是，肯德基做到了。他開始在西式快餐里賣飯，還根據(jù)中國人的口味，適當(dāng)加入雞肉與豬肉，更將產(chǎn)品本土化，加入了香辣的口味。與麥當(dāng)勞相比，肯德基做到了抓住消費(fèi)者偏好。

1.3價(jià)格的變化時(shí)機(jī)

在麥當(dāng)勞業(yè)績(jī)連連下滑的時(shí)候，高層管理者就開始恐慌了，決定全面降價(jià)。但是，在業(yè)績(jī)不好的情況下降價(jià)，消費(fèi)者會(huì)產(chǎn)生劣質(zhì)滯銷貨與降價(jià)的聯(lián)想，因此麥當(dāng)勞的大降價(jià)只是使老顧客得到實(shí)惠，但并未吸引更多的潛在顧客，降價(jià)措施反而使業(yè)績(jī)出現(xiàn)更大的下滑。

1.4經(jīng)濟(jì)規(guī)模效益

進(jìn)入21世紀(jì)以來，中國肯德基的年銷量一直是麥當(dāng)勞的數(shù)倍，每年新開的餐廳總數(shù)兩者的規(guī)模差距也在加大。這些差別使肯德基的競(jìng)爭(zhēng)力大大增強(qiáng)，2004年中國肯德基每家餐廳的平均年收入1000萬元人民幣，盈利20%，而中國麥當(dāng)勞餐廳的平均盈利可能低至5%-15%{由于中國麥當(dāng)勞一直沒有對(duì)外公布其中國財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，所以只是其他人的推測(cè)}。

1.5 品牌效益

與麥當(dāng)勞相比，肯德基是最早進(jìn)入中國市場(chǎng)的西式快餐。在面對(duì)選擇時(shí)，麥當(dāng)勞和肯德基之間確實(shí)存在一些意識(shí)與行為上的差別。比如，中國肯德基在20世紀(jì)90年代將其中國總部從香港遷到上海，而中國麥當(dāng)勞的最高管理層一直到2005年仍大多長居香港。中國麥當(dāng)勞邀請(qǐng)它在美國的主要食品及非食品供應(yīng)商一塊到中國打天下，而中國肯德基則更愿意在中國發(fā)掘本地供應(yīng)商。麥當(dāng)勞在其全球通行的“我就喜歡!”廣告大旗下繼續(xù)用著名的年輕運(yùn)動(dòng)員及娛樂界明星做廣告代言來吸引年輕、時(shí)髦的客戶群。肯德基的電視廣告多以產(chǎn)品為核心，廣告中的人物各形各類，常?？缒挲g段、跨地點(diǎn)、場(chǎng)合，但多是一群人相聚，或親人或是同學(xué)，或是同事，或是朋友；；在家中，在野外或是辦公室。

總結(jié)起來，作為兩個(gè)美國品牌，肯德基更具中國特色，麥當(dāng)勞較時(shí)髦、年輕、有個(gè)性，被較多年輕人喜愛，而肯德基較為成熟，較趨向于家庭，團(tuán)體及個(gè)年齡段的人群，目標(biāo)客戶群范圍較大。

詳細(xì)內(nèi)容

肯德基經(jīng)營

一、肯德基進(jìn)入中國的基本情況

肯德基于1987年進(jìn)入我國以來，肯德基在中國的發(fā)展實(shí)現(xiàn)了三級(jí)跳：自1987～1996年的頭9年以年均11家的速度發(fā)展了100家連鎖直營店；在1996～2000年的4年間年均發(fā)展75家；2001年以來，以年均150家的發(fā)展速度加快了在中國的擴(kuò)張，同時(shí)在部分中小城市開展了特許加盟業(yè)務(wù)。截止到2004年6月連鎖店總數(shù)發(fā)展到1100家，其中上海、北京兩市已分別達(dá)到100家規(guī)模。2003年中國肯德基實(shí)現(xiàn)營業(yè)額84億元。連續(xù)多年以餐廳數(shù)量最多、營業(yè)額最高而居中國 餐飲業(yè)百強(qiáng)之首。

二、肯德基在中國的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)

（一）實(shí)施本土化戰(zhàn)略

肯德基通過多年的探索，有效地運(yùn)用本土化戰(zhàn)略克服了在中國遇到的經(jīng)濟(jì)、管理和體制等多方面的障礙，避免了水土不服和文化差異，確立了以滿足中國消費(fèi)者需求為核心的營銷戰(zhàn)略。

1、人才本土化著力培養(yǎng)、提拔和使用本地人才，充分發(fā)揮其熟悉政策環(huán)境和市場(chǎng)特點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)。目前已經(jīng)在中國16個(gè)市場(chǎng)中任用了8個(gè)來自大陸本土的總經(jīng)理。其中直接負(fù)責(zé)餐廳營運(yùn)的高級(jí)管理人員如“營運(yùn)經(jīng)理”、“區(qū)經(jīng)理”和“餐廳經(jīng)理”，全部本土化。

2、產(chǎn)品本土化。有效排除炸雞產(chǎn)品在中國市場(chǎng)的適應(yīng)性障礙，以需求為導(dǎo)向，不斷推陳出新，提高當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的滿意度。“老北京雞肉卷”、“四季鮮蔬”、“烤翅”、“芙蓉鮮蔬湯”等就是專門針對(duì)中國消費(fèi)者口味推出的新品。

3、供應(yīng)商本土化。有480多家國內(nèi)供應(yīng)商承擔(dān)著肯德基至少百分之九十五的原材料供應(yīng)任務(wù)。2003年采購的76，000噸雞肉原料全部產(chǎn)自中國。

4、健康理念本土化。將中國的均衡膳食健康理念運(yùn)用到產(chǎn)品的開發(fā)上，消除人們對(duì)快餐食品的健康疑慮。不僅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“涼拌”等制法，而且還改進(jìn)產(chǎn)品營養(yǎng)成份，推出了16種不同的植物類產(chǎn)品及多種中式新產(chǎn)品。

5、企業(yè)形象本土化。堅(jiān)持友善政府、友善民眾、關(guān)愛社會(huì)的戰(zhàn)略，努力塑造中國公眾接受和喜愛的企業(yè)形象。積極參與中國的希望工程和建立曙光助學(xué)基金等多項(xiàng)公益活動(dòng)，向人們傳達(dá)關(guān)愛社會(huì)的企業(yè)文化。目前中國肯德基累計(jì)捐款已經(jīng)超過6000萬元。

（二）推行標(biāo)準(zhǔn)化體系

肯德基管理體系劃分科學(xué)，標(biāo)準(zhǔn)化體系保障可靠。使得肯德基的食品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量被我國消費(fèi)者廣泛熟知，成為“顧客最?；蓊櫟摹敝放?。

1、食品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化。重點(diǎn)控制三個(gè)環(huán)節(jié)：一是原材料質(zhì)量關(guān)。從質(zhì)量、技術(shù)、財(cái)務(wù)、可靠性、溝通五個(gè)方面對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行星級(jí)評(píng)估并實(shí)行末位淘汰，堅(jiān)持進(jìn)貨索證，從源頭上控制產(chǎn)品質(zhì)量。二是工藝規(guī)格關(guān)。所有產(chǎn)品均有規(guī)范和數(shù)字化的操作生產(chǎn)程序。如“吮指原味雞”在炸制前的裹粉動(dòng)作要按照“七、十、七”操作法嚴(yán)格執(zhí)行等。三是產(chǎn)品保質(zhì)期。如炸雞出鍋后1.5小時(shí)內(nèi)銷不出去，就必須廢棄；漢堡的保質(zhì)期為15分鐘；炸薯?xiàng)l的保質(zhì)期只有8分鐘。

2、服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。強(qiáng)調(diào)服務(wù)是產(chǎn)品質(zhì)量的延伸，時(shí)刻注意讓顧客感受到服務(wù)員的熱情禮貌和周到服務(wù)以及充分體驗(yàn)被肯德基尊重的感覺。把是否具有微笑服務(wù)意識(shí)當(dāng)作錄用員工的重要考核內(nèi)容，并對(duì)新員工進(jìn)行近200個(gè)工作小時(shí)的培訓(xùn)，確保員工擁有高水平的服務(wù)意識(shí)和服務(wù)技能。

3、就餐環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。強(qiáng)調(diào)整潔和優(yōu)雅的就餐環(huán)境是品牌價(jià)值的體現(xiàn)，定期對(duì)餐廳進(jìn)行重新裝修和設(shè)備設(shè)施的更新，使就餐者充分享受服務(wù)和食品，從而感受價(jià)值。細(xì)化到環(huán)境清潔養(yǎng)護(hù)上也有明確的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，如洗手間衛(wèi)生，多長時(shí)間打掃一次、做哪些項(xiàng)目、什么程度合格、誰來檢查等都有詳細(xì)和明確的標(biāo)準(zhǔn)及要求。

4、暗訪制度標(biāo)準(zhǔn)化。在秘密狀態(tài)下定期對(duì)餐廳的食品品質(zhì)、員工服務(wù)、餐廳環(huán)境、設(shè)備設(shè)施情況進(jìn)行專門暗訪及評(píng)分檢測(cè)，其結(jié)果常作為中國區(qū)總裁主持的每月高級(jí)管理人員會(huì)議的主要議題，一旦失分，各級(jí)管理人員就會(huì)立刻檢討原因，并采取行動(dòng)進(jìn)行整改。

（三）發(fā)展連鎖經(jīng)營

連鎖經(jīng)營、特許加盟是肯德基理想的擴(kuò)張模式，具有“豎可傳代，橫可復(fù)制”的發(fā)展優(yōu)勢(shì)和成熟標(biāo)準(zhǔn)，但肯德基在中國的連鎖發(fā)展卻是非常理性的。從1987年至1996年9年的時(shí)間里，肯德基堅(jiān)持以本地需求為導(dǎo)向，努力解決水土不服，謹(jǐn)慎小心地在中國發(fā)展了100家連鎖店；而在其后的8年多時(shí)間里，則以加速度復(fù)制的方式迅速擴(kuò)張。

實(shí)施“不從零開始”的特許經(jīng)營，將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉(zhuǎn)售給加盟者，其特點(diǎn)是訂立10年以上的合作關(guān)系，“扶上馬，送一程”，加盟者不須從零開始，避免了自行選址、開店，招募、訓(xùn)練及

管理員工的工作，降低了風(fēng)險(xiǎn)，提高了成功的幾率，確保了連鎖發(fā)展，更確保了品牌不受損害。加盟店的成功與否，取決于肯德基對(duì)加盟者的悉心培訓(xùn)：加盟者先被要求參加為期13周內(nèi)容廣泛的培訓(xùn)項(xiàng)目，通過培訓(xùn)將掌握經(jīng)營一家肯德基餐廳所需要的能力。加盟商接手餐廳后，還要安排長期的餐廳管理實(shí)習(xí)。

該說，肯德基作為一個(gè)國際品牌，在中國市場(chǎng)進(jìn)行“不從零開始”的特許經(jīng)營，是現(xiàn)在但更是未來肯德基在中國發(fā)展的最佳方式。不過，肯德基現(xiàn)階段對(duì)在中國發(fā)展連鎖既積極又謹(jǐn)慎，在現(xiàn)有1100家連鎖店中，絕大多數(shù)為直營店，只有少數(shù)幾十家為加盟店，且目前只在中小城市試行。

（四）建設(shè)企業(yè)文化

肯德基注重利用企業(yè)文化統(tǒng)一公司的經(jīng)營理念，不斷增強(qiáng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)聚合力。

1、餐廳經(jīng)理第一。把餐廳經(jīng)理看作是公司的財(cái)富、發(fā)展的關(guān)鍵，只有一線的餐廳經(jīng)理都形成了高素質(zhì)的?連鎖?，整個(gè)肯德基才能實(shí)現(xiàn)真正意義上的核心?連鎖?。該公司有針對(duì)性的輔導(dǎo)、訓(xùn)練餐廳經(jīng)理不斷掌握技能和經(jīng)驗(yàn)，每年舉辦餐廳經(jīng)理年會(huì)，提供交流平臺(tái)，使經(jīng)理們感受到公司的高度重視，進(jìn)一步激發(fā)了高度的責(zé)任心和使命感。

2、群策群力、團(tuán)隊(duì)合作。每年舉辦“HowWeWorkTogether（群策群力）”巡回宣講活動(dòng)，由高層管理人士任講師，宣講取得的工作成績(jī)，傳達(dá)未來的工作目標(biāo)，以鼓舞士氣、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的合作力及凝聚力。

3、鼓勵(lì)先進(jìn)、表彰杰出。不斷對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行表彰和認(rèn)同。如針對(duì)開發(fā)人員的“紅磚獎(jiǎng)”，意為表彰市場(chǎng)開發(fā)的基石作用；“創(chuàng)意獎(jiǎng)”是對(duì)有奇效的營銷創(chuàng)意進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；而集團(tuán)大中國區(qū)總裁創(chuàng)立并頒發(fā)的“金龍獎(jiǎng)”，則突出對(duì)公司發(fā)展有持續(xù)貢獻(xiàn)和長久的影響力。

（五）強(qiáng)化員工培訓(xùn)

在人力資源上注重尋求適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的員工，不斷強(qiáng)化教育與培訓(xùn)，并建立完善的考核體系。

1、尋求適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的員工。具有一套科學(xué)的人員招募體系，著重觀察候選人員是否“合適”、有否完成招募職位所要求的潛質(zhì)、能力和綜合條件。

2、教育與培訓(xùn)。建有完善的教育發(fā)展系統(tǒng)，從見習(xí)助理、助理、餐廳副理、餐廳經(jīng)理到區(qū)經(jīng)理，每一職位的升遷都有不同的培訓(xùn)課程。如見習(xí)助理要學(xué)習(xí)工作站所需要的基本操作技能、常識(shí)以及必要的人際關(guān)系管理技巧和知識(shí)等，著重提高工作能力，強(qiáng)化企業(yè)文化教育。

3、員工績(jī)效評(píng)估。對(duì)餐廳員工和公司管理者都有不同的績(jī)效考評(píng)體系，如管理人員每年要按崗位職責(zé)訂立自己的“藍(lán)籌”（具體、可行和可衡量的工作任務(wù)）計(jì)劃，人力資源部門依據(jù)“藍(lán)籌”進(jìn)行考評(píng)，并根據(jù)考評(píng)結(jié)果決定晉升和薪資調(diào)整。堅(jiān)持用人標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)不適應(yīng)工作需要的，又沒有改進(jìn)意愿或確屬能力達(dá)不到的，將會(huì)解聘或降職使用。

（六）建立連鎖保障系統(tǒng)

肯德基高速度成功擴(kuò)張，主要得益于其職能部門提供的完整明晰的策略、翔實(shí)準(zhǔn)確的資料數(shù)據(jù)、嚴(yán)謹(jǐn)高效的系統(tǒng)和科學(xué)實(shí)用的工具。其特點(diǎn)是強(qiáng)化組織、分工合作、確定制度、應(yīng)用工具。

1、完整的開發(fā)策略?？系禄趯?shí)踐中形成了較為科學(xué)的開發(fā)策略：集團(tuán)開發(fā)組織與各公司開發(fā)部門緊密配合，根據(jù)中、遠(yuǎn)期目標(biāo)和短期指標(biāo)，對(duì)各城市評(píng)估，確立開發(fā)的先后次序；對(duì)不同商圈評(píng)估，根據(jù)其特點(diǎn)進(jìn)行開發(fā)選址。

2、科學(xué)的開發(fā)系統(tǒng)。新餐廳的開發(fā)工作由總經(jīng)理掛帥，開發(fā)部經(jīng)理牽頭，財(cái)務(wù)、營建、營運(yùn)等部門經(jīng)理參加。選址決策一般通過地方公司和總部?jī)杉?jí)審批制，從而確?？茖W(xué)決策。開店小組定期召開會(huì)議，根據(jù)開發(fā)進(jìn)度開展相關(guān)工作，研究解決方案。選址分三步進(jìn)行：首先是市場(chǎng)調(diào)查，進(jìn)行“開發(fā)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃”，確定優(yōu)先順序；其次是劃分與選擇商圈，根據(jù)商圈的穩(wěn)定度、成熟度和市場(chǎng)定位確定開店重點(diǎn)或主要目標(biāo)；再次是聚客點(diǎn)的測(cè)算與選擇。

3、科學(xué)的開發(fā)工具?？系禄贫苏椎拈_發(fā)手冊(cè)，對(duì)過程中的不同階段和環(huán)節(jié)都有各種表格與數(shù)據(jù)供開發(fā)人員對(duì)照使用。

三、肯德基經(jīng)驗(yàn)的啟示

肯德基作為跨國連鎖公司在中國發(fā)展，其先進(jìn)的管理方式、營銷理念、標(biāo)準(zhǔn)體系、人力培訓(xùn)、連鎖發(fā)展及其保障系統(tǒng)等，為我國餐飲業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展提供了許多可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)，也對(duì)餐飲業(yè)的行業(yè)管理工作有所啟示。

（一）要高度重視促進(jìn)餐飲業(yè)發(fā)展的重要性

從北京大學(xué)和復(fù)旦大學(xué)課題組關(guān)于肯德基對(duì)中國經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)的研究中可以看出，餐飲業(yè)在擴(kuò)大內(nèi)需、增加就業(yè)、促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展、以及滿足人民生活和繁榮市場(chǎng)等方面的拉動(dòng)作用正在逐年加大。2003年餐飲業(yè)為國家直接提供稅收333.6億元，并連續(xù)13年保持兩位數(shù)的稅收水平高增長。目前，中國餐飲業(yè)已經(jīng)形成了一支約1800萬人的從業(yè)隊(duì)伍，餐飲業(yè)的農(nóng)副產(chǎn)品和工業(yè)品年消耗量已分別超出2500億元和3000億元，產(chǎn)業(yè)互動(dòng)作用和產(chǎn)業(yè)鏈效益日益增強(qiáng)。各有關(guān)方面要高度重視促進(jìn)餐飲業(yè)發(fā)展的重要性。

（二）推進(jìn)現(xiàn)代化是餐飲業(yè)發(fā)展的主要方向

從肯德基的經(jīng)驗(yàn)看，現(xiàn)代化是促進(jìn)餐飲業(yè)發(fā)展的根本。應(yīng)當(dāng)從加快餐飲業(yè)的體制創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)調(diào)整入手，全面推進(jìn)餐飲業(yè)現(xiàn)代化。用現(xiàn)代技術(shù)和經(jīng)營理念改造傳統(tǒng)餐飲業(yè)，營造良好的餐飲發(fā)展環(huán)境，堅(jiān)持“請(qǐng)進(jìn)來，走出去”的方針和本土化經(jīng)營戰(zhàn)略，積極參與國際合作和競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中進(jìn)一步發(fā)展壯大。

（三）進(jìn)一步加強(qiáng)餐飲食品安全和衛(wèi)生工作

肯德基在保障食品安全衛(wèi)生方面的實(shí)踐證明，餐飲企業(yè)應(yīng)在各個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上對(duì)餐飲業(yè)食品質(zhì)量與安全衛(wèi)生進(jìn)行全方位的控制。有關(guān)方面應(yīng)當(dāng)考慮建立區(qū)域性餐飲食品原材料采購網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺(tái)，控制假冒偽劣產(chǎn)品的流入，保障食品質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)集中采購、統(tǒng)一配送，降低運(yùn)行成本。

（四）發(fā)展連鎖經(jīng)營需要配套體系的支持

肯德基在中國的成功擴(kuò)張充分證明，連鎖的本質(zhì)就是實(shí)現(xiàn)餐飲經(jīng)營活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化（店名、店貌、食品、服務(wù)）、專業(yè)化（采購、配送、銷售、管理等職能分離）、統(tǒng)一化（原料采購、物流配送、宣傳廣告、員工培訓(xùn)）和單純化（各崗位、各環(huán)節(jié)的簡(jiǎn)單與規(guī)范，減少經(jīng)驗(yàn)因素的影響）。而連鎖成功還必須具有完整齊備的標(biāo)準(zhǔn)方案、事無巨細(xì)的連鎖體系以及強(qiáng)大的服務(wù)支撐系統(tǒng)。因此，我們?cè)诜e極推行餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營的同時(shí)，要致力于創(chuàng)造加快連鎖經(jīng)營發(fā)展的規(guī)范體系和制度環(huán)境。

肯德基和麥當(dāng)勞在中國發(fā)展?fàn)顩r的比較與分析

摘要：肯德基和麥當(dāng)勞都是來自美國的大型的連鎖快餐集團(tuán)，在美國及其它地區(qū)麥當(dāng)勞的規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過肯德基，但在中國的情況卻恰恰相反。通過分析可以總結(jié)出以下原因：時(shí)機(jī)的把握、消費(fèi)者的偏好、價(jià)格變動(dòng)的時(shí)機(jī)、經(jīng)濟(jì)規(guī)模效益和品牌效益。

關(guān)鍵字：肯德基；麥當(dāng)勞；發(fā)展；比較 肯德基和麥當(dāng)勞在中國的發(fā)展?fàn)顩r 1.1 肯德基在中國的發(fā)展?fàn)顩r

1986年9月下旬，任命王大東出任肯德基東南亞地區(qū)副總經(jīng)理，承擔(dān)起拓展中國市場(chǎng)的重任。1987年，肯德基的第一家店在北京開張，并且它是全球最大的一家肯德基店，從此肯德基一路狂奔。肯德基自進(jìn)入中國市場(chǎng)之初，時(shí)任百事餐飲集團(tuán)亞洲地區(qū)副總裁蘇敬軾為肯德基在中國的發(fā)展設(shè)立了遠(yuǎn)景目標(biāo)：把中國肯德基品牌做成中國餐飲業(yè)的第一品牌。目前

【1】肯德基在中國已擁有2600多家分店。

1.2 麥當(dāng)勞在中國的發(fā)展?fàn)顩r

在肯德基進(jìn)入中國的三年后的1990年，麥當(dāng)勞開始進(jìn)軍中國市場(chǎng)。在1992年至2002年的十年間，平均每年的開店數(shù)為38家，并在北京市場(chǎng)后來居上，開店數(shù)超過肯德基。但在2002年至2004年這關(guān)鍵的三年里發(fā)展速度明顯比肯德基緩慢，并且一直低迷，到目前為止仍未能超過肯德基，目前麥當(dāng)勞在中國擁有1100多家分店。[1]

肯德基和麥當(dāng)勞在中國的發(fā)展比較

2002年中國人對(duì)快餐品牌的認(rèn)知度如圖1所示[2]：

圖1 肯德基和麥當(dāng)勞在中國市場(chǎng)的營業(yè)收入、餐廳數(shù)量與擴(kuò)張速度比較如表1所示[2]：

表1

肯德基和麥當(dāng)勞在中國的餐廳數(shù)、總營業(yè)額與單店年均營業(yè)額比較如圖2所示[2]：

圖2 肯德基和麥當(dāng)勞在中國發(fā)展?fàn)顩r的分析 1.1抓準(zhǔn)時(shí)機(jī)

1978年，中國經(jīng)濟(jì)改革開放啟動(dòng)了全球矚目的中國經(jīng)濟(jì)奇跡，1992年鄧小平南巡后更加速了經(jīng)濟(jì)改革的步伐。1978年到2006年，中國的國民生產(chǎn)總值以年均9.67%的速度持續(xù)增長。

肯德基在1987年這個(gè)絕佳的時(shí)機(jī)進(jìn)入中國市場(chǎng)，這時(shí)正值改革開放9周年，鄧小平南巡前5年，麥當(dāng)勞進(jìn)入中國前3年。中國老百姓在長期與西方世界斷絕的生活狀態(tài)中又開始用好奇、渴望及期盼的眼光來看西方及一切與西方相關(guān)的事物。第一家中國肯德基開在前門，這是個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略性決策。前門的首家肯德基餐廳從開業(yè)伊始就受到北京市民及外地游客的熱情擁抱，好似累積了幾十年對(duì)西方的好奇及憧憬在一夜之間爆發(fā)了。獨(dú)具一格的餐廳裝潢、嶄新的點(diǎn)菜方式、一塵不染的衛(wèi)生間、醒目的紅白藍(lán)商標(biāo)、播放的音樂等都吸引著中國的消費(fèi)者，為肯德基品牌的建設(shè)墊定了良好的基礎(chǔ)。1.2 消費(fèi)者的偏好

影響需求量的因素有：產(chǎn)品價(jià)格、消費(fèi)者的收入、相關(guān)產(chǎn)品的價(jià)格、消費(fèi)者的偏好、廣告費(fèi)用等。

同為外國餐飲品牌，同樣面對(duì)中國消費(fèi)者，誰能更好地迎合消費(fèi)者，誰就會(huì)成功。作為兩家知名企業(yè)，兩者都想到了這一點(diǎn)。但是麥當(dāng)勞做的太過了，中國人喜歡吃飯，他們就抓住這一點(diǎn)，在從來不可能出現(xiàn)米飯的麥當(dāng)勞開始賣飯，他們想通過這點(diǎn)創(chuàng)造商機(jī)，雖然，顧客固然有虛榮心，但是如果同樣是咖喱炒飯，有多少人愿意掏出將近3倍多的價(jià)錢來買相似的商品呢?而肯德基抓住了另一點(diǎn)，那就是中國人偏好豬肉及雞肉，而且大部分中國人喜歡吃辣，肯德基就鎖定了產(chǎn)品本土化的宗旨，努力開發(fā)更適合中國人口味的產(chǎn)品，于是辣雞翅、辣雞腿漢堡、辣子雞等開始廣泛流行。

1.3價(jià)格的變化時(shí)機(jī)

價(jià)格的升降是需要時(shí)機(jī)的，不對(duì)的時(shí)機(jī)，即使價(jià)格下降，效果也是很不明顯的。

在麥當(dāng)勞業(yè)績(jī)連連下滑的時(shí)候，高層管理者就開始恐慌了，決定全面降價(jià)。但是，在業(yè)績(jī)不好的情況下降價(jià)，消費(fèi)者會(huì)產(chǎn)生劣質(zhì)滯銷貨與降價(jià)的聯(lián)想，因此麥當(dāng)勞的大降價(jià)只是使老顧客得到實(shí)惠，但并未吸引更多的潛在顧客，降價(jià)措施反而使業(yè)績(jī)出現(xiàn)更大的下滑。

1.4經(jīng)濟(jì)規(guī)模效益

經(jīng)濟(jì)規(guī)模效益源自于生產(chǎn)量。在一定的生產(chǎn)規(guī)模范圍內(nèi)，隨著生產(chǎn)量增大，單位固定成本相對(duì)降低，單位盈利也越高。這樣，對(duì)于該商品的市場(chǎng)占有率就擴(kuò)大了，品牌的知名度與市場(chǎng)的認(rèn)同度就上升了。

進(jìn)入21世紀(jì)以來，中國肯德基的年銷量一直是麥當(dāng)勞的數(shù)倍，每年新開的餐廳總數(shù)兩者的規(guī)模差距也在加大。這些差別使肯德基的競(jìng)爭(zhēng)力大大增強(qiáng)，2004年中國肯德基每家餐廳的平均年收入1000萬元人民幣，盈利20%，而中國麥當(dāng)勞餐廳的平均盈利可能低至5%-15%{由于中國麥當(dāng)勞一直沒有對(duì)外公布其中國財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，所以只是其他人的推測(cè)}。從數(shù)據(jù)表明，前者快速增長達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模效益的戰(zhàn)略已造成兩者盈利的差距。[3]

1.5 品牌效益

肯德基是最早進(jìn)入中國市場(chǎng)的西式快餐，因其獨(dú)有的美食和品質(zhì)，被中國消費(fèi)者廣泛熟知和喜愛，被公認(rèn)為“顧客最?；蓊櫟摹泵疲星笆麌H知名品牌的榜首。只要提到快餐就會(huì)脫口而出“KFC”。這主要還得得益于肯德基本土化經(jīng)營。作為一個(gè)跨國公司面對(duì)全球標(biāo)準(zhǔn)化及全球本土化兩個(gè)選擇時(shí)，哪一個(gè)較為明智？前者營造全球經(jīng)濟(jì)規(guī)模效益及全球一致的品牌形象，后者更能滿足不同市場(chǎng)的特性和需要。在面對(duì)選擇時(shí)，麥當(dāng)勞和肯德基之間確實(shí)存在一些意識(shí)與行為上的差別。比如，中國肯德基在20世紀(jì)90年代將其中國總部從香港遷到上海，而中國麥當(dāng)勞的最高管理層一直到2005年仍大多長居香港。中國麥當(dāng)勞邀請(qǐng)它在美國的主要食品及非食品供應(yīng)商一塊到中國打天下，而中國肯德基則更愿意在中國發(fā)掘本地供應(yīng)商。以上事例都說明肯德基想在中國打出“具有中國特色的肯德基”品牌，而這恰恰深受中國人的喜愛，而麥當(dāng)勞只是全球知名的品牌，在中國它的地位就不能與肯德基平起平坐了。不僅如此，而且兩個(gè)品牌的形象越行越遠(yuǎn)。

麥當(dāng)勞在其全球通行的“我就喜歡!”廣告大旗下繼續(xù)用著名的年輕運(yùn)動(dòng)員及娛樂界明星做廣告代言來吸引年輕、時(shí)髦的客戶群?？系禄碾娨晱V告多以產(chǎn)品為核心，廣告中的人物各形各類，常常跨年齡段、跨地點(diǎn)、場(chǎng)合，但多是一群人相聚，或親人或是同學(xué)，或是同事，或是朋友；；在家中，在野外或是辦公室?？系禄谥袊袌?chǎng)前后推出過兩個(gè)品牌代言“人”，一是桑德士上校，二是“奇奇”；兩個(gè)“人”都發(fā)揮了極大的宣傳作用。敬老是中國人的傳統(tǒng)美德之一。桑德士上校那一頭白發(fā)，一撮白須及全身上下白色的衣著，給人一種既清新、正直，又和藹可親的感覺。孩子們被他那種老爺爺?shù)拇认槲⒆觽兊母改讣白娓改篙呌謱?duì)他的君子風(fēng)范印象深刻。桑德士上校慈祥、親和的形象不但吸引了顧客，帶來了生意，更為肯德基塑造了一個(gè)友善、溫馨甚至充滿親情的品牌形象。后來一方面為了吸引兒童顧客，另一方面要制衡“麥當(dāng)勞叔叔”，肯德基又推出了另一品牌代言“人”“奇奇”，作為肯德基餐廳內(nèi)吸引、帶動(dòng)兒童歌唱及其他團(tuán)體活動(dòng)的卡通形象。

總結(jié)起來，作為兩個(gè)美國品牌，肯德基更具中國特色，麥當(dāng)勞較時(shí)髦、年輕、有個(gè)性，被較多年輕人喜愛，而肯德基較為成熟，較趨向于家庭，團(tuán)體及個(gè)年齡段的人群，目標(biāo)客戶群范圍較大。

參考資料：[1] 中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng)[R]

2010年4月8日

09：36 [2] <<中國商業(yè)評(píng)論>>[R] 4月號(hào)

[3] 劉國棟.肯德基在中國—天時(shí)，地利，人和[S]

機(jī)械工業(yè)出版社 p31

第三篇：管理部分答案

一、單選1-351、不安全行為數(shù)量

C、176（按照1：29：300計(jì)算）

2、說法錯(cuò)誤的C、可以根除一切危險(xiǎn)源與危險(xiǎn)因素

3、不由安全監(jiān)督管理局頒布和管理安全生產(chǎn)許可證的是

D、建筑施工企業(yè)（建設(shè)部門發(fā)）

4、某個(gè)車間發(fā)生事故后全廠大檢查，體現(xiàn)什么原則（A還是B？）

A監(jiān)督原則

B動(dòng)態(tài)相關(guān)原則

5、屬于事中管理的是

B、勞動(dòng)防護(hù)用品使用的管理

6、可以批準(zhǔn)檢測(cè)檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍的是

A、國務(wù)院特種設(shè)備監(jiān)督管理部門

（從事監(jiān)督檢驗(yàn)、定期檢驗(yàn)、型式試驗(yàn)以及專門為特種設(shè)備生產(chǎn)、使用、檢驗(yàn)檢測(cè)提供無損檢測(cè)服務(wù)的特種設(shè)備檢驗(yàn)檢測(cè)機(jī)構(gòu)，應(yīng)當(dāng)經(jīng)國務(wù)院特種設(shè)備安全監(jiān)督管理部門核準(zhǔn)）

7、國家對(duì)特種設(shè)備安全檢查對(duì)象、內(nèi)容、程序等規(guī)定，說法正確的是

C、需要負(fù)責(zé)任簽字確認(rèn)（特種設(shè)備安全檢查條例第56.57.58條）

8、公告授權(quán)等具體辦法的行政部門是C、省級(jí)有關(guān)部門（一級(jí)國家有關(guān)部門，二級(jí)、三級(jí)省級(jí)有關(guān)部門）

9、屬于設(shè)備設(shè)施運(yùn)行管理的是

B、安全設(shè)備設(shè)施定期檢維修。

10、有限空間作業(yè)需要監(jiān)測(cè)的是

A、可燃?xì)怏w濃度、有毒氣體濃度、氧氣濃度

11、預(yù)評(píng)價(jià)前期準(zhǔn)備工作是

B、收集相關(guān)法律法規(guī)（P119）

12、電動(dòng)車撞翻貨架，砸傷大腿，事故類型

B、車輛傷害（由車輛碰撞引起的傷害）

13、塔吊吊運(yùn)模板墜落砸傷工人，事故類型是

C、起重傷害

14、屬于物的因素是

A、防護(hù)設(shè)置、設(shè)施缺陷（腳手架缺陷是屬于環(huán)境缺陷）

15、屬于員工職責(zé)是

B、對(duì)任何安全異常和事件保持警惕（P43）

16、屬于安全管理評(píng)價(jià)一級(jí)要素的是

C、安全權(quán)責(zé)、管理機(jī)構(gòu)、制度執(zhí)行（準(zhǔn)則13頁）

17、屬于重大危險(xiǎn)源的是

B、B庫房（乙醚12噸>10噸）

18、重大危險(xiǎn)源監(jiān)管說法錯(cuò)誤的是B企業(yè)向公安部門提交重大危險(xiǎn)源安全評(píng)價(jià)報(bào)告

19、簽發(fā)安全生產(chǎn)責(zé)任制應(yīng)該是

D、企業(yè)負(fù)責(zé)人

20、突發(fā)事件需要實(shí)現(xiàn)采取相應(yīng)措施的階段，稱為

B、準(zhǔn)備階段（P185）

21、不屬于安全費(fèi)用支出的是

B、競(jìng)賽費(fèi)用

22、個(gè)體經(jīng)營性質(zhì)的安全投入有誰保障

C、投資人

23、不符合安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)抵押金管理規(guī)定是

D、統(tǒng)籌使用

24、預(yù)防事故分為防止和減少兩類措施，不屬于防止類的是

C、采取降頻設(shè)計(jì)（減少類）

25、屬于減少事故損失有限原則排序的是

C、隔離、設(shè)置薄弱環(huán)節(jié)、個(gè)體防護(hù)、避難救援

26、建設(shè)項(xiàng)目安全設(shè)施是指

D、用于預(yù)防事故的各類設(shè)施、機(jī)構(gòu)及其它技術(shù)措施的總稱

27、跨兩個(gè)以上行政區(qū)的三同時(shí)監(jiān)管主體是

B、共同的上一級(jí)安全生產(chǎn)監(jiān)督管理部門

28、審查部門是

A、原審查部門申請(qǐng)?jiān)俨?/p>

29、檢修班組員工甲一年后復(fù)崗工作，對(duì)其培訓(xùn)的部門是（A還是B）

A、企業(yè)安全管理部門

B甲所在車間

30、電梯應(yīng)向誰申報(bào)定期檢驗(yàn)

D、特種設(shè)備檢驗(yàn)檢測(cè)機(jī)構(gòu)

31、事故隱患排查治理說法錯(cuò)誤的是

D、重大事故隱患由單位安全部門制定整改方案

32、特種設(shè)備檢修應(yīng)做好的措施

A、設(shè)置作業(yè)管制區(qū)，進(jìn)行警戒

33、A省B市C縣煤礦安全管理人員的培訓(xùn)工作由誰組織

B、A省煤礦安全監(jiān)察機(jī)構(gòu)（P86）

34、道路交通企業(yè)安全生產(chǎn)管理人員培訓(xùn)時(shí)間不少于多少學(xué)時(shí)

C、32學(xué)時(shí)（P87）

35、班組安全教育內(nèi)容

B、崗位安全操作規(guī)程

36、特種作業(yè)人員復(fù)審C、6年

37、磨碎車間電工調(diào)至焙燒車間工作，上崗培訓(xùn)由誰實(shí)施（C）——是否正確？A特種作業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)B企業(yè)安全部門C焙燒車間D磨碎車間

38、處置措施錯(cuò)誤的是D不具備生產(chǎn)條件的，由安監(jiān)部門予以關(guān)閉（應(yīng)該是提請(qǐng)人民政府予以關(guān)閉）

39、事故隱患報(bào)告內(nèi)容不包括A、隱患治理經(jīng)費(fèi)來源（P94）

40、屬于物理因素的危害C、噪聲、輻射

41、屬于勞動(dòng)過程有害因素B、不良體位

42、屬于電離輻射的是D、氡子體和高能電子束

43、關(guān)于毒物描述錯(cuò)誤的是C、毒性大的物質(zhì)危害性一定大

44、職業(yè)衛(wèi)生監(jiān)督說法錯(cuò)誤的是C、由衛(wèi)生部門負(fù)責(zé)職業(yè)健康事故的調(diào)查處理（P161）

45、防止傷亡事故的用途分類A、防止墜落、防止觸電、防止機(jī)械類傷害

46、勞動(dòng)防護(hù)用品管理錯(cuò)誤的是D、發(fā)現(xiàn)金代替勞動(dòng)防護(hù)用品

47、勞動(dòng)防護(hù)用品驗(yàn)收說法錯(cuò)誤的是C、查機(jī)構(gòu)代碼證、生產(chǎn)許可證

48、安全生產(chǎn)管理協(xié)議的內(nèi)容，正確的是D、甲、乙企業(yè)不得擅自將工程分包、轉(zhuǎn)包

49、乙承包甲單位工程，做法正確的是B、甲、乙雙方安全管理人員均有安全監(jiān)督責(zé)任

50、甲企業(yè)無需審核的是C、安全生產(chǎn)獎(jiǎng)懲制度

51、應(yīng)急救援首要任務(wù)是B、營救受害人員

52、液氨泄漏，個(gè)人防護(hù)裝備正確的是（）——需要高人

（A隔離/B自給正壓/C過濾式/D長管面具。A防酸/B防靜電/C防阻燃/D防酸）

53、某企業(yè)在液氨泄漏事故的應(yīng)急救援中，做法正確的是

C、將檢測(cè)與評(píng)估的結(jié)果作為實(shí)施周邊群眾保護(hù)措施的重要依據(jù)

54、桌面演練目的是使各部門人員熟悉應(yīng)急預(yù)案中規(guī)定的B、職責(zé)和程序

55、負(fù)責(zé)事故調(diào)查的是B、乙市（事故發(fā)生地人民政府）

56、應(yīng)逐級(jí)上報(bào)至省級(jí)人民政府有關(guān)部門的事故是B、較大事故57、28名人員遇難，次日5名救援人員遇難，事故等級(jí)是A、特別重大事故

58、生產(chǎn)安全事故調(diào)查人員構(gòu)成及工作程序等說法正確的是

C、必要時(shí)，可以直接組織專家進(jìn)行技術(shù)鑒定

59、下水道作業(yè)發(fā)生中毒窒息，事故原因?qū)儆陂g接的是D、現(xiàn)場(chǎng)未按規(guī)定配備監(jiān)護(hù)人員

60、某礦山爆破作業(yè)沖擊波發(fā)生1人死亡、1人重傷，事故性質(zhì)是 C、放炮引起的責(zé)任事故

61、事故性質(zhì)的認(rèn)定主要依據(jù)是C、被驗(yàn)證的問詢或技術(shù)的鑒定

62、企業(yè)事故報(bào)告內(nèi)容包括A、事故發(fā)生單位概況

63、不屬于管理措施的是D、無毒物質(zhì)代替有毒物質(zhì)

64、某煤礦發(fā)瓦斯遇到電機(jī)車火花發(fā)生爆炸，事故間接原因是B、高瓦斯礦井管理

65、制定隱患措施整改時(shí)應(yīng)優(yōu)先考慮B、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果

66、下列有關(guān)統(tǒng)計(jì)描述正確的是C、計(jì)數(shù)資料的統(tǒng)計(jì)描述通常采用相對(duì)數(shù)指標(biāo)進(jìn)行（P224）

67、發(fā)病率為B、1.36%

68、對(duì)大量事故數(shù)據(jù)進(jìn)行整理，從而找出C、事故發(fā)生的規(guī)律

69、事故統(tǒng)計(jì)中屬于相對(duì)指標(biāo)的是B、千人死亡率70、2011年粗死亡率為B、3‰

71-8571、屬于特種作業(yè)的是：

A低壓電工、（B等離子切割、D礦山井下支樁、E硫化工藝作業(yè)需要選哪個(gè)呢）

72、劃分評(píng)價(jià)單元中屬于預(yù)評(píng)價(jià)的是A自然條件C危險(xiǎn)有害因素發(fā)布E基本工藝條件（P119）

73、事故分類正確的有：B高處觸電后墜落屬于觸電事故D壓力容器爆炸沖擊波隨便導(dǎo)致受傷是容器爆炸事故

74、建設(shè)項(xiàng)目前期技術(shù)文件主要包括：A安全預(yù)評(píng)價(jià)B可行性研究報(bào)告E初步設(shè)計(jì)中安全衛(wèi)生專篇P12075、該企業(yè)危險(xiǎn)有害因素辨識(shí)方法包括：A對(duì)照經(jīng)驗(yàn)法D系統(tǒng)安全分析法

76、應(yīng)納入安全條件論證報(bào)告的有：A自然條件影響B(tài)與周邊設(shè)施單位相互影響C與周邊居民生活區(qū)的影響

77、甲某為冷庫職工，應(yīng)接受的安全教育培訓(xùn)有：A制冷作業(yè)安全技術(shù)理論B制冷作業(yè)實(shí)際操作技能D崗位安全教育培訓(xùn)

78、安全帶檢查結(jié)果符合規(guī)定的是A組建完整繩索無扭結(jié)B在有效期內(nèi)D卡子表面無滾花E防墜器制動(dòng)可靠

79、隊(duì)長王某要求班長張某立即更換鋼絲繩，張某指派鐘某更換，鐘某擅自決定將7名工人送上6樓，最終發(fā)生墜落死亡事故，責(zé)任認(rèn)定正確的是：A鐘某是直接責(zé)任者B王某富有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任

80、屬于本質(zhì)安全設(shè)計(jì)的是A失誤-安全功能D故障-安全設(shè)計(jì)

81、防止能量意外釋放的措施包括（BCE）是否正確？

A防止能量積聚B采取控制措施C開辟釋放渠道D看不清E改變工藝流程

82、定性安全評(píng)價(jià)方法有：A安全檢查表B危險(xiǎn)可操作性研究E因素圖分析法

83、可以化為同一個(gè)單元進(jìn)行評(píng)價(jià)的是（ABD）-是否正確？

A同一堤壩內(nèi)的全部出關(guān)B同一廠房?jī)?nèi)的裝置D同一樓層的全部設(shè)備系統(tǒng)

84、屬于不安全行為的是A未鎖緊開關(guān)C運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)修理E拆除安全裝置

85、有關(guān)職業(yè)危害申報(bào)要求正確的是（ABC）

A企業(yè)是責(zé)任主體B竣工驗(yàn)收之日起30日內(nèi)申報(bào)C作業(yè)場(chǎng)所每年申報(bào)一次

第四篇：ExecutiveandManagerial(管理部分)

RetailStoreManager零售店經(jīng)理FoodServiceManager食品服務(wù)經(jīng)理

ExecutiveMarketingDirector市場(chǎng)行政總監(jiān)HMOAdministrator醫(yī)療保險(xiǎn)管理

AssistantStoreManager商店經(jīng)理助理OperationsManager操作經(jīng)理

AssistantVice-president副總裁助理productionManager生產(chǎn)經(jīng)理

ChiefExecutiveOfficer(CEO)首席執(zhí)行官propertyManager房地產(chǎn)經(jīng)理

ChiefOperationsOfficer(COO)首席運(yùn)營官BranchManager部門經(jīng)理

Controller(International)國際監(jiān)管ClaimsExaminer主考官

DirectorofOperations運(yùn)營總監(jiān)Controller(General)管理員

FieldAssuranceCoordinator土地?fù)?dān)保協(xié)調(diào)員GeneralManager總經(jīng)理

ManagementConsultant管理顧問DistrictManager市區(qū)經(jīng)理

HospitalAdministrator醫(yī)院管理president總統(tǒng)

Import/ExportManager進(jìn)出口經(jīng)理productManager產(chǎn)品經(jīng)理

InsuranceClaimsController保險(xiǎn)認(rèn)領(lǐng)管理員programManager程序管理經(jīng)理

InsuranceCoordinator保險(xiǎn)協(xié)調(diào)員projectManager項(xiàng)目經(jīng)理

InventoryControlManager庫存管理經(jīng)理RegionalManager區(qū)域經(jīng)理

Manager(Non-profitandCharities)非盈利性慈善機(jī)構(gòu)管理ServiceManager服務(wù)經(jīng)理

ManufacturingManager制造業(yè)經(jīng)理VendingManager售買經(jīng)理

TelecommunicationsManager電信業(yè)經(jīng)理Vice-president副總裁

TransportationManager運(yùn)輸經(jīng)理WarehouseManager倉庫經(jīng)理

第五篇：通訊管理部分

通訊管理

一、為了控制通信費(fèi)開支和預(yù)防客戶資源流失，結(jié)合公司實(shí)際情況，特制訂本辦法。

二、通信費(fèi)管控職責(zé)分工（1）行政部

1、負(fù)責(zé)公司各通訊費(fèi)的統(tǒng)一繳納管理

2、負(fù)責(zé)超支通訊費(fèi)的統(tǒng)計(jì)、核算、檢查，處罰

3、負(fù)責(zé)通訊費(fèi)的公開工作

4、固話和手機(jī)，手機(jī)號(hào)碼的檢查。（2）財(cái)務(wù)

1、負(fù)責(zé)通信費(fèi)的支付和統(tǒng)計(jì)工作。

2、通信費(fèi)用超支部分的扣除

三、(1)固定電話配置說明

1、公司為個(gè)部門配置固定電話，固定電話所有權(quán)歸公司，各部門只有使用權(quán)，不得私自遷移或過戶轉(zhuǎn)讓

2、公司按辦公房間數(shù)量與工作崗位相結(jié)合原則進(jìn)行配備

（2）原則上除客服部和行政部可開通一臺(tái)長途電話，其余不可開通。因工作需要可到行政撥打長途，也可以申請(qǐng)開通長途電話，但需要在《長途電話使用記錄本》上登記。

3、部門經(jīng)理為所轄固定電話的第一責(zé)任人，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)固定電話費(fèi)用日常檢查。

4、各部門電話費(fèi)按月（下月第一周周一）由行政部公布，行政部每季度檢查清算一次。嚴(yán)禁使用公司電話撥打私人電話，由行政部記錄通話時(shí)間，使用者按超出部分100%話費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)處罰，第一責(zé)任人每次處罰50元。5

四、移動(dòng)電話費(fèi)報(bào)銷

（1）因工作需要，使用公司統(tǒng)一配置的移動(dòng)手機(jī)和號(hào)碼，公司予以報(bào)銷部分話費(fèi)，每月10號(hào)前由行政部直接充入指定號(hào)碼。部分崗位必須使用公司統(tǒng)一移動(dòng)號(hào)碼。手機(jī)和手機(jī)號(hào)碼所有權(quán)歸公司，各部門只有使用權(quán)，不得私自遷移或過戶轉(zhuǎn)讓。員工需質(zhì)押押金700元，待離職歸還手機(jī)和號(hào)碼時(shí)退還。移動(dòng)手機(jī)使用時(shí)間是兩年，損壞或丟失需賠償公司手機(jī)900元，補(bǔ)辦號(hào)碼100元。

（流程：符合報(bào)銷資格的員工轉(zhuǎn)正后提出報(bào)銷申請(qǐng)----行政部1天內(nèi)書面答復(fù)。符合條件的，下月開始執(zhí)行；不符合條件的，書面說明原因）

（2）凡報(bào)銷手機(jī)費(fèi)用在工作時(shí)間內(nèi)一律不得關(guān)機(jī)，必須保證聯(lián)系通暢。無特殊原因不得拒接公司內(nèi)部電話（含內(nèi)部手機(jī)）。

以上（2）規(guī)定違反一次罰款20元，違反三次以上取消當(dāng)報(bào)銷資格。

附則：

1、手機(jī)話費(fèi)報(bào)銷申請(qǐng)表移動(dòng)手機(jī)

2、長途電話使用記錄本

3、各部門固定話費(fèi)明細(xì)和分析，移動(dòng)手機(jī)、固話和移動(dòng)號(hào)碼檢查表，處罰單（行政）