第一篇：網(wǎng)點PK方案建議

網(wǎng)點PK方案建議

為加強行員營銷積極性，激活全行營銷氛圍，增強團隊凝聚力，在網(wǎng)點外拓營銷活動前，根據(jù)聯(lián)社本月、本季度或本年任務指標，制定網(wǎng)點外拓營銷活動任務指標，并根據(jù)實際情況以積分的形式賦予產(chǎn)品相應的分數(shù)，制定必須完成的分值在網(wǎng)點間進行PK，并輔以相應的獎懲措施。

具體任務指標、積分辦法及獎懲措施與聯(lián)社相關領導商議后制定。

第二篇：網(wǎng)點轉(zhuǎn)型方案

市分行營業(yè)部網(wǎng)點轉(zhuǎn)型方案

市分行：

我行市分行營業(yè)部從成立之日起，便按照示范網(wǎng)點標準打造。但受眾多因數(shù)的影響，并未能嚴格按照示范網(wǎng)點模型運行。根據(jù)市分行提出的轉(zhuǎn)型的要求，我行經(jīng)辦公會研究，初步擬定了轉(zhuǎn)型方案，現(xiàn)將有關情況匯報如下：

一、市分行營業(yè)部基本情況

分行營業(yè)部有幸被確定為全市兩個國家級示范推廣網(wǎng)點之一，一直不斷努力實現(xiàn)網(wǎng)點的真正轉(zhuǎn)型，逐漸樹立起了“以客戶為中心””、“經(jīng)營客戶””的服務理念，員工專業(yè)水平和技能不斷提升，通過關注、關心客戶，銷售模式的IT支撐等，逐漸使客戶得到了更好的服務體驗。但是受眾多因數(shù)的影響，分行營業(yè)部未能嚴格按照示范網(wǎng)點模型運行，嚴重制約了網(wǎng)點員工服務水平和能力的提升，制約著網(wǎng)點業(yè)務的進一步發(fā)展。作為標桿、示范網(wǎng)點的市分行營業(yè)部，將作為全市首家全面轉(zhuǎn)型的網(wǎng)點。轉(zhuǎn)型后，網(wǎng)點主要體現(xiàn)“大堂制勝”的模型運行方式，支行長、大堂經(jīng)理和理財經(jīng)理將發(fā)揮重要作用。它將是一種全新的網(wǎng)點建設、管理模式，它全面打破了運營模式，將全面提升服務能力和水平和客戶體驗。

二、人員配置

（一）信貸業(yè)務

信貸業(yè)務業(yè)務人員暫不作調(diào)整；

（二）信貸業(yè)務

公司業(yè)務人員暫不作調(diào)整；

（三）個人業(yè)務

現(xiàn)金區(qū)設一個對外服務窗口（稱作高柜）；理財室（非現(xiàn)金區(qū)，低柜）設一個服務窗口；大堂經(jīng)理由會計主管王利民兼任。

三、運行模式

高柜主要負責網(wǎng)點的現(xiàn)金類業(yè)務（存取款、非稅、交通罰沒款、開卡等業(yè)務）；低柜主要負責向客戶提供不涉及現(xiàn)金的個性化理財服務（辦理基金、理財、保險、國債、電子銀行、開立活折等和根據(jù)客戶需求提供一攬子的金融服務方案）；大堂經(jīng)理主要負責引導客戶、差別服務、產(chǎn)品和服務推介等。高低柜員工每日均領取重空和現(xiàn)金，低柜人員在理財室辦理業(yè)務時僅攜帶必需的重空，必要時（中午用餐時間），低柜可以到高柜辦理現(xiàn)金業(yè)務。

四、日常運行

1、周一至周五：

高柜和低柜實行全天制上班；大堂經(jīng)理上行政班；市區(qū)13臺ATM加鈔清分和ATM加鈔由不在崗高柜和不在崗低柜負責處理。

2、周六、周日：

不設低柜和大堂經(jīng)理，現(xiàn)金區(qū)業(yè)務由一名高柜人員和一名理財經(jīng)理辦理；ATM加鈔清分和加鈔則由一名公司業(yè)務柜員與支行長（或會計主管）兩人負責。

五、交接班

為有效防止出現(xiàn)單人臨柜辦理業(yè)務的情況發(fā)生，中午用餐時間，低柜當班人員（理財經(jīng)理）需進入現(xiàn)金區(qū)辦理現(xiàn)金業(yè)務，高柜當班人員先行臨時簽退用餐，而當天負責ATM加鈔清分和加鈔的至少一名員工留在現(xiàn)金區(qū)處理日常事務。待高柜人員用餐結(jié)束回來后，理財經(jīng)理才能簽退用餐。待理財經(jīng)理用餐結(jié)束回來后，當天負責ATM加鈔清分和加鈔的那名員工方可離開。

六、準備工作

為做好示范網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，我行將充分做好準備工作, 從而提升大客戶服務能力。

（一）環(huán)境、設施布置

1、在理財室擺放鮮花；

2、安裝一臺可加熱和制冷的飲水機；

3、擺放一些茶葉和咖啡；

4、增加客戶座椅，供多個客戶同時使用；

5、安裝固定電話一部，供客戶咨詢和理財經(jīng)理使用；

6、準備小禮品；

7、增加一臺對外可上英特網(wǎng)的電腦，供向客戶展示我行電子銀行服務和產(chǎn)品，以及客戶瀏覽基金、理財產(chǎn)品等所用

8、請專業(yè)廣告公司遵照簡約、大方、上檔次、符合我行主題的思路設計員工名片，并按照不同職位角色做一定樣式區(qū)分，從而提升我行員工的服務形象和水平。

……

以上設施的增加將起到十分重要的作用，它將展現(xiàn)我行與眾不同的服務，讓客戶有賓至如歸的感覺，讓客戶有“不一樣”的服務體驗。

（二）角色的轉(zhuǎn)變

1、支行長

支行長作為網(wǎng)點的領頭羊，其地位和重要性不言而喻，示范網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，將對支行長提出新的挑戰(zhàn)。（1）支行長首先要從思想上提高認識，認識到示范網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的重要性和必要性；

（2）支行長要處理好個金、公司、信貸三條業(yè)務條線的管理工作，要處理好大堂經(jīng)理、理財經(jīng)理、低柜、高柜的協(xié)調(diào)工作，時刻關注每位員工轉(zhuǎn)型后的角色適應程度，加強溝通和教育指導工作；

（3）進一步提升帶團隊、拓展市場的能力，在加強示范網(wǎng)點管理工作的同時，協(xié)同會計主管、理財經(jīng)理等員工積極開發(fā)新客戶、維護大客戶，促進網(wǎng)點良性發(fā)展。

2、大堂經(jīng)理

大堂經(jīng)理在銀行網(wǎng)點中發(fā)揮著舉足輕重的作用。由于大堂經(jīng)理對自身業(yè)務和綜合能力要求較高，我行特設置會計主管擔任此角色，要求其主要在服務管理、客戶分流和高低端客戶識別引導、產(chǎn)品推介和信息收集方面提升能力，具體表現(xiàn)如下：

（1）服務管理。嚴格按照我行示范網(wǎng)點服務規(guī)范等制度的規(guī)定，協(xié)助網(wǎng)點負責人對本網(wǎng)點的優(yōu)質(zhì)服務情況進行管理和督導，及時糾正違反規(guī)范化服務標準的現(xiàn)象。

（2）識別高、低端客戶。帶領優(yōu)質(zhì)客戶進入理財室，由低柜人員提供貴賓服務；同時，對辦理非現(xiàn)金業(yè)務的客戶，也引領到理財室辦理；其他客戶指引到現(xiàn)金柜臺辦理。

（3）產(chǎn)品推介。根據(jù)客戶需求，主動向客戶推介、營銷我行先進、方便、快捷的金融產(chǎn)品和交易方式、方法，當好理財參謀。

（4）收集信息。利用大堂服務陣地，廣泛收集市場信息和客戶信息，充分挖掘重點客戶資源，記錄重點客戶服務信息，用適當?shù)姆绞脚c重點客戶建立長期穩(wěn)定的關系。

3、理財經(jīng)理

理財經(jīng)理的主要職責表現(xiàn)在辦理非現(xiàn)金業(yè)務和維護大客戶兩個方面。理財室配置了較為人性化的設施，為客戶和理財經(jīng)理提供了良好的對話交流平臺。我行要求理財經(jīng)理在挖掘客戶、制定理財計劃和客戶維護方面下足功夫。具體表現(xiàn)如下：

（1）熟悉業(yè)務

熟悉業(yè)務是擔任理財經(jīng)理的基礎條件。理財經(jīng)理需要精通我行所有業(yè)務，對各種產(chǎn)品的特點、辦理流程爛熟于心，能夠準確、高效辦理日常業(yè)務，針對客戶提出的疑問，能夠迅速、準確的回答，讓客戶相信、信賴自己。

（2）建立客戶信息庫

維護客戶首先得從了解客戶開始。理財經(jīng)理必須建立客戶信息登記簿，在與客戶的多次溝通中，不斷收集和完善客戶的聯(lián)系方式、家庭住址、工作單位、職務、家庭成員基本情況、業(yè)余愛好、電子郵箱、QQ號等信息。

另外，對客戶信息登記簿要實行區(qū)別化管理，要根據(jù)客戶的具體情況將客戶進行分類，將其劃分為忠實客戶、重要客戶、潛在客戶、待開發(fā)客戶等，針對不同類別的客戶，應制定不同的公關、維護方案。

（3）挖掘客戶信息和需求。理財經(jīng)理通過辦理日常非現(xiàn)金業(yè)務和大堂經(jīng)理引見，從中收集客戶信息，如客戶家庭情況、經(jīng)濟能力、流動資產(chǎn)狀況、客戶風險承受能力、個人愛好、業(yè)余活動等，為下一步制定理財計劃和進一步挖掘客戶需求奠定基礎。

（4）制定理財計劃。首先，理財經(jīng)理要充分掌握我行各種業(yè)務產(chǎn)品和特點，熟悉其投資方向、風險等級、產(chǎn)品收益狀況、產(chǎn)品期限、手續(xù)費率等，精通交易流程。其次，理財經(jīng)理要能夠通過對客戶的風險承受能力評估結(jié)果選擇合適的理財產(chǎn)品推薦給客戶，并向客戶充分闡述該產(chǎn)品的特性以及購買理由。另外，制定理財計劃，不單要選擇合適的理財產(chǎn)品，還要能結(jié)合客戶當前或未來的流動資金狀況，確定定制周期和計劃。

（5）做好維護。理財經(jīng)理應根據(jù)客戶信息登記簿，加強與客戶的溝通交流，可以通過電話、電子郵件、QQ等形式隨時保持與客戶的良好的溝通。對客戶進行定期或不定期的回訪和產(chǎn)品營銷工作，必要時可同支行長或會計主管上門拜訪客戶。

……

七、轉(zhuǎn)型利弊分析

（一）優(yōu)點

1、將模型付諸行動

隨著角色和服務分工的明確，分行營業(yè)部已具備按照示范網(wǎng)點模型運行的條件，我行將根據(jù)其運行的情況不斷調(diào)整，確保正常、順利運行。另外，試運行成功后，我行將向其他網(wǎng)點進行推廣。

2、優(yōu)化人力資源配置

高柜、理財經(jīng)理、大堂經(jīng)理根據(jù)各自的角色履行各自的義務。高柜主要負責網(wǎng)點的現(xiàn)金類業(yè)務，柜主要負責向客戶提供不涉及現(xiàn)金的個性化理財服務，大堂經(jīng)理主要負責引導客戶、差別服務、產(chǎn)品和服務推介等。各個角色各行其職，將能發(fā)揮最大功效。

3、能夠提供更好的客戶服務

轉(zhuǎn)型后，高柜和低柜實行全天制上班，中午不換崗，如此省去了扎帳和交接班所耗費的時間，從而保證客戶能正常辦理業(yè)務。

4、優(yōu)化了作息時間

ATM機加鈔的清分和加鈔工作由一名不當班高柜和一名不當班低柜負責，清分和加鈔柜員可靈活安排清分工作，較現(xiàn)在由會計主管清分，清分人員可以有更多的休息時間，另外，工作效率會有大大提高，且資金將更加安全；周末不設低柜和大堂經(jīng)理，ATM機加鈔清分和加鈔工作由公司業(yè)務柜員參加，如此保證了每位員工每周至少有一個全天的休息日，從而優(yōu)化了作息時間。

（二）缺點

1、高柜辦理的是現(xiàn)金業(yè)務，實行全天制上班后，延長了柜員連續(xù)在崗時間，增加了柜員操作風險；

2、轉(zhuǎn)型后，每位員工都賦予了較為固定的角色，靈活性較差，若遇員工生病、出差、培訓、輪崗，該模式將不能正常運行。

3、會計主管履行了大堂經(jīng)理的職責，將大大削弱其風險控制和履職的能力。

特此報告

第三篇：車間主任PK方案

車間主任PK方案

五月份總經(jīng)理將親自帶隊，帶領中層管理人員外出學習考察，為充分調(diào)動各車間主任參加的積極性，特制訂本PK方案

一、考核時間自2014年4月1日至2014年4月30日

二、參與人員:各車間主任帶領自己的團隊。

三、PK考評分工

成立PK考評小組，組長:羅兆明副組長：唐強

成員：吳漠偉、余躍輝、李月華、徐曉慶、楊愛、李培喜

四、實施

各車間為一個Pk小組，有車間主任帶隊，對自己車間的各項目進行自我考核，并按下面的順序?qū)懗隹偨Y(jié)報告。PK考評小組同時對以下項目進行生產(chǎn)部的考核，于2014年5月5日在生產(chǎn)部會議室各車間主任進行現(xiàn)場PK。PK考評小組根據(jù)之前的考核與各車間主任的表現(xiàn)排出名次，按照排名的先后順序選擇學習考察人員。

1、質(zhì)量考核根據(jù)技術科抽檢與自檢相結(jié)合，考核合格率。

(PK考評小組徐曉慶負責)

2、產(chǎn)量考核根據(jù)生產(chǎn)部下的計劃，考核拖單情況。

(PK考評小組楊愛負責)

3、執(zhí)行力考核根據(jù)羅經(jīng)理下達的命令的執(zhí)行情況考核執(zhí)行率。(PK考評小組羅兆明、唐強負責)

4、現(xiàn)場考核根據(jù)5S照相的多少進行考核。

(PK考評小組李培喜負責)

5、以上各項PK考評小組考核后打出分數(shù)（1、3項滿分30分，2、4項滿分20分），匯總相加。

6、2014年5月5日各車間主任攜帶自我考核報告在生產(chǎn)部做自我考核匯報進行現(xiàn)場PK，PK考評小組打出PK分數(shù)。

7、PK考評小組算出總分=生產(chǎn)部考核分數(shù)*50%+現(xiàn)場PK分數(shù)*50%

8、生產(chǎn)部對各車間的表現(xiàn)情況進行公示，根據(jù)名次選擇學習考察的車間主任。

9、PK結(jié)果為年終部門、員工評先的輸入材料之一。

第四篇：xx分理處網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建議

xx分理處網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建議

一、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的必要性。

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型就是用統(tǒng)一的標準，規(guī)范網(wǎng)點的服務營銷模式，實現(xiàn)服務標準化和客戶體驗的一致性，以提高產(chǎn)品銷售能力，提升客戶滿意度。由于傳統(tǒng)網(wǎng)點存在著諸多難以解決的弊端，使得農(nóng)行傳統(tǒng)網(wǎng)點對業(yè)務發(fā)展的促進作用日漸減弱，有時甚至還會產(chǎn)生一定制約。目前我行網(wǎng)點中用于創(chuàng)造價值的營銷活動時間占比很低，網(wǎng)點人員的絕大部分時間都用于后臺處理與行政管理等，柜臺業(yè)務也大多是現(xiàn)金存取款，賬戶查詢、存折補登以及還款、掛失等低價值業(yè)務，加上業(yè)務在后臺處理和復核方面耗時較多，不僅大量耗費了網(wǎng)點資源，造成網(wǎng)點效率低下、盈利能力不強，而且也使網(wǎng)點沒有時間和精力去開發(fā)價值更高的客戶和業(yè)務。

在網(wǎng)點的空間布局、服務體系等方面是更多的從銀行操作角度考慮，網(wǎng)點的功能設臵大多以便于操作為出發(fā)點，缺乏對自身工作空間與客戶活動空間比例的合理設定，也沒有進行明顯的區(qū)域功能分割，更沒有設臵專門服務高端客戶的理財室，難以滿足分層服務的要求。業(yè)務流程和要求大多十分繁瑣復雜，且基本沒有網(wǎng)點現(xiàn)場管理和客戶服務流程，這與客戶簡便快捷辦理業(yè)務的要求產(chǎn)生了較大矛盾，也一定程度上引發(fā)并加劇了網(wǎng)點排隊現(xiàn)象，甚至造成網(wǎng)點經(jīng)營秩序的混亂。同時，柜員的服務和營銷意識不高，執(zhí)行服務規(guī)范和禮儀的主動性不強，大

多是為做業(yè)務而做業(yè)務，導致其在服務客戶、識別客戶、挖掘客戶上存在較大缺陷。

二，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型思路

在當前的經(jīng)濟環(huán)境下，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是銀行業(yè)競爭的重要依托，推進我行的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型已時不我待?？h域網(wǎng)點在轉(zhuǎn)型上相對于市區(qū)的轉(zhuǎn)型落后更多，難度更大?，F(xiàn)在根據(jù)平XX分理處的具體情況提出以下建議：

（一）實施裝修改造。對營業(yè)網(wǎng)點進行了統(tǒng)一的裝修和環(huán)境布臵，設臵高低柜臺以及貴賓窗口的動態(tài)叫號，配備舒適的休息座椅和飲水機等服務設施，盡可能滿足客戶的各種需要。堅持不斷更新自助設備，增加ATM的投放，解決“發(fā)展”和“排隊”的 矛盾，為客戶提供了更人性化、更貼心的服務。

（二）優(yōu)化勞動組合，充實前臺?？茖W合理調(diào)度人力資源，實現(xiàn)柜面業(yè)務分柜辦理和高低柜業(yè)務分離。目前xx分理處只有兩個對外營業(yè)的現(xiàn)金窗口。受縣域經(jīng)濟環(huán)境的影響，顧客辦理的業(yè)務絕大多數(shù)都屬于低價值業(yè)務，并且大額存取現(xiàn)金的居多。同時有相當多的小額存取款轉(zhuǎn)賬的顧客也因為不懂得使用自助設備而選擇排隊等待辦理，造成柜臺擁堵的局面，貴賓客戶往往因得不到及時而舒適的服務而改投它行懷抱。XX分理處在地理位臵上靠近農(nóng)貿(mào)市場，小商戶存入零錢較多，根據(jù)規(guī)定，網(wǎng)點是不能拒絕受理零散存取，因此按照統(tǒng)一的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的筆數(shù)標準來配備人力資源，顯然是不合理的。在增加了ATM的投放

后，網(wǎng)點在維護自助機具上需要投入更多的人力和精力。因此，在對北大街分理處的改造上，應該從網(wǎng)點實際出發(fā)，保留兩個現(xiàn)金窗口的同時，增加“零距離”非現(xiàn)金專柜工作人員，可以靈活受理非現(xiàn)金業(yè)務，特別是價值比較高的中間業(yè)務的客戶可以不用等待即可享受服務，也可以在第一時間做好自助機具的維護工作，緩解柜臺壓力。同時配備舒適的貴賓室，增加獨立的貴賓窗口，使高端客戶尊享賓至如歸的榮譽感。

（三）豐富柜員服務技能。加大網(wǎng)點員工聆聽能力、營銷技巧、溝通技巧、服務禮儀等的培訓，強化規(guī)范禮儀培訓，加強業(yè)務技術培訓，提高服務效率，要求員工能夠熟練、準確、合規(guī)地操作各種業(yè)務。

（四）優(yōu)化勞動組合，完善考核機制。著眼挖掘網(wǎng)點潛力，調(diào)整柜員職能分工。打破傳統(tǒng)的前臺和后臺、對公和對私崗位的分工限制。摒棄把與客戶接觸的一線員工臵于組織結(jié)構(gòu)底層的傳統(tǒng)做法，將一線員工視為“二階客戶”，形成一線員工直接為客戶服務，其他員工為一線員工提供服務和支持的組織結(jié)構(gòu)，使得客戶與員工交流的信息以最低的失真程度傳遞給管理決策層，提高決策支持效果。在網(wǎng)點員工中真正樹立收入憑貢獻、增資憑效益的思想，最大限度地發(fā)揮工資分配對員工的激勵作用。突出權(quán)責利統(tǒng)一的原則，明晰崗位和責任。改變傳統(tǒng)的以員工年齡、工作年限、用工方式等為參照系的員工考評模式，建立以員工崗位類型為基礎、以崗位職責任務為標準的績效考

核體系，實現(xiàn)對網(wǎng)點各崗位員工的有效激勵。突出價值導向的原則，激發(fā)員工營銷行為?？己藨詢r值最大化為核心，明確效益指標包括網(wǎng)點綜合效益、產(chǎn)品計價收益、業(yè)務計件收益等與員工崗位和工資系數(shù)的掛鉤關系，實現(xiàn)直接到人。

（五）加強專職大堂經(jīng)理隊伍的配臵和管理。實行大堂經(jīng)理輪班制，確保大堂經(jīng)理在崗率100%，對大堂經(jīng)理的的職責進行了明確，并進一步加大對大堂經(jīng)理的培訓力度，提高大堂經(jīng)理對VIP客戶識別和疏導能力，盡量多渠道、多手段去解決客戶等候時間長等服務管理工作中存在的突出問題。

第五篇：有關推進網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型的建議

有關推進網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型的建議

經(jīng)營環(huán)境的巨大變化對農(nóng)行零售網(wǎng)點提出了更高要求，但由于前期網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作更多體現(xiàn)在網(wǎng)點布局優(yōu)化、功能分區(qū)、渠道整合等硬轉(zhuǎn)型上，在網(wǎng)點資源配置、機制創(chuàng)新、績效管理、服務文化等軟轉(zhuǎn)型上的問題尚未觸及，一定程度上制約著網(wǎng)點核心競爭力的提升。因此隨著硬件的逐步到位,各項軟件工作急需推進。網(wǎng)點既是農(nóng)行從事金融業(yè)務經(jīng)營的基層營業(yè)機構(gòu)利潤產(chǎn)生的微觀基礎，也是農(nóng)行與客戶直接接觸、向客戶營銷產(chǎn)品并服務于客戶的主要渠道形象展示的重要窗口。營業(yè)網(wǎng)點強，則農(nóng)行整體強，而要使營業(yè)網(wǎng)點強，必須加快網(wǎng)點經(jīng)營管理的轉(zhuǎn)型。

一、加強網(wǎng)點功能定位，提升經(jīng)營效率

以網(wǎng)點柜面業(yè)務量及客戶業(yè)務種類等基礎數(shù)據(jù)為依據(jù)進行功能分設，不必進行“一刀切”?；A的貴賓區(qū)、自助區(qū)及其他各區(qū)域，都盡量按照網(wǎng)點改造要求進行分設，但在高、低柜的分設上，則不必一概而論。應對各網(wǎng)點的柜面業(yè)務量及其中的低柜業(yè)務進行統(tǒng)計分析，確定一定的標準，對日均業(yè)務量低于一定數(shù)量或非現(xiàn)金業(yè)務量低于一定比例的網(wǎng)點無需進行高、低柜的分設，仍按現(xiàn)行的綜合柜員制運行，否則，勢必會造成目前人員緊張與人力浪費的矛盾，增加單位成本。具體表現(xiàn)為按崗位設置人員不夠，對分設的高、低柜人員都未能充分運用，有大半的時間空閑，無業(yè)務辦理。在具備分設高、低柜的網(wǎng)點，其高、低柜人員要各具特色。高柜人員相比而言，因涉及現(xiàn)金業(yè)務，要求從業(yè)人員工作嚴謹，能快速準確辦理各項業(yè)務，減少客戶等候時間和工作差錯的發(fā)生，而低柜人員則因為以宣傳推介產(chǎn)品為主，直接與客戶溝通，更注重于具有較好的親和力和與人溝通的能力。加快實施網(wǎng)點的前后臺業(yè)務分離,通過集中運營操作降低網(wǎng)點運營成本、提高內(nèi)控能力。

二、開展客戶價值管理，提升服務水平

將高端客戶創(chuàng)造的效益與低端客戶進行比較分析，使大家明白“二八定律”，從而狠抓個人高端客戶的維護和拓展。按照客戶對本行貢獻的大小劃分不同的層次類別實行差別對待，盡力滿足客戶特別是大客戶（三星級以上客戶）的需求，根據(jù)其具體的需求提供個性化的金融服務。最根本的，是客戶在柜面辦理業(yè)務時要為其營造良好的服務環(huán)境，讓其感受到“星級標準、特殊待遇”，有“被重視 ”的感覺，這就需要網(wǎng)點在硬件和軟件上進行更新，達到一定的標準，包括舒適美觀的服務環(huán)境，不斷改進的營業(yè)器具，不斷完善的便民設施，熱情的服務態(tài)度，高效的服務效率，為其專門開設的貴賓窗口等，提高高端客戶的忠誠度。當然大眾化的服務也必不可少，就是既要有普通客戶服務區(qū)，又要有貴賓服務區(qū)，既要有傳統(tǒng)業(yè)務，又要有新興業(yè)務，努力形成穩(wěn)定的多元化客戶群，促進各項業(yè)務的全面發(fā)展。

三、構(gòu)建企業(yè)文化，塑造網(wǎng)點形象

營業(yè)網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型關鍵靠一支牢固確立農(nóng)行核心價值觀及與之緊密相連理念的員工隊伍，這就需要形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。因此，農(nóng)行在構(gòu)建營業(yè)網(wǎng)點經(jīng)營管理長效機制的過程中，一定要加快企業(yè)文化建設，讓農(nóng)行“誠信立業(yè)、穩(wěn)健行遠 ”的核心價值觀，“以市場為導向，以客戶為中心，以效益為目標”的經(jīng)營理念在每個員工的思想中扎根，讓合規(guī)經(jīng)營、遵紀守法成為員工的一種習慣，讓責任心、事業(yè)心和進取心在員工自覺履行崗位職責中得到充分的體現(xiàn)。堅持把客戶滿意作為衡量網(wǎng)點工作的重要標準，牢固樹立“客戶至上、因需而變”理念，著力縮短交易和客戶等待時間、改善服務態(tài)度、努力降低客戶流失率，提升客戶滿意度。